CAPITULO V 5. GUÍA ORIENTADA A LA BÚSQUEDA DE LA ...ri.ufg.edu.sv/jspui/bitstream/11592/7025/6/690-M534d-Capitulo V.pdfseguimiento supone un reto de futuro, que a su vez tiene como

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CAPITULO V

5. GUÍA ORIENTADA A LA BÚSQUEDA DE LA COMPETITIVIDAD DE LAS MICRO Y PEQUEÑAS EMPRESAS QUE SE DEDICAN A LA ELABORACIÓN DE PRODUCTOS DE REVESTIMIENTO EN EL SECTOR DE LA CONSTRUCCIÓN.

5.1. GENERALIDADES DE LA GUÍA. GUÍA. Es el conjunto de seis contenidos y un modelo de asociatividad, cuya implantación y

seguimiento supone un reto de futuro, que a su vez tiene como función mejorar tanto

a corto como a largo plazo la competitividad y la sostenibilidad del sector de

revestimiento para la construcción.

DIRIGIDA A: Aun que en la estructura del documento se hace referencia general, la guía técnica

está dirigida a los empresarios que se dedican a la elaboración de productos de

revestimiento para el sector de la construcción.

La Guía Técnica propuesta se presenta en dos partes:

PRIMERA PARTE o Presenta una serie de contenidos agrupados, todos encaminados a aumentar la

competitividad empresarial en el sector al que va dirigida.

o Presenta en la parte final un apartado conceptual al cual el empresario o ejecutor

de la guía puede hacer referencia ya que su objetivo fundamental es ayudar a

reforzar conocimientos para la realización de cada contenido.

134

LOS CONTENIDOS.

La elaboración consensuada de los diferentes contenidos y su posterior aplicación,

permite disponer de un documento único para el sector dirigido, que trate de

asegurar:

Aspectos generales de la empresa.

La gestión empresarial.

El recurso humano.

Los aspectos financieros.

La Calidad.

La Diferenciación de productos.

RESPONSABLES DEL CUMPLIMIENTO.

El cumplimiento de los contenidos es responsabilidad de los empresarios dueños de

empresas productoras de revestimiento para la construcción, en primera instancia,

seguido de todos los demás actores envueltos en el desarrollo de la empresa, tales

como empleados, clientes, proveedores etc.

DETALLE.

Los contenidos tienen una estructura básica que comprende de:

o Tema principal.

o Objetivo general del contenido.

o Índice del contenido.

o Cuerpo del Contenido.

• Objetivo específico del contenido.

• Plan de Acción: es la programación de ciertas actividades para cumplir los

objetivos.

• Cronograma de actividades.

135

REQUERIMIENTOS PARA EL CUMPLIMIENTO.

Que todos los partícipes colaboren y utilicen los medios necesarios que permitan el

cumplimiento fiel de los objetivos establecidos en los contenidos para mejorar la

competitividad empresarial, con el objeto de ofrecer productos de revestimiento para

la construcción de calidad, de acuerdo a las exigencias de los clientes, con precios

competitivos.

EJECUCION.

Para poner en práctica los contenidos el ejecutor deberá leer el apartado conceptual

proporcionado al final de la primera parte de la guía en caso que sea necesario, por

otro lado las partes involucradas deberán tener un firme compromiso y disposición

para el cumplimiento de éstas. SEGUNDA PARTE. Contiene elementos conceptuales de asociatividad con el fin de eliminar malos

conceptos y posibles falsas expectativas de los empresarios, así como también

futuras frustraciones; por otro lado esta segunda parte contiene los lineamientos para

llevar a cabo un modelo de asociatividad empresarial como estrategia competitiva,

orientada al desarrollo del sector; a su vez contiene un cronograma de actividades y

su presupuesto de implementación.

DETALLE.

El modelo de asociatividad tiene una estructura básica que comprende ciertos

períodos:

o Período de gestación.

o Período de estructuración.

o Período de madurez.

o Período de cambio.

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TABLA DE CONTENIDO DE LA GUÍA

MAPA CONCEPTUAL DE LA GUÍA………………………………………..…………..139

PARTE I 1 CONTENIDO I Aspectos generales en la empresa………………..……………141

1.1 Direccionamiento de la empresa…………………………………………………..141

1.2 Formalización de un negocio……………………………………………………….144

1.3 Bases de la competitividad empresarial…………………………………………..148

2 CONTENIDO II Gestión empresarial…………..………………………………..…150

2.1. Gestión administrativa………………………………………………………………150

2.2. Gestión de producción……………………………………………………………...153

2.3. Gestión comercializadora…………………………………………………………..161

3 CONTENIDO III: Recurso Humano…………………….…………………………..165

3.1 Recurso humano y administración del recurso humano……………………...…165

3.2 Análisis y descripción de puestos de trabajo……………………………………..167

3.3 Reclutamiento y selección………………………………………………………….168

3.4 Inducción, Capacitación y desarrollo……………………………….……………..174

3.5 Evaluación del desempeño……………………………………….………………..175

4 CONTENIDO IV: Aspectos financieros en la empresa……………….…..………177

4.1 Inversión……………………………………………………………….….................177

4.2 Costos………………………………………………………………….……………..178

4.3 Margen de contribución……………………………………………….….…………179

4.4 Punto de equilibrio…………………………………………………………….…….181

4.5 Costo unitario, la cotización, fijación de precios……………….…………………181

4.6 Alternativas de reducción de costos……………………………….………………182

137

5 CONTENIDO V: Calidad………………………….…………………………………184

5.1 Calidad………………………………………………………………………………..184

6 CONTENIDO VI: Diferenciación de productos…………….………………………190

6.1 Diferenciación de productos………….…………………….………………………190

PARTE II 1 Asociatividad……………………………………………………..…………………….194

Plan de acción………………………………………………….………………………194

Cronograma de actividades del ciclo de desarrollo de la asociatividad…………220

Presupuesto de implementación de la asociatividad……………...……………….221

APARTADO CONCEPTUAL PARTE I………………………………………….223

APARTADO CONCEPTUAL PARTE II…………………………………………280

Evaluación técnica general de la guía……………..……………………………………282

138

GUÍA ORIENTADA A LA BÚSQUEDA

DE LA COMPETITIVIDAD DE LAS

MICRO Y PEQUEÑAS EMPRESAS

QUE SE DEDICAN A LA

ELABORACIÓN DE PRODUCTOS DE

REVESTIMIENTO EN EL SECTOR DE

LA CONSTRUCCIÓN.

139

MAPA CONCEPTUAL DE LA GUÍA.

PARTE I

PARTE I

Contenido 1 Aspectos generales

Contenido 2 Gestión Empresarial

Contenido 3 Recurso Humano

Contenido 4 Aspectos financieros

Contenido 5 Calidad

Contenido 6 Diferenciación de

producto

Modelo de asociatividad

1.1 Direccionamiento de la empresa. 1.2 Formalización de un negocio. 1.3 Bases de la competitividad empresarial.

2.1 Gestión administrativa. 2.2 Gestión de producción. 2.3 Gestión comercializadora.

3.1 Recurso Humano y admón. del RRHH. 3.2 Análisis y descripción de puestos de trabajo 3.3 Reclutamiento y selección. 3.4 Inducción, Capacitación y desarrollo. 3.5 Evaluación del desempeño.

4.1 Inversión. 4.2 Costos. 4.3 Margen de contribución. 4.4 Punto de equilibrio. 4.5 Costo unitario, la cotización y fijación de precios. 4.6 Alternativas de reducción de costos.

5.1 Calidad

6.1 Diferenciación de productos.

Fase de gestación. Fase de estructuración. Fase de madurez. Fase de cambio.

140

141

1 ASPECTOS GENERALES DE LA EMPRESA

La metodología a seguir consiste en llevar a cabo las siguientes actividades:

1. Definir la Misión

◊ Debe ser corta, clara y concisa.

◊ Debe reflejar objetivos alcanzables, que pueden ser desafiantes, pero si no son

realizables no serán objetivos para una misión.

◊ Debe ser comunicada a todos los integrantes de la organización.

1.1 DIRECCIONAMIENTO DE LA EMPRESA.

OBJETIVO: Definir los componentes básicos y necesarios que serán las bases para el establecer el direccionamiento de una empresa para que sea más competitiva.

PLAN DE ACCION

INDICE: 1.1 DIRECCIONAMIENTO DE LA EMPRESA. 1.2 FORMALIZACION DE UN NEGOCIO. 1.3 BASES DE LA COMPETITIVIDAD EMPRESARIAL.

CRONOGRANA DE CONTENIDO 1.

OBJETIVO GENERAL: Establecer los aspectos generales que una empresa debe tener para encaminarse hacia un mejor nivel de competitividad.

142

2. Definir la Visión.

◊ Debe ser concreta y acertada.

◊ Debe incluírsele además la cultura y la identidad como nuevos ejes de la acción

empresarial.

◊ Debe ser planificada, sólida y completa.

◊ Debe ser comunicada a toda la organización (clientes de la empresa, a los

trabajadores, proveedores, administraciones públicas y a todos los campos en los

que la organización tenga algo que ver) de manera motivante y entusiasta,

utilizando una comunicación simple, concisa y fácilmente comprensible.

3. Definir los Objetivos empresariales.

◊ Se deben definir todas las actividades de la empresa.

◊ Se debe ordenar secuencialmente las actividades.

◊ Se debe Identificar las habilidades y los recursos.

Es fundamental que todos los integrantes de la empresa participen en el proceso

de definición de la misión y la visión de la organización, para que estén

comprometidos con la misma.

143

A CERCA DE: OBJETIVOS DE LARGO PLAZO

Consolidación del patrimonio.

Mejoramiento de la tecnología.

Crecimiento sostenido.

Integración con los socios y la sociedad.

Capacitación y mejoramiento del personal.

Una solución integral que abra así el camino hacia la excelencia.

Reducción de la cartera en mora.

Claridad en los conceptos de cuales son las áreas que componen la empresa.

AREA OBJETIVOS DE MEDIANO PLAZO

Posición en el mercado

Innovación

Productividad

Recursos físicos y financieros

Desempeño global y desarrollo

Responsabilidad Pública

Ganancias

ENCARGADO OBJETIVOS DE CORTO PLAZO

Empresario

Empleados

144

La metodología consiste en llevar a cabo los pasos para formalizar un negocio:

1. Inscripción de la empresa en la Alcaldía Municipal.

2. Obtener el Registro Número de Identificación Tributaria (NIT).

3. Inscripción Número de Registro de Contribuyente (IVA).

4. Obtener la Matrícula de Empresa.

5. Inscripción Número de Identificación Patronal (NIP).

6. Inscripción de la empresa en el Ministerio de Trabajo y Previsión Social.

PASO 1: Inscripción de la empresa en la Alcaldía Municipal.

DESCRIPCION: Cuando comienza a realizar transacciones de compra y venta, al abrir la empresa, la ley estipula su notificación a la municipalidad y el pago de impuestos por la actividad a desarrollar. OBTENCION: Alcaldía Municipal.

Puede ser presentado en los Puntos de Atención Empresarial (PAE) localizados en todas las delegaciones de Distrito de la Alcaldía de San Salvador.

REQUISITOS:

Personas naturales:

Copia de DUI, Pasaporte vigente o Tarjeta de residente Copia de NIT Balance Inicial ó Inventario inicial (original)

Personas jurídicas: Copia de DUI y NIT del Representante legal. Copia de NIT de la Sociedad. Copia de Escritura de Constitución de Sociedad debidamente inscrita en el Registro de Comercio. ó el Acuerdo de constitución debidamente inscrito en el Ministerio de Gobernación Balance inicial a la fecha de constitución. (original)

Este trámite requiere el pago de impuesto de 0.1% por el valor del capital social de la empresa de acuerdo con balance inicial presentado.

PASO 2: Obtención del Registro Numero de Identificación Tributaria (NIT)

1.2 FORMALIZACION DE UN NEGOCIO

OBJETIVO: Proporcionar los lineamientos básicos para la formalización de un negocio, para que el empresario lo ponga en práctica en su negocio sino lo ha hecho aun.

PLAN DE ACCION

145

DESCRIPCION: Es una tarjeta la cual contiene un numero de identificación con el cual se otorga la calidad de contribuyente al fisco, estableciendo un registro y control de las obligaciones a que están sujetos todos lo pobladores que producen algún ingreso económico en El Salvador OBTENCION: Ministerio de Hacienda, Dirección General de Impuestos Internos.

Solicitud y retiro de tarjeta: Tres Torres, Torre 3 Planta Baja Ala "C" y Centros Express ubicados en el país.

Pago de derechos: Tres Torres, Torre 1 Planta Baja Ventanillas de Tesorería. y colecturías habilitadas.

REQUISITOS: Salvadoreños mayores de 18 años:

1. Si se presenta personalmente no necesita llenar formulario. 2. Documento Único de Identidad (DUI.) original y fotocopia. 3. Pago de derechos, primera vez $0.23 cts.; reposición $0.46 cts.

PASO3: Inscripción Número de Registro de Contribuyente (IVA)

DESCRIPCION: El objetivo del trámite es registrar los movimientos de ingresos y egresos de los sujetos que realizan transferencia de bienes muebles corporales a título oneroso o a la prestación de servicios en los cuales una persona se obliga a prestarlos y otra se obliga a pagar en cualquier forma de remuneración (renta, honorarios, comisiones, etc.) OBTENCION: Ministerio de Hacienda, Dirección General de Impuestos Internos, Departamento de Registro de Contribuyentes y Delegaciones.

Solicitud y Retiro Tarjeta de NRC: Tres Torres, Torre 3 Planta Baja Ala "C" y Centros Express ubicados en el país.

Tiempo aproximado de entrega: 15 min.

REQUISITOS: Si se presenta personalmente no necesita llenar formulario.

1. N.I.T., DUI o pasaporte vigente (extranjeros). 2. Contrato de arrendamiento de local (si no es propio). 3. Recibos de agua o luz o teléfono que confirmen las direcciones de casa matriz y

notificaciones a consignar en F-210. 4. Contrato de trabajo, constancia o carta de clientes que especifiquen la clase de servicios y el

monto mensual a percibir. 5. Inscripción del negocio en la Alcaldía. 6. Balance inicial con activo mínimo de $2,286.00. 7. Fotocopia de título profesional extendido por Universidad. (Sector Profesionales)

146

PASO 5: Inscripción Número de Identificación Patronal (NIP)

DESCRIPCION: Es un número que se le asigna al patrono y la finalidad de este trámite es que él

PASO 4: Matrícula de Empresa

DESCRIPCION: La matrícula de empresa y establecimiento es el documento que, a la vez de servir para acreditar la calidad de comerciante y la titularidad sobre la empresa mercantil y sus establecimientos, es un medio para asegurarse de la solvencia moral y económica del comerciante, ofreciendo a la vez garantías al público en general, beneficiando así a los comerciantes mismos. Además, la obtención de la matrícula de empresa y establecimiento y sus renovaciones anuales están contempladas en el Código de Comercio como una obligación de todo comerciante, tanto individual como social y su incumplimiento trae como consecuencia sanciones de carácter económico y legal. OBTENCION: Centro Nacional de Registro, Registro de Comercio

REQUISITOS: Período para presentar la solicitud por primera vez persona natural :

Con base al Art. 86 de la Ley de Registro de Comercio el titular de la empresa o establecimiento comercial estará obligado a solicitarla dentro de los sesenta días siguientes a la fecha de instalación de la empresa o establecimiento comercial.

Período para presentar la solicitud por primera vez, jurídicas: 1) Para aquellas sociedades que sean inscritas después de las reformas del Código de Comercio que entraron en vigencia el día 1 de abril de 2002, deben solicitarla dentro de los 60 días contados a partir de la fecha en que la Escritura de la Constitución quede debidamente inscrita en el Registro de Comercio (Art. 415 del Código de Comercio). 2) Para aquellas sociedades que quedaron inscritas antes de las reformas mencionadas, están obligadas a solicitar su matricula dentro de los 60 días siguientes a la fecha de su instalación (Art. 415 del Código de Comercio y 86 de la Ley del registro de Comercio)

Requisitos de presentación:

• Solicitud que contenga el nombre, fecha de nacimiento, profesión u oficio, nacionalidad, dirección personal y del establecimiento comercial, si lo hubiere; número de DUI o carné de residente del titular.

• Balance inicial (original) o copia del mismo inscrito. • Constancia de estadística y censos (original). • Constancia de inscripción de establecimiento de la alcaldía municipal respectiva. • Recibo original de derechos de registro debidamente cancelado. • Fotocopia del NIT, DUI y Registro de Contribuyente IVA del comerciante.

Derechos de registro a pagar por matrícula de primera vez:

El arancel del Art. 63 de la Ley de Registro de Comercio, establece que por el Registro de Matrícula de Empresa se deberá pagar de acuerdo al activo de la empresa que se refleje el balance inicial. Adicionalmente, se deberá pagar, por la matrícula de cada establecimiento, sucursal o agencia, de acuerdo a lo que establece el Arancel del Registro.

Multa por no inscribir la empresa en tiempo:

Es equivalente al valor de la matrícula que le corresponda pagar, y es exigida cuando la presentación de la solicitud se haga después de los 60 días que establece el Art. 86 de la Ley del Registro de Comercio.

147

adquiera la responsabilidad de la seguridad social y vincular también al sistema de seguridad social a los trabajadores de la empresa. OBTENCION: Instituto Salvadoreño del Seguro Social (ISSS), sección de afiliación. REQUISITOS:

El I.S.S.S. proporciona gratuitamente los formularios de Aviso de Inscripción de Patrono y Registro de Firma.

El patrono deberá inscribirse en el plazo de cinco días contados a partir de la fecha que ha contratado el primer trabajador, artículo 7 del Reglamento para la Aplicación del Régimen del ISSS

PERSONA NATURAL: Deberá presentar.

1. Formulario de aviso de inscripción de patrono completado del numeral 2 al 12 y Registro de Firmas.

2. Si la Sociedad tiene sello, colocarlo en el registro de firma del patrono y Aviso de Inscripción.

3. Documento Único de Identidad del Patrono (original y copias)

El Patrono deberá cotizar como Trabajador Independiente, exceptuando aquellos patronos independientes que estén pensionados, quienes deberán incluirse en la planilla sin salario y con código 3 en la casilla de observaciones.

PORCENTAJES DE COTIZACIONES

TRABAJADOR PATRONO TOTAL SALUD 3.0% 7.5% 10.5%

PASO 6: Inscripción de la empresa en el Ministerio de Trabajo y Previsión Social.

DESCRIPCION: Es un trámite el cual el patrono está obligado a realizar, ya que su objetivo es supervisar que las empresas cumplan con las normas laborales. OBTENCION: Ministerio de Trabajo y Previsión Social, Dirección General de Previsión Social y Empleo, Departamento Nacional de Empleo. REQUISITOS: 1. Presentar el Número de Identidad Tributaría de la empresa (NIT) 2. Documento Único de Identidad DUI.

El demandante se presenta al Departamento Nacional de Empleo, se identifica con la Recepcionista o Gestor de Empleo le manifiesta que desea Inscribirse en Bolsa de Trabajo y la (s) oferta(s) de empleo que tenga.

Tiempo estimado del trámite: 30 min.

1.3 BASES DE LA COMPETITIVIDAD EMPRESARIAL

148

La metodología consiste en llevar a cabo las siguientes actividades:

1. Identificar las dimensiones de la competitividad en la empresa.

2. Identificar las ventajas competitivas de las que se pueden valer la empresa.

3. Determinar el nivel de competitividad de la empresa.

MODELO PARA MEDIR LA COMPETITIVIDAD.

FACTOR CRITERIO CALIFICACION

CRITICO Emp. Clientes Tota

l % Calidad 1 El producto es reconocido en el mercado del 2 Atributo especial diferente de la competencia. Producto 3 Diversidad de productos 4 Funcionalidad del producto. 5 Durabilidad del producto. 6 Garantía de productos. 7 El producto es confiable 8 Información del producto 9 Tecnología Calidad 10 Disponibilidad para entrega de pedidos del 11 Tiempo de entrega de pedidos. Servicio 12 Respuestas a las fallas. 13 Asistencia técnica. 14 Cumplimiento de tiempos 15 Atención al cliente. Recurso 16 Desempeño del recurso humano Humano 17 Conocimiento/capacitación del recurso humamos 18 Relación empresa- proveedor. Precio / 19 Precios en comparación al mercado. costos 20 Descuentos, ofertas, promociones. 21 Términos de pago. 22 Determinación del precio 23 Reprocesos, desperdicios, retrasos ,equivocaciones 24 Organización, distribución de la planta, Productividad.

25 Problemas, diferencias, y conflictos humanos en la

empresa TOTAL DE PUNTOS TOTAL PORCENTAJE

OBJETIVO: Brindar los conocimientos básicos de la competitividad empresarial y su medida, para que los aplique a su negocio.

PLAN DE ACCION

149

CRONOGRAMA DE ACTIVIDADES CONTENIDO 1

Actividades

Tiempo Sem.

1 2 3 4 5 6 Plan de acción contenido 1.1 x Plan de acción contenido 1.2 x x Plan de acción contenido 1.3 x

150

2 GESTION EMPRESARIAL.

La metodología consiste en llevar a cabo la siguiente actividad:

1. Revisar el contenido de la normativa siguiente para determinar si se opera bajo

una gestión administrativa correcta, en la empresa productora de revestimiento

para la construcción. Valorice si se cumple o no.

PLANEACIÓN: 1. Se debe pensar en el futuro para preparase (qué tan grande se quiere que sea

la empresa, qué tan diferente que la competencia, producir uno o varios

productos, especializarse en uno o en varios, cual es la expectativa del mercado

solo nacional o internacional).

2.1 GESTION ADMINSTRATIVA.

PLAN DE ACCION

OBJETIVO: Proporcionar las bases y conceptos de la gestión administrativa para que el empresario lo aplique en su empresa de manera correcta.

INDICE: 2.1 GESTION ADMINISTRATIVA. 2.2 GESTION DE PRODUCCION. 2.3 GESTION COMERCIALIZADORA.


OBJETIVO GENERAL: Proporcionar los lineamientos básicos de la gestión empresarial para el desarrollo de la competitividad.

151

2. Se deben definir las actividades a realizar, su volumen y tiempo de ejecución,

para programarlas mediante un cronograma.

3. Se deben definir los recursos y medios necesarios para realizar las actividades

y sus costos.

ORGANIZACIÓN: 1. Se deben organizar las funciones para las diferentes áreas involucradas en el

plan:

Identificar los trabajos por hacer.

Definir las funciones en forma clara y precisa.

Seleccionar las personas indicadas para realizarlas.

2. Se debe organizar todos los elementos en la infraestructura:

Elabore un pequeño plano del local incluyendo hasta lo más mínimo.

Distribuya correctamente el espacio disponible, definiendo la mejor ubicación

para cada máquina, cada equipo, estantes, escritorios etc. teniendo en cuenta

el principio de menor recorrido de materiales y menor esfuerzo del recurso

humano. Si considera una mejor opción de la que tiene, se debe tomar el

tiempo para reubicar los componentes de acuerdo a la nueva disposición.

3. Se debe organizar los puestos de trabajo:

Observe la forma en que trabajan los empleados y estudie el sitio de trabajo.

Elabore un inventario del equipo y las herramientas utilizadas.

Establezca un registro de préstamo y devolución de equipo y herramientas.

