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8/18/2019 Carlos Santos - Calidad I Seis Sigma.
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San Cristóbal, Rep.DomLunes 04 de Abril Del 2016.
Introducción
En el siguiente trabajo se estarán desarrollando el método de six sigma con la
finalidad de desglosar cada uno de los pasos y parámetros de dicha técnica, tales como:
Definir el problema o defecto, Medir, Analizar, Mejorar y ontrolar !D"M"A"M"#$
%ix %igma es la metodolog&a o filosof&a de calidad 'ue pretende reducir los errores
o defectos a la m&nima expresi(n, mucho más allá de un control para corroborar 'ue las
cosas se estén haciendo correctamente$ Marcando como objeti)o principal la eliminaci(n
de estos errores o defectos dentro de todos los procesos de la organizaci(n, y siempre desde
el punto de )ista de satisfacci(n del cliente, conseguiremos la máxima rentabilidad
econ(mica, al fin y al cabo, objeti)o principal de toda acti)idad empresarial$
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¿Qué es Sigma?
%igma es una letra griega !*# usada en la Estad&stica para representar el des)&o"estándar de
una distribuci(n$ En Estad&stica, las letras griegas son usadas para representar parámetros, y
sus )alores son siempre desconocidos$ +or lo tanto, el )alor de sigma es siempre
desconocido, pero es estimado a partir de di)ersos parámetros de una muestra
representati)a$
%igma es, por lo tanto, una medida da cantidad de )ariabilidad 'ue existe cuando medimos
alguna cosa$ En el caso de un producto, siempre existen muchas caracter&sticas importantes
o cr&ticas para la calidad$ ormalmente recolectamos datos y medimos el sigma de algunas
caracter&sticas$ %i el )alor de la sigma es alto, él nos indica 'ue hay mucha )ariabilidad enel producto$ %i el )alor de la sigma es bajo, entonces el producto tiene poca )ariabilidad y,
por consiguiente, es muy uniforme$ Estamos siempre buscando producir productos
uniformes con casi ninguna )ariabilidad$ -uego, cuanto menor sea el )alor del sigma, mejor
será la caracter&stica del producto o proceso$
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¿Cuál es la meta del Seis Sigma?
-a principal meta del %eis %igma es reducir defectos, errores y fallas a un )alor pr(ximo a
cero$
.+or 'ué reducir la )ariaci(n, defectos, errores y fallas a un )alor tendiendo a cero/ +or'ue
con esto se obtiene la satisfacci(n del cliente, los clientes satisfechos contin0an comprando
productos e ser)icios$ lientes satisfechos normalmente cuenta a sus amigos cuán
satisfechos están con un producto o ser)icio$ Más clientes insatisfechos normalmente
cuentan para todo el mundo, amigos o extra1os, el ni)el de su insatisfacci(n
Principios Filosóficos del Seis Sigma.
A continuaci(n se enumeran los principios filos(ficos del método %eis %igma:
+rimer principio$ Enfo'ue al cliente externo e interno$ El mejoramiento continuo, al igual
'ue cual'uier filosof&a de mejoramiento continuo 'ue aplicados en la 0ltima década, 'ue se
adec0a a cada organizaci(n tiene como prioridad fundamental satisfacer en forma integral
al cliente tanto interno como externo$
%egundo principio$ Análisis sujeto a la informaci(n )eraz y oportuna$ En el Método %eis
sigma se deben detectar las )ariables cr&ticas 'ue afectan el proceso, tomando informaci(n
'ue posteriormente es analizada y procesada de una manera eficaz, utilizando herramientas
estad&sticas robustas$
2ercer principio$ Enfo'ue basado en procesos$ Al igual 'ue las normas de aseguramiento de
calidad 3%4 el Método %eis %igma se orienta a las condiciones presentes en el proceso$
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uarto principio$ Actitud pre)enti)a$ El Método %eis %igma implica asumir una actitud
pre)enti)a y cr&ticas de cada una de las acti)idades 'ue posee un proceso$
5uinto principio$ 2rabajo en e'uipo$ El trabajo en e'uipo en una organizaci(n es esencial
entre sus miembros, ya 'ue fa)orece una excelente comunicaci(n entre los miembros
pro)ocando un análisis acertado de las situaciones 'ue se presenten en las di)ersas
acti)idades 'ue se presenten en el proceso$
%exto principio$ Mejoramiento ontinuo$ Esta es la primordial de una organizaci(n es
satisfacer al cliente y no se logra mediante una pol&tica de mejoramiento continuo de cada
uno de los procesos$
Equipo de e!oramiento Continuo.
