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ESTADO DE SANTA CATARINA
FUNDAÇÃO ESCOLA DE GOVERNO – ENA
CURSO DE PÓS-GRADUAÇÃO EM GESTÃO PÚBLICA AVANÇADA
CAROLINA FERREIRA HAIDE PACHECO
MAPEAMENTO DE PROCESSOS:
CASO SECRETARIA DE CÁLCULOS E PERÍCIAS DA PROCURADORIA
GERAL DO ESTADO DE SANTA CATARINA
FLORIANÓPOLIS - SC
2017
CAROLINA FERREIRA HAIDE PACHECO
MAPEAMENTO DE PROCESSOS:
CASO SECRETARIA DE CÁLCULOS E PERÍCIAS DA PROCURADORIA GERAL
DO ESTADO DE SANTA CATARINA
Trabalho de Conclusão apresentado ao Curso de Especialização em Gestão Pública Avançada, da Fundação Escola de Governo – ENA Brasil, como requisito parcial para a obtenção do grau de Especialista em Gestão Pública Avançada.
Orientador: Prof. Paulo Manoel Dias
FLORIANÓPOLIS - SC
2017
Dedico às minhas filhas amadas Isabela e Marina, e meu esposo Vagner, pelo amor, paciência e incentivo.
AGRADECIMENTOS
À Procuradoria Geral do Estado de Santa Catarina, pela possibilidade de participar do
curso de Gestão Pública Avançada.
Ao professor e orientador Paulo Manoel Dias, detentor de grande conhecimento e
experiência no tema e na pesquisa acadêmica, pelo auxílio prestado no desenvolvimento do
trabalho.
Aos meus colegas do Curso de Pós-Graduação em Gestão Pública Avançada, pelas
experiências trocadas e amizades conquistadas.
E, por fim, aos meus colegas da Secretaria de Cálculos e Perícias, pela amizade,
cumplicidade e imensa contribuição no desenvolvimento do trabalho.
“Nossas metas só podem ser alcançadas através de um plano, no qual devemos acreditar com fervor e sobre o qual devemos agir com vigor.
Não há outro caminho para o sucesso. ” Pablo Picasso
LISTA DE FIGURAS
Figura 1 - Relacionamento entre os processos ......................................................................... 25
Figura 2 - Hierarquia dos processos ......................................................................................... 26
Figura 3 - Áreas de Conhecimento BPM CBOK ..................................................................... 27
Figura 4 - Estrutura dos processos de negócios na visão da BPM ........................................... 28
Figura 5 - Ciclo BPM CBOK ................................................................................................... 28
Figura 6 - Ciclo do processo de mapeamento........................................................................... 30
Figura 7 - Elementos básicos do BPMN .................................................................................. 33
Figura 8 - Representação simples de fluxo em BPMN ............................................................ 34
Figura 9 - Metodologia 5W2H ................................................................................................. 39
Figura 10 - Exemplo de folha de verificação ........................................................................... 41
Figura 11 - Gráfico de Pareto ................................................................................................... 42
Figura 12 - Exemplo de Diagrama Causa-Efeito ..................................................................... 43
Figura 13 - Trajetória Metodológica ........................................................................................ 50
Figura 14 - Estrutura Administrativa 2016 ............................................................................... 53
Figura 15 - Organograma da Procuradoria Geral do Estado SC .............................................. 55
Figura 16 - Processos SECAP x Processo de Negócio PGE .................................................... 57
Figura 17 - Processos da Secretaria de Cálculos e Perícias - SECAP ...................................... 60
Figura 18 - Representação gráfica -Distribuição dos processos - Fila Validação de Cálculos 69
Figura 19 - Representação gráfica -Distribuição dos processos - Fila Pagamento de RPV ..... 70
Figura 20 - Tela Pge.Net - Fluxo Validação de Cálculos ......................................................... 72
Figura 21 - Representação gráfica - processo "Análise de Processos Judiciais" ...................... 78
Figura 22 - Problemas nos Processos ....................................................................................... 81
Figura 23 - Representação gráfica - subprocesso Cadastro da RPV ........................................ 85
Figura 24 - Representação gráfica - processo “Atualização par pagamento de RPV” ............. 86
Figura 25 - Problemas RPV ...................................................................................................... 89
Figura 26 - Representação gráfica - processo “Cadastro de Indexadores” ............................... 94
Figura 27 – Ideias para Processos ......................................................................................... 101
Figura 28 - Ideias para RPV ................................................................................................... 104
LISTA DE TABELAS
Tabela 1 - Folha de Verificação dos vencimentos das RPV´s .................................................. 71
LISTA DE QUADROS
Quadro 1 - Resumo dos modelos de Administração Pública ................................................... 19
Quadro 2 – Fundamentos da Excelência .................................................................................. 21
Quadro 3 - Definições de tipos de processos ............................................................................ 24
Quadro 4 - Notações de modelagem de processos ................................................................... 31
Quadro 5 - Conceitos básicos segundo o BPMN ..................................................................... 34
Quadro 6 - Melhoria de processos versus Reengenharia de processos .................................... 36
Quadro 7 - Servidores lotados na SECAP ................................................................................ 48
Quadro 8 - Histórico das características dos processos da SECAP .......................................... 58
Quadro 9 - Evolução dos processos analisados pela SECAP 2011-2016................................. 59
Quadro 10 - Formulário A - Fornecedores ............................................................................... 62
Quadro 11 - Formulário C - Clientes ........................................................................................ 63
Quadro 12 - Formulário B - PESSOAL ................................................................................... 65
Quadro 13 - Divisão do trabalho por assunto ........................................................................... 67
Quadro 14 - Matriz de Sistema e Origem dos Dados ............................................................... 74
Quadro 15 - Exemplo de Resumo de Memorandos Elaborados Março/2017 .......................... 77
Quadro 16 - Formulário D-2 Mapa do Processo Detalhado ..................................................... 79
Quadro 17 - Formulário E-2 Mapa do Processo e Problemas/Riscos ...................................... 82
Quadro 18 - Formulário D-3 - Mapa do Processo Detalhado................................................... 87
Quadro 19 - Formulário E-3 Mapa do Processo e Problemas e Riscos .................................... 90
Quadro 20 - Características dos Indexadores ........................................................................... 92
Quadro 21 - Formulário D-1 - Mapa do Processo Detalhado................................................... 95
Quadro 22 - Formulário E-1 - Mapa do Processo e Problemas e Riscos ................................. 96
Quadro 23 - Formulário F-2 Lista de Oportunidades de Melhorias ....................................... 101
Quadro 24 - Aplicação do método dos 5 Porquês .................................................................. 103
Quadro 25 - Formulário F-3 Lista de Oportunidades de Melhorias ....................................... 105
Quadro 26 - Formulário F-1 Lista de Oportunidades de Melhorias ....................................... 107
LISTA DE ABREVIATURAS E SIGLAS
CIASC
CPJ
DITEC
ECP
ENA
GPA
Centro de Informática e Automação do Estado de Santa Catarina
Controle de Processos Judiciais
Diretoria Técnica
Equipe de Cálculos e Perícias
Fundação Escola de Governo de SC
Gestão Pública Avançada
GP
IPREV
PGE
PGE/RS
PLE
PPR
PTRAB
RRA
RPV
SECAP
SEPRAD
SEPROJ
Governança Pública
Instituto de Previdência do Estado de Santa Catarina
Procuradoria Geral do Estado de Santa Catarina
Procuradoria Geral do Estado do Rio Grande do Sul
Procuradoria de Liquidação e Execução
Procuradoria de Precatórios e RPV´s
Procuradoria Trabalhista
Rendimentos Recebidos Acumuladamente
Requisição de Pequeno Valor
Secretaria de Cálculos e Perícias
Secretaria do Processo Administrativo
Secretaria do Processo Judicial
SIGRH Sistema Integrado de Gestão de Recursos Humanos
TCC Trabalho de Conclusão de Curso
RESUMO Estudar processos é uma forma de conhecer e melhorar o desempenho da organização. O objetivo do presente estudo foi mapear os processos da Secretaria de Cálculos e Perícias (SECAP) da Procuradoria Geral do Estado de Santa Catarina (PGE), identificando e sugerindo oportunidades de melhorias. Quanto aos fins, o presente estudo classifica-se como descritivo, já que fará a descrição dos processos existentes. O presente estudo classifica-se ainda como aplicado, já que através do mapeamento, busca-se identificar possíveis oportunidades de melhorias. Quanto aos procedimentos metodológicos, foram adotadas a pesquisa documental, a observação participante e estudo de casos. Como não se pretendia chegar a dados estatísticos, utilizou-se a abordagem qualitativa, visando compreender os aspectos dos processos da Secretaria de Cálculos e Perícias e as informações que influenciam no desempenho desses. Para tanto, identificou-se o papel da Secretaria de Cálculos e Perícias perante a PGE/SC, além de sua estrutura e aspectos normativos. Em seguida, foram identificados os seus processos, fornecedores, clientes, recursos utilizados, produtos e serviços. Para o desenvolvimento do mapeamento de processos foi utilizada a metodologia BPM, a notação BPMN e ferramentas de gestão de processos. Finalizando, através do mapeamento de processos e com o auxílio das ferramentas de gestão, foram identificadas e sugeridas oportunidades de melhorias nos processos da SECAP. Palavras-chave: Processos, Gestão de Processos, Mapeamento de Processos, Secretaria de Cálculos e Perícias, Oportunidades de Melhorias
ABSTRACT
Studying processes is a way of knowing and improving the organization's performance. The objective of this study was to map the processes of the Secretariat of Calculations and Expertise (SECAP) of the Attorney General of the State of Santa Catarina (PGE), identifying and presenting opportunities for improvement. Regarding the ends, the present study is classified as descriptive, since, it will cause the description of the existing processes. The present study is still classified as applying, since, through the mapping, it is sought to identify possible opportunities for improvement. As for the methodological procedures, documentary research, participant observation and case studies were adopted. As it was not intended to arrive at statistical data, the qualitative approach was used, aiming to understand the aspects of the processes of the Department of Calculations and Expertise, and the information that influence in the performance of these. In order to do so, the role of the Department of Calculations and Expertise was identified, before the PGE/SC, in addition to its structure and normative aspects. Subsequently, its processes, suppliers, customers, resources used, products and services were identified. For the development of the process mapping, the BPM methodology, the BPMN registry and process management tools were used. By finalizing, through process mapping, and with the help of management tools, SECAP process improvement opportunities were identified and suggested. Keywords: Processes, Process Management, Process Mapping, Calculations and Expertise Department, Opportunities for Improvement.
SUMÁRIO
1 INTRODUÇÃO ........................................................................................................ 15
1.1 CONTEXTUALIZAÇÃO.......................................................................................... 15
1.2 OBJETIVO GERAL .................................................................................................. 16
1.3 OBJETIVOS ESPECÍFICOS .................................................................................... 16
1.4 JUSTIFICATIVA ...................................................................................................... 16
1.5 ESTRUTURA DO TRABALHO .............................................................................. 18
2 FUNDAMENTAÇÃO TEÓRICA ........................................................................... 19
2.1 ADMINISTRAÇÃO PÚBLICA ................................................................................ 19
2.1.1 Evolução da Administração Pública ....................................................................... 19
2.1.2 Gestão Pública no Setor Público ............................................................................. 20
2.2 GESTÃO DE PROCESSOS ...................................................................................... 22
2.2.1. Definições de Processos ............................................................................................ 23
2.2.2. Tipos de processos .................................................................................................... 24
2.2.3. Hierarquia dos processos ......................................................................................... 25
2.2.4. Gerenciamento de Processos de Negócios (BPM) .................................................. 26
2.3 MAPEAMENTO DE PROCESSOS ......................................................................... 29
2.3.1. Objetivos do Mapeamento de processos ................................................................. 29
2.3.2. Técnicas para o Mapeamento de Processos ........................................................... 30
2.3.3. BPMN - Business Process Model and Notation ..................................................... 32
2.4. ANÁLISE E MELHORIA DO PROCESSO ............................................................. 35
2.4.1. Brainstorming ........................................................................................................... 37
2.4.2. Benchmarking ........................................................................................................... 38
2.4.3. 5W2H – Plano de Ação ............................................................................................ 38
2.4.4. Método dos “5 Porquês” .......................................................................................... 39
2.4.5. Folha de Verificação ................................................................................................. 40
2.4.6. Diagrama de Pareto .................................................................................................. 41
2.4.7. Diagrama de Causa-Efeito (Ishikawa) ................................................................... 42
2.5. INDICADORES DE DESEMPENHO ...................................................................... 43
3. PROCEDIMENTOS METODOLÓGICOS .......................................................... 46
3.4. TIPOS DE PESQUISA .............................................................................................. 46
3.5. ABORDAGEM DE PESQUISA ............................................................................... 46
3.6. PROCEDIMENTOS DE PESQUISA ....................................................................... 47
3.7. AMBIENTE E SUJEITOS DA PESQUISA ............................................................. 47
3.8. PROCEDIMENTOS PARA COLETA E ANÁLISE DE DADOS ........................... 48
3.9. DELIMITAÇÕES ...................................................................................................... 50
4. DESENVOLVIMENTO/APLICAÇÃO ................................................................. 51
4.1. CARACTERIZAÇÃO DO AMBIENTE ................................................................... 51
4.1.1. Procuradoria Geral do Estado De Santa Catarina ............................................... 51
4.1.1.1. Estrutura Administrativa da PGE .............................................................................. 52
4.1.2. Secretaria de Cálculos e Perícias – SECAP ........................................................... 56
4.1.2.1. Aspectos normativos ................................................................................................... 56
4.1.2.2. Estrutura Organizacional........................................................................................... 57
4.1.2.3. Evolução histórica ...................................................................................................... 57
4.2. IDENTIFICAÇÃO DOS PROCESSOS EXISTENTES ........................................... 59
4.3. IDENTIFICAÇÃO DOS PRODUTOS, FORNECEDORES E CLIENTES ............. 61
4.3.1. Fornecedores da SECAP .......................................................................................... 61
4.3.2. Clientes da SECAP ................................................................................................... 62
4.3.3. Produtos ou Serviços ................................................................................................ 64
4.4. IDENTIFICAÇÃO DOS RECURSOS UTILIZADOS ............................................. 64
4.4.1. Recursos de Pessoal .................................................................................................. 64
4.4.2. Recursos de Sistemas ................................................................................................ 65
4.5. MAPEAMENTO DOS PROCESSOS ....................................................................... 66
4.5.1. Distribuição dos processos ....................................................................................... 66
4.5.1.1. Identificação de Problemas e Riscos .......................................................................... 70
4.5.2. Processo “Análise de Processos Judiciais” ........................................................... 71
4.5.2.1. Controle dos Memorandos ......................................................................................... 76
4.5.2.2. Identificação de Problemas e Riscos .......................................................................... 80
4.5.3. Processo “Atualização para pagamento de RPV” ................................................. 82
4.5.3.1. Elaboração de cálculo de Parcelas Vincendas .......................................................... 83
4.5.3.2. Subprocesso de Cadastro da RPV .............................................................................. 84
4.5.3.3. Identificação de Problemas e Riscos .......................................................................... 89
4.5.4. Processo “ Cadastro de Indexadores” .................................................................... 91
4.5.4.1. Descrição do processo ............................................................................................... 91
4.5.4.2. Identificação de Problemas e Riscos .......................................................................... 96
4.6. OPORTUNIDADES DE MELHORIAS NOS PROCESSOS ................................... 98
4.6.1. Benchmarking com Procuradoria Geral do Estado do Rio Grande do Sul ........ 98
4.6.2. Melhoria para o processo “Análise de Processos Judiciais” .............................. 100
4.6.3. Melhoria para o processo “Atualização para pagamento RPV” ....................... 103
4.6.4. Melhoria para o processo “Cadastro de Indexadores” ....................................... 106
4.7. POSSÍVEIS AÇÕES A PARTIR DAS MELHORIAS IDENTIFICADAS ............ 107
5. CONCLUSÃO ........................................................................................................ 109
REFERÊNCIAS ................................................................................................................... 111
APÊNDICE A ....................................................................................................................... 115
APÊNDICE B ........................................................................................................................ 116
ANEXO A .............................................................................................................................. 120
ANEXO B .............................................................................................................................. 121
15
1 INTRODUÇÃO
1.1 CONTEXTUALIZAÇÃO
A Constituição Federal de 1988, em seu artigo 37 apresenta como princípio da
administração pública, entre outros, a eficiência, que é a virtude ou característica de (alguém
ou algo) ser competente, produtivo, de conseguir o melhor rendimento com o mínimo de erros
e/ou dispêndios. Trata-se da gestão pública eficiente, seja de materiais, recursos humanos ou
tecnológicos. Assim um processo será eficiente quando for realizado da melhor maneira
possível.
Segundo Santos (2006, p.135), uma organização pública é “um sistema aberto em
constante intercâmbio com o ambiente externo e, ao mesmo tempo, constituída internamente
de outros subsistemas”, e ainda “por consequência, necessita de uma constante gestão dos seus
principais processos diante da crescente exigência advinda da sociedade”.
As constantes mudanças conjunturais internas e externas exigem por parte das
organizações públicas a busca de melhorias nos processos organizacionais, porém na maioria
das vezes, não chegam a ser efetivadas e, quando aplicadas, seus resultados raramente são
avaliados de forma objetiva e clara.
Isso mostra que o foco da qualidade e da melhoria não parte apenas da competência e
da vontade dos profissionais, mas de uma série de fatores estratégicos que contribuem de fato
para a mudança. No âmbito público, deve-se sempre pensar na pergunta “como podemos
melhorar?” “como podemos fazer mais com menos?” e, desse modo, encontrar o caminho para
se alcançar o resultado desejado, ou seja, o método adequado de gerir processos.
Harrington (1993, p.10) define processo como “qualquer atividade que recebe uma
entrada (input), agrega-lhe valor e gera uma saída (output) para um cliente interno ou externo”
e afirma ainda que “os processos fazem uso dos recursos da organização para gerar resultados
concretos”. Nesse sentido, o mapeamento de processos se apresenta como ferramenta viável
para conhecimento e compreensão da funcionalidade dos processos com o objetivo de melhoria
e aperfeiçoamento constante.
De acordo com Leal (2003), o mapeamento do processo é considerado uma técnica
eficiente, que identifica a origem dos desperdícios dentro das organizações e ajuda a evitar a
utilização de procedimentos isolados que não consideram o processo como um todo. Faz com
que as organizações trabalhem de forma mais integrada e proporciona o alcance dos resultados
com menores custos.
16
Diante do exposto é possível observar a utilidade do mapeamento de processos tem para
as organizações em geral e no presente caso, a relevância que se apresenta no âmbito da
administração pública.
A Procuradoria Geral do Estado implantou através da Portaria nº 72/2015, o Escritório
de Processos, Projetos e Estratégias (EPPE). O EPPE adotou como modelo de gerenciamento
de processos de negócios a metodologia Business Process Management (BPM). Dentre os
objetivos da BPM está a modelagem dos processos. A modelagem de processos BPM é
considerada importante pela sua capacidade de fornecer a compreensão da organização e dos
mecanismos utilizados para o seu funcionamento, identificando possíveis melhorias e
aprimoramentos.
Nesse contexto, busca-se nesse trabalho o conhecimento e análise dos processos
existentes na Secretaria de Cálculos e Perícias (SECAP) da Procuradoria Geral do Estado a
partir do mapeamento dos processos, bem como observar as possíveis melhorias e
aperfeiçoamentos dos processos.
1.2 OBJETIVO GERAL
Mapear os processos da Secretaria de Cálculos e Perícias da Procuradoria Geral do
Estado de Santa Catarina.
1.3 OBJETIVOS ESPECÍFICOS
a) Identificar os processos da SECAP;
b) Identificar os produtos, fornecedores e clientes dos processos;
c) Realizar o mapeamento dos processos da SECAP com auxílio da metodologia BPM
- Business Process Management
d) Identificar e sugerir oportunidades de melhorias nos processos da SECAP com base
no mapeamento realizado.
1.4 JUSTIFICATIVA
A Procuradoria Geral do Estado de Santa Catarina, através da Secretaria de Cálculos e
Perícias (SECAP) tem papel fundamental na defesa judicial do Estado, uma vez que orienta e
disponibiliza aos Procuradores do Estado todo o suporte relativo à análise e elaboração de
17
cálculos judiciais.
Diante do crescente volume de trabalho e em contrapartida, da estagnação na
contratação de pessoal, sem previsão de novos concursos públicos, surge a necessidade de
ferramentas que possibilitem, melhor desempenho para a organização e, por consequência,
maior visibilidade e reconhecimento pelo trabalho realizado.
A SECAP em 2010 contava com 4 servidores de nível médio, oriundo de outros órgãos
do Estado. Em novembro de 2010 foram nomeados os primeiros 4 contadores do primeiro
concurso público realizado para a atividade especifica dos contadores na Secretaria de Cálculos
e Perícias. A SECAP contava, no período da presente pesquisa em 2017, com 11 contadores
que assumiram a função nos anos de 2011, 2012 e 2013 e desempenham suas atividades com
base nos conhecimentos passados por colegas da Secretaria. Desde 2011 várias atividades
sofreram modificações e foram absorvidas pela equipe de forma desorganizada, gerando em
alguns casos o retrabalho.
O mapeamento dos processos apresenta-se como uma ferramenta viável para a definição
e conhecimento dos processos, estudando as sequências e integrações, identificando
duplicidade ou excesso de tarefas e o desconhecimento de como proceder. Ademais, o
mapeamento dos processos torna visível a totalidade do processo, sendo possível a identificação
dos gargalos, pontos críticos e deficiências, que servirão de base para correções e
implementações de novas atividades.
No ambiente em estudo, onde a maior parte dos servidores tem pouco tempo na função,
um dos pontos mais importantes na realização do mapeamento de processos é o envolvimento
dos atores do processo, ou seja, o executor da tarefa/atividade, o qual detém todas as
informações para que o mapeamento seja feito e analisado de forma mais real possível. A partir
do mapeamento é possível que o servidor tenha maior segurança e ciência sobre seu papel e
suas responsabilidades.
O estudo vai ao encontro dos objetivos do Escritório de Processos implantado na
Procuradoria Geral do Estado, propondo a compreensão e análise nos processos da Secretaria
de Cálculos e Perícias da PGE e possibilitando a sugestão de melhorias que irão otimizar os
processos da Secretaria e consequentemente contribuirão com os objetivos institucionais da
Procuradoria do Estado.
Dessa forma, o estudo tem relevância pois instrumentaliza a gestão pública com
conhecimento técnico aplicado, a fim de se oferecer uma gestão cada vez melhor, adaptada ao
panorama que a administração pública necessita.
18
1.5 ESTRUTURA DO TRABALHO
O trabalho desenvolvido está composto de cinco capítulos, sendo que o primeiro
capítulo apresenta a introdução através da contextualização dos problemas, os objetivos gerais
e específicos, bem como a justificativa para a elaboração deste estudo de casos.