Coloque los elementos de tal forma que faciliten y agilicen el trabajo.

4. Se debe organizar el proceso de producción:

Elimine pasos innecesarios.

Establezca el mejor flujo de producción.

Provea todos los elementos que favorezcan la producción tales como

iluminación, ventilación etc.

152

Evite que se camine innecesariamente y que se haga uso inadecuado de la

materia prima que resulte en desperdicio.

DIRECCIÓN: 1. El empresario debe desarrollar un carácter de líder.

El verdadero líder siempre va un paso más adelante que su equipo, sin

embargo no lo deja atrás, lo guía, lo orienta y así crea más líderes. El saca

lo mejor de los demás.

2. El empresario debe ser participativo:

Debe hacer participar a los empleados pidiéndoles su opinión ante ciertos

problemas.

Debe estimularlos por la calidad de su trabajo.

3. El empresario debe ser comunicativo:

Siempre que hay comunicación, hay buen flujo de información, factor

importante para el buen funcionamiento de una empresa.

4. El empresario debe tener una actitud que motive:

El buen empresario, el director, el jefe... con los mejores conocimientos, con

los mejores equipos si no sabe motivar a su gente no puede sacar a su

equipo de trabajo.

CONTROL: 1. Se deben establecer estándares para cada área, sino se fijan los estándares no

se podrá controlar el trabajo. En ese sentido se tienen estándares de cantidad,

de calidad, costos etc.

2. Se deben establecer diferentes controles para las diferentes áreas. De esa

manera se tendrían:

En producción:

153

o Control de calidad.

o Control de entradas y salidas.

o Control de producción por día, mes, trimestre…

o Control de costos.

o Control de consumos y desperdicios.

En Ventas:

o Control de clientes frecuentes y nuevos clientes.

o Control de atención al cliente.

o Control de entrega de pedidos.

o Control de costos de ventas tales como comisiones, gastos de transporte,

depreciación de vehículos etc.)

En finanzas:

o Control de cuentas por cobrar.

o Control de pagos.

o Control de efectivo.

o Controles contables.

La metodología consiste en llevar a cabo las siguientes actividades:

APROVISIONAMIENTO:

1. Elaborar un control para el área de recibo y despacho.

2. Elaborar un control de requerimientos de materiales en producción.

3. Elaborar un control de inventario de materia prima.

2.2 GESTION DE PRODUCCIÓN.

OBJETIVO: Proporcionar los conceptos y herramientas básicas para que el empresario gestione la producción de su empresa en la dirección correcta.

PLAN DE ACCION

154

HOJA DE CONTROL ÁREA DE RECIBO Y DESPACHO

COMPAÑÍA:____________ ANALIZADO POR: ___________ FECHA:_____________________

RECIBO DESPACHO

UNIDADES ACTIVIDAD (estimada) UNIDADES 10 Numero de artículos 1 Numero de embarques

500lb Peso total 0.56m² Volumen total

0.16 Total horas hombre

RECIBO

ÁREA EN M²

DESPACHO DESCRIPCION DESCRIPCION

Sacos de cemento 0.375

TOTAL 0.375 TOTAL

HOJA DE CONTROL DE REQUERIMIENTO DE MATERIALES PRODUCCIÓN.

COMPAÑÍA:____ FECHA:_____PRODUCTO A FABRICAR: MORTERO GRUESO ARENA GRIS

No

DESCRIPCION DE MATERIAL

CANTIDAD

REQUERIDA

UNIDAD DE

MEDIDA

CANTIDAD

ENTREGADA 1 Cemento gris 1 saco 1

2 Químico 1

3 NOMBRE DEL EMPLEADO:_________________________ FIRMA:_________________ NOMBRE ENCARGADO DE BODEGA:_________________FIRMA:_________________

HOJA DE CONTROL DE INVENTARIO DE MATERIA PRIMA

COMPAÑÍA:_____________ MATERIA PRIMA: Químico No. 1 PROVEEDOR:_____________

Pedido No

Fecha de

caducidad

Entrada Consumo SALDO

Fecha

Cantidad Fecha

Cantidad

1

25/03/2008 25/11/2007 2 barriles 20/12/2007 1 barril

2

155

TRANSFORMACIÓN: 1. Elaborar un control de producción por empleado.

2. Elaborar un control de producción mensual por cada producto de revestimiento

que se fabrique.

3. Elaborar una hoja de procedimientos escritos de las operaciones de producción,

por cada producto de revestimiento que se fabrique.

4. Elaborar un Plan de producción.

5. Elaborar un planeamiento de espacio de producción, para establecer la mejor

distribución de la planta.

6. Elaborar un plan para determinar el mejor flujo de producción para las

operaciones, en la elaboración de revestimientos.

7. Establecer estándares de producción, para cada producto de revestimiento que

se elabore.

8. Elaborar un plan para disminuir los Desperdicios en producción.

HOJA DE CONTROL DE PRODUCCIÓN POR EMPLEADO

COMPAÑÍA:__________DEPARTAMENTO:________EMPLEADO:_________ FECHA:_____

PROD. FABRICADO

CARACTERISTICAS

CANTIDAD

FIRMA

Mortero Grueso Arena

Gris, para proyectos

15sacos

OBSERVACIONES:

NOMBRE DEL EMPLEADO:_________________________ FIRMA:_____________ NOMBRE SUPERVISOR PRODUCC.:_________________FIRMA:_____________

156

HOJA DE CONTROL DE PRODUCCIÓN MENSUAL COMPAÑÍA:____________DEPARTAMENTO:_______REALIZADO POR:_________

PRODUCTO

CARACTERIS- TICAS

Ener

o

Febr

ero

Mar

zo

Abril

May

o

Juni

o

Julio

Agos

to

Sept

.

Oct

ubre

Nov

.

Dic

-

TOTA

L

Readymix Blanco Mortero Fino Gris Mortero Grueso Gris Porcelanite OBSERVACIONES:

HOJA DE PROCEDIMIENTOS ESCRITOS DE OPERACIONES DE PRODUCCIÓN. COMPAÑÍA:__________PRODUCTO A FABRICAR: MORTERO GRUESO ARENA GRIS ÚLTIMA FECHA DE MODIFICACION:_____________ DEPARTAMENTO:_____________

No de Operación Descripción de la operación

1 Pesar químico No. 1 2 Pesar químico No. 2 3 Colocar los químicos en la mezcladora 4 Dejar mezclar por x minutos. 5

OBSERVACIONES: NOMBRE ENCARGADO DE DISEÑO DE PRODUCTOS.:___________FIRMA:___________

157

HOJA DE PLAN DE PRODUCCIÓN.

COMPAÑÍA:____________DEPARTAMENTO:______ FECHA DE ELABORACIÓN:_________ PRODUCTO A FABRICAR: MORTERO GRUESO ARENA GRIS . CARACTERISTICAS:_______________________________________________

ELABORÓ:__________________________________FIRMA:______________

MES

DEMANDA

DEMANDA POR EL 20%

STOCK DE SEGURIDAD (DEMANDA+20%)

OBSERVACIONES

Enero 150 sacos 30 sacos 180 sacos

Febrero

Marzo Abril Mayo Junio Julio Agosto Septiembre Octubre Noviembre Diciembre

PLANEAMIENTO DE ESPACIO DE PRODUCCIÓN. COMPAÑÍA:_______________ELABORADO:_____________FIRMA:________ APROBADO:________FIRMA:________ No

Máquina

Requerimiento de espacio Máquina LxA Metros

Eq. Aux.LxA Metros

Espacio del Operario LxA Metros

Espacio del Material LxA mt.

Sub total

Sub total Por 150%

Total de Área metros²

1 Amasadora 2x2=4 3x2=6 1x1=1 2x2=4 15 22.5 37.5

2

TOTAL DE ÁREA DE PRODUCCIÓN:_______ FECHA DE ELABORACIÓN:_______________________________

158

PLAN DE DETERMINACION DEL MEJOR FLUJO DE PRODUCCIÓN

DEFINICION DEL PROBLEMA

Evaluación de necesidades de producción(se puede hacer a través de): 1. Variedad de productos. 2. Variedad de máquinas. 3. Cuellos de botellas. 4. Metas no cumplidas. 5. Trabajadores con tiempo improductivo. 6. Tráfico de materiales. 7. Otros.

ESTABLECIMIENTO DEL FLUJO ADECUADO A LA PRODUCCIÓN. Por producto (Línea de Ensamble)

Equipo y Personal se distribuye según la secuencia de operaciones Por proceso (Taller)

Se agrupa equipo similar por departamento En forma de U

SELECCIÓN DE LA MEJOR OPCION

PRINCIPALES OBSERVACIONES:

L M G G

A A

L M D L

L M Despacho D

G

Material A

Material B

M aqu inaria C

D D

D D

Aca b ad o

G G

G G

G G

M aqu in aria B

M M

M M

M M

E n sam b le

A A

A A

M aqu inaria . A

A lm acé n

L

L L

L L

L L

L

159

HOJA DE ESTÁNDARES. COMPAÑÍA:__________ELABORADO:__________FIRMA:_______ FECHA:_____________ APROBADO:________FIRMA:________ No

PRODUCTO

CARACTERÍSTICAS

ESTÁNDAR DE

CANTIDAD/(HORA, DIA, MES)

1 MORTERO GRUESO ARENA

COLOR GRIS 15 SACOS/HORA

2

3

PLAN DE DISMINUCION DE DESPERDICIOS EN PRODUCCIÓN.

DEFINICION DEL PROBLEMA En cada proceso se agrega valor al producto, y luego se envía al proceso siguiente, el desperdicio es una actividad que no añaden valor económico.

IDENTIFICACION DE POSIBLES CATEGORIAS DE DESPERDICIOS.

1 Sobreproducción 2 Inventario 3 Reparaciones / Rechazo De Productos Defectuosos 4 Movimiento 5 Procesamiento 6 Espera (Tiempos) 7 Transporte 8 Otros.

ACTIVIDADES PARA DISMINUCIÓN DE DESPERDICIOS

1. Hacer conciencia a los empleados de los costos de los desperdicios en la empresa, para que tomen decisiones propias para su eliminación.

2. Conformar un equipo para la Detección, Prevención y Eliminación de Desperdicios (EDPED) que se encargue de vigilar y regular las acciones de desperdicios en todas la áreas.

3. El EDPED debe Identificar la fuente de desperdicio. 4. Poner en marcha planes, evaluaciones, y medidas correctivas desde la perspectiva

de: Planificar / Realizar / Evaluar / Actuar. 5. Reiniciar el proceso para determinar si existe mejora.

FORMULAR HALLAZGOSY CONCLUSIONES. Se realiza un documento de las principales deducciones, el cual debe ser corto, concreto, ordenado y lógico para que facilite la lectura a nivel de dirección.

160

DESPACHO: 1. Revisar la lista de comprobación de manejo de producto terminado y

materiales. Valorice si se cumple o no.

2. Elaborar un control de inventario de producto terminado de revestimiento.

MANIPULACION DE PRODUCTO TERMINADO Y MATERIALES

LISTA DE COMPROBACIÓN INDICACIONES: La siguiente lista de comprobación ayudará a responder la pregunta: ¿está el sistema de manejo de producto terminado y materiales haciendo la mejor labor posible?, y de esta manera determinar las medidas a tomar para remediarlo.

PREGUNTA SI NO

1. ¿Tiene su equipa de manejo de producto terminado y materiales mas de un año? 2. ¿Tienen sus empleados muchos accidentes debido al manejo de producto terminado

y materiales? 3. ¿se manejan manualmente de producto terminado y materiales de más de 50lb? 4. ¿Existen muchas tareas de manejo que requieren dos o más empleados? 5. ¿Pierden tiempo empleados expertos manejando de producto terminado y

materiales? 6. ¿Se congestiona el de producto terminado y materiales en un punto cualquiera? 7. ¿Se demora el trabajo debido a entregas y remociones de material mal programadas? 8. ¿Se está desperdiciando el espacio elevado de almacén? 9. ¿Se tienen altos elevados por demora de de producto terminado y materiales? 10. ¿Se daña el de producto terminado y materiales durante el manejo? 11. ¿Se tienen un número excesivo de puntos de remanipulación? 12. ¿Utiliza la gravedad para realizar tareas de movimiento de de producto terminado y

materiales? 13. ¿Se observan manipulaciones de de producto terminado y materiales innecesarias? 14. ¿Se están manejando piezas individuales cuando se podrían utilizar cargas unitarias? 15. ¿Están los pisos sucios o les hace falta reparación? 16. ¿Existen zonas de almacenamiento inadecuadas? 17. ¿Es difícil realizar un diagrama de recorrido de producto terminado y materiales

debido a una mala organización de los pasillos? 18. ¿Son sus costos indirectos de mano de obra demasiado altos? 19. ¿Se observa cansancio excesivo en el recurso humano cuando manipula producto

terminado y materiales? 20. ¿Existe necesidad de cambiar frecuentemente el equipo de manipulación por fallas o

averías?

161

HOJA DE INVENTARIO DE PRODUCTO TERMINADO

COMPAÑÍA:___________PRODUCTO TERMINADO: MORTERO GRUESO ARENA GRIS UNIDAD DE MEDIDA: SACOS DE 25KG ENCARGADO:_____________

Entrada

Despacho Saldo

Firma

responsable Fecha

Cantidad

Fecha

Cantidad

25/11/2007

100

12/12/2007

50

50

La metodología consiste en llevar a cabo la siguiente actividad:

1. Elaborar un plan de mercadeo en la empresa.

2. Elaborar estrategias de mercadeo para la empresa, relacionadas a: los productos

de revestimiento, a su precio, a la distribución, promoción y publicidad.

2.3 GESTION COMERCIALIZADORA.

OBJETIVO: Proporcionar los conceptos básicos de una gestión comercializadora para que el empresario lo aplique en productos y servicio de su empresa en la dirección correcta.

PLAN DE ACCION

162

REQUISITOS DE UN PLAN DE MERCADO. Debe ser confidencial, flexible, auto realizable Debe ser apropiado para la empresa, adjuntándose a los demás planes de la misma. Debe ser funcional y factible, con respecto a sus recursos. Debe ser amplio y completo, integrando las diversas actividades de la empresa. Debe incluir un programa cronológico de tiempo. Debe hacerse por escrito y revisarse periódicamente.

PASOS PARA ESTRUCTURAR UN PLAN DE MERCADO 1. Análisis de la situación. 1.1 Análisis de la industria. 1.1.1 Mercado. Actividades del mercado 1.1.2 Tecnología - Mejoras en el producto y en los procesos. 1.1.3 Características del Mercado. 1.1.4 Ventas, costos y utilidad bruta del producto. 1.1.5 Análisis del Atractivo del Sector Industrial 1.2 Análisis de ventas. 1.2.1 Desempeño del área de mercado vs. el promedio de la empresa. 1.2.2 Tendencia de las ventas, costos y utilidades por producto. 1.2..3 Desempeño de los distribuidores, usuarios finales y clientes clave. 1.2.4 Resultados anteriores vs. actuales por área, productos, canal, etc. 1.3 Análisis de la competencia.

Para cada uno de sus competidores principales y para su propia empresa, pregúntese lo siguiente: • ¿Cómo se miden y evalúan los resultados? • ¿Cómo se obtuvieron los resultados y que factores ayudaron o

entorpecieron su logro? • ¿Cuáles son las más importantes fortalezas y debilidades y cuál

es su tendencia futura?, ¿Cuál es su estrategia para el futuro? 1.4 Análisis de los clientes

Para cada uno de sus clientes principales y para su propia empresa, pregúntese lo siguiente:

¿Quiénes son sus clientes? ¿Qué compran? ¿Cómo hacen para escoger? ¿Por qué prefieren un producto en particular? ¿Donde acostumbran comprarlo? ¿Cuándo acostumbran comprarlo?

2 Enuncian el problema y las oportunidades. 3 Selección del mercado meta. 4 Establecimiento de los objetivos 5 Enuncian los resultados esperados y los riesgos principales. 6 Preparación de presupuestos.

163

REQUISITOS DE UNA ESTRATEGIA.

♦ Coherencia, consonancia, factibilidad. ♦ Ventajas competitivas ( Posicionamiento empresarial, Combinación de recursos y

fortalezas, Racionalización) ♦ Unidad Organizativa, rentabilidad, comprensión.

EJEMPLO DE ESTRATEGIAS

Relacionadas con el producto y/o servicio. Perfeccionar el producto o servicio Modificar la forma de prestación del servicio Modificar el envase o la presentación Agregar nuevos productos o servicios Modificar el período de garantía Cambiar los tamaños del producto Ampliar las líneas de productos Agregar accesorios o bienes complementarios Hacer el producto mas seguro, más duradero, más liviano, más funcional

Relacionadas con el precio.

Reducir o incrementar los precios Fijar precios diferentes para clientes distintos Ampliar los términos de crédito Ofrecer planes de pago mas personalizados Utilizar el sistema de primas diferidas Ofrecer descuentos por temporada Establecer descuentos acumulativos Establecer escalas de precios por cantidad

Relacionadas con la distribución.

Desarrollar nuevos canales de distribución Entrar a canales de distribución no tradicionales Hacer más ágil el servicio de entrega Implementar el servicio a domicilio Trabajar con mayoristas en zonas difíciles para la distribución al detalle Desarrollar estrategias de distribución restringida (selectiva/exclusiva) Incrementar al máximo los puntos de venta a nivel de todo tipo de intermediario Delegar la actividad de distribución a un distribuidor idóneo. Incorporar actividades de mercadeo directo

164

EJEMPLO DE ESTRATEGIAS

Relacionadas con la promoción. Incrementar y/o redistribuir la inversión en publicidad y promoción de ventas Modificar el contenido de los mensajes publicitarios Seleccionar mejor los medios a utilizar Utilizar otros medios no tradicionales Buscar contactos directos con clientes actuales y potenciales: showrooms, convivios,

utilizar canjes o trueques de productos vrs publicidad Hacer uso de patrocinio de eventos relevantes para el mercado objetivo Emplear publicidad de respuesta directa Desarrollar mensajes enfocados a todo el cerebro Evaluar la conveniencia de usar publicidad de expectación Emprender una estrategia global de comunicación integral.

Relacionadas con publicidad.

Defina que quiere lograr con la publicidad Identifique el mercado meta Determine la promesa única de venta Verifique las razones de respaldo a la promesa Seleccione los puntos adicionales de venta Defina la técnica de aproximación (el tono de la publicidad Considere las indicaciones comerciales y restricciones legales/corporativas Seleccione la mezcla idónea de medios y soportes y la adecuación creativa Determine la estrategia de programación Estime la inversión: general/por medio/por período Organice las actividades de lanzamiento

PASOS BASICOS PARA DESARROLLAR UNA ESTRATEGIA.

Definir el objetivo marketing – promoción Determinar el tipo de vehículo promocional: cupones, muestras, rifas… Seleccionar el incentivo promocional Decidir sobre el compromiso de cliente promoción de tipo abierta/cerrada) Calcular la inversión total Definir la forma de financiamiento (clientes vrs empresa) Determinar la duración estimada Decidir sobre la forma de entrega (in pack / off pack, con /después de la transacción) Calcular la relación costo/beneficio y la recuperación


Actividades

Tiempo Sem.

1 2 3 4 5 6 Plan de acción contenido 2.1 x Plan de acción contenido 2.2 x x x

Plan de acción contenido 2.3 x x

165

3 RECURSO HUMANO.

La metodología a seguir consiste en la realización de las siguientes actividades:

1. Elaborar un inventario de recurso humano para la empresa.

2. Revisar el contenido de la normativa siguiente para determinar si se le da el valor

debido al recurso humano en las empresas que elaboran revestimiento para la

construcción. Valorice si se cumple o no.

a) Los recursos humanos deben ser valiosos:

3.1 RECURSO HUMANO Y ADMINISTRACION DEL RECURSO HUMANO.

OBJETIVOS: Dar a conocer lo que significa el recurso humano en la empresa así como

también su importancia. Dar a conocer lo que es la administración del recurso humano y sus

actividades.

PLAN DE ACCION

INDICE: 3.1 RECURSO HUMANO Y ADMINISTRACION DEL RECURSO HUMANO. 3.2 ANÁLISIS Y DESCRIPCION DE PUESTOS DE TRABAJO. 3.3 RECLUTAMIENTO Y SELECCIÓN 3.4 INDUCCION, CAPACITACIÓN Y DESARROLLO. 3.5 EVALUACION DEL DESEMPEÑO.


OBJETIVO GENERAL: Brindar los elementos principales en el tratamiento del recurso humano para que sean utilizados como herramienta estratégica en la consecución de la competitividad.

166

Las personas son una fuente de ventaja competitiva cuando mejoran la eficiencia

o eficacia de la empresa. El valor aumenta cuando los empleados desarrollan

medios para disminuir costes, proporcionar algo único a los clientes, o alguna

combinación de estos dos puntos.

b) Los recursos humanos deben ser únicos:

Las personas son una fuente de ventaja competitiva cuando sus habilidades,

conocimientos y capacidades no están al alcance de la competencia, más aun

cuando esos conocimientos son de absoluta confidencialidad.

c) Los recursos humanos deben ser difíciles de imitar:

Las personas son una fuente de ventaja competitiva cuando los demás no

pueden imitar sus capacidades y contribuciones.

d) Los recursos humanos deben estar organizados:

Las personas son una fuente de ventaja competitiva cuando sus talentos pueden

combinarse y desplegarse para trabajar en nuevas tareas en cuanto sea

necesario.

INVENTARIO DE RECURSO HUMANO COMPAÑÍA:________________________________________________________ No Nombres y

apellidos Edad Cargo

actual Cargo desempe-ñados

Capacita- ciones

Habilida- des

Tiempo de servicio

Fecha de ingreso

1

Juan Ramón Pérez

20 años

supervisor Operario de máquina, supervisor

Ninguna Numérica

2 años 25/2/2005

2

3

4

5

167

La metodología consiste en la realización de la siguiente actividad:

Elaborar el análisis y descripción de los puestos de trabajo (específicamente los

operativos) en la empresa.

ANÁLISIS Y DESCRIPCION DE PUESTO DE TRABAJO

GENERALES 1. Nombre del puesto:_____________________________________ 2. Departamento:_________________________________________ 3. Categoría Salarial:______________________________________ 4. Código del puesto:______________________________________ 5. Jefe inmediato:_____________________________________________

DESCRIPCION

6. Resumen en qué consiste el puesto:____________________________________________ 7. Funciones:_________________________________________________________________

ANÁLISIS (todos los requisitos):

8. Intelectuales:____________________________________________________ 9. Físicos:________________________________________________________ 10. Responsabilidad implícita:_________________________________________ 11. Riesgos:_______________________________________________________

REQUISITOS:

12. Intelectuales (nivel académico o estudio, experiencia, aptitudes, habilidades, destrezas, iniciativa, creatividad):__________________________________________

13. Físico (condición física, capacidad visual, buena salud, mental, edad etc.):__________________________________________________________

14. Responsabilidad implícita (si en el puesto se supervisa personal, responsabilidad por materiales, herramientas, maquinaria, dinero, valores, información confidencial, relaciones internas e internas etc.):_________________________________________

15. Riesgos (ambiente de trabajo, riesgos de accidentes, infecciones etc.):__________________________________________________________

3.2 ANÁLISIS Y DESCRIPCION DE PUESTOS DE TRABAJO.

OBJETIVOS: Dar a conocer los componentes básicos de un análisis y descripción de puestos para que el empresario los aplique en su empresa.

