Carta Administrativa Gerencia y Empleo Público

8/18/2019 Carta Administrativa Gerencia y Empleo Público

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Carta Administrativavista Institucional del Sector Función Pública: Departamento Administrativo de la Función Pública - Escuela Superior de Administración Pública

ISSN 0120-193X - Bogotá, D.C., Septiembre de 2005 No. 6

Departamento Administrativo

de la Función PúblicaRepública de Colombia

Gerencia y

mpleo Público


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Carta AdministrativaCarta AdministrativaCarta AdministrativaCarta AdministrativaCarta AdministrativaISSN 0120-193X

Bogotá, D.C., Septiembre de 2005 - No. 6

Revista Institucional del Sector Función PúblicaDepartamento Administrativo de la Función Pública

Escuela Superior de Administración Pública

DirectoresFernando Grillo Rubiano

Director Departamento Administrativode la Función Pública DAFP

Mauricio Arias ArangoDirector Nacional Escuela Superior

de Administración Pública ESAP

Coordinador EditorialHernando Ferney Marín Rodríguez

Consejo EditorialCarla Liliana Henao Carmona

Hernando Ferney Marín RodríguezClaudia Patricia Hernández LeónGuillermo Alonso García Peláez

Mario Alberto UrreaMilena Carolina Abril

Colaboradores:Lesly Narváez Enríquez

Diseño y diagramaciónGabriela Osorio Valderrama

Corrección:Hernando Ferney Marín Rodríguez

Apoyo Técnico:Olga Lucía Echeverri Cardona

Impresión

Grupo de Artes Gráficas e ImpresosESAP

Septiembre de 2005

Departamento Administrativode la Función Pública

Cra. 6 No. 12 - 62PBX: 334 40 80 Fax: 341 05 15

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Las opiniones expresadasen los artículos son de exclusivaresponsabilidad de los autores.

Se autoriza su reproducción citando la fuente.

Editorial ................................................................................................... 3

Presentación ........................................................................................... 5

Las Competencias Laborales en la Administración

Pública Colombiana ................................................................................ 7

Fortalecimiento Institucional

Escuela Superior de Administración Pública ESAP

Proyecto NPT - NUFFIC/COL 077 ........................................................ 10

Norma de Gestión de la Calidad para el Sector Público ....................... 16

El Gerente Público efectivo y moderno ................................................. 18

El TLC y el Sector Público .................................................................... 21

La política de simplificación y racionalización de trámites .................... 24

Análisis

Decreto 1599 del 20 de mayo de 2006

“Por el cual se adopta el Modelo Estándar de Control

Interno para el Estado Colombiano....................................................... 26

La provisión de empleos de carrera en Colombia

Lineamientos de un Nuevo Modelo de Gestión de Personal

en el Sector Público .............................................................................. 32

Acreditación de Universidades e Instituciones de

Educación Superior para realizar Procesos de

Selección de Personal .......................................................................... 39

Decreto 2539 del 22 de julio de 2005 “Por el cual se establecen las competencias laborales

generales para los empleos públicos de los distintos niveles

jerárquicos de las entidades a las cuales se aplican los

decretos ley 770 y 785 de 2005”........................................................... 44

Decreto 785 del 17 de marzo de 2005 “Por el cual se establece el sistema de nomenclatura y

clasificación y de funciones y requisitos generales de los

empleos de las entidades territoriales que se regulan por

las disposiciones de la Ley 909 de 2004” ............................................. 51


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Diseño y Diagramación:Área de Comunicaciones - DAFP

Impresión:Grupo de Artes Gráficas e Impresos - ESAP

Septiembre de 2005


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E d

i t o r

i a

l

Carta Administrativa

Departamento Administrativo de la Función Pública

EL GERENTE PÚBLICO

“...No puede existir una administración pública profesionali-zada y moderna si los puestos nucleares de Dirección Pública

siguen siendo provistos de forma tal que se prescinda total y absolutamente de la acreditación de las competencias necesa-rias para su desempeño” Tomado de la Exposición de Motivos de la Ley 909 de2004 preparada por el Gobierno Nacional de Colombia.

Con la expedición de la Ley 909 de 2004, en la Administración Pública colombiana seabre paso el establecimiento de un Sistema de Gerencia Pública. La ley define estoscargos de la siguiente manera: “En general son los cargos que conlleven el ejercicio de responsabilidaddirectiva en la Administración Pública de la Rama Ejecutiva en los ordenes nacional y territorial”

“...Estos empleos comportan responsabilidad por la gestión y por un conjunto de funciones cuyo ejercicio

y resultados son posibles de ser medidos y evaluados”

La gerencia pública entonces, está constituida por cargos de libre nombramiento y remoción, pertene-cientes al nivel directivo y cuya designación no corresponde, en el orden nacional, al Presidente de laRepública. En el orden territorial no son cargos de gerencia los secretarios de despacho, de director,gerente, rector de Institución de Educación Superior distinta a los entes universitarios autónomos. Tampo-co son de naturaleza gerencial los cargos de elección popular.

Son empleos que comportan responsabilidad por la gestión y por un conjunto de funciones cuyo ejercicioy resultados son posibles de ser medidos y evaluados. Entre tales funciones se destacan:

• Formular, junto con los jefes de las entidades, las políticas públicas y definir las acciones estratégi-cas a cargo de la entidad.

• Promover la adopción de tecnologías que permitan el cumplimiento eficiente, eficaz y efectivo delos planes, programas, políticas, proyectos y metas formulados para el cumplimiento de la misióninstitucional.

• Dirigir los procesos encaminados a formular las políticas y acciones estratégicas y responder por laejecución de los mismos.

En cuanto a la vinculación de estos cargos al servicio público, hoy en día a la preocupación por atraer yretener directivos y gerentes competentes mediante mejores remuneraciones y condiciones de trabajo,se suma la tendencia a introducir procesos meritocráticos, tema que está ya incorporado en la normativi-dad de función pública.


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Lo anterior implica la especificación de las características o rasgos gerenciales en términos de los cono-cimientos, las habilidades y los comportamientos o actitudes indicadores de éxito en el desempeño decargos de gerencia, es decir, el gerente público debe poseer unas competencias que se clasifican encinco grandes áreas:

• Visión estratégica

• Gestión de recursos humanos• Desarrollo y evaluación de programas y proyectos• Gestión y planificación de recursos económicos y financieros• Relaciones públicas y representación de la entidad.

Otro tema importante que trata la Ley 909 relacionada con esta tipología de cargos, se refiere a laEvaluación y Administración del Desempeño: La normatividad actual de función pública prevé los Acuer-dos de Gestión como instrumento para intervenir el desempeño gerencial; tales acuerdos buscan elevarlos niveles de eficiencia y eficacia, sin cambiar con ello la naturaleza de libre nombramiento y remoción deestos empleos. El retiro de quienes ocupan cargos gerenciales seguirá siendo discrecional pero la gestióndebe desarrollarse en función de objetivos y metas previamente acordados.

En cuanto a Capacitación y Formación de los gerentes públicos, la ley asigna al Departamento Adminis-

trativo de la Función Pública la función de formular políticas específicas para la capacitación de directivospúblicos, con la finalidad de formar candidatos potenciales a gerentes de las entidades públicas; asímismo, es de su competencia establecer los contenidos curriculares y las actividades del Programa Es-cuela de Alto Gobierno en coordinación con la ESAP, y diseñar los instrumentos y mecanismos para lacapacitación y adiestramiento de los gerentes públicos.

Como se puede observar, los retos en este tema son muchos y desde el sector función pública estamosdesarrollando los instrumentos técnicos necesarios para su implementación, así como el establecimientode una política de capacitacion que posibilite su aplicación en todo el territorio nacional.

FERNANDO GRILLO RUBIANODirector



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P r e s e

n t a c i

ó n

La reforma administrativa desarrollada por el Gobierno delPresidente Álvaro Uribe ha tenido como efecto sustancial sobre laFunción Pública, dotarla de unas características propias, entre lascuales, se destaca el fortalecimiento de la función directiva pública.

La aplicación de la reforma demanda la provisión de empleados públicos dotados decompetencias laborales directivas, que igualmente, requieren de un entorno administrativoapropiado, que les permita aplicar la discrecionalidad administrativa al logro de los mejoresresultados dentro de su actuar gerencial.

El Departamento Administrativo de la Función Pública y la Escuela Superior deAdministración Publica E.S.A.P consideran importante vincular el contenido de la revista“Carta Administrativa” a la difusión de la nueva normatividad, con el propósito, de colaboraren el mejoramiento de la profesionalización de la Administración Publica.

La revista procura difundir información normativa, con valor agregado sobre suinterpretación y alcances, el cual es aportado por los autores de los artículos que tratanasuntos de actualidad en la Administración Pública, en ocasiones comparten experiencias

que promueven la emulación de mejores prácticas.

El proceso de implementación de la Gerencia Pública y la profesionalización de la función pública, implicaun cambio cultural que necesita de un sistema de comunicación permanente, en el cual, queremos insertarla “Carta Administrativa” como uno de sus principales componentes.

En este número se publican artículos que analizan temas, tan novedosos, como, el Nuevo Modelo de ControlInterno, Sistema de Gestión de Calidad, Ley Antitrámites, la Gerencia Pública, Competencias Laborales,Proyecto de Fortalecimiento Institucional de la ESAP, el proceso de acreditación de las universidades y lasituación de los provisionales frente a la declaratoria de inexequibilidad del artículo 56 de la Ley 909 de 2004.

El Nuevo Modelo de Control Interno busca estandarizar las normas de evaluación y control de las entidadesgubernamentales, procurando que los principios y valores se inserten en las prácticas cotidianas paramejorar la gestión pública.

Otro tema que se analiza, es el Sistema de Gestión de Calidad, como una herramienta que le facilita a lasentidades del sector público mejorar el cumplimiento de sus objetivos y la forma de satisfacer las demandasde los usuarios.