O segundo capítulo será composto pela fundamentação teórica, retratando a evolução
da administração Pública e o surgimento da Gestão Pública voltada para resultados. No segundo
capítulo também será apresentada a fundamentação teórica da gestão de processos, abordando
definições, tipificações e hierarquia dos processos, o gerenciamento de processos de negócios,
bem como o mapeamento de processos, notações, análises e melhorias de processos, medição
e indicadores de desempenho de processos.
No terceiro capítulo serão abordados os procedimentos metodológicos da pesquisa,
descrevendo os tipos e abordagens de pesquisa, os procedimentos aplicados, o ambiente e
sujeitos da pesquisa, bem como os procedimentos para coleta de dados e delimitações do estudo.
O quarto capítulo é dedicado ao desenvolvimento do estudo de casos, apresentado a
identificação dos processos da SECAP e definição dos clientes e fornecedores dos processos.
Neste capítulo serão aplicados os passos da BPM para apresentar o mapeamento dos processos
da SECAP com foco na análise e melhoria dos processos, objeto do trabalho.
O quinto e último capítulo apresenta as conclusões e considerações finais do trabalho,
elaboradas de acordo com os objetivos específicos e levando em consideração o
desenvolvimento da pesquisa.
19
2 FUNDAMENTAÇÃO TEÓRICA
2.1 ADMINISTRAÇÃO PÚBLICA
Serão relatadas nas seções a seguir a evolução da administração pública no Brasil e o
surgimento da Gestão Pública voltada para resultados na administração pública.
2.1.1 Evolução da Administração Pública
A Administração Pública vem se desenvolvendo ao longo dos tempos e o papel do
Estado se modificou de acordo com a relação que foi imposta com a sociedade em cada
momento. Há, pelo menos, quatro modelos de administração pública que podemos reconhecer
ao longo da história brasileira: patrimonialista; burocrático, gerencialista e governança pública.
Cada modelo teve papel importante no desenvolvimento da administração pública e cada um
perpetuou características nos que se seguiram. O Quadro 1 apresenta um resumo dos modelos
e suas características.
Quadro 1 - Resumo dos modelos de Administração Pública
Movimento da Administração
Pública
Função do Estado Papel do Estado (perspectiva economia)
Período predominante
Patrimonialista Garantir a ordem e a segurança nacional
Não interventor (Estado mínimo)
Fim século XVIII até Início do século XX
Burocrático Coordenar o processo de cooperação que envolve agentes nacionais, atenuar os efeitos negativos do patrimonialismo e melhorar a eficiência dos processos.
Interventor e potencializador da capacidade de competição do setor privado nos limites nacionais
Décadas de 1930/1940 até fim da década de 1970
Gerencialista Garantir as funções básicas, tipo saúde, segurança, educação, etc.
Interventor exclusivo para corrigir as falhas de Mercado, regulador
Década de 1980 até metade da década de 1990
Governança Pública
Coordenar o processo de cooperação para solução das questões socioeconômicas envolvendo agentes nacionais e internacionais, a sociedade civil e a comunidade local.
Interventor e potencializador da capacidade de competição do setor privado para além dos limites nacionais.
Início da década de 1980 até dias atuais.
Fonte: Elaborado pelo autor, baseado em Dias, 2016
20
A Governança Pública (GP) surge como um movimento que se propõe a garantir a
produção do público pelo público e para o público. Teorias do desenvolvimento tratam a
governança como um conjunto adequado de práticas democráticas e de gestão que ajudam os
países a melhorar suas condições de desenvolvimento econômico e social (SECCHI, 2009).
Nesse sentido, a GP facilita o alcance dos objetivos públicos com a disponibilização de
plataformas organizacionais, por meio do uso de mecanismos de democracia deliberativa e redes
de políticas públicas (SECCHI, 2009). Isso reforça a GP como modelo de gestão que envolve
mais a população em seus debates.
Por outro lado, na visão de Löffer (2001 apud KISSLER e HEIDEMANN, 2016), a GP
trata-se de:
uma nova geração de reformas administrativas e de Estado, que têm como objeto a ação conjunta, levada a efeito de forma eficaz, transparente e compartilhada, pelo Estado, pelas empresas e pela sociedade civil, visando uma solução inovadora dos problemas sociais e criando possibilidades e chances de um desenvolvimento futuro sustentável para todos os participantes.
Verifica-se, então, que a GP visa a uma profunda reforma organizacional estatal, com o
intuito de criar meios inovadores para a resolução dos problemas enfrentados.
2.1.2 Gestão Pública no Setor Público
Dentro do contexto de Governança Pública, surge em 2005 o Programa Nacional de
Gestão Pública e Desburocratização GESPÚBLICA. O Programa Nacional de Gestão Pública
e Desburocratização GESPÚBLICA é um programa do Governo Federal, instituído pelo
Decreto nº 5.378, de 23 de fevereiro de 2005, que tem por objetivo estimular e apoiar os órgãos
e entidades públicos a implementarem medidas de fortalecimento em sua gestão interna, a fim
de oferecerem serviços de melhor qualidade aos cidadãos (BRASIL,2015).
O GESPÚBLICA é composto por órgãos e entidades do setor público que adotam as
práticas de gestão pública voltadas para resultado. Um dos maiores objetivos do GESPÚBLICA
é a mobilização da administração pública brasileira na direção da geração de resultados
(BRASIL, 2016).
O programa GESPÚBLICA disponibiliza tecnologias de gestão capazes de estimular e
promover a melhoria continuada de processos gerenciais e de resultados aos órgãos e entidades
públicos que delas se apropriarem. Dentre os métodos e soluções ofertados pelo Programa
GESPÚBLICA encontra-se a Gestão de Processos.
21
De acordo com o Guia de Gestão de Processos do GESPÚBLICA (2011) “os processos
representam um instrumento que permite aproximar as diretrizes estratégicas daqueles que
executam o trabalho nas instituições públicas, permitindo o alcance de objetivos”. O Guia de
Gestão de Processos do GESPÚBLICA (2011) considera o “foco no cliente” como premissa
básica e que o Governo deve ter seus processos modelados, automatizados e geridos, provendo
maior controle e qualidade às iniciativas desempenhadas.
A gestão pública para resultados é norteada por fundamentos da excelência, os quais
apresento no Quadro 2.
Quadro 2 – Fundamentos da Excelência
Pensamento sistêmico Pressupõe que as pessoas da organização entendem o seu papel no todo e as inter-relações entre os elementos que compõem a organização
Aprendizado Organizacional
O aprendizado deve ser internalizado na cultura organizacional tornando-se parte do trabalho diário.
Cultura da Inovação Promoção de um ambiente favorável à criatividade, experimentação e implementação de novas ideias
Liderança e constância de propósitos
É o elemento promotor da gestão, no estímulo às pessoas em todos os níveis, na busca do melhor desempenho e resultados
Orientação por processos e informações
Compreensão do conjunto de atividades e processos da organização
Visão de Futuro A intenção de continuidade
Geração de valor Enfatiza o acompanhamento dos resultados em relação às suas finalidades e metas
Comprometimento com as pessoas
O sucesso de uma organização depende cada vez mais do conhecimento, habilidades, criatividade e motivação de sua força de trabalho
Foco no cidadão e na sociedade
Alinhamento das ações e resultados às necessidades e expetativas dos cidadãos e da sociedade.
Desenvolvimento de parcerias
Atividades em conjunto com outras organizações.
Responsabilidade Social Atuação voltada para assegurar às pessoas a condição de cidadania com garantia de acesso aos bens e serviços essenciais.
Controle Social A transparência e a participação social.
Gestão participativa Gestão que determina uma atitude gerencial da alta administração e busca o máximo de cooperação das pessoas.
22
Agilidade Flexibilidade e resposta rápida às mudanças e demandas da sociedade por serviços e políticas públicas.
Fonte: Dias, 2016
Conforme podemos observar no quadro 2, a orientação por processos é uma das
características da gestão pública para resultados.
Os princípios constitucionais estabelecidos na Constituição de 1988 também figuram
como diretrizes para a gestão pública. A CF/88 em seu art. 37 diz que “A administração pública
direta e indireta de qualquer dos Poderes da União, dos Estados, do Distrito Federal e dos
Municípios obedecerá aos princípios de legalidade, impessoalidade, moralidade, publicidade e
eficiência”.
Cada princípio tem significado e relevância na Gestão Pública. A legalidade é a estrita
obediência às leis. A excelência na gestão pública e a forma de obtê-la deve estar de acordo
com o que a legislação permite. A impessoalidade se traduz na gestão pública para todos os
cidadãos e a moralidade pauta a gestão pública dentro de princípios morais de aceitação pública.
Dentro do contexto de Gestão Pública para Resultados, a eficiência e a publicidade são
os pontos fortes que devem ser levados em conta pelo gestor público. A publicidade reflete
todos os atos praticados, inclusive as práticas adotadas para uma gestão pública voltada para
resultados. Já a eficiência avalia a qualidade do resultado e a qualidade do gasto para o processo
de produção.
Harrington (1993, p.135) diz que a eficiência é “o grau de aproveitamento dos recursos
para produzir uma saída”. Harrington (1993, p.147) vai mais além e afirma que “conseguir
eficácia no processo é fundamental para o benefício do cliente, mas a eficiência do processo é
fundamental para o benefício do dono do processo”.
A prática de Gestão Pública voltada para resultados no Estado é desenvolvida de forma
independente por alguns órgãos do Estado, incluindo a Procuradoria Geral do Estado, que em
2015 implementou o Escritório de Processos, Projetos e Estratégias - EPPE com o intuito
utilizar ferramentas metodologias de gestão aliadas à tecnologia da informação, com o objetivo
de resultados mais eficientes e eficazes (PEREIRA, 2016).
2.2 GESTÃO DE PROCESSOS
A gestão de processos difere da gestão por processos. A gestão por processo é, de acordo
23
com Rotondaro (2005, p. 217), “uma metodologia para avaliação continua, análise e melhoria
do desempenho dos processos que exercem mais impacto na satisfação dos clientes e acionistas
(processos-chave) ”.
Sobre o tema, Valle e Oliveira (2013) afirmam que o papel da Gestão por Processos é
servir de instrumento de ligação entre tudo o que se faz na organização. Valle e Oliveira (2013)
acrescentam que a gestão por processos visa facilitar a comunicação e cooperação, servindo de
elo entre as estratégias e competências organizacionais e as atividades diária.
De acordo com Scucuglia (2011, p. 103) “a gestão de processos consiste essencialmente
em uma quebra de paradigma funcional, propondo uma visão interfuncional de como os
processos ponta-a-ponta poderiam ser mais bem geridos visando eliminar os efeitos maléficos
desses conflitos internos”
Segundo Capote (2011), a gestão de processos é definida como uma abordagem
disciplinar para identificar, desenhar, executar, documentar, medir, monitorar, controlar e
melhorar processos de negócios, automatizados ou não, para atingir os objetivos estratégicos
da empresa.
Nesse contexto, verificamos que a gestão de processos significa que existem processos
mapeados, sendo monitorados, mantidos sob controle e que podem estar funcionando, talvez
não em toda sua totalidade, como o planejado. Já a gestão por processos compreende a
organização de forma mais ampla, com as áreas se inter-relacionando, na qual a organização é
estruturada e gerenciada através dos seus processos. É possível se ter gestão de processos sem
que se tenha gestão por processos, porém a gestão de processos é o primeiro passo para se ter
uma organização com gestão por processos.
2.2.1. Definições de Processos
Todo trabalho importante realizado nas empresas faz parte de algum processo
(GRAHAM E LABARON, 1994). Todos os bens manufaturados ou serviços oferecidos
passaram por um processo, quer seja simples ou complexo.
De acordo com Rotondaro (2005, p.213) o processo pode ser entendido com “uma
atividade repetitiva ou uma série de atividades que transformam um conjunto definido de
entradas e saídas para os clientes, com valor agregado gerado pela unidade”.
Um processo é um grupo de atividades realizadas numa sequência lógica com o objetivo
de produzir um bem ou um serviço que tem valor para um grupo específico de clientes
(HAMMER E CHAMPY, 1994).
24
Segundo Davenport (1994), um processo é simplesmente um conjunto de atividades
estruturadas e medidas, destinadas a resultar num produto especificado para um determinado
cliente ou mercado. Davenport (1994) complementa que um processo é, portanto, uma
ordenação específica das atividades de trabalho no tempo e no espaço, com um começo, um
fim e inputs e outputs claramente identificados: uma estrutura para ação.
De acordo com ABPMP (2013, pag. 35) “processo é uma agregação de atividades e
comportamentos executados por humanos ou máquinas para alcançar um ou mais resultados”.
2.2.2. Tipos de processos
De acordo com ABPMP (2013), os processos de negócios são classificados em três
tipos:
Processos primários ou essência;
Processos de suporte; e
Processos de gerenciamento
Os conceitos dos tipos de negócio são definidos pelo ABPMP (2013) no Quadro 3.
Quadro 3 - Definições de tipos de processos
TIPO DE PROCESSO DEFINIÇÃO Primário Interfuncional ponta a ponta;
Agrega valor diretamente ao cliente; Essenciais ou finalísticos, pois representam as atividades essenciais que uma organização executa para cumprir sua missão; Constroem a percepção de valor pelo cliente;
Suporte Prover suporte a processos primários, mas também a outros processos suportes; Entregam valor para outros processos e não diretamente aos clientes; Ligados à estratégia da organização.
Gerenciamento Propósito de medir, monitorar, controlar atividades e administrar o presente e o futuro do negócio.
Fonte: Elaborado pelo autor e adaptado de BPM ABPMP v 3.0, 2013
Os processos primários são sem dúvida os mais importantes, pois afetam diretamente
os clientes externos. Os de apoio ajudam e dão suporte para a execução dos primários, e os
25
gerenciais planejam e controlam a execução destes, alocando, dirigindo e coordenando recursos
e meios necessários ao bom desempenho organizacional (VALLE E OLIVEIRA, 2013).
O relacionamento entre esses processos é representado pela Figura 1 – Relacionamento
entre os processos.
Figura 1 - Relacionamento entre os processos
Fonte: Elaborado pelo autor, 2017
2.2.3. Hierarquia dos processos
A hierarquia dos processos ocorre em função da complexidade deles (HARRINGTON,
1993). O autor apresenta um modelo de hierarquia de processo composto por níveis sucessíveis,
representados na seguinte ordem: processo ou macroprocesso, subprocesso, atividade e tarefa.
Figura 2 apresenta graficamente a relação entre os níveis de hierarquia.
Gerencial
PrimárioApoio CLIENTE
26
Figura 2 - Hierarquia dos processos
Fonte: Harrington, 1993.
O modelo apresentado por Harrington (1993) é descrito da seguinte maneira:
Macroprocesso: é um processo que envolve mais de uma função da organização, e sua operação tem impacto significativo no modo como a organização funciona;
Processo: é um conjunto de atividades sequenciais, relacionadas e lógicas que tomam um input (entrada) com um fornecedor, acrescentam valor a este e produzem um output (saída) para um consumidor;
Subprocesso: é a parte que inter-relacionada de forma lógica com um subprocesso, realiza um objetivo específico em apoio ao macroprocesso e contribui para a missão deste;
Atividades: são coisas que ocorrem dentro do processo ou subprocesso. São geralmente desempenhadas por uma unidade (pessoa ou departamento) para produzir um resultado particular. Elas constituem a maior parte dos fluxogramas;
Tarefa: é a parte específica do trabalho, ou melhor, o menor micro enfoque do processo, podendo ser um único elemento e/ou subconjunto de uma atividade. Geralmente está relacionada a como um item desempenha uma incumbência específica.
2.2.4. Gerenciamento de Processos de Negócios (BPM)
BPM é a abreviação de Business Process Management, que traduzido para o português
significa Gerenciamento de Processos de Negócio. O ABPMP (2013) define BPM como uma
disciplina gerencial e um conjunto de tecnologias que provê suporte ao gerenciamento por
processos. É uma abordagem de gerenciamento adaptável, desenvolvido com a finalidade de
sistematizar e facilitar processos organizacionais. O BPM CBOK é um documento mantido pela
Associação Internacional ABPMP (Association of Business Process Management
Professionals) e possui nove áreas de conhecimento, demonstradas na Figura 3.
27
Figura 3 - Áreas de Conhecimento BPM CBOK
Fonte: ABPMP, 2013.
O Guia BPM CBOK foi desenvolvido para auxiliar os profissionais de BPM, fornecendo
um conjunto abrangente de conceitos, melhores práticas e lições aprendidas e estruturadas pela
ABPMP. Atualmente o Guia é uma das ferramentas mais utilizadas na gestão de processos por
organizações públicas e privadas.
O gerenciamento de processos de negócios (BPM – Business Process Management) é
definido, de acordo com o ABPMP (2013, p.40):
Disciplina gerencial que integra estratégias e objetivos de uma organização com expectativas e necessidades de clientes, por meio do foco em processos ponta a ponta. BPM engloba estratégias, objetivos, cultura, estruturas organizacionais, papéis, políticas, métodos e tecnologias para analisar, desenhar, implementar, gerenciar desempenho, transformar e estabelecer a governança de processos.
O ABPMP apresenta o BPM como uma nova forma de gestão, baseado na capacidade
interna da organização, com patrocínio da alta administração, foco no cliente e com processos
gerenciados continuamente. De acordo com Pereira (2016), a BPM ratifica a importância de
integrar três pilares fundamentais para o sucesso das organizações, método (BPM), pessoas
(capacitadas e motivadas) e tecnologia (ferramentas de TI eficientes). A consolidação desses
fatores proporcionara as instituições entregar produtos e serviços melhores aos clientes.
A forma de visualização das operações de negócios segundo a ABPMP (2013),
compreende todo o trabalho executado para entregar o produto ou serviço do processo,
independentemente de quais áreas funcionais ou localizações estejam envolvidas. A Figura 4
representa a hierarquia dos processos de negócio na visão da BPM.
28
Figura 4 - Estrutura dos processos de negócios na visão da BPM
Fonte: Elaborado pelo autor, adaptado de ABPMP, 2013
Segundo o ABPMP (2013), os processos de negócios devem ser gerenciados em um
ciclo contínuo para manter sua integridade e permitir transformação. Tal ciclo inclui um
conjunto de atividades, tais como modelagem, análise, desenho, medição de desempenho e
transformação do processo. A Figura 5 - Ciclo BPM CBOK demonstra o ciclo de vida BPM.
Figura 5 - Ciclo BPM CBOK
Fonte: ABPMP, 2013.
29
2.3 MAPEAMENTO DE PROCESSOS
O mapeamento de processo é uma das tarefas mais importantes na gestão de processos,
pois, segundo Rotondaro (2005, p.224), “permite que sejam conhecidas com detalhe e
profundidade todas as operações que ocorrem durante a fabricação de um produto ou a produção
de um serviço”.
Correia, Leal e Almeida (2002, p.4) acrescentam que o mapeamento de processos é
bastante reconhecido pelo importante papel que pode desempenhar, ajudando no entendimento
das dimensões estruturais do fluxo de trabalho, ou seja, as características internas da
organização.
O mapeamento de processos é o primeiro passo para a padronização. De acordo com
Pagano (2013), o objetivo do mapeamento é conhecer o processo em seu estado atual, obtendo
um fluxo preliminar das atividades.
A modelagem de processos significa o mapeamento dos processos seguindo
determinada notação. Segundo Pagano (2013), o mapeamento é uma modelagem
descompromissada de uma notação rígida ou específica.
Júnior e Scucuglia (2011) utilizam o termo “modelagem” como sinônimo de
“mapeamento”.
O ABPMP (2013) define modelagem como um mecanismo utilizado para retratar a
situação atual e descrever a visão futura dos processos de negócios. Tem como objetivo otimizar
os processos executados dentro de uma organização.
2.3.1. Objetivos do Mapeamento de processos
O objetivo primordial do mapeamento de processos é a representação gráfica, por meio
de mapas, fluxos ou diagramas, de um processo a ponto de ser compreendido por qualquer parte
interessada no processo. Porém, segundo Scucuglia (2011, pag. 49), “Cabe alertar que um
modelo nunca será uma representação integral e completa do processo real, mas se concentrará
em focalizar atributos que suportem uma análise continuada”.
De acordo com Júnior e Scucuglia (2011), o mapeamento ou modelagem podem ser
divididas em dois grandes momentos de análise: situação atual (AS-IS) e situação proposta
(TO-BE).
Alguns objetivos comuns que justificam a modelagem de processos, segundo o ABPMP
(2009) são:
30
Documentar o processo
Prover o treinamento
Estabelecer padrões de trabalho
Responder às mudanças
Identificar oportunidades de melhorias
Desenhar um novo processo
Comunicar
Definir requisitos para novas operações
Medir o desempenho
Automatização
Viabilizar simulação e análise de impacto
Em resumo, o mapeamento de processos deve atingir os seguintes objetivos:
entendimento, aprendizado, documentação e melhoria. Nesse sentido, aplica-se o ciclo PDCA
visando à busca da melhoria continua, conforme mostra a Figura 6.
Figura 6 - Ciclo do processo de mapeamento
Fonte: Adaptado de Valle e Oliveira, 2013
2.3.2. Técnicas para o Mapeamento de Processos
Muitas são as técnicas utilizadas para mapeamento de processos, mas qualquer que seja
a técnica deve seguir algumas etapas. Segundo Biazzo (2000, apud CORREIA; LEAL;
ALMEIDA, 2002, p.3), as principais etapas são:
31
1) Definição das fronteiras e dos clientes do processo, dos principais inputs e outputs e dos atores envolvidos no fluxo de trabalho;
2) Entrevistas com os responsáveis pelas várias atividades dentro do processo e estudo dos documentos disponíveis;
3) Criação do modelo com base na informação adquirida e revisão passo a passo do modelo seguindo a lógica do ciclo de “author-reader” (onde o “reader” pode ser tanto aqueles que participam do processo como potenciais usuários do modelo)
O mapeamento do processo deve ser realizado de maneira clara e objetiva,
proporcionando um fácil entendimento. Para viabilizar este feito, diversas e diferentes notações
foram desenvolvidas com o passar do tempo.
O ABPMP (2013) define que notação é um conjunto padronizado de símbolos e regras
que determinam o significado desses símbolos.
A adoção da melhor notação para a realização do mapeamento dos processos pode trazer
grandes vantagens, conforme o ABPMP (2013):
Conjunto de símbolos, linguagem e técnicas comuns para que as pessoas possam
se comunicar
Consistência em forma e significado dos modelos de processos resultantes
Importação e exportação de modelos de processos entre diferentes ferramentas
Geração de aplicações a partir de modelos de processos
No Quadro 4 são apresentados de forma resumida, algumas notações de modelagem
comumente utilizadas.
