CASE

«DSM GROUP» «Разработка концепции позиционирования и

программы продвижения новой услуги под

существующим брендом»

2

Представление результатов проведенных исследований

Анализ-это исходный пункт разработки стратегии

- Кениши Омэ

Выживают не самые сильные и не самые умные особи, но те, кто быстрее всех

приспосабливается к изменению среды.

- Чарльз Дарвин

Для разработки стратеги недостаточно настойчивости, творческого подхода и

собственного мнения, необходим так же основательный анализ внутренней и внешней

среды компании, иначе стратегия окажется нежизнеспособной [9].

1.1. Анализ рынка рекламных услуг

В течение 2007 года объем мирового рекламного рынка вырос на 5,5% — до $ 459,

77 млрд. Олимпиада в Пекине, Чемпионат Европы по футболу и президентские выборы в

США станут движущей силой рынка, обеспечив ему в 2008 году рост на 6,4% — до $ 489,

32 млрд., — такие прогнозы содержатся в очередном докладе, выпущенном компанией

ZenithOptimedia (аффилированная компания международного рекламно-

коммуникационного холдинга Publicis Groupe), в котором эксперты пересмотрели свой

прогноз роста мировых рекламных бюджетов с 2006 по 2009 годы. По их прогнозам,

основной рост обеспечат развивающиеся страны, а Россия к 2009 году поднимется на 4-е

место в списке самых динамичных рекламных рынков мира [10].

Затраты российских рекламодателей в этом году достигнут $ 8, 48 млрд., что на

31% больше показателей прошлого года. Из них на ТВ придется почти $ 4, 28 млрд., на

прессу — $ 2, 03 млрд., на наружную рекламу — $ 1, 48 млрд., на другие медиа — $ 0, 66

млрд. В то же время, мировая тенденция сохраняется и на российском рынке — интернет-

реклама демонстрирует самый активный рост: на 65% по итогам 2007 года по сравнению с

31% ростом всего рынка. Сегмент интернет-рекламы достигнет по итогам текущего года

объема в $ 164, 9 млн., продемонстрировав вдвое большую динамику роста. Эксперты

3

прогнозируют, что в 2008 году объем рынка интернет-рекламы увеличится еще на 70% и

составит $ 279, 9 млн., а в 2009 году рост составит 67% — до $ 468 млн.

Таб. 1.4. Прогнозы темпов роста российского рынка рекламы 2005-2009 год [10]

К ключевым тенденциям рекламного рынка в современной России можно отнести

усиление конкуренции. Причем это относится не только, к рынку рекламодателей, но и к

рынку производителей рекламы – рекламных компаний. По оценкам, рекламный рынок в

целом стремится к консолидации. Еще одна тенденция – усиление позиций небольших

агентств, специализирующихся на работе в определенных рекламных нишах. Эксперты

спорят по поводу эффективности работы таких компаний. Однако в будущем

привлекательность небольших креативных агентств для рекламодателей будет

увеличиваться.

Тем самым можно сказать, что с каждым годом рынок рекламы становиться более

привлекательным для вложений инвестиций. Остается только правильно выбрать

направление деятельности и специфику.

4

В приведенных выше данных можно отметить основные рекламные бюджеты

уходят в медиа носители. Но в данной работе нас больше интересуют ключевые

направления BTL рекламы это: event мероприятия, сувениры и полиграфия. Решение о

работе по этим направлениям было выбрано исходя из нескольких критериев. Во-первых

сотрудники направления рекламы не обладают достаточными знаниями и технологиями

для реализации проектов в сфере медиа размещения, а во вторых исходя из специфики

фармацевтического рынка можно отметить что эти компании тратят не малые бюджеты на

BTL рекламу, в особенности если речь идет о препаратах которые являются

рецептурными и не имеют возможности по законодательству рекламироваться напрямую

потребителю.

Рассмотрим же структуру затрат фармацевтических компаний на продвижение, еѐ

можно разделить по видам продвигаемых препаратов (в основном бюджеты на них

разные, так же как и отделы внутри компаний которые занимаются их продвижением):

OTC – безрецептурные препараты, Rx – рецептурные препараты:

Рис. 1.7. Распределение бюджетов на продвижение OTC препаратов

5

Рис. 1.8. Распределение бюджетов на продвижение Rx препаратов

Как видно из графиков затраты на наши направления существуют в разных типах

компаний, где-то они занимают большую часть затрат, где то меньшую, но общая картина

говорит о том, что направления которые мы планируем выбрать основными для развития

нашей компании смогут приносить стабильный поток заказов.

Но для того чтобы быть на 100% уверенными в своем выборе мы должны

дополнительно проанализировать привлекательность этих направлений, взяв за основу

историю компании за последние три года.

6

Рис. 1.9. Объемы продаж по направлениям за три года.

Основываясь на этих данных с помощью матрицы MacKinsy мы определим

конкурентную позицию данных направлений относительно рынка.

Таб.1.5. Матрица MacKinsy с разбивкой по направлениям

7

Исходя из данных полученных при анализе, мы видим, что кроме трех направлений

которые мы планируем развивать, можно еще обратить внимание на два сопряженных,

это: POS продукция и дизайн. Т.к. на данный момент у компании есть ресурсы

позволяющие качественно предоставлять услуги по этим направлениям.

И в заключение, воспользовавшись матрицей Ансоффа, мы можем посмотреть

какой стратегией лучше воспользоваться при выводе этих услуг на рынок.

Таб. 1.6. Матрица Ансоффа с разбивкой по выбранным направлениям

Как видите, мы попадаем в ситуацию Совершенствования деятельности

(проникновения на рынок), что говорит нам о том, что нам необходимо будет разработать

мероприятия по придвижению. Что в результате и является задачей данной работы.

1.2. Анализ конкурентной среды

Сравнивать надо не свои успехи в прошлом и настоящем, а свои успехи с

успехами конкурентов.

- Дональд Кресс

Рекламный рынок Москвы очень перенасыщен услугами такого рода. Поэтому

наша компания находится в условиях жесткой конкуренции.

На данный момент мы выделяем четыре типа конкурентов:

Обычные & сетевые РА*

8

РА специализирующиеся на фармацевтическом рынке

МА** специализирующиеся на фармацевтическом рынке и имеющие

дополнительную услугу рекламного характера (похожи на нас, но не совсем)

РПК*** имеющие узкую специализацию, но проявляя лояльность к клиенту

выполняют не свойственные им заказы

*РА – рекламное агентство

**МА – маркетинговое агентство

***РПК – рекламно производственная компания (имеет собственное производство:

типографии, подрядчики по нанесению, дизайн-бюро и т.д.)

Самыми серьезными конкурентами для нас являются первые два.

Почему?

Они старше и крупнее нас

У них уже существует хорошее Portfolio и история взаимоотношений

У них наработанная клиентская база (что защищает их от финансовых рисков)

Если это сеть, то в России многие компании вынуждены работать только с ними

т.к. их обязывает к этому головной офис за рубежом

Ниже представлен список основных конкурентов по направлениям.

