Cartilla Semana 5

UNIDADTRES3. LASHABILIDADESGERENCIALESRELACIONADASCONLASREASDEGESTIN

PALABRASCLAVECULTURA ORGANIZACIONAL: cultura organizacional, cultura institucional, culturaadministrativa, cultura corporativa cultura empresarial o cultura de negocios, sonexpresionesutilizadasparadesignarundeterminadoconceptodecultura(elquelaentiendecomoelconjuntodeexperiencias,hbitos,costumbres,creenciasyvaloresquecaracterizaaun grupo humano) aplicado al mbito restringido de una organizacin, institucin,administracin,corporacin,empresaonegocio.INTERNACIONALIZACIN: internacionalizacin es sinnimo de globalizacin mundial.La internacionalizacin de las economas es una consecuencia del fenmeno de laglobalizacinmundial,cadavezmsintenso,yqueestproduciendounamayorinterrelacinentre las economas nacionales. La internalizacin es parte de un proceso productivohistrico del capitalismo que implica nuevas relaciones polticas internacionales y elsurgimiento de la empresa transnacional que a su vez produjo como respuesta a lasconstantesnecesidadesdereacomododelsistemacapitalista.DIVERSIDADCULTURAL:serefierealgradodediversidadyvariacincultural, tantoanivelmundial como en ciertas reas, en las que existe interaccin de diferentes culturascoexistentes.Muchosestadosyorganizacionesconsideranque ladiversidaddeculturasespartedelpatrimoniocomndelahumanidadytienenpolticasoactitudesfavorablesaella.Las acciones en favor de la diversidad cultural usualmente comprenden la preservacin ypromocindeculturasexistentes.MODELO:modeloesresultadodelprocesodegenerarunarepresentacindesistemasafindeanalizarfenmenosoprocesos.MODELO FINANCIERO: unmodelo financiero es una herramienta de gestin que permiteproyectarelresultadofuturodelasdecisionesqueseplaneantomarenelpresente.INVERSIN:eselactomedianteelcualseadquierenciertosbienesconelnimodeobtenerunosingresosorentasalolargodeltiempo.Lainversinserefierealempleodeuncapitalenalgntipodeactividadonegocioconelobjetivodeincrementarlo.Dichodeotramanera,consiste en renunciar a un consumo actual y cierto a cambio de obtener unos beneficiosfuturosydistribuidoseneltiempo.

ESTRATEGIAS GERENCIALES LECTURA SEMANA 5

2 [ POLITCNICO GANCOLOMBIANO EN ALIANZA CON WHITNEY INTERNATIONAL SYSTEM ]

FINANCIACIN: es el acto de dotar de dinero y de crdito a una empresa, organizacin oindividuo,esdecir,conseguirrecursosymediosdepagoparadestinarlosalaadquisicindebienesyservicios,necesariosparaeldesarrollodelascorrespondientesfunciones.CONTROL: el control es una etapa primordial en la administracin, pues, aunque unaempresa cuente con magnficos planes, una estructura organizacional adecuada y unadireccineficiente,elejecutivonopodrverificarculeslasituacinrealdelaorganizacinsinoexisteunmecanismoquesecercioree informesi loshechosvandeacuerdocon losobjetivos.OBJETIVOSESPECFICOS:Aprender,practicaryreforzarhabilidadesespecficasdelaadministracinquecomofuturogerentedebedesempearconlasfuncionesadministrativas.Demostrarelconjuntodeconocimientos,destrezas,comportamientosyactitudesnecesariaspara ser eficiente en la amplia gama de labores gerenciales relacionadas con las reas degestin.EJESTEMTICOS Laimportanciadeentenderlaculturaorganizacional Evaluarlasdiferenciasculturales Elaboracindemodelosparaestrategiasfinancieras Planificacindelagestinadministrativaysistemasdecontrol Suministroderetroalimentacin Establecimientodemetas Exploracindelambiente Negociacin3.1. LAIMPORTANCIADEENTENDERLACULTURAORGANIZACIONALCada organizacin tiene una cultura que la distingue e identifica; esta misma dirige susaccionesyformasdehacerlascosas,regulasupercepcinylaimagenquetenemosdeella.Las manifestaciones culturales son en s mismas categoras de la cultura organizacionalmediante las que se pueden llevar a cabo un diagnstico organizacional cultura. Todoestudiodelaorganizacindeberaserunanlisisdelestadoactualdetodalaempresaenlaquecabraeldiagnsticodelaculturaorganizacional.Para entender la cultura organizacional es necesariomedir lo esencial que consiste en losvalores, las creencias, las percepciones bsicas que se demuestran a travs de losprocedimientos de la empresa, tecnologa, informacin, ritos, comportamientos, hbitos,cohesindegrupo,motivacin.Conoceryentenderlaculturaorganizacionalesimportantepara: Lograruncambiomsduraderoenlaorganizacin. Crearlanecesidaddeunamejororganizacin.

