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UNIVERSIDADE TUIUTI DO PARANÁ - UTP
CARLOS HESPANHA MARINHO JUNIOR
GERENCIAMENTO DO CONSULTÓRIO MÉDICO COM FOCO EM MAR KETING
Dissertação apresentada ao Programa de Pós-Graduação em Gestão em Saúde e Auditoria da Universidade Tuiuti do Paraná como requisito parcial para a obtenção do título de Especialista.
Coordenador: Profª. Dr. Ozana de Campos
Orientador: Profª. Dr. Ozana de Campos Co-Orientadora: Dr.ª Melissa Arantes Marinho
CURITIBA 2012
CARLOS HESPANHA MARINHO JUNIOR
GERENCIAMENTO DO CONSULTÓRIO MÉDICO COM FOCO EM MAR KETING
Dissertação apresentada ao Programa de Pós-Graduação em Gestão em Saúde e Auditoria da Universidade Tuiuti do Paraná como requisito parcial para a obtenção do título de Especialista.
Coordenador: Profª. Dr. Ozana de Campos
Orientador: Profª. Dr. Ozana de Campos Co-Orientadora: Dr.ª Melissa Arantes Marinho
CURITIBA 2012
DEDICATÓRIA
À minha esposa Melissa e aos meus filhos Júlia e Bruno.
AGRADECIMENTOS
Meu especial agradecimento a Deus, por suas lições de virtudes. Agradeço a todos que, direta ou indiretamente, contribuíram para a realização deste trabalho: - à minha orientadora, Profª. Drª. Ozana de Campos, pelo seu verdadeiro papel de Mestre demonstrado no empenho e compromisso a mim destinados; - ao Prof. Dr. Osvaldo Malafaia, pela sua postura exemplar de médico e professor que muito me influenciou; - à minha co-orientadora e esposa, Dra. Melissa Arantes Marinho, sempre companheira e compreensiva, por seu amor incondicional, por sua tolerância e apoio, que sempre me incentivou nessa jornada, além de sua dedicação, comprometimento e auxílio na redação e revisão desse trabalho; - à Universidade Tuiuti do Paraná que de forma tão cordial e solícita me acolheu; - aos meus amigos cujos laços de amizade nos unem como verdadeiros irmãos, que me ensinaram a fazer uso do malho, do cinzel e da régua, sempre procurando ser justo e buscando a perfeição; - à minha família, destacando aqui meus pais e meus sogros, que tenho como verdadeiros pais, que procuram me mostrar o caminho mais correto, mesmo sabendo que poderá ser o mais longo; - aos meus filhos Júlia e Bruno, que sem entender muito bem a empreitada de seu pai são a mais viva inspiração e dão o mais belo sentido à minha vida.
“A beleza das ações humanas depende de sua
conformidade com a ordem da inteligência, como ensinou
Túlio: É belo tudo quanto diz bem da excelência do
homem no aspecto em que ele difere dos outros seres”
Santo Tomás de Aquino
RESUMO
Introdução: Antes vistos como semideuses os médicos têm sofrido com as mudanças de mercado nas últimas décadas. A atividade médica no Brasil extrapolou o campo científico associado aos cuidados com a saúde para áreas tecnológicas de gerencimento. Objetivo: Apresentar propostas ao médico atuante num grande centro urbano para que possa desempenhar suas atividades em toda plenitude no consultório médico, a célula fundamental desse complexo organismo que constutiu o sistema de saúde, através de ferramentas de gestão, focando o marketing e o relacionamento interpessoal, baseado nas ferramentas de gestão e na própria experiência de trabalho do autor. Desenvolvimento: O presente estudo apresenta uma proposta de gerenciamento de um consultório médico, focando na captação e na fidelização de pacientes. Didaticamente a proposta está apresentada dentro do contexto de um sistema de gestão da qualidade, tendo como base a ferramenta do “ciclo PDCA”, trazendo, portanto, meios de planejar – fazer – checar – agir. Conclusão: As adversidades do atual mercado da saúde, que têm levado médicos a buscar outros meios de subsistência, devem ser vistas como um desafio e através da literatura e da experiência pessoal do autor foi possível desenhar um plano estratégico visando à manutenção de um consultório médico de qualidade, apoiado no ciclo PDCA de gestão e em fundamentos de marketing. Palavras-chave: gestão; marketing; saúde; medicina.
ABSTRACT
Introduction: Before the doctors viewed as demigods have suffered from market changes in recent decades. The medical activity in Brazil went beyond the scientific field related to health care to areas of technological gerencimento. Objective: To present proposals to the doctor acting in a large urban center so that it can perform its activities in all its fullness at the doctor, the basic cell of this complex organism that constutiu the health system through management tools, focusing on marketing and interpersonal relationships, based management tools and their own experience of the author. Development: This paper presents a proposal for managing a medical practice, focusing on the uptake and retention of patients. Didactically the proposal is presented within the context of a quality management system, based on the tool's "PDCA cycle", bringing thus the means to plan - do - check - act. Conclusion: The odds of the current health market, which has led physicians to seek other means of subsistence must be seen as a challenge and through literature and the author's personal experience it was possible to draw a strategic plan aimed at maintaining an office medical quality, supported by the PDCA cycle management and marketing fundamentals. Keywords : management, marketing, health, medicine.