Quadro 4 - Notações de modelagem de processos
NOTAÇÃO DESCRIÇÃO
BPMN (Business Process Model and Notation)
Padrão criado pelo Object Management Group, útil para apresentar um modelo para públicos-alvo diferentes
Fluxograma Originalmente aprovado como um padrão ANSI (American National Standards Institute), inclui um conjunto simples e limitado de símbolos não padronizados; facilita entendimento rápido do fluxo de um processo
EPC (Event-driven Process Chain)
Desenvolvido como parte da estrutura de trabalho ARIS, considera eventos como “gatilhos para” ou “resultados de” uma etapa do processo; útil para modelar conjuntos complexos de processos
UML (Unified Modeling Language)
Mantido pelo Object Management Group, consiste em um conjunto-padrão de notações técnicas de diagramação orientado à descrição de requisitos de sistemas de informação
IDEF (Integrated Definition Language)
Padrão da Federal Information Processing Standard dos EUA que destaca entradas, saídas, mecanismos, controles de processos e relação
32
dos níveis de detalhe do processo superior e inferior; ponto de partida para uma visão corporativa da organização
Value Stream Mapping Do Lean Manufacturing, consiste em um conjunto intuitivo de símbolos usados para mostrar a eficiência de processos por meio do mapeamento de uso de recursos e elementos de tempo
Fonte: Adaptado de ABPMP, 2013
O BPMN será a metodologia adotada no presente estudo, visto ser de fácil utilização e
entendimento, além de ter sido escolhida pelo Escritório de Projetos, Processos e Estratégias da
PGE. A metodologia BPMN será fundamentada na próxima seção.
2.3.3. BPMN - Business Process Model and Notation
O BPMN é um padrão para modelagem de processos. Trata-se de uma técnica
especialmente voltada para definição e documentação de processos com padrões bem definidos.
Segundo Valle e Oliveira (2013), o BPMN é o resultado de um acordo entre diversas empresas
de ferramentas de modelagem, que possuíam suas próprias notações, com a finalidade de criar
uma linguagem única e padrão para a modelagem.
De acordo com Júnior e Scucuglia (2011), o BPMN é a notação mais moderna, com
adoção de um padrão de simbologia que resolve uma série de lacunas de modelagem de métodos
anteriores. Trata-se da maior e mais amplamente aceita notação de modelagem de processo.
A ABPMP (2013) descreve as principais características do BPMN:
Ícones organizados em conjuntos descritivos e analíticos para atender diferentes
necessidades de utilização;
Notação permite indicação de eventos de início, intermediário e fim; fluxo de
atividades e mensagens; comunicação intranegócio e colaboração internegócio.
A ABPMP (2013) ainda define em quais momentos se deve utilizar o BPMN:
Para apresentar um modelo de processos para públicos-alvo diferentes;
Para simular um processo de negócio com um motor de processo;
Para gerar aplicações em BPMS a partir de modelos de processos.
Valle e Olivera (2013), descrevem as principais vantagens do BPMN:
a) Padronização e gestão feitas pelo OMG – Object Management Group, um grupo de
empresas-membros, consolidadas e com boa reputação no mercado de padrões
abertos;
b) Oferece um padrão de notação com suporte em várias ferramentas de modelagem;
33
c) Permite evoluir para o padrão XPDL 2.0, que é explicitamente uma linguagem de
descrição de workflow, ou seja, um fluxo de trabalho automatizado;
d) Visando reduzir a lacuna existente entre o desenho de processo de negócio e a sua
implementação, o BPMN permite a conversão de seus Diagrama de Processos de
Negócios (DPN) para a linguagem de execução de processos de negócios BPEL –
Business Process Execution Language;
No entanto, o BPMN também apresenta algumas desvantagens, que segundo Valle e
Oliveira (2013) são as seguintes:
a) Por ser somente uma notação gráfica, a integração do BPMN em outras ferramentas
depende da sua representação textual. Assim, esse requisito (integração) é apenas
parcialmente atendido;
b) O BPMN não é destinado ao manuseio de diferentes visões; ele é focado apenas em
processos.
Embora a técnica seja rica na oferta de elementos de modelagem, os elementos mais
utilizados são somente quatro: atividade, eventos, gateways (decisões) e sequência de fluxos
(sequence flows) ou rotas (VALLE E OLIVEIRA, 2013). Os quatros elementos são suficientes
para a construção de processos expressivos, fazendo com que o BPMN seja fácil de aprender e
simples de utilizar.
De acordo com Valle e Oliveira (2013), um dos objetivos do BPMN é criar um
mecanismo simples para o desenvolvimento dos modelos de processos de negócios e ao mesmo
tempo garantir a complexidade inerente aos processos.
Os elementos básicos do BPMN são apresentados na Figura 7 - Elementos básicos do
BPMN.
Figura 7 - Elementos básicos do BPMN
Fonte: Elaborado pelo autor (2017)
Atividade
Evento Gateway Conector
34
A Figura 8 apresenta uma representação simples de fluxo em BPMN.
Figura 8 - Representação simples de fluxo em BPMN
Fonte: Blog Iprocess (blog.iprocess.com.br) Acesso em 13/01/2017
O Business Process Modeling Notation (BPMN, 2006) propõe as definições
apresentadas no Quadro 5.
Quadro 5 - Conceitos básicos segundo o BPMN
CONCEITO DEFINIÇÃO BPMN
Atividade Termo genérico para o trabalho desempenhado pela empresa. Processos, subprocessos e tarefas são tipos de atividades.
Tarefa Tarefa (task) é uma atividade atômica incluída num processo. No modelo de processos, a tarefa é o desdobramento máximo do trabalho executado no processo.
Processo Qualquer atividade desempenhada no interior da organização. No modelo de processos, é retratada como uma rede constituída por outras atividades em fluxo e por seus respectivos controles de sequenciamento (eventos e junções). Um processo de negócio contém um ou mais processos.
Evento Algo que acontece no curso do processo de negócio, influenciando seu fluxo. Há o evento inicial, o evento final e eventos intermediários.
Fonte: Valle e Oliveira, 2013
Atualmente há uma grande oferta de ferramentas de mapeamento de processos (gratuitas
e licenciadas) que oferecem suporte à notação. Devido à sua grande aceitação, BPMN está
35
ajudando a disseminar conceitos relacionados a processos de negócio e é considerada hoje uma
característica chave de qualquer iniciativa BPM.
De acordo do o Guia de Gestão de Processos de Governo – GESPÚBLICA (2011), a
notação BPMN é o padrão definido pelo Governo Federal quanto ao mapeamento e modelagem
de processos, bem como também é a notação indicada para utilização na gestão de processo
conforme o Manual de Gestão por Processos do Ministério Público Federal (2013).
2.4. ANÁLISE E MELHORIA DO PROCESSO
A análise de processos (para implementação de melhorias) requer esforço e dedicação
de recursos. Otimizar processos talvez seja a principal atividade na Gestão de Processos.
(JÚNIOR e SCUCUGLIA, 2011). Segundo o autor, será na fase de análise que serão
necessários os maiores esforços intelectuais na busca de melhorias e implementação de ações
efetivamente significativas ao negócio da organização.
Valle e Oliveira (2013) apresentam uma proposta simplificada para análise de processos
com as seguintes fases:
I – análise dos processos;
II – seleção do processo a ser otimizado;
III – identificação das melhorias a serem implementadas;
IV – implementação do processo otimizado.
Uma das etapas fundamentais na fase de análise dos processos é a identificação da
necessidade de melhoria. De acordo com Valle e Oliveira (2013) devem ser identificados os
processos onde haja clara necessidade de melhoria, caso sejam identificados mais de um
processo, deve ser feita uma avaliação e priorizar a necessidade de melhoria.
Durante a fase de seleção do processo a ser otimizado, salienta-se a etapa da
identificação e estrutura dos processos. Segundo Valle e Oliveira (2013) “a estrutura dos
processos é identificada e decomposta desde os macroprocessos até o nível do(s) processo(s)
que se quer analisar/otimizar”.
Segundo Valle e Oliveira (2013) as principais atividades ou ações visando à otimização
dos processos compreendem:
a) Obter sugestões dos profissionais que atuam no processo para que contribuam na
otimização;
b) Eliminar ou modificar as atividades que não agreguem valor ou que sejam
explicitamente retrabalho;
36
c) Identificar e implementar melhorias na sequência das atividades, evitando repetições
ou retrocessos desnecessários;
d) Selecionar e designar o melhor executor para cada atividade;
e) Agrupar as atividades complementares;
f) Transferir as decisões operacionais para o nível de processo;
g) Racionalizar os controles mantendo apenas os essenciais;
h) Reduzir o tempo da atividade com a substituição do recurso (manual por máquina
ou sistema);
i) Eliminar os pontos de retenção e os gargalos.
Sordi (2010) cita que um dos objetivos da gestão por processos é assegurar a melhoria
contínua do desempenho da organização por meio da elevação dos níveis de qualidade dos seus
processos de negócios.
Melhoria de processos difere de reengenharia de processos. De acordo com Davenport
(1994), “se a reengenharia de processos significa a realização de um trabalho de maneira
radicalmente nova, a melhoria de processos significa apenas a realização desse mesmo processo
com uma eficiência e eficácia um pouco maior”. Portanto, a melhoria de processos visa um
nível de mudança inferior.
O Quadro 6 apresenta algumas diferenças entre reengenharia e melhoria de processo.
Quadro 6 - Melhoria de processos versus Reengenharia de processos
Nível de Mudança Gradual Radical
Ponto de partida Processo existente Estaca zero
Frequência da mudança Contínua De uma vez
Tempo necessário Curto Longo
Participação De baixo pra cima De cima para baixo
Âmbito típico Limitado, dentro de funções Amplo, interfuncional
Risco Moderado Alto
Habilitador Controle estatístico Tecnologia da informação
Tipo de Mudança Cultural Cultural / Estrutural
Fonte: Davenport (1994)
As ferramentas para análise e melhoria dos processos servem de apoio em todas as fases
da gestão dos processos. A busca por melhorias, a partir da estrutura clara dos processos,
implica em ganhos em quatro dimensões: custo, qualidade, tempo e competitividade. O foco
37
nesse aperfeiçoamento é estabelecido por programas de melhoria (DAVENPORT, 1994).
A seguir serão apresentadas algumas ferramentas para a gestão de processos.
2.4.1. Brainstorming
Brainstorming é o nome dado a uma atividade estruturada, realizada em grupo para a
geração de idéias. No Brasil a tradução mais utilizada é “tempestade de ideias”.
Essa ferramenta é utilizada para levantar o maior número de possibilidades para a
solução de um problema. (Varvakis e Dias, 2003).
Brainstorming é uma técnica de coleta de dados e exploração da criatividade utilizada
para identificar ideias, soluções ou riscos para problemas empregando uma equipe ou
especialistas no assunto (ABPM, 2013, p.416). Ainda segundo a ABPM (2013), uma sessão de
brainstorming é estruturada de modo que as ideias de cada participante possam fluir livremente
sem preconceitos e registradas para análise posterior mais detalhada.
O Brainstorming para que corretamente aplicado consiste em seis etapas: orientação,
preparação, análise, ideação, incubação, síntese e avaliação (BAXTER, 2008).
Para que a geração de ideias seja concisa e possa fluir naturalmente é importante abordar
as regras trazidas por Wechsler (2002, p. 224) e Alencar (2000, p. 49) que enfocam:
1. Não critique: em nenhum momento as ideias geradas pela etapa de ideação podem
ser criticadas ou censuradas, pois tais atitudes tendem a bloquear a linha criativa das
pessoas prejudicando assim toda a seção;
2. Suspenda julgamentos;
3. Quanto mais ideias melhor: através da quantificação de ideias aumentam as chances
de surgirem ideias consideradas eficazes para um determinado contexto;
4. Pegue carona nas ideias dos outros: significa complementar ou aperfeiçoar uma ideia
trazida por outro companheiro do grupo;
5. Crie um ambiente de humor livre de punições: isso ajuda a remover distrações e
demais problemas que cada indivíduo possa ter ao concentrar sua mente na geração de
ideias.
Quanto a forma de condução da sessão de brainstorming, Varvakis e Dias (2003)
sugerem duas possibilidades:
- Brainstorming estruturado: cada participante deve sugerir uma ideia, de forma
sequencial. Caso a pessoa não tenha uma ideia no momento deve passar até que chegue
novamente sua vez de se expressar.
38
- Brainstorming não estruturado: não há nenhuma sequência na apresentação das ideias.
Todos podem expressar quando acharem mais apropriado, ficando por conta de o
coordenador da sessão estimular a participação de todos.
O método de brainstorming pode ser utilizado em diversos momentos da gestão de
processos, principalmente na identificação e solução de problemas.
2.4.2. Benchmarking
Benchmarking é uma ferramenta baseada no processo de pesquisa que permite aos
gestores compararem produtos, práticas empresariais, serviços ou metodologias usadas por
outras organizações, absorvendo algumas características para alçarem um nível de
superioridade gerencial ou operacional (ENDEAVOR BRASIL, 2015).
Segundo Harrington (1991), são quatro os tipos de benchmarking:
Benchmarking Interno: procura na própria organização encontrar as melhores
práticas de atividades e processos. A vantagem dessa classificação é a credibilidade
das informações.
Benchmarking Competitivo: também chamada de “engenharia reserve”, busca na
concorrência referências de produtos e processos. Os objetivos principais são
avaliar e determinar as melhores práticas.
Benchmarking de operações classe mundial: essa prática tem foco na inovação. As
empresas que compete entre si buscam processos que não são realizados, mas
podem ser adaptados e utilizados.
Benchmarking por tipo de atividade: trata-se de uma orientação para atividades bem
específicas de um processo.
De acordo com ABPM (2013) o Benchmarking de processo é a comparação entre o
desempenho de um processo em uma organização e o desempenho de processos similares em
organizações do mesmo ramo de atividade.
Muitas organizações buscam dados de benchmarking para ajudá-las nos esforços de
transformação e na determinação de como outras organizações estão procedendo o
gerenciamento de processos (ABPM, 2013).
2.4.3. 5W2H – Plano de Ação
O 5W2H é uma ferramenta administrativa que tem a finalidade de auxiliar na elaboração
39
de plano de ação, como uma espécie de check list que aumenta a clareza do colaborador sobre
suas atividades.
De acordo com a Endeavor Brasil (2015), o 5W2H é, na verdade, um check list de
atividades específicas que devem ser desenvolvidas com o máximo de clareza e eficiência por
todos os envolvidos em um projeto.
Os 5W correspondem às seguintes palavras do inglês: What (o que); Who (quem); Where
(onde); When (quando) e Why (por que).
Os 2H são: How (como) e How Much (quanto custa).
A metodologia do 5W2H é apresentada na Figura 9.
Figura 9 - Metodologia 5W2H
Fonte: Elaborado pelo autor, 2017
2.4.4. Método dos “5 Porquês”
Os “5 Porquês” é uma técnica para encontrar a causa raiz de um defeito ou problema.
De acordo com Ries (2011), o 5 Porquês é um método simples e eficaz, perfeito para a
tomada de decisão ágil que as pequenas empresas tanto necessitam hoje em dia.
Como argumento, Ries (2011) explica que na raiz de todo problema que parece técnico
quase sempre há uma problemática humana. O método dos 5 Porquês fornece uma oportunidade
5W2H
O QUÊ (WHAT)
PORQUE (WHY)
QUEM (WHO)
COMO (HOW)
QUANDO (WHEN)
ONDE (WHERE)
QUANTO (HOW MUCH)
Justificativa Desafios Resultados esperados
Recursos Humanos Responsáveis Equipes
Método Atividades Processo
Quantidade Custo
Cronograma Prazos Tempo
Local Área
Departamento
Objetivo Etapas Fases
40
de descobrir qual pode ser esse problema humano.
Stonner (2014) acrescenta que o conceito fundamental é de que, acerca de um
determinado problema, perguntar reiteradamente o “porquê” (evidentemente não é uma regra
fixa de que devam ser 5 perguntas, cinco é apenas um número bastante usual na utilização da
técnica) irá remover as canadas de causas imediatas que cobrem e escondem a causa básica.
Ainda Segundo Stonner (2014), a ferramenta se popularizou devido alguns benefícios
imediatos:
Permite identificar a causa básica do problema; para identificá-la, basta para cada
resposta avaliarmos se a correção desta causa evitará o surgimento do problema:
caso negativo, devemos mais uma vez fazer a pergunta “Por quê? ”; caso contrário,
identificamos a causa básica;
Identifica claramente as relações entre as possíveis causas imediatas com a causa
básica;
Utilização extremamente simples; não requer uso de ferramentas estatísticas;
Baixo custo;
Comprometimento: pelo fato de ser uma ferramenta extremamente simples, permite
o envolvimento de diversos níveis funcionais; a partir do envolvimento no
problema e na busca de soluções, cria-se o comprometimento com a solução;
Flexibilidade: sua utilização é compatível com o uso de outras técnicas de
identificação de causa básica.
Em resumo, esta é uma boa técnica para resolver problemas simples e tomar os
primeiros passos para problemas mais complexos.
2.4.5. Folha de Verificação
A folha de verificação é uma das mais simples ferramentas de apoio à melhoria nos
processos. De acordo com Varvakis e Dias (2003), a folha de verificação consiste no registro
da frequência da ocorrência de eventos em um processo ou atividade.
De acordo com Peinado e Graeml (2007), a utilização da folha de verificação economiza
tempo, eliminando o trabalho de se desenhar figuras ou escrever números repetitivos, não
comprometendo a análise dos dados.
Um exemplo de folha de verificação é mostrado na Figura 10 - Exemplo de folha de
verificação. A primeira coluna traz uma lista com os diferentes problemas que podem ocorrer
41
em um processo ou atividade. As colunas seguintes trazem a quantidade de eventos que
ocorreram num determinado período. A última coluna serve para totalização dos eventos de
cada tipo. A última linha apresenta a soma dos eventos de todos os tipos a cada período.
A Figura 10 apresenta um exemplo de folha de verificação.
Figura 10 - Exemplo de folha de verificação
MÊS
PROBLEMA Março Abril Maio Total
Atraso na entrega ll lll lll 8
Devolução da mercadoria l ll l 4
Erro preenchimento cadastro
lll ll llll 9
Total 6 7 8 21
Fonte: Elaborado pelo autor, 2017
2.4.6. Diagrama de Pareto
O Diagrama de Pareto é uma ferramenta utilizada para segregar os problemas mais
graves dos de menor importância. De acordo com Varvakis e Dias (2003) a ferramenta é
utilizada para ressaltar a importância relativa entre vários problemas ou situações, ou para
verificar a causa fundamental de um problema.
O diagrama de Pareto serve para separar os poucos problemas vitais dos muitos
problemas triviais (PEINALDO E GRAEML, 2007). De acordo com os autores, o diagrama de
Pareto demonstra a importância relativa das variáveis de um problema, em outras palavras,
indica o quanto cada uma destas variáveis representa, em termos percentuais, em relação ao
problema geral.
De acordo com Varvakis e Dias (2003), os dados utilizados para a construção do
diagrama de Pareto podem ser provenientes dos registros efetuados em uma folha de
verificação, causas prováveis levantadas com auxílio do diagrama de causa-efeito, ideias
sugeridas no brainstorming, ou de outras formas de coleta de dados sobre o processo.
O diagrama de Pareto é um gráfico de colunas que indicam as causas de um determinado
problema, ordenadas em ordem decrescente de ocorrência. A linha do gráfico indica a
participação acumulada das ocorrências. A Figura 11 apresenta o desenho do Gráfico de Pareto.
42
Figura 11 - Gráfico de Pareto
Fonte: Elaborado pelo autor, 2017
2.4.7. Diagrama de Causa-Efeito (Ishikawa)
Também chamado de “Diagrama Espinha e Peixe” ou “Diagrama Ishikawa”, é uma
representação gráfica que auxilia na identificação, exploração e apresentação das possíveis
causas de uma situação ou problema específico (PEINALDO E GRAEML, 2007).
Segundo Peinaldo e Graeml, 2007, o diagrama de causa e efeito é uma ferramenta muito
útil para permitir que um grupo identifique, explore e exiba graficamente e em detalhe todas as
possíveis causas de um problema ou condição, par se descobrir sua verdadeira raiz.
De acordo com Varvakis e Dias (2003), o efeito que é descrito na “cabeça do peixe”
pode ser um problema, e neste caso se buscará eliminar suas causas principais, ou algo positivo
como quais os fatores que levam a uma iniciativa governamental superar as metas em uma
determinada região.
De maneira geral, nas organizações de manufatura, as causas de problemas estão,
normalmente, diretamente ligadas a seis áreas, conhecidas como os seis "M": mão-de-obra,
materiais, máquinas, medidas, meio ambiente e métodos. Para organizações de serviços, estas
áreas não são aplicadas, sendo substituídas por outras, como por exemplo: política, legislação,
lugar, pessoal, procedimentos etc. (PEINALDO E GRAEML, 2007).
A Figura 12 apresenta um exemplo diagrama de causa e efeito.
43
Figura 12 - Exemplo de Diagrama Causa-Efeito
Fonte: Elaborado pelo autor, 2017
2.5. INDICADORES DE DESEMPENHO
Segundo o ABPMP (2013) o termo gerenciamento de desempenho de processos indica
que algum grau de gerenciamento está ocorrendo para identificar atrasos e deslocar ou
redistribuir trabalho, além de identificar problemas de qualidade a tempo de corrigi-los.
Desempenho de processo é o rendimento de um processo em termos de extrapolações de tempo,
custo, capacidade e qualidade (ABPMP, 2013).
Segundo Muller (2003), a metodologia de medição de desempenho representa um
importante fator para a operacionalização de um sistema de controle. O autor coloca que os
objetivos e metas da organização precisam ser desdobrados para que possam ser medidos e
avaliados. A falta de parâmetro para medição e comparação dos objetivos dificulta possíveis
propostas de melhorias em processos.
Falconi (2002) define cinco dimensões de medição de desempenho que são úteis e
aplicáveis para mensurar, sob todas as óticas, quase a totalidade dos processos de negócios de
uma organização. São elas:
Qualidade – dimensão relacionada à característica intrínseca do produto de cada
processo.
Custo – dimensão relacionada ao custo financeiro de cada processo. Só nos
44
interessa custos agregados no processo nos quais é possível estabelecer algum tipo
de controle. Utilizar sempre que possível, itens técnicos de controle de custos, como
consumo de energia ou produtividade.
Entrega (tempo) – dimensão baseada no nível de serviço prestado pelo processo,
visando ao cumprimento do prazo certo, na hora certa, com a quantidade certa, na
mistura certa, etc.
Segurança – dimensão relacionada a medidas de controle com relação à
responsabilidade civil pelo produto entregue pelo processo.