3 [ ESTRATEGIAS GERENCIALES ]

Facilitar los cambios necesarios en mtodos y estilos organizacionales a travs delautoconocimiento. Crearlanecesidaddecambiosenelcomportamientoyadquirirnuevashabilidades. Lograrunmayorcontroldelosrecursos. Movilizar los recursos humanos en la identificacin de problemas y encontrar solucionescreativas. Mejorareltrabajoindividualygrupal. Crearlacapacidaddeautodiagnsticoyautodiseodelaestrategiaempresarial.Al lograr lo anterior se crearan condiciones viables para un buen desarrollo de la culturaorganizacionalqueseverreflejadaen: Unaaltadireccinqueseaunmodelopositivoensuscomportamientos. Secrearanosustituirnlosritosocostumbresquenoseanbeneficiosos. Seseleccionara,promoveryapoyaraalostrabajadoresenmarcadosenlosvaloresquelaorganizacindesee. Unrediseoenelprocesodeaprendizajedeacuerdoconlosvaloresdeseados. Uncambioenelsistemaderecompensaparafomentarlaaceptacindenuevosvalores. Las subculturas existentes irn cohesionadas con la cultura organizacional y con losempleados. Sepodrtrabajarconelconsensodelosempleadosmediantelaparticipacin,laconfianzayelcompromiso.3.1.1. PasosparaentenderlaculturaorganizacionalLos autoresquehanescrito sobre culturaorganizacional nohanpodidodeterminar cmopoder entender la cultura o como diagnosticarla en primer lugar porque el tema es muycomplejo,loselementosqueseanalizansonensumayora,ascomosusprocedimientossondiferentes y cambiantes, sintetizados a partir de la experiencia de cada organizacin enparticular.Las pasos que se proponen ac, siguen un orden de lo general a lo particular pueden seradaptadosalasnecesidadesdecadasituacindelaorganizacin.Lospasossonvariadosyseutilizandeacuerdoconlascaractersticasdelaorganizacin.Lospasosquesetienenencuentasonlossiguientes: Preanlisisdelaorganizacin.El objetivo es analizar cmo surgi la organizacin, sus fundadores, los productos y/oservicios,cambiosenlasestructurasquehatenidoono,losxitosyfracasos,etc. Estudiodelaorganizacinysuentorno.Laideaenestapasoesobtenerunconocimientodetalladoycompletodelaorganizacinensu interaccin con el medio ambiente y as saber cules son sus clientes, proveedores,subordinados, principales competidores y otras instituciones que tengan algn tipo derelacinconlaorganizacin. Estudiojerrquicoyproductivodelaorganizacin.


Se debe conocer cmo se organiza internamente la organizacin jerrquicamente, suactividadprincipal,tecnologa,materiaprimae innovacin.Todoestoayudaraaconocer laempresaencuantoasusprocesosyorganizacinbsica. Estudiodelasfunciones,actividades,tareasyelflujodeinformacin.Sedebeconocercmoserealizan las funciones,actividadesy tareasde laorganizacin, larotacin del personal, el funcionamiento de los recursos humanos y como fluye lainformacindentrodelaorganizacin. Caractersticasdelostrabajadores.Se debe conocer el verdadero ambiente y la manera como se trabaja en equipo, laintegracin,losconflictos,motivaciones,normas,hbitos,costumbres,lassubculturasentreotros. Caractersticasdelosdirectivos.El objetivo es establecer una gua para la toma de decisiones y otras caractersticas claveacercadecmodirigirelnegocio,lasmotivaciones,eusodeltiempo,laintegracin,elniveldeparticipacinenlasolucindeproblemasyladelegacindeautoridad.Siunavezentendidayanalizada laculturaorganizacionalsecreetenerrazonessuficientespara su cambio se deben tener en cuenta los siguientes elementos bsicos para su buendesarrollo:1. Misin/Visin/Objetivos.Laclaridaddelamisin,visinylosobjetivos,sonlamedidaenquelosmiembrospercibenclaramente loque laorganizacinquiere lograromantener.Brindaunaapreciacinde lasnormasycomportamientosquedebenexistir.2. Sistemadevalores.Aclararyexpresarlosvaloresdeseadosqueapoyaronlaestrategiaquenodebeserimpuestasinocompartidaportodoelpersonaldelaorganizacin.3. Loshbitosdetrabajo.Como se desarrollan las actividades bsicas del trabajo y cmo se hacen las cosas en laempresa.4. RitosyCeremonias.Cuestionesrelacionadasconlaformacmofuncionanlasactividadesenlaempresaycmoinfluyenenelcomportamiento.5.Organizacin,ComunicacineInformacinInterna.Cmo es la organizacin, los sistemas de informacin, la comunicacin formal vertical yhorizontal,laestructuraorganizativaysucongruenciaconlaestrategia.6.Caractersticasdelosdirectivos.Orientacinen la tomadedecisiones, formasdeutilizar las soluciones,el conocimiento, laautonoma,cmoexpresarelpoder,etc.3.2. EVALUARDIFERENCIASCULTURALESHasta ahora, losmodelos de gestin de recursos humanos han planteado sus estrategiassobrelabasequelostrabajadoresconstituyenunacategoragenricayhomognea.


