CARRERA DE ADMINISTRACIÓN DE RECURSOS HUMANOS … · Implementar un manual de comunicación efectiva y asertiva para reducir la inadecuada comunicación entre áreas departamentales

Implementar un manual de comunicación efectiva y asertiva para reducir la

inadecuada comunicación entre áreas departamentales en la empresa Dilipa Cía.

Ltda. En Distrito Metropolitano de Quito 2016

CARRERA DE ADMINISTRACIÓN DE RECURSOS HUMANOS

‘’IMPLEMENTAR UN MANUAL DE COMUNICACIÓN EFECTIVA Y ASERTIVA PARA

REDUCIR LA INADECUADA COMUNICACIÓN ENTRE ÁREAS DEPARTAMENTALES EN

LA EMPRESA DILIPA CIA. LTDA EN EL DISTRITO METROPOLITANO DE QUITO 2016’’

Proyecto de investigación previo a la obtención del título de Tecnólogo en

Administración de Recursos Humanos.

Autora: Sandra Elizabeth Coello Jácome

Tutor: Ing. Ramiro Toro

Quito, Noviembre 2016

i


inadecuada comunicación entre áreas departamentales en la empresa Dilipa Cía. Ltda.

En Distrito Metropolitano de Quito 2016

DECLARATORIA

Declaro que la investigación es absolutamente original, auténtica,

personal. Que se han citado las fuentes correspondientes y que en su ejecución

se respetaron las disposiciones legales que protegen los derechos de autor

vigentes. Las ideas, doctrinas resultados y conclusiones a los que he llegado son

de mi absoluta responsabilidad.

Sandra Elizabeth Coello Jácome

CC 172354833-3

ii




CERTIFICADO DE CESIÓN DE DERECHOS DE AUTOR

Yo, Sandra Elizabeth Coello Jácome portador de la cédula de ciudadanía

signada con el No. 172354833-3 de conformidad con lo establecido en el

artículo 46 de la Ley de Propiedad Intelectual, que dice: “La cesión exclusiva de

los derechos de autor confiere al cesionario el derecho de explotación exclusiva

de la obra, oponible frente a terceros y frente al propio autor. También confiere

al cesionario el derecho a otorgar cesiones o licencias a terceros, y a celebrar

cualquier otro acto o contrato para la explotación de la obra, sin perjuicio de

los derechos morales correspondientes. En la cesión no exclusiva, el cesionario

está autorizado a explotar la obra en la forma establecida en el contrato”; en

concordancia con lo establecido en los artículos 4, 5 y 6 del cuerpo de leyes ya

citado, manifiesto mi voluntad de realizar la cesión exclusiva de los derechos de

autor al Instituto Superior Tecnológico Cordillera, en mi calidad de Autor del

Trabajo de Titulación que he desarrollado para la obtención de mi título

profesional denominado: “ELABORACIÓN Y SOCIALIZACIÓN DE UN

MANUAL DE FUNCIONES DIRIGIDO A LOS EMPLEADOS DE LA

EMPRESA EMDIQUIN CIA. LTDA. PARA ELEVAR LA

PRODUCTIVIDAD SECTOR NORTE DEL DISTRITO METROPOLITANO

DE QUITO AÑO 2016” facultando al Instituto para ejercer los derechos cedidos

en esta certificación y referidos en el artículo trascrito.

FIRMA

NOMBRE Sandra Elizabeth Coello Jácome

CEDULA 1723548333

Quito, a los diez días del mes de noviembre de 2016

iii




AGRADECIMIENTO

Agradezco a Dios por ser guía en mi camino de vida conjuntamente con mis

padres, ya que el apoyo incondicional que ellos me han prestado de alguna

manera, son parte de la culminación de este proyecto

A mi tutor, por su aporte profesional y humano que me supo guiar, y a todas las

personas que de una u otra manera han aportado en la culminación exitosa de

este proyecto.

Así también a la Empresa Dilipa Cía. Ltda., por la apertura y la información

brindada.

iv




DEDICATORIA

Este sencillo trabajo va dedicado a Dios y a mis padres.

A Dios porque ha estado conmigo a cada paso que doy, cuidándome

Y dándome fortaleza para continuar, a mis padres quienes

a lo largo de mi vida han velado por mi bienestar y educación

siendo mi apoyo en todo momento. Depositando su entera confianza

en cada reto que se me presentaba sin dudar ni un solo momento en mi

inteligencia y capacitad, es por ellos que soy lo que soy ahora.

Los amo con mi vida

v




ÍNDICE GENERAL

DECLARATORIA ....................................................................................................................... i

CERTIFICADO DE CESIÓN DE DERECHOS DE AUTOR ................................................ ii

AGRADECIMIENTO ............................................................................................................... iii

DEDICATORIA ..........................................................................................................................iv

CAPITULO I ............................................................................................................................... 1

ANTECEDENTES ...................................................................................................................... 1

1.01 Contexto ............................................................................................................... 1

1.02. Justificación ........................................................................................................ 3

1.03 Definición del problema central (Matriz T) .................................................... 4

1.03.01 Análisis Matriz T ........................................................................................... 5

CAPITULO II .............................................................................................................................. 6

ANÁLISIS DE INVOLUCRADOS ............................................................................................ 6

2.01 Mapeo de involucrados ....................................................................................... 6

2.02. Matriz de análisis de involucrados ................................................................... 7

2.02.01 Análisis de la matriz de análisis de involucrados ........................................ 8

CAPÍTULO III ............................................................................................................................ 9

PROBLEMAS Y OBJETIVOS .................................................................................................. 9

3.01 Árbol de problemas .......................................................................................... 10

3.01.01 Análisis del árbol de problemas .................................................................. 11

3.02 Árbol de objetivos ............................................................................................. 12

3.02.01 Análisis del árbol de objetivos .................................................................... 13

CAPÍTULO IV .......................................................................................................................... 14

ANÁLISIS DE ALTERNATIVAS ........................................................................................... 14

4.01 Matriz de análisis de alternativas .................................................................... 14

4.01.01 Análisis de la matriz de análisis de alternativas ........................................ 15

4.02 Matriz de análisis de impacto de objetivos ..................................................... 17

4.02.01 Análisis de la matriz de análisis de impacto de objetivos ......................... 18

4.03 Diagrama de estrategias ................................................................................... 20

4.03.01 Análisis del diagrama de estrategias .......................................................... 21

4.04 Matriz del marco lógico .................................................................................... 22

vi




4.04.01 Análisis de la matriz del marco lógico ....................................................... 23

CAPITULO V ........................................................................................................... 24

PROPUESTA ............................................................................................................ 24

5.01 Antecedentes ...................................................................................................... 24

5.01.01 Filosofía ......................................................................................................... 24

5.01.02 Misión ............................................................................................................ 24

5.01.03 Visión ..................................................................................................................... 24

5.01.04 Valores ................................................................................................................... 25

5.01.05 Política de comunicación ....................................................................................... 25

5.01.06 Organigrama estructural de la empresa ............................................................... 25

............................................................................................................................................. 25

5.02 Descripción de la herramienta metodológica .............................................................. 26

5.02.01 Tipos de herramientas metodológicas .................................................................... 26

5.02.02 Enfoque de la investigación ................................................................................... 26

5.02.03 Población ................................................................................................................ 27

5.02.04 Modelo de encueta ................................................................................................. 28

5.02.05 Tabulación ............................................................................................................. 30

MANUAL DE COMUNICACIÓN INTERNA ....................................................................... 40

INTRODUCCION .................................................................................................... 40

CAPITULO I ............................................................................................................. 42

IDENTIDAD INSTITUCIONAL ....................................................................................... 42

1.02 POLITICA DE COMUNICACIÓN ............................................................................ 45

1.03 TIPO DE INSTITUCIÓN ........................................................................................... 45

1.04 ORGANIGRAMA ESTRUCTURAL ......................................................................... 46

1.05 RESEÑA HISTORICA DE DILIPA CIA. LTDA. .................................................... 46

CAPITULO II ........................................................................................................... 50

FUNDAMENTOS TEORICOS DE LA COMUNICACIÓN INTERNA ............ 50

2.01 ELEMENTOS DE LA COMUNICACIÓN ................................................................ 52

2.02 TIPOS DE COMUNICACIÓN A NIVEL EMPRESARIAL ..................................... 53

2.03 EL PROCESO DE LA COMUNICACIÓN ................................................................ 54

2.04 CANALES DE LA COMUNICACIÓN ..................................................................... 55

2.05 REUNIONES SEMANALES CON EL EQUIPO DE TRABAJO ......................... 61

vii




2.06 BARRERAS PARA LA COMUNICACIÓN EFICAZ EN LA ORGANIZACIÓN .. 62

2.07 LIDERAZGO, COMUNICACIÓN Y TRANSFORMACIÓN EMPRESARIAL ...... 64

CAPITULO III .......................................................................................................... 71

PLAN ESTRATEGICO DE COMUNICACIÓN INTERNA ............................... 71

CAPITULO IV .......................................................................................................... 72

AUDITORIA DE COMUNICACIÓN .................................................................... 72

4.01. LOS BENEFICIOS .................................................................................................... 73

CAPITULO VI .......................................................................................................................... 76

ASPECTOS ADMINISTRATIVOS ........................................................................................ 76

6.01 Recursos ............................................................................................................. 76

6.01.01 Recursos Humanos ...................................................................................... 77

6.01.03 Instituto Tecnológico Superior Cordillera ................................................ 77

6.01.02 Recursos Tecnológicos ................................................................................. 77

6.01.03 Infraestructura ............................................................................................. 77

6.01.04 Documentos Técnico-Educativo ................................................................. 77

6.02 Presupuesto ........................................................................................................ 77

6.03 Cronograma de actividades ............................................................................. 78

CAPITULO VII ......................................................................................................................... 79

CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES ...................................................................... 79

7.01 Conclusiones ...................................................................................................... 79

7.02 Recomendaciones .............................................................................................. 80

BIBLIOGRAFÍA ....................................................................................................................... 81

viii




INDICE DE TABLAS

Tabla #1 DEFINICION DEL PROBLEMA CENTRAL MATRIZ ............................. 4

Tabla #3 ÁRBOL DE PROBLEMAS ........................................................................ 10

Tabla #4 ÁRBOL DE OBJETIVOS ........................................................................... 12

Tabla #5 MATRIZ ANÁLISIS DE ALTERNATIVAS ............................................. 14

Tabla #6 MATRIZ DE ANÁLISIS DE IMPACTO DE LOS OBJETIVOS ...... ¡Error!

Marcador no definido.

Tabla #7 DIAGRAMA DE ESTRATEGIAS ............................................................. 20

Tabla #8 MATRIZ DE MARCO LÓGICO ................................................................ 22

Tabla # 9 Pregunta 1 ................................................................................................... 30

Tabla # 10 Pregunta 2 ................................................................................................. 31

Tabla # 11 Pregunta 3 ................................................................................................. 32

Tabla # 12 Pregunta 4 ................................................................................................. 32

Tabla # 13 Pregunta 5 ................................................................................................. 33

Tabla # 14 Pregunta 6 ................................................................................................. 34

Tabla # 15 Pregunta 7 ................................................................................................. 35

Tabla # 16 Pregunta 8 ................................................................................................. 36

Tabla # 17 Pregunta 9 ................................................................................................. 37

Tabla # 18 Pregunta 10………………………………………………………………38

Grafico # 1 Pregunta 1 ................................................................................................ 30









Grafico # 10 Pregunta 10 ............................................................................................ 39

1




CAPITULO I

ANTECEDENTES

1.01 Contexto

Hoy como en el pasado remoto la comunicación ha sido la manera como los

seres vivos hemos intercambiado emociones, sensaciones y pensamientos para

entendernos mutuamente, lo cual nos ha servido para crear cosas y resolver problemas

de manera más rápida y eficaz. Si el sistema de comunicación es el adecuado, mejor es

la solución y más rápido podemos hallarla.

La comunicación humana posee intencionalidad y el deseo de influir o persuadir

a su interlocutor. Así (Guzman, 2000, pág. 55) comenta lo siguiente:

La problemática de la comunicación es inherente al ser humano, puesto que

todo acto humano es un acto comunicativo. El hombre busca agruparse, forma

colectivos que tienden a la satisfacción de necesidades básicas, secundarias y de

convivencia, para alcanzar objetivos comunes que a su vez interpretan

requerimientos individuales que llevan a la propia realización.

La carencia de comunicación en las empresas genera dificultades, como la falta

de colaboración y compromiso ya que las Gerencias invierten mucho tiempo en definir

los objetivos estratégicos, la misión y la visión de la compañía pero no dan a conocer de

una manera adecuada a sus colaboradores, desfavoreciendo el alineamiento del personal

con la estrategia corporativa de la empresa la cual es necesaria para obtener un clima

laboral adecuado y participativo

2




El crecimiento organizacional se debe principalmente al tipo de comunicación

que lleve la empresa, ya que la misma ayuda al desarrollo integral de los colaboradores

proporcionando información necesaria para las tareas encomendadas a cada uno de

ellos. Es por eso que cuando la comunicación no es efectiva y asertiva los

colaboradores pierden interés y no aportan con ideas u opiniones desfavoreciendo a la

toma de decisiones primordiales para la organización.

