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albert8016
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Cartilla indicadores
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Cmo Dimensionar Canales de
Atencin Cara a Cara y PQRs?
El Arte y la Ciencia del Manejo
de los Centros de Contacto
Red de Consultora TELEACCION 2011
Proceso de Certificacin
Agenda
1. Estrategia de atencin a clientes.
2. Gestin del flujo de clientes en puntos de atencin.
3. Proceso de dimensionamiento.
4. Clientes insatisfechos.
5. Proceso de recepcin y gestin de las PQRs.
6. Proceso de anlisis y solucin definitiva de las PQRs.
7. Aspectos Legales de las PQRs
Presentacin de los Participantes
Nombre.
Ocupacin.
Que espera del seminario taller?
Experiencia en Contact Center
Descripcin General
Elite
Canal de Contact Center esta alineado con mejores prcticas en el mercado local o internacional
Tiene implementado Modelo de Operacin, entendido por toda los colaboradores, reflejndose en los comportamientos, procedimientos, sistemas e indicadores
Utilizan mltiples canales de atencin , complementndose
Las campaas y servicios son transversales al Ciclo de Atencin al Cliente
Centralizacin del canal de Contact Center
Orientacin comercial del canal, contribuyendo con las metas de la organizacin.
Control de Indicadores: Eficiencia, Calidad y Costo. Se mide resolucin en primer contacto
Existencia de reas de apoyo especializadas para el canal
Trazabilidad de Recurso Humano
Metas de operacin son globales, grupales individuales
Compensacin variable ligadas a efectividad de ventas
Tecnologa de Clase Mundial en telecomunicaciones y gestin integrada
Instalaciones fsicas diferenciada reas operativas y de apoyo (especializadas)
Existencia alimentacin de Cuadro de mando Integral
Esquema de Maduracin del canal de
Contact center
Taller 1 Nivel de Madurez de la Industria
Objetivo General
Proporcionar las herramientas para administrar la campaa de Servicios con xito
1. Proporcionar herramientas para controlar los recursos de un canal de Servicios.
2. Identificar las caractersticas que permiten administrar con xito los canales de
Servicios
3. Conocer las frmulas de clculo de los indicadores de eficiencia.
4. Tener herramientas para gestionar el desarrollo profesional
Objetivos Especficos
Modelo de Gestin de Resultados de
Servicios
Mejores Prcticas
Estrategia
Indicadores
Procesos
Recursos
Anlisis de Resultados
Mejores Prcticas
Multicanalidad en Atencin a Clientes
Cara a Cara PQRs
Contact Center
Internet
Mas Costoso Mas Costoso
Ms eficiente- Tiempo - Lugar Ms eficiente- Tiempo - Lugar
Mejores Prcticas
Estrategia
Indicadores
Procesos
Recursos
Anlisis de Resultados
USD 0,45 USD 3,84 USD 0,10
USD 11,62
Tiendas
Web mail
Redes Sociales
Interacciones por Tipo de Canal
Fuente: The US Contact Center Decision-Makers Guide 4 (4th Edicin -2011)
SMS 0,10%
Web Collaboration 0,50%
Other 0,50%
Fax 1,00%
Text Chat 1,80%
Letter 2,10%
Email 10,20%
Telephone (Self-service) 12,20%
Telephone (agent) 71,60%
Pese a que el cierre de la venta de un producto puede llevarse a cabo en la
sucursal, los clientes prefieren iniciar el proceso de venta a travs de canales
remotos, especialmente la Web. Los bancos pueden llegar a perder ventas
si no son capaces de ofrecer informacin pertinente o asistencia en ventas o
consultara en cada etapa del proceso
Interacciones por Tipo de Canal Ejemplo sector Banca
Buscar el prestamista mas apropiado
Buscar prstamo ms conveniente
Familiarizarse con el proceso de crditos hipotecario
Informarse sobre tasas y gastos
Establecer mis gastos
Solicitar un crdito hipotecario
Recibir Actualizaciones de estado de una solicitud
Recibir la aprobacin final
La prxima vez que solicite un crdito Qu canal
elegir para cada etapa del proceso?
Web
IVR Chat
Agent Notes
Social Media Customer
Feedback
Calls
VOZ DEL CLIENTE
Mezcla de Mltiples Canales
Fuente: Congreso CALA de BPO & Contact Center 2010
La importancia del uso de Mltiples
Canales
Fuente: OVUM
Cuente con un nico modelo operativo que considere cada canal
Tenga en cuenta cada canal tiene unas caractersticas especificas
Maximizar la eficiencia en costo de los canales integrados
Administre el conflicto entre canales Implementar un framework unificado de transacciones (tecnologa y procesos)
Cuando se utiliza Multicanales
tener en cuenta:
Inbound Outbound
Face To Face Back Office
Eficiencia
Modelo de Gestin de Resultados de
Servicios
Estrategia del Canal
Mejores Prcticas
Estrategia
Indicadores
Procesos
Recursos
Anlisis de Resultados
Adquisicin de Clientes
Mantenimiento de Clientes
Aumento de Participacin en Clientes
Disminucin de Costos
Taller 2 Qu tipo de Canal utilizara para cada
campaa
Indicadores Indicadores Entrada de
contactos Salida de contactos Atencin Cara a
Cara Procesos BPO (Backoffice)
Eficiencia Nivel de servicio TSF AHT Abandono % de ocupacin Adherencia a turno
Marcaciones Contacto AHT Tiempo al aire Adherencia a turno
Nmero de visitas Promedio tiempo de espera AHT
Puntualidad Backlog AHT Adherencia a turno Productividad
Calidad Resolucin en Primer Contacto Contacto efectivo (venta) Compromiso de Pago. Precisin (85%) Error Crtico y no Crtico
Encuesta de Satisfaccin Contacto efectivos (venta) Compromiso de pago Precisin (85%) Error Crtico y no Crtico
Resolucin en primer contacto Contacto efectivos (venta) Compromiso de pago Precisin (85%) Error Crtico y no Crtico
Resolucin en el contacto Precisin (85%) Error Crtico y no Crtico
Costo Costo por contacto Costo por contacto efectivo
Costo por contacto Costo por contacto efectivo
Costo por contacto Costo por contacto efectivo
Costo por transaccin
Mejores Prcticas
Estrategia
Indicadores
Procesos
Recursos
Anlisis de Resultados
Taller 3 Completar cuadro
Es comn encontrar..
Mejores Prcticas
Estrategia
Indicadores
Procesos
Recursos
Anlisis de Resultados
Canal Frecuencia Entrada de contactos
Nivel de servicio TSF 80/20
AHT
Abandono 2%
% de ocupacin
Adherencia a turno
Salida de contactos
Marcaciones
Contacto 33%
AHT 33%
Tiempo al aire (Marcacin Manual) 15 min
Adherencia a turno
Atencin Cara a Cara
Nmero de visitas
Promedio tiempo de espera
AHT
Procesos BPO (Backoffice)
Puntualidad
Backlog
AHT
Adherencia a turno
Productividad
Configuracin del Servicio
Configuracin del Servicio Capacidad del Servicio vs Capacidad de Instalacin
Configuracin del Servicio Componentes de un sistema de espera
Nivel de
Servicio
Servidores Salida Fila de
espera
Llegada de
Clientes
Configuracin del Servicio Perfiles de llegada de Clientes y Tiempo
Poblacin tipo de canal:
Transacciones contactos Visitas Documentos
Configuracin de la cola:
1 cola Mltiples colas 1 etapa Mltiples etapas
Nmero de estaciones:
Una estacin Mltiples estaciones
Configuracin del Servicio Elementos
Disciplina de la
cola Fifo Lifo
Preemptive
Objetivos de la Administracin de
Teoras de Colas
Identificar el nivel ptimo de capacidad del sistema que minimiza el coste global del mismo.