Practicas tales como la remuneracin, evaluacin, formacin y motivacin han sidodiseadas tradicionalmente sin considerar que los trabajadores pueden responder demaneras diferentes a las polticas y cultura organizativas, en funcin de sus intereses ypreferenciasysusformasdeentenderlarealidadyeltrabajo.Hasta hace pocos aos, todas las polticas propuestas en cuanto a recursos humanospropendanhacialahomogeneidadsuponiendoqueunaculturaestableybienestablecidaenunaorganizacindeberaserhomogneaparatenerunefectomuypositivoenlaeficiencia,productividadyelmedioambientedetrabajo.Se podra hacer una revisin de todas las acciones de gestin de recursos humanos y sepodraencontrarqueesasaccionesenlasorganizacioneshanllevadoaenfrentamientosconlos requisitos impuestos en el nuevo entorno organizacional caracterizado por lacomplejidad, dinamismo y por ende con una creciente diferencia transcultural en losmercados laborales. Dequ sirve,porejemplo,eldiseodeun sistemadecompensacinigualitario para toda la organizacin si tenemos trabajadores con intereses y preferenciasdiferentes?,losempleadosrespondernporigualaunosmismosincentivos?Tienentodoslosmismosinteresesenformacinycapacitacin?Estasdudasquepuedetenerungerenteymsunresponsabledegestinderecursoshumanos,muestranqueesnecesariocambiarelmodelo con el que las organizaciones gestionan todos los aspectos relacionados con laspersonas. Los recursos humanos son diversos y por ende se observan diferenciastransculturalesdebidoacuatrocambiosrecientes:3.2.1. InternacionalizacinLa creciente internacionalizacin de la actividad de las empresas ha intensificado suscontactos conotras reasgeogrficas y culturasdonde se vendenproductos, se compransuministrosoporquno,sepuedecontratarmanodeobra.Esta tendencia plantea nuevas condiciones para la gestin de los recursos humanos, queahora deben hacer frente a desafos tales como los trabajadores de otros pases, laadaptacinaleyes,polticasyculturaslocalesolacoordinacindequiposmultinacionalesdetrabajo.3.2.2. MercadodetrabajoLadiversidadtnicayculturanoeslanicaqueestpresentehoyenlosgruposdetrabajo.Los cambios en la estructura demogrfica de los mercados laborales, la incorporacingradual de lasmujeres en todos los niveles de la organizacin o el retraso en la edad dejubilacinfomentandoladiversidaddegnerooedadtienenefectosmuysignificativosenladinmicadelosequipos.3.2.3. NuevasestructurasempresarialesLasestrategiasylacooperacinentreempresas,lasfusionesyadquisicionesoasociacionesentreorganizaciones,amenudorequierenparasuaplicacindeequiposdetrabajadoresdediferentesorganizacionesqueproporcionanalasculturascorporativasdiferentesorgenesodiferentesmanerasdeentendereltrabajo.


Aunque este tipo de diversidad no es tan visible ni tan evidente como la de edad, sexoonacionalidad,tambinrepresentaunaimportanteinfluenciaenlamaneraenquelosgrupostrabajan,tomandecisionesyresuelvenproblemas.3.2.4. ImportanciadelsectorserviciosPorltimo,sehaafirmadoenmuchasocasionesquelasempresasdeserviciotiendenaserrelativamentemsdiversas.Laimportanciaqueestasempresastieneneneltratamientodelosclienteshacequeseaabsolutamentenecesarioquesetengantrabajadoresquereflejenesadiversidaddesusconsumidores.3.2.5. ConceptoymedidadeladiversidadEntrminosgenerales,sepodradecirqueladiversidadesunacaractersticadelosgruposde trabajo quemide la heterogeneidad de sus componentes en relacin con una serie decaractersticas personales. Sin embargo se deben conocer el tipo de atributos que sonvalorados y las posibles relaciones que pueden existir entre los diferentes tipos dediversidad.Para entender las consecuencias reales de la diversidad es necesario primero definir losatributosenlosquelosindividuospuedenserdiferentes.Sepuededecirquelosgruposdetrabajopuedenpresentardostiposdediversidad:3.2.6. LadiversidaddemogrficaDescribe la diversidad del grupo en una serie de atributos observables como la edad o elsexodelostrabajadores.Dentrodeestacategoratambinentranciertascaractersticasquesepuedencambiarconeltiempoydescribelosantecedentesdelaspersonas,talescomoelniveleducativoytipodeformacinrecibida.3.2.7. LadiversidaddecapitalhumanoLadiversidaddelcapitalhumano,juntoconlascaractersticasdemogrficas,seconsiderauntipodeheterogeneidadnotanvisibleperotambintieneefectosimportantes.Estadiversidadeslacomnmenteconocidacomoladiversidaddelcapitalhumano,esdecir,lasdiferenciasentrelosmiembrosdeungrupoencuantoasusconocimientos,habilidadesydestrezas donde se encuentra el verdadero valor que los trabajadores aportan a lasorganizaciones.Estadiversidadpuedepresentarseenlossiguientesaspectos: Conocimientodelosprocesosdetrabajo. Habilidades, es decir, no necesariamente los conocimientos tcnicos, sino tambin otrosasuntosimportantesparaelfuncionamientodelosequipos,talescomolacapacidaddelostrabajadoresdepercibiryprocesarlainformacin,lacapacidaddetratarconotraspersonas,etc.


