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este es mi segundo examen de empresas familiares un poco incompleto por el tiempo
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Juan Pablo Díaz 1010839
Empresas Familiares
Examen 2° parcial
Cadena de Valor
En un ambiente globalizado donde los procesos de manufactura pueden ser
frecuentemente subcontratados en diferentes regiones del mundo, las ventajas
competitivas pueden obtenerse frecuentemente en el “Supply Chaining” o en
los procesos de Logística. De aquí el surgimiento de la Logística durante la
última década como disciplina estratégica de negocios y como componente
esencial de la llamada “Cadena de Valor” que abarca procesos que van desde
el diseño del producto hasta el servicio posterior a la entrega del mismo en el
punto de venta. (Administrador, 07)
Una cadena de valor por tanto se puede definir como una red conformada por
varias organizaciones o grupos que comparten información entre si para operar
los procesos de manera más estratégica.
Cadena de Suministro
La Gestión de la Cadena de Suministros es un conjunto de enfoques y herramientas
utilizadas para integrar eficientemente a proveedores, empresas, distribuidores y puntos de
venta de modo que los bienes sean producidos y distribuidos en las cantidades correctas,
a los lugares correctos y en los momentos correctos, a fin de minimizar los costos
satisfaciendo requerimientos de nivel de servicio.
Una cadena de suministro consta de tres partes: el suministro, la fabricación y la
distribución. (MEXICO, 08)
Integración Horizontal y Vertical
La integración vertical es una teoría que describe un estilo de propiedad y
control. Las compañías integradas verticalmente están unidas por una jerarquía
y comparten un mismo dueño. Generalmente, los miembros de esta jerarquía
desarrollan tareas diferentes que se combinan para satisfacer una necesidad
común. Esa necesidad común proviene de generar economías de escala en
cada compañía, y sinergias dentro de la corporación. Todo ello traducido en la
búsqueda tanto de mayores utilidades como de generar mayor valor agregado
partiendo del sector primario, hasta el consumidor final.
La integración horizontal es un movimiento estratégico potencial que una
empresa puede considerar. El Integración Horizontal significa adquirir
actividades económicas en el mismo nivel de la cadena de valor. Esto puede
significar:
Adquirir las actividades que atienden con productos similares, de modo que se
acrecienten las sinergias y halla un grado "sensible" de diversificación. Por
ejemplo, productos complementarios de la confitería soportados por los mismos
mensajes básicos de comercialización. (Yunaikaunefa, 09)
Barreras de Entrada
Las barreras a la entrada son uno de los requisitos indispensables para
considerar un sector como estratégico. La no existencia de estas barreras es
una de las condiciones para que se dé competencia perfecta; si existen nos
encontramos ante un mercado imperfectamente competitivo en el que habrá
beneficios extraordinarios, con lo que el gobierno podrá tener incentivos para
realizar una política industrial activa que intente desplazar beneficios hacia las
empresas nacionales. (eurned)
Barreras de Salida
Obstáculos o dificultades que una empresa tiene que superar o costes que ha
de asumir para abandonar el sector productivo en el que opera. En un principio,
cuanto mayor sea el volumen, la vida útil y la especificidad de sus activos,
mayores serán las barreras de salida, por la dificultad de encontrar otra
actividad productiva (sector) en la que poder utilizar o a la que poder adaptar
dichos activos. Los costes de aprendizaje o adiestramiento del personal, tanto
del personal directivo como de los empleados y obreros, suelen constituir otra
importante barrera para el cambio de actividad empresarial. (economía48,
2009)
5 fuerzas de Porter (Logística, 08)
Diamante de Porter (Amaya, 06)
Ciclo de Vida (Duran, 09)
Grupo Inditex - Zara
Introducción
Decimos que una empresa ha realizado una innovación estratégica cuando empieza a jugar
con reglas completamente diferentes. Fijémonos por ejemplo en el sector de la confección,
venta de ropa al por menor en España. Hasta hace pocos años este sector estaba dominado
por empresas con marcas conocidas y ,en general, diseño y calidad del tejido iban de la mano.