PLAN DE ACCION

168


1. Crear un comunicado para un reclutamiento fuera de la empresa, el cual pueda

ser difundido en cualquier medio de comunicación escrita como un periódico,

revistas de los diferentes gremios relacionadas al sector de la construcción,

volantes etc.

2. Elaborar una convocatoria de puesto, para un reclutamiento interno de la

empresa.

3. Hacer un formato propio de solicitud de empleo.

4. Elaborar un formato de una entrevista estructurada para empleo.

5. Crear una prueba de idoneidad para la contratación de nuevo personal.

6. Elaborar un formato de verificación para la investigación de antecedentes.

3.3 RECLUTAMIENTO Y SELECCIÓN

OBJETIVO: Dar a conocer los diferentes tipos de reclutamiento y el proceso de selección del recurso humano, para que el empresario lo aplique a su empresa.

PLAN DE ACCION

COMUNICADO RECLUTAMIENTO FUERA DE LA EMPRESA NOMBRE DEL PUESTO

NOMBRE DE LA EMPRESA Y LOGOTIPO REQUISITOS:

Académico, Habilidades, Presentación, Experiencia, Disponibilidad, Edad, Estado civil y/o sexo, Personalidad

LO QUE SE OFRECE:

Remuneración (si se desea), Ambiente, Posibilidades de desarrollo profesional LUGAR PARA RECEPCION DE CURRICULUM, TELEFONOS, HORARIOS, ENCARGADO, OTROS.

169

CONVOCATORIA DE PUESTO RECLUTAMIENTO INTERNO DE LA EMPRESA

REQUISITOS PARA EL PUESTO: Nivel académico: Especialidad: Experiencia: Aptitudes: verbal analítica numérica técnica Características de personalidad: Comunicativo reservado Dinámico reflexivo Adaptable emprendedor Edad: Estado civil: Conocimientos de computación: Idiomas:

Elaborado por: Aprobado: Fecha:

IDENTIFICACION DEL PUESTO Nombre del puesto: Ubicación orgánica: Área:

FUNCION GENERAL O PRINCIPAL

170

Solicitud de Empleo Es importante contestar de manera completa y veraz la información requerida para la presentación adecuada de la solicitud.

FECHA Datos Personales Nombre Completo: Lugar y fecha de Nacimiento:

Estado Civil:

Domicilio:

Colonia Ciudad Municipio

TEL. (1) casa

Tel. (2) recados Fax:

Celular:

E-mail:

Datos Académicos Primaria: desde hasta Secundaria: desde hasta Bachillerato: desde hasta

Otros Estudios Grado

Especialidad

Institución

Periodo

Título Obtenido

Superior Maestría Diplomado Otros

Habilidades en Computación: Áreas de interés para trabajar:

Disponibilidad Idioma

(s) Conversación %

Escritura %

Lectura %

Documento que lo acredite

De viaje � sí � No

De automóvil � sí � No

De cambio de residencia � sí � No

Logotipo de la empresa.

171

HABILIDADES (señalar con “X” las habilidades con las que se identifica) Análisis Comunicación Coordinación de

Grupos Creatividad Don de Mando Liderazgo Negociación Orientación a

resultados Proactividad

Relaciones Interpersonales

Trabajo en equipo Actitud de Servicio Artes Gráficas Coordinación de

Personal Delegación de

funciones Dibujo Docencia Entrevista Hablar en Público Investigación

Redacción Relaciones Públicas Toma de decisiones Trabajo bajo presión Versatilidad Otros:______________ __________________

Experiencia Profesional. Señale los últimos dos empleos en los que se ha desempeñado

Experiencia Laboral

Empresa:______________________________ Teléfono:______________ Duración___________________ Periodo: _____________ Puesto:___________________ Jefe Inmediato:________________________________

Describa brevemente las actividades y responsabilidades en el desempeño del puesto:

Anote dos referencias personales Nombre___________________________ Teléfono___________________________ Nombre___________________________ Teléfono__________________________

INGRESOS DESEADOS: $

172

ENTREVISTA ESTRUCTURADA PARA EMPLEO

PERSONALES 1. Origen

1. ¿Cuál es su nombre?

2. Edad 2. ¿tiene mas de 18 años? Posee DUI

3. Sexo 3. No preguntar nada, a menos que se trate de una cualidad indispensable para el trabajo.

4. Estado civil ¿Cuál es el nombre, dirección y número de alguna persona con quien podamos entrar en contacto en caso de una emergencia?

4. Discapacidades

4. ¿tiene alguna discapacidad que pudiera interferir con el trabajo al cual aspira?

5. Estatura y peso

5. no son adecuadas a menos que se trate de una cualidad indispensable para el trabajo.

6. Residencia 6. ¿Cuál es su dirección? ¿Desde cuando vive ahí?

7. Antecedentes ¿Alguna vez ha sido condenado por un delito?

FORMACIÓN ACADEMICA

1. Estudios

1. ¿Qué nivel académico posee? 2. ¿En qué centros escolares has estudiado? 3. ¿Cuáles han sido las asignaturas en las que has obtenido mejores resultados? 4¿Cuál ha sido tu nivel de calificación? 5. ¿Qué te motivó a elegir esos estudios?

EXPERIENCIA LABORAL

1. Primeros trabajos

1. ¿Cómo entraste en las anteriores empresas? 2. ¿Qué cargos ocupaste y que actividades realizaste? 3. ¿Qué te agradó más del trabajo? 4. ¿Por qué los dejaste? 5. ¿Qué opinión crees que tenían tus compañeros de ti? 6. ¿Cómo prefieres trabajar? 7 ¿Éxitos más importantes de tu trabajo?

MOTIVACION

Motivación 1. ¿Qué te aporta este empleo que no te aporte el anterior/actual? 2. ¿Qué buscas en esta empresa? 3. ¿Qué es para ti un ambiente ideal de trabajo? 4. ¿Qué metas inmediatas y a largo plazo te has fijado? 5. ¿Cuáles son tus pretensiones económicas?

173

PRUEBA DE IDONEIDAD PARA LA CONTRATACIÓN DE NUEVO PERSONAL CUANTITATIVO

1. Divida 50 entre 0.5 y agregue 5 ¿Cuál es el resultado? a) 25 b)30 c) 95 d)105 2. ¿Cuál es el valor de 144²? a)12 b) 72 d)288 d)20,736 3…..

RAZONAMIENTO

1.________es a bote como nieve es a ______________. a) Vela, esquí b) Agua, invierno. c)agua, esquí d) Motor, agua 2. Dos mujeres jugaron cinco partidas de ajedrez. Cada una ganó el mismo número de partidas y no hubo empates. ¿Cómo pudo ser? a)No se presentaron a una partida b) Una jugadora hizo trampa c)Jugaron contra diferentes contrincantes d)Un juego aún está disputándose 3…..

MECANICO

1. Si los engranes A y C giran en sentido opuesto a las manecillas del reloj, ¿Qué ocurre con el engranaje B 2…..

CONOCIMIENTO DEL TRABAJO

Depende del tipo de trabajo para el cual esta aplicando. 1……

HOJA DE VERIFICACION EN LA INVESTIGACION DE ANTECEDENTES

Marcar con un X si ha sido confirmada la información.

1. Referencias personales proporcionadas por el candidato 2. Formación de grado académico. 3. Referencias de trabajo proporcionadas por el candidato.

4. Antecedentes de tráfico (si aplica para el trabajo). 5. Veracidad de cartas de recomendación 6. Antecedentes criminales. 7. Otros

174


1. Elaborar un programa de inducción para los empleados en las diferentes áreas de

la empresa de revestimiento para la construcción.

2. Elaborar un programa de capacitación de personal. PROGRAMA DE INDUCCION

PARTE A 1. Historia de la organización. 2. Organigrama general de la organización. 3. Nombres y funciones de los principales ejecutivos. 4. Distribución de las instalaciones. 5. Período de prueba 6. Normas de seguridad en general 7. Línea de productos y servicios que ofrecen. 8. Políticas y normas.

PARTE B 9. Prestaciones y servicios al personal. 10. Política salarial. 11. Vacaciones y días feriados. 12. Capacitación y desarrollo. 13. Seguros individuales o de grupo. 14. Servicios médicos. 15. Servicios de alimentación.

PARTE C 16. Funciones y deberes específicos. 17. Ubicación del puesto de trabajo. 18. Descripción del puesto de trabajo. 19. Objetivo del puesto de trabajo. 20. Normas específicas de seguridad. 21. Relaciones con otros puestos.

PARTE D 22. Presentaciones.

Nota: la parte C y D son específicas para cada puesto de trabajo.

3.4 INDUCCION, CAPACITACIÓN Y DESARROLLO.

OBJETIVO: Dar a conocer la importancia, beneficios y los diferentes tipos de capacitación,

para el desarrollo de la competitividad, y de esta manera que el empresario lo aplique a su empresa.

PLAN DE ACCION

175

PLAN DE CAPACITACIÓN

DIAGNOSTICO Evaluación de necesidades de capacitación (se puede hacer a través de): 1. Evaluación del desempeño. 2. Observación. 3. Cuestionarios. 4. Solicitudes de jefes inmediatos. 5. Exámenes a los empleados. 6. Modificación de trabajo. 7. Análisis de cargos.

OBJETIVOS DE CAPACITACIÓN

General: Objetivos (generalmente que sean medibles, ej. lograr un mejor tiempo en algún

proceso): CONTENIDO DEL PROGRAMA

Debe ir de acuerdo a las necesidades de capacitación. Debe tener ciertas características:

o Relevancia. o Transferencia. (prácticas de conocimiento) o Retroalimentación. (recibir información adicional)

PRINCIPIOS PEDAGOGICOS

Se pueden aplicar cuatro principales: o Repetición. o Participación. o Relevancia. o Transferencia.

La metodología a seguir consiste en llevar a cabo la siguiente actividad:

1. Elaborar una evaluación del desempeño para los empleados, en las distintas

áreas de la empresa. (ver anexo No 28).

3.5 EVALUACIÓN DEL DESEMPEÑO

OBJETIVO: Dar a conocer una de las formas de calificación de méritos de los empleados

para que el empresario lo aplique a su empresa.

PLAN DE ACCION

176

EVALUACIAON DEL DESEMPEÑO

PREGUNTAS SI(+) NO(-) 1. ¿Tienen suficiente nivel académico para el desempeño del cargo? 2. ¿Usualmente ese sonriente y alegre? 3. ¿tiene experiencia en el servicio que está ejecutando? 4. ¿Es contrario a las modificaciones y no se interesa por nuevas ideas? 5. ¿Conoce información y procesos de producción que no deben conocer

terceros? 6. ¿Desarrolla un trabajo complejo, prestando mucha atención a las

instrucciones recibidas? 7. ¿Demuestra atracción por el sexo opuesto? 8. ¿Tiene interés por aprender cosas nuevas? 9. ¿Su trabajo no exige más nivel académico? 10. ¿Puede por si solo planear, ejecutar, controlar sus tareas? 11. ¿Su apariencia es buena y agradable en el trato general? 12. ¿Demuestra concentración mental en el trabajo? 13. ¿La atención en el trabajo exige que se esfuerce la vista? 14. ¿Presta atención a las condiciones de trabajo, sobre todo al orden? 15. ¿Es resultado del trabajo presenta errores y no es satisfactorio? 16. ¿Un curso de especialización es recomendable para su progreso en el

trabajo? 17. ¿Le gusta fumar? 18. ¿Cuida de sí mismo y de sus compañeros durante el trabajo? 19. ¿Es descuidado en su presentación personal? 20. ¿Podría tener mayores conocimientos de los trabajos para rendir más? 21. ¿Vigila cuidadosamente el desempeño de las máquinas en que trabaja? 22. ¿No se desgasta en la ejecución de las tareas? 23. ¿Su producción es satisfactoria? 24. Aunque siempre cumple con la misma función,¿no se incomoda con la

repetición? 25. Tiene fama de no llevar nunca dinero en el bolsillo?

TOTAL Nota: las preguntas pueden variar de acuerdo a las políticas y criterios de la organización.


Actividades

Tiempo Semanas.

1 2 3 4 5 6 Plan de acción contenido 3.1 x

Plan de acción contenido 3.2 x x Plan de acción contenido 3.3 x Plan de acción contenido 3.4 X Plan de acción contenido 3.5 x

177

4 ASPECTOS FINANCIEROS

La metodología a seguir consiste en llevar a cabo la siguiente actividad:

1. Elaborar un diagrama de flujo de efectivo de la inversión que se ha realizado en el

negocio o empresa que elabora revestimientos para el sector de la construcción.

INDICE: 4.1 INVERSIÓN. 4.2 COSTOS. 4.3 MARGEN DE CONTRIBUCIÓN. 4.4 PUNTO DE EQUILIBRIO. 4.5 COSTO UNITARIO, LA COTIZACIÓN Y FIJACIÓN DE PRECIOS 4.6 ALTERNATIVAS DE REDUCCIÓN DE COSTOS.


OBJETIVO GENERAL: Conocer los elementos principales que se ven envueltos en los aspectos financieros de una empresa para que al aplicarlos, sea una ventaja competitiva en el desarrollo de la competitividad.

4.1 INVERSIÓN.

OBJETIVO: Desarrollar el concepto de inversión para que el empresario analice, evalúe y determine si la inversión que ha realizado en su empresa es rentable.

PLAN DE ACCION

178


1. Elaborar una lista de todos los costos de la empresa y luego clasificarlos en fijos y

variables de acuerdo a las pautas dadas en los elementos conceptuales.

2. Determinar los costos variables por unidad en la empresa.

3. Determinar los costos fijos.

CUADRO DE COSTOS VARIABLES POR UNIDAD

Nombre del producto: Mortero Grueso arena Unidad de fabric: Sacos . Precio de venta: $ 6.86 Unidades al mes: 150 . Fecha de elaboración del cuadro de costos variables por unidad_______________________________________:_________________

Materia Prima

Unidad de compra

Costo de unidad

Unidades utilizadas

COSTO

Cemento gris bolsa $5.89 0.40 $2.36

Mármol gris bolsa $4.50 0.60 $2.70

Químico 1

Químico 2

TOTAL COSTO MATERIA PRIMA: $ 5.06

Otros costos variables: (se colocan los otros costos variables como los salarios a destajo, etc.)

$

COSTOS VARIABLES PARA LA UNIDAD DE COSTO: $

4.2 COSTOS

OBJETIVO: Que el empresario conozca los diferentes tipos de costos para que pueda clasificarlos y calcularlos en su empresa.

PLAN DE ACCION

179

CUADRO DE COSTOS FIJOS

Total de costos fijos mensuales: $ 7,072.00

Nombre de la empresa: _____________ Giro:_________ Empresario:_______________________ Fecha elaboración:__________________

Costos Fijos Mensuales Valor

Sueldos $ 3,340 Prestaciones sociales $ 2,672 Gastos personales del empresario $ 400 Alquiler de local Transporte $ 150 Servicios públicos $ 200 Papelería $ 60 Mantenimiento $ 150

Depreciación $ 100 Otros $

Elaborado por:________________________

La metodología a seguir consiste en el cálculo de ciertas variables:

1. Calcular Margen de contribución por unidad en la empresa.

2. Calcular Margen de contribución total.

Para llevar a cabo el plan de acción se pueden utilizar el formulario propuesto en el

anexo No 31).

4.3 MARGEN DE CONTRIBUCIÓN

OBJETIVO: Que el empresario conozca lo que es el margen de contribución y la forma de calcularlo en su empresa.

PLAN DE ACCION

180

CUADRO MARGEN DE CONTRIBUCION

Col 1 Col 2 Col 3 Col 4 Col 5 Col 6 Col 7

Venta total: - Costo variable total: MARGEN DE CONTRIBUCION TOTAL:

Nombre de la empresa: ___________________ Giro:_________ Empresario:_______________________ Fecha elaboración:__________________

productos unidades Ventas mensual

costo variable producto

precio de venta

costo Variable total

Venta total

Margen de cont.

producto Mortero grueso arena

150 $5.06 $6.86 $759 $1,029 $ 270

TOTALES (fila A) $ $ $ 270

INSTRUCCIONES PARA EL LLENADO DEL FORMULARIO: 1. Productos (Col 1): se coloca el nombre de los productos de la empresa

2. Unidades Ventas mensual (Col 2): se coloca el número de unidades que en promedio

vende la empresa mensualmente

3. Costo variable del producto (Col 3): se coloca el costo variable de cada producto

4. Precio de venta del producto (Col 4): se coloca el precio de venta de cada producto.

5. Costo variable total (Col 5): se coloca el resultado de multiplicar el número de unidades

vendidas mensualmente por el costo variable del producto es decir Col 2 por Col 3.

6. Venta total (Col 6): Se coloca el resultado de multiplicar el número de unidades

vendidas mensualmente por el precio de venta del producto, es decir Col 2 por Col 4.

7. Margen de contribución del producto (Col 7): Se coloca el resultado de restar la venta

total menos costo variable total es decir Col 6 menos Col 5.

8. Totales (fila A): se coloca la suma vertical de los costos variables total , así como

también la suma vertical de las venta total.

181


1. Calcular el punto de equilibrio de la empresa.

2. Identificar la situación de la empresa con respecto al punto de equilibrio.

PUNTO DE EQUILIBRIO = COSTOS FIJOS MENSUALES .

1 - COSTOS VARIABLE/ VENTA TOTAL

La metodología a seguir consiste en la realización de las siguientes actividades: 1. Calcular el costo unitario para los diferentes productos de revestimiento de la

empresa.

2. Elaborar una lista de cotización, (utilizando cualquier criterio de fijación de precios

vistos en los elementos conceptuales) para los diferentes productos de

revestimiento en la empresa.

4.4 PUNTO DE EQUILIBRIO

OBJETIVO: Que el empresario conozca lo que es el punto de equilibrio y la forma de calcularlo en su empresa.

PLAN DE ACCION

4.5 COSTO UNITARIO, LA COTIZACIÓN, FIJACION DE PRECIOS

OBJETIVO: Que el empresario conozca los conceptos de costo unitario, cotización y fijación de precios para que los ponga en práctica en su empresa.

PLAN DE ACCION

182

3. Revisar el contenido de la normativa siguiente para determinar si se sigue una

buena práctica de cotización para los productos de revestimiento en la empresa.

Valorice si se cumple o no.

a) Si la empresa trabaja por pedido de pocas unidades, o proyectos de construcción

aislados, la cotización se debe hacer cada vez que le soliciten el trabajo y que no

tenga cotización.

b) La lista de cotizaciones debe actualizarse permanentemente, es decir debe

revisarse cada vez que cambien los precios de mano de obra y de los materiales

más costosos e importantes del producto o servicio.

c) Para fijarle el precio de venta al producto el empresario debe tener en cuenta

factores como los precios de la competencia y la capacidad de compra de sus

clientes.

Los costos unitarios son un soporte para la definición de sus precios y en ningún

caso son el único criterio a tener en cuenta en esta decisión.

COSTO UNITARIO = COSTO TOTAL .

CANTIDAD PRODUCIDA


1. Elaborar una lista de las posibles alternativas de reducción de costos en la

empresa.

4.6 ALTERNATIVAS DE REDUCCIÓN DE COSTOS.

OBJETIVO: Que el empresario conozca ciertas alternativas de reducción de costos fijos y costos variables en su empresa.

PLAN DE ACCION

183

2. Determinar cual de ellas se pueden aplicar y elaborar un programa para realizarlo.


Actividades

Tiempo Semanas.

1 2 3 4 5 6

Plan de acción contenido 4.1

x


x


x


x


x


x

184

5 CALIDAD.


1. Revisar una lista de verificación de control de calidad.

2. Revisar el contenido de acciones de calidad.

3. Establecer un sistema de control de calidad.

1. LISTA DE VERIFICACION: Revisar el contenido de las siguientes interrogantes para determinar si se sigue

una buena práctica de control de calidad en la empresa productora de

revestimiento para la construcción. Valorice si se cumple o no.

5.1 CALIDAD

OBJETIVOS: Desarrollar el concepto de calidad, para que el empresario lo aplique en su

empresa.

PLAN DE ACCION

CONTENIDO: 5.1 CALIDAD.


OBJETIVO GENERAL: Identificar el factor crítico de calidad, como requisito indispensable para el logro de la competitividad.

185

Control de calidad en las ventas:

• ¿Cuál es la tendencia de las ventas de la empresa?, ¿aumentan o disminuyen?,

¿cuál es la tendencia de las ventas de nuestros competidores?

• ¿Cuáles son las quejas de los consumidores o reclamos de las empresas

constructoras respecto de nuestro producto?

• ¿Cómo queda el producto de revestimiento que se fabrica en comparación con la

competencia o con la oferta internacional de revestimiento, de acuerdo con la

opinión de los consumidores?

• ¿Qué sugerencias tienen los consumidores para mejorar los productos que se

fabrican en la empresa?

• ¿Qué posición ocupan los productos que se fabrican en la empresa en

comparación con los precios de la competencia?

• ¿Qué posición en calidad?

• ¿Qué posición en prestigio?

• ¿Los vendedores tienen toda la información pertinente sobre nuestros productos

de revestimiento?

Control de calidad de las materias primas:

• ¿Se están adquiriendo las materias primas con el proveedor que me otorga los

mejores precios?

• ¿Se están obteniendo las materias primas en las mejores condiciones de

compra?

• ¿Se entrega el proveedor la materia prima conforme a las especificaciones que

requiero?

• ¿Se hace las entregas en el plazo acordado?

• ¿Se ha tenido problemas durante el proceso de producción debido a la materia

prima?

• ¿Hay quejas del consumidor que puedan atribuirse a la calidad de la materia

prima?

186

Control de calidad en los recursos humanos:

• ¿Los vendedores conocen toda la información que pueden proporcionar al

consumidor?

• ¿Los empleados saben cuáles son los propósitos de la empresa?

• ¿Los empleados conocen las normas de calidad del producto?

• ¿Se ha capacitado a los empleados para que logren mejorar la producción?

• ¿Se atienden las sugerencias de los empleados para mejorar la producción?

• ¿Se estimula a los empleados para que elaboren sugerencias que mejoren la

calidad del producto?

Control de calidad en los equipos e instalaciones:

• ¿Se tiene un mantenimiento continuo y adecuado de la maquinaria y equipo?

• ¿La maquinaria y equipo que tiene la empresa puede equipararse con la de la

competencia?

• ¿Se descompone con mucha frecuencia la maquinaria de la empresa?

• ¿El personal está capacitado para operar correctamente con la maquinaria y

equipo de la empresa?

• ¿Está capacitado para hacer las reparaciones o ajustes necesarios en la

maquinaria y equipos?

• ¿Existe maquinaria y equipo mejor que el nuestro?

Control de calidad en el proceso de producción:

• ¿Existe un modelo o esquema que represente el proceso de producción?

• ¿Se han identificado las etapas que deben atenderse con prioridad para lograr

las normas de calidad que demanda el consumidor?

• ¿Existe un sistema de inspección oportuna que elimine la comisión de errores

en la elaboración del producto?

• ¿Hay normas de producción que guían el proceso de producción?

187

Control de calidad sobre el producto terminado: • ¿Cualquier producto que se tome como muestra, satisface las normas de

calidad especificadas?

• ¿Subsisten quejas por parte del consumidor?

• ¿Se han reducido nuestras ventas?