La Ley Antitrámites le imprime mayor celeridad, economía, eficacia e imparcialidad a los trámites quedeben realizar los ciudadanos cuando acuden a la administración pública buscando la satisfacción dealguna necesidad, su implementación produce un importante ahorro de tiempo y recursos para losciudadanos y el Estado.


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Es perentorio socializar el tema de las competencias laborales que introdujo la Ley 909 en su artículo 19y que desarrollan los Decretos 770, 785 y 2539 de 2005, dado que su cumplimiento nos obliga a capacitara los empleados públicos en esos saberes, habilidades y destrezas, en lo referente a AdministraciónPública se obliga a todas las entidades a que ajusten sus Manuales Específicos de Funciones y Requisitosa Manuales de Funciones y Competencias Laborales.

La Comisión Nacional del Servicio Civil colabora aportando un artículo cuyo contenido enriquece el ejetemático de la publicación. De otra parte, se considera importante informarles a nuestros lectores que laEscuela Superior de Administración Publica E.S.A.P, ha sido acreditada por la Comisión Nacional delServicio Civil para adelantar concursos y procesos de selección de empleados públicos, en consideracióna su idoneidad.

En temas de actualidad se analiza las implicaciones del Tratado de Libre Comercio TLC en el SectorPúblico. Un artículo adicional se refiere al Fortalecimiento Institucional de la ESAP, el cual, se estáadelantando con el apoyo del Gobierno Holandés y su ejecución está a cargo del consorcio de la UniversidadLibre de Ámsterdam (VUA), la Universidad de Utrecht (UU) y el ROI, con el concurso de sus pares enColombia, la Pontificia Universidad Javeriana, la Universidad de los Andes y la Universidad Nacional deColombia, y la participación de la comunidad esapista.

MAURICIO ARIAS ARANGODirector Nacional

Escuela Superior de Administración Pública E.S.A.P.


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Las Competencias Laborales

en la Administración PúblicaColombiana

L a Ley 909 de septiembre 23 de 2004, pormedio de la cual se regulan el empleo públi-co, la carrera administrativa y la gerencia pú-blica, además de incorporar un esquema de terceri-

zación de los procesos de selección a través del sis-tema universitario, a efectos de superar la interini-dad de la carrera administrativa en Colombia, intro-duce igualmente nuevas formas de entender la ges-tión del talento humano al servicio del Estado, desta-cándose el modelo de gerencia pública previsto enel Título VIII de la Ley y la inclusión de las Compe-tencias Laborales como criterio básico para el ingre-so, la permanencia, la capacitación, la evaluación yel retiro, no ya de los servidores de carrera adminis-trativa, sino de todos aquellos que prestan sus servi-cios al Estado.

La incorporación de las Competencias Laboralesen el ordenamiento jurídico colombiano y en la prác-tica administrativa, no es un tema casual ni res-ponde a una “moda”, sino al claro convencimientodel Ejecutivo que para transformar la gestión depersonal es necesario transformar así mismo lamanera tradicional de “valorar” al servidor públicoen función de unos requisitos de educación y ex-periencia, que sin dejar de ser importantes no ga-rantizan en modo alguno la eficiencia y eficacia en

la prestación de los servicios esenciales a cargodel Estado. Se trata de un cambio de paradigma,que si bien comporta ajustes técnicos en los pro-cesos de selección, en el diseño de programas de

capacitación y en el sistema de evaluación del des-empeño, representa ante todo un cambio en la cul-tura organizacional y exige en consecuencia uncompromiso decidido de las más altas instanciasde la Administración para que a la vuelta de unosaños exista en Colombia un Sistema de Compe-tencias Laborales, como pieza central del modelode carrera administrativa y de gerencia pública, alcual le apunta la Ley 909 de 2004.

P ERO, QUÉ SON COMPETENCIAS LABORALES?H AY MÚLTIPLES APROXIMACIONES CONCEPTUALES

AL TEMA, PERO SE PODRÍA SEÑALAR QUE LASCOMPETENCIAS LABORALES DEFINEN LA CAPACIDAD

DE UNA PERSONA PARA DESEMPEÑAR LAS FUNCIONESDE UN EMPLEO BAJO CRITERIOS DE CALIDAD Y FRENTE

A RESULTADOS PREVIAMENTE ESTABLECIDOS; CAPACIDADQUE ESTÁ FUNDAMENTADA EN LOS CONOCIMIENTOS,

LAS DESTREZAS, LAS HABILIDADES, LOS VALORES, LAS ACTITUDES Y LAS APTITUDES QUE PERMANENTEMENTE

DEBE DEMOSTRAR EL EMPLEADO PÚBLICO.

Carlos Humberto Moreno Bermúdez*

* Administrador Público de la Escuela Superior de Administración Pública ESAP, con Especializaciónen Proyectos de Desarrollo de la misma Escuela. Máster en Administración de la Universidad Estatalde Alemania y Especialista en Negocios y Relaciones Internacionales de la Universidad de Los Andes.Director de Empleo Público del Departamento Administrativo de la Función Pública.


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Se trata de una “construcción, a partir de una com-binación de recursos competenciales (conocimien-tos, saber hacer, cualidades y aptitudes), y recur-sos del ambiente (relaciones, documentos, infor-maciones, otros) que son movilizados para lograrun desempeño”1 y apuntan a garantizar que el des-

empeño de un empleo, cualquiera que este sea,esté medido no sólo por la demostración formal delconocimiento (títulos y certificaciones académicas),sino preferencialmente por la conjunción entre elsaber hacer, el poder hacer y el querer hacer. LaAdministración Pública está llena de “buenos” pro-fesionales que saben hacer las cosas pero que niquieren lo que hacen ni se comprometen con elcambio; son servidores públicos que han renuncia-do internamente a la entidad y en una época decambios constantes, el Estado requiere de un re-curso humano que no solo sepa, sino especialmen-te que quiera hacer bien lo que se tiene que hacer.

En síntesis, el tránsito entre la gestión basada enla valoración de requisitos mínimos y el modelo decompetencias, significa la renuncia al formalismoy a la idea de que los más aptos son los que mástítulos y años de servicio tienen, para dar paso aaquellos que, además de su nivel de formaciónacadémica, saben, pueden y ante todo quierenprestar un servicio eficiente al Estado, con baseen objetivos y criterios técnicos de calidad previa-mente acordados y establecidos.

Ahora bien, la incorporación de las CompetenciasLaborales en la Administración Pública Colombia-

na es un proceso de largo aliento; un camino quehasta ahora empieza a recorrerse y que significópara el Gobierno Nacional definir en primer lugarel enfoque conceptual sobre el cual construirá suSistema Nacional de Competencias Laborales. ElDepartamento Administrativo de la Función Públi-ca, como ente responsable de la política en mate-ria de talento humano se dio a la tarea de revisarlos distintos enfoques y entre los más significati-vos: el funcionalista, el conductista y el constructi-vista, optó por diseñar un modelo que combina losdos primeros, por ser los que más se ajustan a larealidad administrativa del país.

El modelo funcionalista es el que presenta mayo-res desarrollos y consiste en el “establecimiento delas competencias laborales a través de la identifi-

cación y ordenamiento de las funciones producti-vas que se llevan a cabo en una empresa o en unconjunto representativo de ellas, describiendo demanera precisa un área ocupacional desde su pro-pósito principal hasta las contribuciones individua-les requeridas para su cumplimiento”2 . Dicha me-

todología sugiere el desglosamiento del propósitoprincipal del empleo en funciones plenamente di-ferenciadas y fundamentadas en un contexto parti-cular de trabajo, y permite identificar los conoci-mientos, las actitudes, las aptitudes y la compren-sión necesarios para un desempeño competente.Así mismo, dicho análisis funcional permite incluirlas condiciones de calidad y seguridad en el pues-to de trabajo y se aplica de lo general a lo particu-lar3, insertándose en un enfoque de organizacio-nes inteligentes (learning organizations), en tantofacilita a empleados y administración adquirir unconocimiento detallado sobre los procesos tanto

misionales como de apoyo, sus dificultades y antetodo la mejor manera de resolverlos.

Por otra parte, el modelo conductista permite pre-decir el desempeño superior de una persona en elpuesto de trabajo y la identificación de las caracte-rísticas (comportamientos) que diferencian su ni-vel de desempeño respecto de los demás emplea-dos4; es un enfoque que pone de relieve a la per-sona y estandariza sus comportamientos sobresa-lientes, de manera tal que estos se constituyan enlos “mejores comportamientos esperados” en unarealidad organizacional particular y concreta y que

sirvan de criterio de medición del rendimiento paratodos los demás.

Una vez adoptado el enfoque conceptual y meto-dológico, deben identificarse y normalizarse todaslas competencias laborales de todos y cada unode los empleos públicos existentes en la Adminis-tración, y el Gobierno dio ya el primer gran paso enese sentido, al promulgar el Decreto 2539 de julio22 de 2005, mediante el cual se establecen lascompetencias laborales para los empleos públicosde los distintos niveles jerárquicos en todo el terri-torio nacional.

Este Decreto es de mayor importancia, en tanto nosolo define el modelo funcionalista - conductista so-bre el cual se deberá construir el Sistema Nacional

1 Le Boterf, Guy, la ingeniería de las competencias, Paris, D’organisation, 1998.2 Mejía J., Angela y Quiñónez S. Elsa Yanuba, Documento de trabajo “principales modelos para el manejo de las competencias

laborales: funcionalista, conductista y constructivista”, Dirección de Empleo Público, DAFP. Bogotá, julio de 2004, pág. 1.3 Ibídem, pág. 1.4 Ibídem, pág. 7.


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de Competencias Laborales, sino porque señala lascompetencias comportamentales que deben carac-terizar a todo servidor público, vale decir los míni-mos de entrada al Servicio Público, amén de títu-los y experiencia, y aquellas competencias reque-ridas por nivel jerárquico, siendo estas las mínimas

exigidas y permitiendo a las entidades adicionarotras que den cuenta con mayor rigor de las espe-cificidades de cada entidad.