LISTA DE FIGURAS
FIGURA 1 – UNIVERSIDADE TUIUTI DO PARANÁ ........................................................................... 14
LISTA DE TABELAS
TABELA 1 - QUESTIONÁRIO SUGERIDO PARA AVALIAÇÃO DA QUALIDADE DE
ATENDIMENTO DO CONSULTÓRIO .............................................................................. 30
LISTA DE QUADROS
QUADRO 1: CLASSIFICAÇÃO DOS CLIENTES ................................................................................. 18
QUADRO 2: ASPECTOS DE MARKETING PASSÍVEIS DE USO NO CONSULTÓRIO ..................... 19
QUADRO 3 - EXEMPLOS DE ATITUDES PROATIVAS ...................................................................... 21
QUADRO 4: INTERFERÊNCIA DAS CORES SOBRE PACIENTES ................................................... 24
QUADRO 5 - AS DEZ CARACTERÍSTICAS DO PROCESSO DE ESPERA ....................................... 25
QUADRO 6: COMO MINIMIZAR DESGASTE FÍSICO NA ESPERA ................................................... 26
QUADRO 7 - COMO MINIMIZAR DESGASTE PSICOLÓGICO NA ESPERA .................................... 26
QUADRO 8: CINCO HABILIDADES PARA O MÉDICO GERENCIAR O CONSULTÓRIO ................. 27
QUADRO 9 – ATITUDES SAUDÁVEIS PARA UM ATENDIMENTO DE EXCELÊNCIA ..................... 28
SUMÁRIO
1. INTRODUÇÃO ...................................................................................................... 12
2. DESENVOLVIMENTO .......................................................................................... 15
2.1 PLANEJAR .......................................................................................................... 16
2.2 FAZER................................................................................................................. 20
2.2.1 A SECRETÁRIA ............................................................................................... 20
2.2.2 O AMBIENTE FÍSICO ...................................................................................... 22
2.2.3 A ESPERA ....................................................................................................... 24
2.2.4 O MÉDICO ....................................................................................................... 26
2.3 CHECAR E AGIR ................................................................................................ 29
3. CONCLUSÕES ..................................................................................................... 32
REFERÊNCIAS ......................................................................................................... 34
1 INTRODUÇÃO
13
A Medicina é considerada na grande maioria dos países como a profissão
mais nobre e de maior prestígio, haja vista a concorrência para alcançar tal
faculdade, o tempo mínimo para a formação de um profissional, assim como a
finalidade maior da profissão ser a manutenção do maior bem do ser humano – a
vida.
Historicamente, há muito pouco tempo, a Medicina no Brasil era composta
basicamente pelos denominados médicos de família, que eram médicos generalistas
que prestavam atendimento em seus consultórios ou até mesmo em suas próprias
residências, diagnosticando e tratando todos aqueles que lhe procurassem. O
médico era considerado como um membro da família, um conselheiro para todas as
horas e eram vistos muitas vezes como semideuses. Nessa época as escolas
médicas eram escassas, assim como o número de médicos no Brasil (MACHADO,
1999).
Até 1959 eram apenas 26 faculdades de Medicina no país. Desde 1959 até
o presente, esse número mais que triplicou, a ponto de que se formam no Brasil
mais de 14 mil novos médicos por ano, o que significa uma taxa de aumento de
3,8% ao ano para o número desse profissional (BITTAR, 1999).
A Organização Mundial de Saúde (OMS) preconiza que deve haver um
médico para cada mil habitantes. A população brasileira, hoje estimada em
191.000.000 de pessoas, de acordo com o IBGE, apresenta uma taxa de
crescimento de 1,61% ao ano. De acordo com o Conselho Federal de Medicina, há
360.431 médicos atuantes no Brasil atualmente. Assim sendo, temos atualmente
1,89 médicos para cada 1000 habitantes ou 1 médico para cada 529 habitantes. Isto
é quase o dobro do preconizado pela OMS (fonte: www.cfm.org.br).
Por outro lado, nosso país-continente apresenta uma peculiaridade
relacionada com a distribuição dos médicos pelo país: enquanto há locais com
grande aglomeração de profissionais, há outros locais com escassez dos mesmos.
Esses dados indicam que o mercado pode se afunilar mais, trazendo
possíveis desvantagens aos médicos que optam por atuar em regiões de maior
saturação profissional, gerando subempregos, assim com aos que em virtude da
desvantagem previamente citada optem por atuar em localidades onde há baixa
procura para se atuar, nas quais freqüentemente se depara com baixíssimas
condições para atendimento de seus pacientes.
14
A lei da oferta e da demanda é imperiosa e, se antes o médico era visto
como um semideus, hoje, nos grandes centros, ele é visto cada vez mais como um
vassalo, e a população mais exigente por profissionais completos e que atrelem à
sua competência técnica uma formação auxiliar que os torne profissionais mais
perfeitos. Isso gera aos médicos aí estabelecidos um desgaste relacionado ao
exercício profissional. De acordo com ensaio realizado pela Fiocruz, 80,4% dos
profissionais entrevistados admitem se sentirem desgastados, o que está associado
à perda de prestígio social e de estato atrelado à diminuição relativa da atividade
liberal em consultório em prol do trabalho assalariado e do multi-emprego para se
manter, além dos baixos salários, cansaço e estresse, fatores esses que estão
levando médicos a fecharem seus consultórios e até mesmo buscar outra atividade
profissional (BITTAR, 1999).