• ¿Se puede mejorar aún más el producto que fabrica la empresa?

• ¿Ha mejorado la calidad de los productos de los competidores?

2. ACCIONES DE CALIDAD: Revisar el contenido de la normativa siguiente para determinar si se sigue una

buena práctica de calidad en su empresa. Valorice si se cumple o no.

Ventas:

◊ Debe haber Puntualidad en la entrega de la mercadería (o la provisión de un

servicio).

◊ Debe existir un desarrollo de una adecuada política de precios (hacer referencia

para retroalimentación, en la contenido 4, sub-contenido 4.5 costo unitario, la

cotización, fijación de precios).

◊ Se debe realizar una Investigación constante de los requerimientos del

consumido lo cual se puede hacer referencia en la contenido 6, sub-contenido 6.1

diferenciación de productos).

◊ Se debe proporcionar al vendedor toda la información que sea necesaria.

Materia prima, equipo, maquinaria y proceso de producción:

◊ Debe haber una selección, recibo y manejo adecuado de las materias primas

(hacer referencia para retroalimentación en el contenido 2, sub-contenido 2.2

gestión de producción).

◊ Se debe exigir las especificaciones de calidad de la materia prima a los

proveedores.

◊ Se debe exigir cumplimiento de entrega a los proveedores.

188

◊ Se deben establecer las normas de calidad derivadas de los requisitos

expresados por los clientes.

◊ Debe haber un mantenimiento de la maquinaria y equipo productivo.

◊ Debe existir capacitación de personal para que pueda manejar y reparar la

maquinaria que utiliza.

◊ Debe existir un diagrama que represente el proceso de producción para cada

producto.

◊ Debe haber inspecciones pero no excesivas.

Recurso humano:

◊ Debe hacerse una adecuada selección de personal (hacer referencia para

retroalimentación en el contenido 3, sub-contenido 3.3 reclutamiento y selección).

◊ Los empleados deben conocer los propósitos de la empresa (hacer referencia

para retroalimentación en el contenido 1, sub-contenido 1.1 direccionamiento de

la empresa).

◊ .

◊ Los empleados deben conocer las normas de calidad.

◊ Los empleados deben tener una capacitación adecuada para el logro de las

normas de calidad (hacer referencia para retroalimentación en el contenido 3,

sub-contenido 3.4 inducción, capacitación y desarrollo).

◊ Se deben de corregir de inmediato los errores, a fin de que no se conviertan en

hábito.

3. ESTABLECIMIENTO DE UN SISTEMA DE CONTROL DE CALIDAD. Establecer los estándares requeridos para los costos de la calidad, el

funcionamiento, la seguridad y la confiabilidad del producto o servicio. Evaluar el cumplimiento o estimación de conformidad, es decir la comparación

del producto o servicio con el estándar. Ejercer acción cuando sea necesario, es decir cuando se rebasen los estándares.

Corregir los problemas desde sus causas.

189

Hacer planes para mejoramiento.

Todos los pasos para el establecimiento de un sistema de control de calidad deben

ser documentados.

PRODUCTO

COMPARACION DESICION

PLAN DE MEJORA

ESTANDAR MEDICION ACTUAL

A

Peso

Cantidad

Otros

B

C

D


Actividades

Tiempo Semanas.

1 2 3 4 5 6

Plan de acción contenido 5.1: Lista de verificación

x

x

Acciones de calidad x x Establec. sist control cal. x x x

190

6 DIFERENCIACION DE PRODUCTOS.


1. Elaborar una investigación de mercado dirigida al cliente, para identificar las

alternativas de diferenciación que se tienen en cuanto al producto de

revestimiento y al servicio que se pueda ofrecer.

2. Elaborar un plan que permita alcanzar las dimensiones de diferenciación en

recurso humano e imagen.

3. Revisar el contenido de la normativa siguiente para determinar si se sigue una

buena práctica de diferenciación de los productos de revestimiento que la

empresa elabora. Valorice si se cumple o no.

a. Se debe caminar antes de correr.

6.1 DIFERENCIACION DE PRODUCTOS.

OBJETIVO: Reconocer la importancia de la diferenciación de productos como una ventaja competitiva.

PLAN DE ACCION

INDICE: 6.1 DIFERENCIACION DE PRODUCTOS.


OBJETIVO GENERAL: Conocer las diversas formas de diferenciación de productos en el mercado, para que al aplicarlo sea una ventaja competitiva en el desarrollo de la competitividad.

191

Cumpla sus compromisos básicos con el consumidor y notará que su idea de

ofrecer un valor agregado, brindará el impacto sorpresivo en sus clientes.

b. Se debe sorprender de verdad.

Otro error se refiere a dar algo adicional, pero sin cumplir con la expectativa

del cliente. A veces, cuando las empresas buscan dar un extra se olvidan de

hacerlo con la calidad que espera el comprador.

c. Se debe evitar la costumbre.

Si ya empezó a brindarle un valor agregado a sus consumidores, tenga

cuidado de ofrecerlo siempre.

La primera vez que lo entregue, excederá sus expectativas, pero las

siguientes veces se convertirá en opinión del cliente en parte del servicio

básico.

PLAN DE INVESTIGACIÓN DE MERCADO

DEFINICION DEL PROBLEMA Este paso consta de dos procesos:

Formular el problema. (Ej. empaque del producto A…..) Establecer objetivos de la investigación. (se puede hacer una pregunta clave para

formularlos: ¿Qué información se necesita para resolver el problema?)

SELECCIONAR Y ESTABLECER EL DISEÑO DE LA INVESTIGACIÓN Este paso consta de tres procesos:

Selección del diseño (puede ser exploratoria es decir explora la situación o problema, descriptiva es decir que describe la situación o problema)

Tipo de información (puede ser primaria es decir directamente del cliente o secundaria es decir libros, revistas, documentales etc.)

Diseño de instrumentos (pueden ser listados con preguntas abiertas o cerradas, entrevistas etc.)

RECOLECCIÓN DE DATOS Y ANÁLISIS Lo primero que se tiene que hacer es entrenar a los encuestadores, quienes serán los encargados de contactar con a los encuestados y vaciar las preguntas en un formato para su posterior análisis.

FORMULAR HALLAZGOS Luego de analizar la información se puede hacer deducciones acerca de lo que sucede en el mercado, lo cual se le conoce como “hallazgos”. Estos deben presentarse de una manera ordenada y lógica ante las personas encargadas de tomar las decisiones. Los reportes de investigación deben tener un capítulo de resumen, el cual será la guía para las personas que no conocen de investigación, haciendo el informe mucho más fácil de leer.

192


Actividades

Tiempo Semanas.

1 2 3 4 5 6

Plan de acción contenido 6.1: Investigación de mercado

x

x

Plan de diferenciación

x

Contenido de normativa.

x

193

227

1ASOCIATIVIDAD COMO ESTRATEGIA COMPETITIVA.

CONTENIDO: 1.1 ASOCIATIVIDAD

CRONOGRAMA DE ACTIVIDADES. PRESUPUESTO DE IMPLEMENTACION.

205

La metodología consiste en adoptar el modelo de asociatividad siguiente:

REQUISITOS:

Micro y pequeñas empresas dedicadas a la elaboración de productos de

revestimiento en el sector de la construcción que:

1. Cuenten con un mínimo de seis meses de operación en el mercado.

2. Pertenezcan a un mismo sector o rama industrial.

3. Tengan ventas anuales que no sobrepasen de seis millones de colones o su

equivalente en dólares.

4. Tengan un número de trabajadores no mayor de 50.

5. Estén dispuestos a participar en las actividades y proyectos asociativos.

6. Posean un establecimiento físico para el desarrollo de las actividades.

PROMOTORES PARA LA ASOCIATIVIDAD EMPRESARIAL, EN SECTOR DE

REVESTIMIENTOS PARA LA CONSTRUCCIÓN.

Para avanzar en un proceso de la asociatividad, el procedimiento debe ser activado

desde la propuesta de asociatividad dada por la CONAMYPE, en forma participativa

y conjunta con algún(os) actor(es) técnicamente representativos que pueden ser

empresarios líderes y emprendedores del sector revestimiento.

Estos empresarios líderes y emprendedores, con ideales de asociatividad, pueden

hacer búsqueda de consultores ya sea para contratarlos directamente o bien

haciendo uso del Fondo de Asistencia Técnica denominado FAT, de CONAMYPE,

OBJETIVOS: Mostrar la importancia real y actual de la asociatividad en la consecución de la

competitividad. Proporcionar un modelo de asociatividad factible de realizar por las micro

empresas en estudio.

PLAN DE ACCION

1.1 ASOCIATIVIDAD.

195

para dar comienzo al proceso asociativo, para mas detalle Ver anexo de propuesta

No. 36.

Dicho consultor debe garantizar su profesionalismo y experiencia, pues de este punto

en adelante será uno de los principales responsables del proceso asociativo.

ACTIVACIÓN DEL PROCESO.

El proceso de asociación empresarial en el sector revestimientos para la

construcción, tiene que seguir un ciclo el cual comprende cuatro períodos:

1. Periodo de gestación.

2. Periodo de estructuración.

3. Periodo de madurez.

4. Periodo de cambio o declinación (También denominada de Desintegración

Positiva.)

Cada período a su vez comprende ciertos pasos los cuales son necesarios seguir a

fin de posibilitar que el grupo asociativo pase a una fase superior de crecimiento.

Estos pasos han sido definidos a partir la identificación de un proceso lógico de

desarrollo empresarial desarrollado por un consultor experto de asociatividad en el

marco del proyecto EMPRENDE de CONAMYPE.

196

Planificación del proceso Asociativo

Diagnóstico sectorial

Identificación de la rama 1. Elaboración de listado

empresarios Potenciales. 2. Inicio Acciones de Captación 3. Inicio Proceso de Gestación 4. Elaboración del plan de trabajo

Período de Gestación

Desarrollo de una VisiónEstratégica y de una Misión de Compromiso

Definición de Personería Jurídica

Demanda de servicios específicos

Creación de infraestructura de apoyo

Desarrollo de Proyectos Colectivos

Acciones de desarrollo organizacional.

Establecimiento de Alianzas Estratégicas

Período de Estructuración

Período de Madurez

Período de Cambio o

decline

Desarrollo de Planes Operativos y Mecanismos de Seguimiento

Acciones de Fortalecimiento Institucional

Implementación de Acciones de Auto sostenibilidad

Elaboración de un Plan de Contingencia

Implementación Acciones de Contingencia

Revisión y reinicio del ciclo asociativo

197

1. PERIODO DEGESTACIÓN.

Este período está definido como aquella situación en donde los empresarios que

elaboran revestimiento para el sector construcción, inician el proceso de

acercamiento, se promueve la asociatividad como mecanismo de desarrollo

empresarial, y se realizan acciones para la creación e integración del grupo

asociativo.

Esto implica elaborar y diseñar un marco lógico de actuación a partir del cual se

implementarán todas las acciones para la creación de los grupos de desarrollo

empresarial.

El diagnóstico sectorial constituye el punto de partida del proceso asociativo. Es el

conocimiento de las características del sector productivo en el cual se profundizará

(sector de revestimientos para la construcción) es la base para desarrollar acciones

de conformación de grupos de desarrollo empresarial.

El diagnóstico ha de ser preciso, y deberá especificar el aporte del sector a la

economía Salvadoreña, tamaño del sector, cantidad de empresas que lo constituyen,

actividades productivas (ramas) relacionadas, y cantidad de empleos que genera.

Asimismo, se deberán identificar en este diagnóstico los enlaces, hacia delante y

hacia atrás, que tiene el sector con otras actividades productivas. Esto último para

Paso 1 Planificación del Proceso Asociativo.


Paso 2 Diagnóstico Sectorial


198

identificar la cadena productiva, identificar proveedores y establecer mercado de

clientes actuales y potenciales.

La fuente de información para el diagnóstico sectorial puede ser el Banco Central de

Reserva, el Ministerio de Industria y Comercio, y las organizaciones públicas y

privadas que mantienen estadísticas de los diferentes sectores productivos del país

como la DIGESTYC, o entrando mas en el sector CAMARASAL, CASALCO entre

otras.

Con las informaciones recopiladas, se elaborará una base de datos, de modo que se

vaya conformando un sistema de información a partir de datos secundarios.

Responsables: La planificación del proceso asociativo (paso 1) y el diagnóstico sectorial (paso 2),

del Período de Gestación deberá ser realizado por el Consultor que esté a cargo del

proceso asociativo. También se puede contar con el o los empresarios

emprendedores que dieron inicio a la idea de asociatividad.

Una vez realizado el diagnóstico del sector revestimiento para la construcción, se

especificará la rama industrial o comercial en la cual se formarán grupos asociativos.

No obstante, deberán identificarse las ramas con mayor potencial de asociatividad,

asegurándose que los empresarios del ramo, no tengan un alto nivel de organización

y que guarden cierta homogeneidad, en términos de tamaño de la empresa,

preparación de los empresarios y potencial de crecimiento.

Paso 3 Identificación de la Rama


Paso 3.1 Elaboración Listado de Empresarios

Potenciales Período de Gestación

199

Posterior a la identificación de la rama de actividad en la cual se creará el grupo de

desarrollo empresarial (el cual, de aquí en adelante y/o en ocasiones será

mencionado como GDE), se procede a elaborar la lista de los empresarios que

potencialmente podrían formar parte de dicho grupo.

Esta lista se elaborará a partir de los datos obtenidos de los

gremios, de los diferentes Directorios Empresariales que se

obtengan, y de las referencias personales con las que se cuente.

El listado se elaborará con las siguientes características:

o Nombre del Empresario.

o Edad.

o Nivel Académico.

o Nombre de la Empresa.

o Actividad económica.

o Dirección.

o Teléfono.

o Fax.

o Dirección Electrónica.

o Zona Geográfica.

o Número de Empleados

Estas informaciones no son necesariamente imprescindibles, y se obtendrán en

función de la disponibilidad y de las fuentes de información que se utilicen.

Una vez se elaboró el listado de los empresarios con potencial de integrar un Grupo

de Desarrollo Empresarial, se procede a iniciar las acciones de captación de estos

empresarios, a través de los siguientes mecanismos:

Paso 3.2 Inicio Acciones de Captación


200

Visitas a Empresarios Potenciales:

Las visitas deberán efectuarse “puerta a puerta”; esto es, ir personalmente a las

empresas a fin de que el empresario sienta que se le está otorgando una

importancia particular.

Convocatorias (Carta, Radio, Televisión, Prensa Escrita):

En adición a las visitas, se deben realizar Convocatorias por diferentes medios de

comunicación, entre los que cabe señalar: la Radio, la Televisión, Periódicos, etc.

También, se enviarán comunicaciones (cartas) es las cuales se les invita a

participar en una reunión para tratar asuntos relacionados con el desarrollo de su

empresa. Los términos de la carta deben ser directos, es decir, se debe

especificar claramente lo que se pretende y para qué se está convocando al

empresario.

Convenientemente, la comunicación debe ser enviada por la institución que está

promoviendo la asociatividad (CONAMYPE), y firmada por su Director (Gerente o

Presidente), a fin de que el empresario sepa lo importante que es él para dicha

institución.

Las convocatorias deben realizarse con por menos quince (15) días de antelación

a la fecha en que se prevé la reunión.

Seguimiento a Convocatorias

A las convocatorias, independientemente del medio a través del cual se realice,

se le debe dar seguimiento, como forma de asegurar que el empresario esté

enterado de la invitación.

Responsables: Al igual que en los pasos 1 y 2 el paso 3, el paso 3.1 y el paso 3.2 siempre del

período de Gestación deberá ser realizado por el consultor y de ser posible con la

colaboración de el o los empresarios emprendedores que dieron inicio a la idea de

asociatividad.

201

El proceso de gestación del Grupo de Desarrollo Empresarial, se inicia con una

primera reunión de los empresarios.

La Primera Reunión: Introducción Para la primera reunión, se debe elaborar una agenda la que debe contener, entre

otros puntos:

Palabras de Bienvenida

Presentación de cada uno de los asistentes.

Objetivos de la Reunión.

Presentación Breve de la Institución.

Importancia de la Asociatividad para aumentar la competitividad y rentabilidad de

las empresas.

Esta primera reunión tendrá un tiempo máximo de duración de

una (1) hora. Se sugiere que, desde el principio, las reuniones

sean dinámicas, donde la participación del empresario sea lo

más importante.

Asimismo, se sugiere que para cada reunión se cuente con

una atracción particular, de modo que el encuentro no se constituya en un foco de

monotonía. En ese sentido, se pudieran organizar diferentes charlas con

especialistas contratados para tales fines.

Responsables de la primera reunión. La primera reunión debe ser facilitada por el consultor y debe estar presente, el o los

empresarios emprendedores los cuales dieron inicio a la idea de asociatividad, y por

último una autoridad de la de la institución que está promoviendo la asociatividad

(CONAMYPE).

Paso 3.3 Inicio Proceso de Gestación


202

La Segunda Reunión: Creación de un Comité Gestor La segunda reunión también será convocada por la institución que promueve la

asociatividad (CONAMYPE).

En esta reunión, la cual debe ser convocada a los dos (2) días después de haberse

realizado la primera reunión, se creará un Comité Gestor del grupo, el cual estará

formado por los mismos empresarios que asistan a la reunión.

La creación de este comité tiene como objetivo incorporar a los empresarios a su

propio proceso de organización, lo cual lo hará sentir compromisarios de lo que

ocurra de ahí en adelante con el grupo.

El Comité Gestor estará formado por lo menos de tres (3) personas.

El papel del Comité Gestor será el de velar, a través de diferentes acciones, por la

permanencia del GDE durante su período de gestación.

Los componentes del Comité Gestor serán los líderes empresariales que hayan sido

identificados durante las primeras dos reuniones.

Responsables de la segunda reunión. Al igual que la primera reunión, la segunda debe ser facilitada por el consultor y debe

estar presente, el o los empresarios emprendedores los cuales dieron inicio a la idea

de asociatividad, y no necesariamente deberá asistir una autoridad de la institución

que promueve la asociatividad (CONAMYPE).

La Tercera Reunión: Elaboración Plan de Trabajo

Para esa tercera reunión, la cual debe seguir los mismos mecanismos de

convocatoria que la segunda, se elaborará un Plan de Trabajo a fin de ir creando una

cultura organizacional en el grupo, además de empezar a establecer

responsabilidades y compromisos como elemento de integración del grupo.

Responsables de la tercera reunión.

203

En esta tercera reunión, el Comité Gestor deberá a empezar a jugar su rol dentro del

GDE y podrá, en tal caso, dirigir esa reunión. No obstante, el Consultor sigue

constituyendo un elemento clave en su papel de facilitador del grupo.

El plan de trabajo del GDE que inicia deberá ser simple, con metas y objetivos claros,

de corto plazo, y que su ejecución no implique un sacrificio demasiado fuerte, sino

que el empresario sienta que puede cumplirlo sin descuidar su empresa, y que

entienda que lo que hace es para beneficio de su propio negocio.

Se sugiere no crearse expectativas muy altas en relación al cumplimiento del plan

inicial, por parte de los empresarios, ya que en la mayoría de las micro y pequeñas

empresas no han desarrollado una cultura de planificación dentro de su propia

empresa, por lo que exigirle esto para el grupo sería hacer uso de la exageración.

Este primer plan de trabajo deberá estar enmarcado en las siguientes líneas de

acción:

Realización de un Análisis de Fortalezas, Oportunidades, Debilidades y Amenazas (FODA) de las empresas.

Esto permitirá que cada empresario evalúe la situación de su empresa y, en esa

medida, vaya aprovechando las herramientas que se empiecen a utilizar para el

desarrollo del grupo como tal. Para la realización del análisis FODA deberá

hacerse uso de la metodología de trabajo en grupos, a fin de promover la

integración de los empresarios.

Intercambio de Experiencias entre los Empresarios sobre los diferentes problemas que enfrentan. En adición al análisis FODA, conviene que los empresarios, de manera

permanente, intercambien experiencias sobre los diferentes problemas que

Paso 3.4 Elaboración Plan del Trabajo


204

enfrentan en su negocio, así como la forma en que estos solucionan tales

problemas. Esto también posibilitará que los empresarios se socialicen y vean a los miembros del grupo como colaboradores más que como competidores.

Determinación de Demandas de los Empresarios en relación a su empresa.

Otro instrumento importante que debe conformar el Plan de Trabajo, es la

determinación de las necesidades y demandas de los empresarios y sus

empresas.

Identificación de las Necesidades de las Empresas.

Para la identificación de las necesidades de las empresas, se debe partir de un

análisis interno de la misma. Para ello se puede hacer uso de un formulario que

contenga los indicadores más importantes de evaluación de empresas, de modo que

el propio empresario, sea quien realice este trabajo. Esto también permitirá reducir

costos desde el principio.

Responsables: En la implementación del plan de trabajo el Consultor juega un papel vital ya que de

él depende que se ejecute o no, sin embargo los principales actores de éste será el

comité Gestor con la asesoría del consultor.

Este período deberá tener una duración mínima de tres 3 meses y no debería

sobrepasar los 4 meses. No obstante, se entiende que existirán grupos que

sobrepasarán ese tiempo, en tanto otros consumirán menos tiempo. Se debe

entender también que el hecho de que un grupo dure más o menos tiempo en su

conformar inicial, dependerá también de las posibilidades de que existan líderes

idóneos dentro del GDE.

Tiempo de Duración del Período de Gestación

205

2. PERIODO DE ESTRUCTURACIÓN. El período de estructuración comprende aquella fase en donde los empresarios que

elaboran revestimiento para la construcción, han definido su rol dentro del grupo,

adquieren conciencia de ese rol, han identificado al GDE como mecanismo para

mejorar su empresa, y buscan establecer una base para el crecimiento del grupo

como unidad organizacional.

Posterior al Período de Gestación, el Grupo de Desarrollo Empresarial pasa a un

período denominado de estructuración el cual se iniciará con el desarrollo de una

visión estratégica, y de una misión como compromiso del grupo asociado (hacer

referencia para retroalimentación, en la norma 1, contenido 1.1 direccionamiento de

la empresa).

El establecimiento de esta visión estará enmarcado en las aspiraciones como grupo,

(no de forma individual) en los objetivos que se quieran lograr y en las expectativas

que se hayan creado; además debe ser clara y precisa, y será definida por los

propios empresarios.

Por su parte, la misión deberá sustentarse en el papel que juegan las empresas

como generador de riqueza y empleo, como promotoras del desarrollo y crecimiento

económico, y como ente social.

Responsables: El desarrollo de una Visión Estratégica y de una Misión de Compromiso, en el

período de estructuración, debe ser creada por el comité gestor con la participación

Paso 1 Desarrollo de una Visión Estratégica y de una Misión de Compromiso


206

de todos los integrantes que formarán el GDE, el consultor solo será observador y

orientará.

Alcanzado este punto, el GDE ya está en capacidad de acceder a determinados

servicios, los cuales le permitirán mejorar su desempeño como empresa individual y

como grupo asociativo.

La demanda de servicios irá, comúnmente, en tres direcciones:

Capacitación. La demanda por capacitación no sólo será un elemento importante para el desarrollo

de los GDE, sino que constituirá el mecanismo por excelencia para mejorar el

desempeño de los empresarios en sus respectivas unidades económicas.

No obstante, cada proceso de capacitación que se inicie deberá partir de las

demandas de los empresarios, y de las necesidades de los empresarios, y nunca

como una receta a un problema supuesto o inferido, identificado por el Consultor.