Los artículos 5º y 6º de la norma trazan el cami-no a seguir, ya que para su adecuada implemen-tación el Gobierno Nacional y en especial la Es-cuela Superior de Administración Pública ESAPdeberá establecer las mesas de concertación deque trata el parágrafo del artículo 19 de la ley909/04, mediante las cuales se identificarán yestandarizarán todas las competencias funcio-nales y comportamentales en atención a las es-

pecificidades sectoriales y a funciones transver-sales (control interno, planeación, recursos hu-manos, etc.), con el propósito de dotar al Esta-do de un Manual por Competencias, instrumen-to técnico que permitirá identificar y normalizarlas competencias en toda la Administración Pú-blica Colombiana.

Una vez identificadas y normalizadas las Com-petencias, se generará otro cambio sustantivoen la gestión del talento humano, como quieraque la Capacitación deberá virar, de cursos yeventos aislados y repetitivos, a una Capacita-

ción centrada en las Competencias, de suertetal que todos los servidores públicos puedancerrar la brecha entre las competencias identifi-cadas para su empleo y las que podrá demos-trar efectivamente, dando paso a su vez a laEvaluación por Competencias.

Paralelamente a ello, el Gobierno deberá esta-blecer el modelo de Acreditación de Competen-cias, piedra angular del Sistema Nacional deCompetencias, mediante el cual se definirán losórganos responsables de certificar y evaluar lasmismas.

Concluyendo, se puede señalar que la inclusióndel Modelo de Competencias Laborales es unsalto cualitativo en la gestión del talento huma-no estatal, pero es un proyecto de largo plazo ylo hecho hasta ahora es solo el primero de mu-chos pasos que deberán andarse, para que enalgunos años estemos a la par de administra-ciones públicas modernas y eficientes, que pien-san, actúan y sienten de manera competente.

AHORA BIEN , LAINCORPORACIÓN DE LAS COMPETENCIASL ABORALES EN LA ADMINISTRACIÓN

P ÚBLICACOLOMBIANA ES UN

PROCESO DE LARGO ALIENTO; UN CAMINOQUE HASTA AHORA

EMPIEZA ARECORRERSE Y QUE SIGNIFICÓ PARA EL

GOBIERNO N ACIONALDEFINIR EN PRIMERLUGAR EL ENFOQUE CONCEPTUAL SOBRE

EL CUAL CONSTRUIRÁ

SU SISTEMAN ACIONAL DE

COMPETENCIASL ABORALES.


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P RESENTACIÓN

La Escuela Superior de Administración Pública ESAP,creada por Ley 19 de 1958, es un establecimiento

público del orden nacional, de carácter universitario,adscrito al Departamento Administrativo de la Fun-ción Pública, dotado de personería jurídica, autono-mía académica, administrativa y financiera, patrimo-nio independiente, de conformidad con las normasque regulan el sector educativo en general y el ser-vicio público de la educación superior en particular,e integra el sector Administrativo de la Función Pú-blica.

Como institución universitaria con tradición en el pro-ceso de construcción del saber administrativo públi-co y como parte del desarrollo de la función pública,la ESAP es la institución encargada por el Estadocolombiano de formar, capacitar, inducir y actualizara los servidores públicos, a través de la investiga-ción, la docencia y la extensión universitaria, con elpropósito de fortalecer el proceso de modernizacióndel Estado y la participación ciudadana.

En este contexto legal y académico, y con el ánimode avanzar en el cumplimiento de su misión, laESAP presentó un proyecto al Programa Neerlan-dés para el Fortalecimiento Institucional de la Edu-

cación y Capacitación Postsecundaria - NPT, ad-ministrado por la Organización Neerlandesa parala Cooperación Internacional en Educación Supe-rior - NUFFIC1.

El proyecto para Colombia tiene como finalidadcontribuir al fortalecimiento de la ESAP, para ele-var la calidad de los recursos humanos, curricula-res, equipos y metodología de enseñanza, así comoconsolidar la gerencia pública y atender con mayoracierto las demandas locales, regionales y nacio-nales.

También se orienta a fortalecer la gobernabilidad lo-cal, a través de la formación y capacitación de losservidores públicos para el desarrollo de mejoreshabilidades, destrezas, conocimientos y competen-cias en función del Estado Comunitario, como lo se-ñala el Plan Nacional de Desarrollo.

Fortalecimiento Institucional

Escuela Superior deAdministración Pública ESAPProyecto NPT - NUFFIC/COL 077

Mauricio Arias Arango** Ingeniero Civil, Especialista en Administración Pública Contemporánea. Director Nacional dela Escuela Superior de Administración Pública ESAP.

1 NUFFIC es una organización profesional, sin ánimo de lucro, fundada en 1952, dirigida a mejorar el acceso a la educación endiversos países y, a su vez, actúa como intermediario entre la comunidad educativa de los Países Bajos y la comunidad internacional.


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El proyecto NPT - NUFFIC/COL 077 prevé una faseinicial de diagnóstico enfocada a establecer el esta-do del arte académico y organizacional en la ESAP,bajo los siguientes componentes: Académico (edu-cación formal y no formal), Organizacional y RedCDIM (Centro de documentación e información mu-

nicipal).

1. C OMPONENTE ACADÉMICO

La ESAP y el consorcio seleccionado por NUFFIC paradesarrollar el proyecto (Universidad Libre de çmster-dam, Universidad Utrecht-UU y Rijks Oplenidings Ins-tituut -ROI) concertaron, para el componente acadé-mico, cinco ejes temáticos considerados de vital im-portancia para su fortalecimiento institucional, en elmarco de la modernización del Estado colombiano.

Estos ejes son: 1. Buen gobierno, 2. derechos hu-manos, 3. resolución de conflictos, 4. municipios fron-terizos, y 5. descentralización. El tema de género serátransversal a los ejes citados, los cuales se integra-rán en los contenidos curriculares, en los procesosde investigación, educación formal y no formal, lomismo que en las actividades de formación y capa-citación docente, con la finalidad de mejorar signifi-cativamente la calidad académica de la ESAP.

1.1. Educación formal

La educación formal en la Escuela Superior de Admi-

nistración Pública se desarrolla a través de los pro-gramas de pregradoen Ciencias Políticasy Administrativas yAdministración Pú-blica Territorial, detrece programas deespecialización y deuna maestría en Ad-ministración Pública.

En desarrollo del ar-tículo 58 de la Ley443 de 1998, seconsidera a la ESAPcomo el instrumen-to principal de inves-tigación, desarrollocientífico y tecnoló-gico, formación, per-feccionamiento, ca-pacitación y exten-sión de la adminis-

tración pública en los órdenes nacional y territorial.

En consecuencia, podrá ofrecer en su área específi-ca de administración pública, programas en todos losniveles autorizados a las universidades, según lo dis-puesto en el artículo 19 de la Ley 30 de 1992 y de-

más disposiciones aplicables de la misma.Apoyo del proyecto NPT-NUFFIC

Para fortalecer los procesos académicos y elevar sucalidad, el apoyo del proyecto se focalizará en lossiguientes puntos:

• Contenido curricular

El fortalecimiento académico de la ESAP estratégi-camente está encaminado a modernizar y hacer máspertinentes sus currículos, a integrar de manera sis-

temática el desarrollo de investigación de alto nivelrealizada por sus docentes y estudiantes, con unadocencia calificada y procesos formativos a nivel deeducación formal y no formal, pertinentes y flexibles,todo ello enfocado a la modernización del Estado yde la administración pública.

La revisión de los contenidos curriculares de los pro-gramas de pregrado y postgrado de la ESAP se rea-lizará a la luz de los cinco ejes fundamentales consi-derados relevantes para la modernización del Esta-do (derechos humanos, buen gobierno, municipiosfronterizos, descentralización, resolución de conflic-

tos y el transversal sobre género), los cuales debenpermear los distintosnúcleos del saberadministrativo publi-co, de tal forma quese genere interdisci-plinariedad y conoci-miento teórico ypráctico.

• Investigación

Con el propósito deconsolidar la capaci-dad investigativa dela ESAP y de contarcon grupos de inves-tigación reconocidospor Colciencias, ypor la comunidadacadémica nacional,internacional; es ne-cesario que la Es-


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cuela disponga de profesores investigadores altamen-te competentes para desarrollar investigación autó-noma, con capacidad para producir conocimientocientífico y aplicado, orientado fundamentalmente ala modernización del Estado y la realización de apor-tes significativos para la compresión del fenómeno

de lo publico en la sociedad contemporánea, útilespara la solución de los problemas reales de las ad-ministraciones públicas regionales y locales.

• Educación a distancia

La ESAP se encuentra interesada en promover unmodelo de educación a distancia que contribuya enla formación y capacitación de los funcionarios públi-cos que el Estado requiere para su modernizaciónen todos sus niveles.

Se pretende con este modelo llegar a los ciudada-

nos y servidores públicos que por razones de tiem-po, edad, distancia y ubicación, no tienen acceso ala educación tradicional.

Este modelo se debe caracterizar por responder alos nuevos estilos de aprendizaje de los alumnos eintegrar diferentes estrategias de aprendizaje, talescomo módulos impresos, multimedia y en plataformae-learning, los cuales se acompañarán con estrate-gias tutoriales y de asesoría virtual utilizando las Téc-nicas de la Información y Comunicación TICS, paratodos los programas de educación formal y no for-mal. Este componente permitirá articular los proce-

sos de formación con la utilización de las herramien-tas e-gob, cdim y plataforma de aprendizaje virtual.

• Formación y capacitación docente

Con el fin de revisar, actualizar los currículos y desa-rrollar los contenidos académicos considerados enlos cinco ejes de modernización del Estado, así comopara generar conocimiento aplicable a la solución delos problemas específicos de la administración pú-blica, es necesario contar con docentes formados ycualificados específicamente a nivel de maestría ydoctorado que dominen dichos conocimientos, conoz-can y creen nuevas herramientas pedagógicas y me-todológicas para mejorar la enseñanza y el aprendi-zaje.