El e'uipo de mejoramiento es indispensable en cual'uier organizaci(n 'ue desee
implementar como filosof&a de calidad los principios del Método %eis %igma$ +ara
estructurar este E'uipo de Mejoramiento es necesario atra)esar por seis etapas, 'ue se
enumeran a continuaci(n:
6$ 3dentificaci(n y selecci(n de proyectos$ 7na )ez identificados los problemas, el e'uipo
de mejoramiento continuo presenta un proyecto y la direcci(n selecciona los más
competentes en funci(n de las posibilidades de implementaci(n y de los resultados
obtenidos, para la empresa y la satisfacci(n del cliente$
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8$ 9ormaci(n de los e'uipos de mejoramiento$ Dentro del e'uipo de mejoramiento existe el
-&der del grupo !intur(n egro# 'ue la gerencia asigna por sus conocimientos en el
proceso o comprensi(n de las di)ersas herramientas estad&sticas$ Este l&der escoge a'uellos
indi)iduos 'ue poseen las cualidades necesarias para ingresar al proyecto de mejoramiento
'ue es seleccionado como primordial para la organizaci(n$
$ Desarrollo del +lan de Mejoramiento$ Este documento es la gu&a del e'uipo de
mejoramiento, por lo 'ue debe ser claro en cuanto a los objeti)os, responsabilidades,
recursos y fechas establecidos en el proyecto$
;$ apacitaci(n de los miembros del e'uipo$ Es imprescindible 'ue los miembros del
E'uipo de Mejoramiento sean capacitados en herramientas de gesti(n, Estad&sticas y
probabilidades$
elts# es el soporte a las tareas del intur(n egro$ %us
funciones consisten en aplicar los nue)os conceptos y herramientas de %eis %igma a las
acti)idades de la organizaci(n$
El +rimer Dan !Master >lac? >elts# sir)e de entrenador, consultor y asesor a los miembros
de la organizaci(n en especial a los inturones egros 'ue trabajan en los di)ersos
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proyectos$ Debe poseer mucha experiencia en la implementaci(n del %eis %igma, como en
los procesos administrati)os y operati)os de la organizaci(n$
Esp(nsor o hampions es un ejecuti)o o directi)o 'ue inicia y patrocina a un e'uipo de
proyecto lo 'ue lo hace responsable del éxito de los mismos$ El Esp(nsor forma parte del
omité de -iderazgo, siendo sus responsabilidades: garantizar 'ue los proyectos están
ajustados a los objeti)os generales de la organizaci(n, mantener informados a los miembros
del omité de -iderazgo sobre el a)ance del proyecto, con)encer a la organizaci(n o
terceros para aportar al e'uipo de mejoramiento los recursos necesarios para su
sostenimiento, tales como tiempo, dinero, y la colaboraci(n de otros miembros de la
organizaci(n$ 2ambién es responsable de conducir reuniones de re)isi(n peri(dicas,
manejar y controlar conflictosB además, mantener relaciones con otros proyectos %eis
%igma de la organizaci(n$
-&der de 3mplementaci(n o hief Executi)e 4fficer E4, es responsable de implementar
en el sistema de calidad de la organizaci(n el Método %eis %igma y de los resultados 'ue
éste arroje para la organizaci(n, siendo éste el estratega más importante del sistema, ya 'ue
aporta una )isi(n de todos los cambios 'ue se deben encausar en la organizaci(n por lo 'ue
es responsable de desarrollar las estrategias adecuadas para direccionar estos cambios$
¿Cómo puedo sa"er se precisa del Seis Sigma?