Consciente da história da profissão médica no passado e dos empecilhos
encontrados atualmente, o presente trabalho tem como objetivo apresentar
propostas ao médico atuante num grande centro urbano para que possa
desempenhar suas atividades em toda plenitude, através de ferramentas de gestão,
focando o marketing e o relacionamento interpessoal que foram discutidos durante o
curso de pós-graduação em gestão e auditoria em saúde na Universidade Tuiuti do
Paraná (FIGURA 1), assim como a experiência de trabalho do autor, que vê no
consultório médico a célula fundamental desse complexo organismo que constitui o
sistema de saúde, principalmente àquele voltado ao sistema de saúde suplementar
ou supletiva.
FIGURA 1: UNIVERSIDADE TUIUTI DO PARANÁ
2 DESENVOLVIMENTO
16
O gerenciamento de um consultório, focando captação e fidelização de
pacientes será didaticamente apresentado dentro do contexto de um sistema de
gestão da qualidade, de acordo com ferramenta do “ciclo PDCA”: planejar – fazer –
checar – agir.
2.1 PLANEJAR
Na fase de planejamento há que se buscar novas definições e até mesmo
modificar alguns conceitos antes adquiridos e hoje obsoletos, principalmente quando
se deseja abordar o tema de marketing médico ou em saúde.
Manter-se atualizado já é unanimidade no meio médico, o que é
comprovado pelas sociedades de especialidades médicas, que apontam que mais
de 75% dos profissionais têm participado de encontros científicos de nível nacional
nos últimos quatro anos, assim como mais de 70% dos profissionais mantém algum
tipo de assinatura científica impressa e/ou eletrônica. Outro dado comprobatório da
busca de atualização é que mais de 98% dos médicos brasileiros participam de
alguma sociedade científica (fonte: www.cfm.org.br).
No entanto, o médico não pode mais somente ser tecnicamente bom, ele
deve se comunicar bem com seus pacientes e acompanhantes, além de ser
atencioso, ter boa postura e saber lidar com dinheiro sem traumas e sem ganâncias,
porém com lucidez de que o retorno financeiro é uma conseqüência natural do seu
trabalho.
O landmark sugerido na busca de um futuro mais próspero é adquirir novas
competências para se adequar ao mercado atual. Pesquisa intitulada
“Transformações das competências médicas”, que foi divulgada no VI Congresso
Brasileiro de Saúde Coletiva apontou que 93% dos médicos entrevistados admitiram
que atividades gerenciais têm aumentado significativamente em suas práticas
profissionais, todavia, por outro lado, todos eles afirmaram que nunca tiveram
nenhuma formação acadêmica ligada à administração (fonte:
www.saudecoletiva2000.com.br).
Assim sendo, manter-se cientificamente atualizado é básico, no entanto
gerenciar de forma adequada o consultório, captar e manter pacientes, reduzir
custos e ter uma perenidade maior na direção de seu negócio é o diferencial que
17
colocará o profissional em evidência para aqueles clientes que buscam um
profissional diferenciado.
Essa diferenciação vem desde o atendimento prestado pelas recepcionistas,
passando pela empatia do médico e até mesmo pela aparência do consultório.
O princípio básico de um bom atendimento médico é diagnosticar de forma
técnica a patologia apresentada pelo paciente. Para o médico gestor, há que se
compreender, além do diagnóstico patológico, algumas características inerentes as
paciente, que passa agora a se configurar num cliente, embora alguns autores
evitem esse termo.
O paciente, ao adentrar num consultório, leva consigo suas aflições,
esperanças, medos, problemas e descréditos para o profissional, cabendo, então,
não somente indicar uma solução ou um tratamento para tal, mas reconhecer como
pensa, sente e age cada paciente, pois se são pessoas diferentes devem ser
atendidas de modo diferentes, visando que suas expectativas sejam alcançadas
(GERSON, 2003).
Existem diversos tipos de clientes e vários são os fatores que os fazem
escolher entre um ou outro serviço. Indivíduos diferentes, fatores sócio-culturais
diferentes e por conseqüência reações diferentes. Ao médico o dever de acolher
bem a todos os pacientes ou clientes, mas para melhor fazê-lo, deve saber o que
pensam e como agem.
Todo cliente ao buscar um serviço o faz porque quer algo em troca. No caso
do paciente, não se procura nada material, mas sim um serviço, no caso o
atendimento médico. Portanto, mesmo sem comprar um bem material, o paciente
mantém o estato de cliente, pois visa adquirir satisfação ao ser atendido (PADILHA,
2001).
O paciente, ao buscar assistência à sua saúde, é um indivíduo que
freqüentemente se apresenta em estado de desequilíbrio em algum dos aspectos de
sua vida, postando-se assim em uma situação de dependência em relação ao
sistema que o acolhe.
STONE (1954), na década de 50 classificou os clientes em quatro tipos
básicos, conforme demonstrado no quadro 1.