Asimismo, la capacitación para el GDE deberá estar enfocada a la solución de

problemas específicos dentro de la empresa y dentro del grupo asociativo.

En ese sentido, se sugiere que los procesos de capacitación que se organicen sean

de corta duración, como mínimo una semana y máximo 2, con temas de interés para

los empresarios y sus empresas.

Para la organización de procesos de capacitación dirigidos al GDE se deberá contar

con la colaboración de las instituciones nacionales, públicas y privadas, que ofrecen

programas de capacitación de micro y pequeños empresarios en el país.

Convendría, entonces, que se firmarán acuerdos de colaboración entre estas

instituciones de apoyo y las organizaciones que promueven la formación de grupos

Paso 2 Demanda de Servicios Específicos


207

asociativos como CONAMYPE, a fin de posibilitar el acceso a la capacitación a un

precio menor que el establecido por el mercado para este tipo de servicios.

Asistencia Técnica La asistencia técnica debe ser vista como un mecanismo para la solución de

problemas focales, y deberá ser contratada sólo en aquellos casos en que se

entienda es necesaria y que va a resolver un problema en particular.

Esto así, por dos razones fundamentales:

o La asistencia técnica es cara.

o Su utilidad se mide en función de la solución de problemas internos de la

empresa.

Asimismo, al igual que la capacitación, la asistencia técnica que se contrate deberá

estar en función de las demandas de los empresarios y de las necesidades de las

empresas.

Se sugiere también, que la asistencia técnica que se demande sea el resultado de un

análisis interno de las empresas, de modo que las áreas a atender hayan sido

identificadas previamente.

Crédito El crédito debe ser concebido dentro del grupo como un instrumento para el

desarrollo de la empresa (y del grupo), y no como demanda particular del

empresario. Es por eso que, desde el inicio de la creación del GDE, se debe propiciar

la creación de un fondo con aportes de los empresarios que forman el grupo para, de

esa manera, promover su auto sostenimiento.

Sin embargo, el acceso a crédito nunca debe ser utilizado como mecanismo de

atracción de los empresarios, ya que esto sería igual a apostar al fracaso del GDE.

Esto quiere decir, que la base de sustentación de un GDE debe estar al margen de

las necesidades financieras de los empresarios y sus micros y pequeñas empresas.

208

La realización de proyectos de negocio de manera colectiva constituye uno de los

objetivos de formación de los GDE. Sin embargo, esto sólo es posible una vez los

empresarios han pasado por un proceso de preparación y han desarrollado una

visión estratégica, teniendo a su alrededor un marco de referencia del mercado, los

clientes y los proveedores.

Así también, el desarrollo de proyectos colectivos en el GDE es el

resultado de la confianza que se cree entre sus miembros, y de la

valoración de que estos proyectos son rentables.

En ese sentido, todo proyecto que se pretenda implementar, debe pasar,

previamente, por un análisis muy detallado, en donde:

1. Se demuestre la bondad o rentabilidad de dicho proyecto.

2. Incluya la descripción específica de la participación de cada integrante del GDE,

es decir, si la cuota de producción será por igual para cada empresa, o será de

acuerdo a la capacidad de operación de cada empresa o se realizarán grupos de

empresas etc. (cada integrante de GDE debe estar de acuerdo con esta

decisión), esto a su vez dará la pauta para determinar en un momento dado el

reparto de utilidades.

3. Incluya un plan para afrontar los costos de realización de los proyectos colectivos,

para los cuales cada empresa debe tomarlo en cuenta en la estimación de sus

costos en su empresa (hacer referencia en el contenido No. 4, sub-contenido 4.2

costos)

Se sugiere que los GDE realicen la mayor cantidad de negocios posibles, con

prioridad en las siguientes áreas:

Paso 3 Desarrollo de Proyectos Colectivos


209

Compra Conjunta de materia prima para la elaboración de los productos de

revestimiento.

Establecimiento de Centros de Acopio.

Participación conjunta en licitaciones de proyectos de construcción.

Venta Común (Para Responder a mercados grandes).

Desarrollo de tienda común (Para Disminuir Costos).

Participación en Ferias.

Producción Conjunta.

Se debe aclarar que las áreas mencionadas anteriormente, no necesariamente

deben ser priorizadas en su totalidad en el período de gestación, sino que se

plantean como potenciales mecanismos de mejoramiento de las empresas, y los

cuales pueden ser considerados para fines de hacer negocios, crear alianzas

estratégicas, promover los intercambios multisectoriales y contribuir al desarrollo de

las micro y pequeñas empresas.

Responsables: La demanda de servicios específicos (paso 2), y Desarrollo de Proyectos Colectivos

(paso 3) en el Período de Estructuración, deberá ser gestionada en forma conjunta y

participativa por el comité Gestor y el consultor.

Una vez el GDE haya realizado sus primeros negocios, lo cual implica que ha

actuado como grupo asociativo, se puede decir que está en capacidad de iniciar su

proceso de desarrollo organizacional.

Esto implica avanzar en el proceso de organización del grupo a través de diferentes

acciones, entre las que se destacan:

Creación de Junta Directiva.

Paso 4 Acciones de Desarrollo Organizacional


210

La creación de esta junta no sólo le da un carácter de institución al GDE, sino que

le permite establecer responsabilidades (deberes y derechos) a los miembros del

grupo.

La junta deberá ser elegida de forma democrática por los

miembros del GED, supervisada por el consultor.

Definición de Funciones.

Todo empresario del sector revestimiento para la construcción perteneciente al

GDE tiene una función que cumplir; en tal sentido, conviene que se definan, en

correspondencia con las necesidades del grupo, funciones específicas para cada

miembro.

Diseño y Elaboración de Plan de Desarrollo Organizacional. El desarrollo organizacional de los GDE debe ser permanente, esto quiere decir

que puede durar todo el ciclo asociativo. Es por ello que conviene elaborar un

Plan de Desarrollo Organizacional, de modo que se siga un orden lógico en ese

proceso.

Establecimiento de un acuerdo para el reparto de utilidades. El reparto de las utilidades generadas a partir de desarrollo de proyectos

colectivos, constituye una parte muy importante en el desarrollo del GDE.

Las utilidades deben repartirse de acuerdo a la participación de cada integrante

del GDE, las cuales fueron definidas por acuerdo mutuo, en el momento de

empezar a realizar proyectos colectivos.

Establecimiento Código de Ética de los Miembros del GDE. El Código de ética

constituyen una serie de derechos y debes que rigen el comportamiento de los

miembros del grupo.

Es importante que este código se aplique a partir del período de estructuración,

porque ya aquí se sabrá quiénes, del grupo inicial, permanecerán en el grupo.

El establecimiento de un Código de ética garantiza, en cierta forma, que los

miembros del GDE actúen en función de los intereses del grupo, y no de forma

individual.

211

Asimismo, en el código se establecerán sanciones para aquellos miembros que

en un momento determinado no estén cumpliendo con sus responsabilidades

dentro del GDE, o que simplemente hayan cometido actos alejados a los

intereses del grupo.

Responsables: Las acciones de Desarrollo Organizacional (paso 4) del Período de Estructuración,

en cuanto a lo que se refiere a definición de funciones, diseño y elaboración de plan

de desarrollo organizacional y establecimiento del código de ética, deberán ser

responsables, los miembros de la junta directiva, asesorados siempre por el

consultor.

La fase última del período de estructuración es en el momento en que los miembros

del grupo inician procesos de establecimiento de alianzas estratégicas, tanto hacia lo

interno del grupo, como hacia fuera.

En este punto, los empresarios tratan de identificar nuevos mercados, pueden iniciar

misiones comerciales hacia otros países, asisten a diferentes eventos en donde

promueven sus productos de revestimiento, (por ejemplo, Ferias) y desarrollan una

nueva visión sobre los negocios, y sobre el futuro de su empresa.

Las alianzas estratégicas pueden ser de varios tipos:

a) Entre los miembros del grupo. Estas alianzas se establecen para realizar

actividades como: Centros de Acopio; Desarrollo de Tienda Común (Para Disminuir

Costos); Participación en Ferias; y Producción Conjunta.

b) Con Suplidores y Proveedores. Esta alianza se establece principalmente para

adquirir materia prima de manera conjunta, lo que implica también disminución de

costos.

Paso 5 Establecimiento de Alianzas Estratégicas


212

c) Con Clientes.

Estas alianzas se presentan cuando mercados grandes solicitan mercancía a un

determinado producto el cual, por su capacidad, no puede responder a una

determinada demanda, razón por la que los miembros del GDE producen de manera

conjunta para hacerle frente a dicha demanda.

d) Con el gobierno.

En algunos países el gobierno juega un papel importante en el fomento de las micro

y pequeñas empresas, y uno de los mecanismos que ha utilizado para ello son las

compras gubernamentales.

Mediante ese mecanismo el Estado destina un porcentaje de sus compras para que

las micro y pequeñas empresas sean suplidoras de las diferentes instituciones con

que cuenta.

Una vez el GDE ha logrado realizar algunas de las acciones enumeradas

anteriormente, se puede decir que el grupo puede pasar a un Período de Madurez.

Responsables. El establecimiento de Alianzas Estratégicas (paso 5) del Período de Estructuración,

deberán ser gestionadas por el consultor y la junta directiva.

El período de estructuración tendrá una duración mínima de seis (6) meses. Sin

embargo, por ser esta fase en donde los empresarios adquieren mayor conciencia

sobre su rol, desarrollan capacidades y hacen negocios concretos, este período

puede ser más largo y puede alcanzar quizás hasta los nueve (9) meses. Pero nunca

puede ser un tiempo menor de seis meses de duración.

Tiempo de Duración del Período de Estructuración

213

3. PERIODO DE MADUREZ.

El período de madurez constituye aquella fase en donde los empresarios que

pertenecen al sector de revestimiento para la construcción han definido criterios

organizacionales para el grupo, adquieren una identidad propia, han desarrollado una

base de sustentación, y tienen claridad sobre su futuro empresarial.

Algunas de las acciones relacionadas con el establecimiento de alianzas

estratégicas, requieren que los grupos empresariales tengan una personalidad

jurídica determinada.

Es por ello que en la etapa de madurez, los grupos de desarrollo empresarial

definirán su status legal, es decir, deberán adoptar la personería jurídica que

entiendan más conveniente a sus intereses de grupo.

Entre las opciones que se tienen están: Sociedades Anónimas (S. A.), Cooperativas

Empresariales, Gremios, Consorcios, Cluster

Cada una de estas opciones tiene sus ventajas y desventajas, las cuales deberán ser

evaluadas por el grupo asociativo previo a su adopción definitiva.

En esta etapa los empresarios alquilan un local y contratan personal de apoyo con la

finalidad de facilitar la realización de las diferentes actividades que se ha propuesto

Paso 1 Definición de Personería Jurídica

Período de Madurez

Paso 2 Creación de Infraestructura de Apoyo

Período de Madurez

214

el grupo, sin embargo si se tiene disponibilidad en una de las empresas se puede

omitir el alquiler de éste.

Se sugiere también que, en la medida de las posibilidades, se contrate a un Gerente

o Director Ejecutivo, quien deberá encargarse de todas las actividades relacionadas

con la administración del GDE, y en la medida en que se entienda conveniente,

podrá hacer las veces de representante del grupo.

Inversiones adicionales también serán necesarias, así como la adopción de gastos

fijos.

Una vez obtenida una personería jurídica, y creada una infraestructura de apoyo, el

grupo de desarrollo empresarial deberá abocarse a la realización de un Plan

Operativo y a establecer mecanismos de monitoreo y seguimiento de los mismos.

Con un plan operativo es la de el grupo podrá definir sus metas, actividades, sub

actividades y tareas que son necesarias para alcanzar los objetivos que han sido

establecidos como grupo.

Asimismo, en este plan se definirán las responsabilidades para la realización de las

actividades, el cronograma de ejecución, los costos de realizar tales actividades, así

como los costos y las posibles fuentes de financiamiento.

Los planes operativos que se elaboren deberán contar con un sistema de

seguimiento y monitoreo que permita medir el avance del grupo, en ese mismo

sentido, deberá crearse un Comité de Seguimiento y Evaluación quien se encargará

de velar por el buen funcionamiento del grupo.

Paso 3 Desarrollo de Planes Operativos y Mecanismos de Seguimiento

Período de Madurez

215

Adquirida la personería jurídica, creada la infraestructura de apoyo, y establecido un

plan operativo, el GDE ha iniciado un proceso de fortalecimiento institucional que le

asegurará, necesariamente, hacia un crecimiento organizacional definitivo.

No obstante, se sugiere la realización de determinadas acciones que son las que

posibilitarán el objetivo mencionado anteriormente.

Ejemplos de estas acciones son:

Diseño de Procesos y Procedimientos

Definición de Funciones para el Personal de Apoyo

Establecimiento y Aplicación de un Sistema de Contabilidad

Diseño de Mecanismos de Promoción del Grupo

Elaboración de Estatutos acorde con la Personería Jurídica

Un elemento importante en el período de madurez es crear una base de sustentación

económica que le permita al GDE enfrentar las demandas de sus asociados, así

como responder a demandas de nuevos negocios. Para ello, y desde el período de

Gestación, se deberá impulsar una cultura del ahorro de cara a la sostenibilidad del

grupo.

Para ello se pueden establecer por común acuerdo: Cuotas de cantidades

equivalentes para cada integrante del GDE, Contribuciones Especiales, Ahorro de un

porcentaje de los beneficios derivados de los negocios que se realicen de manera

conjunta, u cualquier forma de ahorro que permita que los empresarios cuenten con

Paso 4 Acciones de Fortalecimiento Institucional

Período de Madurez

Paso 5 Implementación de Acciones de Auto sostenibilidad

Período de Madurez

216

un mecanismo de financiamiento, alternativo a los conocidos en el sistema financiero

Salvadoreño.

Existen determinados servicios que, por su naturaleza, no son ofrecidos por las

instituciones y empresas, públicas y privadas, que desarrollan programas en favor de

las micro y pequeñas empresas. De ahí la importancia de crear una unidad técnica,

dentro de la infraestructura de apoyo al GDE, que realice acciones específicas en

beneficio de las empresas miembros del grupo.

Las acciones que eventualmente podría desarrollar la unidad técnica especializada

son las siguientes:

Gestión de Proyectos de construcción.

Capacitación Continua.

Asistencia Técnica Focalizada.

Gestión de recursos para las empresas (Crédito Alternativo).

Organización de misiones comerciales.

Contactos de negocios Internacionales.

Innovación y desarrollo tecnológico.

Responsables. Los pasos y las acciones en el Período de madurez, deberán ser llevados a cabo

por la junta directiva, con asesoría del consultor.

El período de maduración tendrá una duración mínima de seis meses. Sin embargo,

dependiendo de las características del grupo asociativo, este período puede ser más

largo, pero no debería extenderse más de siete meses.

Paso 6 Dotación de Servicios Estratégicos

Período de Madurez

Tiempo de Duración del Período de Madurez

217

4. PERIODO DE CAMBIO O DECLINACIÓN. El período de cambio constituye aquella etapa en donde el grupo de desarrollo

empresarial que se ha formado en el sector de revestimiento para la construcción,

muestra rendimientos decrecientes, y donde las acciones que realiza tienen un costo

promedio más elevado que los beneficios adicionales que generan.

En este punto, el costo de llevar a cabo una acción determinada es más alto que el

ingreso que esta acción provoca.

Si en este período de cambio no se realizan acciones contundentes en donde el

grupo retome la ruta de crecimiento experimentada en el Período de Madurez, puede

caer en un momento definido como de Declive.

No obstante, finalizado el período de maduración, el GDE puede decidir

desintegrarse, por lo que en este caso hablaremos de que se ha producido una

“Desintegración Positiva”.

Si el GDE asume el proceso de cambio como vía para retomar el desarrollo

organizacional conocido en la etapa anterior deberá, entonces, seguir una serie de

pasos:

El objetivo de un plan de contingencia es superar aquellas debilidades que

provocaron la pérdida de capacidad de actuación del grupo, así como enfrentar

algunas dificultades que le impidieron avanzar en el proceso.

Este plan de contingencia debe contener:

Paso 1 Elaboración de un Plan de Contingencia

Período de Cambio o Declive

218

Nuevas metas organizacionales.

Actividades de Relanzamiento del grupo.

Acciones de capacitaciones novedosas.

Acciones para Reintegración de los empresarios.

Captación de nuevos socios.

Nuevos y más prósperos negocios.

Cambio de Visión y Estrategias

La acción más importante que se puede realizar en una etapa de contingencia es

el cambio de la visión organizacional, y esto, obviamente, deberá conducir a la

definición de nuevas estrategias.

Esta nueva visión ha de ser clara y precisa, con la cual los miembros del grupo de

sientan identificados por haber participado en su redefinición.

Por su parte, las estrategias deben conducir a la búsqueda de nuevos negocios

que posibiliten aumentar la rentabilidad tanto del grupo como de los empresarios

de manera individual.

Desarrollo de Nuevo Liderazgo Es imprescindible en una etapa de contingencia buscar nuevos líderes, a fin de

relanzar al grupo hacia una nueva etapa de desarrollo organizacional. Esto también

es necesario en un período en donde se está cambiando la visión y se están

definiendo nuevas estrategias.

Si se entiende que no es suficiente con desarrolla una nueva visión, y con establecer

otras estrategias, se sugiere optar por reiniciar el ciclo asociativo, lo que le permitirá

Paso 2 Implementación Acciones de Contingencia


Paso 3 Revisión y Reinicio del Ciclo Asociativo


219

sentar nuevas y más seguras bases para la expansión y crecimiento del grupo de

desarrollo empresarial.

No obstante, esta debe ser una decisión de los miembros del grupo, ya que esto

implica dedicar más tiempo a la conformación del GDE como grupo.

Una opción diferente a la de reinicio del ciclo asociativo es la de declinar y decidir por

desintegrar el grupo de desarrollo empresarial. Sin embargo, esta desintegración, en

algunos casos, puede ser positiva y de mutuo acuerdo entre los empresarios, porque

se entiende que llegaron a su punto máximo de crecimiento organizacional, y quizás

una nueva expansión implicaría pérdida de identidad como empresa individual.

Responsables. Los pasos y las acciones en el Período de cambio o declive, deberán ser llevados a

cabo por la junta directiva, con asesoría del consultor, y deben ser comunicadas de

forma inmediata a los miembros del GDE.

En lo estricto, un GDE cuya formación tiene más allá de 15 meses y no ha mostrado

un grado de rendimiento adecuado, cayendo en un letargo organizacional, se dice

que está en un período donde es necesario e imprescindible un cambio en la

organización.

Por otra parte, un GDE puede decidir su desintegración una vez halla finalizado su

período de madurez, sin necesariamente pasar a un período de cambio. Esto

también ocurrirá más allá de los 15 meses de desarrollo del GDE.

Tiempo de Duración del Período de Cambio o

Declive

220

PERIODO

ACTIVIDAD 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24 25 26 27 28 29 30 31 32 33 34 35 36 37 38 39 40 41 42 43 44 45 46 47 48 49 50 51 52 53 54 55 56 57 58 59 60

PERIODO DE GESTACIÓN

Planificación del proceso Asociativo

Diagnóstico Sectorial

Elabor. Listado de Empresarios Potenciales

Inicio Acciones de Captación

Inicio Proc. de Gestación (1ra, 2da y 3ra reunión)

Elaboración Plan del Trabajo

PERIODO DE ESTRUCTURACIÓN

Desarrollo de una Visión y de una Misión

Demanda de Servicios Específicos

Desarrollo de Proyectos Colectivos

Acciones de Desarrollo Organizacional

Establecimiento de Alianzas Estratégicas

PERIODO DE MADUREZ

Definición de Personería Jurídica

Creación de Infraestructura de Apoyo

Desar de Planes Operativos y Mec de Seguimiento

Acciones de Fortalecimiento Institucional

Implementac de Acciones de Auto sostenibilidad

Dotación de Servicios Estratégicos

SEMANAS

CRONOGRAMA DE ACTIVIDADES DEL CICLO DE DESARROLLO DE LA ASOCIACIÓN

221

PRESUPUESTO DE IMPLEMENTACIÓN DEL CICLO DE DESARROLLO DE LA ASOCIACIÓN

ACTIVIDAD COSTO TIEMPO SEMANAS

PE

RIO

DO

D

E

GE

STA

CIO

N

Planificación del proceso asociativo. o Gastos de papelería. o Elaboración del proceso.

Diagnóstico Sectorial o Transporte y papelería.

Elaboración de listado de empresarios potenciales. o Papelería, digitación, impresión etc.

Inicio de acciones de capacitación. o Transporte

Inicio Proceso de Gestación (1ra, 2da y 3ra reunión).

o Asesor para las reuniones. Elaboración Plan del Trabajo.

o Asesoramiento técnico, papelería.

$50.00

$50.00

$10.00

$50.00

$150.00

$200.00

2

1

1

2

3

3

PE

RID

O D

E E

STR

UC

T.

Desarrollo de una Visión y de una Misión. o Asesor técnico

Demanda de Servicios Específicos. o Asesoría, papelería, transporte.

Desarrollo de Proyectos Colectivos. o Transporte, comunicaciones, papelería.

Acciones de Desarrollo Organizacional. o Capacitaciones, inscripciones a ferias,

nuevos mercados. Establecimiento de Alianzas Estratégicas.

o Asesor técnico, papelería, comunicaciones

$30.00

$150.00

$500.00

$500.00

$100.00

3

4

5

8

4

PER

IOD

O D

E M

ADU

RE

Z

Definición de Personería Jurídica. o Abogados, papelería

Creación de Infraestructura de Apoyo. o Arrendamiento, contrataciones de personal

Desarrollo de Planes Operativos y Mecanismos de Seguimiento.

o Asesorías, capacitaciones Acciones de Fortalecimiento Institucional.

o Asesoramiento, comunicaciones, papelería Implementación de Acciones de Auto sostenibilidad.

o Transporte Dotación de Servicios Estratégicos.

o Asesoramiento.

$150.00

$200.00

$100.00

$300.00

$50.00

$300.00

4

4

4

4

4

4 TOTAL $2890.00 60

222

223

La responsabilidad principal que debe tener el empresario es la de asegurar el futuro

de la empresa.

Dicha responsabilidad inicia a la hora de estructurar la organización y para esto es

necesario que se tenga claro el destino hacia el cual se dirige, y esto se logrará

realizando un análisis encuadrado en un plan estratégico.

La misión, visión y los objetivos empresariales son la base del plan

estratégico, se puede afirmar que las compañías más exitosas, son

las que definen más adecuadamente su misión, visión y objetivos.

La Misión es la definición de la empresa en el momento presente. Es la razón de ser

como organización. Contiene la identificación de sus competencias (producto,

mercado y alcance geográfico).

El objetivo de la Misión es orientar y optimizar la capacidad de respuesta de la

organización ante las oportunidades del entorno, por lo que se la define

considerando cuatro aspectos: estrategia, propósito, valores, políticas y normas.

Sin la definición clara de la misión, ninguna organización puede progresar.

La misión es bastante estable a lo largo del tiempo.

ELEMENTOS CONCEPTUALES

1.1 DIRECCIONAMIENTO DE LA EMPRESA.

224

Un ejemplo de misión de una empresa manufacturera que produce revestimiento

para el sector de la construcción podría ser:

“Nuestra misión es ofrecer productos de revestimiento para la construcción de

excelencia a nuestros clientes, para mejorar su bienestar y calidad de vida”.