Evaluar el impacto que las posibles alternativas de modificacin de la capacidad del sistema tendran en el
coste total del mismo.
Establecer un balance equilibrado (ptimo) entre las consideraciones cuantitativas de costes y las
cualitativas de servicio.
Hay que prestar atencin al tiempo de permanencia en el sistema o en la cola: la paciencia de los clientes depende del tipo de servicio especfico considerado y
eso puede hacer que un cliente abandone el sistema
Caractersticas del Sistema de
Colas
a) Patrn de llegada de los clientes
b) Patrn de servicio de los servidores
c) Disciplina de cola
d) Capacidad del sistema
e) Nmero de canales de servicio
f) Nmero de etapas de servicio
Fuente: Fundamentals of Queueing Theory
Estocstica, es decir la llegada depende de una cierta variable aleatoria, en este
caso es necesario conocer la distribucin probabilstica entre dos llegadas de cliente
sucesivas.
Adems habra que tener en cuenta si los clientes llegan independiente o
simultneamente.
En este segundo caso (es decir, si llegan lotes) habra que definir la distribucin
probabilstica de stos.
Tambin es posible que los clientes sean impacientes. Es decir, que lleguen a la
cola y si es demasiado larga se vayan, o que tras esperar mucho rato en la cola
decidan abandonar.
Por ltimo es posible que el patrn de llegada vare con el tiempo. Si se mantiene
constante le llamamos estacionario, si por ejemplo vara con las horas del da es no-
estacionario.
Patrn de llegada de los clientes
Fuente: Fundamentals of Queueing Theory
Patrn de servicio de los servidores
Los servidores pueden tener un tiempo de servicio variable, en cuyo
caso hay que asociarle, para definirlo, una funcin de probabilidad.
Tambin pueden atender en lotes o de modo individual.
El tiempo de servicio tambin puede variar con el nmero de clientes
en la cola, trabajando ms rpido o ms lento, y en este caso se llama
patrones de servicio dependientes. Al igual que el patrn de llegadas el
patrn de servicio puede ser no-estacionario, variando con el tiempo
transcurrido.
Fuente: Fundamentals of Queueing Theory
Disciplina de cola
La disciplina de cola es la manera en que los clientes se ordenan en el momento de
ser servidos de entre los de la cola. Cuando se piensa en colas se admite que la
disciplina de cola normal es FIFO (atender primero a quien lleg primero) Sin
embargo en muchas colas es habitual el uso de la disciplina LIFO (atender primero
al ltimo). Tambin es posible encontrar reglas de secuencia con prioridades, como
por ejemplo secuenciar primero las tareas con menor duracin o segn tipos de
clientes.
En cualquier caso dos son las situaciones generales en las que trabajar. En la
primera, llamada en ingls preemptive, si un cliente llega a la cola con una orden
de prioridad superior al cliente que est siendo atendido, este se retira dando paso
al ms importante. Dos nuevos subcasos aparecen: el cliente retirado ha de volver a
empezar, o el cliente retorna donde se haba quedado. La segunda situacin es la
denominada no-preemptive donde el cliente con mayor prioridad espera a que
acabe el que est siendo atendido.
Fuente: Fundamentals of Queueing Theory
Capacidad del sistema
En algunos sistemas existe una limitacin respecto al
nmero de clientes que pueden esperar en la cola. A
estos casos se les denomina situaciones de cola finitas.
Esta limitacin puede ser considerada como una
simplificacin en la modelizacin de la impaciencia de
los clientes.
Fuente: Fundamentals of Queueing Theory
Nmero de canales del servicio
Es evidente que es preferible utilizar sistemas multiservicios con una nica
lnea de espera para todos que con una cola por servidor. Por tanto,
cuando se habla de canales de servicio paralelos, se habla generalmente
de una cola que alimenta a varios servidores mientras que el caso de
colas independientes se asemeja a mltiples sistemas con slo un
servidor.
Cola nica Mltiples Servidores Mltiples Colas Mltiples Servidores
Fuente: Fundamentals of Queueing Theory
Taller 4 Identifique 3 ejemplos de cola nica con
mltiple servidores y 3 ejemplos de colas
mltiples con mltiples servidores
Nmero de etapas de servicio
Un sistema de colas puede ser unietapa o multietapa. En los sistemas multietapa el
cliente puede pasar por un nmero de etapas mayor que uno. Una peluquera es un
sistema unietapa, salvo que haya diferentes servicios (manicura, maquillaje) y cada
uno de estos servicios sea desarrollado por un servidor diferente.
En algunos sistemas multietapa se puede admitir la vuelta atrs o reciclado, esto
es habitual en sistemas productivos como controles de calidad y reprocesos.
Sistema Multietapa con retroalimentacin
Fuente: Fundamentals of Queueing Theory
Prearribo
Citas o turnos preasignados.
Arribo
Asignacin de la cola correcta.
Verificacin de elegibilidad.
Espera
Realizar actividades pretransaccin (diligenciamiento).
Actividades comerciales.
Medios de entretenimiento / informativos (LCD, Display, Internet, etc.).
Diligenciamiento de formas.
Informacin de productos.
Actualizacin de datos.
Etapas de servicio Ejemplo
Taller 5 Qu diferencias hay entre la cola call center
y cara a cara
Call center Cola virtual
Umbral SL aprox 20 seg
Una cola mltiples estaciones (ACD)
Gran cantidad de estaciones de atencin
Disciplina de cola mas flexible (FIFO, SKILL, PRIORITY)
Pocos grupos de CC, fisica/virtualmente cerca
Call center Cola virtual
Umbral SL aprox 20 seg
Una cola mltiples estaciones (ACD)
Gran cantidad de estaciones de atencin
Disciplina de cola mas flexible (FIFO, SKILL, PRIORITY)
Pocos grupos de CC, fisica/virtualmente cerca
Puntos fsicos de atencin
(cara a cara)
Cola fsica
Umbral SL varios minutos
Diversidad de configuraciones (1 /Mult, 1/M fases)
Limitada capacidad de estaciones (cola fsica)
Usualmente FIFO
Mltiples oficinas, retiradas entre si
Hay ms variables
Puntos fsicos de atencin
(cara a cara)
Cola fsica
Umbral SL varios minutos
Diversidad de configuraciones (1 /Mult, 1/M fases)
Limitada capacidad de estaciones (cola fsica)
Usualmente FIFO
Mltiples oficinas, retiradas entre si
Hay ms variables
Diferencias configuraciones de cola
transaccin Center vs Cara a Cara
Como afecta la teora de colas
el trfico cara a cara
Determine las fuerzas impulsoras
Cmo es el trfico, aleatorio o por picos?
Cmo es la cola de contactos, visible o invisible?