18
Tipo de Cliente Característica
Econômico exigente, deseja receber o atendimento
adequado ao valor gasto pelo serviço
Ético busca competência do profissional e sua
responsabilidade social é o que interessa
Conveniência prefere pagar mais por profissionais com
carreiras de sucesso
Individualizado valoriza toda atenção oferecida pelo profissional
Quadro 1: Classificação dos clientes.
Fonte: Administração de Serviços: operações, estratégias e tecnologia da informação. Fitzsimons, James A., 2004.
Apesar de existirem diversas outras classificações, a máxima de toda
organização que tem como objetivo a venda de um produto ou de um serviço é a de
que “o cliente é a alma do negócio”. Na área de saúde o paciente deve ser o objetivo
final. Assim sendo, respeitar todos os direitos que o paciente tem, tanto éticos
quanto legais é fundamental, mas reconhecendo o tipo de cliente que é seu
paciente, faz com que o médico vá mais além, não respondendo somente cumprindo
seus direitos, mas também respondendo a seus anseios, atendendo-o bem em
todos os sentidos, conquistando efetivamente sua confiança e o tornando um cliente
fiel.
O termo fidelidade tem sua origem do latim – fidelitate. Aurélio Buarque de
Hollanda FERREIRA (2010) define fidelidade como qualidade de pessoa digna de fé,
leal e honrada. O especialista em marketing Christopher LOVERLOCK (2001) a
define como desejo do cliente de permanecer prestigiando uma empresa por um
longo período de tempo, adquirindo e utilizando seus bens e/ou serviços em uma
base repetida e exclusiva, além de recomendar voluntariamente os produtos e/ou
serviços da empresa a familiares, amigos e colegas.
De acordo com a Time Manager International, custa cinco a seis vezes mais
caro conquistar um novo cliente do que manter um cliente fidelizado. Assim, manter
os pacientes fidelizados traz ao médico muitas vantagens, e uma das mais
importantes é o lucro GRÖNROOS (2009).
19
As ferramentas para fidelizar um paciente são várias, desde a boa
aparência do consultório, a qualificação de funcionários e a propaganda em meios
de comunicação. Essas são ferramentas de marketing, que se bem empregadas
proporcionam satisfação e conseqüente fidelização de pacientes. Portanto o
marketing deve ser considerado um parceiro perfeito na busca de um diferencial no
atendimento do consultório em elação a outros profissionais.
Em sua essência, o marketing é o processo pelo qual o profissional
identifica os desejos e necessidades dos clientes e transforma estas expectativas
em produtos ou serviços. De acordo com Theodore Levitt, marketing é acima de
tudo conquistar e manter clientes (LEVITT, 2007).
O marketing pode ser dividido em dois tipos: o interno e o externo, sendo
ambos importantes para o funcionamento do consultório.
O marketing interno está voltado aos funcionários e colaboradores do
consultório, sendo voltado para a qualificação, treinamento e motivação dos mesmos
para o adequado atendimento dos pacientes. O médico deve saber que não basta
somente atender bem tecnicamente seus pacientes. Ninguém gosta de ir ao
consultório e ficar esperando por longos períodos em uma sala desconfortável e
ainda ser tratado com indiferença tanto pela secretária como pelo médico.
Já o marketing externo envolve as ferramentas que podem ser utilizadas
para a comunicação com o mercado externo, sendo composto por atitudes e
vantagens que o médico pode oferecer a seus pacientes, através do uso de meios
de comunicação.
O quadro 2 lista diversos aspectos de marketing que podem ser
empregados no consultório médico.
Manter uma boa aparência em todo consultório, com sala de espera agradável e banheiros limpos
Possuir cartão de visita e folder institucional, mantendo-os ao fácil alcance dos pacientes
Contactar pacientes (telefone e/ou e-mail / e/ou SMS) para avisar sobre consultas e exames e
também em ocasiões especiais
Criar base de dados dos pacientes contendo, além de dados técnicos, informações pessoais
Participar de atividades comunitárias e sociais
Publicar artigos
Propaganda nos meios de comunicação
Contactar colegas de profissão e de áreas afins que possam indicar pacientes na sua especialidade
Quadro 2: Aspectos de marketing passíveis de uso no consultório.
Fonte: Como ter sucesso na profissão médica. Mário Novais, 1999.
20
2.2 FAZER
Diagnosticar uma patologia pode ser muitas vezes o mais fácil quando
existir uma proposta de se fazer em atendimento de excelência ao paciente em
todos os sentidos, buscando criar não só um bom relacionamento médico-paciente,
mas sim um vínculo de fidelidade cliente-consultório. Para tal há que se saber que o
atendimento se inicia quando o paciente chegar ao consultório para sua primeira e
consulta só terminará com sua morte ou com a aposentadoria do médico.
2.2.1 A SECRETÁRIA
Ao entrar num consultório, é a secretária que recebe o paciente e, portanto
é ela quem abrirá as portas para que os pacientes fiquem satisfeitos ou não com o
serviço. O médico deve conhecer bem sua linha de frente para poder identificar
erros e consertar os possíveis deslizes existentes.
Quando a secretária não consegue responder às expectativas dos
pacientes, todas as outras etapas do processo de atendimento estarão
comprometidas. Caso haja alguma insatisfação com a secretária, o consultório já
causará uma impressão ruim e qualquer outro deslize que venha a ocorrer no
processo de atendimento, como um ligeiro atraso por parte do médico, poderá ter
sua importância multiplicada e o paciente não se fidelizará.