Lo anterior implica formación de alto nivel en maes-trías y doctorados, en temáticas relacionadas con lamodernización del Estado, así como cursos de ca-

pacitación en nuevas metodologías y didácticas, he-rramientas y técnicas para desarrollar las estrategiasde educación a distancia, diseño de material formati-vo, estrategias de asesoría y tutoría, uso intensivode las tics, formación y evaluación del aprendizajepor competencias para pregrados y postgrados, así

como el dominio de un segundo idioma.1.2. Educación no formal

Con el fin de lograr una verdadera articulación delas funciones universitarias de docencia, investiga-ción y proyección social, se requiere que los pro-gramas formales de pregrado y postgrado de laESAP se constituyan en soporte natural de las acti-vidades de extensión, bajo las cuales se orienta laeducación no formal en la ESAP.

De esta manera, los procesos de capacitación, ase-

soría y consultoría deben sustentarse en la produc-ción de conocimiento del área formal y en sus conte-nidos curriculares, garantizando que el desarrollo dela misión de la Escuela sea coherente, pertinente yresponda a las expectativas de la administración pú-blica a nivel nacional, territorial y en general de lasorganizaciones del Estado.

1.2.1. Escuela de Alto Gobierno

La Escuela de Alto Gobierno fue creada por la Ley489 de 1998 como un programa permanente y siste-mático, con el objeto de impartir inducción, capacitar

y asesorar a la alta gerencia de la AdministraciónPública en el orden nacional.

En desarrollo de su misión legal, la Escuela de AltoGobierno debe avanzar en cuanto al apoyo que le esdebido brindar a la alta gerencia pública del ordennacional y determinar su contribución para garanti-zar la unidad de propósitos de la Administración, eldesarrollo de la alta gerencia pública y el intercam-bio de experiencias en materia administrativa.2

Con el ánimo de redimensionar la Escuela de AltoGobierno, el Consejo Directivo Nacional en sesióndel 27 de abril de 2005 aprobó su fortalecimientoelevándola a la categoría de Subdirección, para queesté en condiciones reales de difundir, investigar,actualizar y ser el enlace cooperante, en un espa-cio académico, creando mecanismos de investiga-ción y reflexión sobre los intereses permanentes delEstado y provea a los dirigentes un conocimiento

2 Artículo 30 de la Ley 489 de 1998.


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calificado y eficazque se constituya enherramienta básicapara el cabal desa-rrollo de las activida-des encomendadas.

Apoyo del proyecto NPT - NUFFIC

La Escuela de AltoGobierno requiereapoyo del proyectoen los siguientes pun-tos:

• C on str uc ción y

actualización de

currículos de losprogramas de

educación no for-mal que ofrece la Escuela de Alto Gobierno, te-

niendo en cuenta la visión de los cinco ejes te-máticos definidos para el proyecto, relacionados

con la modernización del Estado Colombiano,con especial énfasis en el buen gobierno para laAlta Gerencia de la Administración Pública en Co-

lombia.

• Diseño y producción de materiales didácticos parala capacitación de los servidores públicos de la

Alta Gerencia de la Administración Pública a tra-vés de medios virtuales.

1.2.2. Departamento de Capacitación

La capacitación en el sector público en Colombia seencuentra regulada por tres normas específicamen-te: el decreto-ley 1567 de 1998 que establece el Sis-tema Nacional de Capacitación, el decreto 682 de2001 que adopta el Plan Nacional de Formación yCapacitación (PNFC), y la Resolución 415 de 2003que actualiza en Plan Nacional de Formación y Ca-pacitación - PNFC-

La ESAP, como Escuela de capacitación de los ser-vidores públicos, a través de sus diversos servicios ysedes territoriales, estructurará y desarrollará otrosprogramas de carácter general dentro de las líneasde política y estrategias señaladas en el Plan Nacio-nal de Formación y Capacitación, de forma que lasentidades cuenten con oferta calificada para la reali-zación de sus programas, especialmente en los rela-cionados con la implementación de la Ley 909 y su

Decreto Reglamenta-rio 1227 de 2005.

Se hace especialmención de la com-petencia que tiene la

ESAP para diseñarlos contenidos bási-cos de los programasde inducción y dereinducción al servi-cio público, bajo lasorientaciones del De-partamento Adminis-trativo de la FunciónPública DAFP.

Apoyo del Proyecto

NPT- NUFFIC

El Departamento deCapacitación requiere apoyo del proyecto, especial-mente en:

• Desarrollo curricular para el PNFC en cuanto a laelaboración de los programas de capacitación enlas siguientes áreas:

• Estado Gerencial: Gerencia y Gestión Pública, delTalento Humano, Gestión Financiera, de Recur-sos Físicos y Control de Gestión.

• Estado Participativo: Participación y DesarrolloComunitario, Ética de lo público, Resolución deConflictos y Gobernabilidad.

• Estado Descentralizado: Desarrollo Territorial,Gestión del Medio ambiente, Desarrollo producti-vo, Fronteras y Relaciones Internacionales, Des-centralización en salud, educación y servicios pú-blicos.

• Formación de multiplicadores para la capacitaciónen los programas de las diferentes áreas temáti-cas del PNFC.

• Capacitación a funcionarios del Departamen-to de Capacitación y Coordinadores de Capa-citación de las Direcciones Territoriales parala administración, evaluación y seguimiento delos programas del PNFC en los siguientes te-mas:

• Administración de Programas de Capacitación.


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• Investigación de necesidades de capacitación,diseño, ejecución, y evaluación de proyectosde capacitación a servidores públicos.

• Cómo lograr el desarrollo de competencias la-borales a través de procesos de capacitacióny frente a perfiles ocupacionales.

• Diseño de medios didácticos, metodológicos ypedagógicos en educación no formal para losprogramas del PNFC.

2. C OMPONENTE O RGANIZACIONAL

La Escuela Superior de Administración PúblicaEsap, requiere adelantar un diagnostico para redi-señar la organización, acoplándola a las nuevasexigencias de índole legal, de suerte que desarro-

lle efectiva y eficazmente la misión y visión, pro-pendiendo por el logro de los objetivos trazados enel Plan de Desarrollo Nacional y en el Plan de De-sarrollo Institucional.

El diagnóstico para el fortalecimiento organizacio-nal comprende todos los componentes de la ESAPy desarrolla los ejes temáticos sugeridos por NU-FFIC.

En el diagnóstico se contemplan los siguientes te-mas:

2.1. Macroproyecto

El alcance del documento Proyecto UniversitarioEsapista -PUE-, es parcial y no comprende la tota-lidad de la misión de la Escuela. En la actualidadla misión se encuentra en el PUE y en el objetoque consagra el Decreto 219 de 2004; esta duplici-dad genera cierta confusión y falta de cohesión enel desarrollo de los objetivos estratégicos. La mi-sión de las entidades públicas debe comprender latotalidad de actividades que le impone la Ley de-sarrollar.

La Ley 909 de 2004 y sus decretos reglamenta-rios, al regular el empleo público, la carrera admi-nistrativa, la gerencia pública y todo lo relacionadocon las competencias laborales; así como la Ley872 de 2004, sobre Gestión de Calidad en el sec-tor público, fortalecen el soporte normativo al ma-croproyecto académico y administrativo.

Por lo tanto, en primer lugar, la Escuela tiene comohorizonte, los principios y normas de la Carta Ibe-

roamericana de la Función Pública, desarrolladospor la Ley 909 de 2004 y sus decretos reglamenta-rios, para el caso colombiano, así como las nor-mas que desarrollan la Gestión de la Calidad en laAdministración Pública, como fuentes estratégicasde su macroproyecto en lo relacionado con el sec-tor administrativo de la función pública.

En segundo lugar, la Escuela hace parte del Siste-ma Nacional de Educación Superior; sistema com-prometido con el desarrollo económico y social delpaís, con el fin de alcanzar la equidad y la justiciasocial mediante la promoción de la convivencia, lapreservación del medio ambiente y el fomento dela participación ciudadana para afirmar la identi-dad nacional y lograr el posicionamiento estratégi-co del país en el contexto económico regional ymundial.

2.2. Gerencia pública

La Escuela viene adoptando el enfoque de la Nue-va Gestión Pública, con el fin de cumplir con suslabores misionales y funcionales encomendadas.El reto de la misma consiste en transformar el re-curso humano que labora en la Administración Pú-blica colombiana, resultado que en gran parte de-pende de su propia transformación institucional.

La visión y misión organizacional deben incorporartodos los contenidos estratégicos que pretende de-sarrollar nuestro macroproyecto académico y ad-

ministrativo. Lo anterior bajo el enfoque de Ges-tión de la Calidad, para garantizar la satisfacciónde la demanda en la formación de los ciudadanosy servidores públicos en los asuntos administrati-vos públicos a nivel nacional, regional y local.

2.3. Órganos colegiados y toma de decisiones

El estudio previo incluye el diagnóstico de la com-posición y funcionamiento de los diferentes comi-tés que operan en la Escuela. En su fase de análi-sis se debe evidenciar lo correspondiente a la ido-neidad en la toma de decisiones, estructuración,funciones y finalidad. Este proceso ya se ha veni-do adelantando y se ha nutrido con la informaciónderivada de una encuesta adelantada por la Ofici-na de Planeación de la ESAP, en esta temática.

2.4. Modificación estructural con énfasis en las Direcciones Territoriales

La Escuela esta adscrita al Departamento Admi-nistrativo de la Función Pública; y al mismo tiem-


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po, hace parte del Sistema de Educación Superior,por ser un establecimiento público de carácter uni-versitario, sujeto a la reglamentación del Ministe-rio de Educación Nacional.

Por lo tanto, es conveniente: determinar el tipo de

estructura que le permita a la Escuela ser ágil yeficiente en la satisfacción de las demandas de ca-pacitación, formación y extensión de la administra-ción pública en el nivel central y en todas sus Di-recciones Territoriales.