No es posible comprender al hombre como ser social sin considerar su

interrelación con las organizaciones. Los seres humanos han pertenecido a grupos

organizacionales formales e informales desde sus orígenes, de tal manera que sería

imposible tratar de separar al individuo de los grupos. (Paz, 2012)

Los rumores son considerados los tumores de la organización, ya que pueden

provocar un mal ambiente laboral, generando una imagen desfavorable de la empresa,

estos dificultan las relaciones y por tanto procesos de los distintos departamentos

creando perdidas de dinero y productividad de la empresa ya que al momento de

trasmitir un mensaje no existe una comunicación abierta y el receptor no recibe

correctamente lo solicitado, este problema se radica en la falta de participación y

compromiso por parte de las personas que conforman la organización

Los problemas de comunicación serian resueltos si se maneja una

comunicación fluida dentro de la organización donde no existan barreras para trasmitir

mensajes.

Encontramos autores como Solórzano y Pirotte quienes rescatan la actitud y el

esfuerzo profesional antes que a la función directiva

Actitud y esfuerzo deliberado, continuo y planificado, destinado a mantener

relaciones convergentes y armoniosas entre una institución o empresa, pública o

privada, y sus diferentes públicos (Solórzano, 2006)

3




1.02. Justificación

El problema central de este proyecto es la inadecuada comunicación entre áreas

departamentales de la empresa Dilipa Cia. Ltda lo cual no permite cumplir con los

objetivos empresariales y crea conflicto entre los colaboradores, es por esto que

considerando que la comunicación interna es una importante herramienta estratégica

para facilitar el diálogo entre los miembros directivos y colaboradores de la empresa se

propone implementar un manual de formación en comunicación efectiva y asertiva que

ayude a difundir, expandir y apoyar los procesos comunicacionales que se dan en la

organización el cual posibilitara el crecimiento y desarrollo empresarial.

La comunicación interna promueve la participación, integración y convivencia

en el marco de la cultura organizacional, en donde cobra sentido el ejercicio de

funciones y reconocimiento de las capacidades individuales y grupales; por tal motivo

las relaciones que se dan entre colaboradores (mandos altos, medios y bajos) se

establecen gracias a la comunicación en estos procesos de intercambios donde se

asignan y delegan funciones, estableciendo compromisos con la organización. A través

de una comunicación motivada podemos evaluar y planificar estrategias que movilicen

el cambio.

El manual seria dirigido a los colaboradores de la empresa Dilipa Cia. Ltda,

como una herramienta social substancial en todo grupo de individuos y en este caso

para un grupo de colaboradores con distintas culturas, que siendo parte de un equipo de

trabajo tienen un fin en común

4

Implementar un manual de comunicación efectiva y asertiva para reducir la inadecuada comunicación entre áreas departamentales en la

empresa Dilipa Cía. Ltda. En Distrito Metropolitano de Quito 2016

1.03 Definición del problema central (Matriz T)

Tabla #1 DEFINICION DEL PROBLEMA CENTRAL MATRIZ

SITUACIÓN EMPEORADA SITUACIÓN ACTUAL SITUACIÓN MEJORADA

Perdida de empoderamiento con la empresa por parte de los

colaboradores

Inadecuada comunicación entre áreas

departamentales afectando la eficiencia,

productividad y el clima laboral

Establecer una comunicación asertiva y efectiva mejorando la

productividad de la empresa

FUERZAS IMPULSADORAS I PC I PC FUERZAS BLOQUEADORAS

Implementar un manual de comunicación para mejorar los procesos

en la empresa

1 4 4 2

Desinterés por parte de los colaboradores y jefes

departamentales

Capacitación dirigida a los colaboradores sobre el manejo de

herramientas de comunicación

1 4 5 1

Bloqueo de adaptación a nuevas herramientas de comunicación

Dar a conocer el organigrama de la empresa, para saber a quién

dirigirse y romper fronteras

1 4 4 1

Negación a realización de auditorías internas

Capacitación para jefes departamentales sobre manejo de personal y

liderazgo

2 4 5 2

Filtración de información por parte de los socios

Mejorar el flujo de información entre los socios y colaboradores

2 5 4 1

Desconocimiento de la política de comunicación interna

Fuente: Dilipa. Cía. Ltda. Autor: Sandra Coello

5




1.03.01 Análisis Matriz T

La situación inicial de la Empresa Dilipa Cia. Ltda es la inadecuada

comunicación entre áreas departamentales afectando la eficiencia, productividad y

el clima laboral por lo cual se pretende establecer una comunicación asertiva y

efectiva pretendiendo mejorar la productividad de la empresa, para no llegar a una

situación empeorada que sería la pérdida del empoderamiento con la empresa por

parte de los colaboradores.

Nuestra primera fuerza impulsadoras es implementar un manual de

comunicación para mejorar los procesos en la empresa evitando que exista

desinterés por parte de los colaboradores y jefes departamentales; se realizará

capacitaciones dirigidas a los colaboradores sobre el manejo de herramientas de

comunicación esperando que no exista un bloqueo de adaptación a nuevas

herramientas. Se dará a conocer el organigrama de la empresa, pretendiendo que

cada colaborador sepa a quien dirigirse en caso de solicitar algo y romper fronteras

entre rangos y departamentos lo cual nos permite mejorar el clima laboral

Como fuerza bloqueadora tenemos desconocimiento de la política de

comunicación interna; se realizara capacitaciones dirigidas a jefes departamentales

sobre manejo de personal y liderazgo, procurando que no exista filtro de

información por parte de los socios de la empresa

6




CAPITULO II

ANÁLISIS DE INVOLUCRADOS

2.01 Mapeo de involucrados


Inadecuada comunicación entre

áreas departamentales en

la empresa Dilipa Cia. Ltda

Proveedores

Departamento Talento Humano

Sociedad Ministerio del

Trabajo

Dilipa Cia. Ltda

Mayoristas

Colaboradores

Asistente de

Talento Humano

Inspectoría del

Trabajo

Socios

Gerente General

Familias

7



2.02. Matriz de análisis de involucrados

Tabla #1 DEFINICION DEL PROBLEMA CENTRAL MATRIZ

AUTORES

INVOLUCRADOS

INTERÉSSOBRE EL

PROBLEMA

CENTRAL

PROBLEMAS

PERCIBIDOS

RECURSOS

MANDATOS

CAPACIDADES

INTERÉS SOBRE EL

PROYECTO

CONFLICTOS

POTENCIALES

Dilipa Cia. Ltda Proporcionar

capacitaciones para el

crecimiento empresarial

Estancamiento de

procesos

-Infraestructura

-Recurso tecnológico

-Reglamento interno

-Cod. Trabajo

-Capacitaciones

Mejorar la comunicación

interna

Desinterés de la empresa

en invertir en un manual

de comunicación

Socios Proporcionar efectividad

en la comunicación entre

áreas

Disminución de ingresos -Recursos financieros

- Súper Intendencia de

Compañías

Agilitar proyectos y

cumplir presupuestos

Negación del problema

por parte de los socios

Departamento de

Talento Humano

Mejorar el nivel de

comunicación entre áreas

Estancamiento de

proyectos y ventas

-Reglamento interno de

trabajo

-Recurso humano

-Capacitación

Brindar soluciones

efectivas que permitan

mantener un buen clima

laboral

Resistencia al cambio por

parte de los trabajadores

Sociedad Percibir armonía y buen

trato en familias

Ausencia de colaborador

en su círculo familiar

-Trabajo social de la

empresa

-Plan nacional del buen

vivir 2003-2017,

objetivo#9 garantizar un

trabajo digno en todas sus

formas

Mejorar el estilo de vida y

comunicación familiar,

garantizando el bienestar

familiar

Alejamiento de los

miembros de la familia

Ministerio del Trabajo Estabilidad laboral Incremento del desempleo Cód. Del Trabajo

Minimizar conflictos

laborales

Carencia de control e

irrespeto a las leyes


8




2.02.01 Análisis de la matriz de análisis de involucrados

El proyecto se involucra con cinco áreas importantes que son Dilipa Cia.

Ltda, socios, Departamento de Talento humano, la sociedad y el ministerio de

trabajo, los cuales tienen diferentes intereses sobre el proyecto como proporcionar

capacitaciones que permitan el crecimiento empresarial lo que ayudara que no

exista estancamiento de procesos, la capacitación será dirigida a los colaboradores

de la empresa ya que ellos son los principales involucrados en el plan de

implementación de un manual de comunicación interna. Por parte de los socios y el

ministerio de trabajo se pretende obtener estabilidad laboral lo que ayuda a percibir

armonía y buena trata en las familias de nuestros colaboradores

Los posibles conflictos que se obtendrá será, la negación de los problemas

existentes por parte de los socios; es posible que los colaboradores no presenten

interés ante las capacitaciones lo que generara un retroceso para la implementación

y socialización del manual

9




CAPÍTULO III

PROBLEMAS Y OBJETIVOS

10



3.01 Árbol de problemas

Tabla #3 ÁRBOL DE PROBLEMAS


E

EFECTOS

F

D

E

CAUSAS

F

D Baja ca l idad de productos y servicios

ofertados

No se cumplen los objetivos de la

empresa

Carencia de colaboración y compromiso

Mala toma de deciones y resolucion de

problemas

Informacion deficiente para la solucion de

problemas

Desconocimiento del organigrama de la

empresa

Exis ten dobles vers iones sobre la

información de porcesos

Inexcis tencia de cacales de comunicacón

Al to indice de rotacion labora l

Tiempos muertos en procesos

Ausencia de identi ficacion por parte del

trabajor con la empresa

Deterioro del cl ima labora l

Improductividad

Di fi lcutdad para gestionar el conocimiento

Desmotivación y perdidad de

productividad

Inadecuada comunicación entre áreas departamentales

afectactando la eficiencia , productividad y el cl ima

labora l

Pocas acciones para medir y capacitar a l

personal Deficiente organización en tareas

Descordinación de procesos

11




3.01.01 Análisis del árbol de problemas

En este proyecto el problema central radica en la inadecuada comunicación

entre áreas departamentales afectando la eficiencia, productividad y el clima laboral

de la empresa.

Este problema es causado por la ausencia de identificación por parte del

trabajador con la empresa, deteriorando de esta manera el clima laboral y la

productividad de la organización.

Debido al desconocimiento del organigrama de la empresa, la información

que se trasmite en la misma no es vincula de manera adecuada y dificulta la toma

de decisiones de los jefes departamentales, ocasionando tiempos muertos y alto

índice de rotación laboral.

Las acciones para capacitar y medir al personal son pocas, por lo cual existe

descoordinación en los procesos centrales y por esta razón no se cumplen los

objetivos de la empresa en su 100%.

Los canales de comunicación actuales, no permiten que los miembros de la

empresa den a conocer sus requerimientos por lo cual existen dobles versiones de

los hechos y por esta razón se produce baja calidad en productos y servicios.

12



3.02 Árbol de objetivos

Tabla #4 ÁRBOL DE OBJETIVOS


FINES

OBJETIVO GENERAL

MEDIOS

Fomentar engagement por parte del

colaboradorDetectar productividad

Sustentar la toma decis iones y resolucion

de problemas

Mejorar el cl ima labora l Di ferenciar colaboración y compromisoProporcionar informacion suficiente para

solucion de problemas

Generar motivación y a l ta productividad Emplear acciones optimas para medir y

capacitar a l personal Identi ficar el organigrama de la empresa

Mejorar la comunicación entre áreas departamentales

favoreciendo la eficiencia , productividad y el cl ima

labora l

Obtener organización de tareas Cumpl i r la l inea estrategica de la empresa

Manejar correctamente los canales de

comunicacón

Optimizar tiempos en procesos Cordinar procesos Emplear informacion eficiente de los

procesos

Disminuir el indice de rotacion labora l Desarrol lar el cumpl imiento de objetivos

empresaria les

Fundamentar ca l idad de productos y

servicios ofertados

13




3.02.01 Análisis del árbol de objetivos

Se establece como objetivo general mejorar la comunicación entre áreas

departamentales favoreciendo la eficiencia, productividad y el clima laboral de la

empresa Dilipa Cía. Ltda.

Este objetivo se obtendrá mediante la inclusión de un manual de

comunicación interna, con el cual se pretende fomentar engagement por parte de los

colaboradores, mayor organización en tareas al igual que optimizar tiempos en

procesos y disminuir el índice de rotación de personal.