Moral da equipe que trabalha no processo – dimensão que visa mensurar a
motivação da equipe para o trabalho, considerando indicadores típicos de recursos
humanos (relacionados ao desempenho das pessoas no trabalho)
A medição de desempenho engloba o trabalho de captura das medidas de desempenho
do processo, criação de métricas e indicadores e a interpretação de resultados. Para um melhor
entendimento, podemos descrever os seguintes conceitos, conforme o ABPMP (2013):
o Medida: é a quantificação de dados em um padrão e qualidade aceitáveis
(exatidão, completude, consistência e temporalidade).
Exemplo: 10 centímetros. Centímetros são a unidade de medida em um padrão e 10
identifica múltiplos ou frações dessa unidade.
o Métrica: é uma extrapolação de medidas, isto é, uma conclusão com base em
dados finitos;
Exemplo: O número de defeitos de produtos pelo número total de produtos produzidos
(número de defeitos/produção total) ou erros identificados pelos executores nos primeiros 18
meses de atividade (número de erros/tempo).
o Indicador: é uma representação de forma simples ou intuitiva de uma métrica ou
medida para facilitar sua interpretação quando comparada a uma referência ou
alvo.
Exemplo: Um painel que demonstra somente a quantidade de reclamações do cliente
mês a mês ao longo do ano e a curva sempre aumentar, não significa forçosamente que o
negócio está piorando. Trata-se de uma visão absoluta e não relativa da realidade. Efetuar 1000
vendas e ter 10 reclamações (1% de defeito) é uma situação melhor do que efetuar 100 vendas
e ter 5 reclamações (5% de defeito). Assim um indicador válido deve ser analisado dentro de
um contexto.
O indicador é uma informação que, juntamente com outros, por exemplo, referenciais
comparativos, podem demonstrar ao gestor a possibilidade de se apresentar a melhor escolha
45
(VALLE e OLIVERA, 2013). O autor ainda ressalta que medidas de itens corretas, que deem
informações úteis, devem ser buscadas e aplicadas na organização. Medidas em excesso, sem
objetivo, sem referenciais ou sem motivações, não significam bom gerenciamento.
O PQGF (2007) define indicador de processo como a representação objetiva de
características do processo que devem ser acompanhadas ao longo do tempo para avaliar e
melhorar seu desempenho. Medem a eficiência e a eficácia dos processos.
Valle e Oliveira (2013) abordam as características que os indicadores devem ter:
a) Simples, com facilidade para entendimento e interpretação;
b) Gerais na sua aplicação;
c) Sólidos e com confiabilidade, validados e bem fundamentados, técnica e
cientificamente;
d) Mensuráveis e comparáveis com referências adequadas;
e) Seletivos, representando assim a característica-chave para qual foi criado;
f) De baixo custo de implementação, em relação ao seu fim;
g) Sistematizáveis para coleta de dados, se possível de forma automática;
h) Rastreáveis, permitindo registro e recuperação de dados e informações;
i) Atualizados, quando necessário;
j) Importantes para o negócio da organização;
k) Baseados nos requisitos das partes interessadas (stakeholders).
46
3. PROCEDIMENTOS METODOLÓGICOS
Nesta seção são apresentados os procedimentos metodológicos usados neste trabalho,
permitindo assim uma melhor organização dos dados e consequentemente um melhor
entendimento do objeto em estudo. Gil (2002) explica que o planejamento da pesquisa decorre
por meio de um delineamento, tanto no tocante à coleta de dados, quanto na análise e
interpretação destes. Posto o delineamento, torna-se possível classificar a pesquisa.
3.4. TIPOS DE PESQUISA
A classificação da pesquisa usualmente é feita com base em seus objetivos gerais. O
presente estudo classifica-se como descritivo. Descritiva porque visa descrever os processos da
Secretaria de Cálculos e Perícias (SECAP). Prodanov e Freitas (2013, p. 52), afirmam que a
pesquisa descritiva, “apenas registra e descreve os fatos observados sem interferir neles. [...]
Envolve o uso de técnicas padronizadas de coleta de dados: questionário e observação
sistemática. Assume, em geral, forma de Levantamento”.
O presente estudo classifica-se ainda como aplicado já que através do mapeamento de
processos, busca-se identificar possíveis melhorias nos processos da SECAP. A pesquisa
aplicada surge da necessidade de se resolver problemas concretos, sejam esses imediatos ou
não (VERGARA, 2008). Conforme Silva e Menezes (2001, p.20), a pesquisa aplicada “objetiva
gerar conhecimentos para aplicação prática dirigidos à solução de problemas específicos.
Envolve verdades e interesses locais”.
3.5. ABORDAGEM DE PESQUISA
Quanto a sua abordagem, a pesquisa se apresenta como qualitativa, uma vez que se
baseia na observação intensa e de longo tempo num determinado ambiente, registrando de
forma precisa e detalhada todos os fatos, obtendo assim uma interpretação e análise dos dados
obtidos. A pesquisa qualitativa, segundo Gerhardt e Silveira (2009, p.31), “não se preocupa
com representatividade numérica, mas, sim, com o aprofundamento da compreensão de um
grupo social, de uma organização, etc. [...] centrando-se na compreensão e explicação da
dinâmica das relações sociais”.
47
3.6. PROCEDIMENTOS DE PESQUISA
O estudo utilizará como procedimento a pesquisa documental, o estudo de caso e
observação participante. A pesquisa documental é a realizada em documentos conservados no
interior de órgãos públicos e privados de qualquer natureza, ou com pessoas (Vergara, 2009).
Serão pesquisados os documentos que norteiam o trabalho executado pela SECAP como
instruções normativas e demais legislações pertinentes, bem como os arquivos gerados na
execução das atividades.
Vergara (2009) descreve que estudo de casos “é o circunscrito a uma ou poucas
unidades, entendidas essas como pessoa, família, produto, empresa, órgão público, comunidade
ou mesmo país. Tem caráter de profundidade e detalhamento”. Estudo de casos é uma
modalidade de pesquisa realizada em uma unidade específica. Será realizado o estudo de caso
na Secretaria de Cálculos e Perícias - SECAP.
A observação participante supõe a interação pesquisador/pesquisado. As informações
que obtém, as respostas que são dadas às suas indagações, dependerão, ao final das contas, do
seu comportamento e das relações que desenvolve com o grupo estudado. (VALLADARES,
2007). A pesquisa será realizada com a participação e interação da autora, tendo em vista que
no período da pesquisa era a gestora da Secretaria de Cálculos e Perícias -SECAP.
3.7. AMBIENTE E SUJEITOS DA PESQUISA
A pesquisa será realizada na Secretaria de Cálculos e Perícias (SECAP), órgão de apoio
técnico subordinada à Diretoria de Apoio Técnico (DITEC) da Procuradoria Geral do Estado
de Santa Catarina (PGE/SC).
Os sujeitos da pesquisa são, segundo Vergara (2008, p.53) “as pessoas que fornecerão
os dados de que você necessita”. De forma resumida, Acevedo e Nohara (2007, p.57) dizem
que os sujeitos do estudo “são os indivíduos que serão entrevistados ou observados”.
No presente estudo, os sujeitos da pesquisa serão os 12 servidores da SECAP, conforme
indicado no Quadro 7.
48
Quadro 7 - Servidores lotados na SECAP
QUANT. CARGO TEMPO DE ESTADO TEMPO DE SECAP
1 Contador A 6 anos e 5 meses 6 anos
1 Contador B 4 anos e 7 meses 4 anos e 7 meses
1 Contador C 5 anos 5 anos
1 Contador D 7 anos 3 anos e 7 meses
1 Contador E 12 anos 3 anos e 6 meses
1 Contador F 3 anos e 9 meses 3 anos e 9 meses
1 Contador G 5 anos 5 anos
1 Contador H 3 anos e 5 meses 3 anos e 5 meses
1 Contador I 3 anos e 5 meses 3 anos e 5 meses
1 Contador J 3 anos e 5 meses 3 anos e 5 meses
1 Economista 36 anos 8 anos
1 Secretária de Cálculos e
Perícias
6 anos 6 anos
Fonte: Elaborado pelo autor, dados de pesquisa (2016)
Dessa forma, a presente pesquisa tem como sujeito todos os Servidores da SECAP,
incluindo como observadora participante a Secretária de Cálculos e Perícias, autora do estudo.
Adicionalmente, também serão sujeitos da pesquisa os servidores que atuam junto à
SEPRAD – Secretaria de Processo Administrativo, Procuradores e Assistentes Jurídicos.
3.8. PROCEDIMENTOS PARA COLETA E ANÁLISE DE DADOS
Esta pesquisa utilizou as seguintes técnicas de coleta de dados: entrevista, observação
participante e observação da execução.
Vergara (2009) classifica as entrevistas quanto ao número de pessoas e quanto à
estrutura e diz que quanto à estrutura, as entrevistas podem ser individuais ou coletivas, sendo
as individuais divididas em fechadas, semiabertas e abertas.
A entrevista semiaberta é focalizada e segundo Vergara (2009, p.9) “permite inclusões,
exclusões, mudanças em geral nas perguntas, explicações ao entrevistado quanto a alguma
pergunta ou alguma palavra, o que lhe dá um caráter de abertura”. Podemos classificar a
entrevista também como semiestruturada. Trivinos (1987) define que entrevista
semiestruturada tem como característica questionamentos básicos que são apoiados em teorias
49
e hipóteses que se relacionam ao tema da pesquisa. Dessa forma, serão realizadas entrevistas
semiabertas com os servidores da SECAP para obter informações aprofundadas sobre os
processos da Secretaria, como seus fluxos, entradas de solicitações, etapas, ciclos e outras
informações pertinentes ao processo.
Valle e Oliveira (2013) afirmam que a entrevista é a técnica mais utilizada para o
levantamento de processos, salientam suas vantagens e sugerem sua utilização nos seguintes
casos:
Quando informações confiáveis podem ser obtidas de um número pequeno de
pessoas;
Quando o processo de coleta de informações requer privacidade;
Para reunir informação sobre um sistema existente;
Para determinar as necessidades de um novo sistema;
Para esclarecer especificações funcionais;
Para obter informações sobre a organização do cliente;
Para obter opiniões (feedback) sobre usabilidade.
Dessa forma, foram realizadas entrevistas semiabertas com todos os servidores da
SECAP para obter informações aprofundadas sobre os processos da Secretaria de Cálculos e
Perícias, como seus fluxos, etapas, pesquisas, dificuldades, entre outras informações que
surgiram no decorrer da investigação. Adicionalmente será realizada a observação da execução
dos processos, juntamente com os servidores.
Será aplicado um questionário aos clientes dos processos com o objetivo de identificar
os requisitos necessários aos produtos entregues ao final dos processos. O questionário será
aplicado aos Procuradores de Estado e assistentes Jurídicos.
Segundo Vergara (2009 p.52) “na observação participante, você já está engajado ou se
engaja na vida do grupo ou na situação; é um ator ou espectador interativo”. No presente estudo,
observação participante e a observação da execução ocorrerá na figura da Secretária de Cálculos
que desempenha a função de gerência e autora da pesquisa.
A coleta e análise de dados deverá seguir a metodologia utilizada na BPM. De acordo
com Pereira (2016), o ABPMP (2013) define a gestão de processos de negócios como uma
abordagem gerencial e um conjunto de tecnologias que proporciona suporte ao gerenciamento
de processos.
A metodologia apresentada pela BPM define os seguintes critérios: identificar,
desenhar, executar, medir, monitorar e controlar processos de negócios, automatizados ou não.
50
Diante do exposto, serão elaborados formulários com o detalhamento dos processos
identificados como meio de traduzir os conceitos de gestão de processos e para o auxílio do
entendimento e identificação dos processos e das oportunidades de melhorias.
A trajetória metodológica está definida conforme demonstrado na figura 13:
Figura 13 - Trajetória Metodológica
Fonte: Elaborado pelo autor, 2017
Considerando que a pesquisa estará limitada ao mapeamento de processos, serão
identificados os processos realizados pela SECAP e após será feito o mapeamento AS-IS, ou
seja, como são os processos atualmente. Serão utilizados os princípios básicos da notação
Business Process Model and Notation (BMPN).
3.9. DELIMITAÇÕES
A Gestão por Processos prevê várias fases para sua implementação que, no caso da
Procuradoria Geral do Estado, serão acompanhadas e executadas pelo Escritório de Projetos,
Processos e Estratégias. No entanto, o presente trabalho será focado apenas no mapeamento dos
processos da Secretaria de Cálculos e Perícias (SECAP) e a partir deste, a identificação e
sugestão de possíveis melhorias.
Cabe ressaltar que serão utilizados parte dos elementos e simbologia prevista na notação
BPMN, uma vez que o objetivo do estudo é o mapeamento e não a modelagem para automação
dos processos.
Processo identificado
Processo mapeado; Problemas e
riscos mapeados; Oportunidades identificadas
- Entrevistas - Observação participante - Observação da execução - Coleta de sugestões - Questionário aos clientes
51
4. DESENVOLVIMENTO/APLICAÇÃO
O trabalho foi desenvolvido com o auxílio das técnicas definidas anteriormente, que
são: entrevista, observação participante e pesquisa documental. Adicionalmente, realizou-se a
observação da execução do trabalho e questionamentos aos clientes e fornecedores do processo
e a aplicação de Brainstorming, Folha de Verificação, Método dos 5 Porquês e Benchmarking.
4.1.CARACTERIZAÇÃO DO AMBIENTE
O trabalho foi desenvolvido na Secretaria de Cálculos e Perícias – SECAP da
Procuradoria Geral do Estado de Santa Catarina – PGE/SC no período de Novembro/2016 a
Junho/2017.
4.1.1. Procuradoria Geral do Estado De Santa Catarina
A Procuradoria Geral do Estado de Santa Catarina (PGE/SC), como instituição jurídica
de advocacia pública do Estado, foi criada através da Emenda Constitucional nº 16, de 28 de
junho de 1982, durante a administração do governador Henrique Helion Velho de Córdova.
O Regimento Interno aprovado através do Decreto nº 3.663 de 25 de novembro de 2010
estabelece em seu art 2º que a Procuradoria Geral do Estado - PGE é a instituição que representa
o Estado, judicial e extrajudicialmente, cabendo-lhe, na condição de órgão central do Sistema
Administrativo de Serviços Jurídicos da Administração Direta e Indireta, as atividades de
consultoria e assessoramento jurídico. Abaixo as competências que abrangem a PGE:
I - responder à consulta jurídica formulada pelos Presidentes da Assembleia Legislativa, do Tribunal de Justiça, do Tribunal de Contas do Estado e pelo Procurador Geral de Justiça; II - defender a norma legal ou o ato normativo estadual impugnado em ação direta de inconstitucionalidade proposta no Tribunal de Justiça do Estado, observado o disposto na Lei nº 12.069, de 27 de dezembro de 2001; III - propor ação civil pública e ação de improbidade administrativa; IV - promover a cobrança da dívida ativa; V - elaborar e atuar em ações diretas de inconstitucionalidade, ações declaratórias de constitucionalidade e arguições de descumprimento de preceito fundamental; VI - manifestar-se nos projetos de lei encaminhados pelo Poder Executivo ao Poder Legislativo Estaduais, bem como analisar, com exclusividade, a constitucionalidade dos autógrafos; VII - coordenar a elaboração de informação em mandado de segurança, mandados e injunção e habeas data impetrados contra autoridade estadual, bem como aquela a ser prestada pelo Governador do Estado em ação direta de inconstitucionalidade; VIII - assistir à administração pública estadual no controle interno da legalidade e da moralidade administrativa de seus atos, especialmente por meio de:
52
a) pareceres; b) proposta de declaração de nulidade de ato administrativo; c) proposta de adoção de norma, medida ou procedimento; d) proposta de normatização de parecer; e e) uniformização de parecer. IX - exercer o controle, a orientação normativa e a supervisão técnica do serviço jurídico das autarquias, fundações públicas, sociedades de economia mista e empresas públicas estaduais, na forma da lei; X - coordenar e controlar as comissões permanentes de processo administrativo disciplinar; XI - processar pedido administrativo de indenização ou de satisfação de direito, na forma da lei especial; XII - uniformizar a jurisprudência administrativa, dirimindo controvérsia jurídica entre órgãos e entidades da administração pública estadual direta e indireta; XIII - orientar a administração pública estadual no cumprimento de decisões judiciais e opinar obrigatoriamente em pedido de extensão de julgado; XIV - promover processo administrativo disciplinar nos casos previstos em lei; XV - representar os interesses do Poder Executivo Estadual perante os Tribunais de Contas do Estado e da União; XVI - relacionar-se com o Ministério Público e a Ordem dos Advogados do Brasil; XVII - realizar correição para verificar a regularidade e eficácia do serviço jurídico das entidades da administração indireta; XVIII - prestar assistência jurídica aos municípios, quando solicitado; XIX - manifestar-se nos processos e recursos submetidos à apreciação do Tribunal Administrativo Tributário; e XX - a representação judicial, durante o exercício do respectivo cargo, do Governador do Estado, do Presidente do Tribunal de Justiça e dos titulares das Secretarias de Estado, quando demandados em ações populares, ações civis públicas e ações de improbidade administrativa, por atos praticados em decorrência de suas atribuições constitucionais ou legais, desde que não haja conflito com os interesses do Estado, no entendimento do Conselho Superior (SANTA CATARINA. Decreto nº 3.663, 25 de novembro 2010).
As funções institucionais da Procuradoria Geral do Estado refletem uma atuação na
defesa judicial do Estado e no controle interno dos atos da Administração Pública (PEREIRA,
2016).
4.1.1.1. Estrutura Administrativa da PGE
A Procuradoria Geral do Estado está estruturada em 3 principais áreas:
1. Gabinete do Procurador-Geral,
2. Órgãos de Execução Central e
3. Diretorias.
Na Figura 14 é demonstrada a estrutura administrativa em 2016:
53
Figura 14 - Estrutura Administrativa 2016
Fonte: SANTA CATARINNA, 2016
No Regimento Interno da PGE, em seu art. 4º tem-se a estrutura organizacional dividida
da seguinte maneira:
I - órgãos de direção: a) Procurador Geral do Estado; b) Subprocurador Geral do Contencioso; c) Subprocurador Geral Administrativo; d) Corregedor Geral; e e) Conselho Superior; II - órgãos de execução centrais, com caráter finalístico: a) Consultoria Jurídica - COJUR;
João dos Passos Martins Neto Ricardo Della Giustina Rejane Maria Bertoli
Procurador-GeralSubprocurador-Geral do
ContenciosoSubprocuradora-Geral
Administrativo
Juliano Ranzolin Bernardo Mosimann Estrella Simone Buss Zaia José Guillermo Culleton
Assistente Pessoal do Procurador-Geral do Estado
Assistente Pessoal do Subprocurador-Geral do
Contencioso
Assistente Pessoal da Subprocuradora-Geral
AdministrativoAssessor de Comunicação
Álvaro José Mondini Álvaro José Mondini Álvaro José Mondini
Corregedor-GeralSubcorregedor de Autarquias
e Fundações
Subcorregedor de Sociedades de Economia Mista e Empresas
Públicas
Loreno Weissheimer Marcelo Mendes Elenise Magnus HendlerProcurador-Chefe da Consultoria Jurídica
Procurador-Chefe da Procuradoria do Contencioso
Procuradora-Chefe da Procuradoria Fiscal
Antonio Rogério Matos Auro Saturno MadureiraMaria Cristina May Berckenbrock
BittencourtCarolina Ferreira Haide
Diretor de Apoio TécnicoSecretário do Processo
JudicialSecretária do Processo
AdministrativoSecretária de Cálculos e
Perícias
Fernando Mangrich FerreiraGuilherme Wendhausen
PereiraValério de Souza Michels Leandro Caetano Abel
Diretor de Administração Gerente de Recursos HumanosGerente de Finanças e
ContabilidadeGerente de Tecnologia da
Informação
Daniela Barbosa Pacheco
Gerente de Apoio Operacional
1. Gabinete do Procurador-Geral
1.1 Assessorias
1.2 Corregedoria-Geral
2. Órgãos de Execução Central
3. Diretorias
54
b) Procuradoria do Contencioso - PROCONT; e c) Procuradoria Fiscal - PROFIS; III - órgãos de execução centrais, sem caráter finalístico: a) Subcorregedoria de Autarquias e Fundações Públicas - SAF; e b) Subcorregedoria de Sociedades de Economia Mista e Empresas Públicas - SEPEM; IV - órgãos de execução regionais: a) Procuradorias Regionais; e b) Procuradorias Especiais; V - órgãos de assessoramento superior: a) Gabinete do Procurador Geral - GAB; b) Núcleo de Apoio ao Gabinete do Procurador Geral do Estado; e c) Centro de Estudos - CEST; VI - órgãos de apoio técnico: a) Diretoria de Apoio Técnico - DITEC; b) Secretaria do Processo Judicial - SEPROJ; c) Secretaria do Processo Administrativo - SEPRAD; e d) Secretaria de Cálculos e Perícias – SECAD; d) Secretaria de Cálculos e Perícias – SECAP; (Redação dada pelo Decreto n.º 3.745, de 16 de dezembro de 2010) VII - órgãos de apoio operacional: a) Diretoria de Administração - DIAD; b) Gerência de Recursos Humanos - GEREH; c) Gerência de Materiais e Serviços Gerais - GEMAT; d) Gerência de Finanças e Contabilidade - GEFIC; e e) Gerência de Tecnologia da Informação - GETIN; VIII - órgãos auxiliares: a) Comissão Permanente de Licitação; b) Comissão de Concurso para Ingresso na Carreira de Procurador do Estado; e c) Comissão de Gestão do Sistema PGENET.(SANTA CATARINA, Decreto nº 3.663, 25 de novembro 2010).
A estrutura administrativa também pode ser vista em forma de organograma,
relacionando as áreas subordinadas, como demonstrado na Figura 15.
55
Figura 15 - Organograma da Procuradoria Geral do Estado SC
Fonte: Elaborado pelo autor (2016)
56
A PGE através da Portaria nº 72/2015 criou o Escritório de Processos, Projetos e
Estratégias - EPPE, subordinada e vinculada ao Gabinete do Procurador Geral. Conforme Art.
1º da Portaria nº 72/2015, o EPPE tem “a finalidade de gerenciar o portfólio de projetos e
processos, valendo-se dos princípios administrativos e constitucionais, com foco no
cumprimento da estratégia institucional”.
4.1.2. Secretaria de Cálculos e Perícias – SECAP
A Secretaria de Cálculos e Perícias - SECAP é órgão de apoio técnico subordinada à
Diretoria Técnica e vinculada ao Subprocurador Geral do Contencioso.