Experiencia:ademsdetenerlosconocimientosyhabilidadesnecesarias, lostrabajadorespueden ver mejorado su capital humano si han vivido situaciones de trabajo previas. Laspersonascongradosytiposdeexperienciadiferentesdarmejorescondicionesparatomardecisionesyresolverproblemascomplejos. Valores:laculturaorganizacionalnoesotracosaquelaintegracindelosvaloresdetodossusmiembros.Comoresultado,noesdifcilentenderquecuandolaorganizacinesdiversaesimprobablequeexistaunafuerteculturacompartidaparalocuallaorganizacindeberhacerloposibleparacohesionaralostrabajadoresentornoaunosvaloresintegradores.3.2.8. PORQUESEDEBELUCHARPORLADIVERSIDADCULTURALENLAORGANIZACIN?Un argumento odo a menudo para evitar la diversidad en la organizacin es que sloconduce a la incomprensin, la formacin de grupos no deseados, problemas decomunicacinylosconflictosenlafuerzadetrabajo.Ladiversidadculturalenlaorganizacintienediferentesventajasrelativasalaeconomadelaempresa: Atraccin para un grupo ms amplio de clientes: ms gente puede identificarse con laorganizacin.Estopodraaumentarsuvolumendenegocios. Ms creatividad dentro de la organizacin: la diversidad da lugar a productos y serviciosinnovadores,locualesnecesarioparacompetirconotrasempresas. Mejoramiento de la imagen de la empresa: ms gente ve a la organizacin como unempleadorinteresante.La diversidad abarca una amplia variedad de temas, incluyendo la comunicacin con losempleados,ayudaraunequipodiversofrentealosconflictosyelaprendizaje.Losgerentespuedenmejorarelmanejode lascuestionesde ladiversidadcultural siguiendoestosochocomportamientos: Acoger la diversidad: se debe valorar la diversidad comenzando con la aceptacin delprincipiodelamulticulturalidad.Laorganizacindebeaceptarelvalordeladiversidadporsmismanosloporquetienequehacerlo. Reclutar ampliamente: cuando la organizacin tiene ofertas de trabajo, se debe intentarconseguirungrupodeaspirantesdiversos.Sedebeevitardependerdelasreferenciasdelosempleados actuales, ya que esto tiende a conseguir candidatos similares a su fuerza detrabajoactual. Seleccionecorrectamente:sedebeasegurarqueelprocesodeseleccinnodiscrimina.Enparticular, se debe buscar que las pruebas de seleccin relacionadas con el trabajo seantotalmenteecunimes. Proporcionarorientacinycapacitacinparalasminoras:sedebeprocurarlainformacinylacapacitacinacertadaparalosempleadosnotradicionalesenlaorganizacin. Sensibilizaratodos losempleados:alentaratodos losempleadosaaceptar ladiversidad.Proporcionar capacitacin en la diversidad para ayudar a todos los empleados a queconozcanelvalordeladiversidad.


Esforzarseporserflexible:partedelavaloracindeladiversidadeselreconocimientodequelosdiferentesgrupostienendiferentesnecesidadesyvalores. Tratar de motivar de forma individual: es necesario estar al tanto de los antecedentes,culturasyvaloresdelosempleados.Esprobablequelasnecesidadesdeuntrabajadorjovenseantotalmentediferentesalasdeunempleadodemsedadporesosedebeindividualizarlaformademotivarparaserefectivo. Alentar a los empleados a aceptar y valorar las distintas opiniones: se deben crear lastradiciones y ceremoniasquepromueven la diversidad. Celebrar la diversidad, acentuandosus aspectos positivos. Pero tambin estar preparados para afrontar los retos de ladiversidad como la desconfianza, la falta de comunicacin, y la falta de cohesin, lasdiferenciasdeactitud,yelestrs.3.2.9. BeneficiosdeladiversidadculturalorganizacionalEn algunas situaciones, una gran cantidad de puntos de vista brinda muchas opciones.Adems,puestoquehaymuchospuntosdevistadiferentesyambientesenlostrabajadores,haymuchasoportunidadespara que estos puntos de vista diferentes puedan entrar en laplanificacinde iniciativasestratgicas, loquepermitea laempresaserviraungrupomsampliodeconsumidores.Lasventajasdetenerunadiversidadculturalorganizacionalsonlossiguientes:1. Ayudaamotivaralosempleados.2. Mejoralainnovacinylacreatividaddelosempleados.3. Ayudaenlareduccindecostos.4. Secreaflexibilidadenlaorganizacin.5. Sedaaccesoinmediatoalaresolucindeproblemas.6. Fciltransferenciadeconocimientos.7. Unamejorestructuradecomercializacin.8. Entornodetrabajoinnovador.9. Resultadosinmediatos.10. Elcumplimientodelaresponsabilidadsocial.11. Ayudaaatraeryreteneralosempleados.3.3. ELABORACINDEMODELOSPARAESTRATEGIASFINANCIERASLas estrategias funcionales de cada rea son diseadas en funcin a los objetivos ydirectrices del plan estratgico de la empresa. En rea financiera, la formulacin de lasestrategiasesesencialparacualquierempresa,seacualfueresunaturaleza,yaquetodaslasactividades de la empresa, requieren la presencia de recursos financieros para sufuncionamiento. Segn esto podemos definir a la estrategia financiera como parte de laplanificacin y gestin estratgicadeunaorganizacinqueestdirectamente relacionadocon laobtencinde los recursosnecesariospara financiar lasoperacionesdenegocioysudistribucineninversionesalternativasparacontribuirallogrodemetastrazadasenelplan,tantoacortocomoamedianoylargoplazo.


