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CASO INTERNACIONAL 12.2
INCENTIVOS ALIENTO A LA PRODUCTIVIDAD:
1. ¿Pueden ser eficaces las remuneraciones complementarias para incentivar la
productividad de los empleados?
Si porque le da un incentivo al empleado, y este da mucho más en su trabajo para
aumentar la productividad, tiene una razón para poder aumentar su animo al
trabajo.
Un incentivo es una parte variable del salario y se considera como un
reconocimiento que premia u Los incentivos permiten que un trabajador reciba
más ingresos en la medida que su desempeño y su rendimiento sea mejores
resultado superior al exigible.
2. Señale las ventajas y desventajas de los incentivos económicos variables:
• -Fácil de calcular y entender
• -El trabajador recibe todo el beneficio directo del aumento de su esfuerzo.
• -Hace al obrero individualista de su trabajo
• -Puede acarrear disminución de la calidad de los productos.
• -Puede conducir a la producción en exceso con el fin de obtener más ganancias.
VENTAJAS:
• Los incentivos enfocan los esfuerzos del empleado en metas específicas.
• La compensación de incentivos se relaciona con el desempeño de operación.
• Los incentivos son costos variables que se enlazan con el logro del resultado.
DESVENTAJAS:
Frustración: es la presencia de una barrera en el logro de los objetivos la cual crea
una situación frustrante y la tención de dicho individuos.
Conflicto: implica una situación de elección en donde las necesidades y objetivos
son incompatibles.
3. Considerando las dificultades para medir las mejoras del desempeño de los
administradores, ¿Cómo debería ser un plan de incentivos para este tipo de
personal?
La tarea de la administración consiste en: Integrar y coordinar los recursos
organizacionales, tales como; personas, materiales, dinero, tiempo, espacio, etc.
para alcanzar los objetivos definidos de la manera más eficaz y eficiente posible.
Un ejemplo de dicho concepto es un plan de incentivos para los empleados,
considerado por muchos como uno de los programas de remuneración más
significativos que un empleador puede ofrecer a sus empleados. Básicamente,
está diseñado para motivar a los empleados cubiertos para que contribuyan con el
funcionamiento exitoso de la organización. Los participantes de un plan de
incentivos para empleados tienen derecho a recibir premios directamente
vinculados con el éxito del individuo o de la empresa durante ese año fiscal.
Algunas características comunes de estos planes de incentivos, que pueden ser
informales o formales. Si el plan es informal, tal vez no exista documentación
escrita y ninguna fórmula de financiamiento o pautas de asignación. Este tipo de
plan es más apropiado para las pequeñas empresas con pocos empleados.
Todos los planes de incentivos para los empleados tienen propósitos o metas
similares. Primero, tratan de estimular conductas que lleven al logro de metas
individuales u organizacional ...
EVALUACIÓN DEL DESEMPEÑO
PREPARACIÓN DE LAS EVALUACIONES DE DESEMPEÑO
Preparación de las Evaluaciones de Desempeño (Concepto)
El objetivo de la Evaluación del Desempeño, es proporcionar una descripción
exacta y confiable de la manera en que el empleado lleva a cabo su puesto. A fin
de lograr este objetivo, los sistemas de evaluación deben estar directamente
relacionados con el puesto y ser prácticos y confiables.
Existen elementos comunes a todos los enfoques sobre evaluación del desempeño:
a) Estándares de desempeño: la evaluación requiere de estándares del
desempeño, que constituyen los parámetros que permiten mediciones mas
objetivas.
b) Mediciones del desempeño: son los sistemas de calificación de cada labor.
Deben ser de uso fácil, ser confiables y calificar los elementos esenciales que
determinan el desempeño.
c) Elementos subjetivos del calificador: las mediciones subjetivas del
desempeño pueden conducir a distorsiones de la calificación. Estas distorsiones
pueden ocurrir con mayor frecuencia cuando el calificador no logra conservar su
imparcialidad en varios aspectos: Los prejuicios personales, Efecto de
acontecimientos recientes, Tendencia a la medición central, Efecto de halo o
aureola, Interferencia de razones subconscientes, Métodos para reducir las
distorsiones, Las técnicas de evaluación pueden dividirse entre técnicas basadas
en el desempeño durante el pasado y las que se apoyan en el desempeño a
futuro.
Método de Evaluación Basados en el Desempeño Durante El Pasado
Los métodos de evaluación basados en el desempeño pasado tienen la ventaja de
hablar sobre algo que ya ocurrió y que puede, hasta cierto punto, ser medido. Su
desventaja radica en la imposibilidad de cambiar. Estos Métodos son:
1. Escalas de puntuación: el evaluador debe conceder una evaluación subjetiva
del desenvolvimiento del empleado en una escala que vaya de bajo a alto.