Сувенирная продукция Полиграфическая продукция Event

мероприятия

LEXX GROUP –

крупный поставщик

сувениров, есть

отдельное

направление

медицинских

Aventis

Balkanpharma

Dr.Reddys

IVAX

MSD

Novartis

OGGI

(входит в группу

TWIGA)

- креатив/дизайн

- POS

- полиграфия

Нижфарм

Фармстандарт

Pliva

Янсен-Силаг

MedInform

(входит в группу

TWIGA)

- PR

-BTL акции

- и т.д.

9

сувениров Organon

Pfizer

Shering

KRKA

Pharmadesign –

поставщик

медицинских

сувениров

американского

бренда pharmadesign

и китайского

каталога Kenki

Bionorica

Abbot

Zentiva

Lek

Pfizer

Nycomed

GSK

Gedeon Rihter

Соус

( входит в

рекламную группу

Сорек)

- креатив/дизайн

- POS

- полиграфия

Фармстандарт Pasport Group

(фарм

специализация)

- PR

-Event

MedGifts –

специализированный

каталог мед.

Сувениров входит в

группу компаний РА

Презент

Не известно PR Premier

(фарм

специализация)

- PR

-Event

- Promo

LeoPro – широкий

ассортимент

сувениров из китая.

Входит в группу

компания LEXX

Group

Не известно Pressto

(фарм

специализация)

- PR

-Event

Prodvizenie int –

имеет

специализированный

отдел по работе с

фарм компаниями.

Много изделий

профессионального

характера

Merz

Solvay Pharma

Берлин-Хеми

Bayer

Shreya

Egis

Connecta

(входит в группу

Бионика)

- PR

-Event

- Promo

GPS – возят из

Китая и Европы

огромный

ассортимент мед.

сувениров. Но дорого!

AstraZeneka

Roche

Baush&Lomb

Bristol-Myers Squibb

Shering Plou

Solvey Pharma

Ely Lilly

GSK

KRKA

Boehringer

Ingelheim

Таб. 1.7. Список основных конкурентов по направлениям

Как мы видим из списка основных конкурентов, явное преобладание идет в двух

направлениях, это сувениры и event мероприятия. Здесь большее количество компаний с

узкой специализацией на фармацевтическом рынке. Что касается полиграфии, то мы

смогли выделить две компании которые стараются удерживать хорошие конкурентные

10

позиции на фарм. рынке, остальные конкуренты не так выражены, в основном

представлены в виде различных типографий. Так же хотелось отметить, что в основном

эти компании являются частью холдингов или крупных сетевых агентств, и это по моему

мнению является для клиентов показателем безопасности и надежности.

В Приложение № 1 (Таб. 1.8.) представлен более подробный анализ трех основных

конкурентов компании в направлении реклама: LEXX GROUP, PR Premier, OGGI.

Анализ показал, что данные компании обладают сильными и ярко выраженными

позициями. И для того чтобы потеснить их на рынке, необходимо провести цикл

мероприятий по укреплению, и выведению компании на другой уровень.

1.3. Анализ потребителей

Много можно говорить о растущем рынке, конкурентах и многом другом, но если

мы так же хорошо не будем знать своих клиентом, наши попытки повысить

эффективность будут тщетны. Единственный способ узнать их мнение, это спросить. Для

этого мы провели ряд глубинных интервью в которых выясняли у респондентов их

отношение к рекламным агентствам. Бланк Анкеты, с помощью которой проводился

опрос, указана в Приложение №2.

РЕЗЮМЕ:

Проведенный опрос только подтвердил наши домыслы, о том, что хочет получить клиент

от взаимодействия с рекламными агентствами. Мнения были одинаковыми, и как ни

странно не было, ни одного прямо противоположного.

Наши нынешние и потенциальные клиенты пользуются различными типами услуг в

рекламных агентствах, например это:

продвижение препаратов на рынке

11

разработка рекламных материалов

креатив

печать рекламной продукции

проведение маркетинговых исследований

проведение мероприятий

Для того чтобы проанализировать полученную информацию мы разделим еѐ на две части:

ЧТО ТАКОЕ ХОРОШИ И ЧТО ТАКОЕ ПЛОХО!

ХОРОШО ПЛОХО

Диалог

Четкость

Гибкость

Креативность

Профессионализм

Порядочность

Разумные цены

Ответственность

Обязательность

Внимательность

Соблюдение сроков

Полное взаимопонимание

Профессиональные сотрудники

Желание вникнуть в суть поставленной

задачи

Ответственность РА за конечный

результат

Хорошо поставленный клиентский

сервис

РА умеет слушать и умеет слышать

«Мученье»

Безответственность

Нежелание работать

Не продуктивная работа

Нарушение обязательств

Плохой клиентский сервис

Срыв сроков выполнения работ

Низкое качество выполнения работ

Не выполнение договоренностей

Не желание работать с небольшими

бюджетами

«Желание урвать куш с одного проекта и

свалить»

12

клиента

Желание сотрудничать в не зависимости

от ситуации

Желание работать как с большим

бюджетом так и с малым

Не переоценивать свои силы в

выполнении задач клиента

Своевременное и качественное

выполнение задач

«Хорошая подготовка к переговорам: не

только тактика, но и стратегия проекта.»

Работа в стиле: «Проект ни один из

многих, а единственный»

Таб. 1.8. Мнения клиентов о работе с РА

Как можно увидеть в Таб. 1.9. клиенты хотят не так уж многого.

Их нужно «ЛЮБИТЬ», проявлять максимум внимания и профессионально выполнять

свою работу в не зависимости от ситуации.

К конфликту же приводят прямо противоположные факторы (см.выше).

1.4. Анализ DSM GROUP по 5 факторам

Для того чтобы нарисовать полную картину внешнего окружения нашей компании

мы воспользуемся пятифакторной моделью Майкла Портера. Это позволит всесторонне

проанализировать характер конкуренции, оценить степень влияния каждого фактора,

природу создаваемого ими конкурентного давления и общую структуру конкуренции см.

Приложение №3.

13

Конкурентная сила Характеристика

Конкуренты в

отрасли

Прямых конкурентов компании DSM предлагающих такой же

комплекс услуг нет. Но есть большое количество косвенных

конкурентов по каждому направлению в отдельности, см. Таб. 1.7.

Данные компании уже много лет работают на этом рынке, и

нельзя сказать, что за последнее время кто-то смог потеснить их.

Единственным исключением является креативная команда РА

Соус. Они работаю на фарм рынке только год, но уже успели

проявить себя. Они используют PR технологии в своем

продвижении, а так же имеют уникальную команду, которая

делает неповторимые вещи, как в направлении полиграфии так и

сувениров.

Поставщики DSM GROUP не имеет собственных производств, кроме как

интеллектуальных. Поэтому активная и качественная работа с

поставщиками, является залогом успеха и хороших продаж.

На данный момент существует пул поставщиков с которыми

заключены дилерские договора на уникальных условиях

сотрудничества.

Клиенты Рынок сбыта насчитывает несколько сотен потенциальных

клиентов компании. Целевым сегментом являются

представительства зарубежным фирм-производителей.

Численность этого сегмента не превышает сотни компаний. При

достаточной схожести предложений основных игроков и

отсутствию заметных уникальных преимуществ основную власть

на рынке имеет клиент.