2.5. Planta de personal

En este punto se busca identificar y prever la su-peración de los posibles obstáculos que eventual-mente le impiden al personal académico y admi-nistrativo desarrollar óptimas competencias labo-rales, así como asegurar la efectiva implementa-

ción de un sistema de calidad, que mejore el cum-plimiento de la misión y visión de la Escuela.

Para ello es conveniente considerar la reorganiza-ción de la planta de personal de la ESAP, fortale-ciendo y aumentando el área académica. En espe-cial, sustentando una planta docente más amplia eincorporando los nuevos cargos indispensablespara los procesos académicos e institucionales,como la educación a distancia y la red CDIM.

3. C OMPONENTE DEL C ENTRO DE

I NFORMACIÓN M UNICIPAL Ó RED CDIM

La Red CDIM fue creada con el fin de fortalecer losprocesos de descentralización y de apoyar los pro-gramas de renovación y mejoramiento de la ges-tión pública, como una estrategia en materia de in-formación; herramienta vital para mejorar la ges-tión de lo público y la participación de la comuni-dad en general.

Los CDIM son unidades de información coordina-das en red a nivel nacional, bajo la dirección y res-ponsabilidad de la ESAP, que ofrecen servicios yrecursos especializados de información sobre lagestión y la administración de lo público en diver-sos formatos y recursos. Están dotados de unaavanzada infraestructura técnica y de instalacioneslocativas que permiten la adecuada prestación desus servicios y de divulgación hacia las entidadespúblicas y la sociedad.

La Red CDIM, cuenta con un Sistema de Documen-tación e Información Municipal –SDIM-, a través del

cual se obtienen los servicios en línea de: BibliotecaVirtual (Documentos de la Administración de lo públi-co), Indicadores de Gestión, Cuestionarios sobre laAdministración Pública, Directorio, Oferta Institucio-

nal, Chat, Foro y FAQ (Preguntas y Respuestas Fre-cuentes al Portal), Consultorio en AdministraciónPública, Consultas Biblioteca ESAP, Ficha Municipal,Link a otros Sistemas de Información, Link´s a laspáginas web de las Gobernaciones del País y Alcal-días, Glosario y Enlaces de Interés.

Apoyo del proyecto NPT-NUFFIC

Para la consolidación de la Red CDIM se requiere:

• Fortalecimiento organizacional, procedimental yde funcionamiento.

• Fortalecimiento del SDIM, parte tecnológica.• Conformación, adecuación y equipamiento de

cinco nuevos CDIM en las territoriales de Bolí-var, Boyacá, Huila, Cauca y Nariño.

Este proceso de fortalecimiento institucional tienecomo objetivo redundar en una mejor prestaciónde los servicios a cargo de la Escuela Superior deAdministración Pública - ESAP para bien del servi-dor público colombiano y del país en general.

˝COMO INSTITUCIÓN UNIVERSITARIACON TRADICIÓN EN EL PROCESO

DE CONSTRUCCIÓN DEL SABER

ADMINISTRATIVO PÚBLICO Y COMOPARTE DEL DESARROLLO DE LA FUNCIÓN PÚBLICA, LA ESAP ES LA INSTITUCIÓN

ENCARGADA POR EL E STADOCOLOMBIANO DE FORMAR, CAPACITAR,

INDUCIR Y ACTUALIZAR A LOSSERVIDORES PÚBLICOS, A TRAVÉS DE LA

INVESTIGACIÓN

,LA

DOCENCIA

Y

LA

EXTENSIÓN UNIVERSITARIA, CON ELPROPÓSITO DE FORTALECER EL PROCESO

DE MODERNIZACIÓN DEL E STADO Y LAPARTICIPACIÓN CIUDADANA.˝


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El Gobierno Nacional, a través del Decreto 4110de 2004, adoptó la Norma Técnica de Calidaden la Gestión Pública NTCGP 1000:2004, lacual especifica los requisitos para un sistema de ges-tión de la calidad aplicable a entidades obligadas porla Ley 872 de 20031 y se constituye en una herra-mienta de gestión que permite dirigir y evaluar el des-empeño institucional, en términos de calidad y satis-facción social en la prestación de los servicios a car-go de dichas entidades.

Para su elaboración el Departamento Administrativode la Función Pública DAFP y el ICONTEC firmaronun convenio que permitió que el desarrollo de la nor-ma se enmarcara dentro de lo establecido en el Có-digo de Buena Conducta para la Elaboración, Adop-

ción y Aplicación de Normas establecido por la Orga-nización Mundial del Comercio, el cual está dirigidoa que las actividades normalizadoras se desarrollendentro de parámetros de consenso, participación ytransparencia reconocidos mundialmente.

Como base para la elaboración de la norma se em-plearon principalmente las normas internacionales dela serie ISO 9000:2000 sobre gestión de la calidad,

en respuesta a lo preceptuado en la Ley 872 de 2003,que determinaba que se podían tener en cuenta lasnormas técnicas internacionales existentes sobre lamateria. En esta medida, la implementación de lanorma de gestión de calidad permite el cumplimientode la norma internacional ISO 9001, puesto que ajustala terminología y los requisitos de ésta a la aplica-ción específica en las entidades obligadas. Sin em-bargo, la norma NTCGP 1000:2004 integra requisi-tos y conceptos adicionales a los del estándar ISO,tales como:

• La transparencia, la coordinación, la cooperación

y la articulación como principios relacionados conla calidad de las entidades que prestan serviciosde carácter público.

• Un enfoque al logro no sólo de la eficacia sino tam-bién de la eficiencia y efectividad, en la medida que

Norma de Gestión

de la Calidad parael Sector Público

Martha Lucía Castro Rojas*

* Ingeriera Química y Porfesional de Normalización del Instituto Colombiano de Normas Técnicasy Certificación - ICONTEC.

Jaime Orlando Delgado Gordillo**

** Ingeniero Industrial, con Especialización en Sistemas de Control Organizacional y de Gestión.Profesional Especializado de la Dirección de Control Interno y Racionalización de Trámites delDepartamento Administrativo de la Función Pública.

1 La Ley 872, de 2003 crea el Sistema de Gestión de la Calidad en la Rama Ejecutiva del Poder Público y en otras entidadesprestadoras de servicios y establece que dentro de la reglamentación del Sistema de Gestión de la Calidad, el Gobierno Nacionalexpedirá una norma técnica de calidad en la gestión pública en la que podrá tener en cuenta las normas técnicas internacionalesexistentes sobre la materia; esta norma es la denominada NTCGP 1000:2004.


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los recursos de las entidades obligadas deben serempleados de la mejor manera posible.

• La incorporación de la evaluación de riesgos comomedio para identificar, prevenir o controlar todasaquellas situaciones que puedan impedir el desa-rrollo normal de la funciones de una entidad o el

logro de sus objetivos.• La necesidad de gestionar todos los procesos quepermiten cumplir a la entidad la misión que se leha asignado, los cuales incluyen, según sea apli-cable los procesos estratégicos, de apoyo, misio-nales y/o de evaluación.

• El énfasis en la coherencia que debe existir entrela política de calidad con los planes de desarrollo,los planes sectoriales y de desarrollo administra-tivo, el sistema de control interno y los planes es-tratégicos establecidos, según sea aplicable portipo de entidad.

• La exigencia de que la política incluya el compro-

miso de contribuir con los fines esenciales delestado, definidos constitucionalmente.• El requisito de que la revisión gerencial, se reali-

ce por lo menos una vez al año.• La consideración de los mecanismos de partici-

pación ciudadana dentro de la comunicación conel cliente.

• La inclusión del concepto de selección objetivapara la adquisición de bienes y servicios.

• La búsqueda de que el control social se facilite alexigir que los resultados pertinentes del segui-miento y la evaluación de la entidad estén dispo-nibles y que se publiquen en las respectivas pági-

nas web de las entidades, cuando existan.• La identificación de normatividad asociada a la

implementación del sistema de gestión de la cali-dad, con propósitos de orientación.

• La descripción de la correlación existente entre elsistema de gestión de la calidad, el sistema de con-trol interno y el sistema de desarrollo administrativo.

En concordancia con las normas de la serie ISO 9000y el sistema de control interno definido para las enti-dades del estado, la orientación de esta norma pro-mueve la adopción de un enfoque basado en los pro-cesos, el cual de acuerdo con lo definido en la normaISO 9000, consiste en identificar y gestionar, de ma-nera eficaz, numerosas actividades relacionadasentre sí. Una ventaja de este enfoque es el controlcontinuo que proporciona sobre los vínculos entre losprocesos individuales que hacen parte de un siste-ma conformado por procesos, así como sobre sucombinación e interacción.

Vale la pena destacar que el Sistema de Gestión deCalidad definido, es complementario con los Siste-

mas de Control Interno y Desarrollo Administrativo yque además permite su integración con otros siste-mas, tales como los relacionados con gestión am-biental, salud y seguridad ocupacional, entre otros.

Consecuentemente, el Sistema de Gestión de la

Calidad comparte algunos elementos con otros sis-temas. Por lo tanto, es posible que la implementa-ción de algunos de los requisitos de esta norma per-mita el cumplimiento, total o parcial, de requisitos deotros sistemas. En este sentido, se espera que du-rante la implementación del sistema de gestión, lasentidades tengan cuidado especial en la identifica-ción de estos elementos comunes, para evitar quese dupliquen esfuerzos.

Adicionalmente a la adopción de la NT-CGP1000:2004, el Decreto 4110 establece que:

• La máxima autoridad de la entidad u organismocorrespondiente será el responsable de estable-cer y desarrollar el Sistema de Gestión de la Cali-dad, así como de los jefes de cada dependenciay demás funcionarios de la respectiva entidad.

• Se reconocerán estímulos a aquellas entidadestanto del orden nacional como territorial que ha-yan implementado Sistemas de Gestión de laCalidad exitosos a través del Premio Nacional deAlta Gerencia y del Banco de Éxitos que lidera elDepartamento Administrativo de la Función Pú-blica.