4.1.2.1. Aspectos normativos
De acordo com art.º 36 do Regimento Interno, compete à SECAP:
I - elaborar e conferir cálculos em processos judiciais e administrativos; II - apresentar por escrito memorial descritivo do cálculo; III - realizar conferência dos cálculos de atualização de precatórios, requisições de pequeno valor e mandados de sequestro; IV - observar, na confecção dos cálculos, os prazos judiciais; e V - exercer outras atribuições previstas em lei, ato normativo, inerentes ao cargo ou atribuídas diretamente pelo Subprocurador Geral do Contencioso ou pelo Diretor de Apoio Técnico. Parágrafo único. A competência prevista no inciso I do caput deste artigo não envolve a análise ou definição dos critérios e parâmetros jurídicos do cálculo, que devem ser fornecidos pelo Procurador do Estado vinculado no ato de solicitação do cálculo aritmético, exceto nos casos de cálculos de baixa complexidade, assim definidos em ato do Corregedor Geral. (SANTA CATARINA, Decreto nº 3.663, 25 de novembro 2010).
Todas as atividades desenvolvidas pela SECAP seguem as orientações dos solicitantes,
ou seja, dos Procuradores do Estado, e são realizadas conforme as decisões judiciais dos
processos. A Instrução Normativa GAB/PGE nº001/2013 estabelece em seu art. 1º § 1º “O
Procurador do Estado deverá preencher todas as informações processuais necessárias à análise
do cálculo pela SECAP, em especial as constantes na decisão judicial executada”.
Dentre as atribuições da Secretaria de Cálculos e Perícias – SECAP está a atualização
de requisições de pequeno valor – RPV. O Poder Judiciário de Santa Catarina (2013) define
RPV como “aquela relativa ao crédito cujo valor atualizado, por beneficiário, seja igual ou
inferior a 10 (dez) salários mínimos se a devedora for a Fazenda Pública Estadual (art. 1º da
Lei n 13.120/2004, com redação dada pela Lei nº 15.945/2013). Estabelece ainda que o para
57
fins de enquadramento na RPV, será considerado o valor do salário mínimo vigente na data da
elaboração do cálculo de liquidação.
Considerando a função institucional da Procuradoria Geral do Estado - PGE e a
competência da Secretaria de Cálculos e Perícias - SECAP, pode-se relacionar os processos
realizados na SECAP com o processo de negócio da PGE, conforme demonstrado na Figura 16.
Figura 16 - Processos SECAP x Processo de Negócio PGE
Fonte: Elaborado pelo autor, 2017
4.1.2.2. Estrutura Organizacional
A SECAP – Secretaria de Cálculos e Perícias conta atualmente com 12 servidores
efetivos e 4 estagiárias. Dos servidores efetivos, 11 são contadores e 1 economista. Todas as
estagiárias cursam Ciências Contábeis.
O trabalho é desenvolvido através do software PGE.Net e com o auxílio de outros
sistemas: Excel, SigRH, Sistema CIASC e sites de cálculos (drcalc.net e
www.jfrs.jus.br/projef).
4.1.2.3. Evolução histórica
Os últimos 10 anos foram marcados por muitas mudanças e grandes avanços nas
atividades desenvolvidas pela SECAP. Através de pesquisa nos arquivos e na experiência na
Secretaria de Cálculo e Perícias foi desenvolvido um quadro com o histórico das principais
características presentes no desenvolvimento dos processos:
PROCURADORIA GERAL DO ESTADO
Representação do Estado Judicial e Extrajudicial
SECAP
Análise e Elaboração de Cálculos e Pareceres
58
Quadro 8 - Histórico das características dos processos da SECAP
2010 - Autos físicos - Pge.Net utilizado apenas para consulta - RPV´s físicas (pastas amarelas) elaboradas em Excel e salvas na rede, - Memorando elaborado somente pelo Secretário - Impressão do Memorando para controle do total de processos analisado x impugnados. - Numeração manual dos Memorandos - Ingresso de 4 contadores mediante concurso público
2011 - Autos físicos - Início dos processos digitais no juizado especial - Fila de trabalho no Pge.net dos processos digitais - Digitalização dos cálculos e informações sobre o cálculo no Pge.Net - Elaboração do Memorando pelo responsável do cálculo no Pge.Net - RPV´s físicas (pastas amarelas) elaboradas em Excel e digitalizadas no Pge.net. - Envio das RPV´s fisicamente para a SEPRAD
2012 - Autos físicos - Fila de trabalho no Pge.net dos processos digitais e físicos - Elaboração do cálculo, informações sobre o cálculo e Memorando dentro do Pge.Net pelo respectivo responsável. - Início do processo de RPV dentro do Pge.net. - Envio das RPV´s fisicamente para a SEPRAD
2013 - RPV´s cadastradas e calculadas no Pge.net e manualmente em Excel - Envio das RPV´s fisicamente para a SEPRAD
2014 - 100% das RPV´s cadastradas e calculadas no Pge.net - Envio das RPV´s fisicamente para a SEPRAD - Início da Agenda SECAP em paralelo com a Fila de trabalho
2015 - Implantação do Workflow - 100% das RPV´s cadastradas e calculadas no Pge.net . - Envio para a SEPRAD ou devolução ao Procurador através do Pge.net. Fila de trabalho “Pagamento de RPV” - Fila de trabalho única para “Validação de Cálculos” - Numeração automática dos Memorandos - Solicitações recebidas exclusivamente pelo Pge.net - Distribuição dos processos manualmente por matérias aos contadores - Uniformização do conhecimento e forma de execução - Definição de equipe especializada e exclusiva para RPV´s
2016 - Elaboração do Manual do Contador - SECAP contendo a descrição da análise de alguns tipos de processos. - Elaboração do Manual da RPV. - Controle dos Memorandos através de Planilha Google compartilhada. - Rodízio parcial nas equipes. - Investimento em treinamentos e capacitação
Fonte: Elaborado pelo autor, dados da pesquisa (2017)
59
O crescente volume de trabalho fica demonstrado no levantamento realizado pela
Secretária de Cálculos a partir de registro mensal dos últimos 5 anos, divulgado no Relatório
Geral da Diretoria de Apoio Técnico – DITEC 2016.
Quadro 9 - Evolução dos processos analisados pela SECAP 2011-2016
Fonte: Relatório Geral da Diretoria de Apoio Técnico – DITEC 2016, 2017
4.2. IDENTIFICAÇÃO DOS PROCESSOS EXISTENTES
O primeiro passo para alcançar os objetivos do presente estudo foi a realização do
levantamento dos processos da SECAP - Secretaria de Cálculos e Perícias através da
observação participante e de uma entrevista semiaberta aplicada junto aos servidores da
SECAP.
A Secretaria de Cálculos e Perícias é responsável pela análise e elaboração de cálculos
periciais para subsidiar a defesa do Estado em processos judiciais. Os cálculos são analisados
ou elaborados somente mediante solicitação dos Procuradores do Estado ou dos Assistentes
Jurídicos. Todas as solicitações de cálculos são recebidas através do sistema PGE.Net.
A equipe de 11 servidores e 4 estagiárias é subdividida em duas equipes, ou frentes de
trabalho. Uma responsável pela análise dos processos judiciais que estão em fase de
contestação, impugnação, embargos ou execução. E outra equipe responsável pela atualização
dos processos finalizados enquadrados como Requisição de Pequeno Valor – RPV para
pagamento.
A coleta de dados resultou na identificação dos processos, elencados considerando a
hierarquia dos processos definida pela BPM – Business Process Management, quer seja:
Processo de negócio, subprocesso e atividade. A Figura 17 apresenta os processos identificados
na Secretaria de Cálculos e Perícias.
60
Figura 17 - Processos da Secretaria de Cálculos e Perícias - SECAP
Fonte: Elaborado pelo autor, 2017
61
4.3. IDENTIFICAÇÃO DOS PRODUTOS, FORNECEDORES E CLIENTES
A partir da identificação dos processos da Secretaria de Cálculos e Perícias - SECAP
foi realizada entrevista e observação da execução para a identificação dos fornecedores, clientes
e dos produtos gerados na execução dos processos. Através dos relatos e do preenchimento em
conjunto pela equipe dos formulários A e C apresentados a seguir, pode-se levantar os
produtos/serviços, fornecedores e clientes da SECAP.
4.3.1. Fornecedores da SECAP
Os fornecedores da SECAP são todos os órgãos, secretarias, setores e servidores que
fornecem direta ou indiretamente insumos para que seja possível a realização dos processos.
São fornecedores da SECAP, conforme Formulário A em anexo:
a) Secretaria do Processo Judicial – SEPROJ
b) Procuradores do Estado
c) Assistentes Jurídicos da PGE
d) Setoriais de Recursos Humanos dos órgãos do Estado de Santa Catarina
e) Corregedoria Geral de Justiça – CGJ/SC
f) Banco Central do Brasil
g) IBGE – Instituto Brasileiro de Geografia e Estatística
h) Poder Judiciário de Santa Catarina
i) Site de cálculo drcalc.net
j) Site de cálculo ProjefWeb disponibilizado pela Justiça Federal do Rio Grande do
Sul https://www.jfrs.jus.br/projefweb/
k) Softplan – PGE.Net
l) Secretaria de Estado da Administração – SEA – SIGRH – Sistema Integrado de
Gestão de Recursos Humanos
m) Procuradoria Geral do Estado de Santa Catarina – PGE/SC
O Quadro 10 apresenta a relação de fornecedores da SECAP, bem como os insumos e
especificações.
62
Quadro 10 - Formulário A - Fornecedores
Formulário A
Assunto FORNECEDORES Setor SECAP
INSUMO/ENTRADA FORNECEDOR ESPECIFICAÇÕES
Índice TR mensal Banco Central do Brasil
Índice mensal divulgado até o 2º dia útil pelo Banco Central do Brasil através do Comunicado de divulgação das Taxas Básicas Financeiras -TBF, Redutores-R e as Taxas Referenciais -TR
Variação INPC Corregedoria Geral de Justiça
Variação mensal e diária do INPC divulgada até o 6º dia útil pela Corregedoria Geral de Justiça de Santa Catarina.
Variação IPCA e IPCA-E
IBGE - Instituto Brasileiro de Geografia e Estatística
Variação mensal do IPCA e IPCA-E divulgada até o 5º dia útil pelo IBGE
Taxa SELIC Site drcalc.net Índice diário pesquisado no site
Solicitação de Validação de Cálculos
Procuradores e Assistentes Jurídicos
Comunicação Interna contendo as informações necessárias para análise e elaboração de cálculo e parecer.
Solicitação de Pagamento de RPV
Procuradores e Assistentes Jurídicos
Comunicação Interna contendo os parâmetros a serem utilizados para atualização do cálculo de RPV para pagamento
Autos físicos Procuradores, assistentes jurídicos e SEPROJ
Autos físicos do processo judicial contendo informações que ainda não estão inseridas na pasta digital do processo no Pge.Net
Intimação/Citação SEPROJ Cadastrada no Pge.Net
Documentação anexada no PGE.Net
Procuradores, assistentes jurídicos e SEPROJ Documentos inseridos no Pge.Net
Documentação para análise
SIGRH
Levantamento de informações para análise e elaboração de cálculos
CIASC
Poder Judiciário Setoriais de Recursos Humanos dos órgãos estaduais
Planilhas de Excel PGE - rede Planilhas Modelo formatadas
Programa Pge.Net Softplan Programa com versão atualizada e permissão para uso
Fonte: Elaborado pelo autor, 2017. Adaptado de Varvakis e Dias, 2003
4.3.2. Clientes da SECAP
Os clientes foram identificados através do levantamento dos produtos/serviços gerados
pela SECAP. São clientes da SECAP:
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a) Procuradores do Estado
b) Assistentes Jurídicos
c) Secretaria do Processo Administrativo – SEPRAD
d) Secretaria de Cálculos e Perícias - SECAP
Considerando o processo de Cadastro de Indexadores, pode-se afirmar que os próprios
servidores da SECAP são clientes do processo desenvolvido na Secretaria.
O Quadro 11 - Formulário C - Clientes apresenta a relação de clientes da SECAP, bem
como seus produtos e requisitos.
Quadro 11 - Formulário C - Clientes
Formulário C
Assunto CLIENTES Setor SECAP
PRODUTOS CLIENTES REQUISITOS
Indexadores cadastrados no banco de dados Excel e Pge.Net
SECAP Confiáveis Corretos Atualizados
Cálculos Judiciais para instrução no processo
Procuradores e Assistentes Jurídicos
Atendidos dentro do prazo de vencimento Preferência para processos urgentes Organizados e explicativos Bem formatado Bem Fundamentados Fácil entendimento Bem detalhado
Documento com informações sobre o cálculo
Procuradores e Assistentes Jurídicos
Descrição minuciosa das divergências encontradas nos cálculos analisados Detalhamento do cálculo analisado e do cálculo elaborado
Memorando/ Parecer descritivo
Procuradores e Assistentes Jurídicos
Atendimento dentro do prazo Preferência para processos urgentes Redação clara e objetiva
Cálculo atualizado de RPV para pagamento
SEPRAD
Atendimento dentro do prazo de vencimento Obediência a ordem cronológica de vencimento Atualizados conforme sentença e acórdão Atualizado até o índice mais recente
Fonte: Elaborado pelo autor, 2017. Adaptado de Varvakis e Dias, 2003
64
4.3.3. Produtos ou Serviços
A Secretaria de Cálculos e Perícias – SECAP é um órgão de apoio técnico. O trabalho
desenvolvido pela SECAP é utilizado como subsídio à defesa do Estado em processos judiciais.
O resultado dos processos executados na SECAP são:
a) Indexadores cadastrados em banco de dados Excel e Pge.Net
b) Cálculos Judiciais para instrução no processo;
c) Documento com informações sobre o cálculo;
d) Memorando descritivo;
e) Cálculo atualizado de RPV para pagamento;
O Anexo C denominado Formulário C – Clientes, contempla o levantamento dos
produtos/serviços entregues pela SECAP com seu respectivo cliente, bem como os requisitos
que os produtos/serviços devem possuir ao serem entregues. Os requisitos foram propostos
levando em consideração a percepção dos executores do processo e a manifestação dos próprios
clientes através das entrevistas e de questionário dirigido exclusivamente aos clientes dos
processos de Análise de Processo e Atualização para pagamento de RPV. O questionário foi
enviado a 115 servidores, entre Procuradores e assistentes jurídicos, obtendo-se 30 respostas.
As perguntas, em sua maioria objetivas, questionavam sobre a clareza, funcionalidade e
aproveitamento dos produtos gerados pela SECAP. Através das respostas descritivas, pode-se
observar sugestões e recomendação a respeito do processo executado. O questionário está no
Apêndice A, bem como seus resultados no Apêndice B.
4.4. IDENTIFICAÇÃO DOS RECURSOS UTILIZADOS
Os recursos utilizados para execução dos processos da Secretaria de Cálculos e Perícias
– SECAP podem ser divididos em recursos de Pessoal e recursos de Sistemas.
4.4.1. Recursos de Pessoal
Para a execução dos processos a Secretaria de Cálculos e Perícias conta com um quadro
de servidores efetivos de 12 pessoas, sendo 11 contadores e 1 economista, além de 4 estagiárias.
O Quadro 12 demonstra os recursos de pessoal disponibilizados na SECAP.
65
Quadro 12 - Formulário B - PESSOAL
Formulário B
Assunto PESSOAL Setor SECAP
NÚMERO DE SERVIDORES 12
NÚMERO DE TERCEIROS (ESTAGIÁRIOS) 4
Processos Servidores Estagiárias Total Análise de Processos 6 1 7 Atualização de RPV 5 3 8
Cadastro Indexadores 1 - 1
Fonte: Elaborado pelo autor, 2017. Adaptado de Varvakis e Dias, 2003
4.4.2. Recursos de Sistemas
Todo o trabalho desenvolvido na Secretaria de Cálculos e Perícias – SECAP é executado
através do PGE.Net. O PGE.Net é um sistema desenvolvido pela empresa Softplan que
concentra todos os processos judiciais em que o Estado é parte. Através do PGE.Net são
realizadas consultas, tramitação de processos e emissão de documentos. A partir de 2015 iniciou
o Workflow, ferramenta do PGE.Net que permite a organização em filas de trabalho das
demandas direcionadas ao Estado.
Outro sistema bastante utilizado pela SECAP é o – Sistema Integrado de Gestão de
Recursos Humanos - SIGRH. O SIGRH é um sistema de responsabilidade da Secretaria de
Administração do Estado de Santa Catarina que disponibiliza todas as informações relativas
aos servidores públicos, tais como assentamentos funcionais, contracheques, afastamentos,
entre outros. Serve como insumo para análise e elaboração dos cálculos.
O CIASC – Centro de Informática e Automação do Estado de Santa Catarina é o órgão
responsável pela execução das políticas, da gestão e dos serviços de tecnologia da
informação e governança eletrônica dos órgãos e entidades da administração pública estadual,
direta e indireta. No entanto, CIASC também é o nome dado ao sistema de gestão dos recursos
humanos que precedeu ao SIGRH. O CIASC contempla toda a base de dados das informações
relativas aos servidores públicos da Polícia Militar e Corpo de Bombeiros até 31 de outubro de
2016. A partir de 01 de novembro de 2016 as informações da Polícia Militar e Corpo de
Bombeiro também são disponibilizadas no SIGRH.
Relativamente aos cálculos elaborados pela Secretaria de Cálculos e Perícias – SECAP,
66
o sistema majoritariamente utilizado é o Excel. Adicionalmente utilizam-se sites de cálculos,
mais especificamente o site drcalc.net e ProjefWeb (www.jfrs.jus.br/projefweb), desenvolvido
pela Justiça Federal do Rio Grande do Sul.
4.5. MAPEAMENTO DOS PROCESSOS
Para o desenvolvimento do mapeamento dos processos foram realizadas entrevistas
semiestruturadas, observação participante e observação da execução durante 8 semanas.
Ademais, foram utilizadas as ferramentas gerenciais: Método dos 5 Porquês, Folha de
Verificação e Benchmarking.
As entrevistas foram realizadas com 3 servidores efetivos que executam as atividades
nos processos de “Atualização para pagamento de RPV”, 6 servidores efetivos do processo de
“Análise de Processo” e 1 servidora efetiva do processo de “Cadastro de Indicadores”. O
subprocesso de Distribuição dos processos foi elaborado com base na observação participante
da gestora da Secretaria de Cálculos e Perícias. Após foi realizada a validação do mapeamento
com os demais servidores, com o intuito de complementação e uniformização do entendimento
do processo.
O roteiro das entrevistas foi o seguinte:
1) De quem você recebe a demanda de trabalho?
2) O que você precisa para a realização do trabalho? Quais insumos e sistemas?
3) Como você realiza o processo detalhadamente?
4) Para quem você entrega o trabalho executado finalizado?
5) Quais registro e/ou documentos são gerados na execução deste trabalho?
Adicionalmente aos relatos das entrevistas e das observações, e da utilização das
ferramentas, foram preenchidos os formulários D, E e F em anexo com o intuito de auxiliar no
mapeamento dos processos.
Os processos foram mapeados com base na notação BPMN, desdobrados até o nível de
atividade.
4.5.1. Distribuição dos processos
O trabalho desenvolvido na Secretaria de Cálculos e Perícias - SECAP é realizado
através do sistema Pge.Net estruturado no formato de Workflow, onde há uma divisão em duas
filas de trabalho. Todas as solicitações enviadas à SECAP entram nas filas de trabalho do
67
Pge.Net.
As solicitações de análise de cálculo entram na Fila de “Validação de Cálculo” e as
solicitações de atualização para pagamento de Requisição de Pequeno Valor – RPV entram na
fila “Pagamento RPV”.
A distribuição ou alocação das solicitações é feita manualmente pela Secretária de
Cálculos e Perícias, e na sua ausência, por um servidor designado por ela. A distribuição se dá
da seguinte maneira:
a) Fila - Validação de Cálculos
Os processos analisados pela SECAP versam sobre diversos assuntos, podendo ser sobre
auxílio alimentação, hora extra, danos morais, etc. No início de 2015 foi definido pela gestora
da equipe, ou seja, a Secretária de Cálculos e Perícias, que o trabalho seria dividido por assunto
e que cada contador ficaria responsável por executar determinados assuntos, uniformizando o
trabalho e se tornando especialista. Foi realizado um levantamento dos assuntos trabalhados e
realizada a divisão. As alterações posteriores não foram registradas e ocorreram informalmente.
Periodicamente é realizado rodízio dos assuntos, possibilitando a todos o conhecimento de
novos processos. Cabe a Secretária a definição de quais assuntos serão trabalhados por cada
servidor/estagiário, quantos trabalharão nos mesmos assuntos, considerando o volume de
trabalho, e quando serão realizados os rodízios. A delegação da distribuição para outro servidor
executar é feita verbalmente.
O Quadro 13 - Divisão do trabalho por assunto apresenta o levantamento dos processos
que deu origem a divisão do trabalho por assunto.
Quadro 13 - Divisão do trabalho por assunto
Data base:
23/03/15
1º 2º 3º HORA EXTRA REFLEXO FÉRIAS S/ HORA EXTRA REFLEXO 13 S/ HORA EXTRA A B C HORA EXTRA POLÍCIA CIVIL A B LICENÇA PRÊMIO C D FÉRIAS INTEGRAIS E FÉRIAS PROPORCIONAIS C D ABONOS, PRÊMIO EDUCAR E REG. CLASSE C D VNI E F PISO MAGISTÉRIO E F PRODEC E F IR SOBRE FÉRIAS E F
68
Data base:
23/03/15
1º 2º 3º IR SOBRE GRATIFICAÇÃO POLÍCIA CIVIL E F ABONO E ADICIONAL DE PERMANÊNCIA E F AJUDA DE CUSTO E DIÁRIA E F ICMS G H SALDO EXTRATO SUBCONTA G H PROGRESSÃO FUNCIONAL G H IRESA IR DILIGÊNCIA G H TRABALHISTAS G H PENSÃO GRACIOSA H E DANOS MORAIS E MATERIAIS H E VENCIMENTOS ATRASADOS C E DESVIO DE FUNÇÃO C E GRATIFICAÇÃO DE PRODUTIVIDADE - SED C E SOBREAVISO/HORA PLANTÃO C E INSALUBRIDADE C E AUXÍLIO ALIMENTAÇÃO I B HONORÁRIOS I B MULTA I B URH I B
Fonte: Dados de pesquisa, 2017
A Secretária, com base nos vencimentos e na definição dos assuntos, avalia a
necessidade de redistribuição dos processos já alocados antes de distribuir os novos processos.
Esta avaliação é realizada tendo em vista a carga de trabalho já alocada para cada servidor.
Caso seja necessário o remanejamento, o mesmo é realizado juntamente com a
distribuição dos novos processos, de acordo com os assuntos e vencimentos.
A Figura 18 apresenta a representação gráfica da distribuição dos processos da fila
“Validação de Cálculos”.