Потенциальные

конкуренты

Возможно открытие специализированных фарм отделов в рамках

существующих рекламных агентств

!Так например сделала компания OGGI.

Товары-

заменители

Многие крупные фармацевтические компании делают

централизованные закупки сувениров и полиграфической

продукции за границей, через головные офисы. Что приводит к

уменьшению рекламных объемов на территории России.

Таб. 1.9. Пятифакторная модель Майкла Портера относительно DSM Group

14

1.5. Анализ внутренней среды компании

Мало изучить внешнюю среду компании, обязательно нужно проанализировать

микросреду. В данном случае нас не будет интересовать полный анализ компании, мы

возьмем только часть структуры отвечающей за реализацию рекламных услуг. Для этого

нам необходимо проанализировать 4 фактора (Рис. 1.11.):

Рис.1.10. Факторы, влияющие на внутреннюю среду подразделения

Начнем с общей структуры департамента отвечающего за реализацию рекламных услуг:

Рис. 1.11. Организационная структура департамента рекламы

Как видно департамент не большой, общее количество сотрудников 11 человек.

15

Люди

На данный момент в компании существуют проблемы с персоналом, для того

чтобы наглядно показать с чем, можно посмотреть Рис. 1.12. Большие сложности

обстоят с недолго срочностью работы «Менеджеров по работе с клиентами». Это

приводит к плохому менеджменту клиентов и потере важных контактов.

Рис 1.12. Показатель текучести кадров

Из-за чего это происходит? Проведя опрос серди руководящего состава

выяснилось, что в основу проблемы они ставят следующие факторы:

Отсутствие мотивации персонала

Отсутствие четких задач

Отсутствие развивающих факторов со стороны компании

Отсутствие корпоративного духа

16

Конечно, нам стоит задуматься над этой проблемой, т.к. без наличия качественного

и мотивированного персонала, цели не будут достигнуты.

Процессы

Изучим процессы между отделами, которые на данный момент выстроены в

департаменте. Их можно разделить на два цикла:

1 цикл – Предварительная работа с клиентом

Рис 1.13. 1-й Цикл прохождения заказа

На данном этапе идут переговоры с клиентом, предварительные расчеты,

предложение идей. Основная работа идет с отделом производства, где ведется

расчет заказов, поиск идей и подготовка предложений. Один заказ может

проходить этот цикл несколько раз, пока не будет утвержден клиентом и запущен

на 2-й цикл.

17

2 цикл – Прохождение заказа

Рис 1.14. 2-й Цикл прохождения заказа

2-й цикл представляет собой прохождение утвержденного и согласованного

заказа клиентом. Здесь могут подключаться оставшиеся менеджеры:

дизайнер, логист, водитель, фрилансеры и т.д.

Вроде бы на первый взгляд все логично и не сложно. Но проблемы

возникают очень часто и нужно понять на каком из этапов? Проведя опрос

менеджеров из разных отделов мы это выяснили:

Рис 1.15. Проблемные участки 1-го Цикла

1

2

3

18

1. Передача в отдел производства неправильных технические заданий на просчет

(неуказанны основные параметры, ошибки в данных и т.д.)

2. Частое получение необычных запросов для решение которых нужно искать

новых партнеров, это ведет к большим рискам и увеличению времени расчета, о

котором менеджер не предупреждает клиента.

3. Нет шаблона передачи информации от производства менеджеру клиента,

поэтому часто информация поступает не полной, и потом возникают проблемы.

Например производство не указало: что компания у которой делали расчет

работает по упрощенной системе и поэтому в цену НДС не включено, что в

дальнейшем ведет к убыткам; не указали сроки производства, клиенту нужно

срочно, а они считали в обычном режиме, а за срочность другие цены; не

указано что доставка в стоимость не включена и потом еще появятся

дополнительные расходы на транспорт. В любом случае, это все ведет к

недопонимаю с клиентами и убыткам нашей компании.

Рис 1.16. Проблемные участки 2-го Цикла

1

2

19

1. Часто клиент делает запросы на изготовление заблаговременно, иногда период

между расчетом и заказом может, занят несколько месяцев. Это приводит к

тому, что если этот заказ приходится на сезон, то предоставить такие же

условия мы не можем, или нам придется работать в убыток. Здесь ошибка

менеджера клиента, который не указал срок действия предложения.

2. Здесь проблема часто возникает в период большого кол-ва заказов,

производство не справляется с объемом и часть заказов срывает. Здесь

необходимо изучить причину, это: не квалифицированный персонал; не хватка

персонала; неправильное распределение ресурсов и т.д.

Технологии

В основном все технологические процессы (кроме дизайна) вынесены на

outsourcing. Существующий отдел производства отвечает за поиск и

взаимодействие с производственными площадками, а так же за разработку

технологических концепций. Возможно в будущем стоит задуматься над

приобретением собственного производства, например печатных машин или

станков для нанесения логотипов на сувениры.

Стратегии

Самая большая проблема рекламного подразделения заключается в том, что на

данный момент не существует никакой стратегии. В принципе именно по этой

причине и проводится комплексное исследование.

20

1.6. Анализ продуктового портфеля

«Театр начинается с вешалки, а компания начинается с продуктового портфеля!»

Если компании нечего продавать, так зачем еѐ создавать? А если есть что

продавать, то нужно изучить правильно ли мы выбрали это «Что»?

В разделе 3.1. мы проанализировали рынок рекламных услуг, и в принципе можно

уверенно сказать, что деньги на этом рынке есть и если построить бизнес правильно, то

можно добиться хороших успехов.

Мы уже провели частичный анализ наших услуг в разделе 3.1. и выяснили какие

направления будут максимально привлекательны для нас (см. Рис. 1.7-1.9.). Теперь

необходимо более подробно рассмотреть каждое направление в отдельности чтобы

выявить его сильные и слабые стороны.

Сувенирная продукция

Рынок сувенирной продукции в России, по оценкам экспертов, является одним из

самых динамично развивающихся, ежегодное увеличение в объеме составляет 30%.

Рынок подарков для бизнеса в нашей стране ежегодно увеличивается на 35%.

Годовой оборот российского рынка бизнес-сувениров составляет около $ 300 млн.

На нашем рынке можно увидеть общероссийскую тенденцию. С одной стороны,

экономический рост и возрастание рекламных бюджетов фирм создают

благоприятные условия для развития рынка подарков. С другой стороны,

очевидными становятся его недостатки: в большей степени предложение

увеличивается численно, а не качественно; потребителям предлагают широкий

ассортимент однотипного продукта. Отчасти это противоречит самой идее бизнес-

21

подарков - сувенир должен выделить фирму на фоне своих непосредственных

конкурентов.

В Москве продается более половины всех бизнес-сувениров в России. В столице

распространением бизнес-сувениров занимаются около 1500 компаний. В Санкт-

Петербурге продается около 1/3 всех бизнес-подарков в России, их

распространением здесь занимаются примерно 500 организаций. В настоящее

время рынки оформились структурно, их участники четко делятся на группы, в

зависимости от того откуда везутся сувениры [11].