Lagestindelosrecursosfinancierosdependerprincipalmentedelosobjetivosgeneralesperseguidospor laorganizacin,sielnegocioes rentableestosobjetivosgeneralessuelensercompatiblesconlamaximizacindelainversindelosaccionistas,laoptimizacindelosinteresesdetodoslosactoresinvolucradosenlaempresa.Hayquerecordarquecuandouninversionista(accionistasoacreedores)proporcionacapitalpara financiaroperacionesdeunaempresacomocontrapartidaesperaqueel rendimientoesperadoseaelmximovalorcomoparacompensarelriesgoinvolucradoenesenegocio.Los recursos financieros son escasos, en comparacin con la cantidad de alternativas deinversinquepuedanexistirenelmercado(local, regional, internacional);esporestoquelosinversorespuedenelegirentrediferentestiposdenegociosantesdedecidirhaciadndedirigir sus fondos. Dos variables son esenciales cuando se toman decisiones de inversinestas son: el rendimiento esperado de cada negocio, y el riesgo involucrado en susoperaciones.Lamisindelosgerentestantofinancieroscomodelaorganizacinestengenerarelmayorrendimiento que respondan a las expectativas de los inversores. Cuando la gerencia lograesosresultados,omejoran,lossupera,ayudaacrearvalor.El objetivo, en consonancia con la estrategia de las empresas esmaximizar la creacindevalor, loquesignificadarelmejorretornosobreelcapitalyconvertirseenelnegociomsrentabledentrodeunconjuntodealternativasqueestnsujetasanivelesderiesgosimilares.Cabesealarqueesteobjetivovamsallde lageneracindevalorfinanciero,yqueparalograr resultados satisfactorios es necesario mantener clientes satisfechos empleadosmotivados,excelentesrelacionesconlosproveedoresyentidadesgubernamentales.Con esto en mente, el gerente financiero es responsable de evaluar cada una de susdecisiones en base a cmo afectar el objetivo estratgico de la compaa. Laimplementacindenuevosproyectosde inversin, la incorporacindenuevastecnologas,la expansin en nuevos mercados, la bsqueda de proveedores, las fusiones con otrasempresas,ladiversificacinyexpansindelasoperaciones,elcierredeunidadesdenegocio,solicitud de prstamos de instituciones financieras, la emisin de valores, establecer losnivelesdeladeuda,elpagodedividendos,eldiseodelossistemasdecompensacindelosempleados,laformacinyactualizacindelpersonal,sonsloalgunasdelasdecisionesquedebetomarladireccinfinancieraconladireccingeneraldelaempresa.Tantoelgerentefinancierocomoelgerentegeneraltomandecisionesparaserdelineadasenlasestrategiasfinancierasque,engeneral,seagrupanendoscategoras: Lasestrategiasrelacionadasconlainversin(asignacinderecursos)


Lasestrategiasdefinanciacin(laobtencinderecursos, incluidas lasdecisionessobre ladistribucindedividendos),tantoenelcortoyellargoplazo.Dentrodeestosdosgrandesgruposdeestrategiasseharunprocesodedecisinconunimportantenmerodevariablese indicadores (gestinde riesgos,gestinde tesorera, lagestinbasadaenelvalor,lainnovacindeherramientasfinancieras,fiscalesyplanificacin).

Figura1Principiosfundamentalesenfinanzascorporativas.


Figura2Fasesdelaplanificacinfinanciera.