Factores que afectan la tolerancia del cliente.
Taller 6 D ejemplos de situaciones que afecten el
trfico un ejemplo para cada item
Cmo es el trfico, aleatorio
o por picos?
Picos.
Aleatorio.
0
50
100
150
200
2507
:00
a 7
:30
8:0
0 a
8:3
0
9:0
0 a
9:3
0
10
:00
a 1
0:3
0
11
:00
a 1
1:3
0
12
:00
a 1
2:3
0
13
:00
a 1
3:3
0
14
:00
a 1
4:3
0
15
:00
a 1
5:3
0
16
:00
a 1
6:3
0
17
:00
a 1
7:3
0
18
:00
a 1
8:3
0
19
:00
a 1
9:3
0
20
:00
a 2
0:3
0
21
:00
a 2
1:3
0
Serie1
TELEFNICO
LLKJ
JKLL CARA A CARA
Comportamiento de la Cola
Factores que afectan la tolerancia
del cliente
Por qu contactan los clientes? Motivacin
Quin paga la llamada?
SLAs de la competencia.
Expectativas.
Tiempo disponible.
Factores inherentes al ser humano.
Determine el comportamiento del trfico y
pronostique nmero de eventos. Cul es el comportamiento del trfico?
Trfico de contactos: Es el nmero de contactos que ingresan o dejan de ingresar a mi sistema en un perodo de tiempo especfico.
Duracin de contactos: Es la suma de uno o ms tiempos de interaccin y cero o ms tiempos de espera entre interacciones. Desde visin del cliente o representante.
Cmo es el comportamiento
del trfico?
Este trfico tiene caractersticas muy
claras en trminos de cantidad y
duraciones promedio; con el
conocimiento y entendimiento de ste,
podr planear mi operacin de forma
adecuada, garantizando el buen
resultado de la misma.
Trfico por ao y meses
0
200000
400000
600000
800000
1000000
Ao
Volumen
Lineal (Ao)
Lineal (Volumen)
Ao 1998 1999 2000 2001 2002
Volumen 500,9 540,9 589,6 648,6 720,0
1 2 3 4 5 6
0
10000
20000
30000
40000
50000
60000
70000
80000
Ene
ro
Febr
ero
Mar
zoAbr
il
May
o
JunioJu
lio
Ago
sto
Sep
tiem
bre
Octub
re
Nov
iem
bre
Diciem
bre
0.000%
2.000%
4.000%
6.000%
8.000%
10.000%
12.000%
Volumen
%
Trfico por semanas, das y horas Llamadas - Dia
0
500
1000
1500
2000
2500
LUN
MAR
MIE
RJU
EVI
ER SAB
LUN
MAR
MIE
RJU
EVI
ER SAB
LUN
MAR
MIE
RJU
EVI
ER SAB
LUN
MAR
MIE
RJU
EVI
ER SAB
Llamadas - Horas
0
20
40
60
80
100
120
140
160
180
7:00
a 7
:30
8:00
a 8
:30
9:00
a 9
:30
10:0
0 a
10:3
0
11:0
0 a
11:3
0
12:0
0 a
12:3
0
13:0
0 a
13:3
0
14:0
0 a
14:3
0
15:0
0 a
15:3
0
16:0
0 a
16:3
0
17:0
0 a
17:3
0
18:0
0 a
18:3
0
19:0
0 a
19:3
0
20:0
0 a
20:3
0
21:0
0 a
21:3
0
Contactos - Da
Contactos - Hora
Cmo pronstico el volmen
de contactos?
Recurro a los histricos (ideal).
Busco campaas similares.
Me apoyo en la experiencia.
Mtodos de pronstico
Regresiones.
Series de tiempos.
Promedios mviles.
Incrementos porcentuales.
Pronsticos por experiencia.
Tal como dice HILLS, Pese al aprecio que siento por esta disciplina, la ingeniera de trfico sirve solo como una
gua---puede fallar Pero si no tengo nada???????? Sobre qu trabajo
Taller 7 Pronostico de llamadas
Indicadores Indicadores Entrada de
contactos Salida de contactos Atencin Cara a
Cara Procesos BPO (Backoffice)
Eficiencia Nivel de servicio TSF AHT Abandono % de ocupacin Adherencia a turno
Marcaciones Contacto AHT Tiempo al aire Adherencia a turno
Nmero de visitas Promedio tiempo de espera AHT
Puntualidad Backlog AHT Adherencia a turno Productividad
Calidad Resolucin en Primer Contacto Contacto efectivo (venta) Compromiso de Pago. Precisin (85%) Error Crtico y no Crtico
Encuesta de Satisfaccin Contacto efectivos (venta) Compromiso de pago Precisin (85%) Error Crtico y no Crtico
Resolucin en primer contacto Contacto efectivos (venta) Compromiso de pago Precisin (85%) Error Crtico y no Crtico
Resolucin en el contacto Precisin (85%) Error Crtico y no Crtico
Costo Costo por contacto Costo por contacto efectivo
Costo por contacto Costo por contacto efectivo
Costo por contacto Costo por contacto efectivo
Costo por transaccin
Mejores Prcticas
Estrategia
Indicadores
Procesos
Recursos
Anlisis de Resultados
Qu es el indicador TSF?
Qu es el TSF Telephone Service Factor?
Porcentaje de contactos contestadas antes
de un tiempo T.
El nivel de servicio nos garantiza un buen
servicio y Dnde queda la calidad del
servicio?
Grfico de comportamiento del TSF
impacto hacia el cliente e impacto hacia el
recurso de mi centro.
Comporta
miento
del TSF
20%
40%
60%
80%
100%
120%
13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24 25 26 27 28
AGENT S
Service Level Probability of Delay Agent Occupancy
Resultados del
comportamiento del TSF.
Muy alto Altos costos
Baja productividad
Muy bajo Servicio pobre
Perdida de oportunidades
Baja motivacin
Cmo defino mi TSF?
Seguir al resto (MEJORES PRACTICAS).
Copiar la competencia.
Reducir al mnimo el abandono de contactos.
Realice una investigacin de mercados con sus clientes (ENCUESTA).
Realice un estudio de costos del abandono vs el costo del centro. Plantee escenarios y tome
decisin en la cual se maximice la utilidad o se
minimice la perdida.
Taller 8 Qu es Dimensionamiento
Determine el nmero de agentes
necesarios
Dimensionamiento
Determinar y asignar el nmero correcto de
recursos, en el momento correcto, para responder a los
requerimientos de la demanda de clientes
Conciliar la demanda de transacciones con la
capacidad para atender en diferentes tipos de operaciones incluyendo servicios de front office (transaccin center, oficinas y puntos de atencin) y operaciones de back office (procesos de crdito, quejas y reclamos etc..)
Maneras equivocadas de
calcular el personal
Cul es la mejor manera?
Utilizando la frmula Erlang
Esta fue desarrollada en 1917 por A.K. Erlang, un ingeniero dinamarqus que trabajaba en la Copenhagen Telephone Company.
Esta frmula puede utilizarse para determinar los recursos en prcticamente cualquier situacin, en la que existan personas esperando en una cola.
Tiene en cuenta tres elementos:
La cantidad de servidores( es decir, representantes)
La cantidad de personas que estn esperando recibir el
servicio( es decir, clientes)
Promedio de tiempo que se necesita para atender a
cada persona.