Рис 1.17. «Путь» сувенирной продукции в Россию

Для нас это направление развития является ключевым, т.к. мы обладаем богатым

опытом и обширными связями с поставщиками данной продукции. А так же как

показывают исследования клиентов Рис. 1.7-1.8., данный вид рекламных услуг

очень востребован и занимает большую долю рекламных бюджетов.

Но не достаточно просто продавать сувениры, мы должны предлагать нашим

клиентам уникальные продукты. Есть идея создания – специализированного

сувенирного каталога по нозологиям врачей. Это действительно бы было большим

22

преимуществом, т.к. отличительной особенностью нашей компании являются

сотрудники с профильным медицинским образованием и даже бывшие врачи, с

помощью которых мы могли бы создать этот уникальный продукт для рынка

сувениров.

Полиграфическая продукция

Рынок полиграфии, так же как и сувенирной продукции с каждым годом растет не

менее чем на 30%, эти показатели роста заставляют людей вкладывать в это

направление деньги. Типографии закупают все новую технику, набираются опыта у

зарубежных компаний. Если попробовать проанализировать ассортимент

полиграфической продукции, можно увидеть, что с каждым годом появляются

совершенно новые вещи и в после печатной обработке и в возможностях печати на

различных поверхностях и фактурах, о возможностях цветопередачи уже и

говорить нечего. Единственным сдерживающим фактором пока остается

неизменная цена. И это, наверное единственное направление в сфере рекламы где

можно спокойно проверить наценку подрядчика.

Доля полиграфической продукции в фармацевтических компаниях большая и нам

стоит больше внимания уделить этому направлению. При этом как показывает

практика клиенты любят печатать эту продукцию на прямую в типографиях, для

снижения издержек. Поэтому для того что бы они были заинтересованы работать с

нами, мы должны предлагать полный комплекс услуг: клиентский сервис,

доставку, дизайн, финансовое обслуживание и т.д.

23

Event мероприятия

Со стороны можно подумать, странный набор услуг для рекламного агентства, сувениры

полиграфия еще, куда не шло, но при чем здесь мероприятия. Причина в клиентах и

специфике рынка.

За три года работы с одним клиентом мы смогли набраться опыта и создать хорошее

портфолио, которое может продавать это направление. В дополнение ко всему мы

обзавелись хорошими и преданными партнерами, а так же большим количеством связей,

что для продажи данной услуги является чуть ли не ключевым фактором.

Единственный минус заключается в том, что пока за этим направлением закреплен один

человек, что сказывается на сервисе. Т.к. одновременно он может вести не более трех

проектов. А в сезон мероприятий может проходить от двух в неделю, итого 8 в месяц. С

экономической точки зрения эффективность одного менеджера в сезон не является

высокой, но руководство пока не готово на расширение штата. Для начала они хотят

увидеть положительную динамику роста. В общем «палка о двух концах»!

Проанализировав тип мероприятий наиболее часто заказываемых клиентами, мы

составили следующую картину:

Рис 1.18. Типы проводимых мероприятий

24

Т.к. в штате компании нет специалиста по PR технологиям, нам наиболее интересны два

других типа мероприятий. Возможно в будущем стоить рассмотреть возможность

предоставления услуг по PR коммуникациям, для того чтобы составить большую

конкуренцию компании PR Premier.

1.7. SWOT - анализ компании

SWOT-анализ

Возможности Угрозы

Хорошие связи с крупными

представителями рынка

Рост рынка рекламы

товаров для здоровья

Всплески объемов

работ по основному

клиенту

Срыв обязательств со

стороны

субподрядчиков и/или

клиентов

Сильные

стороны

Опыт работы по

сувенирной

продукции

Опыт комплексного

сопровождения

клиента

Есть собственный

дизайн

Выпуск собственного

каталога

специализированной

сувенирной продукции для

компаний в области

здоровья

Стандартизация

предложения комплекса

услуг дизайн+полиграфия

со сроками и ценами

Поиск прямых зарубежных

поставщиков (в том числе

эксклюзивные контракты по

России)

Заключение договора,

тарифного соглашения

с ключевым клиентом

на длительный срок не

менее квартала с

обоюдными

штрафными

санкциями

Работа с рядом

проверенных

поставщиков

Слабые

стороны

Нет значимого пула

клиентов

Слабый опыт работы

и портфолио в

большинстве

рекламных

направлений

Четкое позиционирование и

фокусировка деятельности

компании на выбранных

областях

Использование знакомств

для поиска новых клиентов

Наработка портфолио

Таб. 1.10. SWOT анализ компании относительно DSM Group

25

2. Анализ результатов проведенных исследований

2.1. Комплексный анализ результатов

Результаты проведенных анализов показали, что компания DSM GROUP имеет все

возможности для успешного развития направление рекламы. Здесь и активный рост рынка

и постоянная потребность со стороны клиента. Но как показал анализ существует много

недочетов с управленческой точки зрения. Отсутствие стратегии развития направление,

текучесть кадров, не налаженная работа с клиентами, проблемы с производством

продукции. А так же не мало важна ситуация с конкурентами, на данный момент мы не

являемся сильным игроком на рынке, и для того чтобы выйти на новый уровень работы

нам необходимо быть не хуже а где то даже лучше наших основных конкурентов. С моей

точки зрения успех в работе смогут принести следующие КФУ:

Портфолио и успешный опыт работы с клиентами;

Стабильность в работе;

Уникальное продуктовое предложение;

№ Ситуация в компании Анализ результатов исследований

1 Компания не имеет четкого

представления о будущем

- по результатам анализа рынка, можно сказать, что если

целенаправленно заниматься развитием рекламного

направления, можно достигнуть хороших финансовых

показателей. Это позволит сделать и общий рост рекламных

услуг, и постоянная потребность у фармацевтических клиентов

в рекламной продукции, тем более если взять показатели роста

самих фарм компаний (По данным аналитиков DSM GROUP: В

2007 году фармацевтический рынок России составил 14,3

млрд. дол., что на 16% больше, чем показатель 2006 года)

можно уверенно сказать что они с каждым годом будут, все

больше вкладывать денег в продвижение собственных

продуктов используя для этого различные рекламные

технологии.

26

2 Компания находится в

ситуации жесткой

конкуренции, с большим

количеством явных и неявных

конкурентов

- по результатам конкурентного анализ, наша компания

показала себя не с лучшей стороны. Мы не имеем ни одного

существенного критерия, про который можно было бы сказать:

«Мы здесь лучшие!», сейчас мы ниже среднего уровня. И

поэтому мы должны срочно предпринять действенные

изменения в позиционировании и работе на данном рынке. А

если ничего не менять, шансы на «светлое будущее» будут

сведены к минимуму.

3 Компания работает с

небольшим количеством

клиентов, один из которых

приносит более 70%

прибыли. Это является

большим риском, поэтому

есть цель расширить

портфель клиентов

- анализ клиентов показал, что они много и часто

взаимодействуют с рекламными агентствами, это бесконечный

процесс. А все из за того что есть ряд проблем которые

существуют в любом РА (Таб. 1.9.), и если попробовать снизить

их количество к минимуму мы сможем заполучить очень

хорошее КФУ, тем самым привлечь внимание клиентов к своей

компании.