A aparência da secretária é muito importante, usando roupas adequadas,
sóbrias, limpas e bem passadas. Se possível proponha o uso de uniforme. Também
há que se atentar para o cabelo e as unhas que dever estar bem feitos. Saia curta,
decotes e maquiagem extravagantes são proscritos. O que deve chamar a atenção
em um consultório é o médico e sua consulta; no demais as atitudes de discrição
devem prevalecer.
Cortesia, gentileza, simpatia e interesse pelo paciente são imprescindíveis.
Se mostrar disposta a atender é a grande missão de uma secretária. Sorrir de
maneira natural e olhar diretamente nos olhos do paciente são atitudes que devem
ser postas em prática todo momento.
Ao passar informação ao paciente, a secretária deve se certificar que o
mesmo tenha compreendido o que lhe foi dito, mesmo que para isso tenha que
21
repetir a informação. Jamais deixar o paciente sair com dúvida, por menor que essa
possa ser. Utilizar palavras simples, fugindo de termos técnicos e gírias, faz com que
seja vista pelo paciente como uma parceira. Tratar adultos como crianças e
interromper a fala do paciente, mesmo que saiba o que o mesmo está querendo
dizer são atitudes que devem ser evitadas, pois causam irritação na grande maioria
dos pacientes.
Manter-se atenta à conversa entre os pacientes na sala de espera é uma
boa conduta da secretária, pois é possível captar informações importantes sobre o
atendimento, como se algo está incomodando, se estão satisfeitos e se pretendem
voltar.
Incentivar a pro ação da secretária é um enorme diferencial que se posto
em prática certamente acarretará numa significativa e maior satisfação do
atendimento. A principal característica da pro ação é a antecipação e sempre que
possível a secretária deve colocá-la em prática através do oferecimento de algo,
conforme propomos no quadro 3. Com atitudes proativas é possível alcançar o mais
importante estágio do atendimento – o encantamento (ALMEIDA, 2009).
EXEMPLOS DE ATITUDES PROATIVAS
1- Servir água, chá, café, biscoitos, balas
2- Oferecer brinquedos ou jogos para crianças que a companham os pais
3- Abrir a porta quando o paciente chega ou sai do consultório
4- Oferecer ajuda a idosos para descer rampas, esca das ou mesmo
elevador
5- Oferecer chamar um táxi após a consulta
6- Ajuntar algo que caiu no chão
7- Fazer contato telefônico para ver se o paciente está melhor
Quadro 3: Exemplos de atitudes proativas.
Fonte: Como cativar o cliente através de um fantástico atendimento. Sérgio Almeida, 2004.
O uso do telefone deve ser racional, evitando ligações pessoais durante o
expediente. As atitudes exercidas no consultório devem ser as mesmas ao telefone:
simpatia, educação, interessada e solícita, só que somente com o uso da voz.
Atitudes como comer, beber, mascar chiclete são indesejadas. Evite deixar tocar o
22
telefone várias vezes antes de atender, assim como solicitar que o paciente aguarde
e deixá-lo esperar por mais de meio vinte segundos.
2.2.2 O AMBIENTE FÍSICO
O dicionário Aurélio da Língua Portuguesa define aparência como aquilo
que se mostra à primeira vista. Vários são os provérbios que comprovam sua
importância. Assim sendo, a aparência do consultório também deve ser vista como
um fator de fidelização e atração de pacientes, de peso tão importante quanto o
atendimento prestado pela secretária e pelo médico.
O médico deve estar ciente que o ambiente físico do consultório deve ser
voltado para os pacientes e não para si. Caso contrário corre o risco de criar um
ambiente hostil e desagradável. O consultório médico deve obedecer de forma
satisfatória cinco itens que definirão a integração dele com os pacientes: o projeto da
instalação, a decoração, o fluxo de pessoas, a psicologia do ambiente e a orientação
(FARINA, 2011).
Entende-se por projeto de instalação os fatores que devem ser
considerados no momento de se escolher o local aonde irá fixar o empreendimento,
sendo quatro os principais fatores: a vizinhança, a segurança, a aparência externa, a
compatibilidade entre o perfil dos pacientes e a área escolhida, a acessibilidade e os
tipos de acesso.
A decoração deve ser harmoniosa. O consultório deve ser arejado, bem
iluminado e com mínima interferência por ruídos. Como regra geral, tapetes,
carpetes e cortinas devem ser evitados, visto acumularem poeira e ácaros; assim,
deve-se optar por revestimentos cerâmicos ou laminados de madeira. Vidraças e
janelas amplas além de embelezarem o ambiente permitem excelente ventilação e
iluminação natural, sendo também ecologicamente indicadas. Se houver
necessidade de climatização do ambiente optar sempre por ar condicionado.
Ventiladores não são indicados por não fornecerem ventilação homogênea, além de
parecerem antiquados e muitas vezes barulhentos.
Som ambiente é sempre bem-vindo. Além de permitir músicas relaxantes
auxiliam no isolamento de ruídos externos.