Respecto a la formula Erlang
Tal como sucede con cualquier frmula matemtica, la
frmula Erlang C incorpora ciertas presunciones que no
reflejan perfectamente las circunstancias del mundo real:
contactos perdidas son contactos demoradas.
Los clientes esperan en cola el tiempo que sea necesario.
Supone capacidad infinita en troncales y sistemas.
Esta puede sobredimensionar la dotacin de personal.
Es una frmula pesimista (el mundo real es mas flexible).
Respecto a la frmula
Erlang
Ejemplo Malla de Turnos
6:00
a
6:30
6:30
a
7:00
7:00
a
7:30
7:30
a
8:00
8:00
a
8:30
8:30
a
9:00
9:00
a
9:30
9:30
a
10:0
0
10:0
0 a
10:3
0
10:3
0 a
11:0
0
11:0
0 a
11:3
0
11:3
0 a
12:0
0
12:0
0 a
12:3
0
12:3
0 a
13:0
0
13:0
0 a
13:3
0
13:3
0 a
14:0
0
14:0
0 a
14:3
0
14:3
0 a
15:0
0
15:0
0 a
15:3
0
15:3
0 a
16:0
0
16:0
0 a
16:3
0Sem 1 1 1 8 8 14 14 15 15 16 16 15 18 12 8 8 11 17 17 17 17 17
Sem 2 1 1 7 7 13 13 17 17 20 20 19 19 12 10 10 12 15 15 15 15 17
Sem 3 1 2 7 9 14 18 23 24 23 24 21 17 13 9 10 11 17 21 23 21 18
Sem 4 1 1 7 7 13 13 18 18 16 16 14 19 12 9 9 9 14 16 16 17 15
80/20 1 1 7 8 13 14 18 18 19 19 17 18 12 9 9 11 16 17 18 18 17
LUNES
El factor de reduccin
Existen situaciones las cuales alejan a los agentes de sus puestos de trabajo: capacitacin, rotacin, ausentismo etc., todas estas variables deben ser tenidas en cuenta para reflejar esta situacin.
El factor de reduccin
1. Ingrese el personal bsico.
2. Identifique las situaciones que mantienen a los agentes alejados del telfono.
3. Agregue personal bsico a agentes que no atendern llamadas.
4. Calcule el factor de reduccin.
5. Utilice el factor de reduccin.
Personal
Bsico Necesario
Ausentes Descanso Capacitacin Programado
08:00 - 08:30 22 3 3 28 1.27
08:30 - 09:00 24 3 0 3 30 1.25
09:00 - 09:30 28 3 4 3 38 1.36
Horario de personal y mallas de
turnos
Ajuste las personas a sus necesidades.
Relacin laboral: Empleados tiempos completo, empleados tiempo parcial, outsourcer
Tenga en cuenta los factores laborales vigentes: Jornada laboral, Joranada felixble, tiempos completo, tiempos parciales.
Genere mecanismos para el cumplimiento de turnos.
Ajuste continuamente.
0
2
4
6
8
10
12
14
16
18
20
22
9:0
0 a
m
9:3
0 a
m
10
:00
am
10
:30
am
11
:00
am
11
:30
am
12
:00
pm
12
:30
pm
1:0
0 p
m
1:3
0 p
m
2:0
0 p
m
2:3
0 p
m
3:0
0 p
m
3:3
0 p
m
4:0
0 p
m
4:3
0 p
m
5:0
0 p
m
5:3
0 p
m
6:0
0 p
m
6:3
0 p
m
7:0
0 p
m
7:3
0 p
m
Ag
en
ts
Ac
tua
l a
nd
Re
qu
ire
d
Actual Agents by Time of DayActual Agents by Time of Day
Time of Day
http://www.kooltoolz.com/
Resumen
Indicadores relacionados con la utilizacin esperada del recurso humano de la operacin, para garantizar el logro de los objetivos propuestos en el tiempo estimado.
TSF ATT ACW CONTACTOS
ERLANG
CANTIDAD DE SERVIDORES DISPONIBLES
CANTIDAD AJUSTADA DE SERVIDORES DISPONIBLES
FACTOR DE REDUCCION
AUSENTISMO
MALLA DE TURNOS LEGISLACION LABORAL DESCANSOS
CANTIDAD DE SERVIDORES CONTRATADOS
Reflexin en mejora de la
operacin
Cmo mejoro el TSF?
Cmo disminuyo el tiempo al aire?
Cmo disminuyo el tiempo Post-Proceso o ACW?
Cmo disminuyo el nmero de contactos entrantes?
Cmo se trabaja con niveles de servicio ajustados?
Cmo mejoro la calidad del servicio?
Procesos Transaccionales
2. PROCESOS
2.1 FLUJOGRAMA DE PROCESO
2.2 ESTRUCTURA DE LLAMADA
2.2.1 Estructura de llamada de ventas
2.2.2 Estructura de llamada de cobranzas
2.2.3 Estructura de llamada de servicio al cliente
2.3 TIPIFICACION
2.3.1 Arbol de tipificacion
2.3.2 Depuracion peridica del arbol de tipificacion
2.4 MANUAL DE OPERACIN
2.4.1 Protocolos profesionales de atencin
2.4.2 Manual de Base de Conocimiento
2.4.3 Manual de Sondeo de necesidades
2.4.4 Manual de Presentacion de Beneficios
2.4.5 Manual de objeciones
2.5 DETERMINACION DE PRIMERO Y SEGUNDO NIVEL DE ATENCION
2.5.1 Tipificaciones de primer nivel
2.5.2 Tipificaciones de segundo nivel
2.5.3 Procesos de Escalamiento
Mejores Prcticas
Estrategia
Indicadores
Procesos
Recursos
Anlisis de Resultados
Flujograma de Procesos
si
si
no
no
Utilities
Ventas Servicio Ventas Daos
Help Desk
Cierre ciclo ventas
PQR PQR Servicio
Instalacin infraestructura.
Segundo Nivel reclamos
Cuadrillas
Usuarios
Servicio N2
Especializado
Cierre Ciclo
1
2
3
PQR
Soporte
Pedidos
Emergencias
rbol de Tipificacin
5% - 15% QR son
registradas y
conocidas
45% Se quejan con un
empleado de contacto
publico (50% de estas
no se registran)
50% - 70% Tiene un
problema pero no
reclaman (no vale la
pena, no hacen caso
etc)
Las PQR expresadas: la punta del iceberg
Fuente: TARP
Las QR expresadas: la punta del iceberg
Airline Customers
Encountering Rude
Gate Agent
2% to flight attendant
0.8% to consumer affairs/ customers
relations**
7% to supervisor on site**
0.5% to executive by letter**
0.2% to executive by E-mail**
1% to frequent flyer 800#**
4% to reservations 800#
1% airline web site
3.5% Other
Fuente: TARP
Proceso de Gestin integral de PQRs
Recepcin y solucin de PQR
Estimulo
Recepcin
Procesamiento
Reaccin y respuesta
Solucion de problemas
Control
Solucin final
Resumen del proceso
Estimulo Recepcin Procesamiento Reaccion y respuesta
Estimulacin de las QRs
Objetivo: Disminuir el numero de problemas no expresados
Definicin de los canales Verbal (puntos de atencin): reas de informacin y servicio
Escrito: fax, carta, tarjetas de comentarios en los puntos de atencin
Email: enlace en homepage y todas las paginas comunicarse con nosotros
Telfono: lneas de servicio al cliente, horarios de atencin amplios
Plan de divulgacin Telfonos, sealizacin, url sitio web
Promesas/polticas de reaccin ante los QRs, Ejs: 100% satisfaccin garantizada, cambio de la mercanca sin preguntas, si estas satisfecho cuntele a sus amigos sino por favor cuntenos a nosotros
Minimizar requisitos de recepcin: recibos, cajas, nmeros de contrato etc.