%i los clientes están reclamando de la calidad o de la confiabilidad de los productos, o de lacalidad del trabajo o de los ser)icios, la organizaci(n probablemente precisa hacer una
amplia e)aluaci(n de las siguientes se1ales:
• +érdida de mercado$
• astos exagerados$
• randes pérdidas como resultado de la garant&a 'ue el cliente posee de de)oluci(n
del producto y de indemnizaciones$
• 9acturas no pagas en plazo, debido a reclamos de clientes$
• +iezas e'ui)ocadas pro)enientes de los pro)eedores$
• 3nformaciones internas de errores$
• +re)isiones no confiables$
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• +resupuestos frecuentemente sobre)alorados$
• +roblemas 'ue siempre )uel)en haciendo 'ue los mismos arreglos tengan 'ue ser
hechos repetidamente$
•+royectos de productos extremamente dif&ciles de ser producidos$
• 4bser)aci(n sobre los productos aceptables como acti)idad normal de la
producci(n$
¿Cuánto tiempo lle#a para alcan$ar el Seis Sigma?
En 6C, la Motorola determin( una meta de cinco a1os para alcanzar el %eis %igma$ -a
eneral Eletric se propuso )ol)erse una empresa de calidad %eis %igma para el a1o 8FFF$
Este objeti)o fue trazado en 6CC=, cuando iniciaron su total comprometimiento con o %eis
%igma$ ue)amente, una meta de cinco a1os$
El entrenamiento inicial de una organizaci(n no lle)a más de algunos meses$ Dentro de
pocos meses, los e'uipos ya estarán trabajando en estudios de caracterizaci(n y proyectos
de mejora$
El completo desen)ol)imiento del +rograma %eis %igma puede lle)ar algunos a1os$ Es un
proceso de entrenamiento y desen)ol)imiento intensi)o, en)ol)iendo personal de todos los
ni)eles de la organizaci(n$ En la medida 'ue el personal )a siendo entrenado y e'uipos )an
formándose, ellos son capacitados para aplicar herramientas y metodolog&as paracaracterizar y optimizar sus procesos$ ada )ez 'ue un e'uipo completa una iteraci(n de la
metodolog&a en un proceso particular, el proceso será ele)ado a ni)eles %eis %igma$ -os
resultados son obtenidos en cada interacci(n$
.uánto tiempo le lle)a a una empresa alcanzar al %eis %igma/ Esto depende enteramente
del n0mero de personas entrenadas, del n0mero de procesos a ser optimizados, del n0mero
de interacciones hechas y del ni)el y grado de conformaci(n uniforme, consistente y
continua con la metodolog&a$ uanto más interacciones de la metodolog&a, mas procesos
son ele)ados a %eis %igma, más procesos tendrán casi cero defecto, error o falla$ -as
recompensas aparecen a cada interacci(n$
¿Cuáles son los "eneficios del Seis Sigma?