Con las herramientas de comunicación pretenden que le información sea

eficiente para fundamentar calidad de procesos y servicios, de esta manera se podrá

cumplir la línea estratégica de la empresa, coordinar procesos y desarrollar el

cumplimento de objetivos empresariales

14



CAPÍTULO IV

ANÁLISIS DE ALTERNATIVAS

4.01 Matriz de análisis de alternativas

Tabla #5 MATRIZ ANÁLISIS DE ALTERNATIVAS

OBJETIVOS IMPACTO SOBRE EL

PROPOSITO FACTIBILIDAD

TECNICA FACTIBILIDAD FINANCIERA

FACTIBILIDAD SOCIAL

FACTIBILIDAD POLITICA

TOTAL CATEGORIA

Implementar un manual de comunicación efectiva y

asertiva 5 4 5 5 5 24 ALTA

Mejorar la gestión del conocimiento y distribución

de información 4 4 4 4 5 21 ALTA

Incrementar la motivación, confianza, fidelidad, el

sentimiento de pertenencia y la satisfacción de los

colaboradores

4 5 4 5 5 23 ALTA

Mejorar los canales de información entre todos los niveles de la empresa

5 5 5 4 5 24 ALTA

Integrar a los colaboradores y equipos de trabajo de la

organización 5 5 5 4 4 23 ALTA


15




4.01.01 Análisis de la matriz de análisis de alternativas

La matriz de análisis de alternativas nos permite identificar los objetivos y

analizarlos para ver si son factibles es su ejecución.

El primer objetivo es implementar un manual de comunicación efectiva y

asertiva que tiene una valoración de 5 en impacto sobre el propósito, 4 en

factibilidad técnica, 5 en factibilidad financiera, 5 en factibilidad social, 5 en

factibilidad política, obteniendo como resultado un total de 24 que se considera

como una categoría alta.

El siguiente objetivo es mejorar la gestión del conocimiento y distribución

de información que se pondera con 4 en impacto sobre el propósito, 4 en

factibilidad técnica, 4 en factibilidad financiera, 4 en factibilidad social, 5

factibilidad política, logrando un puntaje de 21 alcanzando una categoría alta.

El tercer objetivo es incrementar la motivación, confianza, fidelidad, el

sentimiento de pertenencia y la satisfacción de los colaboradores de la empresa

Dilipa Cía. Ltda. que tiene una apreciación de 4 en impacto sobre el propósito, 5 en


factibilidad política, obteniendo un puntaje de 23 puntos adquiriendo una categoría

alta.

El cuarto objetivo es mejorar los canales de información entre todos los

niveles de la empresa con una calificación de 5 en impacto sobre el propósito, 5 en


factibilidad política, logrando un puntaje de 24 considerado como una categoría

alta.

16




El último objetivo es integrar a los colaboradores y equipos de trabajo de la

organización con una valoración de 5 en impacto sobre el propósito, 5 en


factibilidad política, alcanzando un puntaje de 23 puntos consiguiendo una

categoría alta.

17



4.02 Matriz de análisis de impacto de objetivos

Tabla #6 MATRIZ DE ANÁLISIS DE IMPACTO DE LOS OBJETIVOS

OBJETIVOS FACTIBILIDAD DE

LOGRARSE IMPACTO GENERO IMPACTO AMBIENTAL RELEVANCIA SOSTENIBILIDAD TOTAL CATEGORIA

Implementar un manual de comunicación efectiva y

asertiva

Predisposición de los colaboradores y jefes departamentales (5)

Integración y convivencia entre colaboradores sin

discriminación de genero (4)

Consumo consiente de electricidad (5)

Lograr ser una organización más ética (4)

Mejorar el estilo de liderazgo de los jefes de

área (5) 23 ALTA

Mejorar la gestión del conocimiento y distribución de

información

Contribuir al desarrollo de una cultura digital en la

empresa (5)

Igualdad de genero en jerarquías (4)

Crear conciencia en la utilización de suministros

de oficina (4)

Crecimiento y desarrollo empresarial (4)

Mayor participación en procesos e incrementación

de estrategias (4) 21 ALTA

Incrementar la motivación, confianza,

fidelidad, el sentimiento de pertenencia y la satisfacción de los

colaboradores

Apoyo por parte de la empresa para la difusión

del manual de comunicación (4)

Fomentar confianza entre empleadores y

colaboradores (5)

Empleadores influyentes en el respeto de los

derechos humanos (5)

Generar un clima de confianza y mantener las buenas relaciones entre los colaboradores y altos

mandos de la empresa (4)

Facilitar el diálogo entre los miembros directivos y

colaboradores (4) 22 ALTA

Mejorar los canales de información entre todos los niveles de la empresa

Herramientas fundamentales para lograr comunicación

efectiva (5)

Disminución de malos entendidos entre

jefaturas (5)

Utilización de correo electrónico e intranet

ayudando a disminuir el uso de papel (4)

Los colaboradores estarán al tanto de los objetivos de

la organización y sabrán contribuir al cumplimiento

de estos (5)

Difusión de información clara y precisa (5)

24 ALTA

Integrar a los colaboradores y equipos

de trabajo de la organización

Interés de la Gerencia para mejorar el clima

laboral (5)

Respeto entre colaboradores (5)

Disminución del estrés laboral (5)

Promover integración entre equipos de trabajo

(4)

Acciones individuales y colectivas positivas (4)

23 ALTA


18




4.02.01 Análisis de la matriz de análisis de impacto de objetivos

El primer factor es mejorar la predisposición de los colaboradores y jefes

departamentales con una puntación de 5, en impacto sobre el género se logra un

puntaje de 4 ya que se apoya la integración y convivencia entre colaboradores sin

discriminación de género, en el impacto ambiental se obtiene una calificación de 5

debido a que se realizara campañas sobre el consumo consiente de electricidad,

como relevancia se buscara lograr ser una organización más ética por lo cual se le

califica con una puntuación de 4, mediante la mejorar del estilo de liderazgo de los

jefes de área se busca que el proyecto sea sostenible con un valor de 5, se obtiene

un total de 23 lo que indica una categoría alta

El segundo factor es contribuir al desarrollo de una cultura digital en la

empresa con un valor de 5 ya que se implementara herramientas de alta tecnología,

en el impacto sobre el género se busca la igualdad de género en las diferentes

jerarquías obteniendo un puntaje de 4, en el impacto ambiental se creara conciencia

en la utilización de suministros de oficina para disminuir el uso de papel teniendo

un valor de 4 puntos, como relevancia se busca el crecimiento de desarrollo

empresarial con un valor de 4, el proyecto será sostenible ya que la participación de

los colaboradores en los procesos mejorara las estrategias empresariales, en este

objetivo se logra un puntaje de 21 considerado como una categoría alta.

El tercer objetivo es incrementar la motivación, confianza, fidelidad, el

sentimiento de pertenencia y la satisfacción de los colaboradores de la

organización, la factibilidad a lograr este objetivo tiene un puntaje de 4 debido a

que se tiene respaldo por parte de la empresa para la socialización y difusión del

manual de comunicación, el impacto sobre el género tiene un valor de 5 porque se

fomentara confianza entre empleadores y colaboradores, el impacto ambiente es de

5 ya que los empleadores serán influyentes en el respeto de los derechos

humanos, generar un clima de confianza y mantener las buenas relaciones entre los

19




colaboradores y altos mandos de la empresa es la relevancia del objetivo con una

puntación de 4, la

sostenibilidad es facilitar el dialogo entre los miembros de directivos y

colaboradores con un valor de 4, el puntaje total del objetivo es 22 y es apreciado

como una categoría alta.

El siguiente objetivo es factible a lograrse por la implantación de

herramientas para lograr una comunicación efectiva y alcanza una puntación de 5,

en impacto sobre el género se busca la disminución de malos entendidos entre

jefaturas con un valor de 5, el impacto ambiental se valora con 5 porque se

incentiva la utilización de correo electrónico e internet ayudando a disminuir el uso

excesivo de papel, la relevancia tiene una valoración de 5 ya que los colaboradores

estarán al tanto de los objetivos de la organización y sabrán contribuir al

cumplimiento de los objetivos, la sostenibilidad es la difusión de información clara

y precisa.

El último objetivo es integrar a los colaboradores y equipos de trabajo de la

organización con una factibilidad de 5 por el interés que presente la gerencia para el

mejoramiento del clima laboral, el impacto genero radica en el respeto entre los

colaboradores con una valoración de 5, el impacto ambiental obtiene un puntaje de

5 porque se busca la disminución del estrés laboral mediante pausas activas, la

relevancia es calificada con 4 puntos ya que se pretende promover integración entre

los equipos de trabajo, la sostenibilidad serán acciones individuales y colectivas

positivas para el mejoramiento del clima laboral y el cumplimento de objetivos

empresariales con una puntuación de 4, este objetivo obtiene una valoración de 23

puntos que se considera como categoría alta.

20



4.03 Diagrama de estrategias

Tabla #7 DIAGRAMA DE ESTRATEGIAS


Manejar correctamente los canales

de comunicación

Emplear información eficiente de

los procesos

Fundamentar ca l idad de productos y

servicios ofertados

Cumpl i r la l ínea estratégica de la

empresa

Mejorar el cl ima labora l de la empresa Di l ipa Cía .. Ltda. mediante la colaboración y compromiso de los

colaboradores ; proporcionando información suficiente para la solución de problemas

Adecuada comunicación entre áreas departamentales favoreciendo la eficiencia , productividad y el

cl ima labora l

Coordinar procesos

Desarrol lar el cumpl imiento de

objetivos empresaria les

Obtener organización de tareas

Optimizar tiempos en procesos

Disminuir el índice de rotación

labora l

21




4.03.01 Análisis del diagrama de estrategias

En el diagrama de estrategias se puede distinguir las tareas a ejecutarse para

el desarrollo del proyecto, como capacitaciones para el mejoramiento en la

organización de tareas, manejo adecuado de canales de comunicación, métodos de

cumplimiento de la línea estratégica de la empresa.

Las actividades que se realizaran buscan que la comunicación en la empresa

Dilipa Cia. Ltda sea adecuada entre las áreas departamentales para que de este

manera se fortalezca la eficiencia, productividad y el clima laboral.

22



4.04 Matriz del marco lógico

Tabla #8 MATRIZ DE MARCO LÓGICO

INDICADORES MEDIOS SUPUESTOS

FINALIDAD Mejorar el clima laboral de la empresa Dilipa Cía.. Ltda. mediante la colaboración y compromiso de los colaboradores; proporcionando información suficiente para la solución de problemas

• Engagement por parte del colaborador • Productividad • Toma de decisiones y resolución de problemas eficaz

• Indicé de recepción de ventas • Reporte de utilidades por producto

Modificación del Cód. del trabajo por parte del Ministerio del Trabajo

PROPÓSITO Adecuada comunicación entre áreas departamentales favoreciendo la eficiencia, productividad y el clima laboral

• Motivación y alta productividad • Acciones óptimas para medir y capacitar al personal • Conocimiento del organigrama de la empresa

• Evaluación del desempeño • Auditorías internas

Cambio de leyes arancelarias por medio del Gobierno Central

COMPONENTES • Obtener organización de tareas • Cumplir la línea estratégica de la empresa • Manejar correctamente los canales de comunicación

• Ausentismo laboral • Stock de mercadería

• Cumplimiento del programa de recepción de pedidos y entrega de mercadería

Modifican del Plan del Buen Vivir por parte de la Asamblea Nacional

ACTIVIDADES • Programa de integración y clima laboral • Programa de uso de herramientas de comunicación • Programa de desarrollo de inteligencia emocional

Presupuesto: Capacitación $200 c/u Logística $ 15 c/u Total: $ 2015

• Facturas • Contratos • Presupuestos

Regulaciones por parte de la Súper Intendencia de Compañías


23




4.04.01 Análisis de la matriz del marco lógico

La matriz del marco lógico es una herramienta que nos permite examinar

cómo se desarrolla el proyecto.

La finalidad del proyecto es mejorar el clima laboral de la empresa Dilipa

Cía. Ltda. mediante la colaboración y compromiso de los colaboradores;

proporcionando información suficiente para la solución de problemas.

24




CAPITULO V

PROPUESTA

5.01 Antecedentes

Dilipa Cia. Ltda. es una empresa ecuatoriana comercializadora de suministros

de oficina y útiles escolares que tiene 33 años en el mercado nacional. Cuenta con

locales en 5 provincias, los cuales se destacan por presentar un sistema de autoservicio

para los clientes, mejorando de esta manera su atención al cliente. Es preciso señalar

además que cuenta con una importante fuerza de ventas externas que le permite llegar a

casi todo el territorio nacional.

La empresa es un grupo que busca un bien común lo cual genera un

crecimiento continuo; una adecuada comunicación favorece un buen entendimiento

para cumplir las expectativas de la empresa lo cual es un factor de motivación y

compromiso que se debe manejar desde los altos mandos.

5.01.01 Filosofía

5.01.02 Misión

Proporcionar herramientas idóneas, para trasmitir información profesional y de

esta manera reducir los malos entendidos y fuga de información en la empresa.

5.01.03 Visión

Mejorar el clima laboral de la organización mediante una comunicación efectiva

y asertiva, impulsando el cumplimento de los objetivos empresariales.