El resultado final son prendas caras que, pasadas de moda, guardamos en nuestros armarios
bien protegidas de la polilla. La ropa de buen diseño era inaccesible para una gran masa de
consumidores potenciales: Zara entra en el juego con reglas diferentes. Mientras que para la
mayoría de los establecidos los cambios de modas significan problemas, para Zara son
oportunidades; de hecho ,estimula los cambios de moda continuos. Zara no cree en dos
colecciones al año: primavera y otoño. La sabiduría convencional del sector, lo que en el
lenguaje de la complejidad se llama un atractor, es que los sistemas que constituyen las
empresas de la moda se estabilizan en torno a la idea de dos colecciones anuales. Zara es la
pionera de un atractor diferente: “colecciones vivas”,diseñadas, fabricadas, distribuidas y
vendidas casi con la misma rapidez con que la volubilidad de los clientes modifica sus gustos.
Zara es una marca de Inditex , Compañía que no cotiza en bolsa. Sin embargo- con ventas
anuales de dos mil millones de euros y más de mil tiendas en treinta países de todo el mundo-
los banqueros creen que cuando salga a bolsa el año que viene, la valoración estará entre 8 y
10 mil millones de euros. Estaría entre las diez primeras empresas de la bolsa de Madrid por
capitalización bursátil. (Cuevas, 00)
Inditex
En 1963 D. Amancio Ortega Gaona funda una empresa dedicada a la
fabricación de prendas de vestir que crece progresivamente hasta contar con
varios centros de fabricación, que distribuyen su producto a distintos países
europeos.
No fue, sin embargo, hasta 1975 cuando abre la primera tienda bajo la
denominación Zara en una céntrica calle de La Coruña (Calle de Juan Flórez).
Durante los diez años siguientes, la cadena se extiende rápidamente por
toda España y en 1985 se crea INDITEX como cabecera del grupo de
empresas.
Luis Blanc, ejecutivo de la Compañía, declara: “Queremos que los clientes
entren una tienda elegante que ofrece la última moda y un buen servicio a
precios bajos. (Cuevas, 00)
Inditex encontró una oportunidad cambiando la forma en que opera el mercado
o las reglas del juego. Estas reglas en el mundo de la moda dictan más o
menos así:
“Seguramente, una proporción no pequeña del margen bruto de
las tiendas convencionales lo absorben los costes financieros, los de
almacenamiento, los de los descuentos especiales que hay que practicar
durante las rebajas,y los costes de destruir o vender los sobrantes a los
comerciantes de mercadillos. A su vez, los precios que los minoristas
pagan a los fabricantes forzosamente tienen que incluir los altos costes
de almacenamiento de estos últimos. Los clientes estaban
acostumbrados a esta forma de operar: la ropa de última moda durante
la temporada es muy cara y tiene buena calidad de tejido; pero si no es
urgente la compra, existe la casi seguridad de adquirir la misma prenda
durante las rebajas con un ahorro considerable.”1
Inditex se dio cuenta que podían bajar los costos considerablemente de la ropa
si rebajaban los costos de almacenamiento, bajando un poco la calidad y
haciendo productos similares a los de alta costura, además de crear el
sentimiento de escasez a los clientes al rotar sus modelos cada 2 semanas. El
cliente así tiene la presión de comprar en el momento, ya que puede ser que en
poco tiempo la prenda que le gustó no estará más.
Por otro lado el Inditex agrego componentes a sus sistemas de negocio en
comparación con algunos de sus competidores. Mientras que The Gap y H&M
subcontratan la mayor parte de su producción, Zara produce en sus propias
fábricas el 60%. Los tejidos proceden de España, Lejano Oriente, India y
Marruecos. Se cortan y tintan en la factoría “último grito” de la Compañía y se
envían a coser a talleres de la zona. Esta combinación de información
compartida en tiempo real y medios de producción internos significa que Zara
opera casi sin “stocks” y, a pesar de ello, puede enviar nuevos diseños a las
tiendas dos veces por semana frente al promedio de seis semanas que
necesitan sus competidores. (Cuevas, 00).
Conclusión
Inditex incursionó en el mundo de la moda, adaptándolo a la velocidad de la
vida diaria de finales de siglo. Fue un momento muy oportuno, tomando en
cuenta los constantes cambios, fusiones culturales y necesidad de los jóvenes
de conseguir una identidad auténtica y con la que se siguieran cómodos, tan
característico de la globalización.
Este es un gran ejemplo de cómo adaptándose al mercado actual con gran
visión y gusto por lo que se hace, se puede competir contra los más grandes.
1 Entrevista a Luis Blanc, Ejecutivo de Zara. (Cuevas, 00)
Inditex se enfoco en la gente que no estaba atendida por la industria de la
moda que solo estaba enfocada en la gente con mayor poder adquisitivo del
mundo.