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Ante todo, el objeti)o de cual'uier negocio es hacer dinero$ El innegable objeti)o del ni)el
de performance %eis %igma es minimizar costos, a tra)és de la reducci(n o eliminaci(n de
acti)idades 'ue no agregan )alor al proceso e de la maximizaci(n de la calidad para obtener
una ganancia a ni)eles (ptimos$
3mplementar %eis %igma en una organizaci(n crea una cultura interna de indi)iduos
educados en una metodolog&a estandarizada de caracterizaci(n, optimizaci(n y control de
procesos$ .+or 'ué procesos/ +or'ue la acti)idad repetiti)a en)uelta en el
apro)isionamiento de un ser)icio o en la confecci(n de un producto constituye un proceso$
.+or 'ué optimizar y mejorar los procesos/ +ara 'ue los procesos sean simplificados,
reduciendo el n0mero de pasos y )ol)erlos más rápidos y eficientes$ Al mismo tiempo, esos
procesos son optimizados para 'ue no generen defectos y no presenten oportunidades de
error$ .+or 'ué buscar la eliminaci(n de defectos, fallas o errores/ +or dos moti)os$
+rimero, por'ue ellos )uel)en a los productos y ser)icios más caros$ G cuanto más caros
ellos fuesen, menos probable será la posibilidad o )oluntad de las personas a comprarlos$
%egundo, por'ue defectos, errores y fallas defraudan a los clientes, y clientes insatisfechos
de)uel)en los productos o no compran más ser)icios$ uanto mayor el n0mero de clientes
insatisfechos con productos y ser)icios, mayor la tendencia de perder espacio en el
mercado$ Al perderse parte del mercado, se pierde también parte del ingreso bruto$ %i el
ingreso bruto disminuye, la organizaci(n no consigue contratar o mantener sus empleados$
%in empleados e ingresos, la organizaci(n no consigue mantenerse en el mercado$
Seis Sigma % etodolog&a.
-a metodolog&a 'ue propone %eis %igma es la siguiente: DMA3 !Definir, Medir, Analizar,
3mplementar y ontrolar#$
6$ Definir: En esta etapa se definen los objeti)os del proyecto, el e'uipo de trabajo y se
determinan las condiciones del problema desde el punto de )ista de un proceso$ %e
debe considerar 'ue cada problema se tratará como un proyecto 'ue demandará
recursos, tiempo y entregables por cada etapa concluida$ Es importante empezar atomar una )isi(n de procesos$
8$ Medir: El medir persigue dos objeti)os fundamentales:
6$ 2omar datos para )alidar y cuantificar el problema o la oportunidad$ Esta es
una informaci(n cr&tica para refinar y completar el desarrollo del plan de mejora$8$ +ermite y facilita la identificaci(n de las causas reales del problema$
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$ Analizar: El análisis permite descubrir la causa ra&z del problema, es importante
hacer un análisis interno !las principales causas internas del problema# y un análisis
externo !Desde el punto de )ista del cliente 'ue puede ser interno o externo, 'ué es
lo 'ue el cliente considera importante para mejorar la calidad del producto o
proceso#$ +ara ello se hará uso de las distintas herramientas de gesti(n de la calidad
como análisis de +areto, Diagramas ausa efecto !Espina de pescado " 3shi?aHa#,
entre otros$
;$
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-a empresa donde se desarroll( el proyecto ten&a serios problemas financieros y de
calidad, como consecuencia de la crisis del a1o 8FFC y el poco compromiso del due1o$ Esto
gener( una reestructuraci(n de personal y la necesidad urgente por reducir desperdicios$
omo se mencion( anteriormente, el proyecto se desarroll( en el área de pintura para
productos plásticos del sector automotriz$
A continuaci(n se describe cada fase del proyecto
'efinir
En el mes de enero del 8F6< se ten&a un 6$K,
en el proceso de pintura$ El área de calidad interna detectaba el mayor n0mero de productos
no conformes, pero a pesar de ello, a0n se entregaron productos defectuosos al cliente final$
Además, el costo de no calidad era muy alto y esto ten&a serias repercusiones financieras
para la empresa$
-a gerente general y su grupo de administraci(n identificaron el proceso de pintura
como prioritario para mejorar las finanzas de la microempresa, fue as& como se decidi(
iniciar el proyecto$