Finalmente, se espera que este esfuerzo permita alas entidades mejorar su desempeño y su capacidadinstitucional para proporcionar productos y/o servi-cios de calidad que respondan a las necesidades yexpectativas de sus clientes, los cuales de maneragenérica somos todos los ciudadanos.

V ALE LA PENA DESTACAR QUE EL SISTEMADE GESTIÓN DE C ALIDAD DEFINIDO, ES

COMPLEMENTARIO CON LOS SISTEMAS DE

CONTROL I NTERNO Y DESARROLLO ADMINISTRATIVO Y QUE ADEMÁS PERMITE

SU INTEGRACIÓN CON OTROS SISTEMAS,TALES COMO LOS RELACIONADOS CON

GESTIÓN AMBIENTAL, SALUD Y SEGURIDADOCUPACIONAL, ENTRE OTROS.


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L

os ciudadanos alrededor del mundo estánexigiendo que sus gobiernos sean mástransparentes y menos corruptos. De igual

forma, desean obtener servicios de alta calidad, demanera oportuna y eficiente. Además de desear pa-gar menos impuestos. A diferencia del sector pri-vado, se tiene la expectativa de que los gobiernosbeneficien a ricos, pobres y a todos los demás quese encuentren entre ellos, sin dejar de lado a na-die, respetando el debido proceso y sin cometererrores.

Les damos a nuestros directivos y empleados públi-cos una tarea imposible y luego nos sorprendemoscuando ellos algunas veces nos desilusionan. Estono quiere decir que nuestros gerentes públicos sontodos honestos y competentes de manera uniforme.Tampoco quiere decir que esto signifique que cadaservidor trabaje todo un día por una remuneracióndiaria total. Pero según mi experiencia de trabajo congobiernos de Norte América y Sur América, Europa,Medio Oeste y Asia en los pasados treinta años; la

mayoría de los representantes elegidos popularmentey servidores públicos son honestos, competentes ytrabajadores. Un pequeño número de “manzanas

dañadas” manchan la reputación de la mayoría. Ytambién es cierto, que el sistema en el que obliga-mos a trabajar a nuestros funcionarios públicos tienela gran necesidad de ser modernizado y reformado.

A comienzos de los ochentas, la Primera MinistraMargaret Thatcher y el Presidente de Estados Uni-dos Ronald Reagan iniciaron una revolución interna-cional, argumentando que los problemas de la socie-dad eran el resultado de una intervención del gobier-no demasiado grande. Si tan sólo lográramos equi-parar a la mayoría del gobierno con el sector privadoen cuanto a la racionalidad económica del beneficio,podríamos así liberar a nuestros ciudadanos de lacarga de la burocracia gubernamental y la cinta roja ,rebajar dramáticamente los impuestos y brindar laoportunidad de acceder a bienes y servicios a pre-cios competitivos. Este simple concepto se expandióy más de dos décadas después, las corrientes de la

El Gerente

Público efectivoy moderno1

William B. Eimicke** Profesor de Administración de la Universidad Externado de Colombia. Director of Picker Centerfor Executive Education Scholl of International and Public Affairs Columbia University.

1 Versión original en inglés, traducido por el Departamento Administrativo de la Función Pública con autorización del autor.


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privatización continúan para cambiar las sociedadesalrededor del mundo.

La Unión Soviética se disolvió, China es el productorcapitalista más grande del mundo e institucionescomo el Banco Mundial y el Fondo Monetario Inter-

nacional básicamente exigen reformas de libre mer-cado en contrapartida por su asistencia a los paísesen desarrollo. Pero Thatcher y Reagan estaban en locorrecto al catalogar al gobierno como el problema?En 1992, David Osborne escribió uno de los librosmas vendidos sobre gobierno en el siglo XX - Rein- ventado el Gobierno - el cual argumenta que ellosestaban muy equivocados. Osborne argumenta queel gobierno es esencial para la salud de la sociedad -El problema fue que el gobierno estaba involucradoen demasiadas actividades y no realizaba ningunaadecuadamente. La solución no es deshacerse delgobierno sino hacer que el gobierno trabaje mejor.

Desde mi perspectiva actual, considero que tanto Tha-tcher y Reagan como Osborne estaban tanto equivo-cados como en lo correcto. La privatización ha restrin-gido a los gobiernos de muchas áreas de donde no eranecesario que estuviera y en donde no se estaba des-empeñando muy bien -Aerolíneas, compañías telefóni-cas, loterías y juegos de azar, empresas de licores,construcción y administración de finca raíz. Pero tras-ladar algunas otras actividades hacia el sector privado,como el suministro de agua y energía, recolección debasuras, tratamiento de desechos sólidos, operaciónde prisiones incluso la administración de justicia no ha

salido tan bien. Y en la economía globalizada que de-bemos vivir en la actualidad y en el futuro próximo, lospaíses con los mejores gobiernos a los más bajos pre-cios (ciudadanos educados y saludables, a salvo y se-guros, vías en buen estado, agua pura, aire limpio) ga-narán la competencia por la inversión extranjera y man-tendrán sus industrias en casa.

Pueden nuestros líderes y servidores públicos conocerlos retos de una economía globalizada, las amenazasdel terrorismo y la gran presión de hacer más con me-nos?. Eso creo, pero tendrán que cambiar sus méto-dos y sus prioridades. Permítame sugerir algunos delos cambios que se deberían hacer en la manera enque manejamos los negocios públicos y un realinea-miento de nuestras prioridades, lo cual creo puede seruna receta para una Colombia más próspera, segura yequitativa para los próximos cinco a diez años.

En primer lugar, tenemos que hacer más para com-batir la corrupción. La corrupción socava la confian-za pública en su gobierno y consecuentemente, enla capacidad del gobierno para manejar una socie-

dad eficientemente. Colombia ha mostrado algunosprogresos en los años recientes, pero el problemapersiste de manera severa. Debemos incrementar latransparencia, requerir e insistir en la completa ex-posición de los bienes y rentas de nuestros funcio-narios elegidos y nombrados por el gobierno, y dar a

los medios mayor acceso a la toma de decisiones yregistros públicos de manera oportuna. El brillo de latransparencia es un arma mucho más efectiva con-tra la corrupción, que las leyes más draconianas queno tenemos la capacidad de hacer cumplir.

En segundo lugar, necesitamos construir una rela-ción (sociedad) Público-Privado para llevar a cabomejores proyectos y mejorar la calidad de los servi-cios públicos. Países exitosos alrededor del mundoestán construyendo sociedades entre sus serviciosde aduanas y las entidades privadas para agilizar lasimportaciones y exportaciones legales a lo largo de

sus fronteras mientras se soportan en métodos dealta tecnología de búsqueda de drogas ilegales, ar-mas y herramientas para terroristas. Las relacionesentre lo público y lo privado son esenciales para pro-yectos de construcción de gran envergadura, comoreconstrucción de centros urbanos, modernización depuertos y aeropuertos, y el desarrollo de plantas hi-droeléctricas. El desarrollo de las reservas de gas ypetróleo de Colombia a través de su estructura cor-porativa publico-privada es un buen ejemplo de unaefectiva relación publico-privada.

También podemos tener relaciones con organizaciones

no gubernamentales para mejorar la calidad de los ser-vicios públicos. Gradualmente, los gobiernos en Euro-pa y Norte América están usado ONGs como mecanis-mo de distribución de los servicios públicos de salud,cuidado infantil, servicios a ciudadanos mayores, edu-cación y alojamiento subsidiado por el gobierno. ONGsson manejadas misionalmente, atraen donaciones pri-vadas y trabajo voluntario, tienen la confianza de lascomunidades a las que sirven, y por lo tanto, puedenofrecer “servicios públicos” de mayor calidad a un cos-to más bajo que el mismo gobierno.

En tercer lugar, necesitamos maximizar el potencialde las nuevas tecnologías. Hablamos frecuentementeacerca del potencial de Internet, teléfonos celularesy los computadores para librarnos de las oficinas fi-

jas y aún la mayoría de las organizaciones públicasy privadas atan a sus trabajadores a un escritorio enel centro de la ciudad, de lunes a viernes de 9 a.m. a5 p.m. Nosotros desperdiciamos millones de horasde trabajo cada día y contaminamos innecesariamen-te nuestro medio ambiente. Un modesto paso de re-querir a la mayoría de los trabajadores de oficina para


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que trabajen desde su casa un día por semana, in-crementaría la productividad, facilitaría el tráfico,mejoraría el medio ambiente, mejoraría la moral deltrabajador, y nos enseñaría maneras de expandir losprocesos a más trabajadores, en días adicionales.

En cuarto lugar, necesitamos darle mayor seriedad a laselección y mantenimiento de una fuerza laboral de altodesempeño. La mayoría de las organizaciones sostie-nen que su fuerza laboral es la que las hace mejor quesus competidores y luego gastan tan poco tiempo comosea posible en la selección y retención de esos mismostrabajadores. Y tan pronto que una corporación entraen problemas, la primera acción que toman es un des-pido masivo. En el sector público, nos mantenemos ca-sados con unos formularios de evaluación del serviciocivil que sabemos no miden si la gente puede o no ha-cer el trabajo requerido, o designamos las personassolamente sobre la base de lealtad política y trabajos

de campaña. Siempre y cuando los procesos sean trans-parentes y abiertos, el sector público podría hacer mejores contrataciones de personal sobre la base de lascalificaciones y la experiencia, tal y como lo haríamosnuestro propio negocio.

También necesitamos redefinir nuestras prioridadespúblicas. La seguridad pública es un prerrequisito parauna sociedad próspera. El presidente Uribe ha hechoun gran trabajo avanzando sobre esta agenda, similara lo que Rudy Guiliani hizo en la ciudad de Nueva York.El trabajo no está aún terminado pero deberíamos co-menzar a trabajar en el bienestar económico y la cali-

dad de vida de todos los Colombianos.