La gran visión fue integrar a toda la familia Ortega para poder descentralizar las
decisiones en los diferentes departamentos de su Cadena de Suministros con
la confianza de que las decisiones del rumbo de la empresa como un todo
podrían tomarse de manera centralizada.
Esta confianza se ganó introduciendo a todos los familiares Ortega posibles en
todos los departamentos: diseño, fabricación, distribución, etc.
Me parece sensacional la idea de Inditex de generar el sentimiento de escasez
del cliente y dándose cuenta que solo se podría lograr con una alta efectividad
en el diseño y a un bajo costo.
1) ¿Cómo define esta empresa centralización y descentralización?
El grupo se dedica a la fabricación y comercialización de textiles y
atacan a varios niveles socioeconómicos. Cuenta con 5 marcas:
Zara, Massimo Dutti, Pull & Bear, Bershka y Stradivarius.
Su marca estrella es Zara, que genera el 80% de las ventas.
La empresa toma las decisiones de manera centralizada pero cada
marca actúa como una empresa independiente, tiene diferentes modelos
de negocio, diferentes clientes, diferentes rangos de precios, diferentes
estilos de comercialización etc.
Ej. Massimo Dutti es una moda más clásica y dedicada a gente con un
mayor poder adquisitivo que Pull & Bear que está dedicado a jóvenes y
adolescentes con un poder adquisitivo más bajo.
La descentralización de las decisiones surgen a raíz de que Inditex
maneja todas las ramas de la industria textil, entonces tiene que separar
cada rama en diferentes departamentos u organizaciones
independientes. Estas son las 5 ramas principales de la empresa:
diseño, fabricación, almacén, distribución y venta (tiendas).
2) ¿Cuáles son sus estrategias de portafolio de negocios?
La filosofía "Barato y de calidad". Las cadenas de Inditex (en particular
Zara) se centran en la moda de calidad media - alta a precios medios-
bajos, abarcando con ello un potencial de clientes máximo. (Press, 01)
Inditex casi no gasta en publicidad, su estrategia de mercado es clocar
sus tiendas en puntos estratégicos, como centros comerciales y lugares
con gran afluencia de personas (jóvenes en su mayoría).
3) ¿Cuáles son sus estrategias de portafolio de productos?
Inditex diseña, fabrica, almacena, distribuye y vende la mayor parte de
sus productos. Con ello el grupo goza de una muy alta flexibilidad para
adaptarse a los cambios y necesidades de los clientes en todas sus
tiendas (Zara renueva más del 40% de los productos en una tienda cada
quince días). (Press, 01)
“Pero lo más importante-añade Blanc -es intentar que nuestros clientes
entiendan que si ven algo que les gusta tienen que comprarlo ahora, porque la
semana próxima ya no estará en las tiendas. Se trata de crear un clima de
escasez y de oportunidad”. 2
4) ¿Cuáles son las implicaciones en la organización de la empresa
familiar sobre las estrategias anteriores?
Las implicaciones son que se tendrá que confiar en los familiares para
que se puedan desempeñar como personas de confianza en los
diferentes departamentos que tienen que trabajar independientemente.
2 Idem.
5) ¿Cómo se estructuran las actividades de los miembros de la familia
en el centro corporativo?3
6) Elabora una "Escala de tiempo“ sobre el desarrollo histórico de la
empresa y de sus principales comeptidores
En 1963 D. Amancio Ortega Gaona funda una empresa dedicada a la
fabricación de prendas de vestir que crece progresivamente hasta contar
con varios centros de fabricación, que distribuyen su producto a distintos
países europeos.
No fue, sin embargo, hasta 1975 cuando abre la primera tienda bajo la
denominación Zara en una céntrica calle de La Coruña (Calle de Juan
Flórez). Durante los diez años siguientes, la cadena se extiende
rápidamente por toda España y en 1985 se crea INDITEX como
cabecera del grupo de empresas.
Tras la expansión por España es cuando las fábricas del grupo dirigen toda
su producción hacia la cadena Zara. En los años siguientes se produce la
salida fuera de las fronteras españolas abriendo tiendas
en Oporto (1988), Nueva York (1989) y París (1990).
En 1991 el grupo se expande con la creación de la cadena Pull and Bear,
cuyo centro logístico se encuentra en el Polígono Industrial de Río do Pozo,
en Narón (Ferrol) y la adquisición del 65% de la cadena Massimo Dutti,
compra que se completaría en 1995. También se crea Kiddy's Class,
orientado a niños.