4 Компания не имеет

слаженной и

скоординированной работы

внутри коллектива, что

приводит к некачественной

работе и текучке кадров

- по результатам анализа внутренней среды компании, были

выявлены проблемные зоны, такие как: текучесть кадров одной

из ключевых позиций – это менеджер по работе с клиентами;

из-за отсутствия четкой схемы работы и взаимодействия между

отдела, постоянно возникают проблемы в производственном

процессе. И то и другое по моему мнению взаимосвязано, чем

больше конфликтных ситуаций, тем больше вероятности что

люди не будут желать работать в такой атмосфере.

Единственный выход, это построение жесткой схемы

взаимодействия, с мотивациями, ответственными, планами,

сроками и самое главное целями. Если в компании нет четкой

цели, о которой должны знать все, то люде не будут понимать

чего от них ждут и хотят.

5 Ранее ассортимент

предлагаемых услуг был не

определен, работы велись в

любом направлении, что

клиент попросит то и

делалось. Будь то оклейка

машин, наружная реклама,

медиа размещение или

упаковка подарков.

- с помощью аналитических матриц GE и Ансоффа, мы смогли

выделить ключевые направления развития. Данные были

получены из сравнения привлекательности направления и

возможностей компании. Теперь необходимо сформировать

позиционирование, так чтобы клиенту было понятно, что не

нужно обращаться с запросом по монтированию вывески на

торговом центре в компанию, которая занимается сувенирами и

полиграфией.

Таб. 1.11. Комплексный анализ результатов

27

2.2. Концепция позиционирования новой услуги под существующим

брендом

Основываясь на проведенном анализе, я предлагаю использовать следующую концепцию

позиционирования:

Основные направления:

Варианты слоганов:

Миссия:

Касаемо внутренней реорганизации и построения процессов, необходимо создать ряд

процедур которые систематизируют процесс взаимодействия как внутри отдела, так и с

клиентами:

DSM GROUP - GPE

СПЕЦИАЛИЗИРОВАННОЙ РЕКЛАМНОЕ АГЕНСТВО

ДЛЯ ФАРМАЦЕВТИЧЕСКОГО РЫНКА

СУВЕНИРНАЯ

ПРОДУКЦИЯ

ПОЛИГРАФИЧЕСКАЯ

ПРОДУКЦИЯ

ОРГАНИЗАЦИЯ

МЕРОПРИЯТИЙ

ПРЕДОСТАВЛЯТЬ ИНДИВИДУАЛЬНЫЙ И КАЧЕСТВЕННЫЙ КОМПЛЕКС

РЕКЛАМНЫХ УСЛУГ ФАРМАЦЕВТИЧЕСКИМ КЛИЕНТАМ.

БЫТЬ ЛУЧШИМИ В СВОЕЙ РАБОТЕ

МНОГООБРАЗИЕ ИДЕЙ

ПРОФЕССИОНАЛЬНЫЕ ИДЕИ ДЛЯ ВАШЕГО БИЗНЕСА

КАЧЕСТВО ОДОБРЕННОЕ ВАШИМИ КЛИЕНТАМИ

28

- система прохождения заказа внутри отделов

- система мотивации сотрудников

- постановка общих целей (квартал, пол года, год)

- система отчетности и контроля сотрудников

- процедура взаимодействия с клиентами

- организация документооборота между отделами

- ценовая политика компании

- план общих мероприятий на год (встречи, собрания, обучения, тренинги и т.д.)

- корпоративные взаимоотношения (отмечание дней рождений, юбилеев и т.д.)

2.3. Экономическое обоснование принятого решения

Предложенная концепция позиционирования поможет сформировать облик рекламного

направления для потенциальных клиентов, тем самым с экономической точки зрения

максимально улучшить ситуацию, т.к. сейчас мы находимся в тотальной зависимости от

основного клиента. Запланировано существенное увеличение доли валового дохода от

сторонних клиентов с 25% до 40%. Причем – это только начало пути, поскольку со

второго полугодия 2008 году менее половины дохода должно приходиться на основного

клиента. Есть две ключевые сферы: что делаем? и для кого делаем? Несмотря на

прописанные направления работы: сувениры, мероприятия, дизайн и полиграфия нельзя

упираться только в эти области. Происходит старт-ап бизнеса для сторонних клиентов:

важно определить и воспользоваться рыночными возможностями.

29

Сейчас категорию в которой работает компания можно определить как

«Благотворительность», поскольку плановая чистая прибыль около нуля. В ближайшие

два года необходимо перейти в категорию «Бизнес» (чистая прибыль более 10%).

30

3. Выводы

Основные выводы по проведенным исследованиям:

Из полученных экспертных данных мы выяснили, что бюджеты на выбранные

нами рекламные направления существуют в разных типах компаний, где-то они

занимают большую часть затрат, где то меньшую, но общая картина говорит о том,

что направления которые мы планируем выбрать основными для развития нашей

компании смогут приносить стабильный поток заказов.

Так же, кроме трех направлений, которые мы планируем развивать, можно еще

обратить внимание на два сопряженных, это: POS продукция и дизайн. Т.к. на

данный момент у компании есть ресурсы позволяющие качественно предоставлять

услуги по этим направлениям.

С матрицы Ансоффа мы определили, что компания находится в ситуации

«Совершенствования деятельности (проникновения на рынок)», что говорит о том,

что нам необходимо будет разработать мероприятия по придвижению. Что в

результате и является задачей данной работы.

Анализ показал, что данные компании обладают сильными и ярко выраженными

позициями. И для того чтобы потеснить их на рынке, необходимо провести цикл

мероприятий по укреплению, и выведению компании на другой уровень. Так же

было сформулировано позиционирование DSM THE BEST: Компания

предоставляет качественный и своевременный сервис в сфере рекламы. Ключевые

направления имеют четкую стратегию развития. Разработан и запущен в работу

комплекс процедур и документов по внутренним процессам компании. В портфеле

компании насчитывается не менее 10 постоянных ключевых клиентов, которые

приносят не менее 70% от годового оборота компании. Количество обращений в

31

компанию как к экспертам рекламного рынка почти сравнимо с обращениями по

исследованиям.

Проанализировав клиентов, мы смогли нарисовать полную картину идеального

агентства. В их глазах, компания партнеров всего на всего должна их «ЛЮБИТЬ»,

проявлять максимум внимания и профессионально выполнять свою работу в не

зависимости от ситуации. К конфликту же приводят прямо противоположные

факторы.

Изучив внутреннюю среду компании мы получили неутешительные данные по

взаимодействию сотрудников и качеству проводящихся работ. Конечно это

требуется изменить, и для начала нужно обозначить общие цели работы,

сформировать четкие процессы взаимодействия между сотрудниками, кто за что

отвечает, какую работу выполняет. Для решения есть несколько путей, от создания

простых документов, до запуска в работу специализированного программного

обеспечения, через которое будет осуществляться все взаимодействие между

сотрудниками. Это позволит усилить контроль и повысить ответственность.

Проанализировав рынок и обозначив собственные возможности, мы смогли

определить три наиболее сильных направлений, которые мы сможем вывести на

профессиональный уровень. А так же, это наконец позволит сформировать для

клиента полноценный образ нашей компании, с четким портфелем услуг. А не с

фразой: «Мы агентство полного цикла, делаем все! - Все значит ничего!».