La prioridad número uno debería ser el mejoramientode la calidad de la educación primaria y secundaria.Deberíamos incrementar dramáticamente el porcenta-

je de los jóvenes que asisten a la escuela y los añosque ellos cursan. El milagro económico del SudesteAsiático fue construido alrededor de fuertes escuelas,alta asistencia y desempeño avanzado, con miras a unaclase trabajadora de talla mundial. Los Colombianosson conocidos por su dedicación y su gran ética laboralpero como grupo, no están bien educados. Mejoresescuelas y mayor asistencia ayudarían a Colombia aalcanzar la segunda prioridad de política pública - In-crementar el nivel de Inversión Extranjera Directa.

Colombia es altamente dependiente de los commo-dities -café, petróleo, carbón y azúcar. La vida es bue-na cuando los precios del petróleo suben pero la ofer-ta de petróleo es limitada. Y los precios de los com-modities son altamente volátiles. Colombia deberíaconstruir sectores industriales y tecnológicos lo quetraería un crecimiento sostenido y una alta remune-

ración de las laboresasociados a estasindustrias. Colombiano ha tenido buendesempeño en lacompetencia por la

inversión extranjeradirecta debido a pre-ocupaciones por laseguridad y a la de-bilidad del sistemaeducativo. Sin em-bargo, las preocu-paciones de seguri-dad están siendo te-nidas en cuenta demanera importantey tenemos una bue-na señal que puede

hacer una diferenciaen atraer la inmer-sión extranjera- elcaso de las remesaspor ejemplo.

Las remesas actual-mente, son la prime-ra fuente de recur-sos dentro del flujode divisas hacia Co-lombia-más alto quelos ingresos del

café, totalizando$3.9 billones deUSD solamente enel 2004. Esto es unindicador de que los colombianos en el exterior si-guen conectados con su país de nacimiento y queellos están ayudando a sus familias en Colombia einvirtiendo en la economía del país. Necesitamos re-forzar este flujo de capital y direccionarlo más haciala inversión. Los incentivos del gobierno para canali-zar estas remesas hacia proyectos de vivienda deinterés social conllevarían un mejor propósito socialy aumentarían la creación de empleos.

Estas sugerencias son solamente un comienzo y noserán implementadas rápida y fácilmente. Sin em-bargo, a diferencia de Thatcher y Reagan, no creoque el gobierno sea el problema y la privatización lasolución. Creo que un mejor gobierno es el caminopara una sociedad próspera y saludable. Y una delas mejores maneras para que el gobierno mejore esla asociación con los sectores privados y ONGs conel fin de lograr la prioridades públicas.

“T AMBIÉN NECESITAMOS

REDEFINIR NUESTRASPRIORIDADES PÚBLICAS.

L A SEGURIDAD PÚBLICAES UN PRERREQUISITOPARA UNA SOCIEDAD

PRÓSPERA. E LPRESIDENTE U RIBE HA

HECHO UN GRAN TRABAJO AVANZANDOSOBRE ESTA AGENDA,

SIMILAR A LO QUE

RUDY GUILIANI HIZOEN LA CIUDAD DE N UEVA Y ORK . E L

TRABAJO NO ESTÁ AÚN TERMINADO PERO

DEBERÍAMOS COMENZAR A TRABAJAR EN EL

BIENESTAR ECONÓMICOY LA CALIDAD DE VIDA

DE TODOS LOSCOLOMBIANOS.”


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El TLC Colombia-Estados Unidos que se nego-cia desde hace casi dos años es un acuerdode última generación. Estos acuerdos tienen

la particularidad de no versar exclusivamente sobretemas de carácter comercial sino sobre asuntos quedeterminan en profundidad las relaciones entre los

mercados. Es por esto que los resultados de las ne-gociaciones no implicarán un simple reajuste de losdiferentes niveles de arancel pagados por las expor-taciones e importaciones de los productos comercia-dos, sino que en muchos casos obligarán a una ade-cuación de la legislación interna para efectos de sucumplimiento.

En lo comercial, los temas negociados van desde laidentificación de los universos arancelarios suscep-tibles de entrar en el campo del libre comercio hastalas medidas de adecuación de los sectores parauna mejor competencia a través de políticas detransición y de ajuste tales como la desgravacióngradual. Los temas que superan el ámbito del co-mercio y que tocan la esfera de lo económico sonla propiedad intelectual, la prestación de servicios,los regímenes de inversión y las compras estata-les. Al observar su variedad y las implicaciones paralos diferentes sectores de la economía, se eviden-cia la importancia de los resultados de la negocia-ción que desarrolla el gobierno colombiano con laeconomía más grande del mundo.

La estrategia negociadora del Gobierno se funda-menta en el máximo aprovechamiento de las ven-tajas comparativas de los diferentes sectores. Deesta forma se establece un criterio para la identifi-cación de las posiciones negociadoras. Cada sec-tor representado en la negociación conoce su ca-

pacidad de competencia frente a su homólogo nor-teamericano, y a través de un representante gre-mial se ha logrado cierta armonización en las posi-ciones. Se conoce suficientemente como afectaráel TLC el sector productivo nacional, sin embargoes necesario señalar algunos efectos sobre el sec-tor público.

R ENTAS ARANCELARIAS

El primer efecto de una reducción o eliminaciónarancelaria en el comercio es la disminución de lasrentas nacionales. Los aranceles y el IVA externoque se dejan de percibir debido a la firma de untratado de libre comercio varían según el nivel deintegración de las economías. Estados Unidos esel primer socio comercial de Colombia. Esto es tan-to para las exportaciones como para las importa-ciones. En 2004, Colombia importó de EstadosUnidos, según cifras del DANE, $4.838 millonesde dólares. El monto de la disminución del recau-do a raíz de la firma del TLC sería un estimativo

El TLCy el Sector Público

Juan Pablo Parra Rojas*

* Ex Director del Programa Presidencial Colombia Joven. Coordinador de la Maestría en AsuntosPúblicos de la Universidad Externado de Colombia. [email protected]


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sobre la actividad económica de cada año. Sinembargo se puede considerar que esta cifra seencuentre entre los $500 y $700 millones de dóla-res anuales.

Como se puede ver no se trata de una cifra sin

importancia. En el caso del TLC Chile-EstadosUnidos, los estimativos fueron de $500 millones dedólares. Colombia, por su delicada situación fiscaly por las metas programadas para el cumplimientode su objetivo de reducción del déficit deberá su-plir esta reducción con un mayor recaudo interno.La generación de éste, se prevé mediante el au-mento de la actividad económica interna generadapor el mismo TLC. Así mismo existen mecanismosde cooperación orientados a suplir los efectos ad-versos de los acuerdos de libre comercio. Se ne-cesita explorar con las autoridades norteamerica-

nas diferentes escenarios de cooperación parasacar el mejor provecho de los acuerdos y así neu-tralizar la reducción en los ingresos.

P RESTACIÓN DE SERVICIOS

Sectores tradicionales muy relacionados con laprestación de servicios serán contemplados en lanegociación del TLC. La salud y la educación, sec-tores que por ley son parcial o totalmente presta-dos por el Estado, serán considerados como unservicio más y se les aplicarán las mismas reglasque a los demás servicios. ¿Cuáles serán las con-diciones para la prestación de estos servicios por parte de proveedores extranjeros? ¿Se encuentraColombia en capacidad de mantener sus estructu-ras frente a la competencia extranjera? La legisla-ción interna deberá ser objeto de las reformas ne-

cesarias para permitir la entrada de actores exter-nos, pero de igual forma, deberá buscar las mane-ras de garantizar las condiciones de equidad en laprestación de servicios.

El sector de las telecomunicaciones, que paulati-namente ha dejado de ser un monopolio estatal,tendrá que prepararse para la competencia deempresas internacionales de carácter privado. ElEstado deberá cumplir con un importante pero re-ducido papel de regulación mediante el cual sedarán garantías de cumplimiento y cobertura de losservicios según las necesidades de la población.

Países poderosos como Francia y Alemania hantenido que desmontar sus importantes monopoliosen estos sectores debido a la legislación de la UniónEuropea, y los procesos no han sido fáciles. Lacapacidad con la que los países enfrentan estosretos depende de su grado de preparación y de laeficiencia en sus estructuras. Las telecomunicacio-nes son un sector estratégico y el Estado no pue-de simplemente renunciar a cierto control sobreeste tema.

L AS COMPRAS ESTATALES

Un aspecto que toca directamente el funcionamientodel sector público en la negociación del TLC es elrelacionado con las compras estatales. Los acuer-dos de última generación contemplan la posibilidadde que la contratación de bienes y servicios del Es-tado pueda ser suplida por proveedores extranjerossegún ciertas condiciones de equidad y garantías detransparencia. La propuesta del equipo negociador colombiano parte de una lista positiva de entidades

U N ASPECTO QUE TOCADIRECTAMENTE ELFUNCIONAMIENTO DEL SECTORPÚBLICO EN LA NEGOCIACIÓN DEL TLC ES EL RELACIONADOCON LAS COMPRAS ESTATALES.LOS ACUERDOS DE ÚLTIMAGENERACIÓN CONTEMPLAN LA POSIBILIDAD DE QUE LACONTRATACIÓN DE BIENESY SERVICIOS DEL E STADO

PUEDA SER SUPLIDA PORPROVEEDORES EXTRANJEROSSEGÚN CIERTAS CONDICIONESDE EQUIDAD Y GARANTÍASDE TRANSPARENCIA.


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que se someterán al nuevo esquema, así como deunas listas negativas que determinan qué bienes yqué servicios no se incluirán en el acuerdo. Se plan-tean de igual forma los montos que determinarán laparticipación en las licitaciones de proveedores nor-teamericanos. Así para la contratación pública de bie-

nes y servicios se establece como mínimo un montode $175.000 dólares, y para la contratación de servi-cios y obras públicas uno de $6.725.000 dólares.