25




5.01.04 Valores

Amor, Pasión y Fe

Desarrollo Integral del Ser Humano

Comunicación Efectiva

Servicio

Honestidad

Disciplina Financiera

Trabajo En Equipo

Lealtad

Puntualidad

5.01.05 Política de comunicación

El grupo de colaboradores que integran la empresa Dilipa Cía. Ltda., fundamentan la

comunicación efectiva en los principios de respeto, trasparencia, coherencia,

efectividad, oportunidad e inmediatez, como parte esencial de su misión, y visión

estratégica empresarial. Política Aprobada: 2 de Octubre 2015

5.01.06 Organigrama estructural de la empresa

26




5.02 Descripción de la herramienta metodológica

Para resolver el problema central del proyecto y obtener conocimiento acerca del

mismo la investigación se va a enfocar en el método cuantitativo ya que se realizará una

recolección de datos que ayude a la investigación y el método deductivo ya que se busca

un concepto que abarque el comportamiento de los colaboradores frente a la

problemática.

El resultado de la investigación permitirá promover la participación,

integración y convivencia en el marco de la cultura organizacional, en donde cobra

sentido el ejercicio de funciones y el reconocimiento de las capacidades individuales y

grupales; permitiendo que la información fluya entre el nivel administrativo y operativo.

5.02.01 Tipos de herramientas metodológicas

Investigación Cualitativa que ayuda a describir las cualidades y características

del problema planteado en el proyecto y sus posibles soluciones, con este fin se usó la

investigación documental ya que se apoya en documentos existentes, es decir libros,

artículos, revistas y archivos encontrados en la Empresa.

La Investigación Cuantitativa también fue una herramienta que ayudó a este

proyecto para obtener datos de forma numérica recolectados a través de encuestas

realizadas a todos los colaboradores de la Empresa

5.02.02 Enfoque de la investigación

En el presente proyecto está enfocado en el modelo de investigación, desarrollo

e innovación I+D+I que permite desarrollar los temas haciendo énfasis en las ideas

principales. Este modelo de investigación tiene como método al marco lógico que ayuda

a la conceptualización, ejecución y la evaluación posterior.

http://www.monografias.com/trabajos11/funpro/funpro.shtml

http://www.monografias.com/trabajos13/quentend/quentend.shtml#INTRO

27




5.02.03 Población

La Empresa cuenta con 290 personas, los datos obtenidos y sus resultados están

tomados de 26 personas que forman parte del área administrativa de la Empresa Dilipa

Cía. Ltda. Y están involucrados de manera directa con el estudio y propuesta de este

proyecto.

28




5.02.04 Modelo de encueta

Dilipa Cía. Ltda.

Encuesta

Por favor conteste a las siguientes preguntas con una X en el casillero de la respuesta que crea

conveniente

1.- Cual es su grado de satisfacción con la comunicación interna que existe en la

empresa Dilipa Cia. Ltda.

Satisfecho Poco satisfecho Nada satisfecho

2.- La comunicación interna le permite encontrar la información necesaria para realizar

su trabajo?

Si No

3.- Tiene conocimiento de la política de comunicación de la empresa?

Si No

4.- Conoce los canales de comunicación que existen en la empresa?

Si No

5.- Como valora la efectividad de comunicación con su jefe inmediato?

Muy efectiva Efectiva Poco efectiva Nada efectiva

29




6.- Cree usted que cuenta con herramientas necesarias para la emisión y recepción de

información?

Si No

7.- Se encuentra con algunos de los siguientes obstáculos a la hora de trasladar

información en la empresa. Señale el más frecuente

Ausencia de materiales idóneos

Desconocimiento de herramientas idóneas para ello

Exceso de información a trasladar

8.- Que método emplea con más afluencia para comunicarse en la organización?

Personalmente

Correo electrónico

Teléfono

Memorándum

9.- Es de su conocimiento las funciones que debe desempeñar en su puesto de trabajo?

Si No

10.- Estaría de acuerdo que se implemente un manual de comunicación en la empresa?

Si No

30




5.02.05 Tabulación

Pregunta 1: Cuál es su grado de satisfacción con la comunicación interna que existe en

la empresa Dilipa Cía. Ltda.

Tabla # 9 Pregunta 1


Grafico # 1 Pregunta 1


Análisis: Se puede observar que los colaboradores de la empresa Dilipa Cia. Ltda. se

encentran poco satisfechos con la comunicación interna de la empresa con un porcentaje

de 62%, el 19% indican estar satisfechos y nada satisfechos con una valoración de 19%.

19%

62%

19%

Cuál es su grado de satisfacción con la

comunicación interna que existe en la empresa

Dilipa Cía. Ltda.

Satifecho

Poco satisfecho

Nada satisfecho

ALTERNATIVAS ENCUESTADOS PORCENTAJE

Satisfecho 5 19%

Poco satisfecho 16 62%

Nada satisfecho 5 19%

31




Pregunta 2: La comunicación interna le permite encontrar la información necesaria

para realizar su trabajo?



Si 9 35%

No 17 65% Fuente: Dilipa. Cía. Ltda.

Autor: Sandra Coello



Análisis: Los colaboradores en un 35% señalan que la comunicación interna les permite

encontrar la información necesaria para realizar su trabajo, mientras que el 65% indica

lo contrario.

Pregunta 3: Tiene conocimiento de la política de comunicación de la empresa?

35%

65%

La comunicación interna le permite encontrar la

información necesaria para realizar su trabajo

Si No

32






Si 8 31%





Análisis: Se puede notar que el 31% de los colaboradores tiene conocimiento sobre la

política de comunicación de la empresa, mientras que el 69% la desconoce.

Pregunta 4: Conoce los canales de comunicación que existen en la empresa



Si 10 38%



31%

69%

Tiene conocimiento de la política de comunicación

de la empresa?

Si

No

33






Análisis: La tabulación realizada indica que el 62% del personal indica que NO conoce

los canales de comunicación interna, mientras que 16% SI está al tanto de los canales de

comunicación.

Pregunta 5: Como valora la efectividad de comunicación con su jefe inmediato



Muy efectiva 2 8%

Efectiva 6 23%

Poco efectiva 10 38%

Nada efectiva 8 31% Fuente: Dilipa. Cía. Ltda.


38%

62%

Conoce los canales de comunicación que existen en

la empresa

Si

No

34






Análisis: Se obtiene los siguientes resultados; el 8% señala que la comunicación con su

jefe inmediato es muy efectiva, el 23% efectiva, el 38% poco efectiva y el 31% nada

efectiva.

Pregunta 6: Cree usted que cuenta con herramientas necesarias para la emisión y

recepción de información?



Si 9 35%



8%

23%

38%

31%

Como valora la efectividad de comunicación con su jefe inmediato

Muy efectiva

Efectiva

Poco efectiva

Nada efectiva

35






Análisis: Referente a la pregunta cree usted que cuenta con herramientas necesarias para

la emisión y recepción de información se alcanza un 65% que señala que NO cuenta con

herramientas necesarias y un 35% que afirma obtenerlas

Pregunta 7: Se encuentra con algunos de los siguientes obstáculos a la hora de trasladar




Ausencia de materiales idóneos 4 15%

Desconocimiento de herramientas 9 35%

Exceso de información 2 8%

Desconocimiento de a quién

dirigirse 11

42% Fuente: Dilipa. Cía. Ltda.


35%

65%

Cree usted que cuenta con herramientas

necesarias para la emisión y recepción de

información

Si

No

36






Análisis: Se obtiene un 42% que señala que su mayor obstáculo a la hora de trasladar

información en la empresa es debido al desconocimiento de a quién dirigirse, el 35%

desconoce las herramientas para realizarlo, el 15% señala que existe ausencia de

materiales idóneos y el 8% ostenta como dificultad el exceso de información

Pregunta 8: Que método emplea con más afluencia para comunicarse en la

organización?



Personalmente 15 15%

Correo electrónico 5 35%

Teléfono 3 8%

Memorándum 3 42% Fuente: Dilipa. Cía. Ltda. Autor: Sandra Coello

15%

35%

8%

42%

Se encuentra con algunos de los siguientes obstáculos a la hora de trasladar


Ausencia de materiales idóneos Desconocimiento de herramientas

Exceso de información Desconocimiento de a quién dirigirse

37






Análisis: Se puede observar que el 11% de los colaboradores emplea con más afluencia

al comunicarse la línea telefónica, el 12% memorándum, el 19% el correo electrónico y

el 58% lo realiza personalmente.

Pregunta 9: Es de su conocimiento las funciones que debe desempeñar en su puesto de

trabajo?



Si 10 38%



58% 19%

11%

12%

Que método emplea con más afluencia para

comunicarse en la organización

Personalmente Correo electrónico Teléfono Memorándum

38






Análisis: Se obtiene que el 62% indica desconocer las funciones que debe desempeñar

es su puesto de trabajo mientras que el 38% señala que SI es de su conocimiento

Pregunta10: Estaría de acuerdo con la implementación un manual de comunicación en

la empresa?



Si 22 15%



38% 62%

Es de su conocimiento las funciones que debe

desempeñar en su puesto de trabajo

Si No

39






Análisis: En los resultados obtenidos se puede apreciar que el 85% está de acuerdo con

la implementación de un manual de comunicación interna y tan solo el 15% no está de

acuerdo

85%

15%

Estaría de acuerdo con la implementación un

manual de comunicación en la empresa

Si No

40




MANUAL DE COMUNICACIÓN INTERNA

INTRODUCCION

Considerando la comunicación interna como una importante herramienta

estratégica para motivar y facilitar el dialogo entre los miembros directivos y

colaboradores a Compañía Dilipa Cía. Ltda.; es importante contar con un manual de

formación en comunicación que ayude a difundir, expandir, y apoyar los procesos

comunicacionales que se dan en la organización y que posibilitaran el crecimiento y

desarrollo empresarial.

Las relaciones que se dan entre colaboradores/as (mandos altos, medios y bajos)

se establecen gracias a la comunicación; en esos procesos de intercambio se asignan y

se delegan funciones, se establecen compromisos y se encuentra sentido el ser parte de

Dilipa. A través de una comunicación motivada podemos predecir e interpretar

comportamientos como también evaluar y planificar estrategias que movilicen el

cambio, se puede proponer metas individuales y grupales en un esfuerzo conjunto de

beneficio común para los colaboradores y nuestra empresa.

Por estas razones, Dilipa debe priorizar dentro de su estructura organizacional un

sistema de comunicación e información que dinamice los procesos que a nivel interno

dinamiza la entidad y la proyecta hacia su área de influencia.

La comunicación interna promueve la participación, la integración y la

convivencia en el marco de la cultura organizacional, en donde cobra sentido el

ejercicio de funciones y el reconocimiento de las capacidades individuales y grupales.

http://www.monografias.com/trabajos12/fundteo/fundteo.shtml

http://www.monografias.com/trabajos12/desorgan/desorgan.shtml

http://www.monografias.com/trabajos14/administ-procesos/administ-procesos.shtml#PROCE

http://www.monografias.com/trabajos7/mafu/mafu.shtml

http://www.monografias.com/trabajos15/todorov/todorov.shtml#INTRO

http://www.monografias.com/trabajos11/teosis/teosis.shtml

http://www.monografias.com/trabajos7/sisinf/sisinf.shtml

http://www.monografias.com/trabajos11/funpro/funpro.shtml

http://www.monografias.com/trabajos13/quentend/quentend.shtml#INTRO

41




La carencia de estrategias comunicativas al interior de nuestra institución, la

falta de canales o la subutilización de los mismos, genera lentitud en los procesos y en

las acciones, retardo en las respuestas y desinformación acerca de las políticas, todo lo

cual imposibilita la verdadera interacción a nivel interno. Por otra parte, son

indispensables para que no se pierda la coherencia entre las acciones que se realizan

dentro de la institución con la realidad del entorno.

El ideal de una institución es lograr la excelencia entre el nivel administrativo y

el operativo, lo cual se consigue si la información fluye sin impedimentos entre el nivel

administrativo y el área comercial.

El manual está dirigido a los/as colaboradores/as de la empresa DILIPA CIA.

LTDA, como una herramienta social substancial en todo grupo de individuos y en este

caso para un grupo de colaboradores con diferentes culturas, educación que siendo

parte de un equipo de trabajo tienen un fin en común.

Todo intento de mejorar y fortalecer las relaciones interpersonales en búsqueda

de un clima laboral adecuado es importante partiendo del principio de crecimiento

empresarial, es decir, de LA COMUNICACIÓN EFECTIVA depende el desarrollo,

progreso y éxitos de la empresa enmarcada en nuestra filosofía de

RESPONSABILIDAD SOCIAL.

http://www.monografias.com/trabajos4/acciones/acciones.shtml

http://www.monografias.com/trabajos10/poli/poli.shtml

42




CAPITULO I

IDENTIDAD INSTITUCIONAL

El contenido de este manual busca dar coherencia a la realidad institucional, por

tal motivo, al ponerlo a disposición de la comunidad Dilipa, se convertirá en una

herramienta que permite consolidar la organización y el funcionamiento de las unidades

existentes en la misma mediante la utilización de una comunicación efectiva logrando

mejorar el desempeño de los equipos de trabajo, los procesos de liderazgo, el entender

el cómo se solucionan los problemas que enfrentamos diariamente, en una atmosfera de

confianza, buenas actitudes y sobre todo, manteniendo una comunicación abierta a los

demás.