32

4. Рекомендации по продвижению новой услуги

В рамках поддержки выбранной концепции предлагаю следующую программу

мероприятий на 2-е полугодий 2008 года.

со II полугодия 2008 года Месяцы

Административные Июн. Июл. Авг. Сент. Окт. Ноя. Дек.

1

Формирование портфеля "Менеджера по продажам":

методика проведения переговров, пакет фирменных

документов, бланки отчестности и т.д.

2

Тестовый запуск программы для прохождения заказа

на: полиграфию и сувениры

3

Официальный запуск программы для прохождения

заказа на: полиграфию и сувениры

4

Создание системы мотивации и личых планов

сотрудников отдела

5

Организация обучений, тренингов и курсов

повышения квалификации для сотрудников отдела

6 Посещение рекламных выставок, в целях обучения

Рекламные Июн. Июл. Авг. Сент. Окт. Ноя. Дек.

1

Создание корпоративного сайта в соответствии с

выбранной концепцией. Создание единого образа

рекламных услуг.

2

Создание рекламных презентаций для переговоров:

Общая, по полиграфии, по сувенирам, по

мероприятиям

3

Изготовление корпоративных сувениров для

переговоров: ручки, пакеты, папки, визитки

4

Создание к осеннему сезону первого

специализированного каталога медицинских

сувениров DSM-GPE

5

Создание специальных предложений к осенне-

зимнему сезону

6

Участие в специализированных мероприятиях фарм.

рынка: выставки, конференции, заседания

7

Проведение еженедельных новостных и рекламных

рассылок среди клиентов.

8

Размещение рекламных модулей в

специализированных СМИ фармацевтического

рынка

Таб. 1.12. План мероприятий на 2-ое полугодие 2008 г.

33

Заключение

По итогам проведенной исследовательской работы были решены поставленные задачи по

определению концепции позиционирования рекламных услуг компании DSM GROUP,

были выбраны:

1) Сувенирная продукция

2) Полиграфическая продукция

3) Организация мероприятий (event).

Была разработана программа продвижения на 2-е полугодие 2008 года, которая

включала в себя административные и рекламные работы:

Формирование и поддержание профессиональной команды, для качественного и

своевременного обслуживания клиентов рекламными услугами.

Создание единого образа рекламного подразделения для использования во всех

внешних источниках и для представления клиентам во время переговоров.

Создание профессионального Internet инструмента (сайта) для работы и

взаимодействия с клиентами.

Создание личного каталога медицинской сувенирной продукции, для

распространение среди фармацевтических клиентов.

Участие в специализированных фармацевтических мероприятиях.

Введение в работу программной оболочки по работе с заказами клиентов и их

производству.

34

Библиография

1. Кристофер Лавлок. «Маркетинг Услуг: персонал, технология, стратегия.», 4-е изд.:

Изд. дом «Вильямс», 2005. – 1008 с.

2. Наша модель 8Ps менеджмента услуг представляет собой расширенный вариант

структуры с семью элементами. Кроме основных 4Ps маркетинга она включает

такие элементы, как участники процесса обслуживания, материальные

свидетельства и процесс. Эта схема была предложена в следующих работах:

Bernard H. Booms, Mary J. Bitner, Marketing Strategies and Organization Structures for

Service Firms, in J.H. Donelly, W.R. George, Marketing of Services. Chikago: American

Marketing Association, 1981.

3. Д. Василевский, К. Поезжаев. Статья «Причины успехов и неудач некоторых

известных брендов на российском рынке» от 17.09.2007. Источник: www.4p.ru

4. Подробнее о моделировании на основе множественных характеристик

рассказывается в работе William D. Wells, David Prensky. «Consumer Behavior».

New York: Jonh Wiley&Sons, 1996.

5. Robert Johnston. «Achieving Focus in Service Organizations», The Service Industries

Journal, January 1996.

6. М.В. Прокина. Курс лекций «Управление товарно-ассортиментной политикой и

брендом». ММВШБ Мирбис. 2007.-131 с.

7. К. Бурдей, О. Дембо. Статья «Стратегия успеха или путь в никуда?». Журнал YES!

№ 1. 2001. Источник: www.4p.ru

8. И.С. Березин. «Маркетинговый анализ. Рынок. Фирма. Товар. Продвжение.», 3-е

изд.: Москва «Вершина». 2008. – 480 с.

9. А.А. Томпсон-мл., А. Дж. Стрикленд III. «Стратегический менеджмент: концепции

и ситуации для анализа», 12-е изд.: Изд. дом «Вильямс». 2007. – 928 с.

10. Агентство ZenithOptimedia. Статья «ZenithOptimedia представила новый прогноз

роста мировых рекламных бюджетов с 2006 по 2009 годы». Источник:

Mediarevolution.ru и Коммерсантъ.

11. С. Алексеев. Статья «Оборот российского рынка бизнес-сувениров растет» 2008

Источник: www.atlant.ru

Приложение №1 Анализ основных конкурентов

Таб. 1.13. Анализ основных конкурентов DSM Group

Стороны

Компания Описание компании

Сильные стороны

Слабые стороны

LEXX GROUP LEXXGroup®, лидер рекламно-сувенирного бизнеса

России, - это единство искусства и интеллекта!

LEXXGroup® - это реализация эксклюзивных проектов в

сотрудничестве с мировыми производителями и

использованием современных технологий! LEXXGroup®-

это сплочённый коллектив профессионалов с большим

опытом работы в сувенирном бизнесе! LEXXGroup® - это

прозрачность и открытость работы! LEXXGroup® – это

индивидуальный и гибкий подход к каждому Заказчику!

LEXXGroup® - это предоставление оригинальных и

неповторимых сувениров! LEXXGroup® - это вся

сувенирная продукция!

Компания LEXX Group – это коллектив профессионалов,

для которых вопросы творчества, оригинальности и

качества является самыми актуальными при работе над

сувенирами.

Мы предлагаем различные варианты сувенирной

продукции, основываясь на свой опыт. Мы отслеживаем

все этапы создания сувенирной продукции – от

утверждения дизайн-проекта до представления

Заказчику. Мы заинтересованы во взаимовыгодном

сотрудничестве, поэтому предлагаем Вам Партнёрство с

нашей компаний!

Компания имеет собственное производство в Китае. Разработан собственный каталог сувенирной продукции. Имеют широкий ассортимент медицинских сувениров. В Москве располагается центральный офис с большим штатом сотрудников, компания так же имеет свое производство по персонализации сувенирной продукции. Компания является холдингом, и владеет в Москве аналогичным агентством (не афишируя это), для увеличения доли рынка.

Низкая скорость обработки запросов. Из–за широкого ассортимента и больших возможностях, распыляют свои производственные ресурсы на все подряд, тем самым часто срывая сроки, нарушений технологий и в итоге снижения качества продукции. Два года назад, на компанию был подан иск в связи со срывом многомиллионного контракта одного из лидеров FMCG рынка. Решение было принято в пользу клиента.