Uno de los principios de negociación establecidos eneste tema es la reciprocidad. Según esto, los pro-veedores colombianos deberían tener la misma po-sibilidad que los norteamericanos de participar en losprocesos de selección para contratación de bienes yservicios en Estados Unidos. Para esto es necesarioseñalar la diferencia de sistemas políticos en ambospaíses. Estados Unidos, al ser una Estado Federal,presenta diferentes niveles de contratación que se

escapan de la capacidad negociadora del ejecutivo. Así, es fácil determinar que el Estado Federal, es decir el ejecutivo y las agencias que se encuentran en esenivel, entrarán a formar parte del acuerdo y benefi-ciarán a los proveedores colombianos. Pero los Es-tados Federados deben ser consultados independien-temente.

Durante las recientes rondas de negociaciones seha establecido una lista de los estados norteame-ricanos que entrarían en el acuerdo. En el TLCChile-Estados Unidos se logró como resultado fi-nal que todos los estados de la Unión hicieran par-

te del TLC. Es importante que Colombia logre elmismo objetivo con el fin de obtener el máximobeneficio e igualdad de condiciones para los pro-veedores colombianos.

H ACIA EL FUTURO

Las relaciones entre Colombia y Estados Unidosse fortalecerán de gran manera gracias a la firmadel TLC. Las nuevas condiciones determinadas por el acuerdo establecerán parámetros de importan-cia para el funcionamiento de las dos economíasen ámbitos y sectores que superan el exclusivoespacio de lo comercial.

El Estado colombiano se verá afectado directa e in-directamente por los resultados de las negociacio-nes del TLC. Una mayor cooperación con EstadosUnidos en diferentes temas se hace necesaria parapreparar la entrada en vigor de las nuevas condicio-nes. La identificación de debilidades del sector públi-co es una tarea que no da espera, y la participación

de la Función Pública en este sentido es prioritaria.El TLC genera incertidumbre sobre los cambios avenir, pero de la misma manera genera oportunida-des que no podrán ser aprovechadas si no se tieneun adecuado nivel de preparación.

L A ESTRATEGIANEGOCIADORA DEL GOBIERNO

SE FUNDAMENTA EN EL MÁXIMO APROVECHAMIENTO DE LAS

VENTAJAS COMPARATIVAS DE LOS DIFERENTES SECTORES.

DE ESTA FORMA SE ESTABLECE UN CRITERIO PARA

LA IDENTIFICACIÓN DE LASPOSICIONES NEGOCIADORAS.

C ADA SECTOR REPRESENTADOEN LA NEGOCIACIÓN CONOCE SU

CAPACIDAD DE COMPETENCIAFRENTE A SU HOMÓLOGO

NORTEAMERICANO, Y A TRAVÉSDE UN REPRESENTANTE GREMIAL

SE HA LOGRADO CIERTA ARMONIZACIÓN EN LAS

POSICIONES. SE CONOCE SUFICIENTEMENTE COMO

AFECTARÁ EL TLC EL SECTORPRODUCTIVO NACIONAL, SIN

EMBARGO ES NECESARIOSEÑALAR ALGUNOS EFECTOSSOBRE EL SECTOR PÚBLICO.


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La política de

simplificación yracionalización detrámites

Diana Carolina Valencia Tello** Abogada Especializada en Derecho Administrativo de la Universidad del Rosario. ProfesionalEspecializado del Departamento Administrativo de la Función Púbica

E l Estado se materializa en cada una de las entidades de la administración pública razón porla cual el buen funcionamiento de estas en laprestación de bienes y servicios, ayuda a fortalecer lasinstituciones, lograr mayor credibilidad en el Estado ygenera mayor calidad de vida para los ciudadanos.

La política de racionalización y simplificación de trámi-tes, tiene su razón de ser en la idea de que el Estado seencuentra al servicio del ciudadano y de la comunidad,razón por la cual todas las entidades públicas debenvelar de manera permanente por el mejoramiento con-tinuo en la atención y satisfacción de las necesidades yexpectativas de los clientes, teniendo siempre en cuentael cumplimiento de la misión que les ha sido encomen-dada legal y constitucionalmente.

Es así como el objetivo principal de la política de ra-cionalización y simplificación de trámites es lograr quecada entidad pública preste sus servicios con cali-dad, de una manera más eficiente y amable, mediantela reingenieria de procesos internos y externos, orien-tándolos hacia la reducción de tiempos y costos, de-terminando puntos posibles de corrupción y aumen-tando la efectividad en los bienes y servicios que debeprestar el Estado.

¿Q UE SON LOS TRÁMITES ?

Los trámites, “son una serie de actividades o pasos rela-cionados entre sí a través de los cuales se transformanunos recursos y se obtiene un producto o servicio enca-minado al logro de objetivos de la entidad”.1

Los trámites se evidencias en todos los procesos que laciudadanía o las mismas entidades deben surtir para ob-tener un bien o servicio, garantizar la vigencia de un de-recho, regular o controlar determina actividad de interésgeneral para la sociedad, atender inquietudes o permitirel cumplimiento de una obligación.

De esta forma, los trámites son muestras tangibles deltrabajo diario que se lleva a cabo en cada entidad públi-ca, de su eficacia, eficiencia y efectividad en la prestaciónde un bien o servicio y, en la medida en que estos proce-sos se racionalicen y se simplifiquen el beneficio será nosolo para la ciudadanía sino que también para la entidad,quien muy probablemente reducirá sus costos y tiempos.

ANTECEDENTES

El Gobierno Nacional desde la década de los ochen-tas, ya había identificado la importancia de estable-

1 Guía Metodológica para la Racionalización de Trámites. Dirección Distrital de Servicio al Ciudadano. Secretaría General. Alcaldía Mayorde Bogotá. Febrero de 2004.


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cer políticas en materia de racionalización y simplifi-cación de trámites, lo cual se evidenció con el De-creto 1933 de 1981 por el cual se establece la Comi-sión para la racionalización de la Gestión Pública.

Posteriormente el tema continuo fortaleciéndose, y

mediante la Ley 489 de 1998 se convierte en unapolítica permanente del Estado, al establecer en elartículo 18 como objetivo de la Administración públi-ca la supresión y simplificación de trámites, en desa-rrollo de los principios de celeridad y economía pre-vistos en la Constitución Política y en la Ley.

No obstante lo anterior, no fueron muchos los esfuer-zos que se realizaron para el desarrollo de esta polí-tica, y fue solo a partir del 28 de Junio de 2004 cuan-do se aprueba el Documento CONPES 3292, que seestablece una política más elaborada, aterrizada ycoordinada con diferentes instancias de la adminis-

tración pública, estableciendo claras responsabilida-des y metas.

Finalmente, la Ley 962 de 2005, “por la cual se dic-tan disposiciones sobre racionalización de trámites yprocedimientos administrativos de los organismos yentidades del Estado y de los particulares que ejer-cen funciones públicas o prestan servicios públicos”,establece una serie de principios rectores que debenimplementar las entidades públicas con el fin de evi-tar exigencias injustificadas a los administrados; loscuales ayudan a implementar de una manera máspráctica la política de racionalización y simplificación

de trámites. Estos principios se encuentran descri-tos en el Artículo 1º de la Ley y son:

• Reserva legal de permisos, licencias o requisitos, elcual consiste básicamente en que únicamente sepodrán exigir las autorizaciones, requisitos o permi-sos que estén taxativamente previstos en la ley o seencuentren autorizados expresamente en esta.

• Obligación de solicitar al Departamento Adminis-trativo de la Función Pública autorización para laadopción de nuevos trámites, adjuntando la ma-nifestación de su impacto regulatorio.

• Obligación de inscribir al Sistema Único de Infor-mación de Trámites –SUIT- todo requisito juntocon su soporte legal, teniendo en cuenta que estainscripción es necesaria para que la administra-ción pueda exigir al ciudadano el cumplimiento delrequisito.

• Apoyo Técnico para incentivar el uso de mediostecnológicos integrados en entidades y organis-mos de la administración pública, con el objeto dedisminuir el tiempo y los costos en la realizaciónde trámites por parte de los administrados.

E STADO ACTUAL

La Ley 962 de 2005 surgió como una iniciativa guber-namental, con el fin de reducir cerca de 80 trámites yprocedimientos que las personas naturales y jurídicasdeben realizar ante diferentes entidades del Estado.

La citada Ley, prohibe la existencia de requisitos adi-cionales para el ejercicio de derechos o actividades quehayan sido reglamentados de manera general, y en esteorden de ideas, las entidades ya no son competentespara crear trámites, requisitos o permisos adicionales alos ya establecidos taxativamente en la Ley.

Una herramienta básica para lograr mayor publicidad ytransparencia en la información que suministran las en-tidades a la ciudadanía sobre los trámites, requisitos ysu soporte legal, es el Sistema Único de Informaciónde Trámites –SUIT-, un novedoso sistema que podrá

ser consultado por cualquier persona en el Portal delEstado Colombiano –PEC-.

El SUIT es un proyecto establecido mediante el Docu-mento CONPES 3292 de 2004, ha sido desarrollado yfinanciado por el programa Agenda de Conectividad delMinisterio de Comunicaciones y será administrado porel Departamento Administrativo de la Función Pública.

El SUIT, ha sido construido buscando que la informa-ción que va a ser publicada en el PEC sea continua-mente actualizada por cada entidad responsable deltrámite, y validada por el Administrador del sistema, que

en este caso es el Departamento Administrativo de laFunción Pública, con el fin de garantizar que la infor-mación sea veraz y oportuna. Esta interfaz de adminis-tración es una aplicación Web que puede ser accedidamediante un navegador.

La información suministrada por las entidades al SUIT,no solo beneficia a la ciudadanía o usuarios de los dife-rentes trámites, sino que también va a ser un insumofundamental con que va a contar el Departamento Ad-ministrativo de la Función Pública para poder direccio-nar políticas en materia de racionalización y simplifica-ción de trámites, buscando en todo momento un mejo-ramiento continuo del servicio y mayor transparenciaen el Estado Colombiano.

Finalmente es importante señalar que este proyecto pre-vé la conformación de un Centro de Contacto al Ciuda-dano –CCC-, estructurado como un “call center”, a don-de cualquier persona podrá acceder vía telefónica paraobtener todo tipo de información que se encuentre enel SUIT o en el PE

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