1.01 FILOSOFIA EMPRESARIAL

1.01.01 MISIÓN

Somos una empresa Ecuatoriana comercializadora de útiles escolares y

suministros de oficina, comprometida con la excelencia en el servicio.

1.01.02 VISIÓN

Ser la primera opción de compra con cobertura nacional e imagen internacional.

1.01.03 VALORES CORPORATIVOS

Dilipa tiene una reconocida cultura organizacional sobre la base del siguiente

conjunto de Valores Corporativos:

Amor, Pasión y Fe

Requisitos indispensables para un crecimiento personal y profesional.

Desarrollo Integral del Ser Humano

43




Es un proceso de transformación y desarrollo, a través del cual una persona trata

de adoptar nuevas formas de pensamiento y adquirir una serie de cualidades que

mejoraran la calidad de su vida, es decir, es el deseo que nos lleva a ser mejores

personas a través de la preparación y constancia en el día a día para alcanzar metas y

sueños.

Comunicación Efectiva

La comunicación efectiva tiene un tono abierto y franco cuando cada uno está en

la capacidad de transmitir sus sentimientos y pensamientos sin restricciones, temores o

recelos y en forma clara. Todo esto, una vez que primero se han creado vínculos de

afectividad, compañerismo y principalmente de respeto. Es decir, mantener relaciones

integrales dentro y fuera de la empresa.

Servicio

Servir es atender a cualquiera que nos llame, es mucho más que dar con las

manos algo que tienes, que dar con el alma lo que tal vez nunca nos fue concedido, por

esta razón nos caracterizamos por ir más allá de las expectativas de los clientes

ofreciendo siempre productos de calidad, con variedad y a un menor precio para

satisfacer todas sus necesidades dentro de su área de desempeño (oficina, educación,

hogar), siempre con una actitud de tolerancia y respeto aun cuando las situaciones

pueden mostrarse intolerables.

Honestidad

La honestidad es una cualidad de calidad humana que significa no hay

contradicciones ni discrepancias entre los pensamientos palabras o acciones. Ser

honesto con el verdadero ser y con e propósito de una tarea gana la confianza de los

demás e inspira fe en ellos. Honestidad significa nunca hacer mal uso de los que se nos

44




ha confiado. Por lo tanto, invitamos a nuestros colaboradores con nuestros clientes

ofreciéndoles siempre el precio justo. Cuidemos de todos los bienes de la empresa.

Disciplina Financiera

La disciplina es la capacidad de actuar ordenada y perseverantemente para

conseguir un bien. Exige un orden y unos lineamientos que esto ocasiona. Por eso, nos

destacamos, soportando las molestias que esto ocasiona. Por eso, nos destacamos en

cumplir con las obligaciones de pago en los días y plazos que la empresa acostumbra

con los colaboradores y proveedores de la empresa utilizando los recursos

eficientemente y sin desperdiciarlos.

Trabajo En Equipo

Nuestra organización es un solo equipo, donde no existen barreras,

divisionismos u objetivos divergentes entre las diferentes áreas, departamentos o

secciones o turnos. Por el contrario, la visión de la empresa, su misión y objeticos es el

norte de todas las personas, es el elemento aglutinador de esfuerzos para el logro de

resultados comunes. Actuar con compañerismo en la búsqueda del cumplimiento de

metas y objetivos de la empresa. Estar siempre dispuestos a ofrecer apoyo.

Lealtad

La lealtad es una obligación de fidelidad que una persona le debe a su estado,

familia o a si mismo. La lealtad es una virtud consistente en el cumplimiento de lo que

exigen las normas de fidelidad, honor y gratitud. Esto implica ser fieles colaboradores

con honor en el trabajo y fuera de la empresa.

Puntualidad

45




Se refiere al cuidado y diligencia en hacer las cosas a su debido momento o en

llegar a la hora y en el lugar acordado. La puntualidad a la hora de ingresar al puesto de

trabajo también es muy importante. Si la persona no cumple con el horario

previsto, incluso puede ser sancionada a menos que pueda explicar el motivo de la

impuntualidad.

1.02 POLITICA DE COMUNICACIÓN

Política Aprobada: 2 de Octubre 2015

1.03 TIPO DE INSTITUCIÓN

Dilipa Cía. Ltda. se distingue porque desde sus inicios se dedicó a comercializar

textos, escolares y artículos de papelería bridando precios competitivos en el mercado

para el beneficio y desarrollo de la educación Ecuatoriana, conformando una Institución

Privada al servicio de las familias de nuestro país.

El grupo de colaboradores que integran la empresa Dilipa Cía. Ltda., fundamentan

la comunicación efectiva en los principios de respeto, trasparencia, coherencia,

efectividad, oportunidad e inmediatez, como parte esencial de su misión, y visión

estratégica empresarial.

46




1.04 ORGANIGRAMA ESTRUCTURAL

Fuente: Dilipa. Cía. Ltda. Autor: Dilipa. Cía. Ltda.

1.05 RESEÑA HISTORICA DE DILIPA CIA. LTDA.

El negocio inicia como la sociedad de hecho con 5 hermanos de la Familia

Segura Montenegro que se dedicaban a viajar a provincias distribuyendo textos

escolares al por mayor. En 1987 se convierte en Compañía Limitada, siendo socios de la

misma los señores Otto y Ángel Segura.

47




El 15 de julio de 1982 se inaugura la primera sucursal de Dilipa ubicada en la

Av. 12 de Octubre 959 y Roca, frente a la Universidad Católica en el edificio de las

Hermana Marianas, un local de 75 m2 que contaba con una pequeña sala de exhibición,

bodega y oficina administrativa, el canon de arrendamiento fue de 1500 sucres un costo

bastante alta para esa época. El primer auto adquirido fue una camioneta Datsun 1300

que ayudaba a la distribución de textos escolares y otros artículos requeridos por los

clientes, de ese modo fue ampliando la gama de productos como bolígrafos, cuadernos,

papeles, y es así como creció y modifico el giro del negocio, actualmente el porcentaje

de ventas ha cambiado totalmente ya que en lo que se refiere a útiles escolares se

distribuye el 97% y libros el 3%.

El 7 de Agosto de 1987 abre sus puertas el primer local de la empresa ubicada en

la calle Carrión 124 y av. 12 de octubre, un edificio de 4 pisos. Al inicio se pensó que

era una estructura demasiado grande con el paso de los tiempos la misma quedo muy

pequeña ya que su éxito supero las expectativas trazadas con anterioridad.

En Santo Domingo de los Colorados se presenta la oportunidad de comprar la

papelería LG, se asume el reto y se efectúa los tramites respectivos de compra y cambio

del nombre del negocio a Dilipa Cía. Ltda. Actualmente existen tres sucursales en esta

ciudad, lo que nos llena de orgullo de ser LÍDERES en la distribución de artículos de

papelería y bazar en esta ciudad.

En 1989 se apertura la sucursal de Cotocollao en la Av. La Prensa y San Carlos

con el nombre de comercial “Su Ahorro” y como representante el Sr. Otto Segura, el 8

de diciembre de 1998 en el mismo local se establece como sucursal de Dilipa

Cotocollao, el 16 de agosto del 2002 se inaugura el local propio que actualmente está

ubicado. Nuestros clientes crecen, los proveedores confían en esta joven empresa, los

retos están presentes día a día.

48




En la búsqueda de entregar mayor comodidad y mejor servicios para nuestros

clientes los directivos trasladan sus oficinas principales a un moderno edificio en la Av.

Rodrigo de Chávez y Pedro de Alfaro al sur de la ciudad, el que dispone de una amplia

bodega, y áreas para clientes mayoristas y ventas al por menor.

Pronto se dieron cuenta que estaban creciendo, muy rápidamente empezaron

las negociaciones del local en la Av. 10 de Agosto y Capitán Ramón Borja el que cuenta

con una superficie de 5600m2 donde funciona Bodega de Acopio, Ventas Externas un

Almacén de Autoservicio y el área Administrativa.

En Portoviejo queríamos distinguirnos en el servicio y atención a nuestros

clientes, por lo que se decidió dar un empuje e invertir en una edificación que hoy en

día es considerada una de las más importantes.

El 15 de junio del 2007 inauguramos una sucursal de ventas a mayoristas en la

ciudad de Ibarra, con el afán de atender en forma ágil los requerimientos de clientes

que

nos acompañan por años en el desarrollo y crecimiento empresarial. Y el 8 de Octubre

del 2010 se apertura el almacén universitario como alianza estratégica entre Universidad

Central del Ecuador y Dilipa.

El Agosto del 2012 se inaugura un moderno y amplio edificio en la Parroquia de

Calderón dando una mayor presencia e imagen corporativa en este sector de la ciudad, a

su vez facilitando la comodidad y el buen servicio para nuestros clientes en esta zona

comercial.

49




Finalmente en el año 2015 en el mes Agosto, se apertura la sucursal de Ambato

para brindar una mejor atención y cobertura a clientes mayoristas de la región centro del

país (Chimborazo, Cotopaxi, Tungurahua, y Pastaza).

Contamos en la actualidad con 12 sucursales a nivel nacional, e sitios de muy

buena afluencia comercial. Lo cual nos impulsa a seguir progresando por el desarrollo

de nuestro País.

Dilipa cuenta con gente amable, cordial, honesta y deseosa de brindar el mejor

servicio y atención a sus clientes, asiendo merito a su eslogan “La Pasión por el Buen

Trabajo”.

50




CAPITULO II

FUNDAMENTOS TEORICOS DE LA COMUNICACIÓN INTERNA

Se puede pensar que el hecho de manejar el mismo código garantiza una

comunicación exitosa; esto no es suficiente, ya que hay muchos ingredientes que de una

o otra manera contribuyen a acercar las personas y a estrechar vínculos: vivir

experiencias comunes, compartir significados, participar de la vida institucional, ser uno

pero a la vez equipo.

Desconocer esto, lleva a unas relaciones interpersonales que se desarrollan sobre

rumores y suposiciones que desvirtúan y bloquean todo intento de comunicación; de

esta manera el grupo se desintegra y se cae en un continuo monólogo (discurso que

mantiene una persona en voz alta para sí misma) e improductivo.

El problema se presenta debido a la ausencia de un ambiente comunicativo que

propicia un clima laboral agradable, que permita generar y poner en marcha los cambios

que se requieren para responder con eficacia a las exigencias del mundo actual y futuro.

Gestionar los procesos comunicativos, implica considerar los ámbitos y niveles

de procesos que se dan dentro del sistema organizacional. Si los integrantes del grupo

Dilipa tienen definidas responsabilidades y roles, esto les permite establecer un

esquema de trabajo flexible, en donde se dan espacios de encuentro para que haya un

eficiente flujo de comunicación que indique y retroalimente las diferentes necesidades y

planes de la empresa.

http://www.monografias.com/trabajos12/eticaplic/eticaplic.shtml

http://www.monografias.com/trabajos15/medio-ambiente-venezuela/medio-ambiente-venezuela.shtml

http://www.monografias.com/trabajos/clima/clima.shtml

http://www.monografias.com/trabajos13/renla/renla.shtml

http://www.monografias.com/trabajos11/veref/veref.shtml

http://www.monografias.com/trabajos14/dinamica-grupos/dinamica-grupos.shtml

http://www.monografias.com/trabajos34/el-trabajo/el-trabajo.shtml

51




No se puede perder de vista que la organización como tal, tiene una misión y

visión prefijados que es la brújula que orienta, canaliza y promueve las acciones; y

toda persona comprometida con la organización, interactúa cooperativamente, desea ser

aceptada y espera que sus opiniones se tengan en cuenta aunque sea por algunas

personas de la empresa.

La empresa no pueden existir sin comunicación, porque se requiere para acordar

el trabajo que se va a realizar y para intercambiar instrucciones que permitan realizar lo

correcto en el logro de la misión y visión.

Es a través de la comunicación que conocemos a las demás personas, sus ideas,

sus sentimientos, sus valores, hechos y pensamientos.

La comunicación no es solo informar, sino asegurarse que la información que se

desea transmitir está siendo recibida por las personas con el entendimiento suficiente

para comprenderlo.

Cuando la comunicación es eficaz, es más probable que se logre alcanzar las

metas propuestas, ya que una buena comunicación tiende a alentar el buen desempeño y

promueve la satisfacción de todos.