PrPremier PR-Premier Mix-Marketing Communications Group – Группа Компаний, была основана профессионалами в области маркетинговых коммуникаций в 1999 году. С этого времени, на протяжении уже более семи лет наши специалисты поддерживают коммуникационные усилия ведущих российских и международных компаний. Мы знаем, что в современном мире идеи ценны. Но мы также уверены в том, что ни одна идея не может быть полезной для бренда, если ее невозможно реализовать. Именно поэтому наш подход: «Идея плюс все, что необходимо для ее реализации». Мы создаем идеи и выводим их в реальность, отвечая за их благополучное развитие в будущем. В портфолио Агентства – тысячи реализованных проектов, среди которых немало уникальных и даже эксклюзивных разработок.

Компания уже 9 лет работает в сфере предоставления PR услуг на фармацевтическом рынке. За это время она уже успела сформировать пул постоянных клиентов которые прониклись доверием и максимально к ней расположены. Год назад компания сделала структурную реформацию, открыв дополнительные направления в сфере PR и переименовавшись в Группу компаний. Что усилило психологическое

По полученным данным конкурентной разведки, стоимость услуг выше рыночного уровня, и поэтому все таки часть клиентов ищут других партнеров. Поэтому за последние два года количество фармацевтических клиентов уменьшилось, и появились фирмы с других рынков. Это говорит, что нам есть с чем и с кем работать.

36

Внимательный подход PR-Premier MMCG к целям и особенностям каждого Клиента делает нас постоянными партнерами компаний, которые остаются с нами на долгие годы. Работая с представителями различных секторов бизнеса, мы привлекаем к реализации проектов все новых специалистов, опыт каждого из которых уникален. Объединяя эти разносторонние навыки и уникальные практики под знаком качества PR-Premier MMCG, мы получаем эффективную синергию, которая помогает нам реализовывать самые сложные проекты. PR-Premier MMCG обладает всей полнотой креативных, управленческих и технических ресурсов, необходимых для эффективной работы. Более 100 специалистов в разных подразделениях компании отвечают за разработку и реализацию проектов. Все они – профессионалы, обладающие уникальным опытом и готовые к решению даже самых сложных задач.

воздействие на клиента. Многочисленный штат компании позволяет выполнять задачи любой сложности. Поэтому кратко можно сказать что сильные стороны это: Опыт – Количество - Портфолио

OGGI Миссия Представлять полный и высококачественный комплекс рекламно-производственных услуг. Быть профессиональным и универсальным агентством, используя сильный креатив и потенциал собственной производственной базы. Стать ведущим агентством на рынке рекламно-производственных услуг. Компания «OGGI. Рекламная продукция» основана в 1997 году и входит в ГК TWIGA. Агентство со дня основания работает на рынке производства рекламной продукции и включает в себя дизайн – студию, производственный отдел, работающий совместно с типографией «PrintallOGGI». Основная специализация производственного альянса – это решения по оформлению присутствия торговой марки в местах продаж и индустриальный дизайн, а также производство рекламной печатной продукции и рекламных сувениров. 1998 г. февраль – основание «OGGI. Production». 1998 г. июль – контакты с крупными компаниями: Unilever, Pliva, «Хучст АГ», «Байер АГ», «Шеринг АГ». 2001 г. апрель – штат 12 сотрудников, основание типографии «PrintALLOggi». 2003 г. август – слияние «OGGI. Production» и типографии «PrintALLOggi» в единый производственный комплекс. Общая площадь 500 м2, штат 32 сотрудника. 2004 г. февраль – основание студии «OGGI» - штат 4

Компания работает на рынке уже 11 лет. Она является частью крупного международного сетевого агентства TWIGA, которое насчитывает более 200 сотрудников в Москве. Имея хороший тыл и международный опыт, компания предлагает клиентам качественный комплекс услуг. Основная специализация дизайн и полиграфия. Имеют в собственности типографский комплекс. Персонал очень профессиональный и ответственный к клиентам, видна рука зарубежных коллег. Интересные и креативные работы подкупают клиентов, не смотря на высокие расценки. Четыре года назад в компании был создан специализированный отдел по работе с фармацевтическими клиентам.

Высокие цены на печатные работы

заставляют клиентов забирать

готовые дизайны и печатать их в

другом месте. Что конечно

неудобно.

Ограничены возможностями своего

производства.

37

человека. 2005 г. апрель – студия – штат 7 человек.

DSM GROUP Миссия: Полное, качественное и своевременное обеспечение компаний фармацевтического рынка России маркетинговыми исследованиями и рекламной поддержкой Маркетинговое агентство DSM Group создано в 1999 году. Два ключевых направления деятельности фирмы — маркетинговые исследования фармацевтического рынка России и рекламная поддержка компаний этой отрасли. Направление рекламы было создано в 2005 году. C 2006 года DSM Group является членом ESOMAR (Европейская Ассоциация исследователей рынка и общественного мнения). Штат фирмы насчитывает около 60 профессионалов в области фармацевтики, маркетинга и рекламы. Экспертное мнение специалистов DSM Group высоко ценится в фармацевтической среде и в деловых кругах. С нашей помощью Вы сможете более эффективно использовать потенциал Вашей компании, а значит укреплять и развивать свой бизнес.

Компания обладает уникальным опытом работы с фармацевтическими клиентами. В отличие от обозначенных конкурентов охватывает все три направления деятельности + имеет собственную аналитическую базу. Является экспертом фарм рынка. Имеет в арсенале большое количество лояльных клиентов. В штате компании работают люди с большим опытом в рекламе, маркетинге и фарм рынке. Компания имеет большой потенциал и профессиональный персонал.

Небольшой опыт в направлении рекламы. По сравнению с конкурентами численность направления в десятки раз меньше. Распыление и так не больших ресурсов на различные не профильные работы, для повышения лояльности клиентов, что приводит только к отрицательному эффекту. Отсутствие жесткой процедуры взаимодействия с клиентами, а так же непонятны процессы внутри подразделения. Проблемы с менеджментом и контролем за работой сотрудников. Отсутствие концепции развития и стратегии развития направления. Ситуация: «Плывем по течению, пока плывется».

DSM The Best

Компания предоставляет качественный и своевременный сервис в сфере рекламы.

Ключевые направления имеют четкую стратегию развития. Разработан и запущен в работу комплекс процедур и документов по внутренним процессам компании.

В портфеле компании насчитывается не менее 10 постоянных ключевых клиентов, которые приносят не менее 70% от годового оборота компании.

Количество обращений в компанию как к экспертам рекламного рынка почти сравнимо с обращениями по исследованиям.

Приложение №2 Бланк анкеты для глубинного интервью

Анкета «Какое оно рекламное агентство?»

Ф.И.О Респондента

Должность

Компания Респондента

1. Работаете ли Вы с РА?

2. С какими агентствами Вы работаете (укажите тип)?

3. Какие услуги Вы получаете?

И какие услуги Вам было бы интересно получать от РА?

4. Можете ли Вы охарактеризовать совместную работу с РА?

5. Что для Вас главное в работе с РА (ценность)?

6. В основном работа с РА является для Вас постоянной или нет?

Или Вы каждый раз работаете с разными (Ситуация: «Увидели - заказали»)?

Какие факторы могут повлиять, на увеличение сроков сотрудничества?

7. Укажите фактор, который влияет на выбор РА?