Bershka, dirigida a un público más joven, abre sus puertas en 1998 y al año
siguiente compra Stradivarius.
2001 se convierte en un año importante para el grupo, con la apertura
de Oysho y con la salida a bolsa del grupo INDITEX el 23 de mayo por un
3 Anexo 1 : algunos de los familiares y sus puestos dentro de la compañia
valor total de un billón de pesetas. Dos meses después el grupo ya formaba
parte del selectivo Ibex 35. La expansión del grupo continúa con la apertura
de un Centro de Distribución de Zara en Zaragoza en 2003.
Aparece Oftencomo una nueva marca, ligada a Pull & Bear, aunque
en 2006 desaparece.
En 2006, Inditex amplía su fuerza en España con la apertura en León de un
importante Centro Logístico para todo el Noroeste.
En 2007, se inaugura la Plataforma logística en Alcalá Meco, Alcalá de
Henares, Madrid, con una superficie de 16 hectáreas, desde donde se
distribuye los productos de Zara Kids y Zara Home.
Uterqüe fue la última cadena de tiendas abierta por el grupo en el segundo
semestre del año 2008. Se encarga de comercializar complementos,
muebles, cosmética... A finales de ese año Inditex extendía su presencia a
72 países. Sus principales competidores son Benetton, Gap (en USA), etc.
(Monllor, 02)
7) Elabora un Genograma, indicando las líneas de poder y autoridad.
8) Elabora un Diagrama Venn y coméntalo
9) Elabora un Diagrama de las 5 fuerzas de M. Porter, y coméntalo
10)Los miembros de la familia, ¿están comprometidos con el futuro de
la empresa familiar? ¿Si? - ¿Por qué? ¿No? - ¿Por qué?
Amancio Ortega creó la fundación Amancio Ortega, que en el futuro regirá
el destino de la empresa evitando los problemas de disensiones habituales
en las compañías de accionariado familiar.
Esto quiere decir que por medio de una fundación se podrá dividir el
poder entre los miembros de la familia de una manera ordenada y
regulada.
Esto hace que los familiares se puedan comprometer con la compañía
sin tener miedo a las constantes fricciones que una empresa familiar
puede generar.
11)Los miembros de la familia ¿están obligados a trabajar siempre en
la empresa, o tienen otras posibilidades profesionales?
12)Los miembros de la familia ¿quieren mantener la propiedad de la
empresa o deberían venderla?
13)En la empresa, ¿cómo se eligen a los miembros de la familia que
vayan a trabajar en ella?
14)En la empresa, ¿deben dar trabajo a todos los miembros de la
familia?. Explique detalladamente.
No a todos, solo a los que estén interesados ya que cuando se trabaja
por compromiso no se podrá rendir al 100% y puede generar tensiones
en la familia y en la empresa.
15)En la empresa, ¿se debería animar a los familiares políticos o a
otros familiares a trabajar en la empresa?
Si pero no ofreciéndoles tanta oportunidad de crecimiento como a los
familiares cercanos para que la transición entre generaciones no tenga
problemas por intercambio de poder entre familias.
16)¿Cómo sugiere usted que se debe diseñar la estructura
organizacional de la empresa?
De manera que los diferentes departamentos estén dirigidos por gente
que sea de la familia Ortega, para garantizar confianza y sintonía en el
sentido del trabajo que la empresa necesita.
17)¿Cómo sugiere usted que se deberían asignar los cargos y las
responsabilidades?
Con respecto a sus intereses y sus capacidades, al ser personas de
confianza se les puede delegar, pero es muy importante marcar la
diferencia entre la relación personal y la laboral porque hay veces que
las personas confundimos la relación personal con la laboral y creemos
que el trabajo y la exigencia va a ser más flexible y no se dan cuenta
que la responsabilidad es mayor porque se les deposita toda la
confianza y la oportunidad de crecer dentro de la empresa familiar.
18) ¿Cómo sugiere usted que se debe evaluar y remunerar a los
familiares que trabajan en la empresa?
A igual trabajo igual paga. A mis familiares no les daría beneficios
adicionales que a los de ningún trabajador pero si pensando que su
futuro está en la parte más alta de la empresa en puestos gerenciales o
en consejo de administradores, ya que es muy difícil tener de
subordinados a personas como familiares o amigos debido a que las
relaciones sentimentales se confunden con las laborales y pueden
generar problemas, además que al ser gente cercanas, la oportunidad
de delegar y expandir la empresa gracias a la confianza natural que la
gente conocida nos proporciona.