3.3.1. EstrategiasrelacionadasconinversinLasdecisionesdefinanciacinsonslounacaradelamonedacuandose involucraatodosloselementosquedebenseranalizadosporlagestinfinancieradeunaempresa.Se ve amenudo como los planes estratgicos de las empresas y los objetivos de negocioimplicanlarealizacindenuevasinversiones.Lagestinfinancieradebetenerlashabilidadesparaevaluar lacontribucindeestosproyectosa losobjetivosdeseados,yenespecial, sucontribucinalacreacindevalorparalospropietarios.Unade lastcnicastradicionalesdeevaluacindelproyectoesprepararelpresupuestodecapital,utilizandomtodosdeanlisisqueincorporanelriesgoylaincertidumbre.Elpresupuestodecapital.Elanlisisdelaaceptacinorechazodeunproyectodeinversinesloqueseconocecomolapresupuestodecapital.Estatcnicafinancierasebasaenunaestimacindelvaloractualde una serie de flujos de efectivo proyectados utilizando una tasa de descuento querepresentaelcostodelosfondosqueseutilizaranenesteproyecto.Paracalcularelvaloractualserequiere,enprimerlugar,eldiseodeflujosdecajaoperativoquesegenerarnconlaejecucindelainversin.Elflujodecajaoperativodecadaperodosecalculaapartirdelosbeneficiosgeneradosporelproyecto.3.3.2. Estrategiasrelacionadasconlafinanciacin


La financiacin son los recursosmonetarios financieros necesarios para llevar a cabo unaactividad econmica, la funcin esencial que es por lo general prestar sumas quecomplementanlospropiosrecursosorganizacionales.Puedensercontratadosenelpasoenel extranjero a travs de prstamos, bonos, obligaciones derivadas de la suscripcin oemisindecrditoocualquierotrodocumentopagaderoaplazos.Labuenagerenciafinancieraesunelementovitalparalaplanificacinptimadelosrecursoseconmicosdeunaempresa,yhacerfrenteatodosloscompromisosfinancierospresentesyfuturosparareducirlosriesgosyaumentarlarentabilidad.Lafinanciacinsepuedeclasificarendosformas:FinanciamientoInterno.Eslaqueprovienederecursospropiosdelacompaa,incluyendo:lascontribucionesdelossociosopropietarios,lacreacindereservasparariesgosycapital.Financiamiento Externo. Cuando no es posible seguir trabajando con recursos propios, esdecir,cuandolosfondosgeneradosporlasoperacionesdelaempresasoninsuficientesparacubrirlosgastosnecesariosparamantenerelcursonormaldelnegocio,esnecesariorecurriraterceros,talescomoprstamosbancarios.Una de las principales vas de obtencin de financiamiento es el crdito, que es el dinerorecibidoparasatisfacerlasnecesidadesfinancierasdondelaorganizacinsecomprometeapagarenunplazodetiempo,aunpreciodeterminado(inters),conosinpagosparciales,yproporcionandogarantasalaentidadfinancieraquegaranticeelpago.Fuentesyformasdefinanciacin.Financiacina largoplazo: es la financiacin convencimientoenunperodo superior aunao.


Figura3FinanciacinaLargoPlazo.

Financiacinacortoplazo:lasobligacionesqueseesperaquevencenenmenosdeunao,loqueesvitalparasostenerlamayorpartedelosactivosactualesdelaempresa,talescomodineroenefectivo,cuentasporcobrar,inventarios,valoresnegociables.

Figura4FinanciacinaCortoPlazo.


3.4. PLANIFICACINDELAGESTINADMINISTRATIVAYSISTEMASDECONTROLLa economa global ha hecho que los gerentes deban tener una visin de los resultadosorganizacionalesyestohahechoenconsecuenciaquesetengagrannfasisenlamejoradela productividad , por lo general mediante la reduccin de costes y el aumento de loscontroles.Losbeneficiosacortoplazodeunaplanificacindelagestinyelusodesistemasdecontroleselmejoramientodelaproductividadyporende,elaumentoenlosbeneficiospercibidosporlaempresa.3.4.1. Porquelossistemasdecontroldegestinfallan?Unsistemadecontrolesnecesarioencualquierorganizacinenlaquelasactividadesdelasdistintasdivisiones,departamentos,secciones,etc.debensercoordinadasycontroladas.Lamayoradelossistemasdecontrolhansidoorientadosacontrolardespusdeunaaccinoprocesoyporlotantoseconviertenenineficientesosimplementefallan.Porejemplo,espoco lo que un empleado puede hacer hoy para corregir los resultados de las accionesrealizadashacedossemanas.Lagestinadministrativaogerencial,porelcontrario,debehacerajustesorientadoshaciaelfuturo y que permitan obtener resultados antes de finalizar un periodo de control, estopermitirestablecerunclimamsmotivadorparaelempleado.Aunquemuchas normaso controles son simples estimaciones de lo quedebera ocurrir siciertas suposicionessoncorrectas,adquierengranvaloren los sistemasdecontroldehoyque dejan poco o ningn margen para el error. Los gerentes deberan establecer en sussistemasdecontrolunrangoparaelcumplimientodecualquiermetaenlugardeunnmeroexactoyaqueestoseramsjustoymotivaraalosempleados.Hay tres creencias fundamentales que subyacen en lamayora de los sistemas de controlexitoso. Enprimerlugar,laplanificacinyelcontrolsondosfuncionesestrechamenterelacionadasentrelasfuncionesdegestin. En segundo lugar, hay que destacar todo lo positivo que se logre por parte de losempleadosenelcumplimientodemetasotareas. Porltimo,laevaluacin,entrenamientoyrecompensasonmsefectivosalargoplazodemedir,comparar,presionarocastigar.3.4.2. ElprocesodeplanificacindelagestinLosgerentesdebenproporcionarelmarcoparaelsistemadecontrolde lacompaa.Si lamisin, metas, estrategias, objetivos cambian, los controles deben cambiar.Desafortunadamente,enmuchasocasionesnosehaceestecambioy las repercusionesdecambiar el plan estratgico y no cambiar los controles tiene repercusiones en todos losnivelesorganizativos.