8. Укажите фактор, который на Ваш взгляд приводит к разрыву партнерских

отношений между РА и Вами?

9. Как по Вашему мнению должно выглядеть идеальное РА, с точки зрения

персонала, услуг и т.д.?

39

Приложение №3 Аналитическая схема Майкла Портера

1. Угрозы со стороны имеющихся участников рынка (конкурентов)

Конкуренция возникает потому, что у одной или нескольких компаний появляется

возможность лучше удовлетворить потребителей или возникает необходимость улучшить

свою деятельность либо увеличить долю рынка. Самая острая конкуренция

разворачивается обычно между компаниями, предлагающими сходные товары и услуги.

На данный момент самые конкурентные направления это: сувениры и event. Здесь

происходит самая напряженная борьба за клиента (в основном, это происходит в виде

тендеров). Причиной являются большие заказы, с максимальной маржинальной

прибылью.

Как говорится, «конкуренты не дремлют». Каждый год на рынке рекламных услуг

появляются компании, которые предлагают что-то новое, уникальное, отличительное.

Очень сложно держать ситуацию под контролем и не растерять клиентскую базу.

Необходимо быть на шаг впереди и держать планку:

Хорошее старое

«Качество залог успеха»

Уникальное

«Всегда должна быть

изюминка, которая

выделит Вас из толпы»

Будущее

«Вы должны предлагать

клиенту то, о чем он

только хочет подумать»

Существует три основополагающие успеха любого рекламного агентства, это:

Личные отношения с

клиентом

«Вам должны доверять»

Сервис услуг

«Чтобы клиент всегда

получал то, о чем вы

договорились»

Цена

«Знать себе цену, и знать

цену которую хочет

получить клиент»

40

2. Угрозы со стороны поставщиков

Партнерские отношения между поставщиками и компаниями-потребителями

становятся все более значимым фактором конкуренции на уровне B2B.

ПОСТАВЩИКИ

Сувениры Полиграфия Event

Московские склады

Европейские склады

Китай (Азия)

Под заказ

Дополнительные

услуги: нанесение,

сборка, разработка

Типографии «Москва»

Типографии «Область»

Типографии «Регионы»

Выездные рестораны

Технические компании

(звук, свет и т.д.)

Видео/фото

Артисты

Режиссеры

Флористика

И т.д.

На данный момент компания работает более чем с 50 подрядными организациями,

год назад это количество было в 1,5 раза больше. Самое большее количество подрядчиков

находится в направление сувениры и event. Такое количество партнеров создает свои

угрозы: контроль за качеством, объемные скидки, скорость взаимодействия,

документооборот и т.д. Поэтому было принято решение искусственно сократить этот

список, для того чтобы получить наиболее выгодные условия сотрудничества и удобство

взаимодействия. Было выделено порядка двенадцати основных компаний партнеров, по

которым проходят основные объемы продаж см. Таб. 1.10.

41

Таб. 1.14. Анализ основных поставщиков DSM Group

Но даже после этого существует большая вероятность возникновения угроз со

стороны поставщика. Такие как предъявление завышенных дилерских условий, не

возможность справится с потоком заказов в сезон, менее ответственное отношение к

заказам, завышение цен и т.д. Поэтому необходимо постоянно отслеживать рынок услуг

поставщиков, чтобы контролировать ситуацию.

3. Угрозы со стороны клиентов

Рынок сбыта насчитывает несколько сотен потенциальных клиентов компании.

Целевым сегментом являются представительства зарубежным фирм-производителей.

Численность этого сегмента не превышает сотни компаний, а наиболее привлекательными

являются компании входящие в ТОП 20 фирм-производителей см. Таб.1.11. При

достаточной схожести предложений основных игроков и отсутствию заметных

уникальных преимуществ основную власть на рынке имеет клиент.

42

Рей

ти

нг 2

006

г.

Рей

ти

нг 2

007

г. Фирма-производитель

Стоимостный объем, млн.

дол.

Прирост

стоимостного объема

2006 г. 2007 г.

1 1 SANOFI-AVENTIS 208 241 16%

3 2 ФАРМСТАНДАРТ ООО 149 226 52%

2 3 BERLIN-CHEME /A.MENARINI / 168 205 22%

8 4 NYCOMED 117 165 41%

4 5 GEDEON RICHTER 133 164 23%

7 6 NOVARTIS 118 160 36%

5 7 PFIZER 130 151 16%

9 8 LEK D.D. 114 143 25%

6 9 SERVIER 121 140 16%

10 10 BAYER SCHERING PHARMA AG 98 121 24%

11 11 KRKA 97 117 21%

13 12 SOLVAY PHARMACEUTICALS B.V. 80 108 35%

12 13 GLAXOSMITHKLINE 84 104 23%

20 14 BOEHRINGER INGELHEIM 56 88 57%

19 15 ОТЕЧЕСТВЕННЫЕ ЛЕКАРСТВА ОАО 58 80 39%

15 16 DR.REDDY'S LABORATORIES LTD 64 77 21%

14 17 F.HOFFMANN-LA ROCHE LTD 68 76 12%

16 18 EGIS 63 74 18%

18 19 ASTELLAS PHARMA INC 59 74 25%

17 20 SCHERING-PLOUGH 62 73 18%

Таб. 1.15. TOP 20 фарм производителей

За три года, компания заполучила в свой клиентский портфель ряд крупных

компаний, но есть так же есть и более мелкие. Анализ продаж показывает, что все таки

стоит придерживаться топа компаний и не распылятся на мелких см. Рис. 1.19.

43

Рис. 1.19. Распределение маржинальной прибыли за 2007 г

Угроз со стороны клиента не так много, но если их упустить из виду, то это

обязательно приведет к разрыву отношений.

Отношение с цепочкой

лиц принимающих

решение в компании

«При уходе одного,

контакт не должен

потерятся»

Предоставление

качественных и

своевременных услуг

«Это самый большой

камень преткновения в

рекламном бизнесе. Все

хотят быстро и не дорого.

Это приводит к низкому

качеству, срыву сроков, и

в результате разрыву

отношений»

Стоимость

«Вы должны быть

конкурентно способны.

Сейчас на фарм рынке

финансы значат все,

поэтому если вы

завышаете планку, то с

вами не будут работать»

4. Угрозы со стороны новых конкурентов

В основном, новые конкуренты появляются уже из существующих рекламных

организаций, они просто начинают уделять больше внимания фармацевтам. На этом

рынке достаточно низкие входные барьеры, поэтому какого-то специфического

сдерживающего фактора нет. Единственно что можно сделать, это заполучить в

клиентский портфель самых крупных фарм производителей, что позволит снизить

44

доходность новым конкурентам с этого рынка, и возможно они потеряют интерес из-за

сложности получения клиентов.

5. Угрозы со стороны новых конкурентов

Многие крупные фармацевтические компании делают централизованные закупки

сувениров и полиграфической продукции за границей, через головные офисы. Что

приводит к уменьшению рекламных объемов на территории России. С этим можно

бороться, предлагая совершенно уникальные вещи, которые там они не смогут заказать.

Или более кардинально, войти в структуру какого-либо крупного международного

агентства, которое выполняет заказы для этих клиентов за пределами России.