La Visión es la ubicación de la empresa en escenarios futuros.

Es más que un sueño, puesto que debe ser viable, realista y medible en el tiempo.

Es la imagen clara del estado deseado, que logra motivar a los miembros de la

organización a convertirlo en realidad.

Permite contestar a la creativa pregunta:

¿Por qué se hace lo que hace en la empresa?

La visión define la interrelación entre la organización y sus actores relevantes:

clientes, proveedores, empleados, comunidad, accionistas, medio ambiente.

Representa la razón de ser de la empresa; orienta toda planeación y todo el

funcionamiento de la misma.

Da la imagen de que se sabe a dónde se dirige la organización.

Permite guiar las acciones, los sentimientos, las iniciativas.

Da una dirección general, una filosofía que motiva y sirve de guía al desarrollo de la organización.

IMPORTANCIA DE

LA MISIÓN

225

SSee rreeddaaccttaa eenn ttéérrmmiinnooss eexxiisstteenncciiaalleess ccoommoo:: LLlleeggaarr aa sseerr.... CCoonnvveerrttiirrssee...... LLooggrraarr.... UUbbiiccaarrssee.... SSoobbrreessaalliirr.... PPrroovveeeerr...... PPrreessttaarr....

SSee rreeddaaccttaann eessttaabblleecciieennddoo:: LLaa aaccttiivviiddaadd eemmpprreessaarriiaall ffuunnddaammeennttaall.. EEll ccoonncceeppttoo ggeennéérriiccoo ddeell pprroodduuccttoo qquuee ooffrreeccee.. EEll ccoonncceeppttoo ddee ttiippoo ddee cclliieennttee aa llooss qquuee pprreetteennddee aatteennddeerr

PPoonnee ddee mmaanniiffiieessttoo:: IIddeennttiiddaadd ddee llaa oorrggaanniizzaacciióónn ppaarraa sseerr rreeccoonnoocciiddaa eenn ssuu eennttoorrnnoo.. VVaalloorreess,, rreeggllaass pprriinncciippiiooss qquuee oorriieennttaa llaa aacccciióónn ddee llooss iinntteeggrraanntteess.. LLaa ccoohheessiióónn aallrreeddeeddoorr ddee llooss oobbjjeettiivvooss lloo ccuuaall ffaacciilliittaa llaa rreessoolluucciióónn ddee ccoonnfflliiccttooss yy mmoottiivvaacciióónn ppeerrssoonnaall..

VVeennttaajjaass:: FFoommeennttaa eell eennttuussiiaassmmoo yy eell ccoommpprroommiissoo ddee ttooddaass llaass ppaarrtteess qquuee iinntteeggrraann llaa oorrggaanniizzaacciióónn.. IInncceennttiivvaa ddeessddee eell ddiirreeccttoorr ggeenneerraall hhaassttaa eell úúllttiimmoo ttrraabbaajjaaddoorr qquuee ssee hhaa iinnccoorrppoorraaddoo aa llaa eemmpprreessaa.. UUnnaa aaddeeccuuaaddaa vviissiióónn eevviittaa qquuee ssee llee hhaaggaann mmooddiiffiiccaacciioonneess ddee lloo ccoonnttrraarriioo ccuuaallqquuiieerr ccaammbbiioo ffoommeennttaarrííaa iinnsseegguurr

VVIISSIIOONN

De ella se extraen fuerzas en los momentos difíciles

La importancia de la visión radica en que es una fuente de inspiración para el negocio.

Ayuda a trabajar por un motivo y en la misma dirección a todos los que se comprometen en el negocio.

En sectores maduros, la importancia de la visión es relativa, no tiene mucha trascendencia, pero en sectores nuevos, el correcto planteamiento de la visión es esencial para conseguir lo que la empresa quiere.

IMPORTANCIA DE

LA VISIÓN

226

Un ejemplo de visión de una empresa manufacturera que produce revestimiento para

el sector de la construcción podría ser: “Nuestra visión es ser la principal empresa proveedora de productos de

revestimiento para la construcción en El Salvador.”

Un objetivo organizacional es una situación deseada que la empresa intenta lograr,

es una imagen que la organización pretende para el futuro.

Al alcanzar el objetivo, la imagen deja de ser ideal y se convierte en

real y actual, por lo tanto, el objetivo deja de ser deseado y se busca

otro para ser alcanzado.

CARACTERÌSTICAS: Claros, Flexibles, Realistas, Coherentes, Motivadores

TIPOS DE OBJETIVOS:

Según el alcance en el tiempo podemos definir los objetivos en:

Generales o largo plazo: Están basados en las especificaciones de los objetivos, son notablemente más

especulativos para los años distantes que para el futuro inmediato.

Los objetivos de largo plazo son llamados también los objetivos estratégicos en una

empresa. Estos objetivos se hacen en un periodo de 5 años y mínimo tres años.

Los objetivos estratégicos sirven para definir el futuro del negocio.

Sobre estos se puede mencionar:

o Consolidación del patrimonio.

o Mejoramiento de la tecnología.

227

o Crecimiento sostenido.

o Reducción de la cartera en mora.

o Integración con los socios y la sociedad.

o Capacitación y mejoramiento del personal.

o Claridad en los conceptos de cuales son las áreas que componen la empresa.

o Una solución integral que abra así el camino hacia la excelencia.

El táctico o mediano plazo: Son los que se basan en función al objetivo general de la organización.

Son llamados objetivos tácticos ya que son los objetivos formales de la empresa y

se fijan por áreas para ayudar a ésta a lograr su propósito.

Generalmente son fijados para períodos de más de un año y menos de tres.

Las áreas claves y más comunes para aplicar los objetivos organizacionales de

mediano plazo son siete1:

1. Posición en el mercado

2. Innovación

3. Productividad

4. Recursos físicos y financieros

5. Desempeño global y desarrollo

6. Responsabilidad pública

7. Ganancias

El operacional o corto plazo: Son los objetivos que se van a realizar en un periodo menor a un año, también son

llamados los objetivos individuales o los objetivos operacionales de la empresa, ya

que son los objetivos que cada empleado quisiera alcanzar con su actividad dentro

de la empresa.

1 DRUCKER, PETER F. Administración [en línea] Australia, 1971. [citado el: 13/09/2007]. Disponible en: http://www.monografias.com/trabajos15/objetivos-organizacionales/objetivos-organizacionales.shtml

228

Así, que para que los objetivos a corto plazo puedan contribuir al logro de los

objetivos a plazos intermedios y largo, es necesario establecer un plan para cumplir

con cada objetivo y para combinarlos dentro de un plan maestro que deberá ser

revisado en términos de lógica, consistencia y practicabilidad.

Los objetivos son una parte fundamental de una empresa, y pueden llevarla a

grandes éxitos.

Ejemplos de objetivos en una empresa manufacturera que produce revestimiento

para el sector de la construcción pueden ser:

Objetivos a largo plazo en cuanto a crecimiento sostenido podría ser el siguiente:

“Dirigir nuestra empresa de revestimiento para el sector de la construcción con

ética y responsabilidad…..”

Objetivos a mediano plazo en el área de posición en el mercado podría ser el

siguiente:

“Diversificar servicios y productos teniendo en cuenta los gustos de la

demanda para estimular nuestro desarrollo y crecimiento en el próximo año….”

Objetivos a corto plazo podría ser el siguiente:

“Mejorar la entrega de mercancías, a nuestros compradores, pasando de 120

horas a 96 en un plazo no mayor a seis meses...”

Guía para la eficiencia de la organización

Guía para la toma de decisiones

Guía para la coherencia de una organización

Guía para la evaluación de desempeño

IMPORTANCIA DE

LOS OBJETIVOS

229

En resumen:

¿Quiénes somos y para qué existe la organización? (misión) ¿Hacia dónde se dirige la organización? (visión) ¿Cómo llegar hasta donde se dirige la empresa? (objetivos estratégicos)

Si una empresa desea tener un desarrollo sin inconvenientes en el orden legal de su

existencia, debe formalizar su situación ante las entidades correspondientes que el

estado ha designado para ello, evitándose de esta manera dificultades como las

siguientes:

• Verse afectado en el aspecto financiero, pues es muy difícil que las

instituciones financieras le concedan créditos.

• Que los trabajadores queden desprotegidos laboralmente.

• Que no puedan participar en licitaciones públicas y privadas en el sector de la

construcción.

• Tener dificultades para acceder a una clientela legal y estable.

• No poderse beneficiar de las condiciones favorables que el Estado en algunos

aspectos otorga a las empresas. Ejemplo: El FONDEPRO (que es un fondo

para el desarrollo de la Productividad y Competitividad de las MYPES,

otorgado por el Ministerio de Economía de El Salvador).

• No poder formar parte, o no ser reconocidos por los gremios empresariales en

la industria de la construcción, tales como CAMARASAL, CASALCO,

CONAMYPE etc.

Cada País tiene su forma peculiar de hacer negocios y El Salvador no es la

excepción.

La Cámara de Comercio e Industria en El Salvador proporciona unos datos muy

puntuales sobre los procesos que se deben seguir para formalizar un negocio.

1.2 FORMALIZACION DE UN NEGOCIO


230

Los trámites obligatorios que la Oficina Nacional de Inversiones realiza, están

clasificados de acuerdo al tipo de inversionista que desea realizarlos.

COMPETITIVIDAD:

Para un país o región:

Es La habilidad de elevar el nivel de vida de su población gracias a una alta y

creciente productividad (en los negocios actuales y entrando en negocios nuevos

con más altas productividades).

Para un sector industrial:

Es el éxito a largo plazo de varias empresas.

Para una empresa:

Es la habilidad de proveer productos o servicios que compitan con éxito con las

empresas líderes mundiales sin protección ni subsidios.

La Competitividad es la característica de una organización cualquiera de

lograr su misión, en forma más exitosa que otras organizaciones

competidoras.

En general, competitividad se refiere a la capacidad de competir.

La competitividad de las empresas es un concepto que hace referencia a la

capacidad de las mismas de producir bienes y servicios en forma eficiente (con

1.3 BASES DE LA COMPETITIVIDAD EMPRESARIAL


Exportar el producto

Competir por bajo coste de mano de obra

Disminuir los costos disminuyendo calidad

Vender más que la competencia

COMPETITIVIDAD NO ES

231

costos declinantes y calidad creciente), haciendo que sus productos sean atractivos,

tanto dentro como fuera del país.

Para ello, es necesario lograr niveles elevados de productividad que permitan

aumentar la rentabilidad y generar ingresos crecientes.

En ese sentido competitividad empresarial se considera como la capacidad de

generación de rendimientos.

Una empresa que fabrica productos de revestimiento para la construcción, si desea

mantener un nivel de competitividad adecuado, debe realizar unos procedimientos de

análisis y decisiones formales, encuadrados en un marco de “planificación

estratégica”.

ESTRATEGIA COMPETITIVA.

Una estrategia competitiva es un conjunto de actividades que se planean y ejecutan

con la participación activa de los diversos involucrados de la estrategia, con el fin de

lograr ciertos objetivos específicos.

Una estrategia competitiva busca fortalecer una situación, y se ejecuta a través de

acciones de corto, mediano y largo plazo.

1 Dimensión Interna:

La competitividad interna se refiere a la capacidad de la empresa para lograr el

máximo rendimiento de los recursos disponibles, como personal, costos, calidad,

materiales, ideas, los procesos de transformación etc.

Se logra mediante la consecución de la ventaja competitiva.

La ventaja competitiva de una empresa estaría en su habilidad, recursos,

conocimientos, atributos, etc. de los que dispone y de los cuales sus

competidores carecen.

232

La competitividad exige alcanzar algún tipo de ventaja competitiva, que permita a la

empresa obtener resultados superiores a la media del sector.

Para el caso, la ventaja competitiva estaría dada en varios caminos:

Mejoramiento de la gestión empresarial.

Mejoramiento del recurso humano.

Disminución de los Costes.

Incremento de la Calidad.

Diferenciación de producto.

Entre otras.

2 Dimensión Externa: La competitividad externa está orientada a la elaboración de los logros de la

empresa en el contexto del mercado, o el sector a que pertenece.

Ésta debe considerar variables exógenos, como el grado de innovación, el

dinamismo de la industria, la estabilidad económica, para estimar su

competitividad a largo plazo.

La competitividad externa se puede lograr mediante la asociatividad como

estrategia competitiva.

La asociatividad permite el esfuerzo colectivo de varias empresas que se unen

para solventar problemas comunes y se lleva a cabo mediante la acción

voluntaria de los participantes, no siendo forzada la cooperación por ninguna

empresa en particular.

Una situación muy beneficiosa en esta estrategia competitiva de asociatividad, es

que ninguna empresa es obligada a compartir información que estimen

confidencial para sus compañías.

233

El término de competitividad no ha sido formalizado matemáticamente, es decir, no

existe un método exacto para medirla; sin embargo hoy en día la necesidad de las

empresas de ser mas competitivas exige la medición de ésta.

Autores reconocidos en el tema de competitividad han propuestos ciertas

metodologías para poder medirla, sin embargo cada metodología se adapta mejor a

un sector en especial, para el caso de la industria manufacturera, y específicamente

para el sector de revestimiento para la construcción los modelos que mas se adaptan

a las condiciones son:

Los de desempeño interno de la organización.

Los modelos de comparación o referencia competitiva.

Existe un modelo para medir la competitividad empresarial denominado evaluación

competitiva, que el cual dice que hay que contrastar los indicadores de

competitividad contra los correspondientes de otras empresas del mismo ramo

industrial.

Este modelo involucra información como factores determinantes para establecer

competitividad, que pueden ser manipulados dependiendo de las necesidades que

se tengan, por ese motivo este modelo es considerado uno de los más flexibles.

PASOS A SEGUIR PARA MEDIR LA COMPETITIVIDAD UTILIZANDO ESTE

MODELO.

Paso 1: Identificación de los factores críticos de la competitividad a utilizar.

Entre los factores críticos de la competitividad que podrían ser ocupados en

este modelo están: Calidad del producto, Calidad del servicio, Recurso

humano, Precios, Costos. Entre otros.

234

Paso 2: Identificación de criterios a utilizar en los factores críticos de la

competitividad.

De factores críticos de la competitividad elegidos, pueden sacarse criterios

más específicos para obtener un dato más concreto del nivel de competitividad

de la empresa. Por ejemplo en cuanto a la calidad del producto:

Reconocimiento de productos en el mercado, atributos especiales etc.

Paso 3: Ejecución de la evaluación competitiva dentro de la empresa.

La metodología a seguir por este modelo dice que hay que asignar a los

criterios de los factores críticos de la competitividad, un puntaje o una

calificación en una escala de cero a diez, de acuerdo a los siguientes criterios:

Muy Buena (9-10 Puntos)

Buena (7-8)

Regular (5-6)

Mala (3-4)

Muy Mala (1-2).

Paso 4: Cálculos.

Luego se procede a sumar los puntos que se dieron como respuesta y por

medio de una simple regla de tres se saca un valor porcentual, el cual a simple

vista determinaría la posición competitiva de una empresa.

Paso 5: Ejecución de la evaluación competitiva fuera de la empresa (clientes).

Una vez que se obtiene el resultado dentro de la empresa, se debe obtener el

resultado de lo que piensan los clientes, es decir, el mismo modelo con los

mismos factores críticos de competitividad y/o los mismos criterios deben

obtenerse de los clientes, se realiza el mismo procedimiento que se utilizó en

la evaluación dentro de la empresa y se obtiene el porcentaje.

Paso 6: Contraste de resultados.

235

Luego de obtener el resultado dentro y fuera de la empresa, se deben

contrastar ambos resultados, es decir se saca una media sumando ambos

resultados y dividiéndolos entre dos, de esta manera se obtiene un dato mas

apegado a la realidad.

Paso 7: Determinación del nivel de competitividad de la empresa.

Una vez obtenido el resultado global se tiene que para valores menores del

50%, el nivel de competitividad de la empresa es bajo y necesita ser mejorado,

el otro caso sería, que el valor porcentual obtenido sea mayor del 50%, aquí

se tendría que el nivel de competitividad de la empresa es aceptable pero

siempre se considera bueno seguir aumentándolo.

236

ADMINISTRACIÓN.

La administración es la base de todo en una empresa, ya que si no se sabe

administrar no se tienen los resultados deseados.

Administración es lograr que se hagan las cosas a través de las personas o lograr los

resultados esperados a través de otros.

Mediante la administración se conoce que es la empresa, cuales son sus objetivos y

sus recursos, para orientar sus operaciones hacia resultados favorables, mediante

los productos o servicios que ofrece.

Una buena gestión administrativa implica un conjunto de acciones mediante las

cuales el empresario que produce revestimiento para el sector de la construcción,

desarrolla sus actividades a través del cumplimiento de las fases del proceso

administrativo: Planeación, organización, dirección y control.

2.1 GESTION ADMINSTRATIVA.


Físico Infraestructura

Social

Grupos de trabajo

Psicológico Pensar y sentir de los trabajadores

ADMINISTRAR ES CREAR UN AMBIENTE

PROPICIO PARA EL LOGRO DE OBJETIVOS

237

DIAGRAMA No. 1 PROCESO ADMINISTRATIVO

PLANEACION Se refiere a las acciones a llevar a cabo para la selección de tareas o proyectos de

diferente índole.

Va desde lo más simple a lo más complejo, dependiendo del medio donde se

aplique.

Se dice que esta es la etapa más fundamental del proceso administrativo, unos la

definen como la columna vertebral; aquí se definen la visión, misión, objetivos (hacer

referencia para retroalimentación en el contenido 1, sub-contenido 1.1

direccionamiento de la empresa), políticas, valores, programas, proyectos,

presupuestos etc. sobre las cuales se define el curso de acción a seguir.

ORGANIZACIÓN Corresponde al proceso de ordenar los recursos (humanos, financieros y materiales

etc.) de los que dispone la empresa, para alcanzar los objetivos deseados.

Existen muchos modelos de organización desde los más sencillos hasta los más

complejos, sin embargo uno de los más utilizados es el de organización funcional,

que no es mas que la existencia de diversos grupos de trabajo, especializados en

determinadas áreas, cada obrero pasaría a responder ante un jefe, y estos jefes ante

el empresario.

DIRECCION La dirección es la fase donde se ejecuta la planeación.

PLANEACION ORGANIZACIÓN

DIRECCIÓN CONTROL

238

Consiste fundamentalmente en motivar y orientar al personal, para que tome

decisiones sobre problemas en la ejecución de las operaciones.

Dirigir implica mandar, influir y motivar a los empleados para que realicen sus tareas

esenciales tal y como se ha planeado.

CONTROL Es la fase donde se miden los resultados actuales en relación con los planes

elaborados, diagnosticando la razón de las desviaciones y tomando las medidas

correctivas necesarias2.

El control es una etapa primordial en la administración, pues, aunque una empresa

cuente con magníficos planes, una estructura organizacional adecuada y una

dirección eficiente, el ejecutivo no podrá verificar cuál es la situación real de la

organización si no existe un mecanismo que se cerciore e informe si los hechos van

de acuerdo con los objetivos.

Mediante esto se desarrolla el proceso de retroalimentación que permite ajustar

futuros planes.

PRODUCCIÓN.

Producción es la transformación de materiales e insumos a través de recursos

humanos, físicos y técnicos, en bienes o servicios requeridos por los consumidores.

El proceso de producción está relacionado con casi todas las áreas de la empresa.

TEMAS ACTUALES QUE PREOCUPAN A PRODUCCIÓN.

1. Reducir los costos, tiempos de fabricación, nuevos productos y/o servicios.

2. Alcanzar altos niveles de calidad a bajo costo.

2 BUCHELE, ROBERT B. Administración. [en línea] Buenos Aires. [citado el: 30/09/2007]. Disponible en: http://www.oni.escuelas.edu.ar/2004/GCBA/467/Control.htm

2.2 GESTION DE PRODUCCIÓN.


239

3. Incorporación de nuevas tecnologías.

4. Control total de las actividades de producción.

5. Trabajar eficientemente con las otras funciones de la empresa.

6. Eliminar al máximo los Desperdicios.

PROBLEMAS BÁSICOS QUE ENFRENTA PRODUCCIÓN.

1. Localización de la planta.

Aquí hay que tomar en cuenta ciertos factores:

Ubicación de los mercados.

Ubicación de la materia prima.

Instalaciones para el transporte.

Suministros de mano de obra.

Fuentes de energía.

Disponibilidad de agua.

Características de la comunidad.

Legislación local.

Costos del terreno e impuestos.

2. Problemas de diseño del proceso.

Distribución por proceso.

Distribución por producto.

Distribución de posición fija.

3. Distribución de la planta.

Implica la determinación del arreglo de máquinas, materiales, personal,

instalaciones de servicio y otros.

Se realiza cuando:

Es una instalación nueva.

Creación o eliminación de líneas de productos.

Modificación de diseños.

Cambios en los volúmenes de demanda.

240

Cambios administrativos.

4. Manejo de materiales.

Es el traslado y almacenamiento de materiales al menor costo posible mediante

el uso de métodos y equipos adecuados.

Los materiales pueden ser líquidos, sólidos, a granel, piezas, paquetes, unidades

de carga, contenedores etc.

5. Adquisición de maquinaria y equipo.

6. Recursos humanos.

7. Investigación y desarrollo.

8. Sistemas de información.

GESTIÓN DE LA PRODUCCIÓN.

Gestión de la producción es la integración de todos los pasos que se siguen en el

proceso de agregar valor, desde el diseño del producto y las compras, las materias

primas, manufactura y distribución, hasta el uso o consumo final del producto por

parte de los clientes.3

Una buena gestión de la producción implica un conjunto de acciones mediante las


desarrolla sus actividades a través del cumplimiento de las fases del proceso

productivo: aprovisionamiento (entrada), transformación (proceso) y despacho

(salida).

3 VOLLMANN, THOMAS E, Administración. integral de la producción e inventario. España, SP, Limusa. 2005.

241

DIAGRAMA No. 2 PROCESO PRODUCTIVO

APROVISIONAMIENTO. Es la fase en la cual se provee a la empresa de todo el material necesario para su

funcionamiento.

El aprovisionamiento comprende actividades como:

1. Cálculo de necesidades.

2. Compra.

3. Recepción.

4. Almacenaje.

5. Distribución o requerimiento en producción.

6. Control de stock o inventario.

El aprovisionamiento de recursos productivos es de vital importancia, pues

proporcionar un flujo interrumpido de materiales, suministros, servicios necesarios

para el funcionamiento de la organización.

Dentro de la fase de aprovisionamiento, el almacenamiento de materiales depende

de la dimensión y características de los materiales y es necesario tomar en cuenta

ciertos factores tales como:

Espacio disponible para el almacenamiento de los materiales.

Tipos de materiales que serán almacenados.

Numero de artículos guardados.

APROVISIONAMIENTO

TRANSFORMACION

DESPACHO

242

Tiempo que tardará en ser utilizado.

Tipo de embalaje.

TRANSFORMACION. Es la fase en donde se ejecutan las operaciones de conversión o transformación de

materiales en productos finales.

La transformación comprende actividades como:

1. Diseño y selección del proceso.

2. Infraestructura productiva (capacidad instalada, distribución de las instalaciones,

mantenimiento etc.).