La comunicación cumple una serie de funciones dentro de la institución como:

proporcionar información de procesos internos, posibilitar funciones de mando, toma de

decisiones, soluciones de problemas, diagnóstico de la realidad. El término función

alude a la contribución de una actividad respectiva, a fin de mantener la estabilidad o el

equilibrio.

http://www.monografias.com/trabajos7/gepla/gepla.shtml

http://www.monografias.com/trabajos37/brujula/brujula.shtml

http://www.monografias.com/trabajos7/perde/perde.shtml

http://www.monografias.com/trabajos11/empre/empre.shtml

http://www.monografias.com/trabajos14/soluciones/soluciones.shtml

http://www.monografias.com/trabajos15/calidad-serv/calidad-serv.shtml#PLANT

http://www.monografias.com/trabajos/tomadecisiones/tomadecisiones.shtml

52




2.01 ELEMENTOS DE LA COMUNICACIÓN

La comunicación comienza con un emisor, que es cualquier persona que desea

enviar un mensaje a un receptor. El emisor codifica el mensaje y selecciona un canal de

comunicación que sea capaz de trasmitírselo al receptor que será otra persona. Cuando

se trasmite mensajes, puede estar codificado en palabras, dibujos, expresiones

corporales, tono de voz y sentimientos.

Debido a que hay una gran posibilidad de que se produzcan malos entendidos

cuando se comunica algo importante, es necesario considerar la retroalimentación. De

esta manera se logra aclarar el verdadero significado del mensaje. El tipo de

comunicación que permite la retroalimentación se denomina comunicación

bidireccional, ya que el emisor y el receptor pueden interactuar entre sí.

53




2.02 TIPOS DE COMUNICACIÓN A NIVEL EMPRESARIAL

En la empresa los mensajes son enviados y recibidos de diferentes maneras. La

alta gerencia necesita que los colaboradores reciban bien las instrucciones de sus

funciones. No se puede realizar alguna actividad laboral, sin ninguna orientación

específica. Existen tres tipos de comunicación dentro de la

organización.

a) Cuando la gerencia baja información al

resto del personal se denomina comunicación vertical hacia abajo o

descendente.

La comunicación vertical hacia abajo o descendente es el tipo de

comunicación que los gerentes aplican para comunicar las

decisiones que han tomado e influir en los colaboradores

de los escalones más debajo de la jerarquía de la empresa.

b) Pero también los colaboradores necesitan

hacer llegar sus inquietudes a la alta gerencia, cuando

esto ocurre se llama comunicación vertical hacia arriba

o ascendente.

La comunicación vertical hacia arriba o ascendente es cuando los

colaboradores transmiten sus ideas y sentimientos a las

personas encargadas de tomar las decisiones situadas en

niveles más altos, en este caso a la gerencia.

El personal

trabajador

El personal

trabajador

LA GERENCIA

LA GERENCIA

54




c) Cuando la comunicación se da entre los colaboradores se llama

comunicación horizontal.

2.03 EL PROCESO DE LA COMUNICACIÓN

a) El emisor inicia la comunicación generalmente con una determinada intención.

b) El mensaje es lo que se comunica. Este es elaborado por el emisor utilizando un

código que debe ser conocido por el receptor.

c) El canal es el medio a través del cual viaja un mensaje de comunicación, deberá ser

el más adecuado para facilitar la comprensión del mensaje, de acuerdo con las

condiciones del ambiente y de acuerdo al tipo de información que contiene el

mensaje, para prevenir posibles fallas en la recepción e interpretación del mensaje,

por haber elegido un canal inadecuado. Se debe controlar las posibles interferencias

o eliminarlas por completo para que el mensaje llegue con claridad al receptor y

lograr el efecto deseado.

d) El receptor es el encargado de la decoficación, es decir, de volver a traducir de

manera clara el mensaje recibido, interpretándolo correctamente.

e) La retroalimentación es el último eslabón del proceso de comunicación, es el paso

que cierra el circuito. La única forma en que podemos saber si la comunicación se

logró efectivamente es a través de la retroalimentación que nos dé el receptor por

medio de su reacción o respuesta.

55




2.04 CANALES DE LA COMUNICACIÓN

Los canales de comunicación son el medio por el cual se transmite la señal con

la información de intercambio entre el emisor y el receptor. Existen diversos tipos de

canales de comunicación que son útiles para determinados tipos de señales.

Es necesario hacer uso de diferentes canales o métodos apropiados para que

tanto mandos altos, medios y bajos estén informados de sus funciones y beneficios.

Los canales más usuales dentro de nuestra empresa son:

2.04.01 COMUNICACIÓN ESCRITA:

a) MEMORANDUM.- es una comunicación menos solemne donde se

recapitulan hechos y razones que deben ser tenidas en cuenta en los asuntos

más importantes.

b) CORREO ELECTRONICO.- También conocido como e-mail, (término

inglés derivado de electronic mail) es un servicio que permite el intercambio

de mensajes a través de sistemas de comunicación electrónicos. El concepto

se utiliza principalmente para denominar al sistema que brinda este servicio

vía internet. Los mensajes de correo electrónico posibilitan el envío, además

de texto, de cualquier tipo de documento digital (imágenes, videos, audios,

etc.).

56




Para hacer uso adecuado de esta herramienta es necesario que tome en cuenta las

siguientes recomendaciones:

b.1) Cuando se escribe y envía un mensaje

• Indique el asunto del mensaje con claridad en el campo "Asunto". Esto es

particularmente importante para el destinatario del mensaje. Si el asunto del mensaje es

claro, será mucho más fácil para el destinatario decidir cuáles son más importantes y

cuáles no cuando lea todos los correos electrónicos recibidos. Esto permitirá al

destinatario clasificar su correo con facilidad

• Envíe correos electrónicos a las personas que estén involucradas únicamente No es

aconsejable (y es molesto para los destinatarios) enviar correos electrónicos a todos sus

contactos. Los destinatarios pierden un tiempo valioso clasificando los mensajes que

realmente les interesa de aquellos que les interesa poco o nada. Es más, esta práctica

ocupa los recursos de la red innecesariamente.

El campo "Para": designa al destinatario principal. Ésta es la persona a

quien se le envía el correo electrónico

El campo "CC": muestra las personas a las que se les informa sobre esta

comunicación por correo electrónico.

Sea breve y dé un amplio contexto al mensaje. Para que se lea y se entienda, es

preferible usar oraciones cortas y precisas. Si el mensaje es largo, divídalo en muchos

párrafos para que sea más fácil de leer. Un texto preciso, bien estructurado, ayuda a

evitar malentendidos o confusiones. Se puede enviar un mensaje a otros usuarios rápida

y fácilmente. Utilice lenguaje apropiado y evite el humor, el sarcasmo y los insultos

fuera de lugar. Para beneficiar a los destinatarios profesionales, es útil comenzar un

mensaje con una de las siguientes frases:

Para su información

57




Para su aprobación

Seguimiento

• Si se deben adjuntar documentos al mensaje, tenga en cuenta los destinatarios. Es

posible que el destinatario de un archivo adjunto no tenga el software para leerlo.

Asegúrese de que el archivo esté guardado en un formato que la mayoría del software

actual puedan leer. Además, esté atento al tamaño del adjunto. Cuanto más grande sea

el archivo, se necesitará más tiempo para enviar y recibir. Un archivo enorme podría ser

bloqueado por el servidor de correo electrónico remoto o saturar la casilla de entrada del

destinatario, evitando la recepción de otros mensajes. Utilice las herramientas de

compresión/descompresión (como ZIP) para reducir el tamaño de estos archivos.

• Evite usar letras mayúsculas. El texto escrito en mayúscula es difícil de leer. Es más,

usar palabras en letras mayúsculas en Internet sugiere que está expresando emociones

fuertes (tales como alegría o enojo), lo que puede no ser bien visto por el destinatario.

Para enfatizar un término, escríbalo entre comillas.

• Antes de enviar un mensaje, tómese el tiempo para volver a leerlo. Trate de corregir

los errores tipográficos o de lengua. El estilo del mensaje refleja la imagen del

remitente.

• Asegúrese de identificarse y dejar información de contacto al final del mensaje.

Considere poner su firma al final de los correos electrónicos, pero sin quitar demasiado

espacio (cuatro o cinco líneas como máximo), especificando, por ejemplo, su ocupación

y la organización a la que pertenece. Los números de teléfono pueden ser útiles si uno

de los destinatarios necesita contactarlo rápidamente. La costumbre señala que la firma

debe estar precedida por una línea que no contenga nada más que dos guiones ("--").

b.2) Cuando se recibe un mensaje

• Cuando haya leído un mensaje, decida inmediatamente dónde guardarlo.

Los correos electrónicos se pueden administrar de la misma manera que el correo

tradicional. Para encontrar un mensaje fácilmente, acostúmbrese a colocar los mensajes

58




recibidos en carpetas por temas. De esta manera, será más fácil encontrar un mensaje

viejo o las partes de un debate. Algunos clientes de correo electrónico permiten asignar

un color al mensaje. Puede ser útil asignar un código de color para identificar ciertas

categorías de mensajes.

• Excepto que sea necesario, no imprima los correos electrónicos. Cuando

el correo electrónico está guardado correctamente, se podrá encontrar fácilmente si se lo

necesita. Por esta razón, es inútil imprimir todos los correos electrónicos. Esto evita

desperdiciar papel y ayuda a preservar el ambiente.

• Respete la privacidad de los mensajes que recibe. Nunca envíe o copie a

otros un correo electrónico que fue enviado a usted sin el consentimiento del remitente

original.

b.3) Firma digital

Representa nuestra principal señal de identidad personal y corporativa, es el pie

de firma del email, la misma que será idéntica a cada usuario del correo electrónico.

Los datos a incluir en este pie de firma será: nombre, cargo y teléfono, correo

electrónico y logo institucional.

Angel Segura Montenegro

GERENTE GENERAL

Telf: 2418640 / 2418753 / ext.: 203

Correo: [email protected]

mailto:[email protected]

59




Antes de imprimir este e-mail piensa bien si es necesario hacerlo.

La responsabilidad es de TODOS, cuidemos el medio ambiente.

Todos los usuarios del correo electrónico deben activar la opción de

confirmación de recepción de correo, para que el destinatario de respuesta a la recepción

del mismo, a través de este medio. De esta forma se evidenciará el interés por ser ente

activo en el proceso de mejora de la comunicación interna.

A continuación se detalla la manera de activar esta opción: en mejorar la

comunicación interna a través de esta importante herramienta es necesario que den una

respuesta de confirmación a los correos recibidos

c) INTRANET

Constituye una red interna privada basada en los estándares de Internet para

enlazar los recursos informativos de nuestra organización, desde documentos de texto a

documentos multimedia, desde bases de datos legales a sistemas de gestión de

documentos. La Intranet de la compañía estará suministrada a través de los Líderes de

área para transmitir información referente a políticas internas, desarrollo de proyectos

empresariales, eventos sociales de la comunidad Dilipa, etc.

d) BOLETIN INFORMATIVO INTERNO.

En nuestra empresa este documento se realizará en forma trimestral, y su

contenido será noticias sobre desarrollo organizacional, eventos sociales de

nuestro personal, Información de Seguridad y Salud Ocupacional.

60




e) ENCUESTAS DE OPINION

Mediante entrevista directa, cuestionario, sondeo muestral, se aplicará al

personal en forma semestral, para garantizar mejora continua en el proceso de

comunicación interna.

f) CARTELERA

Es un cartel anunciador cuya finalidad es informar de manera atrayente, sin

embargo, sus características físicas permiten que se emplee también para apoyar

campañas institucionales, para motivar un mejor clima laboral, para reforzar la imagen

corporativa, como medio para propiciar la participación, y como espacio para la

retroalimentación del proceso comunicativo en la compañía.

Sus beneficios son:

Alcanza a todos los niveles jerárquicos sin diferenciación

Es un soporte económico y de fácil mantenimiento.

Es permanente e inmediato para transmitir mensajes.

Puede ser utilizado para educar, informar, entretener, motivar, celebrar y

resaltar las labores de los colaboradores.

Periodicidad: Se establece la actualización de la cartelera en forma mensual.

Ubicación: La ubicación determina en gran parte el éxito de la cartelera. Los

lugares de mayor afluencia de nuestros colaboradores. Tales como cafeterías, salidas,

accesos, vestidores y pasillos.

61




Los administradores y jefes departamentales serán los responsables de la

supervisión de la cartelera, para así poder tener un control más acertado de este medio y

la información que circula por él. Los responsables, tienen la función de "vigilante" o

"auditor" de carteleras, y el resto de miembros del equipo de trabajo serán solidarios

directos de la actualización de esta herramienta

2.05 REUNIONES SEMANALES CON EL EQUIPO DE TRABAJO

Conocer cómo se está realizando el trabajo y si se están consiguiendo las metas de la

empresa es importante y esto únicamente puede desprenderse de una reunión semanal

de trabajo bien manejada y correctamente aprovechada. Son útiles siempre y cuando no

se abuse de la continuidad y duración de la misma. Para su preparación se deberá

tomar en cuenta los siguientes aspectos:

El objetivo

Los asistentes

Lugar y momento de su realización

El tema o asuntos a tratar

El orden del día

Análisis previo de posibles choques de interés

El tono a utilizar

Necesidad de reuniones previas de preparación con algunos

asistentes según sea el caso y requerimiento.

Registro de los temas abordados mediante una acta de reunión.

El tiempo ideal de reuniones serán de treinta minutos.