69
Figura 18 - Representação gráfica -Distribuição dos processos - Fila Validação de Cálculos
Fonte: Elaborado pelo autor, 2017
b) Fila - Pagamento de RPV
As solicitações de Requisição de Pequeno Valor – RPV são distribuídas de acordo com
o vencimento das pendências. As requisições de pequeno valor devem ser atualizadas e pagas
até 60 dias após a intimação para pagamento. O vencimento é muito importante para que os
pagamentos ocorram dentro da ordem cronológica de recebimento das intimações.
Cabe a Secretária alocar as solicitações aos servidores, e na sua ausência a atribuição é
delegada a um servidor.
Não há distinção de processos na RPV e todos os servidores e estagiários fazem todos
os tipos de RPV.
A Secretária visualiza a fila Pagamento de RPV no Pge.Net e verifica os vencimentos.
Se os processos forem da Justiça Federal não são alocados no momento, pois o vencimento que
aparece no Pge.net está errado. Esses processos são deixados em espera para posterior análise
do vencimento correto e alocação. Os demais processos são alocados em quantidades iguais aos
servidores e estagiários, levando em consideração os vencimentos.
A distribuição é realizada manualmente, sendo selecionados os processos e definindo
os responsáveis pelas atividades. É possível que qualquer servidor assuma uma atividade
(solicitação de pagamento).
As solicitações de processos da justiça federal são analisadas individualmente,
procedendo a consulta do processo para identificação e anotação nas observações do prazo
correto de vencimento. As solicitações que aparecem com campo vencimento em branco ou
70
com vencimentos atrasados são analisados e feita a anotação do prazo correto nas observações.
Estas atividades são realizadas pela Secretária de Cálculos e Perícias ou por servidor designado.
A Figura 19 apresenta a representação gráfica da distribuição dos processos da fila
Pagamento de RPV.
Figura 19 - Representação gráfica -Distribuição dos processos - Fila Pagamento de RPV
Fonte: Elaborado pelo autor, 2017
4.5.1.1. Identificação de Problemas e Riscos
Os problemas e riscos foram identificados através da observação participante, uma vez
que a distribuição dos processos é atribuição exclusiva da gestora Secretária de Cálculos e
Perícias.
Quanto ao processo de Distribuição dos processos – Fila Validação de Cálculo, os
problemas identificados referem-se à centralização da atividade, a ausência de formalização e
registro das alterações dos assuntos entre os servidores e a inexistência de critérios bem
definidos para divisão dos assuntos por servidores.
Quanto ao processo de Distribuição dos processos – Fila Pagamento RPV, os problemas
identificados referem-se à centralização da atividade na pessoa da Secretária de Cálculos,
gerando uma dependência dos servidores para o início das atividades e nos vencimentos errados
71
das solicitações que gera um trabalho manual de verificação do prazo correto.
Quanto aos vencimentos errados, foi elaborada uma Folha de Verificação para apuração
dos vencimentos errados dos processos da Justiça Estadual e da Justiça Federal que entraram
na fila de Pagamento de RPV no período de 02/05/2017 a 08/05/2017.
A folha de verificação está estruturada da seguinte maneira:
- O problema foi dividido entre Processos da Justiça Estadual com vencimento errado e
Processos da Justiça Federal com vencimento errado;
- Qt – significa a quantidade de processos que entraram na fila de pagamento de RPV
no determinado dia.
- Período analisado: 02/05/2017 a 08/05/2017;
- Em cada dia é apurada quantos processos entraram com vencimento errado (Ex: // -
ocorreram dois erros).
O resultado demonstra que os erros de vencimentos estão concentrados nos processos
da Justiça Federal, sendo todos ocasionados pelo mesmo motivo. São 77,3% de processos da
Justiça Federal e 22,7% de processos da Justiça Estadual que apresentaram erro no vencimento.
Os erros de vencimento dos processos da Justiça Estadual são poucos e pontuais. A Tabela 1 -
Folha de Verificação dos vencimentos das RPV´s apresenta o resultado da elaboração da Folha
de Verificação.
Tabela 1 - Folha de Verificação dos vencimentos das RPV´s
mai/17
PROBLEMA Qt Dia 2
Qt Dia 3 Qt Dia 04
Qt Dia 05
Qt Dia 08
Total %
Processos da Justiça Estadual - J.E. com vencimento errado 38 / 37 // 33 40 67 // 5
22,7%
Processos da Justiça Federal - J.F. com vencimento errado 6 ////// 7 ///// 3 /// 0 6 /// 17
77,3%
Total 44 44 36 40 73 22
100%
Fonte: Elaborado pelo autor, 2017
4.5.2. Processo “Análise de Processos Judiciais”
O processo de Análise de Processos Judiciais compreende todas as atividades
pertinentes ao atendimento das solicitações de validação de cálculo recebidas através do fluxo
de Validação de Cálculos.
72
Após a distribuição das solicitações realizada pela Secretária de Cálculos e Perícias, é
iniciado o processo de Análise de Processos Judiciais.
Cada servidor, ao acessar o fluxo de Validação de Cálculos, visualiza os processos que
estão alocados em seu nome. A figura demonstra a tela do Pge.Net com o fluxo de Validação
de Cálculos.
Figura 20 - Tela Pge.Net - Fluxo Validação de Cálculos
Fonte: Pge.Net, 2017
A partir dessa visualização, o servidor prioriza os processos judiciais a serem
trabalhados pela ordem de vencimento. Caso seja alocada uma solicitação urgente, é dada
prioridade em relação as demais. As solicitações urgentes referem-se a processos com prazo
judicial reduzido ou processos enviados para análise na data muito próxima ao vencimento
final. Caso seja alocada uma solicitação com prazo vencido, primeiramente são realizados os
processos com vencimento do dia e após o processo vencido. Caso os vencimentos sejam todos
para dias posteriores (a partir de 2 dias para frente), é trabalhado o processo vencido primeiro.
A análise do processo judicial, via de regra, é composta por 5 fases: análise da
solicitação, análise da documentação, elaboração do cálculo, elaboração das Informações sobre
o Cálculo e emissão do Memorando.
73
a) Análise da solicitação
A Solicitação de Validação de Cálculo elaborada pelos Procuradores ou assistentes
jurídicos é uma comunicação interna com diversos modelos pré-estabelecidos, onde os campos
são preenchidos pelo solicitante. A análise da solicitação consiste em identificar o que deve ser
feito.
Na solicitação deve constar o objeto da ação, os critérios de correção monetária e juros,
percentual ou valor fixado de honorários (quando devidos), litispendência a ser excluída do
cálculo (quando existentes), prescrição e informações complementares para entendimento e
análise do cálculo.
b) Análise da documentação
A análise da documentação compreende:
- Entendimento do que está sendo pedido pelo autor através de análise da petição inicial
e do cálculo do autor;
- Orientações dos órgãos aos quais o autor é vinculado, sobre o pedido do mesmo;
- Pesquisas em legislações que tratam do assunto que gerou o pedido do autor;
- Entendimento das decisões proferidas pelos Juizados e Tribunal de Justiça, através das
sentenças, acórdãos, decisões interlocutórias, despachos e intimações;
- Definição sobre o que o Estado deve se manifestar.
- Identificação dos documentos necessários para análise do pedido na pasta digital;
- Autos físicos, quando necessário.
É realizado um levantamento das informações necessárias para a elaboração do cálculo.
Caso não seja possível elaborar o cálculo por falta de subsídios, é feito contato com o
Procurador ou assistente jurídico para que providenciem as informações, ou então a solicitação
é devolvida sem análise por falta de documentos.
Com base nas informações passadas pelos servidores da SECAP, foi elaborada uma
matriz identificando os sistemas e a origem dos dados utilizados para análise dos processos
judiciais mais trabalhados na SECAP. O Quadro 14 apresenta a Matriz de Sistemas e Origem
dos Dados.
74
Quadro 14 - Matriz de Sistema e Origem dos Dados
ASSUNTOS
SISTEMAS ORIGEM DOS DADOS
SIGRH CIASC DADOS
ORIGINAIS DO ÓRGÃO
PESQUISA DOS DADOS PELA SECAP
ABONO DE PERMANÊNCIA x x x
ADICIONAL DE PERMANÊNCIA x x x ABONOS, PRÊMIO EDUCAR E REG. CLASSE x x
ADICIONAL DE LOCAL DE EXERCÍCIO x x
AJUDA DE CUSTO E DIÁRIA x
AUXÍLIO ALIMENTAÇÃO x x
DANOS MORAIS E MATERIAIS x
DESVIO DE FUNÇÃO x x x
FÉRIAS INTEGRAIS E FÉRIAS PROPOR. x x
GRAT. DE PRODUTIVIDADE - SED x x
GRAT. ESPECIAL DE DESEMPENHO x x
HONORÁRIOS x
HORA EXTRA POLÍCIA MILITAR x x
REFLEXO 13 S/ HORA EXTRA x x
REFLEXO FÉRIAS S/ HORA EXTRA x x
HORA EXTRA POLÍCIA CIVIL x
REFLEXO 13 S/ HORA EXTRA x
REFLEXO FÉRIAS S/ HORA EXTRA x
ICMS x x
INSALUBRIDADE x x
IR DILIGÊNCIA x
IR SOBRE FÉRIAS x x IR SOBRE GRATIFICAÇÃO POLÍCIA CIVIL x x
IRESA x x x
LICENÇA PRÊMIO x x x
MULTA x
PENSÃO GRACIOSA x x
PISO MAGISTÉRIO x x
PRODEC x
PROGRESSÃO FUNCIONAL x x x
SALDO EXTRATO SUBCONTA x
SOBREAVISO/HORA PLANTÃO x x
TRABALHISTA x x
URH x
VENCIMENTOS ATRASADOS x x
VNI x x
BLOQUEIO TETO x x
Fonte: Elaborado pelo autor, 2017.
75
c) Elaboração do cálculo
Após realizada toda a análise da documentação, inicia-se a fase de elaboração do
cálculo. O cálculo pode ser elaborado de duas maneiras:
- Em planilhas modelo de Excel, formatadas, com fórmulas para utilização dos índices
cadastrados no banco de dados;
- Em sites de cálculos (drcalc.net, www.jfrs.jus.br/projef e
http://cgjweb.tjsc.jus.br/AtualizacaoMonetaria) .
A elaboração do cálculo é realizada com base em informações coletadas de sistemas ou
fornecidas pelos órgãos aos quais o autor é vinculado. Cada cálculo tem sua particularidade e
sua elaboração deve seguir o disposto no Manual de Procedimentos – SECAP. O Manual de
Procedimentos foi elaborado pelos servidores da SECAP com supervisão da Secretária de
Cálculos e Perícias e contempla os conceitos e metodologias de cálculo dos diversos assuntos
recebidos na SECAP. Todos os cálculos elaborados possuem assinatura do servidor responsável
pela elaboração e, são salvos em pdf e inseridos na pasta digital do processo com a nomenclatura
Cálculo SECAP.
d) Elaboração das Informações sobre o Cálculo
O documento Informações sobre o cálculo é gerado pela SECAP que expõe de forma
minuciosa as diferenças encontradas entre os cálculos analisados e descreve a metodologia
adotada pela SECAP e pelo autor. As informações sobre o cálculo servem de subsídio aos
Procuradores para elaborarem a defesa do Estado.
A estrutura do documento informações sobre o cálculo é padronizada e contempla os
seguintes campos:
- Valores Originais: são inseridas as informações correspondentes aos valores originais
ou nominais do cálculo, antes da atualização;
- Atualização Monetária: são informados os parâmetros de atualização monetária
utilizados pelo autor e pela SECAP;
- Juros Moratórios: são informados os percentuais de juros aplicados pelo autor e pela
SECAP;
- Honorários Advocatícios: é informado o percentual ou valor fixado de honorários;
- Outras Observações: são inseridas outras observações pertinentes ao entendimento da
análise realizada e do cálculo elaborado.
O documento Informações sobre o Cálculo é emitido no Pge.Net, e quando finalizada a
sua edição, é automaticamente inserido na pasta digital do referido processo, com a
identificação do responsável por sua elaboração. O modelo de informações sobre o cálculo está
76
no Anexo A.
Nos casos em que a análise resultar na concordância com o cálculo apresentado pelo
autor, não é necessária a elaboração das informações sobre o cálculo e inicia-se a emissão do
Memorando.
e) Emissão do Memorando
O Memorando é o documento gerado pela SECAP que finaliza e devolve a solicitação
de cálculo ao solicitante através do Workflow. O Memorando é emitido depois de finalizado o
documento Informações sobre o Cálculo.
Existem diversos modelos de Memorando e a definição sobre qual modelo utilizar
depende do resultado da análise do processo e se foi necessária a elaboração de cálculo.
Os modelos de Memorando mais utilizados são:
- Cálculos Periciais – Impugnação:
- Cálculos Periciais – Nada a opor
- Memorando Laudo
- Memorando – Nada a receber
- Processo sem análise – Outra Secretaria
- Processo sem análise de cálculo – falta doc.
Os modelos de Memorando possuem um texto padrão, passível de edição, e que deve
ser complementado com as informações pertinentes a análise do processo.
O Memorando é o principal produto/serviço da SECAP.
É o documento que finaliza a pendência gerada na fila de trabalho da SECAP, sendo a
pendência devolvida para o solicitante. A pendência alocada na fila de trabalho em avaliação é
deslocada para a fila de cálculos realizados.
Também é utilizado como parecer técnico dos Procuradores do Estado no que diz
respeito aos valores e cálculos, devendo ser claro e objetivo com intuito de subsidiar e
complementar a defesa do Estado. Em muitas vezes ele é juntado pelo Procurador no processo
judicial.
Além disso é a base de controle da produtividade da Secretaria de Cálculos e Perícias.
O modelo de Memorando está no Anexo B.
4.5.2.1. Controle dos Memorandos
Ao finalizar o Memorando, o mesmo é inserido automaticamente na pasta digital do
respectivo processo e numerado automaticamente pelo sistema. A numeração sequencial
77
automática é zerada ao final de cada ano e, a partir do primeiro dia do ano seguinte, iniciada
novamente em 0001/anoxx.
A partir dos memorandos realizados, é feito o Controle de Memorandos.
O Controle de Memorandos é uma planilha eletrônica online na plataforma Google,
onde todos os servidores da SECAP têm acesso e podem inserir dados ao mesmo tempo, sendo
salva automaticamente.
Para viabilizar o Controle de Memorandos, o servidor deve visualizar o memorando
finalizado na pasta digital e verificar o número gerado. É acessado o arquivo de Controle de
Memorandos, e ao lado do número do memorando visualizado na pasta digital, são informados
os valores apurados do cálculo do autor e da SECAP. O sistema então apura automaticamente
se há uma possível economia para o Estado. Ainda deve-se classificar o tipo de memorando
utilizado através da seleção em capo específico.
A planilha Controle de Memorando está parametrizada para apurar a possível economia
gerada com os valores impugnados. No início de cada mês, um Contador designado apura os
resultados de mês anterior, indicando o total da economia do mês, o resumo de todos os
memorandos elaborados no mês, por tipo, e a totalização de análise do mês.
O Quadro 15 apresenta um exemplo do resumo de memorando elaborados no mês de
março/2017.
Quadro 15 - Exemplo de Resumo de Memorandos Elaborados Março/2017
RESUMO - MARÇO
Impugnação 278
Nada a Opor 95
Mem Laudo 82
Nada a Receber 10
Proc. sem Análise 0
Proc. sem Análise falta doc 11
Solicitar Renúncia 0
Mem Laudo Receita ESC 0
Total 476
Fonte: Planilha Google Controle de Memorandos, 2017
78
A Figura 18 apresenta a representação gráfica do fluxo de “Análise de Processos Judiciais”.
Figura 21 - Representação gráfica - processo "Análise de Processos Judiciais"
Fonte: Elaborado pelo autor, 2017.
79
O Quadro 16 apresenta o detalhamento do processo “Análise de Processos Judiciais”.
Quadro 16 - Formulário D-2 Mapa do Processo Detalhado
Formulário D-2
Assunto MAPA DO
PROCESSO DETALHADO
Setor SECAP
PROCESSO Análise de Processos Judiciais
FORNECEDOR ENTRADA ATIVIDADE SAÍDA CLIENTE
Procuradores e Assistentes Jurídicos
Solicitação de Validação de Cálculos
Verificar processos alocados pela gerência
Priorização dos processos a analisar por vencimento
Procuradores e Assistentes Jurídicos
Procuradores e Assistentes Jurídicos
Solicitação de Validação de Cálculos
Analisar solicitação de validação de cálculo
Identificação do que deve ser realizado SECAP
Procuradores, assistentes jurídicos e SEPROJ Autos físicos
Analisar documentação do processo
Memorando com parecer descritivo
Procuradores e Assistentes Jurídicos
PGE.NET Documentação digital
Memorando de devolução ao solicitante requerendo documentação
Procuradores e Assistentes Jurídicos
Poder Judiciário Autos judiciais
Elaboração de cálculo
Procuradores e Assistentes Jurídicos
Setoriais de Recursos Humanos dos órgãos estaduais
Orientações dos órgãos
Procuradores e Assistentes Jurídicos
Solicitação de Validação de Cálculos
Solicitar documentação
Memorando de devolução ao solicitante requerendo documentação
Procuradores e Assistentes Jurídicos
Procuradores, assistentes jurídicos e SEPROJ Documentação
para análise
Pesquisar Informações para cálculo
Dados acessados nos sistemas de recursos humanos
Procuradores e Assistentes Jurídicos
CIASC Dados fornecidos pelos órgãos
80
Formulário D-2
Assunto MAPA DO
PROCESSO DETALHADO
Setor SECAP
PROCESSO Análise de Processos Judiciais
FORNECEDOR ENTRADA ATIVIDADE SAÍDA CLIENTE
SIGRH
Dados pesquisados na pasta digital do processo
Poder Judiciário Dados pesquisados nos autos físicos
Setoriais de Recursos Humanos dos órgãos estaduais
Excel
Informações para elaboração do cálculo
Elaborar Cálculo
Cálculo formatado, identificado pelo responsável, salvo em pdf e anexado na pasta digital
Procuradores e Assistentes Jurídicos
sites de cálculo
PGE.NET Informações para elaboração do cálculo
Elaborar Informações sobre o Cálculo
Documento emitido no Pge.net "Informações sobre o cálculo"
Procuradores e Assistentes Jurídicos
PGE.NET Informações sobre a análise do processo
Emitir Memorando
Documento emitido no Pge.net "Memorando"
Procuradores e Assistentes Jurídicos
PGE.NET Numeração sequencial do memorando
Visualizar número gerado no Memorando
Número do Memorando
SECAP
Planilha Google Informações do memorando
Inserir informações no Controle de Memorandos
Controle da produtividade da SECAP
SECAP
Fonte: Elaborado pelo autor, 2017. Adaptado de Varvakis e Dias, 2003
4.5.2.2.Identificação de Problemas e Riscos
Para identificação de problemas e riscos no processo de “Análise de Processos
Judiciais”, além dos relatos das entrevistas, foi utilizada uma técnica de coleta de sugestões
81
espontânea com a equipe. Foi anexada uma folha em branco no mural da Secretaria de Cálculos
e Perícias e blocos autoadesivos coloridos para que os mesmos pudessem expressar sobre os
problemas e riscos existentes nos processos de acordo com suas percepções. A folha ficou
disponível por 2 (duas) semanas. A Figura 22 - Problemas nos Processos demonstra o método
aplicado.
Figura 22 - Problemas nos Processos
Fonte: Elaborado pelo autor, 2017
O Quadro 17 demonstra os problemas identificados no Processo “Análise de Processos
Judicial”.
82
Quadro 17 - Formulário E-2 Mapa do Processo e Problemas/Riscos
Formulário E-2
Assunto
MAPA DO PROCESSO E PROBLEMAS/ RISCOS
Setor SECAP
PROCESSO Análise de Processos Judiciais
FORNECEDOR ENTRADA ATIVIDADE PROBLEMA SAÍDA
Procuradores e Assistentes Jurídicos
Solicitação de Validação de Cálculos
Analisar solicitação de validação de cálculo
Algumas Solicitações são incompletas ou sem preenchimento, dificultando a análise
Identificação do que deve ser realizado
Excel Informações para elaboração do cálculo
Elaborar Cálculo
Planilhas modelo são formatadas individualmente pelo responsável do cálculo, podendo não seguir um padrão de apresentação e estar suscetível a erro nas fórmulas.
Cálculo formatado, identificado pelo responsável, salvo em pdf e anexado na pasta digital
Planilha Google Informações do memorando
Inserir informações no Controle de Memorandos
Controle manual, executado fora do sistema, suscetível a erro.
Controle da produtividade da SECAP
Fonte: Elaborado pelo autor, 2017. Adaptado de Varvakis e Dias, 2003
4.5.3. Processo “Atualização para pagamento de RPV”
O processo “Atualização para pagamento de RPV” é originado de uma solicitação de
pagamento emitida pelo Procurador ou assistente jurídico através de uma pendência gerada no
Sistema PGE.Net com o cadastro de uma intimação do Estado para pagamento.
Após a distribuição das solicitações, realizada pela Secretária de Cálculos e Perícias, é
iniciado o processo de Atualização para pagamento de RPV.
O servidor de posse das solicitações definidas para ele, inicia as atividades pertinentes
ao cadastro e atualização da RPV.
Primeiramente é verificada se há raiz de RPV cadastrada na pasta digital do processo
em questão. Raiz é uma subdivisão do processo cadastrado no sistema conforme sua fase
processual. Caso não tenha raiz de RPV, é enviado e-mail para [email protected]
solicitando a criação da raiz RPV e o cadastro da intimação na raiz RPV. Havendo raiz de RPV
83
cadastrada é realizada análise da solicitação. A solicitação compreende uma Comunicação
Interna (modelo elaborado pelo Procurador do Estado ou Assistente Jurídico), sempre assinada
pelo Procurador, composta por todas as informações necessárias para análise, elaboração e
atualização do cálculo para pagamento.
Deve conter na solicitação: O assunto a que se refere o pagamento; Valor homologado
para pagamento; se são devidas parcelas vincendas. Se sim, até quando deve ocorrer o cálculo
para pagamento; A data do trânsito em julgado; se há renúncia ao excedente ao teto da RPV,
bem como a data da renúncia.
No momento da análise da solicitação é verificado se é Juizado Especial ou Justiça
Comum, visto que o tratamento é diferente em relação às parcelas vincendas, RRA e ao IPREV.
Também deve ser pesquisada a data da citação para a incidência dos juros e se o autor é
aposentado ou está na reserva remunerada.
É feito o confronto da intimação com a solicitação. Caso haja divergências, os motivos
são pesquisados e analisado, e nos casos que não for possível a atualização do cálculo, a
solicitação é devolvida ao Procurador com os questionamentos correspondentes à divergência
através da atividade Devolver ao Procurador que gera um Memorando de devolução.