Recepcin del reclamo
Ingresar el reclamo Quien recibe el QR es el dueo del mismo
Si no tiene la competencia debe ingresar, documentar y asignarle a otra rea o persona.
Documentacin del reclamo: Informacin del cliente Identificacin del cliente
Localizacin del cliente
Cliente interno o externo
Nivel de molestia del cliente con escala (no se pregunta se infiere)
Posible accin del cliente: cancelara, demandara, esperara, solo quiere que sepamos (no se pregunta se infiere)
Suministrar informacin al empleado de valor del cliente, QRs abiertos y numero de QRs en un periodo de tiempo (puede indicar nivel de molestia)
Recepcin del reclamo
Documentacin del reclamo: Informacin del QR
Tipo de problema: enumerar todos los actuales, distribuir por frecuencias y finalmente categorizar
Fecha de ocurrencia
Unidad organizacional afectada (sucursal, empleado, regional, punto de venta o NA)
Documentacin del reclamo: Informacin del objeto del QR
Producto o servicio afectado
Aspecto de la oferta: producto, precio, proceso, persona, comunicaciones
Recepcin del reclamo
Documentacin del reclamo: manejo del reclamo
Informacin recepcin: Fecha recepcin, Canal que recibe, Empleado que recibe
Responsable en caso de reguirir segundo nivel (preferible automatico por tipo de reclamo)
Informacin de reaccin al reclamo: solucin?, tipo de solucin, nivel de urgencia, promesa al cliente
Procesamiento del reclamo
Tipo de proceso a aplicar: Solucin inmediata y autnoma, solucin inmediata con
validacin/aprobacin, solucin diferida con segunda nivel
Proceso rutinario o no rutinario (alta urgencia por riesgo de perdida del cliente o por valor)
Responsables Dueo del proceso: rea de servicio al cliente (controla el sistema,
define las polticas, retroalimenta a la organizacin, define los SLAs)
Dueo del reclamo: quien lo recibe hasta que lo solucione o lo entregue a una segundo nivel
Dueo de la tarea: la persona encargado de adelantar una tarea particular
Procesamiento del reclamo
Establecer fechas limites Desde la recepcin del reclamo hasta su total resolucin por tipo de
reclamo
Tiempo de cada etapa
Definir estos estndares o SLAs segn capacidad del proceso o expectativa del cliente?
70%
31%
0%
20%
40%
60%
80%
4Hours
56%46%
16%
0%
20%
40%
60%
80%
One Contact Two Contacts Three + Contacts
% Completely Satisfied with Action Taken
Procesamiento del reclamo
Establecer fechas limites Consideraciones legales (silencio administrativo y entes regulatorios)
Tiempo para respuestas intermedias
Definir tiempo en trminos de das calendario ajustando los das hbiles
Establecer actividades Definir procedimientos tipo, detallar los mas complejos o comunes
Utilizar herramientas de workflow
Recordatorios y escalamiento Por QR
Para cada actividad si esta es clave
Sistema semforo (verde: en plazo, amarillo: cerca de fecha mxima, roja: fuera de fecha)
Procesamiento del reclamo
Recordatorios y escalamiento Escalamiento: aviso a una persona con mayor
autoridad sobre atrasos
Definir en el sistema de escalamiento: cuantos niveles (Hasta la presidencia?), a quien y despus de cuantos das de atraso
Reaccin a las QRs
Reglas de comportamiento Fase de bienvenida: empleado amigable y cortes, considerar la
posibilidad de retirarse con el cliente, disculparse y lamentar la situacin
Fase de reduccin de la agresividad: permitir al cliente hablar, tomar nota, no interrumpir (excepto para confirmar informacin), no dar soluciones, no dar hiptesis, no responder en la misma forma si el cliente esta molesto pero si solicitar que un comportamiento diferente si el cliente es maleducado pero recordando siempre la disposicin a solucionar el problema
Fase de clarificacin del problema: clarificar los hechos (preguntar para confirmar), no asignar la culpa a otra rea o empleado, demostrar empata por las consecuencias que el problema tuvo para el cliente
Reaccin a las QRs
Reglas de comportamiento Fase solucin: identificar una solucin viable segn los hechos y las reglas de
negocios establecidas, clarifique acciones de la empresa y si es necesario de parte del cliente, confirme fechas
Posibles soluciones Clasificacin: tangibles/financieros/intangibles y de solucin/de compensacin
Tangibles: corregir S, reparar S, cambiar S, un producto diferente C, regalo C
Financieros: devolver dinero S, reducir precio C, compensar daos C
Intangibles: explicacin/informacin C, excusas C
Si el problema es de proceso los de compensacin si es de resultado los de solucin. Ej.: un cliente dice que la fotocopia sali bien pero el empleado fue rudo o que el empleado fue amable pero la fotocopia sali mal
Reaccin a las QRs
Posibles soluciones En los servicios son mas comunes los de compensacin
Siempre que se defina uno de compensacin se debe primero tratar de establecer uno de solucin
Definir una solucin para cada tipo de reclamo y para situaciones del cliente (importancia cliente/nivel de molestia/riesgo)
Solucin en primer contacto al menos del 90% o mas en caso de servicios de complejidad media, en caso de servicio de alta complejidad 70% o mas
Balancear el costo de solucionar un problema cuando este ocurre vs el costo de procesar el reclamo en pasos posteriores
Empoderar para solucionar: significa correr riesgos, permita pero limite el riesgo econmico.
Reaccin a las QRs
Comunicacin con el cliente Confirmacin del recibo
Para el email, la carta y el fax
Si solucin rpida no es posible entonces enviar confirmacin de recibo pidiendo disculpas, resumiendo el problema y estableciendo fecha probable
Comunicacin intermedia Si se va a incumplir una fecha
Si el tiempo entre recepcin y solucin es alto
Comunicacin final Agradecer que se haya comunicado para el QR, Resumir problema, describir resultado
del anlisis, describir solucin, si positiva para el cliente confirmar confianza en que nos volver a usar, Elementos legales
Respuesta al cliente durante el proceso
Reaccin a las QRs
Clientes problemticos/malintencionados (diferente a molestos) Asuma la honestidad del cliente (lo contrario producira probablemente un mayor
dao)
No definir los procesos de QRs para contener al 0,5% de los clientes malintencionados perjudicando al 99,5% del resto de clientes
El cliente malintencionado/problemtico: inventa problemas, falsifica hechos, presenta demandas no relacionadas con el problema, hace amenazas de acciones no razonables para el dao ocasionado, hace complejos reclamos de problemas pequeos, capitaliza problemas marginales para criticar otros aspectos de la empresa, hace imposible una solucin razonable.