Plantas para decoração somente as artificiais. Além de poderem
desencadear quadros alérgicos, atraírem insetos e exigirem cuidados, a vigilância
23
sanitária da secretaria de saúde de muitos municípios já não permite mais seu uso
decorativo em clínicas e consultórios.
O banheiro deve merecer um cuidado redobrado, sendo sempre bem
iluminado, discreto e impecavelmente limpo e conservado, além de ser adaptado
para deficientes e idosos.
Entende-se por fluxo de pessoas a circulação dentro do consultório. Tanto
para pacientes quanto para funcionários a mobilidade deve ocorrer sem nenhuma
possibilidade de se chocar com outras pessoas ou móveis. Mesas e armários de
forma alguma podem ser alocados em corredores ou locais de passagem. Utilizar
cadeiras ou poltronas individuais na sala de espera em quantidade adequada de
acordo com o agendamento das consultas e deixar pelo menos um espaço para
cadeira de rodas.
Há que se disponibilizar ao menos água e balas.
A mesa da secretária deve ficar próxima de armários, arquivos e depósito.
Evite colocá-la de frente para as poltronas da sala de espera, pois poderia gerar
desconforto a alguns pacientes.
Da mesma forma, os equipamentos médicos devem estar em mesa de
apoio junto à maca de exame físico, evitando deslocamentos desnecessários o que
pode interferir no raciocínio clínico além de prolongar desnecessariamente a
exposição do paciente.
A psicologia do consultório deve levar em conta que, via de regra, o
paciente encontra-se preocupado com algum problema de sua saúde, e uma
maneira de amenizar essa preocupação é tornar o ambiente o mais acolhedor e
agradável possível. Uma boa utilização das cores na pintura de determinadas
paredes, no uniforme dos funcionários, nos móveis e até mesmo em quadros e
gravuras será de grande valia para essa missão.
FARINA (2011), em sua obra Psicodinâmica das Cores em Comunicação
relata a maneira como as cores podem interferir em pacientes. O quadro 4 sintetiza
algumas delas.
24
COR AÇÃO
Branco paz e calma
Cinza diminui a ansiedade e o nervosismo
Verde claro tranqüilizante
Azul claro sedativo e curativo
Vermelho estimulante, perturba o equilíbrio
Amarelo estimulante, perturba o equilíbrio, porém
em menor intensidade
Rosa anti-melancólico
Laranja aumenta a vitalidade do sistema nervoso
Púrpura anti-depressivo
Índigo narcose e hipnose
Tons suaves estimulam o repouso
Quadro 4: Interferência das cores sobre pacientes.
Fonte: Psicodinâmica das cores em comunicação. Modesto Farina, 2011.
Ao entrar no consultório o paciente deve orientar-se rapidamente e deparar-
se facilmente com a mesa da secretária. Em grandes clínicas e nas policlínicas é
recomendável usar placas indicativas nas paredes ou sobre as mesas. Acesso ao
banheiro e à água deve ser facilitado. O paciente não pode se sentir perdido no
consultório. Portanto mesmo em consultórios pequenos é recomendável que a
secretária ao dispensar o paciente para a sala de espera oriente o mesmo do local
do banheiro e do filtro de água.
2.2.3 A ESPERA
A sala de espera é uma constante nos consultórios médico em toda face da
Terra. Esperar é entediante, irritante, desagradável e muitas vezes desconfortável.
No entanto, infelizmente ainda não é possível abolir da rotina de um consultório
médico a espera. Por outro lado, a forma como a espera ocorre, se bem gerenciada,
pode tornar-se uma aliada do médico.
25
GERSON (2003) de forma brilhante descreve as dez características do
processo de espera (QUADRO 5), que se bem compreendidas servem para que
sejam tomadas medidas preventivas passíveis de bloqueá-las.
CARACTERÍSTICAS DO PROCESSO DE ESPERA
1- O tempo desocupado parece mais lo ngo do que o ocupado
2- As esperas na sala de espera parecem mais longas do que na sala de consulta
3- A ansiedade faz a espera parecer mais longa
4- A espera incerta é mais longa que a espera conhecid a e finita
5- A espera inexplicada é mais longa que a explicada
6- A espera injusta é mais longa que a eqüitativa
7- Quanto mais valioso o serviço, mais tempo as pessoa s aguardarão
8- A espera solitária parece mais longa que a em grupo
9- A espera fisicamente incômoda parece maior do que à quela confortável
10- A espera conhecida parece maior do que a conhecida
QUADRO 5: As dez características do processo de espera.
Fonte: A excelência no atendimento a clientes: mantendo seus clientes por toda a vida. Richard F.
Gerson, 2003.
Atuar para que o desgaste com a espera pelo atendimento seja minimizado
é uma missão tanto para a secretária como para o médico. Cabe à secretária
minimizar o desconforto durante a espera. Entretanto, a maior responsabilidade para
reduzir o tempo de espera é do médico, cumprindo com os horários agendados e
evitando que seus pacientes sejam obrigados a esperar longo tempo pelo
atendimento.
A sugestão é que o agendamento de consultas obedeça a um período de
tempo adequado, além é claro, do cumprimento adequado dos horários. Muitos
médicos acreditam que planejando um maior tempo por consulta o número de
atendimentos diminuiria. Os mais imediatistas certamente concluirão que sim;
entretanto, uma consulta mais personalizada deixa o paciente mais satisfeito com o
atendimento, sendo fidelizados mais facilmente, retornando mais vezes ao
consultório e indicando novos pacientes.