Estando a solicitação de acordo com a intimação é feita a análise do cálculo a ser
atualizado, podendo ocorrer as seguintes situações:
1) Cálculo homologado apto para atualização;
2) Mais de um cálculo homologado e estão em datas diferentes. Deve-se fazer a
atualização dos valores para a mesma data.
3) Cálculo deve ser complementado com as parcelas vincendas: elaborar cálculo
das parcelas vincendas.
4) Ação do Juizado Especial e a verba incide IPREV: elaborar cálculo destacando
o IPREV retido e verificar a quantidade de RRA.
4.5.3.1. Elaboração de cálculo de Parcelas Vincendas
A elaboração das parcelas vincendas ocorre nas seguintes verbas:
- Estímulo Operacional e Reflexos no décimo terceiro e férias dos servidores da Polícia
Militar, Corpo de Bombeiro e Secretaria da Justiça e Cidadania;
- Adicional Noturno e Reflexos no décimo terceiro e férias dos servidores da Polícia
Militar, Corpo de Bombeiro e Secretaria da Justiça e Cidadania;
- Adicional de Local de Exercício dos Servidores da Secretaria da Justiça e Cidadania.
84
Em cada caso é verificado se é devido na solicitação de pagamento de RPV, e apurado
o valor até a data da implantação administrativa ou sentença ou liminar.
Nos casos de verbas devidas a militares da Polícia ou Corpo de Bombeiros, os valores
são apurados no Sistema CIASC e atualizados em planilhas de Excel, juntamente com o valor
vencido homologado. Nos casos de verbas devidas ao pessoal da Secretaria da Justiça e
Cidadania, os valores são apurados de acordo com fichas financeiras extraídas do SIGRH. Em
todos os casos são analisados se as parcelas vincendas já fazem parte do cálculo homologado
para pagamento ou se já foram pagas administrativamente. Após elaboração do cálculo é
verificado se o valor total devido supera o teto de pagamento de RPV.
Os cálculos elaborados das parcelas vincendas são anexados na pasta digital do processo
com o nome de RPV-Atualização.
4.5.3.2. Subprocesso de Cadastro da RPV
O subprocesso de cadastro da RPV é realizado totalmente no PGE.Net, através da
Consulta do processo.
a) Cadastro Dados Principais e Partes
Estando o cálculo pronto para atualização, é realizado o cadastro da RPV relativamente
aos Dados Principais e Partes.
O cadastro dos Dados Principais consiste em: Natureza, Valor requisitado, Data Ofício
Req., Data Rec. Entidade e Entidade.
O cadastro das partes consiste em:
- Caso tenha pagamento de honorários, deve-se verificar se há honorários cadastrado
nas partes ativas, caso não haja, fazer o cadastro do Advogado na Parte Advogado.
- Caso tenha mais de uma verba devida e apenas uma incidir IPREV, incluir no cadastro
Parte Ativa IPREV.
- Isentar IRRF neste processo.
b) Cadastro de Valores
Após realizado o cadastro dos Dados Gerais e Partes, é registrado o valor devido na aba
Valores.
São lançados os valores apurados anteriormente conforme a Solicitação de Pagamento
de RPV na respectiva data de apuração. São definidos os indexadores para correção monetária
do débito, bem como percentual de juros no período.
Após é realizada a individualização do crédito. Mesmo quando o valor é devido a
85
somente um autor, é feita a individualização do crédito.
Na tela Cadastro de Requisitório por Credor é informado o valor devido, valor do
IPREV (se devido) e RRA-Rendimentos Recebidos Acumuladamente, ou seja, quantidade de
parcelas que o autor recebeu. Os dois últimos somente nos casos de Juizado Especial.
As informações devem ser salvas para finalizar o cadastro.
A Figura 23 apresenta a representação gráfica do subprocesso de Cadastro da RPV.
Figura 23 - Representação gráfica - subprocesso Cadastro da RPV
Fonte: Elaborado pelo autor, 2017
c) Atualização do Valor
Depois de realizado todo o cadastro das informações e valores, é realizada a atualização
do valor e após, gerado o Relatório de Demonstrativo de Atualização individualizado por
credor.
O relatório é conferido no sentido de verificar se há saldo a regularizar e se as datas de
atualização estão corretas. Caso seja verificado irregularidades, volta-se para o cadastro dos
valores, identifica-se o erro corrigindo-o. O cálculo atualizado deve ser excluído e atualizado
novamente. Caso o relatório esteja correto, o mesmo é inserido na pasta digital do Pge.Net.
d) Finalização do Processo
Para finalizar o processo é emitido Memorando para SEPRAD – Secretaria de Processo
Administrativo contendo a base de cálculo e valor do IPREV, caso necessário. Também é
informado no memorando o Período de Graça. A Figura 24 apresenta a representação gráfica
do processo “Atualização para pagamento de RPV”.
86
Figura 24 - Representação gráfica - processo “Atualização par pagamento de RPV”
Fonte: Elaborado pelo autor, 2017
87
Quadro 18 demonstra o mapa do processo detalhado do processo “Atualização para
Pagamento RPV”.
Quadro 18 - Formulário D-3 - Mapa do Processo Detalhado
Formulário D-3
Assunto MAPA DO PROCESSO DETALHADO
Setor SECAP
PROCESSO Atualização para pagamento de RPV
FORNECEDOR ENTRADA ATIVIDADE SAÍDA CLIENTE
Secretária de Cálculos e Perícias - Gestora
Solicitação de Pagamento de RPV
Verificar solicitação de pagamento de RPV alocadas
Solicitações alocadas para responsável
Servidores SECAP
SEPROJ Raiz RPV Solicitar criação de raiz RPV
E-mail de solicitação para SEPROJ
Servidores SECAP
Procuradores e Assistentes Jurídicos
Solicitação de Pagamento de RPV
Analisar solicitação de pagamento de RPV (CI - Comunicação Interna)
Cálculo apto para atualização
Servidores SECAP
Devolução de solicitação para Procurador devido a divergência na intimação ou cálculo
Procuradores
Poder Judiciário SAJ – TJ
Analisar a solicitação de pagamento de RPV, intimação e demais informações para proceder a atualização
Cálculo apto para atualização
Servidores SECAP
Governo Federal Salário mínimo vigente
Softplan Programa Pge.Net
Devolução de solicitação para Procurador devido a divergência na intimação ou cálculo
Procuradores
SIGRH Solicitação de Pagamento de RPV Elaborar cálculo de
parcelas vincendas
Cálculo apto para atualização
Servidores SECAP
CIASC
Governo Federal Salário mínimo vigente
Devolução de solicitação para
Procuradores
88
Formulário D-3
Assunto MAPA DO PROCESSO DETALHADO
Setor SECAP
PROCESSO Atualização para pagamento de RPV
FORNECEDOR ENTRADA ATIVIDADE SAÍDA CLIENTE
PGE - rede Planilhas de Excel
Procurador devido a divergência no cálculo
Governo Federal Salário mínimo vigente
Atualizar cálculos devidos em datas diferentes para a mesma data
Cálculo apto para atualização
Servidores SECAP
PGE - rede Planilhas de Excel
Devolução de solicitação para Procurador devido a divergência no cálculo
Procuradores
PGE - rede Planilhas de Excel
Elaborar cálculo com retenção de IPREV
Cálculo apto para atualização
Servidores SECAP
Softplan Programa Pge.Net
Cadastrar RPV - Dados Gerais
Dados gerais cadastrados
Servidores SECAP
Cadastrar RPV - Partes
Partes isentadas
Cadastrar RPV - Valores
Valores cadastrados
Definir Indexadores Indexadores definidos
Cadastrar Juros Juros cadastrados
Individualizar os credores
Valores individualizados por credor
Atualizar os valores Valor do requisitório atualizado
Emitir relatório Demonstrativo de Atualização
Relatório Demonstrativo de Atualização
Conferir relatório
Relatório Demonstrativo de Atualização conferido
Incluir cálculo na pasta digital
Cálculo inserido na pasta digital
SEPRAD
Emitir Memorando SEPRAD
Processo finalizado
SEPRAD
Fonte: Elaborado pelo autor, 2017. Adaptado de Varvakis e Dias, 2003
89
4.5.3.3. Identificação de Problemas e Riscos
Os problemas e riscos do processo foram identificados durante a observação da
execução e da manifestação dos atores do processo.
Foi realizado uma coleta de sugestões espontânea com os servidores através da
disponibilização de uma folha em branco anexada no mural da Secretaria de Cálculos e Perícias
e blocos autoadesivos coloridos para que os mesmos pudessem expressar sobre os problemas e
riscos existentes nos processos de acordo com suas percepções. A folha ficou disponível por 2
(duas) semanas.
A Figura 25 representa a aplicação do método com a equipe.
Figura 25 - Problemas RPV
Fonte: Elaborado pelo autor, 2017
Os riscos e problemas identificados através da observação da execução e da coleta de
sugestões estão no Quadro Formulário E-3.
90
Quadro 19 - Formulário E-3 Mapa do Processo e Problemas e Riscos
Formulário E-3
Assunto
MAPA DO PROCESSO E PROBLEMAS/ RISCOS
Setor SECAP
PROCESSO Atualização para pagamento de RPV
FORNECEDOR ENTRADA ATIVIDADE PROBLEMA SAÍDA
SEPROJ Cadastro Intimação
Verificar prazo de vencimento
As solicitações de processos da Justiça Federal aparecem com prazo de 5 dias, quando o correto é de 60 dias. O erro ocorre porque a solicitação de pagamento de RPV é feita na pendência gerada com o cadastro da intimação de 5 dias. Ocorre em algumas solicitações erro na contagem do prazo de 60 dias devido ao cadastro equivocada da intimação de RPV com prazo de 5 dias. Algumas solicitações aparecem com o campo vencimento em branco. Nas ações ordinárias do interior é calculado um prazo pelo sistema de 40 dias úteis ao invés de 60 dias corridos, gerando divergência na data de vencimento.
Distribuição/ alocação dos processos para atualização aos servidores
SEPROJ Raiz RPV Solicitar criação de raiz RPV
Não consta a raiz RPV na pasta digital e ocorre o cadastro de intimação para pagamento de RPV e solicitação de pagamento de RPV na raiz cumprimento de sentença.
Raiz RPV cadastrada
Procuradores e Assistentes Jurídicos
Solicitação de Pagamento de
RPV
Confrontar solicitação de
pagamento de RPV
Em alguns casos as solicitações de pagamento são incompletas ou não estão de acordo com a intimação, gerando dúvidas e necessidade de pesquisa para o entendimento do que deve ser atualizado.
Solicitação de pagamento de acordo com intimação e pronta para atualização
91
Formulário E-3
Assunto
MAPA DO PROCESSO E PROBLEMAS/ RISCOS
Setor SECAP
PROCESSO Atualização para pagamento de RPV
FORNECEDOR ENTRADA ATIVIDADE PROBLEMA SAÍDA
Poder Judiciário SAJ – TJ
Analisar solicitação de pagamento de RPV, intimação e demais informações para proceder a atualização
Ausência de documentação necessária para análise e atualização do cálculo
Documentação hábil para atualização Governo Federal
Salário mínimo vigente
Softplan Programa Pge.Net
Softplan Programa Pge.Net
Cadastrar RPV - Partes
Não há campo no Pge.Net para informar a base de cálculo do IPREV. A informação deve ser colocada no Memorando
Base do IPREV informada para o Juizado Especial
Fonte: Elaborado pelo autor, 2017. Adaptado de Varvakis e Dias, 2003
4.5.4. Processo “ Cadastro de Indexadores”
O processo de “Cadastro de Indexadores” pode ser considerado de suporte aos processos
primários de “Atualização para pagamento de RPV” e “Análise de Processos Judiciais”. No
entanto, os processos primários só poderão ser realizados se o processo suporte de Indexadores
estiver corretamente executado.
4.5.4.1. Descrição do processo
O processo de Cadastro de Indexadores consiste na apuração dos índices diários e
alimentação dos mesmos em banco de dados de Excel e no programa PGE.Net.
Em entrevista com a servidora responsável pela execução do processo e observação da
execução, foi identificado a apuração de cinco indexadores, que são:
- TR – Taxa Referencial
- INPC – Índice Nacional de Preço ao Consumidor
- IPCA – Índice Nacional de Preço ao Consumidor Amplo
- IPCA-E - Índice Nacional de Preço ao Consumidor Amplo – Especial
92
- Taxa SELIC - taxa referencial do Sistema Especial de Liquidação e de Custódia
O Quadro 20 apresenta as características de cada indexador.
Quadro 20 - Características dos Indexadores
ÍNDICE FONTE DOS DADOS
DATA DIVULGAÇÃO
COMPOSIÇÃO REGISTRO
TR – Taxa Referencial
Banco Central 2º dia útil do mês Índice mensal com decomposição diária, somente dos dias úteis
Consulta e arquivo do Comunicado divulgação da Taxa Referencial – TR – salvo em pdf
INPC Corregedoria Geral de Justiça SC
Aproximadamente 6º dia útil do mês
Variação mensal com decomposição diária.
Apenas consulta em site
IPCA IBGE Aproximadamente 5º dia útil do mês
Variação mensal com decomposição diária.
Apenas consulta em site
IPCA-E IBGE Aproximadamente 5º dia útil do mês
Índice de divulgação trimestral composto pelo IPCA-15 de divulgação mensal. Decomposição diária.
Apenas consulta em site
SELIC www.drcalc Aproximadamente 5º dia útil do mês
Índice diário Apenas consulta em site
Fonte: Elaborado pelo autor, 2017
A pesquisa e a composição são diferentes para cada índice.
TR – Taxa Referencial
1) Planilha Composição TR Diária;
2) Buscar o % da TR mensal no site do Bacen (www.bcb.gov.br) em Legislação e
Normas > Busca Normas - Procurar por data (2º dia útil do mês ou mais).
Obs.: Responsável pela norma: DEPEC - TR de 01/mês/ano até 01/mês
subsequente/ano;
3) Salvar o documento da publicação da TR mensal em
\\Server10\secap\TABELAS\Comunicados Bacen TR com o nome TR 01/mês/ano a 01/mês
subsequente/ano;
4) Informar o % encontrado na célula “I3” da Planilha Composição TR Diária;
5) buscar a quantidade de dias úteis bancários em:
a) procurar no Google ANBINA Feriados bancários (buscar o ano desejado) ou TRT
93
12º região > Serviços > Cálculos Trabalhistas > 01 Tabela Única - Tabela para Atualização
Diária de Débitos Trabalhistas;
6) Informar a quantidade de dias úteis do mês em questão na célula “J3” da Planilha;
7) Gerar raiz da TR diária, conforme célula “I5” da Planilha Composição TR Diária
Fórmula = (1+I3)^(1/J3)
8) compor os dias do mês identificando sábados, domingos e feriados, conforme dias
úteis bancários;
9) Sábados, domingos e feriados considerar valor 1 e os dias úteis considerar o valor da
raiz gerada;
10) Composição efetiva da TR diária: pegar o último índice da TR constante no PGE.Net
(01/mês/ano) ou nas planilhas anteriores, conforme célula “F2”;
11) Calcular a TR dos demais dias: TR do dia anterior x a raiz do dia anterior.
INPC – Índice Nacional de Preço ao Consumidor
1) Planilha ÍNDICES TJSC;
2) Buscar os índices diários no site (http://cgjweb.tjsc.jus.br/AtualizacaoMonetaria/);
3) Informar a variação % do INPC do mês na Planilha ÍNDICES TJSC;
4) Verificar se os índices gerados na coluna específica do mês em questão estão de
acordo com os índices constantes no site da Corregedoria do TJSC.
IPCA – Índice Nacional de Preço ao Consumidor Amplo
1) Planilha INDICES IPCA (IBGE) 1980 a 2016;
2) Buscar a variação mensal do IPCA no site do IBGE> Tabela do mês atual > Série
Histórica > IPCA;
3) Informar a variação % do IPCA do mês na Planilha INDICES IPCA (IBGE) 1980
a 2016.
IPCA – E - Índice Nacional de Preço ao Consumidor Amplo – Especial
O IPCA – E é divulgado com periodicidade trimestral baseado no IPCA-15 que tem
divulgação mensal. Logo, adota-se o IPCA-15 para apuração diária do IPCA-E.
1) Planilha INDICES IPCA-E (IBGE) 1991 a 2016
2) Buscar a variação mensal do IPCA-15 no site do IBGE > Série Histórica (o arquivo
será importado em Zip);
3) Informar a variação % do IPCA-15 do mês na Planilha na linha 34 do mês em
questão.
94
SELIC – taxa referencial do Sistema Especial de Liquidação e de Custódia
1) Buscar a SELIC diária no site do DrCalc (http://drcalc.net/);
2) Acessar Séries Históricas – Categoria: Índices do Mercado Financeiro – Selecionar
o mês em questão – Indexador: SELIC DIÁRIA (% a.d.);
Não há planilha com os índices da SELIC. Ele é diretamente informado no cadastro de
indexadores no PGE.Net
Após realizada a composição dos índices na planilha de Excel, os índices diários são
inseridos manualmente e individualmente, ou seja, dia-a-dia no Pge.Net na aba Configurações
– Apoio – Cadastro de Indexadores.
Figura 26 - Representação gráfica - processo “Cadastro de Indexadores”
Fonte: Elaborado pelo autor, 2017
O Quadro 21 - Formulário D-1 - Mapa do Processo Detalhado demonstra o mapa do
processo detalhado do processo “Cadastro de Indexadores”.
95
Quadro 21 - Formulário D-1 - Mapa do Processo Detalhado
Formulário D-1
Assunto MAPA DO PROCESSO DETALHADO
Setor SECAP
PROCESSO Cadastro de Indexadores
FORNECEDOR ENTRADA ATIVIDADE SAÍDA CLIENTE
Banco Central Índice TR mensal
Consultar o índice mensal da TR TR mensal
Decompor a TR mensal em diária TR diária
Servidores da SECAP
Contadora SECAP
Índice TR diária
Cadastrar a TR no banco de dados.
TR cadastrada para utilização nas planilhas de Excel. Acesso à planilha é restrito a uma contadora e a Secretária de Cálculos e Perícias.
Servidores da SECAP
Cadastrar a TR no Pge.Net
TR cadastrada para atualização do cálculo no Pge.Net
Servidores da SECAP
Corregedoria Geral de Justiça Variação INPC
Consultar a variação mensal do INPC
Variação mensal do INPC
Servidores da SECAP
Cadastrar a variação do INPC no banco de dados.
INPC cadastrado para utilização nas planilhas de Excel
Servidores da SECAP
Validar índice diário.
Índice diário validado com índice consultado na CGJ
Servidores da SECAP
Cadastrar o INPC no Pge.Net
INPC cadastrado para atualização do cálculo no Pge.Net
Servidores da SECAP
IBGE Variação IPCA e IPCA-E
Consultar a variação mensal do IPCA e IPCA-E
Variação mensal IPCA e IPCA-E
Cadastrar a variação do IPCA e IPCA-E no banco de dados.
IPCA e IPCA-E cadastrados para utilização nas planilhas de Excel
Servidores da SECAP
Cadastrar o IPCA e IPCA-E no Pge.Net
IPCA e IPCA-E cadastrados para atualização do cálculo no Pge.Net
Servidores da SECAP
96
Formulário D-1
Assunto MAPA DO PROCESSO DETALHADO
Setor SECAP
PROCESSO Cadastro de Indexadores
FORNECEDOR ENTRADA ATIVIDADE SAÍDA CLIENTE
Site dr.calc.net Taxa SELIC Consultar da Taxa Selic diária
Taxa Selic diária Servidores da SECAP
Cadastrar a taxa Selic diária no Pge.net
Taxa Selic diária cadastrada para atualização do cálculo no Pge.net
Servidores da SECAP
Fonte: Elaborado pelo autor, 2017. Adaptado de Varvakis e Dias, 2003
4.5.4.2. Identificação de Problemas e Riscos
Durante a entrevista com a servidora responsável pelo processo de Cadastro de
Indexadores e através da observação da execução, foram identificados problemas e riscos,
mapeados no formulário E-1 Mapa do Processo e Problemas/Riscos.
Quadro 22 - Formulário E-1 - Mapa do Processo e Problemas e Riscos
Formulário E-1
Assunto
MAPA DO PROCESSO E PROBLEMAS/ RISCOS
Setor SECAP
PROCESSO Cadastro de Indexadores
FORNECEDOR ENTRADA ATIVIDADE PROBLEMA SAÍDA
Banco Central Índice TR mensal Decompor a TR mensal em diária
Apenas uma servidora capacitada para executar a atividade TR diária
97
Formulário E-1
Assunto
MAPA DO PROCESSO E PROBLEMAS/ RISCOS
Setor SECAP
PROCESSO Cadastro de Indexadores
FORNECEDOR ENTRADA ATIVIDADE PROBLEMA SAÍDA
Contadora SECAP Índice TR diária
Cadastrar a TR no banco de dados.
Apenas uma servidora capacitada para executar a atividade
TR cadastrada para utilização nas planilhas de Excel. Acesso à planilha é restrito a uma contadora e a Secretária de Cálculos e Perícias.
Contadora SECAP Índice TR diária Cadastrar a TR no Pge.Net
Possibilidade de ocorrer erro de digitação, visto ser totalmente manual
TR cadastrada para atualização do cálculo no Pge.Net
Corregedoria Geral de Justiça Variação INPC
Consultar a variação mensal do INPC
Apenas uma servidora capacitada para executar a atividade
Variação mensal do INPC
Contadora SECAP Variação mensal do INPC
Cadastrar a variação do INPC no banco de dados.
Apenas uma servidora capacitada para executar a atividade
INPC cadastrado para utilização nas planilhas de Excel
Contadora SECAP Variação mensal do INPC
Cadastrar o INPC no Pge.Net
Possibilidade de ocorrer erro de digitação, visto ser totalmente manual
INPC cadastrado para atualização do cálculo no Pge.Net
IBGE Variação IPCA e IPCA-E
Consultar a variação mensal do IPCA e IPCA-E
Apenas uma servidora capacitada para executar a atividade
Variação mensal IPCA e IPCA-E
Contadora SECAP Variação mensal IPCA e IPCA-E
Cadastrar o IPCA e IPCA-E no Pge.Net
Possibilidade de ocorrer erro de digitação, visto ser totalmente manual
IPCA e IPCA-E cadastrados para atualização do cálculo no Pge.Net
Fonte: Elaborado pelo autor, 2017. Adaptado de Varvakis e Dias, 2003
98
4.6. OPORTUNIDADES DE MELHORIAS NOS PROCESSOS
Durante o mapeamento dos processos da SECAP e através das ferramentas gerenciais:
Método dos 5 Porquês, Folha de Verificação e Benchmarking, foram identificadas
oportunidades de melhorias, conforme descritas a seguir.