3. Planes, programas.

4. Riesgos ocupacionales, salud ocupacional, seguridad industrial.

5. Optimización de recursos.

6. Aseguramiento de la calidad.

7. Productividad.

8. Métodos de trabajo.

9. Medición del trabajo.

10. Mejora continua.

Entre otras.

DESPACHO. En esta fase se realiza almacenaje del producto terminado hasta su entrega a los

clientes.

El despacho comprende actividades como:

1. Cálculo de necesidad de espacio.

2. Manejo de producto terminado.

3. Almacenaje.

4. Mantenimiento de un stock de seguridad.

5. Inventarios.

243

La comercialización se refiere al conjunto de actividades que incluye las ventas,

todos los procesos de estudio de mercado, publicidad, promoción, definición de

productos etc.

Es todo aquello que una empresa puede hacer, para que sea vista por el mercado.

Una buena gestión comercializadora implica un conjunto de acciones mediante las


desarrolla sus actividades a través del cumplimiento de las fases del proceso de

comercialización: diagnóstico de mercado, ejecución del plan y control.

DIAGRAMA No. 3

PROCESO DE COMERCIALIZACIÓN

DIAGNOSTICO DE MERCADO. La dirección debe marcar las pautas de actuación. Antes de producir un producto de

revestimiento u ofrecer algún servicio, la dirección debe realizar un diagnóstico de

mercado que debe incluir ciertos aspectos tales como:

Relación empresa y mercado:

o Las oportunidades que ofrece el mercado; es decir, cuales son las

características de los consumidores, específicamente las empresas

constructoras de mayor posibilidad económica y a los que se quiere atender.

DIAGNOSTICO EJECUCIÓN

CONTROL

2.3 GESTION COMERCIALIZADORA.


244

Así también qué capacidad de compra tendrían a la hora de adquirir el

producto o servicio, y si este responde a sus necesidades.

o La disponibilidad de la empresa, esto debe incluir un análisis interno para

determinar si realmente están en condiciones de cumplir con la demanda que

exija el mercado.

Además, tienen que detectar cuáles son sus posibles competidores, qué

productos están ofreciendo y cuál es su política de mercadeo, cuáles son los

productos sustitutos y complementarios ofrecidos en el mercado etc.

Debe tener en cuenta el ciclo de vida de los productos, los productos tienen un

desarrollo en el tiempo, es decir, nacen, crecen y mueren. En ese sentido se hace

evidente el interés de conocer en qué fase de vida se hallan los productos

(especialmente los productos de revestimiento pues algunos su ciclo es corto), ya

que está condiciona su política de renovación de gama.

Las principales fases del ciclo de vida de un producto son:

o Lanzamiento o introducción.

o Turbulencias.

o Crecimiento.

o Madurez.

o Declive.

245

La tendencia de la oferta y demanda.

La oferta y la demanda describen la interacción en el mercado de un determinado

bien, con sus consumidores y productores, en relación con el precio y las ventas

de dicho bien.

Si el precio de un bien está demasiado bajo y los consumidores demandan más

de lo que los productores pueden poner en el mercado; la situación inversa, si el

precio de un bien es demasiado alto y los consumidores no están dispuestos a

pagarlo, la tendencia será a que baje el precio, hasta que se llegue al nivel al cual

los consumidores acepten el precio y se pueda vender todo lo que se produce.

Matemáticamente se puede decir que la oferta es directamente proporcional al

precio; y la demanda es inversamente proporcional al precio; esto gráficamente

quedaría de la siguiente manera:

En la gráfica se muestra un incremento de la demanda desde D1 hasta D2,

provocando un aumento del precio y de la cantidad producida relativas.

Análisis de precios, aspecto en el que se profundiza y en el que se puede hacer

referencia en el contenido 4, sub-contenido 4.5, costo unitario, la cotización,

fijación de precios. Por último debe analizar qué política de distribución es la más adecuada para

que el producto o servicio llegue al consumidor.

246

EJECUCIÓN DEL PLAN. El plan de mercado es un proceso de decisión y acción secuencial, interrelacionado

paso por paso.

Al utilizar este método disciplinario (plan de mercadeo), se sigue un modelo lógico

que permite solucionar los problemas, contestar correctamente las preguntas y

adoptar decisiones; el plan de mercado es la base sobre la que se desarrollan todos

los planes operativos de la empresa.

En esta fase se asigna al departamento correspondiente, la ejecución de las

acciones planeadas y fijan los medios para llevarlas a cabo, así como los

procedimientos y las técnicas que se utilizarán.

CONTROL. Establece aquellos mecanismos de retroalimentación y evaluación con los que se

comprueban el grado de cumplimiento de los objetivos y se establece las

correcciones que correspondan.

La implementación de un sistema de control efectivo permite la visualización rápida y

adecuada de la situación en el momento oportuno con la menor inversión de tiempo y

esfuerzo.

DIAGRAMA No. 4 PROCESO DE CONTROL

¿Qué se quiere lograr?

¿Qué está sucediendo?

¿Por qué está

sucediendo?

¿Qué se debería hacer?

Establecimiento de objetivos

Medición del rendimiento

Diagnóstico del

rendimiento

Acción correctiva

247

RECURSOS HUMANOS Se le conoce al conjunto de los empleados o colaboradores de una organización.

Para trabajar con personas de forma eficaz es necesario comprender el

comportamiento humano y tener conocimientos sobre los diversos sistemas y

prácticas disponibles que pueden ayudar a obtener una fuerza de trabajo diestra y

motivada.

Las personas siempre han sido fundamentales para las empresas, pero en la

actualidad han adquirido una función todavía más importante en la creación de

ventajas competitivas para la empresa.

Hoy día, la mayoría de las empresas exitosas reconocen que la

administración de los recursos humanos desempeña una función clave

en el desarrollo de una estrategia competitiva viable.

ADMINISTRACION DEL RECURSO HUMANO La administración de los recursos humanos consiste en aquellas actividades

diseñadas para coordinar a las personas necesarias para una organización.

Algunas de dichas actividades son: definición de puestos de trabajo, análisis de

puestos de trabajo, reclutamiento de personas, capacitación y desarrollo del

personal, evaluación del desempeño del personal, relaciones laborales, entre otras.

3.1 RECURSO HUMANO Y ADMINISTRACION DEL RECURSO HUMANO.


248

ANÁLISIS Y DESCRIPCION DE PUESTO DE TRABAJO.

Es un informe que presenta en forma sistemática, la descripción de las funciones,

responsabilidades, tareas, actividades y requisitos de los puestos de la empresa ya

sea en forma individual o por equipos de trabajo.

QUIEN LO REALIZA

Lo puede llevar a cabo un consultor externo (ventaja: es imparcial, desventaja:

costoso).

Un analista de personal que trabaja en la empresa, sino hay se puede entrenar a

alguien, tiene más ventaja pues conoce más la empresa. (en último caso puede

ser el mismo empresario).

MÉTODOS PARA REALIZARLO

Observación directa.

Cuestionario

Entrevista

Combinación de métodos.

3.2 ANÁLISIS Y DESCRIPCION DE PUESTOS DE TRABAJO.


Es la base para tecnificar un departamento de personal

Permite programar previamente las capacitaciones

Se pueden definir criterios para evaluar el desempeño del personal

IMPORTANCIA DEL ANÁLISIS Y DESCRIPCION DE PUESTOS

249

RECLUTAMIENTO. El reclutamiento es el proceso de localizar e invitar a los candidatos potenciales a

solicitar vacantes existentes o previstas en la empresa. Durante este proceso se

hacen esfuerzos por informar plenamente a los candidatos respecto a las aptitudes

requeridas para desempeñar el puesto y las oportunidades profesionales que la

organización puede ofrecer a sus empleados.

Por supuesto, el hecho de que cierta vacante haya de ser cubierta por alguien del

exterior o del interior, dependerá de la disponibilidad de personal, de las políticas de

recursos humanos de la organización y de los requisitos del puesto que se va a

cubrir.

El análisis y descripción de puesto, analizadas anteriormente, constituyen

un instrumento esencial, para los reclutadores; ya que proporcionan la

información básica sobre las funciones y responsabilidades que incluye

cada vacante.

Reclutamiento dentro de la empresa. El reclutamiento es interno cuando, al presentarse determinada vacante, la empresa

intenta llenarla mediante la reubicación de los empleados, los cuales pueden ser

ascendidos (movimiento vertical) o transferidos (movimiento horizontal) o trasferidos

con promoción (movimiento diagonal).

Las organizaciones pueden informar sobre las vacantes mediante un

proceso conocido como convocatoria de puestos.

El cual consiste en pegar anuncios de vacantes en tableros de

3.3 RECLUTAMIENTO Y SELECCIÓN


250

avisos, pero también puede consistir en el uso de publicaciones entre los empleados,

boletines especiales, correos directo, mensajes por altavoces de la empresa si

hubiese etc.

Ventajas reclutamiento dentro de la empresa: • Es más económico para la empresa, pues evita gastos por ejemplo de aviso de

prensa, gastos de selección etc.

• Es más rápido ya que el empleado se transfiere o se asciende de inmediato

• Presenta mayor índice de validez y de seguridad, puesto que ya se conoce al

candidato, se le evaluó anteriormente.

• Es una poderosa fuente de motivación para los empleados, pues éstos

vislumbran la posibilidad de progreso dentro de la organización

• Aprovecha las inversiones de la empresa en entrenamiento de personal y otros.

• Desarrolla un sano espíritu de competencia entre el personal, teniendo presente

que las oportunidades se ofrecerán a quienes realmente demuestren condiciones

para merecerlas.

Reclutamiento fuera de la empresa. El reclutamiento es externo cuando al existir determinada vacante, una empresa

intenta llenarla con personas extrañas, vale decir, con candidatos externos atraídos

por las técnicas de reclutamiento.

Las fuentes de reclutamiento fuera de la empresa pueden ser muchas entre ellas:

recomendaciones de empleados, reclutamiento en instituciones de educación

superior, agencias de colocación de empleados, asociaciones profesionales,

publicaciones en anuncios de periódicos (en nuestro medio es el más común),

solicitudes directas, sindicatos etc.

Ventajas reclutamiento fuera de la empresa: Trae sangre nueva y nuevas experiencias en la organización.

Renueva y enriquece los recursos humanos de la organización.

251

Aprovecha las inversiones en preparación y en desarrollo de personal efectuadas

por otras empresas o por los propios candidatos.

SELECCIÓN Es el proceso de elegir individuos que tienen las cualidades adecuadas para cubrir

vacantes existentes o previstas en la empresa.

El proceso de selección puede contener una variedad de pasos todo depende de la

organización que los ejecute, sin embargo aquí se proponen los siguientes:

DIAGRAMA No. 5

INDUCCION Consiste en la orientación, ubicación y supervisión que se efectúa a los trabajadores

de reciente ingreso (puede aplicarse asimismo a las transferencias de personal),

durante el período de desempeño inicial (“periodo de prueba”).

1. Recepción preliminar de solicitud

2. Entrevista inicial

3. Pruebas de idoneidad

4. Investigación de antecedentes

5. Entrevista con supervisor

6. Decisión de contratar

3.4 INDUCCION, CAPACITACIÓN Y DESARROLLO.


252

IMPORTANCIA

Los programas de inducción en las empresas son de suma importancia porque ayudan al nuevo trabajador a su adaptación en la misma. Disminuye la gran tensión y nerviosismo que lleva consigo el nuevo trabajador, ya que tiende a experimentar sentimientos de soledad e inseguridad, al eliminar estos sentimientos es más probable que desempeñe bien las nuevas responsabilidades.

CAPACITACIÓN Y DESARROLLO. La capacitación consiste en proporcionar a los empleados, nuevos o actuales, las

habilidades necesarias para desempeñar su trabajo.

En otras palabras es el proceso de enseñanza de las aptitudes básicas que los

nuevos empleados necesitan para realizar su trabajo4.

BENEFICIOS DE LA CAPACITACIÓN A LA EMPRESA.

1. Conduce a rentabilidad más alta y actitudes mas positivas.

2. Mejora el conocimiento del puesto a todos los niveles.

3. Eleva la moral de la fuerza de trabajo.

4. Ayuda al personal a identificarse con los objetivos de la organización.

5. Crea mejor imagen. 4 DESSLER, GARY. Capacitación y desarrollo del personal. 1998. [en línea] [citado el: 20/09/2007] Disponible en: http://www.wikilearning.com/concepto_de_capacitacion-wkccp-19921-2.htm

Que el recién llegado sea abrumado con excesiva información

Debe evitarse que sea sobre cargado de cuestionarios

Pedirle que realice labores para las cuales no están preparados y en las que tiene probabilidades de fracasar

Empezar con la parte desagradable de su labor.

QUÉ SE DEBE EVITAR EN UNA INDUCCIÓN

253

6. Fomenta la autenticidad, la apertura y la confianza.

7. Mejora la relación jefe- subalterno.

8. Ayuda en la preparación de guías para el trabajo.

9. Proporciona información respecto a necesidades futuras.

10. Se agiliza la toma de decisiones y la solución de problemas.

11. Promueve el desarrollo con vistas a la promoción.

12. Contribuye a la formación de líderes y dirigentes.

13. Incrementa la productividad y calidad del trabajo.

14. Ayuda a mantener bajos costos en muchas áreas. Ej. Desperdicios de materiales.

15. Promueve la comunicación a toda la organización.

16. Reduce la tensión y permite el manejo de áreas de conflictos. Ej. tensión entre

producción y ventas.

BENEFICIOS DE LA CAPACITACIÓN AL INDIVIDUO.

1. Ayuda al individuo para la toma de decisiones o problemas.

2. Alimenta la confianza y el desarrollo.

3. Contribuye positivamente en el manejo de conflictos y tensiones.

4. Forja carácter de líder y aptitudes comunicativas.

5. Sube el nivel de satisfacción con el puesto.

6. Permite el logro de metas individuales.

7. Elimina temores a la incompetencia o la ignorancia individual.

Los principales medios utilizados para la determinación de necesidades de

capacitación son:

8. Evaluación del desempeño.

9. Observación.

10. Cuestionarios.

11. Solicitudes de jefes inmediatos.

12. Exámenes a los empleados.

13. Modificación de trabajo.

14. Análisis de cargos.

254

DIAGRAMA No. 6 PROCESO DE CAPACITACIÓN

Técnicas de capacitación.

Técnicas aplicadas en el sitio de

trabajo.

1. Instrucción directa sobre el puesto.

2. Rotación de puestos.

3. Relación experto-aprendiz.

Técnicas aplicadas fuera del lugar de

trabajo.

1. Conferencias.

2. Videos, películas.

3. Simulación de condiciones reales.

4. Actuación (socio drama).

5. Estudios de casos.

La evaluación del desempeño es la evaluación sistemática del rendimiento del

personal en un determinado período, que a su vez sirve de control.

Contenido del

Programa

Principios Pedagógico

ProgramaReal

Aptitudes,Conocim

Habilidades

Evaluación

Criterios deEvaluación

Objetivos de

Capacitac

Evaluación de Necesidades Capacitación

3.5 EVALUACIÓN DEL DESEMPEÑO


255

QUIEN LO REALIZA

1. Empleado (auto evaluación denota transparencia y honestidad del empleado).

2. Gerente.

3. Comité de evaluación.

CARACTERÍSTICAS

1. Objetivo.

2. Entendible a todo nivel.

3. Equitativo.

4. Criterios de evaluación comunes.

VENTAJAS QUE PROPORCIONA.

1. Mejora el desempeño mediante la retroalimentación.

2. Las promociones, transferencias y otros se basan en el desempeño anterior.

3. Un desempeño insuficiente puede indicar la necesidad de volver a capacitar.

4. El desempeño insuficiente puede indicar: errores en el análisis de puesto, errores

en la concepción del puesto.

256

INVERSION. El término de Inversión se refiere al empleo de capital en algún tipo de negocio con el

objetivo de incrementarlo.

La decisión de invertir debe tomarse con precaución y prudencia: los números son

siempre necesarios, y desde luego éstos son siempre interpretables.

A la hora de invertir sólo se debe decidir en inversiones de importancia, cuando

exista un convencimiento pleno y bien fundamentado de su rentabilidad y viabilidad.

A la hora de invertir en una empresa es necesario tener en cuenta muchas

situaciones de las cuales en la mayoría de las veces no se reflexiona.

En una empresa se tiene lo que es el activo fijo y también existe lo

que se llama el activo circulante, ambas son inversiones que se han

realizado con el fin de conseguir un beneficio.

En las empresas industriales, específicamente el sector de

revestimiento, el activo fijo tiene un peso muy importante, y por lo tanto, debe

estudiarse y analizarse muy cuidadosamente las decisiones de inversión.

INVERSIONES EN ACTIVO FIJO.

Constituyen una inversión a largo plazo y es una parte de la inversión global de la

empresa.

4.1 INVERSIÓN.


257

Aquí existen inversiones de varios tipos, entre ellas:

1. Inmovilizado material. Son inversiones que realizará la empresa y que se materializarán en bienes muebles

o inmuebles tangibles que no se destinarán a la venta o transformación.

Dentro de de éstos estarían:

• Terrenos.

• Edificaciones y construcciones:

o Trabajos de planificación, ingeniería del proyecto y dirección facultativo.

o Traídas y acometidas de servicios.

o Urbanización y obras exteriores.

o Oficinas y laboratorios.

o Servicios sociales y sanitarios del personal.

o Almacenes de materias primas.

o Edificios de producción.

o Edificios de servicios industriales.

o Almacenes de productos terminados.

o Otras construcciones

• Instalaciones:

o Instalaciones eléctricas en general y especiales.

o Instalaciones de climatización.

o Generadores térmicos o aire acondicionado.

o Instalaciones de agua en general.

o Instalaciones de seguridad e higiene.

o Equipos de medida y control.

o Otras instalaciones internas

• Maquinaria y herramientas:

o Maquinaria de proceso.

o Herramienta y utillaje.

258

• Elementos de transporte interior.

• Mobiliario y equipamiento.

• Equipos informáticos y de procesamiento de la información, como computadoras,

impresoras etc.

• Elementos de transporte.

• Otros inmovilizados materiales.

2. Inmovilizado inmaterial Son inversiones o elementos patrimoniales intangibles que tiene la empresa con

carácter estable y que son susceptibles de ser valorados económicamente.

Dentro de estos los más frecuentes son:

• Gastos de investigación y desarrollo.

• Concesiones administrativas.

• Propiedad industrial.

• Fondo de comercio.

• Aplicaciones informáticas.

• Derechos de traspaso.

INVERSIONES EN ACTIVO CIRCULANTE.

La inversión relacionada al ciclo de explotación de la empresa se denomina capital

circulante, y determina el volumen de recursos financieros que una empresa necesita

tener de forma permanente para hacer frente a las exigencias del proceso

productivo.

El capital circulante es el activo circulante menos el pasivo circulante.

1. Activo circulante:

Caja y bancos.

Clientes, deudores y efectos a cobrar.

Existencias de materia prima.

Existencias de productos semielaborados.

259

Existencias de productos terminados.

Inversiones financieras a corto plazo.

2. Pasivo circulante:

Proveedores y Acreedores.

Efectos a pagar

Anticipo de clientes

Préstamos a corto

Impuestos a pagar

Es absolutamente imprescindible planear bien los proyectos de inversión de una

empresa, se tienen que hacer con la vista puesta no tan solo en el corto plazo sino

también en el medio y largo plazo pues estas compromete los recursos de la

empresa.

La decisión de invertir es una de las más peligrosas decisiones a tomar por una

empresa. Son numerosos los ejemplos que se podrían poner de empresas que han

entrado en crisis por emprender procesos de inversión para los que no estaban

preparadas o no eran adecuados para la situación de su entorno. Por ello, la decisión

de invertir es una decisión delicada5

CALCULO DE LA RENTABILIDAD DE UNA INVERSION.

Con la información del monto de la inversión y los flujos que ha generado la

inversión durante su vida útil se puede calcular su rendimiento.

Se acostumbra representar el rendimiento de una inversión utilizando un diagrama

de flujos de efectivo como el siguiente:

5 KELETY ALCAIDE, ANDRÉS. Análisis y evaluación de inversiones. EADA Gestión.1990. Pág. 14.

260

DIAGRAMA No. 7 Ingresos ($)

Tiempo

Desembolsos ($)

Las flechas hacia abajo indican flujos de caja negativos o desembolsos, las flechas

hacia arriba se refieren a ingresos o entradas de caja, y por último la línea horizontal

indica los períodos o tiempo de la inversión lo cual se puede expresar en meses,

trimestres, semestres o años, sin embargo se aconseja que no sean mayores de un

año o demasiados cortos.

El flujo neto al final del período debe resultar positivo para afirmar que la inversión es

buena o aceptable; en caso contrario se puede afirmar que la inversión no ha tenido

los resultados esperados.

COSTO. Se denomina costo todo aquel desembolso que se realiza en la empresa para que

sus actividades se desarrollen con un orden normal y permita lograr el resultado

deseado.

IMPORTANCIA.

El conocimiento de los costos es de suma importancia pues tal y como se ha visto

anteriormente, la competitividad está relacionada con la eficiencia de sus recursos

humanos, la mejora continua en sus procesos productivos, la integración a dichos

Flujo Neto = Entradas - Salidas

4. 2. COSTOS.


261

procesos de nuevas tecnologías, establecimiento de sistemas de aseguramiento de

calidad y por su puesto a la reducción de costos, y es de ahí que viene la importancia

de poder identificarlos y saber controlarlos.

A la suma de todos los costos de la empresa se les conoce como

Costos totales; y a lo que cuesta producir un bien cualquiera se le

conoce como Costo unitario.

Se pueden distinguir dos tipos de costos:

1. Costos fijos: Estos son los que no varían ante los cambios en los niveles de

producción.

2. Costos Variables: son los que cambian el nivel de producción, es decir que a

mayor producción mayor serán los costos.

DIAGRAMA No. 8

COSTOS

Materia prima

Salarios a destajo

Comisiones s/venta

Trabajos pagadosa otra empresas

VARIABLESFIJOS

Salarios

Alquiler de local

Transporte

Papelería

Mantenimiento Maquinaria y eq.

Depreciación De activos fijos

Prestaciones sociales

262

= +

MARGEN DE CONTRIBUCIÓN. El margen de contribución de una empresa es la diferencia entre el precio de venta

de un producto y su costo variable.

Se le llama margen de contribución porque muestra como contribuyen los productos

a cubrir los costos fijos y a generar la utilidad neta que todo negocio persigue, lo que

con anterioridad se le denominó finalidad económica de la empresa.

El margen de contribución de la unidad es igual al precio de venta del producto

menos su costo variable unitario.

= -

También se puede definir el margen de contribución total de la empresa como la

diferencia entre la venta total y su costo variable total.

Costo Total

Costos Fijos

Costos Variables

4.3 MARGEN DE CONTRIBUCIÓN


Margen de contribución por unidad

Precio de Venta Unit.

Costo variable Unit.

Permite identificar en qué medida es rentable seguir con la producción de ese artículo.

Permite determinar cuanto está contribuyendo un determinado producto a la empresa

IMPORTANCIA DEL MARGEN DE CONTRIBUCIÓN

263

= -

SITUACIONES QUE PUDEN PRESENTARSE.

1. Si el margen de contribución es positivo, permite absorber el costo fijo y

generar un margen para la utilidad o ganancia esperada. Entre mayor sea el

margen de contribución, mayor será la utilidad (se tiene que recordar que el

costo fijo es siempre fijo, aun si varía el margen de contribución o no).