Amenudo,tambin,losindicadoresdelossistemasdecontrolsederivandepresupuestosyplanesdeaosanterioresynodelosobjetivosactualesdelacompaa.Elresultadoesquelos empleados de niveles inferiores consiguen resultados en base a factores de los quetienen poco conocimiento y sobre controles de los cuales tienen prcticamente ningunaparticipacineinfluencia.

Figura5RelacinentrelaPlaneacinyelControl.La anterior grafica muestra la relacin importante entre la planificacin y control. Comopuede verse, el proceso de control no se inicia hasta despus de que el proceso deplanificacinterminaDespus de establecer los objetivos en el primer paso del proceso de planificacin, losestndaresdecontroldebenserdesarrolladosparaellos.Losestndaressonlasunidadesdemedidaestablecidasparaservircomobasedereferenciaysontilesenladeterminacindelneasdetiempo,lassecuenciasdeactividades,programacinyasignacinderecursos.Porejemplo, si se fijanobjetivosyel trabajoestprevistoparadieciochopersonasenunacadenademontaje, losestndaresde rendimientodecadapersonadebenser claramenteestablecidos.Lasegundainteraccinsignificativaentrelaplanificacinyelcontrolseproduceconelpasofinal del proceso de control: la toma de medidas correctivas. Estas medidas correctivaspuedenllevaracambiarlosobjetivosalograroalterarelplanoriginal.Losgerentesdebentenerencuentaquedelamanoconelprocesodecontrolsedebeteneren cuenta el comportamiento humano ya que en el proceso de diseo de un sistema decontrolsedebemotivaralosempleadosparaquecumplanconlastareasasignadas.


3.4.3. PlanificacindelagestinadministrativaylossistemasdecontrolPasoUno:establecimientodenormasoestndaresderendimientoLasnormasoestndaresderendimientosepuedenfijarporelpersonalolosgerentesconelaportede losempleadoscuyodesempeoestarsiendomedido.Esteltimomtodoeselmejor ya que tanto los gerentes como los empleados pueden compartir la informacinnecesariasobrelasdiferentescondicionesdetrabajoparaestablecernormasrealistas.Los gerentes deben ver que los objetivos y los estndares sean acordes ya que losempleadossonresponsablesdesurealizacin.Elniveldedificultaddebeserunreto,perodentrodelascapacidadesdemostradasdelempleado.Cuando se tienen estndares demasiado bajos son por lo general alcanzados pero nosuperadosporeltrabajador,mientrasquelosestndaresdemasiadoaltosporlogeneralnomotivanalosempleadosadedicarmuchoesfuerzoparallegaralameta.Esimportantequelosestndaresascomolosindicadoresseanlomscompletosposibles,sinembargo,esdifcildesarrollarunnicoestndaroindicadorqueindiquenelrendimientoglobaleficaz.Sonmuchoslosgerentesqueestnenbsquedadeunnmeromgicoquelesdirlobienomalqueva la compaaocmosusempleadosestn realizandosu laboryenesteltimocaso los estndares tambin deben expresarse en trminos de cmo se relacionan con eltrabajorealizadoporlosempleadosycomoestosnmerosdemuestranlalaborsignificativaque estn haciendo los mismos por alcanzar los objetivos. Desde el punto de vista delcomportamiento, es muy importante que el empleado sea capaz de influir o afectar demanerasignificativaelnivelestndarasignado.Finalmente,losgerentesdebenverqueelnmerodeestndareseindicadoresasignados,aligual que los objetivos de planificacin, se deben colocar en orden de prioridad para elempleado.Sihaydemasiadoscontroleseindicadoresasignados,elempleadonosercapazdedarsuficienteatencinacualquieradeellosysesentirnfrustradosyconfundidos.PasoDos:medirycompararlosresultadosrealesconlosprevistos.La objetividad en la medicin y seleccionar objetivamente las personas que comparan elrendimiento son piezas importantes en este paso. Para medir y comparar resultados lasorganizacionesdisponende trabajadoresquepueden cumplir la tareae incluso yaexistensistemasautomatizadosquepuedenmedirycomparar.Loimportanteesdefinirysocializarentrelosempleadoselsistemaqueseutilizaraparaelcontrol.Cuando los empleados tienen bajo grado de confiabilidad en un sistema de control sucomportamientoentraenchoqueconelsistemaytambinestotraeradificultadespara laorganizacin.