4.6.1. Benchmarking com Procuradoria Geral do Estado do Rio Grande do Sul
A ferramenta de Benchmarking foi utilizada com o intuito de identificar boas práticas e
oportunidades de melhorias desenvolvidas em outro órgão do mesmo segmento. Foi realizado
Benchmarking com a Procuradoria Geral do Estado do Rio Grande do Sul através de contato
por meio eletrônico.
Inicialmente foi elaborado um questionário relacionado à maturidade da gestão de
processos, bem como questões relativas a forma de execução dos processos.
1) como está estruturada a Equipe de Cálculos e Perícias
a) subordinação;
b) quantidade de servidores efetivos;
c) quantidade de servidores terceirizados;
d) quantidade de estagiários
2) qual sistema informatizado é utilizado?
3) os processos estão mapeados? Se sim, podem ser fornecidos?
4) como são controlados os prazos de vencimento?
5) existe controle do prazo de execução de cada atividade?
6) quais os processos são realizados pela Equipe? (Análise para impugnação,
atualização de RPV, etc....)
7) de que forma é feita a distribuição dos processos aos técnicos?
8) existem indicadores, bem como resultados alcançados?
9) existe sistema específico de cálculo?
10) quais ferramentas usadas para melhoria dos processos?
11) Existe Escritório de Processos? Caso sim, como atua?
Foram obtidas informações através da Procuradora Chefe da Equipe de Cálculo e
Perícias da Procuradoria de Liquidação e Execução.
A Procuradoria Geral do Estado do Rio Grande do Sul (PGE/RS) tem sua estrutura de
cálculos e perícias dividida em três unidades: Procuradoria Trabalhista (PTRAB), Procuradoria
99
de Liquidação e Execução (PLE) e Procuradoria de Precatórios e RPV´s (PPR). Cada Unidade
especializada da PGE/RS tem sua própria equipe de cálculos e perícias. A equipe da
Procuradoria de Liquidação e Execução é a maior equipe da PGE/RS.
A PLE é composta por um Dirigente de equipe, Procuradora do Estado, um Chefe da
perícia, Analista Contador, e duas subchefias, uma para seção previdenciária e outra para seção
estatutária. Embora haja duas seções dentro da equipe, a maioria dos servidores são treinados
em ambas as matérias, pois quando há aumento da demanda de processos e ausência de pessoal,
todos estão aptos a analisarem qualquer matéria. Conforme a demanda, há o deslocamento de
pessoal entre as seções.
Atualmente são 54 analistas contadores e 1 técnico administrativo, na ECP/PLE. No
total são mais de 120 analistas contadores na PGE/RS. Não há servidores terceirizados e
atualmente contam com apenas um estagiário de nível superior (há duas vagas) e dois
estagiários de nível médio, que auxiliam nas tarefas administrativas.
O trabalho de mapeamento dos processos e fluxogramas está sendo elaborado, porém
ainda não foi finalizado.
O sistema utilizado é o Controle de Processos Judiciais – CPJ e os cálculo são
elaborados através de planilhas de Excel e do sistema Exotics Memorial. A PGE/RS está
desenvolvendo em conjunto com a Secretaria da Fazenda Estadual, um software próprio para
cálculo.
Os prazos de vencimento dos processos são controlados através do CPJ, pela sistemática
de atribuir carga interna de processos para cada analista contador. Na tramitação do processo,
via de regra, é elaborado um check list, onde constam os prazos de cada equipe e de devolução
ao procurador, bem como o prazo final. Esses prazos também são inseridos no CPJ.
As análises da PLE são, na grande maioria, de impugnação aos cálculos da parte e de
atualização. Isso porque as atualizações, descontos e demais impugnações em relação aos
precatórios e RPV são feitos por outra Unidade, a Procuradoria de Precatórios e RPV's - PPR.
A apresentação do primeiro cálculo, após o trânsito em julgado, também é uma das atividades
principais da equipe. Preliminarmente é realizado uma análise jurídica pelos procuradores
e após os autos são encaminhados via secretaria, com tramitação no CPJ, à Equipe de Cálculos
e Perícia da PLE, ECP-PLE. A distribuição dentro da equipe se dá conforme as
competências/matérias e volume de trabalho de cada seção dentro da equipe, procurando
distribuir de forma equânime. Ocorre troca de informações de forma eletrônica com as fontes
pagadoras em matérias de pessoal, documentos, etc., para evitar redigitação nas planilhas de
cálculo. Há uma padronização mínima de laudos e textos de impugnação, auxiliando a
100
produtividade.
Em relação a indicadores e resultados alcançados, a PGE/RS utiliza o controle chamado
VTP (Volume de Trabalho Pericial), onde leva em consideração o tempo médio para elaboração
da peça pericial, tendo em conta três fatores: o tipo de peça, a complexidade da matéria e o
número de partes. Basicamente, é calculado o tempo médio gasto com cada processo e,
comparando com o número de horas ponto realizadas pelo servidor, otimizada a forma de
trabalho.
A PGE/RS possui o Escritório de Gestão Estratégica e Projetos – EGEP, que tem a
função de garantir a execução do modelo de gestão estratégica, acompanhar o desenvolvimento
do portfólio de projetos da PGE-RS e assessorar a elaboração e gestão dos programas e projetos
estratégicos.
Através do Benchmarking realizado junto à Procuradoria Geral do Rio Grande do Sul
pode-se observar boas práticas de gestão que poderiam ser incorporadas pela PGE/SC, tais
como: desenvolvimento de software para elaboração de cálculos, padronização de laudos e
textos de impugnação auxiliando a produtividade e implantação de indicadores de resultados
através do VTP (Volume de Trabalho Pericial).
4.6.2. Melhoria para o processo “Análise de Processos Judiciais”
As oportunidades de melhorias para o processo de “Análise de Processos Judiciais”
foram identificadas durantes as entrevistas e através de coleta de sugestões espontâneas com os
atores do processos e Benchmarking com a Procuradoria Geral do Rio Grande do Sul.
A Figura 27 demonstra a aplicação do método de coleta de sugestões.
101
Figura 27 – Ideias para Processos
Fonte: Elaborado pelo autor, 2017
O Formulário F-2 no Quadro 23 - Formulário F-2 Lista de Oportunidades de Melhorias
demonstra as oportunidades de melhorias para o processo “Análise e Processos Judiciais”,
apuradas com os métodos citados anteriormente.
Quadro 23 - Formulário F-2 Lista de Oportunidades de Melhorias
Formulário F-2
Assunto LISTA DE OPORTUNIDADES DE MELHORIAS
Setor SECAP
PROCESSO Análise de Processos Judiciais
PROBLEMAS/RISCOS OPORTUNIDADES DE
MELHORIAS IMPACTOS
Em alguns casos as solicitações de validação de cálculos são incompletas ou sem preenchimento, gerando dúvidas e necessidade de pesquisa para o entendimento do que deve ser analisado
Revisar os modelos de Solicitação de Validação de Cálculo juntamente com os Procuradores e Assistentes Jurídicos, objetivando o aperfeiçoamento do processo.
Maior agilidade na execução do processo, antecipando o atendimento da solicitação
Planilhas modelo de Excel são formatadas individualmente pelo responsável do cálculo, podendo não seguir um padrão de apresentação e estar suscetível a erro nas fórmulas e nas notas sobre o cálculo.
Desenvolvimento/aquisição de sistema de cálculo para a Procuradoria Geral do Estado de Santa Catarina
Maior agilidade na elaboração do cálculo, padronização da apresentação, confiabilidade nas atualizações.
102
Formulário F-2
Assunto LISTA DE OPORTUNIDADES DE MELHORIAS
Setor SECAP
PROCESSO Análise de Processos Judiciais
PROBLEMAS/RISCOS OPORTUNIDADES DE
MELHORIAS IMPACTOS
Distribuição das solicitações aos servidores/estagiários centralizada e manual, realizada somente pela gestora, tornando o processo moroso e burocrático
Implantação de distribuição automática com base nos assuntos dos processos cadastrado no Pge.Net.
Autonomia e responsabilização dos servidores para o cumprimento das solicitações no prazo
Controle manual dos Memorandos elaborados, executado fora do sistema, suscetível a erro.
Implantação de relatório no Pge.Net com Memorandos finalizados por tipo
Controle dos processos analisados
Unificar os dois documentos gerados na SECAP (Informações sobre o Cálculo e Memorando)
Eliminar uma atividade, otimizando o tempo de execução do processo.
Revisão da padronização de textos dos Memorandos e Informações sobre o Cálculo
Padronização e aumento da produtividade
Elaboração de Matriz de Competências
Identificar o alinhamento do servidor com as atividades executadas, possibilitando a melhor distribuição do trabalho e avaliação de desempenho
Revisão e ampliação dos acessos disponíveis para a SECAP no SIGRH
Aumentar a capacidade de análise dos processos judiciais sem a necessidade de solicitação de informações aos órgãos.
Implantação no Pge.Net de relatório com produtividade por usuário (por dia, por mês, por assunto)
Controle da produtividade e otimização dos recursos de pessoal através de indicadores de desempenho
Ausência de indicadores de resultado e desempenho
Criação e implantação de indicadores de resultado com metas estabelecidas através da análise histórica da produtividade
Monitoramento e aperfeiçoamento dos processos e das pessoas.
Fonte: Elaborado pelo autor, 2017. Adaptado de Varvakis e Dias, 2003
103
4.6.3. Melhoria para o processo “Atualização para pagamento RPV”
Através da coleta de sugestões espontânea realizada com toda a equipe do processo de
Atualização para pagamento de RPV e com base na elaboração de Folha de Verificação (ver
Tabela 1), ficou evidenciado que um dos principais problemas identificados como gargalo no
processo da RPV é a atividade de verificar o vencimento das solicitações, mais especificamente
quando tratar-se de processos da Justiça Federal. A atividade de verificar o prazo foi
caracterizada como gargalo visto que gera um trabalho manual e fora da rotina das atividades
definidas no workflow de Pagamento de RPV.
Com o objetivo de identificar a raiz do problema foi aplicada a ferramenta do método
dos 5 Porquês. O método consiste em perguntar por 5 vezes por que o problema está
acontecendo, sempre relacionado a causa anterior, determinando então a raiz ao invés da fonte
do problema. O problema identificado é que o prazo de vencimento dos processos da Justiça
Federal é contado em 5 dias quando o correto é de 60 dias.
O Quadro 24 apresenta a aplicação do método.
Quadro 24 - Aplicação do método dos 5 Porquês
Questão Resposta
Por que não podemos considerar data de vencimento dos processos da Justiça Federal como corretas?
Porque os vencimentos da Justiça Federal não contam os 60 dias da intimação.
Por que os vencimentos da Justiça Federal não contam os 60 dias da intimação?
Porque os vencimentos da Justiça Federal contam 5 dias da intimação.
Por que os vencimentos da Justiça Federal contam 5 dias da intimação?
Porque na Justiça Federal primeiro há uma intimação de 5 dias para manifestação e após uma intimação de 60 dias para pagamento.
Por que a solicitação de pagamento fica com o prazo de 5 dias e não com o prazo de 60 dias para pagamento?
Porque o Procurador faz a solicitação de pagamento de RPV na pendência gerada através do cadastro da intimação de 5 dias
Por que o Procurador faz a solicitação de pagamento de RPV na intimação de 5 dias?
Porque a intimação de 5 dias é cadastrada com a movimentação de RPV, gerando uma pendência de RPV para o Procurador, quando o correto seria cadastrá-la com movimentação de intimação para manifestação e não para providenciar pagamento.
Fonte: Elaborado pelo autor, 2017
A coleta de sugestões foi realizada com toda a equipe nos mesmos moldes da
identificação de problemas, citado anteriormente.
104
A Figura 28 demonstra a aplicação do método.
Figura 28 - Ideias para RPV
Fonte: Elaborado pelo autor, 2017
O Formulário F-3 no Quadro 25 apresenta as oportunidades de melhorias para o
processo de Atualização para pagamento de RPV.
105
Quadro 25 - Formulário F-3 Lista de Oportunidades de Melhorias
Formulário F-3
Assunto LISTA DE OPORTUNIDADES DE MELHORIAS
Setor SECAP
PROCESSO Atualização para Pagamento de RPV
PROBLEMAS/RISCOS OPORTUNIDADES DE
MELHORIAS IMPACTOS
Em alguns casos as solicitações de pagamento são incompletas ou não estão de acordo com a intimação, gerando dúvidas e necessidade de pesquisa para o entendimento do que deve ser atualizado
Revisar os modelos de Solicitação de Pagamento de RPV juntamente com os Procuradores, objetivando o aperfeiçoamento do processo.
Maior agilidade na execução do processo, antecipando o pagamento e deixando de pagar correção monetária e juros.
Não consta a raiz RPV na pasta digital e ocorre o cadastro de intimação para pagamento de RPV ou solicitação de pagamento de RPV na raiz cumprimento de sentença.
Verificar junto ao Pge.Net a possibilidade de não permitir que se cadastre intimação de RPV ou que se faça Solicitação de Pagamento de RPV na raiz Cumprimento de Sentença
Maior agilidade na execução do processo, antecipando o pagamento e deixando de pagar correção monetária e juros.
As solicitações de processos da Justiça Federal aparecem com prazo de 5 dias, quando o correto é de 60 dias.
Verificar junto a SEPROJ e Pge.Net para que o cadastro da intimação de 5 dias seja feito com movimentação de Intimação e o cadastro da intimação de 60 dias seja feito com a movimentação de Intimação RPV. Verificar junto ao Pge.Net para que o Procurador só possa fazer Solicitação de Pagamento de RPV nas pendências geradas através do cadastro de intimação de RPV (60 dias).
Eliminação da atividade de verificar vencimentos. Agilidade na execução do processo, antecipando o pagamento e deixando de pagar correção monetária e juros.
Não há campo no Pge.Net para informar a base de cálculo do IPREV. A informação deve ser colocada no Memorando.
Solicitar ao Pge.Net a inclusão de campo para informar base de cálculo IPREV dentro do Cadastro da RPV, concentrando todas as informações pertinente ao cálculo do Demonstrativo de Atualização.
Eliminar atividade de informar base de cálculo do IPREV no Memorando. Demonstrativo de Atualização completo com todas as informações do cálculo. Agilidade na execução do processo, antecipando o pagamento e deixando de pagar correção monetária e juros.
106
Formulário F-3
Assunto LISTA DE OPORTUNIDADES DE MELHORIAS
Setor SECAP
PROCESSO Atualização para Pagamento de RPV
PROBLEMAS/RISCOS OPORTUNIDADES DE
MELHORIAS IMPACTOS
Solicitar ao Pge.Net as seguintes alterações no sistema: 1) Na finalização do Memorando já vir se a marcação da Assinatura Eletrônica e Imprimir Documento; 2) Isentar de IRRF automaticamente todos os credores; 3) Mensagem de alerta ao salvar a RPV quando houver saldo na RPV, gerando inconsistência no Relatório de Demonstrativo de Atualização.
Maior agilidade na execução do processo, antecipando o pagamento e deixando de pagar correção monetária e juros.
Distribuição das solicitações aos servidores/estagiários centralizada e manual, realizada somente pela gestora, tornando o processo moroso e burocrático
Implantação de distribuição automática aleatória aos servidores/estagiários, através de numeração sequencial do Fluxo de Pagamento de RPV.
Autonomia e responsabilização dos servidores para o cumprimento das solicitações no prazo
Ausência de indicadores de desempenho
Criação de indicadores de desempenho com metas estabelecidas através da análise da produtividade e retrabalho.
Monitoramento e análise do desempenho da equipe, possibilitando o aperfeiçoamento dos processos.
Fonte: Elaborado pelo autor, 2017. Adaptado de Varvakis e Dias, 2003
4.6.4. Melhoria para o processo “Cadastro de Indexadores”
As melhorias para o processo de Cadastro de Indexadores foram sugeridas durante a
entrevista com a servidora responsável pelo processo. O Formulário F-1 no Quadro 26,
apresenta as oportunidades de melhorias no processo de Cadastro de Indexadores.
107
Quadro 26 - Formulário F-1 Lista de Oportunidades de Melhorias
Formulário F-1
Assunto LISTA DE OPORTUNIDADES DE MELHORIAS
Setor SECAP
PROCESSO Cadastro de Indexadores
PROBLEMAS/RISCOS OPORTUNIDADES DE
MELHORIAS IMPACTOS
Taxa Selic consultada em site de cálculo não oficial, podendo não ser confiável
Alterar fonte de consulta da Taxa Selic diária do site Drcalc.net para o site do Banco Central do Brasil
Aumento da confiabilidade dos índices utilizados nos cálculos do Estado
Centralização do processo em apenas uma servidora, com risco de descontinuidade.
Capacitação de no mínimo mais 2 servidores para executar o processo
Melhorar a gestão do conhecimento
Possibilidade de ocorrer erro de digitação dos índices, visto ser um processo totalmente manual
Automatizar o cadastro dos índices de correção monetária no PGE.Net
Redução ou eliminação de erros de digitação
Fonte: Elaborado pelo autor, 2017. Adaptado de Varvakis e Dias, 2003
4.7. POSSÍVEIS AÇÕES A PARTIR DAS MELHORIAS IDENTIFICADAS
O trabalho desenvolvido atinge seus objetivos no momento em que apresenta um
mapeamento dos processos, identificando os problemas e riscos inerentes e sugerindo
oportunidades de melhorias para o aperfeiçoamento dos processos.
Porém, para que o processo possa ser efetivamente melhorado, algumas ações deverão
ser tomadas, tais como:
Validação das oportunidades de melhorias junto aos envolvidos no processo,
divididas em nível de Gerência, Diretoria, Sub-procuradoria e outras esferas;
Análise de viabilidade para implementação das oportunidades de melhorias;
Priorização da implementação das oportunidades de melhorias;
Definição de Plano de Ação para implementação das melhorias.
O ciclo de gerenciamento de processos contempla o planejamento, análise, desenho,
implementação, monitoramento e controle e refinamento, iniciando novamente o ciclo. Ou seja,
os processos aqui mapeados, foram analisados e foram sugeridas melhorias. As propostas de
melhorias que forem implementadas deverão ser monitoradas e controladas através de
ferramentas de gestão. Sugere-se o uso de plano de ação 5W2H para o planejamento da
implementação das melhorias, bem como o diagrama causa-efeito para identificação das causas
de problemas relacionados com erros no sistema Pge.Net. Adicionalmente deverão ser
108
implantados indicadores de desempenho com o objetivo de verificar a efetividade das melhorias
implementadas.
O mapeamento dos processos, com suas descrições e representações gráficas, deve ser
incorporado ao Manual de Procedimentos da SECAP para registro, padronização e treinamento,
devendo ser atualizado sempre que necessário.
Ademais, o mapeamento de processos é uma forma de representar o trabalho
desenvolvido pela SECAP, devendo ser divulgado aos interessados e conectado aos demais
processos desenvolvidos na Procuradoria Geral do Estado com intuito de dar publicidade,
transparência e valorização do trabalho executado.
109
5. CONCLUSÃO
O presente estudo está alinhado com a formação de especialista em gestão pública e
utilizou como alicerce as disciplinas estudadas no curso de Gestão Pública Avançada, tais como
Administração Pública, Gestão Pública para Resultados e principalmente Gestão de Processos.
Realizou-se inicialmente um levantamento teórico sobre a Administração Pública,
relatando sua evolução até a então denominada Gestão Pública no Setor Público, já que o objeto
desse estudo está inserido em uma instituição pública. Realizou-se ainda um levantamento
sobre a Gestão de Processos, explorando todas as suas características, suas várias definições e
tipos, bem como sua hierarquia. No âmbito de Gestão de Processos, pode-se observar a
importância do mapeamento de processos através do conhecimento dos objetivos e das técnicas
utilizadas, principalmente da notação BPMN Business Process Model and Notation.
As ferramentas para análise de melhorias também mostraram aspectos diferentes, mas
todas visando à melhoria contínua dos processos. Nesse sentido, verificou-se que o
Mapeamento de Processos é uma técnica que permite conhecer o processo detalhadamente e
proporciona uma visão das relações entre as atividades com seus fornecedores, clientes e
produtos/serviços.
O mapeamento dos processos foi realizado através de entrevistas, observação da
execução e observação participante. Foram identificados os processos da Secretaria de Cálculos
e Perícias - SECAP, os quais foram divididos em três: “Análise de Processos Judiciais”,
“Atualização para Pagamento de RPV” e “Cadastro de Indexadores”. Ainda através das
entrevistas e observação da execução, foram identificados os clientes, fornecedores e
produtos/serviços da SECAP.
O objetivo geral o do presente estudo foi alcançado, visto que foram mapeados os
processos da SECAP através de representação gráfica e elaboração de formulários contendo os
processos detalhadamente. O atingimento do objetivo geral se deu através do êxito nos objetivos
específicos à medida que, para cada processo identificado, foram identificadas as atividades e
seus respectivos fornecedores, bem como os clientes e produtos/serviços oferecidos.
Ademais, através de ferramentas de gestão de processos, foi alcançado o objetivo
específico de identificação e sugestão de oportunidades de melhorias.
O trabalho desenvolvido na SECAP mobilizou os atores dos processos, gerando
participação com comprometimento no desenvolvimento do mapeamento e na identificação dos
problemas e sugestões de melhorias. A participação dos atores reforça a gestão de processos e
está alinhada com as características e valores organizacionais da gestão pública para resultados,
110
principalmente em relação ao pensamento sistêmico e à gestão participativa.
A participação da autora da pesquisa no curso de especialização em Gestão Pública
Avançada e o desenvolvimento do estudo na área de Gestão de Processos resultou na indicação
e incorporação junto à Equipe Técnica da Procuradoria Geral do Estado, responsável pela
implantação do Planejamento Estratégico do órgão para os próximos 10 anos.
Trabalhos futuros podem dar continuidade a essa discussão com a utilização de outras
técnicas de mapeamento, outras ferramentas de melhorias e em consonância com o
Planejamento Estratégico da PGE. As principais sugestões de trabalhos futuros são:
Implantar as sugestões de melhorias identificadas;
Implantar indicadores de desempenho com o objetivo de monitoramento e
aperfeiçoamento dos processos;
Replicar o estudo em outros setores da PGE/SC;
Realizar Benchmarking com outras Procuradoria Gerais
111
REFERÊNCIAS
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ABPMP. ASSOCIATION OF BUSINESS PROCESS MANAGEMENT PROFESSIONALS. (BPM CBOK®) V2.0 2013: Guia para o Gerenciamento de Processos de Negócios Corpo Comum de Conhecimento. Versão 2.0 ed. Chicago: Abpmp, 2009.
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115
APÊNDICE A
QUESTIONÁRIO
116
APÊNDICE B
RESULTADO DO QUESTIONÁRIO
117
118
119
120
ANEXO A
MODELO DO DOCUMENTO INFORMAÇÕES SOBRE O CÁLCULO
121
ANEXO B
MODELO DE MEMORANDO