Los empleados de contacto publico no deben suponer que un cliente es problemtico/malintencionado en el proceso de recepcin, se establece la solucin para segundo nivel y anlisis posterior
Luego del anlisis: puede rechazarse el QR basado en los hechos, en casos extremos se puede manifestar que no se esta interesado en continuar la relacin
Respuesta PQR Ejemplo sector Utilities
Servicios Atendidos e Ingreso de PQR por modalidad
Recursos
Escritos
Verbal2862
1434 2555
141
12863
9578 7832
1350
58338
30082
23420
6369
Recursos 5%
Escritos 20%
Verbal 75%
Mapa de Competencias
1. Descripcin de cargo
2. Perfiles de cargo
3. Plan de Entrenamiento
4. Evaluacin de desempeo
5. Premios y Sanciones
Procesos Operativos
Mejores Prcticas
Estrategia
Indicadores
Procesos
Recursos
Anlisis de Resultados
SER RACIONAL A.K.V.
Lgico Analtico Decidido
Evaluador Matemtico Calculador
Metas
Frontal Izquierdo
SER CUIDADOSO V.K.A
Cauteloso Ordenado Minucioso Secuencial Rutinario
Procedimental Eficiente
Conservador Basal
Izquierdo
SER EMOTIVO K.V.A.
Armonizador Conciliador Emptico
Pertenencia Expresivo Motivador Espiritual Rtmico
Basal Derecho
SER EXPERIMENTAL V.K.A.
Creativo Innovador Recursivo
Sintetizador Arriesgado Simultneo
Holstico
Frontal Derecho
FINANCIERO
HECHOS
TCTICO
FORMA
ESTRATGICO
IMAGINACION
SENTIMIENTOS
HUMANO
Dominancias Cerebrales Interconexin Elctrica Cerebral
E
Necesidad de Estmulo
I
Alerta Interior
Extraversin:Introversin
E:I
Taller 9 Determine el perfil de una persona en
PQR
Estructura Outsourcer
PR
ESID
ENTE
VP GESTIN HUMANA
GERENTE GESTIN HUMANA
ANALISTA DE NOMINA
ANALISTA ENTRENAMIENTO
PROFESIONAL DE ENTRENAMIENTO
ANALISTA SELECCIN PROFESIONAL
SELECCIN
GERENTE BIENESTAR Y AMBIENTE LABORAL
ANALISTA DE BIENESTAR
ANALISTA DE SALUD OCUPACIONAL
VP CALIDAD
GERENTE INFRAESTRUCTURA
ANALISTA
DIRECTOR DE CALIDAD JEFE DE CALIDAD
TCNICO DE CALIDAD
ANALISTA
DIRECTOR WORK FORCE JEFE WORK FORCE
TCNICO WORK FORCE
ANALISTA
VP OPERACIONES DIRECTOR DE OPERACIONES
GERENTE DE CUENTA
JEFE DE OPERACIONES COORDINADOR SUPERVISOR
LDER DE EQUIPO
AGENTE
BACKOFFICE
VP TECNOLOGA
GERENTE TELECOMUNICACIONES
ANALISTA
GERENTE SOFTWARE DE GESTIN
ANALISTA
VP COMERCIAL GERENTE COMERCIAL ANALISTA
VP FINANCIERO
GERENTE FINANCIERO
ANALISTA DE CONTABILIDAD
ANALISTA TESORERA
GERENTE ADMINISTRATIVO
JEFE ADMINISTRATIVO TCNICO
ADMINISTRATIVO
JEFE CALIDAD ISO
Mapa de Competencias
1. Descripcin de cargo
2. Perfiles de cargo
3. Plan de Entrenamiento
4. Evaluacin de desempeo
5. Premios y Sanciones
Ratios
RELACIN CANTIDAD
Gerente 1
Jefe de Operaciones 1
Agentes por Lder 10
Agentes por supervisor 20
Agentes por coordinador 100
Agentes por monitoreador 50
Agentes por entrenador 100
Agentes por work force o Datamarshall 100
Mapa de Competencias
1. Descripcin de cargo
2. Perfiles de cargo
3. Plan de Entrenamiento
4. Evaluacin de desempeo
5. Premios y Sanciones
Seleccin
Software
Perfil de la Industria
Perfil de laindustria
Aspirante
Hallazgos rea Banca Telefnica Asesores
FUENTE DE LA INFORMACION VARIABLE ALTO DESEMPEO BAJO DESEMPEO
ENTREVISTA PERSONAL
AREA PROFESIONAL Computacin Farmacia
Administracin bancaria Marketing
FORMACION PROFESIONAL Completo En curso
Aplazado
NIVEL EDUCATIVO Profesional
Tcnico Tcnico
SEMESTRE Mayor a 8 ciclo Menor a 8
EDAD 26 a 32 22 - 42
ESTADO CIVIL Soltero Casado
Casado Soltero
CONVIVE Padres - Hermanos Esposo - Hijos
Esposo Padres - Hermanos
APLICACIN DE PRUEBAS
DOMINANCIAS CEREBRALES Basal Izquierdo - Verde Frontal Derecho -
Amarillo Basal Derecho - Rojo
16 PF
RESERVADA - ABIERTA 1-2-3-4-5 6-7-8-9-10
INTELIGENCIA BAJA - ALTA 5-6-7-8-9-10 1-2-3-4
CORRECTA - DESCUIDADA 1-2-3-4 5 - 6-7-8-9-10
DESPREOCUPADA - ESCRUPULOSA 4-5-6-7 1-2-3-8-9-10
COHIBIDA - EMPRENDEDORA 4-5-6-7 1-2-3-8-9-10
DEPENDIENTE - AUTOSUFICIENTE 4-5-6-7 1-2-3-8-9-10
AUTOCONFLICTIVA - CONTROLADA 6-7-8-9-10 1-2-3-4-5
RELAJADA - TENSA 7-8-9-10 1-2-3-4-5-6
INTROVERSION - EXTRAVERSION 4- 5 - 6. 7-8-9-10
IPV
RECEPTIVIDAD 4-5-6-7 1-2-3-8-9-10
ADAPTABILIDAD 1-2-3-4 5 - 6-7-8-9-10
CONTROL DE SI MISMO 8-9-10. 1-2-3-4-5-6-7
TOLERANCIA A LA FRUSTRACION 8-9-10. 1-2-3-4-5-6-7
SEGURIDAD 1-2-3-4-5 6-7-8-9-10
SOCIABILIDAD 4-5-6-7 1-2-3-8-9-10
Aspectos deseables diferenciales
Taller 10 En que entrenaria en un canal de PQR
Evaluacin previa Evaluacin posterior Multimedios
Presencial
Pasa
Supervisin y monitoreo
Se debe contar con un completo sistema de
entrenamiento para el personal de los contact center con
metodologa claramente establecida.
El problema a resolver Cmo lograr un proceso de capacitacin y entrenamiento que
permita pasar de:
1. Contesta dentro del tiempo establecido (ASA y TSF).
2. Usa los protocolos profesionales.
3. Escucha atentamente lo manifestado por el cliente.
4. Registra la informacin.
5. Responde de acuerdo a lo establecido en el FAQ.
6. Mantiene la calma en todo momento.
7. Cumple con lo que se compromete.
8. Alcanza los objetivos personales de gestin.
Ejemplo de competencias a desarrollar
para un RSC. Habilidad: Ejecucin
Mantiene la calma en todo momento
Algunos motivos comunes por los que los clientes pueden ser difciles.