Mas se a espera é inevitável, há algumas atitudes por parte tanto da
secretária quanto do médico que pode diminuir o desgaste causado pela espera,
tanto do ponto de vista físico (QUADRO 6) como psicológico (QUADRO 7).
26
MINIMIZAÇÃO DO DESGASTE FÍSICO NA ESPERA
- preferir poltronas individuais e confortáveis
- questionar os pacientes se as poltronas estão con fortáveis
- disponibilizar revistas atualizadas e/ou som ambi ente
- evitar espelhos na sala de espera: observar-se po r muito tempo causa
irritação
- oferecer água, chá, biscoitos e balas
- embora muitos pacientes gostem de TV, a seqüencia de programação
durante a espera pode causar uma sensação de que a espera é maior do que
de fato
QUADRO 6: Como minimizar desgaste físico na espera.
Fonte: Como cativar o cliente através de um fantástico atendimento. Sérgio Almeida, 2001.
MINIMIZAÇÃO DO DESGASTE PSICOLÓGICO
- desculpe-se sempre pelo atraso ao recepcionar o p aciente
- solicite à secretária que explique aos pacientes o atraso e seu motivo já em
sua chegada
- oriente à secretária para que avise aos pacientes o tempo médio de espera
prevista
- peça à secretária para ligar para os pacientes do meio para o final da agenda
para oferecê-los um reagendamento ou aconselhá-los a chegar um pouco
mais tarde
QUADRO 7: Como minimizar desgaste psicológico na espera.
Fonte: Como cativar o cliente através de um fantástico atendimento. Sérgio Almeida, 2001.
2.2.4 O MÉDICO
Ao adentrar num consultório, o paciente não traz consigo somente uma
queixa física; pois leva junto um conjunto de sentimentos como ansiedade,
ressentimento e medo, os quais também almeja que sejam solucionados. Para
27
corresponder a essas expectativas, o médico deve estar atento ao que de fato o
paciente necessita e espera.
YAMAMOTO (2001) aponta cinco características fundamentais para um
bom gerenciamento do consultório com uma qualidade superior de atendimento
percebida pelos pacientes (QUADRO 8).
5 HABILIDADES PARA O MÉDICO GERENCIAR O CONSULTÓRIO
1- Gerir emoções: o médico deve conhecer seus senti mentos
2- Reconhecer emoções: o médico tem que identificar o sentimento do
paciente
3- Autocontrole: se portar adequadamente perante o paciente
4- Gerenciar os funcionários
5- Motivar os colaboradores
QUADRO 8: Cinco habilidades para o médico gerenciar o consultório.
Fonte: Os novos médicos-administradores, Edson Yamamoto, 2001.
Alguns médicos não se preocupam com esses aspectos. Isso não significa
que eles não corresponderão aos desejos de seus pacientes, pois seus
conhecimentos técnicos podem ser eficientes e capazes de minimizar outras
decepções que possam ter ocorrido no atendimento.
No quadro 9 apontam-se atitudes que devem ser empregadas durante o
atendimento médico.
28
ATITUDES RECOMENDADAS NO ATENDIMENTO MÉDICO
• Ser simpático, sorridente e interessado nos dizeres do paciente
• Se atrasar, se desculpar e justificar o atraso
• Chamar o paciente pelo nome, cumprimente-o com um s orridente
aperto de mão ainda na sala de espera e o conduza a o consultório,
indicando-o a cadeira e auxiliando-o a se sentar
• Jamais interromper quando o paciente estiver faland o
• Manter os olhos fixos no paciente, escrevendo ou di gitando somente
se necessário
• Em caso onde o paciente emocionar-se, oferecer lenç os de papel e
ficar em silêncio é o indicado. Não fazer comentári os até o
restabelecimento do paciente
• Anotar comentários pessoais feitos pelo paciente na consulta e
sempre os comente na consulta subseqüente
• Evitar o uso de termos técnico-científicos
• Explicar tudo sobre a doença, o tratamento e a nece ssidade de
exames
• Jamais negar informações ou novas explicações ao pa ciente
• Ao final da consulta, pergunte se há alguma dúvida ou se o paciente
deseja informar algo que julgue importante
• Mostrar-se ético: não fazer críticas a condutas de colegas, mesmo se
sugestionado pelo paciente
• Não fazer comentários ou críticas sobre outros paci entes
• Evitar atender telefonemas durante a consulta. Se i nevitável procurar
ser o mais breve possível e se desculpar após a lig ação
• Jamais se exalte durante um atendimento telefônico
• Após a consulta conduza-o até a porta e oriente-o a passar na mesa
da secretária para auxílio em liberação de exames e agendamento de
nova consulta
QUADRO 9: Atitudes saudáveis para um atendimento médico de excelência.
Fonte: o autor.
29
Mostrar-se disposto a atender bem aos pacientes mesmo após o término de
uma consulta supera qualquer expectativa quanto à dedicação. Assim sendo, uma
boa dica é orientar a secretária para que ao liberar o paciente forneça a ele um
cartão de visita contendo os telefones do consultório e o e-mail do médico. Também
se deve informar qual hospital o paciente deve procurar em caso de emergência.