El e'uipo se conform( integrando a coordinadores de área, operadores y asesores
externos$ -as reuniones del e'uipo se realizaban por un periodo aproximado de una hora a
la semana para dar continuidad al proyecto$
El paso inicial fue documentar la definici(n del proyecto, la cual inclu&a la siguiente
informaci(n:
Estado actual del problema: en el mes de enero el proceso de pintura para la l&nea de
productos 8C>, 8;C>, 8 y 8>, presentaba un 6$
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permitido de + era ;$, 8 y 8>, en un per&odo de ; meses$
El indicador 'ue se estableci( para el control del proyecto es el porcentaje de
producto no conforme por turno$ -a forma de calcularlo es: I de + L !total de piezas no
conformes 6FF# N !total de piezas no conformes O total de piezas conformes#$
aracter&stica cr&tica de calidad !25Ps#$ El cliente deseaba productos con calidad
)isual en la pintura y sin defectos tales como: grumos, falta de pintura, exceso de pintura,
rayas, marcas, escurrimiento, grietas, efecto de cáscara de naranja, puntos negros, manchas
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y falta de adherencia de pintura$ 2odo producto 'ue tu)iera estas fallas era considerado
como no conforme$
%e realiz( un mapeo de alto ni)el del proceso de pintura 'ue se obser)a en la figura
siguiente:
omo se obser)a en el diagrama anterior el proceso consta de operaciones,
después de la 0ltima operaci(n el producto es en)iado al almacén donde espera su
distribuci(n al cliente final$ Es importante comentar 'ue el proceso es manual$
edir
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De acuerdo con los datos obtenidos durante el mes de enero se elabor( una gráfica
de +areto en la cual se obser)a 'ue los grumos y la falta de pintura constituyen el FI de
los defectos y son las )ariables de salida 'ue se deben controlar$
+ara analizar el proceso detalladamente se desarrollaron para cada operaci(n mapas
entrada"proceso"salida$ %e identificaron las )ariables 'ue se deben controlar para 'ue el
proceso se lle)e a cabo adecuadamente$ En la siguiente tabla se obser)an las )ariables a
controlar para cada operaci(n$
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Cálculo del ni#el sigma
on base en los datos del proceso se determinaron los defectos por mill(n de
oportunidad 'ue se generaban, mediante la aplicaci(n de la siguiente f(rmula:
Defectos por mill(n de oportunidad !D+M4# L Q0mero de defectosN!n0mero de
unidadesRn0mero de oportunidades#
Al aplicar la f(rmula el resultado fue:
El cálculo del rendimiento de primera )ez del proceso se realiz( mediante laaplicaci(n de la f(rmula:
Donde n= número de oportunidades de defectos
Al aplicar la f(rmula el resultado fue:
Mediante tablas se identifica un ni)el sigma de 8$;$
(nali$ar
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En esta fase se identificaron las causas 'ue afectan al proceso !)ariables xSs#, se
realiz( un AME9 !acr(nimo de Análisis de Modo y Efecto de 9allas# para identificar las
causas de defectos, después se elabor( una matriz G, de esta forma se obtu)o una lista
priorizada de las causas 'ue generaban los defectos más frecuentes$ -a matriz G además
permite identificar las relaciones entre los defectos y sus diferentes causas, esto es muy
importante considerando 'ue un defecto !por ejemplo los grumos# puede ser causado por
)arios factores y es necesario tratarlo a partir de ellos, de forma priorizada$
El desarrollo de la tabla se realiz( en la siguiente formaB en la parte superior de la
tabla se obser)an los n0meros del 6 al =, para indicar los tipos de defectos los cuales son:
6$ rumos8$ 9alta de pintura
$ Efecto cascara de naranja
;$ +oros,
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-a prioridad indica cuáles son las causas 'ue se deben eliminar con mayor urgencia,
esto permite un proceso de mejora enfocado en eliminar los defectos más importantes$
omo se puede obser)ar en la tabla anterior, algunas de las causas por prioridad son:
6# 3nadecuado método de mantenimiento pre)enti)o
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8# 9alta mejorar el método de aplicaci(n de pintura