19) ¿Cuáles son sus sugerencias para lo que debe hacer la empresa
cuando un familiar no trabaja satisfactoriamente o abandona la
empresa?
La realidad es que yo esperaría más entrega de un familiar que de un
empleado común, ya que la empresa es de la familia y al contratarlo
deposito toda mi confianza que surge por el hecho de tener un vínculo de
sangre y una historia con el familiar. Si no trabaja satisfactoria mente haría
todo lo posible para motivarlo, entenderlo y tratar de reubicarlo a un puesto
en el que se sienta bien y parte de la empres. Si el familiar trabaja mal
porque simplemente no tiene las facultades lo pondría en un puesto con
menos responsabilidades y que no afecte a la empres. En última instancia si
la razón de su mal desempeño es que tiene otras aspiraciones
profesionales lo apoyaría al 100% no es pero un compromiso con mis
familiares simplemente porque son familiares, espero un compromiso si
quieren la oportunidad de trabajar conmigo.
Anexo 1 – familiares y puestos (Monllor, 02)
PRIMITIVA RENEDO OLIVEROS
Nació en Valladolid. Desde muy joven centró el negocio en su taller de
costura. Se casó con Antonio Ortega. Actualmente, junto con su hija
Loly, posee en comunidad de bienes el legado empresarial de su marido
en Inditex.
MARÍA DOLORES ORTEGA RENEDO
Ronda los cuarenta y dos años. Está casada con Juan Carlos Rodríguez
Cebrián y tiene dos hijos. Trabaja en los Servicios Centrales de Inditex
desde hace ya algunos años y no suscita ninguna animadversión en la
empresa, donde, por el contrario, está considerada una más. Su
situación en el organigrama económico del accionariado de Inditex es la
de cuarta accionista, por detrás de Amancio Ortega, Rosalía Mera y su
prima Sandra Ortega Mera, aunque por delante de su tía carnal Josefa
Ortega Gaona. Ni Loly Ortega ni su madre ocupan puestos en el
Consejo de Administración donde sí están Amancio y Rosalía.
JUAN CARLOS RODRÍGUEZ CEBRIÁN
El marido de Loly Ortega, hoy por hoy, es el miembro de la familia con
más peso político en la empresa. Es el ojo derecho de Amancio y, por
talante, un empresario nato. Ocupa el cargo de director general de
Servicios Generales y es vocal del Consejo de Administración de Inditex,
asimismo forma parte de la Comisión Ejecutiva, donde no figuran ni su
mujer ni su suegra. Parece poseer el don de la ubicuidad al estar en
todas partes a la vez. Para la gente de la casa, Juan Carlos Cebrián es
el perfecto tiburón de los negocios: frío, calculador y poco dado a
sensiblerías. Tiene un barco, y en sus pocos ratos libres sale a navegar
con sus amigos de toda la vida, a quienes no ha dado la espalda pese a
haberse convertido en cuestión de años en un hombre muy rico. Hace
algunos años compró un chalet para el veraneo, vecino al de su tío
político y jefe, Amancio, en la localidad pontevedresa de Sanxenxo.
PILAR ORTEGA GAONA
La hermana menos conocida del clan falleció hace ya una década. Vivió
en Sudamérica, ajena a los entresijos de la empresa. Se casó y tuvo una
hija que actualmente vive en La Coruña. La boda de ésta se celebró en
el Pazo de Anceis por deseo expreso de Amancio Ortega.
JOSEFA ORTEGA GAONA
Segunda hija de Amancio y Josefa. Nació el 19 de agosto de 1934 en
Busdongo de Arbás (León). Se casó con el coruñés Miguel Jove y tiene
dos hijos: María José y Miguel. Estudió en la Escuela de Comercio de La
Coruña y actualmente trabaja en los Servicios Centrales de Inditex y se
ocupa de la gestión del departamento de Viajes. Pepita, como se la
conoce familiarmente, entró después que sus hermanos Antonio y
Amancio en La Maja, aunque nunca trabajó en la tienda, sino en el
almacén que acababan de abrir los propietarios del negocio en la plaza
de Santa Catalina. Es vocal del nuevo Consejo de Administración y
forma parte de la Comisión Ejecutiva Permanente. Preside numerosas
sociedades del grupo.
MIGUEL JOVE GONZÁLEZ
Marido de Pepita Ortega. Trabaja en el departamento de Laboral de
Inditex.