Muy amenudo los empleadospresentarn los datos de talmanera que el rendimiento sever bien por un perodo de tiempo determinado. Algunos sistemas de control malmanejados, tambinpermitirnque losempleados reportendatosnovlidosoengaososdesulaborenlaempresa.Sedebereduciralmnimolossistemasdecontrolquelosempleadosvencomoamenazayaquecausarunafuerteresistenciayaquepudiera laorganizacinenfrentarseaproblemascomolaresistenciaalcambioybajaproductividad.PasoTres:evaluarlosresultadosydarinformacinEltercerpasoeselmseficazcuandoloscontrolesylosindicadoresdegestinfueronmuybienseleccionados.Conestoscontroles, losencargadosdeanalizar la informacinpuedenutilizar los resultados para dar alerta temprana en las acciones especficas que seannecesarias.Esesencialquelosgerentesevalencuidadosamentelasdesviacionesenlosestndaresyenlosindicadoresantesdeactuar.Tambinesimportanterecordarquelasdesviacionesenlosestndarespueden ser tantopositivas comonegativas segn loque seestmidiendoyelindicadorqueseestusandoysedebemotivaraltrabajadorquecumpleconlosindicadoresa travs de recompensas por su buen trabajo. Se debe brindar una evaluacin a lostrabajadoresdelaorganizacinyrecibirretroalimentacindetodoelproceso.Quindebe recibir la retroalimentacindeestaevaluacin y conqu frecuenciadebe serofrecidaesaretroalimentacin? Lapersonaqueesresponsableparaelcumplimientode la losestndaresdebenrecibir laprimeraretroalimentacin. Eljefedelempleado,oquienestencondicionesderecompensaralosempleadosporsulabordebenrecibirlaretroalimentacindespusderecibirlaelresponsabledelcumplimientodelosestndares. Entonces lasdemspersonasquehacenpartedelreadebenrecibir laretroalimentacindecmofuetodoelprocesodecontrol.Aveces laretroalimentacinpuedecrearproblemas.Lasnuevasherramientas informticaspara el control de las organizaciones proporcionan informacin en tiempo real brindandoinformacin en el tiempoprecisoquepuede ser tomadapara corregir problemas sobre lamarchaquebeneficiariaenormementealaorganizacinparalatomadedecisiones.PasoCuatro:tomarmedidascorrectivas.La accin correctiva debe poder cambiar los objetivos, normas, planes y todo lo queconsidereelgerentenecesarioparaobtenerelcontrol,perotambinsedebeevaluarysiesel caso tomar medidas con los empleados cuando se considere que los mismos no hancumplidoenconsulabor.


Elsistemadecontrolydeplanificacindelagestinadministrativanoesefectivohastaquesetomemedidascorrectivasyconesasaccionesiniciarunnuevociclodecontroldentrodelaorganizacin.3.4.4. Desarrollodegraficasdecontrol1Lagraficadecontrolesunaherramientaquelosgerentespuedenutilizarparacontrolar losdiferentesaspectosdeunsistemadeoperacionesconelfindealcanzarlacalidadtotal,tantoenproductoscomoenprocesos.Lasgrficasdecontrolsonunaherramientaparaelcontroladministrativo, que muestra los resultados de mediciones realizadas a lo largo de ciertoperiodo,conlmitessuperioreinferiorestadsticamentedeterminados.Sonunmediovisualque permite determinar si un proceso especfico se mantiene o no dentro de los lmitespreviamente definidos. Cuando una medicin queda fuera de dichos limitesla variacincorrespondienteesinaceptable.Coneltiempo,elmejoramientodelacalidaddeberesultardentrodelrangocomprendidoentreloslmitessuperioreinferiormediantelaeliminacindelascausascomunesdevariacin.Cmodesarrollarlasgrficasdecontrol.Ungerentepodrsermseficienteeneldesarrollodegraficasdecontrolsiaplicaloscincopasossiguientes:1. Recopile datos histricos. Las grficas de control se construyen a partir de datoshistricos correspondientes a los criterios de rendimiento que se desee examinar; elrendimiento futuro es comparado con el rendimiento pasado. Para esto se necesitan dosconjuntosdiferentesdedatos:unparaconstruirlagrficadecontrolyelotropararegistrarelrendimientomsreciente.2. Calculeelpromediodelprocesoy los lmitesdecontrolsuperiore inferior.Estosehacepartiendo de los datos histricos incluidos al elaborar la grfica de control. Los lmites decontrolsebasanenladistribucindemuestreodeseada,esdecir,enelgradodedesviacinqueseestdispuestoaaceptar.3. Dibuje la grfica de control. Registre la medicin variable en un eje y la secuencia demuestrasenelotro.4. Marqueenlagrficaelpromediodelamuestraactualolamsreciente.Conestotendruna referencia del lugar donde se localiza el rendimiento actual en relacin con elrendimientohistrico.5. Interpretelagrfica.Quelementossernposiblesinterpretarapartirdelagrfica?:(a)si el proceso est bajo control y no se requiere ninguna accin administrativa? (b) si elproceso est fuera de control y es necesario buscar la causa? (c) si el proceso est bajocontrol, pero se presentan tendencias que podran alertarnos sobre la posibilidad deencontrarnosencondicionesnofavorables?1RUSSEL,R.S.yTAYLOR,B.W.ProductionandOperationsManagement.Toronto.PearsonEducationCanada,1997

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Cartilla Semana 5