# 9alla la pistola al aplicar la pintura, entre otras causas$
e!orar
Durante di)ersas sesiones grupales se seleccionaron acciones correcti)as para cada
problema, estas acciones se obser)an en la siguiente tabla$
-as acciones A, D, y E se realizan con el objeti)o de eliminar la causa identificada
con la prioridad 6, la acci(n para eliminar las causas con prioridad 6 y , lo mismo se
realiz( para las demás causas$
-os criterios de selecci(n para las acciones correcti)as fueron dos: 'ue fueran
efecti)as y además no representara una alta in)ersi(n$ +ara la implementaci(n de cada
mejora se asign( un responsable y un grupo de trabajo, se establecieron fechas de
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cumplimiento y el plan de implementaci(n se coloc( a la )ista de todos los trabajadores
para darle seguimiento$
ontinuamente se med&a el porcentaje de producto no conforme, para ello se instal(
en el área de pintura un cuadro de mando para monitorear los indicadores
3mportantes del proceso$ Este cuadro era )isible a todos los empleados y fácilmente se
obser)aba los defectos y las posibles causas$
Después de implementar las acciones de mejora, en el mes de junio el proceso se
comportaba como se obser)a en la gráfica de control JpK, en promedio el ;I de los
productos son no conformes y al final del mes se obser)aba una menor )ariaci(n del
porcentaje de +$
)erificar el ni#el sigma del proceso
on el prop(sito de )erificar el estado de la )ariaci(n del proceso en este mes, se
obtu)o el indicador D+M4, el cual se calcul( mediante la aplicaci(n de la f(rmula 6:
1. Número de unidades procesadasN=
6109
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2. Porcentaje de posibilidades de encontrar el defectoO=
100%
3. Numero de defectos detectadosD=
88
4. Porcentaje de Defectos DPU=D /(N!" 1.4%
5. Producti#idad (Rto. del proceso" =($%DPU"$&&
98.6%
6. Nivel sigma del proceso=
3.2
El ni)el sigma del proceso fue de $8
En el mes de septiembre el proceso de e)aluaci(n e implementaci(n de mejoras continu(,después se calcul( nue)amente el ni)el sigma y fue de ;$6$
1. Número de unidades procesadas N= 5156
2. Porcentaje de posibilidades de encontrar el defecto O= 100%
3. Numero de defectos detectados D= 24
4. Porcentaje de Defectos DPU=D /(N!" 0.5%
*. +roducti)idad !Tto$ del proceso# L!6"D+7#x6FF ++.*,
6. Nivel sigma del proceso = 4.1
En el mes de diciembre el proceso de e)aluaci(n e implementaci(n de mejoras
continu(, después se calcul( nue)amente el ni)el sigma y fue de =$
1. Número de unidades procesadasN=
5315
2. Porcentaje de posibilidades de encontrar el defectoO=
100%
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3. Numero de defectos detectadosD=
4
4. Porcentaje de Defectos DPU=D /(N!"
0.1%
5. Producti#idad (Rto. del proceso" =($%DPU"$&& 99.9%
6. Nivel sigma del proceso = 6
Controlar -esultados/
En el mes de diciembre se realiz( una gráfica, en la 'ue se obser)a 'ue el porcentaje
de producto no conforme se redujo cada mes, gracias al gran esfuerzo de los trabajadores y
empleados de la organizaci(n por implementar las acciones de mejora$
Ene Feb Mar Abr May Jun Jul Ago Sep Oc !o" Dic
0
#
10
1#
20
Porcentaje de producto no conforme
Conclusión.
-a aplicaci(n de la metodolog&a %ix %igma produce mejoras e)identes en
satisfacci(n de los clientes, reducci(n de ciclos y reducci(n de defectos$
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+roporciona a las empresas herramientas 'ue mejoran la capacidad de sus
procesos de negocio, incrementando su ni)el de funcionamiento y
disminuyendo la )ariabilidad de los mismos$
As& es como se reducen los defectos y se mejora el beneficio, la moral de los
empleados y la calidad de los productos ofrecidos$ El cambio de actitud del
e'uipo redactor de un proyecto, su formaci(n, el uso de herramientas de
calidad y su trabajo en e'uipo constituye argumentos trascendentales en la
redacci(n del impacto econ(mico y social de los errores de los proyectos$
9inalmente anotar 'ue los resultados se reflejan en poco tiempo de acuerdo a
las capacidades de las empresas y del personal 'ue labora en ellas