2.3 CHECAR E AGIR
Dificilmente um paciente ou familiar irá de forma explícita relatar que suas
expectativas foram de fato alcançadas. No entanto isso pode ser mensurado através
de uma simples ficha de avaliação do atendimento.
A sugestão é que seja confeccionada uma ficha (TABELA 1) de avaliação
contendo um questionário com respostas de múltipla escolha (ruim = 1; regular = 2;
bom = 3; ótimo = 4; excelente = 5), sendo fixados pontos a cada uma das possíveis
respostas, tornando possível, assim, transformar dados subjetivos em dados
quantitativos. Após cada um dos segmentos (secretária, ambiente físico, espera,
médico) e subsegmentos (atendimento ao telefone, limpeza, material de
entretenimento, material de marketing, equipamentos médicos, entre outros) deve
haver uma linha para sugestões. Por último inserir a questão: “que nota você daria
para o atendimento recebido no consultório?”, sendo a nota possível variar de zero
até dez e que servirá para mensurar o atendimento global do consultório.
A avaliação das fichas deve ser feita mensal ou bimestralmente e sua
análise permitirá avaliar o atendimento de forma segmentada e como um todo.
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___________________________________________________________________ AVALIAÇÃO DO CONSULTÓRIO
Secretária
1- Atendimento ⎕ ruim ⎕ regular ⎕ bom ⎕ ótimo ⎕ excelente
2- Apresentação ⎕ ruim ⎕ regular ⎕ bom ⎕ ótimo ⎕ excelente
3- Ao telefone ⎕ ruim ⎕ regular ⎕ bom ⎕ ótimo ⎕ excelente
Sugestões: _____________________________________________________________________
Ambiente Físico
1- Localização ⎕ ruim ⎕ regular ⎕ bom ⎕ ótimo ⎕ excelente
2- Conforto ⎕ ruim ⎕ regular ⎕ bom ⎕ ótimo ⎕ excelente
3- Limpeza ⎕ ruim ⎕ regular ⎕ bom ⎕ ótimo ⎕ excelente
4- Decoração ⎕ ruim ⎕ regular ⎕ bom ⎕ ótimo ⎕ excelente
Sugestões: _____________________________________________________________________
Espera
1- Tempo de espera ⎕ ruim ⎕ regular ⎕ bom ⎕ ótimo ⎕ excelente
2- Entretenimento ⎕ ruim ⎕ regular ⎕ bom ⎕ ótimo ⎕ excelente
Sugestões: _____________________________________________________________________
Atendimento Médico
1- Apresentação ⎕ ruim ⎕ regular ⎕ bom ⎕ ótimo ⎕ excelente
2- Atenção ⎕ ruim ⎕ regular ⎕ bom ⎕ ótimo ⎕ excelente
3- Ética ⎕ ruim ⎕ regular ⎕ bom ⎕ ótimo ⎕ excelente
4- Confiança adquirida ⎕ ruim ⎕ regular ⎕ bom ⎕ ótimo ⎕ excelente
5- Equipamentos ⎕ ruim ⎕ regular ⎕ bom ⎕ ótimo ⎕ excelente
Sugestões: _____________________________________________________________________
Levando-se em conta o atendimento recebido no consultório, desde sua chegada até o presente momento, que
nota (0 a 10) você daria para o atendimento recebido no consultório? __________
Teria alguma queixa ou outras sugestões?
__________________________________________________________________________________________
__________________________________________________________________________________________
__________________________________________________________________________________________
Indicaria o consultório para algum amigo ou familiar? ⎕ SIM ⎕ NÃO
___________________________________________________________________
TABELA 1: Questionário sugerido para avaliação da qualidade de atendimento do consultório.
Fonte: O autor.
31
Os quesitos segmentados avaliados devem apresentar, no mínimo, média
de pontuação de 3,7, enquanto na avaliação global, que será medida pela nota de
zero a dez, a pontuação média mínima deverá ser 8. Caso contrário reavalie as
ações sobre cada um dos segmentos e subsegmentos para definir as ações
necessárias.
Se perceber que algumas sugestões estão se tornando freqüentes, avente
colocá-las em prática, aja e monitore-as.
3 CONCLUSÕES
33
Ao término da presente monografia foi possível concluir que embora os
fatores adversos como a má remuneração pelo atendimento médico, assim como a
exigência cada vez maior por parte tanto das operadoras de planos de saúde como
dos pacientes, que apresentam expectativas cada vez maiores, não são motivos
suficientes para desestimular o médico a progredir dentro do seu consultório e
buscar outros meios de subsistência.
Muito pelo contrário, fatores adversos sempre existiram: se hoje a
remuneração não é boa, por outro lado o número de beneficiários de planos de
saúde cresceu exponencialmente nas últimas décadas, e muitos deles estão
dispostos a pagar por um serviço diferenciado de atendimento.
Assim sendo, as adversidades devem ser vistas como desafio e através da
literatura embora considerada escassa por ser o assunto aqui discutido bastante
restrito, foi possível desenhar um plano estratégico visando à manutenção de um
consultório médico de qualidade, apoiado no ciclo PDCA de gestão e em
fundamentos de marketing.
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36
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