62




2.06 BARRERAS PARA LA COMUNICACIÓN EFICAZ EN LA

ORGANIZACIÓN

2.06.01 Filtración: la filtración se refiere a la manipulación de la información para que

de esta manera sea vista en forma más favorable por el receptor. Por ejemplo, cuando un

gerente le dice a su jefe lo que el quiere oír, está filtrando la información.

Al tiempo que las informaciones pasan a los ejecutivos, tiene que ser condensada

y sintetizada por los subordinados para que los que están en la cima no se sobrecarguen

de información. Los intereses personales y las percepciones de lo que es importante de

aquellos que resumen están presente en el resultado de la filtración. El mejor

determinante de la filtración es el número de niveles en la estructura de una

organización. Mientras más verticales sean los niveles en la jerarquía de la

organización, más oportunidades hay para la filtración.

2.06.02 Percepción selectiva: Es debido a que los receptores en el proceso de

comunicación ven en forma selectiva y escuchan basados en sus necesidades,

motivaciones, experiencia, antecedentes y otras características personales. Los

receptores también proyectan sus intereses y expectativas en las comunicaciones al

tiempo que las decodifican. Ejemplo: El entrevistador espera que una solicitante de

empleo ponga a su familia por encima de su carrera, por tanto, es probable que vea eso

durante la entrevista con la solicitante, sin importar si ella se siente de esa manera o no.

2.06.03 Defensa: Cuando el personal se siente amenazado, tiende a reaccionar en

formas que reducen su habilidad para lograr el entendimiento mutuo. Esto es, se vuelve

defensiva. Se compromete en comportamientos como atacar verbalmente a otros, hacer

comentarios sarcásticos, ser excesivamente juiciosa y cuestionar los motivos de los

63




demás. Así, cuando los individuos interpretan el mensaje de los demás como amenaza,

responden en forma que retardan la comunicación eficaz.

2.06.04 Lenguaje: La palabra significa diferentes cosas para diferentes personas. “El

significado de las palabras no está en la palabra, esta en nosotros.” La edad, la

educación y los antecedentes culturales son tres de las variables más obvias que

influencian el lenguaje que una persona usa, así como también definiciones que da a las

palabras. En una organización, los empleados usualmente llegan con diversos

antecedentes y por tanto, tienen diferentes patrones de habla. Además, al agrupar a los

empleados de un departamento, se crean especialistas que desarrollan su propia jerga o

lenguaje técnico. En grandes organizaciones, los miembros a menudo también se

dispersan geográficamente, aun para operar en diferentes países, y los individuos de

cada lugar usaran los términos y frases que son únicos en su área. La existencia de

niveles verticales también causa problemas de lenguaje. El lenguaje de los altos

ejecutivos, pueden ser místico para los colaboradores operativos que no están

familiarizados con la jerga gerencial. Si consideramos cómo cada uno de nosotros

modificara el lenguaje, las dificultades en la comunicación se minimizarían. El

problema es que los miembros de una organización no saben cómo aquellos con quien

interactúan han modificado el lenguaje. Los emisores tienden a asumir que las palabras

o términos que emplean significan lo mismo para el receptor y para ellos. Estos por

supuesto, a menudo es incorrecto. Por tanto, crea dificultades en la comunicación.

2.06.05 Las Emociones: Esta es una barrera personal, porque el estado de ánimo

tanto del que emite, como del que recibe, es una interferencia muy poderosa que influye

generalmente en la forma que se transmite un mensaje. Las emociones afectan el tono

de voz, los movimientos, la gesticulación y también influyen en la forma como se

interpreta un mensaje; no se recibe ni interpreta de igual manera, cuando se encuentra

enojado, distraído o temeroso, que cuando está más tranquilo y mejor dispuesto para

comunicarse.

64




La calidad de vida es una noción eminentemente humana que se relaciona con el

grado de satisfacción que tiene la persona con su situación física, su estado emocional,

su vida familiar, amorosa, social así como el sentido que le atribuye a su vida, entre

otras cosas. (Schwartzmann, 2003)

Podemos ver que cuando un trabajador se siente eficaz dentro de un cargo, la

persona cambia de enfoque al percibir su contexto de trabajo. Los recursos personales

se enmarcan en la teoría Cognitiva social de Albert Bandura. La autoeficacia en el

trabajo lo define Bandura, como las “creencias en las propias capacidades para

organizar y ejecutar los cursos de acción requeridos para producir determinados logros

futuros” citado por (Navarro, 2002)

2.07 LIDERAZGO, COMUNICACIÓN Y TRANSFORMACIÓN

EMPRESARIAL

Desarrollar liderazgo en la empresa es muy importante ya que con él se tiene la

capacidad de guiar y dirigir. Nuestra organización con un buen liderazgo puede tener

una planeación correcta, un excelente control y logrará que la empresa fluya sin algún

tipo de tardanza.

La responsabilidad asignada a nuestros líderes es cumplir por medio de su

trabajo y de su equipo humano los objetivos organizacionales. Pero no hay solo una

manera de hacerlo, esto quiere decir que dependiendo de cada persona y de su carácter

le da un enfoque nuevo a la palabra liderazgo, por ejemplo, existen los líderes que

toman toda la responsabilidad del proyecto y toman todas las decisiones y ocupan a sus

seguidores ordenándoles tareas a corto plazo, ya que esté siente o tiene la necesidad de

tomar todo el control por sí mismo, a este tipo de liderazgo se le llama liderazgo

autócrata. Por otra parte existe un líder que escucha a sus seguidores, analiza las ideas y

en base a eso, toma la decisión que a su criterio le parezca la mejor. Este tipo de

liderazgo es el participativo.

65




Existen liderazgos un poco más complejos, estos líderes delegan tareas y

responsabilidades a sus seguidores, pero también delegan autoridad para hacer cierto

tipo de cosas, a este tipo de líder es al que se le llama líder de rienda suelta o líder

liberal.

Dilipa Cía. Ltda. Pretende mantener en la empresa un liderazgo eficaz con

personas capaces de influir y dirigir efectivamente los objetivos empresariales.

Estas personas deben poseer las siguientes características personales:

* Capacidad de transmitir confianza y sinceridad.

* Empatía e Influencia con sus colaboradores.

* Identificar el estilo más adecuado a la situación presente: (Resonante, visionario,

coaching, democrático, afiliativo).

El liderazgo efectivo depende de cómo la persona a cargo del equipo de trabajo

sepa llevar a cabo los procesos de comunicación con sus miembros. Transmitiendo su

visión y misión como en objetivos concretos, tanto a nivel individual como a nivel de la

organización, teniendo en cuenta su cultura, valores y filosofía.

Implícita o tácitamente, Dilipa busca al menos que los candidatos a líderes cubran

siete cualidades básicas: capacidad técnica; inteligencia social o habilidad para motivar;

entender y conducir a la gente; experiencias en la dirección de personas hacia objetivos o

proyectos, caminos ya recorridos; saber en que momento actuar, cuando no hacer nada, y

cuando hacerlo todo, o cuando sólo una parte, lo que implica también la habilidad para

decidir cuál es la persona correcta en quien apoyarse; capacidad de juicio, y finalmente

carácter. Ya en el trabajo diario, la pérdida de la capacidad técnica, no siempre se traduce

en carencia de liderazgo, y resultan determinantes, los aspectos de juicio y lo relativo al

carácter. No obstante, cada vez cobra mayor relevancia, la responsabilidad que asume el

líder de educar a otros, que en ocasiones llega a oscurecer otras cualidades.

66




Un líder eficaz es además un gran comunicador organizacional. Debe esforzarse

por manejar creativamente las relaciones humanas, para que así con este intercambio se

cumplan los objetivos organizacionales. El deberá no sólo hacer una buena comunicación

en el seno de organización, sino también una buena comunicación hacia el exterior. Es

primordial este círculo de comunicación.

Nuestros líderes deberán mantener un vínculo muy fuerte entre el personal de

línea y de dirección, es decir efectuará una comunicación en doble sentido. Lo que es

más importante es que nuestros líderes se conviertan en muy buenos comunicadores en la

empresa.

Un líder comunicador es aquél que sabe dialogar en tiempo de crisis. Comunica

para obtener respuestas, para encontrar soluciones a los problemas que surgen día a día.

Hay que destacar que el líder eficaz sabe llevar a cabo con eficiencia los procesos de

comunicación con todos los miembros de la organización. Así, consigue cumplir los

objetivos a que se propone.

Los factores psicosociales son las condiciones presentes en una situación laboral

directamente relacionados con la organización del trabajo, con el contenido del puesto,

con la realización de la tarea, e incluso con el entorno de trabajo que tienen la capacidad

de afectar al desarrollo del trabajo y a la salud del trabajador” (Grupo de Trabajo de la

Comisión sobre Factores de Riesgo Psicosocial en el Trabajo, 2012)

La Constitución Política de la República del Ecuador Menciona en el Art. 33

67




Art. 33 Constitución política de la República del Ecuador “El trabajo es un

derecho y un deber social, y económico, fuente de realización personal y base de la

economía. El estado garantizara a las personas trabajadoras el pleno respeto a su

dignidad, una vida decorosa, remuneraciones y retribuciones justas y el desempeño de un

trabajo saludable y libremente escogido y aceptado.” (Asamble Nacional Constituyente ,

2008)

2.07.01 Recomendaciones para los líderes en el manejo de Personal

La administración de personas es la manera como las organizaciones tratan a las

personas que trabajan en conjunto en esta era de la información, ya no como recursos

organizacionales que deben ser administrados pasivamente, sino como seres inteligentes

y proactivos. (Chiavenato, 1999)

La comunicación verbal y escrita constituye una herramienta para detectar la

desorganización e ineficiencia laboral, motivo por el cual se producen pérdidas para la

empresa. La amonestación es una de las sanciones que se pueden imponer al

colaborador que incumple con las obligaciones pactadas en el contrato de trabajo o en

el reglamento interno de trabajo.

La amonestación verbal que por su naturaleza no se incluye en la hoja de vida,

se lo hará llegar al colaborador cuando por primera vez cometa una falta a los

reglamentos de la empresa.

En caso de reincidencia se lo hará por escrito, siendo su nivel sancionatorio

superior; por cuanto afectará a su hoja de vida ya que formará parte de su expediente.

Esta amonestación, especialmente cuando se hace por escrito, deberá contener de forma

clara y puntual la falta que se le imputa al colaborador, lo mismo que las consecuencias

de incurrir en tales faltas, de modo que el colaborador tenga conciencia y claridad de

http://www.gerencie.com/contrato-de-trabajo.html

http://www.gerencie.com/reglamento-interno-de-trabajo.html

68




las consecuencias de sus actos y decisiones, y de esa forma convertir la amonestación

no sólo en un elemento sancionador sino educador, formador.

La amonestación por lo general corresponde a faltas leves que no dan para

suspender o despedir al trabajador; sólo para llamarle la atención respecto a faltas o

comportamientos que si bien no son calificables de graves, están prohibidas en alguna

norma interna de la empresa y que de ser recurrentes o repetitivas, pueden dar lugar a

sanciones más fuertes.

Dilipa Cía. Ltda. establece una progresividad o escala en su sistema

sancionatorio, siendo la amonestación verbal la más leve, seguida por la amonestación

escrita con copia a la hoja de vida, y en último caso, el despido por justa causa.

2.07.02 Cómo llamar la atención

La experiencia real de que el entender y el ser entendido no son en absoluto

fenómenos tan evidentes como a menudo se supone, le hace a un individuo más sensible

a las posibilidades de incomprensión. (Ongallo, 2007)

a. Piense qué es lo que desea señalar Si la amonestación es sobre la actitud del

colaborador hacia la tarea, lo que se cuestionará es que la persona no está aportando a

la organización lo que la organización necesita de ella. En este caso, pregúntese si el

colaborador realmente conocía qué se esperaba de su función y de su conducta, revise

las constancias que pueda tener al respecto, (Ejemplo: manual de inducción, contrato de

trabajo, etc.

69




Pero si la reprimenda es sobre los resultados obtenidos, se deben analizar

exhaustivamente las causas y aportar soluciones.

Evalúe la instancia individual, pero no pierda de vista la instancia del trabajo en

equipo que llevó a esa situación.

b. Escuche

Es un signo de respeto escuchar la versión de los hechos según el empleado.

Pero no lo haga por ser respetuoso y nada más, hágalo para implicarlo en el análisis de

la situación y en la búsqueda de las soluciones que él mismo deberá aplicar.

c. Cuide los detalles

Hable a solas, en privado. Tenga todo el cuidado necesario en el modo de

transmitir lo que tiene que decir, use palabras conciliadoras y positivas. Evite las

interrupciones por un llamado telefónico o una reunión ya establecida. Su gesto

marcará el estilo de diálogo, no confunda la seriedad con el gesto rígido.