2. Cuando el margen de contribución es igual al costo fijo, no deja margen para

la ganancia (no genera utilidad o Rentabilidad), por lo que se considera que la

empresa está en el Punto de equilibrio, lo cual se trata en el siguiente

apartado.

3. Cuando el margen de contribución no alcanza para cubrir los costos fijos, la

empresa aunque puede seguir operando en el corto plazo debido a que puede

cubrir en parte los costos fijos, si no se toman medidas, al estar trabajando a

pérdida corre el riesgo de quedarse sin Capital de trabajo suficiente, puesto

que éste es utilizado para cubrir los costos fijos que no alcanza a cubrir el

margen de contribución.

4. Cuando el margen de contribución es negativo, es decir, que los costos

variables son superiores al precio de venta, se está ante una situación crítica

la cual necesariamente debe conducir a suspender la producción del bien en

cuestión.

PUNTO DE EQUILIBRIO. Se conoce como punto de equilibrio al punto donde la empresa no

tiene ni pérdidas ni ganancias, en otras palabras es el nivel de

Margen de contribución Total

Venta Total

Costo variable Total

4.4 PUNTO DE EQUILIBRIO


264

ventas mensuales que la empresa debe realizar para no obtener ni pérdidas ni

ganancias.

En el nivel de punto de equilibrio las ventas de la empresa solo alcanzan para cubrir

los costos totales (costos fijos mas costos variables), con cero pérdida y cero utilidad.

Lo que se necesita para determinar el punto de equilibrio es tener la relación de

costos fijos mensuales, los costos variables por producto y lo márgenes de

contribución de cada uno de ellos.

POSICION DE LA EMPRESA RESPECTO AL PUNTO DE EQUILIBRIO.

a) Nivel de ventas inferior al punto de equilibrio.

En este nivel la empresa está trabajando a pérdida. Las ventas

no alcanzan para cubrir los costos totales y por lo tanto financia

esta pérdida aumentando su endeudamiento o disminuyendo su

patrimonio. De persistir esta situación por algún tiempo, la

empresa se quebrará y tendrá que cerrar.

Le sirve como referencia para planificar las ventas y las utilidades que desea obtener.

Suministra información para controlar los costos.

IMPORTANCIA DEL

PUNTO DE EQUILIBRIO

Da bases para fijar precios a los productos o servicios.

Con base en los planes de ventas y utilidades que el empresario se fije, se pueden calcular fácilmente las necesidades de dinero para financiar las materias primas, los salarios y otros costos necesarios para la producción de la empresa.

265

b) Nivel de ventas igual al punto de equilibrio.

En este nivel la empresa ni pierde ni gana. Las ventas solo alcanzan a

cubrir sus costos totales y por lo tanto no se generan utilidades pero

tampoco hay pérdidas. Es una situación, común en las micro y pequeñas

empresas, y situación que no debe mantenerse por mucho tiempo, pues

las utilidades son necesarias para el desarrollo de los negocios.

c) Nivel de ventas superior al punto de equilibrio.

En este nivel la empresa está generando utilidades. Las ventas

cubren los costos totales y además generan un excedente. Es la

situación deseable y que deben buscar los empresarios.

El punto de equilibrio es el resultado de dividir los costos fijos mensuales entre la

diferencia de 1 menos costo variable/venta tota.

= ÷ -

COSTO UNITARIO. El costo unitario es la cantidad de dinero necesaria para producir un bien.

En los costos de unidad se ven involucrados implícitamente los costos fijos y los

costos variables, es decir para fabricar un producto hay un involucramiento de

Punto de Equil.

Costos Fijos Men- suales.

1

Costo variable Venta tota.

4.5 COSTO UNITARIO, LA COTIZACIÓN, FIJACION DE PRECIOS


266

materia prima, mano de obra, alquiler y demás gastos generales de la empresa por lo

tanto el costo total unitario está dado de la siguiente manera:

= ÷

LA COTIZACIÓN. Es el precio que se determina en el mercado, para ofertar un producto o servicio.

El precio de venta, está compuesto por tres elementos: Cosos fijos, Costos variables

y la utilidad.

FIJACION DE PRECIOS. El precio puede ser establecido de acuerdo a muchos criterios entre los cuales se

mencionan los siguientes:

1. Sumando al costo total unitario un porcentaje de beneficio.

Este porcentaje de beneficio puede determinarse para cada producto, el cual

podría oscilar entre un 20% y un 35%, o puede determinarse un estándar para

Costo Total Unitario

Costo Total

Cantidad producida

Permite elaborar una política de precios, sin riesgos a tener pérdidas.

Constituye una herramienta fundamental para el empresario moderno, ya que a través de ella se puede desarrollar una base apropiada para cotizar los diferentes trabajos que se le presenten en su empresa.

IMPORTANCIA DEL COSTEO UNITARIO

267

todos los productos (si embargo con un porcentaje de beneficio estándar, podría

implicar ciertos problemas, por ejemplo: Si un producto A tiene un costo mas

elevado de publicidad o venta que un producto B, un incremento porcentual

estándar podría producir una pérdida en el producto A y una ganancia arriba del

promedio en el producto B).

Para este criterio se debe tomar en cuenta siempre la competencia, pues si el

precio del producto o servicio a ofertar es superior al promedio en el mercado, lo

ofrecido debería proporcionar un valor agregado que no lo ofrezca la competencia

y por el cual los clientes estén dispuestos a pagar de más, de lo contrario no se

venderá.

2. De acuerdo al costo total unitario y al precio de la competencia, es decir el precio

se puede fijar en un rango que comprenda estos dos indicadores.

En este criterio, si el precio de venta de los competidores es menor que el costo

unitario del producto, se deben tomar acciones que ayuden a disminuir dicho

costo, lo cual se detalla en el contenido siguiente de esta misma norma.

3. De acuerdo a un cálculo de la tasa de retorno. Este criterio afirma que la tasa de

retorno debe ser mayor o igual a la tasa mínima atractiva de retorno (TR≥TMAR).

De los tres criterios antes mencionados el primero y el segundo son los más

utilizados por las micro y pequeñas empresas, esto debido a su practicidad, en ese

sentido son los que generalmente se recomienda poner en práctica.

En lo que se refiere al tercer criterio, concierne muchos conceptos contables, los

cuales no son detallados pues no son el punto principal de estudio.

Como ya se mencionó anteriormente una de las finalidades de toda empresa es la

económica, es decir obtener la mayor utilidad posible en su actividad.

4.6 ALTERNATIVAS DE REDUCCIÓN DE COSTOS.


268

Para poder lograrlo, se deben estudiar siempre distintas alternativas

para aumentar las ventas y disminuir los costos sin reducir la calidad

por supuesto.

REDUCCION DE COSTOS FIJOS

Algunos costos fijos se pueden reducir, tales como el alquiler de local, si se usa uno

más barato o los servicios públicos si se controla su uso.

Sin embargo la manera más efectiva de reducir los costos la constituye el hacer una

óptima utilización de los recursos que se tienen y que causan dichos costos.

Las más importantes son:

1. Mejorando los sistemas usados para producir mediante el diseño de nuevos

métodos de operación, o distribuyendo la planta en una forma que haya un mayor

rendimiento en la producción.

2. Haciendo cambios y renovando las máquinas y equipos de producción de

revestimiento.

3. Mejorando el rendimiento del personal por medio de mejoras en la comunicación,

evaluación, motivación y otros aspectos que deben tenerse en cuenta en una buena

administración de personal.

4. Diseñando sistemas más eficientes de planeación y control de la producción.

5. Realizando un adecuado mantenimiento de en las máquinas y los equipos de

producción de revestimiento.

REDUCCIÓN DE COSTOS VARIABLES.

Dentro de los costos variables, el costo de la materia prima es el más importante. Se

pueden considerar las siguientes alternativas para reducir este costo:

1. Llevar a cabo un plan para que la empresa financie compras en volúmenes que

permitan obtener descuentos, esto se puede lograr de una mejor manera, si existe un

grupo de empresas asociadas o clusters, tema del cual se puede tomar referencia en

la parte II de la guía, asociatividad como herramienta competitiva.

269

2. Investigar constantemente los precios del mercado para las más importantes

materias primas, con el objeto de comprarle a los proveedores que más

económicamente puedan suministrarlas.

3. En lo posible, eliminar a los intermediarios, estableciendo contacto directo con los

productores.

4. Introducir mejoras en el diseño de los productos de tal forma que esto se traduzca

en ahorros en el consumo de materias primas.

5. Realizar un control más riguroso de desperdicios y productos defectuosos.

270

CALIDAD. La palabra calidad tiene múltiples significados, una definición de ella sería la

siguiente: La calidad es el conjunto de características de un producto o servicio que

potencialmente pueden satisfacer las necesidades o deseos del cliente.

ENFOQUES DE LA CALIDAD

Calidad entendida como conformidad a unas especificaciones.

Calidad como satisfacción de las expectativas del cliente.

Calidad como valor con relación al precio.

Calidad como excelencia.

La calidad es la manera de ser de un producto: bueno o malo, mejor o peor, en

relación con las características que solicita el consumidor.

Esto quiere decir, que el consumidor suele juzgar los productos según la calidad, y

que de acuerdo con su juicio ubicará a nuestro producto delante, detrás o en el

mismo nivel que los productos de la competencia.

Para lograr que el consumidor se convierta en nuestro cliente necesitamos conocer

la necesidad o deseo que lo satisface.

5.1 CALIDAD


271

El empresario moderno que se dedica a la elaboración de productos de revestimiento

se tiene que percatar de que la calidad de su oferta es un factor determinante de la

competitividad empresarial.

Productos de calidad incrementan las ventas, convierten al consumidor en cliente,

dejan satisfechos a todos los involucrados, prestigian la empresa y aumentan su

imagen, la cual es una de dimensiones básicas para diferenciar la oferta y se puede

hacer referencia en el contenido 6, sub-contenido 6.1 de diferenciación de productos.

Artículos de baja calidad sólo consiguen que el cliente quede insatisfecho, con lo que

evitará repetir la experiencia de adquirir tales productos. Clientes insatisfechos harán

mala propaganda para la empresa.

Con todo ello, los beneficios o utilidades de la empresa se ven afectados seriamente

pues aumentan los costos (hacer referencia para retroalimentación, en el contenido

4, sub-contenido 4.2 costos).

NORMA DE CALIDAD

Es un indicador que se realiza por consenso (cliente-productor), que proporciona

para uso común, procedimientos, reglas, directrices o características para las

actividades de calidad, con el fin de obtener un grado óptimo de orden en el contexto

de calidad.

Un cliente queda satisfecho si se le ofrece todo lo que él esperaba encontrar o más.

La calidad al final de todo la define el cliente, el juicio que éste tiene sobre un producto o servicio por lo general es la de aprobación o rechazo.

CALIDAD

Un cliente desea sentir que ha comprado bien, bueno y barato (las tres B de una compra).

272

PLAN DE CALIDAD

Es un documento que gestiona al sistema de calidad de una organización. Pueden

existir planes de calidad por procesos, por áreas etc.

Un plan de calidad ayuda a:

Conocer donde estamos

Conocer metas y objetivos

Hace visible el camino a seguir

Dirige y concentra esfuerzos

Detecta problemas

Aplica acciones correctivas

Unifica criterios

UN PLAN DE CALIDAD FRACASA POR:

No toman en cuenta los intereses y sentimientos de los clientes.

Poca participación de la dirección.

Se considera como un programa más.

Ausencia de un plan de desarrollo y crecimiento.

Falta de comunicación a los actores del plan.

Se esperan resultados inmediatos.

Problemas culturales, ejemplo no trabajo en grupo.

Se piensa que solo se aplican a procesos de producción.

Subestimar la participación de todas las personas de la organización.

Se imagina que el plan se ejecuta solo.

SISTEMA DE CALIDAD

Conjunto de responsabilidades, actividades, procesos, que una empresa realiza,

para llevar a cabo la gestión de la calidad.

273

GESTION TOTAL DE LA CALIDAD

Es una filosofía que busca obtener el compromiso de toda la organización, a través

de la participación y gestionar eficazmente la calidad para hacer bien las cosas, o

minimizar errores y satisfacer a los clientes de una forma constante.

CONTROL TOTAL DE LA CALIDAD

Es un sistema efectivo de los esfuerzos de varios grupos en una empresa, para la

integración del desarrollo, del mantenimiento y de la superación de la calidad, con el

fin de hacer posible la fabricación, mercadotecnia, ingeniería y servicio; para

satisfacer totalmente al consumidor y al costo más bajo o económico.

El control total de la calidad dentro de una empresa tiene el propósito de procurar

satisfacer al consumidor.

Para lograr que los productos que se elaboran en la empresa o los servicios que

ofrecen tengan calidad, se requiere establecer el Control Total de Calidad.

El Control Total de Calidad tiene como efecto a corto, mediano y largo plazo, elevar

los niveles de vida en general, tanto para el cliente, como para la empresa que

produce los productos que satisfarán las necesidades de los consumidores.

El control total de calidad resulta más económico cuando se toma como sistema

preventivo y no como sistema correctivo.

Con el sistema preventivo de control de calidad, se reducen los costos de operación,

sobre todo si consideramos la reducción de quejas, devoluciones, reclamos, etc.

El control total de calidad toma como base los requisitos del consumidor.

La obtención de altos niveles de calidad consiste en el cumplimiento de las normas

(una norma es una regla que se debe seguir) derivadas de los requisitos expresados

por los consumidores.

274

Si se desea tener un control total de calidad integral es necesario que abarque todas

fases del proceso productivo desde el aprovisionamiento, hasta la entrega y venta de

los productos y/o servicios (hacer referencia para retroalimentación, en el contenido

2, sub-contenido 2.2 gestión de producción).

En ese sentido se puede tener:

• El control de calidad en las ventas.

• El control de calidad en los recursos humanos (hacer referencia para

retroalimentación, en contenido 3, sub-contenido 3.5 evaluación del

desempeño).

• El control de calidad en las materias primas.

• El control de calidad en los equipos e instalaciones.

• El control de calidad y la definición del proceso de producción.

• El control de calidad sobre el producto terminado.

¿De qué manera se puede saber que se tienen problemas de calidad?

Primeramente se debe analizar lo siguiente:

1. Han disminuido las ventas.

2. Se han cancelado pedidos.

3. Ha habido deterioro de calidad en los productos.

4. Se han tenido pedidos rechazados.

5. Se han tenido reclamos y quejas de los clientes.

6. Hay retrasos en la producción.

7. Hay aumentos de los costos de producción y administración.

8. Han aumentado los accidentes de trabajo.

9. Han aumentado fallas en los equipos.

10. Hay excesivos problemas con los proveedores.

275

Cuando un producto o servicio se diferencia de otro, la demanda no sólo elige, sino

que está dispuesta a pagarlo.

Esa diferencia es el denominado valor agregado.

La diferenciación requiere el diseño de un conjunto significativo

de diferencias que permita distinguir los productos y/o servicios

de la empresa de los de la competencia.

Diferenciarse de sus competidores le permitirá a una organización crear una posición

única y exclusiva, una manera singular de competir, que se traduzca en un valor

superior para sus clientes.

A este valor superior para los clientes es una ventaja competitiva, es decir, una

superioridad definitiva y claramente distinguible de un producto o servicio, ofrecido

bajo una identidad única y con valor significativo a un segmento del mercado.

Entonces la diferenciación de productos es una estrategia competitiva basada en

crear una percepción de producto o servicio en la mente del consumidor, que lo

diferencie claramente de los de la competencia.

Existen tres razones básicas para diferenciar productos.

1. Estimular la preferencia por el producto en la mente del cliente.

2. Distinguir el producto de los similares comercializados por la competencia.

6.1 DIFERENCIACION DE PRODUCTOS.


276

3. Servir o cubrir mejor el mercado adaptándose a las necesidades de los

diferentes segmentos.

En el mercado hay diferenciación por todas partes. Todos productores, vendedores,

agentes, corredores, comerciantes, tratan constantemente de diferenciar sus ofertas

de las de los demás.

Todos los bienes y servicios son diferenciables. Aunque suele pensarse que esto es

más cierto en el caso de los bienes de consumo que en el de otros productos y

servicios industriales, en realidad es todo lo contrario.

Las empresas tienen cuatro dimensiones básicas para diferenciar su oferta de

mercado:

DIAGRAMA No. 9

PRODUCTOS

SERVICIOS

REC. HUMANO

IMAGEN

D I F E R E N C I A C I O N

277

1. Productos:

Una empresa puede diferenciarse a través de sus productos, según su material,

su diseño, estilo, características de seguridad, comodidad, facilidad de uso, color,

empaque etc. La mayoría de las empresas utilizan esta estrategia resaltando los

atributos de su producto en comparación con los de la competencia para

posicionarse en la mente del consumidor como el número uno.

2. Servicios:

Una empresa puede diferenciarse a través de los servicios que ofrece, en este

sentido la empresa consigue su ventaja competitiva en razón de una entrega

rápida, esmerada y confiable; en su instalación, reparación y capacitación; así

como en el servicio de asesoría entre otros.

3. Recursos humanos:

Una empresa puede diferenciarse a través del recurso humano que la integra.

Esta diferenciación consiste en contratar y capacitar a su personal para que sea

mejor que el de la competencia, es decir que tenga ciertas características como

credibilidad, competencia, cortesía, comunicación, prontitud etc. pues ellos son

los que tendrán contacto directo con los clientes.

4. Imagen:

Una empresa puede diferenciarse a través de la imagen que proyecte, en este

sentido la empresa se debe esforzar por crear imágenes que las distingan de la

competencia.

La imagen de una empresa o una marca debe transmitir un mensaje singular y

distintivo, que comunique los beneficios principales del producto y su posición.

Los símbolos pueden conllevar al reconocimiento de la empresa o la marca y a la

diferenciación de la imagen. Las empresas deben diseñar letreros y logos que

permitan reconocerlas enseguida, estas imágenes se deben asociar con calidad.

Una organización puede luchar por sobresalir en cualquiera de estas dimensiones y

diferenciarse, pero si logra sobresalir en todas las dimensiones, la probabilidad de

ser más competitiva es mucho mayor.

278

Para logra la diferenciación en lo que se refiere a la dimensión de producto y

dimensión de servicio es necesario hacer uso de una investigación de mercado en la

cual se pueden utilizar herramientas como cuestionario, entrevista, observación;

dicha investigación denotará las preferencias y gustos de los consumidores.

Por su parte la diferenciación en las dimensiones de recurso humano e imagen, son

internas a la empresa.

Para el caso de la diferenciación a través del recurso humano, se puede tomar mano

de planes específicos de capacitación de personal en atención al cliente.

Por su parte, la diferenciación a través de la imagen se puede crear un grupo activo y

creativo que aporte ideas para aumentar o mejorar la imagen de la empresa, o

contratar un experto que se encargue del diseño y elaboración de símbolos claves

para los productos, logos, rótulos etc. para lograr una mejor penetración en la mente

del consumidor.

279

280

ASOCIATIVIDAD. La asociatividad, es un mecanismo de cooperación entre micro,

pequeñas empresas, en donde cada empresa participante,

manteniendo su independencia jurídica y autonomía gerencial,

decide voluntariamente participar en un esfuerzo conjunto con los

otros participantes para la búsqueda de un objetivo común.

Los objetivos comunes pueden ser desde los más sencillos hasta los más complejos,

tales como:

La adquisición de un volumen grande de materia prima.

Generar una relación empresarial más estable en el tiempo y así en conjunto

investigar y desarrollar tecnologías para el beneficio común de su sector.

El acceso a un financiamiento que requiere garantías que son cubiertas

proporcionalmente por parte de cada uno de los participantes.

Abarcar una o varias etapas de los procesos básicos de las empresas, diseño,

manufactura, comercialización, servicio post-venta, entre otros.

Se puede decir que no hay limitación del ámbito de la cooperación en la

asociatividad.

El esfuerzo conjunto de los participantes en la asociatividad puede materializarse de

distintas formas desde la contratación de un agente de compras o vendedor pagado


1.1 ASOCIATIVIDAD.

281

conjuntamente, hasta la formación de una empresa con personalidad jurídica y

patrimonio propio que permita acceder a financiamiento con requisitos de garantías,

o para la comercialización de productos.

La asociatividad permite el esfuerzo colectivo de varias empresas

que se unen para solventar problemas comunes y se lleva a cabo

mediante la acción voluntaria de los participantes, no siendo

forzada la cooperación por ninguna empresa en particular.

Una de las características más importante de la asociatividad es el alto grado de

autonomía gerencial que mantienen los participantes después de adoptar la decisión

de asociarse.

Es decir, la manera de emplear los recursos, los beneficios obtenidos etc., es de la

incumbencia exclusiva de cada empresa; bajo esta modalidad los empresarios no

son obligados a compartir información que estimen confidencial para sus compañías.

Tiene carácter voluntario

Es una estrategia colectiva.

No excluye a ninguna empresa por el tipo de mercado en el cual opera.

Permite resolver problemas conjuntos manteniendo la autonomía gerencial de las empresas participantes.

ASOCIATIVIDAD

Puede adoptar diversas modalidades jurídicas y organizacionales.

Es exclusiva para micro y pequeñas empresas.

282

EVALUACIÓN TÉCNICA GENERAL DE LA GUÍA.

VARIABLE

CRITERIO

EVALUACIÓN

Positivo

Negativo

Sec

tor 1. Desarrollo empresarial. X

2. Creación de nuevas fuentes de trabajo. X 3. Promueve mercados internacionales. X 4. Promueve la organización como sector. X

Eco

-no

mía

1. Contribución con el impuesto al fisco. X 2. Contribución al Producto Interno Bruto. X 3. Incentiva Inversiones. X

Em

pres

a

1. Concordancia con objetivos planteados. X 2. Tiempo de ejecución. X 3. Requiere esfuerzo del usuario para la ejecución. X 4. Inversión para la ejecución. X 5. Contenido se enmarca dentro de las líneas reales del sector

de la construcción. X

6. Metodología (entendimiento fácil para cualquier usuario). X 7. Comprueba el entendimiento del usuario mediante auto

evaluaciones. X

8. Responde a las necesidades de las empresas. X 9. Eleva expectativas financieras del empresario. X 10. Desarrollo de recurso humano. X 11. Brinda estabilidad laboral. X 12. Aumento productividad. X 13. Aumento de la demanda de productos. X 14. Aumento de la calidad de los productos. X 15. Beneficia a los diferentes involucrados. X 16. Aporte para mejorar el ambiente. X 17. Confiabilidad en brindar solución. X 18. Tiempo para ver resultados. X 19. Adaptación a otro sector empresarial. X

TOTAL 22 4 Cálculos: Positivos: 22/26 x 100 = 85% Negativos: 4/26 x 100 = 15% 100%

Evaluación Técnica general de la guía propuesta

Positivos85%

Negativos15%

Resultados de la evaluación: La guía orientada a la búsqueda de la competitividad de las micro y pequeñas empresas que se dedican a la elaboración de productos de revestimiento en el sector de la construcción, es funcional.

FIJOS

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CAPITULO V 5. GUÍA ORIENTADA A LA BÚSQUEDA DE LA ...ri.ufg.edu.sv/jspui/bitstream/11592/7025/6/690-M534d-Capitulo V.pdfseguimiento supone un reto de futuro, que a su vez tiene como