MARÍA JOSÉ JOVE ORTEGA
Primogénita del matrimonio Jove Ortega. Coruñesa de nacimiento, ronda
los treinta y siete años. Casada con José Manuel Romay, hijo del ex
ministro de Sanidad y presidente del Partido Popular coruñés, José
Manuel Romay Beccaría. Tiene dos hijos y trabaja como profesora en un
instituto de Mugardos. Se desplaza todos los días desde La Coruña para
dar sus clases.
JOSÉ MANUEL ROMAY
Casado con María José Jove. Trabaja en los Servicios Centrales de
Inditex.
MIGUEL JOVE ORTEGA
Segundo hijo de Miguel y Pepita. Coruñés de nacimiento. Trabaja de
comercial en Inditex, en el departamento de Prenda exterior y Prenda
acabada. Está muy considerado en el trabajo por su buen carácter y
profesionalidad.
ROSALÍA MERA GOYENECHEA
Rosalía Mera Goyenechea nació en La Coruña en el seno de una familia
obrera del barrio del Matadero. Su trayectoria en Inditex resulta peculiar.
Conoció al que iba a ser su marido en el trabajo. Se casaron en La
Coruña. Ambos abrieron un taller de confección de lencería en la calle
Noya junto a sus cuñados. Tras el nacimiento de su hijo Marcos, Rosalía
se retiró de la participación directa en el negocio. Desde 1986, año de su
creación, preside la Fundación Paideia, un proyecto personal que ha
sacado adelante rodeándose de un buen equipo de colaboradores y
gestores. En la primera memoria de la fundación, Rosalía Mera dice
textualmente: "La tarea de fijar el origen (de la Fundación) no es fácil,
pero podría apuntarse a la convicción, solidaridad, responsabilidad o
simple redistribución para con los otros, además de la obligación, como
individuo social, de contribuir con parte de lo obtenido a través de la
sociedad y de la cultura, al desarrollo y potenciación de la misma. En
esta intención algo de orden moral o ético empuja y sostiene este
proyecto o realización humana; es ésta la especifidad o particularidad
del mismo… Debo mencionar también al grupo Inditex, soporte
importante de la Fundación Paideia, que supo oír y valorar la dimensión
de la idea propuesta e impulsar la realización de la misma, tanto desde
el apoyo personal, como desde el técnico y económico".
Como Rosalía públicamente ha confesado a través de los medios de
comunicación, hay en ella un antes y un después de Paideia, y la razón
de que este proyecto exista lo atribuye a una necesidad vital que estaba
dentro de sí desde muy pequeña y que afloró en su contacto con la
enfermedad. La impotencia
y la decepción, al no poder encontrar respuestas ni soluciones, la
llevaron a crear esta institución. Rosalía Mera se define como una
persona con más proyectos que ilusiones, idealista, deudora de los
valores de justicia, igualdad y solidaridad, y sobre todo, militante del
compromiso social. Para ella la suerte no existe. A su juicio, el ser
humano está obligado a tomar decisiones desde que nace, y cada una
de esas acciones donde se pone en práctica la capacidad de hacer o no
hacer, ella la interpreta como una dimensión de juego y responsabilidad
personal. Físicamente es una mujer de singular atractivo. Mediana de
estatura, lleva el pelo corto y es informal en su forma de vestir.
SANDRA ORTEGA MERA
Primogénita del matrimonio Ortega Mera. Madre de un niño de poco más
de dos años. Casada con Pablo Gómez. Es la principal accionista de
Inditex, después de su padre. Aunque no trabaja en la casa, hasta la
reciente reorganización del Consejo de Administración era vocal tanto de
éste como de la Comisión Permanente.
PABLO GÓMEZ
Marido de Sandra Ortega Mera. Trabaja de comercial en Inditex.
MARCOS ORTEGA MERA
Segundo hijo de Amancio y Rosalía. Sufre una discapacidad congénita
que le mantiene apartado de toda actividad en la empresa.
FLORA PÉREZ MARCOTE
Segunda mujer de Amancio Ortega. Trabaja en Bershka, la nueva del
emporio Inditex, una red de tiendas para adolescentes que quieren ir a la
última sin atracar el bolsillo de sus progenitores. Su hermano Jorge es
director de Massimo Dutti.
MARTA ORTEGA PÉREZ <>
Hija de Amancio y Flora. Vive con sus padres y estudia en el Colegio de
los Jesuitas de La Coruña. Su gran afición son los caballos. Antes solía
ocuparse de ella y acompañarla en sus desplazamientos una institutriz
inglesa.
Trabajos citados
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