1. Estn cansados o frustrados
2. Estn confundidos o abrumados
3. Nunca han estado en una situacin similar
4. Se sienten ignorados. Nadie los ha escuchado
5. Han recibido un trato malo en el pasado en circunstancias similares.
6. Estn apurados o han esperado mucho tiempo para ser atendidos.
La supervisin preventiva o monitoreo as como la prevencin correctiva es la
forma de hacer identificar el cumplimiento de esta competencia.
ADMINISTRATIVA
Regional
Cmo proceder ante un cliente difcil
1. Ante todo escchelo para calmarlo (que sea una nica vez).
2. Tome una actitud emptica. Cumpla lo que promete.
3. Hable solo de soluciones. Evite palabras como: ayudar,
colaborar, interceder, etc.
4. Involcrese solo si es parte del proceso.
5. Tenga toda la informacin a mano.
6. Hable solo en trminos de nosotros. No pacte compromisos
personales.
7. No se involucre emocionalmente en el problema.
8. Nunca pierda el control.
ADMINISTRATIVA
Regional
Aspectos legales bsicos
sobre las PQRs
Peticiones, Quejas Y Reclamos
Generalidades
QUE ES UNA PQR PARTES INTERVINIENTES EN UNA PQR NORMATIVIDAD BSICA
Es el vehculo mediante el cual, se ejerce un derecho constitucional y/o legal, segn corresponda, que propende por que se declaren, realicen o protejan dichos derechos del solicitante, que se encuentran involucrados en una situacin jurdica ya sea de carcter particular o general.
Qu es una PQR?
Partes intervinientes
A. La parte que presenta la PQR (peticionario o quejoso).
B. La parte que recibe la PQR y quien tiene deber legal de resolverla (receptor con deber legal de resolver)
C. Organismos de control (Estado):
-Superintendencias
- Los jueces de tutela.
Normatividad Bsica
Constitucin Poltica de Colombia
Cdigo Contencioso Administrativo
Ley 142 de 1994
Circulares Externas Superintendencia de Servicios Pblicos Domiciliarios, SIC, e.t.c.
Derecho de peticin
Constitucin Poltica de Colombia, Artculo 23.
"Toda persona tiene derecho a presentar peticiones respetuosas a las autoridades por motivos de inters general o particular y a obtener pronta resolucin. El legislador podr reglamentar su ejercicio ante organizaciones privadas para garantizar los derechos fundamentales."
Derecho de peticin
Cdigo Contencioso Administrativo, Artculo 9. PETICIONES.
"Toda persona podr formular peticiones en inters particular. A stas se aplicar tambin lo dispuesto en el captulo anterior...".
Derecho de peticin
C.C.A. ARTICULO 5o. PETICIONES ESCRITAS Y VERBALES. Toda persona podr hacer peticiones respetuosas a las autoridades, verbalmente o por escrito, a travs de cualquier medio.
Las escritas debern contener, por lo menos:
1. La designacin de la autoridad a la que se dirigen.
2. Los nombres y apellidos completos del solicitante y de su representante o apoderado, si es el caso, con indicacin del documento de identidad y de la direccin.
3. El objeto de la peticin.
4. Las razones en que se apoya.
Derecho de peticin
5. La relacin de documentos que se acompaan.
6. La firma del peticionario, cuando fuere el caso.
Si quien presenta una peticin verbal afirma no saber o no poder escribir y pide constancia de haberla presentado, el funcionario la expedir en forma sucinta.
Las autoridades podrn exigir, en forma general, que ciertas peticiones se presenten por escrito. Para algunos de estos casos podrn elaborar formularios para que los diligencien los interesados, en todo lo que les sea aplicable, y aadan las informaciones o aclaraciones pertinentes.
A la peticin escrita se podr acompaar una copia que, autenticada por el funcionario respectivo, con anotacin de la fecha de su presentacin y del nmero y clase de los documentos anexos, tendr el mismo valor legal del original y se devolver al interesado. Esta autenticacin no causar derecho alguno a cargo del peticionario.
Derecho de peticin
C.C.A. Artculo 6o. TERMINO PARA RESOLVER LAS PETICIONES.
Las peticiones se resolvern o contestarn dentro de los quince (15) das siguientes a la fecha de su recibo. Cuando no fuere posible resolver o contestar la peticin en dicho plazo, se deber informar as al interesado, expresando los motivos de la demora y sealando a la vez la fecha en que se resolver o dar respuesta.
Cuando la peticin haya sido verbal, la decisin podr tomarse y comunicarse en la misma forma al interesado. En los dems casos ser escrita.
Derecho de peticin
Cdigo Contencioso Administrativo, Artculo 8.
DESISTIMIENTO:
Los interesados podrn desistir en cualquier tiempo de sus peticiones, pero las autoridades podrn continuar de oficio la actuacin si la consideran necesaria para el inters pblico; en tal caso, expedirn resolucin motivada.
Derecho de peticin
C.C.A. Artculo 17. DEL DERECHO A LA INFORMACION.
El derecho de peticin de que trata el artculo 45 de la Constitucin Poltica incluye tambin el de solicitar y obtener acceso a la informacin sobre la accin de las autoridades y, en particular, a que se expida copia de sus documentos, en los trminos que contempla este captulo.
Derecho de peticin
C.C.A. Artculo 18. INFORMACION GENERAL.
Las autoridades mantendrn en sitios de fcil acceso pblico los documentos relativos a ellas, con informacin actualizada de inters general acerca de:
1. Las normas que les dan origen y definen sus funciones o su naturaleza y estructura, si es el caso.
2. Las oficinas para formular consultas, entregar y recibir documentos de bienes y conocer las decisiones.
3. Los mtodos, procedimientos, formularios y sistemas para el trmite de los diversos asuntos, y los organigramas y manuales de funciones.
Cualquier persona tiene derecho a pedir y obtener copia de los anteriores documentos.
Derecho de peticin
C.C.A. Artculo 19. INFORMACION ESPECIAL Y PARTICULAR.
Toda persona tendr acceso a los dems documentos oficiales y podr pedir y obtener copia de ellos. Sin embargo, la peticin se negar si la solicitud se refiere a alguno de los documentos que la Constitucin Poltica o las leyes autorizan tratar como reservados. La decisin negativa ser siempre motivada.
Derecho de peticin
C.C.A. ARTICULO 22. PLAZO PARA DECIDIR SANCIONES.
Las autoridades debern decidir sobre las peticiones de informacin en un plazo mximo de diez (10) das. Tanto la decisin afirmativa como la ejecucin de la misma, tendrn lugar siguiendo el orden cronolgico de las peticiones, salvo que lo impida la naturaleza del asunto.
El incumplimiento de esta norma dar lugar a las sanciones disciplinarias previstas en la ley
Derecho de peticin
C.C.A. ARTICULO 25. CONSULTAS.
El derecho de peticin incluye el de formular consultas escritas o verbales a las autoridades, en relacin con las materias a su cargo, y sin perjuicio de lo que dispongan normas especiales.