.

d. La razón

Precise el motivo de la charla desde el inicio, desde un punto objetivo, no lo

haga personal, de este modo tendrá más oportunidades de lograr una reacción positiva.

e. No se confunda y no confundirá

70




Recuerde que su intención no es valorar a la persona, sino analizar hechos y

actitudes hacia la tarea que deben resolverse inmediatamente.

f. No es aniquilar

Su intención al llamar la atención es lograr una solución, para eso debe actuar

con un sentido educativo, esto es: orientar, guiar, aportar sugerencias sobre procesos

para mejorar. Si el colaborador observa que esa es su intención, podrá comprender la

situación y ese será el primer paso para tener su apoyo y compromiso.

g. Sea justo

Sea equitativo y justo con todos sus colaboradores. Ya se ha mencionado que

debe evaluar no sólo las instancias individuales, sino también los procesos grupales.

La mayoría de los trabajos en la mayoría de las organizaciones, se realizan en

equipo. Antes de llamarle la atención al colaborador protagonista de esa corrección,

evalúe si es realmente el único que necesita un llamado de atención.

h. El reconocimiento esperado

Cuando usted llama la atención, sugiere estrategias para la solución del

inconveniente y espera el compromiso del personal implicado. Si esta se lleva a feliz

término, recuerde que usted fue implacable para marcar la falta. Entonces sea igual de

perspicaz para señalar el reconocimiento por el cambio que ha esperado.

Reconocer al colaborador que ha enmendado su error, no sólo le hará bien a éste,

también le hará bien a todo el equipo, y por supuesto, le hará mucho bien a usted,

71




después de todo quién tomó la decisión de llamar la atención y qué esperaba de esa

decisión.

CAPITULO III

PLAN ESTRATEGICO DE COMUNICACIÓN INTERNA

Toda empresa organizada cumple sus actividades y responsabilidades con un

plan de trabajo, que cuando se van ejecutando, van ocurriendo cambios y necesidades

de ajustes. Cuando hay resultados negativos se analizan las causas y las nuevas

medidas a tomar. Estas se llaman estrategias y debe tomarse en cuenta, todos los

factores posibles, que influyen para llevar al cumplimiento el Plan.

Para mejorar la comunicación interna en el medio laboral es recomendable

realizar un plan estratégico de comunicación y sea presentado al personal trabajador que

se verá involucrado, y formen un equipo de trabajo con liderazgo para ponerlo en

práctica..

El Plan estratégico de comunicación interna, es un instrumento de gestión que se

debe realizar para tratar de orientar el futuro para evitar posibles dificultades en

comunicación que puede atravesar la empresa.

72




Es una guía de coordinación de acciones en unos límites de espacio y tiempo.

Ha de estar basado en las necesidades de comunicación creadas en el Plan estratégico de

la empresa, contribuyendo para hacerlo posible.

CAPITULO IV

AUDITORIA DE COMUNICACIÓN

Los objetivos a perseguir en las auditorias de comunicaciones internas y de

cultura organizacional, a desarrollarse en Dilipa Cía. Ltda. con la ayuda de técnicas de

recolección de datos que garanticen significación, objetividad y pertenencia serán:

a) Evaluar los procesos de distorsión de las diferentes formas de

comunicación empresarial.

b) Evaluar la efectividad de las herramientas usadas en la


c) Evaluar los intereses creados que distorsionan las comunicaciones

internas.

d) Promover los cambios necesarios en las prácticas de

comunicación para eliminar toda forma de distorsión comunicacional que exista

en la empresa.

Este proceso de auditoría se identificara fortalezas, debilidades, oportunidades y

riesgos que tiene la empresa en el ámbito de las comunicaciones. Al examinar tanto las

73




comunicaciones formales como las informales puede presentarse la oportunidad de

comprobar lo apropiado y eficiente que son las relaciones entre el personal y puede

llevar a elevar la motivación a fin de tomar acciones que consoliden lo que se tienen de

positivo y corrijan lo que no se hace bien; también, se pueden incorporar nuevas formas

y/o modalidades de comunicación, siempre y cuando no se sature a los colaboradores.

Los directivos de la empresa serán responsables de participar en el proceso de

auditoría de las comunicaciones, para lo cual necesitaran asumir esta actividad con toda

la seriedad y responsabilidad del caso. Al no contar con el respaldo y apoyo decidido

de

los directivos está será condenada al fracaso. Los trabajadores, igualmente, deben

conocer exactamente en qué va a consistir este proceso, a fin de que brinden su

colaboración y no vean en ella una amenaza de despido, sanciones, ni menos ascensos.

En cada auditoría a efectuarse semestralmente existirá con antelación una carta

dirigida a todo el personal, para informar los días que se llevará a cabo la misma.

En el APÉNDICE No. 3 se presenta el formato a utilizar en las auditorias de


4.01. LOS BENEFICIOS

Los beneficios más saltantes de las auditorias de las comunicaciones internas en

la empresa pueden resumir en los siguientes aspectos:

74




La constatación en “situ” de los procesos de comunicación

El levantamiento de información (diagnostico)

La retroalimentación

La mejora de los canales de comunicación

Apoyo a las acciones de capacitación para mejorar las

comunicaciones.

Se acepta como principio subyacente a estas acciones, la mejora de las

relaciones entre todo el personal, un uso más eficiente de los espacios destinados a la

comunicación formal, una sustantiva disminución de la comunicación informal, la

incorporación de

tecnología en comunicaciones que torne más eficientes estos procesos, y, finalmente,

pero no menos importante la revisión y consolidación de las normas, valores,

costumbres, etc.

Mediante la auditoria de comunicación interna se podrá detectar, la fluidez de la

información interna entre áreas y personas, los canales y soportes empleados, la

pertinencia y eficacia de los mismos, el nivel de conocimiento acerca de la

organización, el índice de rumor, entre todos.

La importancia de las auditorias reside en que a partir del diagnóstico se puede

diseñar un plan específico de comunicación interna según las necesidades de la

organización y de su recurso humano.

Para que exista en la empresa una comunicación abierta, no solo se transmitirá

datos operativos referidos a procesos administrativos y de producción, sino también se

75




interiorizará al recurso humano acerca de la evolución de la organización, los objetivos

alcanzados, las nuevas metas delineadas, la situación coyuntural del mercado, la política

comercial encarada y sus resultados, las acciones publicitarias y promocionales, las

normas legales y reglamentación del quehacer institucional, entre otros.

Si nuestros colaboradores están debidamente informados, en tiempo y forma, es

probable que se sienta altamente implicado en la actividad de la organización y se sienta

participe de los logros y también de los errores inevitables que acontecen.

Opuestamente, el déficit de flujo de información interna va detectando en el

desorden de datos, en el desconocimiento de decisiones y procedimientos; y con

respecto al personal, la disminución de la productividad, en la falta de motivación, en

una ausencia

de sentido de pertenencia a la empresa, hasta inclusive en la ejecución de errores

administrativos que muchas veces pueden ocasionar perjuicio en los públicos externos.

La comunicación interna permite entablar relaciones entre las personas de

diferentes posiciones de trabajo y jerarquías para conservar, optimizar o mejorar la

interacción comunicativa individual y grupal.

Un sistema de comunicación debe buscar:

Conocer las necesidades y características de todos los miembros

de la organización.

Promover la satisfacción en el trabajo y en las relaciones mutuas.

76




El acercamiento y respeto entre directivos, supervisores y

subordinados.

Comunicar a los trabajadores no solo información aislada, sino

también sentimientos y explicaciones de hechos.

Establecer una relación que sea siempre funcional a los intereses

de la organización.

Estimular a que todos compartan sugerencias, soluciones y

sentido de responsabilidad y participación en la medida que corresponde a cada

cual.

CAPITULO VI

ASPECTOS ADMINISTRATIVOS

6.01 Recursos

Al momento de realizar la socialización del Plan de Comunicación se necesita los

siguientes recursos:

Recursos Humanos

Recursos Tecnológicos

Infraestructura

Documentos Técnico-Educativo

77




6.01.01 Recursos Humanos

Facilitadores y expositores

Jefe y asistente del Departamento de Talento Humano

Colaboradores de la empresa

Gerente General de DILIPA Cia. Ltda.

6.01.03 Instituto Tecnológico Superior Cordillera

Tutor: Ing. Ramiro Toro

Lector:

6.01.02 Recursos Tecnológicos

Proyector

Computador Portátil

USB

Puntero

Equipo de audio

6.01.03 Infraestructura

Local (Instalaciones de la empresa Dilipa Cia. Ltda.)

Sillas

Mesas

6.01.04 Documentos Técnico-Educativo

Encuestas de evaluación

Material de apoyo

Material de oficina (bolígrafos, hojas, marcadores)

6.02 Presupuesto

DESCRIPCION CANTIDAD PRECIO UNITARIO PRECIO TOTAL

Facilitadores y

expositores 1 $ 300,00 $ 300,00

Esferográficos 26 $ 0,35 $ 9,10

Resma de papel bond 2 $ 3,50 $ 7,00

78




75gr

Marcadores permanentes 6 $ 0,80 $ 4,80

Marcadores borrables 6 $ 1,10 $ 6,60

Alimentación 26 $ 3,50 $ 91,00

Cartulina hilo 26 $ 0,45 $ 11,70

Pliegos de papel bond 26 $ 0,20 $ 5,20

Impresiones 100 $ 0,10 $ 10,00

TOTAL

PRESUPUESTO $ 445,40


6.03 Cronograma de actividades

MES JULIO AGOSTO SEPTIEMBRE

OCTUBRE

NOVIEMBRE DICIEMBRE

SEMANA 1 2 3 4 1 2 3 4 1 2 3 4 1 2 3 4 1 2 3 4 1 2 3 4

ACTIVIDAD

Selección del tema

Planteamiento del tema

Formulación del

problema

Objetivos

Justificación e

importancia

Antecedentes

Marco referencial

79




Mapeo de involucrados

Matriz de involucrados

Árbol de problemas

Árbol de objetivos

Matriz de análisis de

impactos de los objetivos

Matriz de análisis de

alternativas

Diagrama de estrategias

Matriz marco lógico

Propuesta

Diseño y elaboración de

los talleres

Confirmación de horarios

Reserva del Local

Elaboración del material

de apoyo

Invitación al personal

Presentación de los temas

para el taller

Ejecución del taller

Encuesta

Elaboración del plan de

Comunicación

Presentación y revisión

del Plan de

Comunicación por parte

del Consejo de Carrera

Desarrollo del Plan de

Comunicación

CAPITULO VII

CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES

7.01 Conclusiones

Con el presente trabajo de investigación está claro que la empresa Dilipa

Cía. Ltda. puede lograr mejor llegar a cumplir de manera más rápida sus

objetivos mediante un manual de comunicación donde se indique el

80




procedimiento a seguir al momento de informar; ya que es una empresa con alto

crecimiento es necesario contar con esta herramienta.

Por otra parte la organización mejorara el clima laboral, los

colaboradores estarán más comprometidos con la empresa y se disminuirá la

fuga de información.

La propuesta que se plantea es factible de realizarla, ya que se recibe

apoyo por parte de la gerencia y los colaboradores estas interesados en adquirir

nuevas herramientas para la realización de su trabajo.

7.02 Recomendaciones

La empresa Dilipa Cia Ltda debe aplicar este manual y a la vez realizar un arduo

seguimiento en la socialización, ya que de esta manera la propuesta se podrá desarrollar

en planes más exhaustivos como la incrementación de ventas, mejoramiento de

procesos, y del entorno empresarial.

81




Se recomienda la actualización continua del manual de comunicación según las

necesidades de la empresa, sabiendo que la comunicación es el primer paso para

cualquier tipo de relación sea esta de tipo laboral social o familiar.

BIBLIOGRAFÍA

Asamble Nacional Constituyente . (20 de Octubre de 2008). Constitución de la

República del Ecuador. Obtenido de www.asambleanacional.gov.ec:

http://www.asambleanacional.gov.ec/documentos/constitucion_de_bolsillo.pdf

Chiavenato, I. (1999). Administración de Recursos Humanos. España: Editorial Mc

Graw Hill.

82




Grupo de Trabajo de la Comisión sobre Factores de Riesgo Psicosocial en el Trabajo.

(2012). Principios comunes de la Intervención Psicosocial en Prevención de

riesgos laborales. Navarra - España: Industrias Gráficas Castuera, S.A.

Guzman, R. (2000). La Imagen de las Instituciones . Buenos Aires : CIEDLA.

Navarro, L. (2002). El análisis de las creencias de autoeficacia: un avance hacia el

desarrollo profesional del docente. Revista de Teología y ciencias humana, 60 -

107.

Ongallo, C. (2007). Manual de Comunicación. Madrid: Editorial Dykinson S.L.

Paz, V. G. (2012). COMUNICACIÓN ORGANIZACIONAL. Estado de Mexico: RED

TERCER MILENIO S.C.

Schwartzmann, L. (2003). Calidad de Vida Relacionado con la Salud . Scielo, 1.

Solórzano, E. y. (2006). Diccionario de Uso para Relaciones Públicas Español-

Frances-Inglés . Lima : Univerdiad de San Martin de Porres .

83



Documents

CARRERA DE ADMINISTRACIÓN DE RECURSOS HUMANOS … · Implementar un manual de comunicación efectiva y asertiva para reducir la inadecuada comunicación entre áreas departamentales