Estas consultas debern tramitarse con economa, celeridad, eficacia e imparcialidad y resolverse en un plazo mximo de treinta (30) das.
Las respuestas en estos casos no comprometern la responsabilidad de las entidades que las atienden, ni sern de obligatorio cumplimiento o ejecucin.
Derecho de peticin
C.C.A. Artculo 10. REQUISITOS ESPECIALES.
Cuando la ley o los reglamentos exijan acreditar requisitos especiales para que pueda iniciarse o adelantarse la actuacin administrativa, la relacin de todos stos deber fijarse en un lugar visible al pblico en las dependencias de la entidad.
Los funcionarios no podrn exigir a los particulares constancias, certificaciones o documentos que ellos mismos tengan, o que puedan conseguir en los archivos de la respectiva entidad.
Derecho de peticin
C.C.A. Artculo 11. PETICIONES INCOMPLETAS.
Cuando una peticin no se acompae de los documentos o informaciones necesarias, en el acto de recibo se le indicarn al peticionario los que falten; si insiste en que se radique, se le recibir la peticin dejando constancia expresa de las advertencias que le fueron hechas.
Derecho de peticin
C.C.A. Artculo 12. SOLICITUD DE INFORMACIONES O DOCUMENTOS ADICIONALES.
Si las informaciones o documentos que proporcione el interesado al iniciar una actuacin administrativa no son suficientes para decidir, se le requerir, por una sola vez, con toda precisin y en la misma forma verbal o escrita en que haya actuado, el aporte de lo que haga falta. Este requerimiento interrumpir los trminos establecidos para que las autoridades decidan. Desde el momento en que el interesado aporte nuevos documentos o informaciones con el propsito de satisfacer el requerimiento, comenzarn otra vez a correr los trminos pero, en adelante, las autoridades no podrn pedir ms complementos, y decidirn con base en aquello de que dispongan.
Ley 142 de 1994
Artculo 152. Derecho de peticin y de recurso. Es de la esencia del contrato de servicios pblicos que el suscriptor o usuario pueda presentar a la empresa peticiones, quejas y recursos relativos al contrato de servicios pblicos.
Las normas sobre presentacin, trmite y decisin de recursos se interpretarn y aplicarn teniendo en cuenta las costumbres de las empresas comerciales en el trato con su clientela, de modo que, en cuanto la ley no disponga otra cosa, se proceda de acuerdo con tales costumbres.
Ley 142 de 1994
Artculo 153. De la oficina de peticiones y recursos. Todas las personas prestadoras de servicios pblicos domiciliarios constituirn una "Oficina de Peticiones, Quejas y Recursos", la cual tiene la obligacin de recibir, atender, tramitar y responder las peticiones o reclamos y recursos verbales o escritos que presenten los usuarios, los suscriptores o los suscriptores potenciales en relacin con el servicio o los servicios que presta dicha empresa.
Estas "Oficinas" llevarn una detallada relacin de las peticiones y recursos presentados y del trmite y las respuestas que dieron.
Las peticiones y recursos sern tramitados de conformidad con las normas vigentes sobre el derecho de peticin.
Consecuencias de la desatencin
a las PQR
Consecuencias por desatencin
C.C.A. Artculo 7. DESATENCION DE LAS PETICIONES.
"La falta de atencin a las peticiones de que trata este captulo, la inobservancia de los principios consagrados en el artculo 3. y la de los trminos para resolver o contestar, constituirn causal de mala conducta para el funcionario y darn lugar a las sanciones correspondientes...".
Consecuencias por desatencin
C.C.A. Artculo 41. SILENCIO POSITIVO.
Solamente en los casos expresamente previstos en disposiciones especiales, el silencio de la administracin equivale a decisin positiva.
Temas de inters
Temas de inters
LEY 527 DE 1999, ARTICULO 2o. DEFINICIONES.
Para los efectos de la presente ley se entender por:
a) Mensaje de datos. La informacin generada, enviada, recibida,
almacenada o comunicada por medios electrnicos, pticos o
similares, como pudieran ser, entre otros, el Intercambio Electrnico de
Datos (EDI), Internet, el correo electrnico, el telegrama, el tlex o el
telefax;
Temas de inters
LEY 527 DE 1999, ARTICULO 5o. RECONOCIMIENTO JURIDICO DE
LOS MENSAJES DE DATOS.
No se negarn efectos jurdicos, validez o fuerza obligatoria a todo tipo de
informacin por la sola razn de que est en forma de mensaje de datos.
Temas de inters
LEY 527 DE 1999, ARTICULO 9o. INTEGRIDAD DE UN MENSAJE DE
DATOS.
Para efectos del artculo anterior, se considerar que la informacin
consignada en un mensaje de datos es ntegra, si sta ha permanecido
completa e inalterada, salvo la adicin de algn endoso o de algn cambio
que sea inherente al proceso de comunicacin, archivo o presentacin. El
grado de confiabilidad requerido, ser determinado a la luz de los fines
para los que se gener la informacin y de todas las circunstancias
relevantes del caso.
Temas de inters
LEY 527 DE 1999, ARTICULO 10. ADMISIBILIDAD Y FUERZA
PROBATORIA DE LOS MENSAJES DE DATOS.
Los mensajes de datos sern admisibles como medios de prueba y su
fuerza probatoria es la otorgada en las disposiciones del Captulo VIII del
Ttulo XIII, Seccin Tercera, Libro Segundo del Cdigo de Procedimiento
Civil.
En toda actuacin administrativa o judicial, no se negar eficacia, validez o
fuerza obligatoria y probatoria a todo tipo de informacin en forma de un
mensaje de datos, por el slo hecho que se trate de un mensaje de datos
o en razn de no haber sido presentado en su forma original.
Temas de inters
LEY 1395 DE 2010, ARTCULO 120.
A partir de la entrada en vigencia de la presente ley, se implementar la
notificacin por medios electrnicos, de acuerdo con la reglamentacin
que para el efecto expida el Consejo Superior de la Judicatura.
Algunas buenas prcticas en la
atencin de PQR
Buenas prcticas
1. Verificar la existencia de procedimientos y procesos claros para la atencin de PQR antes de iniciar la operacin, como mecanismo de control de riesgo legal.
2. Verificar la existencia de manuales contentivos de polticas consonantes con la legislacin vigente.
3. Evaluar la imagen de la operacin ante los entes de control.
4. Evaluar los tiempos de resolucin, conforme a los procedimientos existentes.
5. Evaluar eficacia y eficiencia de terceros coadyuvantes de la operacin.
Buenas prcticas
6. Adjuntar al contrato los manuales de procesos y procedimientos para la atencin de PQR. 7. Adjuntar al contrato los manuales de polticas internas para la atencin de PQR. 8. Actas de inicio, ejecucin y recibo a satisfaccin de la operacin. 9. Reportes escritos como evidencias de cumplimiento y diligencia en la ejecucin de la actividad. 10. Seguimiento de cumplimiento de obligaciones contractuales y legales de la operacin. 11. Archivar todos y cada uno de los soportes, que demuestren la debida diligencia en la ejecucin de la actividad y/o del contrato, durante el trmino de ley, teniendo en cuenta, los trminos de prescripcin de las acciones judiciales.