2. Lista de verificación: requiere que la persona que otorga la calificación
seleccione oraciones que describan el desenvolvimiento del empleado y sus
características, el evaluador suele ser el supervisor Inmediato.
3. Método de selección forzada: obliga al evaluador a seleccionar la frase más
descriptiva del desempeño del empleado en cada par de afirmaciones que
encuentra.
4. Método de registro de acontecimientos críticos: requiere que el evaluador
lleve una bitácora diaria, el evaluador consigna las acciones mas destacadas
que lleva a cabo el evaluado.
5. Escalas de calificación conductual: utilizan el sistema de comparación del
desempeño del empleado con determinados parámetros conductuales
específicos.
6. Método de verificación de campo: un representante calificado del personal
participa en la puntuación que conceden los supervisores a cada empleado. El
representante del departamento de personal solicita información sobre el
desempeño del empleado al supervisor inmediato.
7. Métodos de evaluación en grupos: los enfoques de evaluación en grupos
pueden dividirse en varios métodos que tienen en común la característica de
que se basan en la comparación entre el desempeño del empleado y el de sus
compañeros de trabajo.
8. Método de categorización: lleva al evaluador a colocar a sus empleados en
una escala de mejor a peor.
9. Método de distribución forzada: se pide a cada evaluador que ubique a sus
empleados en diferentes clasificaciones.
10.Método de comparación por parejas: el evaluador debe comparar a cada
empleado contra todos los que están evaluados en el mismo grupo.
Métodos de Evaluación Basados en el Desempeño a Futuro
Se centran en el desempeño venidero mediante la evaluación del potencial del
empleado o el establecimiento de objetivos de desempeño. Estos Métodos son:
1. Auto evaluaciones: llevar a los empleados a efectuar una auto evaluación
puede constituir una técnica muy útil, cuando el objetivo es alentar el desarrollo
individual.
2. Administración por objetivos: consiste en que tanto el supervisor como el
empleado establecen conjuntamente los objetivos de desempeño deseables.
3. Evaluaciones psicológicas: cuando se emplean psicólogos para las
evaluaciones, su función esencial es la evaluación del potencial del individuo y no
su desempeño anterior.
4. Métodos de los centros de evaluación: son una forma estandarizada para la
evaluación de los empleados que se basa en tipos múltiples de evaluación y
múltiples evaluadores.
Métodos para la Evaluación del Desempeño
1. Evaluación por parte de los superiores: es la evaluación realizada por cada
jefe a sus subordinados, en la cual el superior es quien mejor conoce el puesto
de trabajo del subordinado, así como su rendimiento.
2. Autoevaluación: es la evaluación en la que empleado hace un estudio de su
desempeño en la organización. Los empleados que participan en éste proceso
de evaluación, puede que tengan una mayor dedicación y se comprometan
más con los objetivos.
3. Evaluación por parte de los iguales: éste tipo de evaluación, es la que se
realiza entre personas del mismo nivel o cargo, suele ser un predictor útil del
rendimiento.
4. Evaluación por parte de los subordinados: es la que realizan los empleados
a sus jefes, ésta puede hacer que los superiores sean más conscientes de su
efecto sobre los subordinados.
5. Evaluación por parte de los clientes: es la evaluación que realizan los
clientes al titular del puesto. Resulta adecuada en diversos contextos.
6. Evaluación 360º : éste método compendia todos los anteriores y si bien su
administración es complicada, no obstante, es de gran utilidad dad su conexión
con la filosofía de la gestión de la calidad total y el mayor nivel de satisfacción
de los evaluados.
7. Seguimiento informático: éste método puede resultar rápido y
aparentemente objetivo, ha puesto de manifiesto varios temas cruciales
relacionados con la gestión y utilización de los recursos humanos,
concretamente en cuanto a la invasión del derecho a la intimidad del
empleado.
Los Conceptos: Tipos de Trabajo
Al diseñar un nuevo puesto o cargo o al reestructurar uno ya existente, es
imprescindible poder identificar las actividades esenciales o cruciales que el
encargado de tal puesto deberá desempeñar. Según Team Management Systems
cuando se analiza un puesto, este concepto de lo que se considera crucial para tal
puesto o cargo es fundamental.
En la mayoría de los cargos, es muy posible que haya dos o tres actividades que
se consideren clave para un desempeño positivo. Si estas actividades se llevan a
cabo con efectividad, ellas marcarán la diferencia entre el logro de un buen
desempeño o un desempeño inferior.
Asesorar - Recolectar y presentar información
Innovar - Generar y experimentar con nuevas ideas
Promover - Explorar y presentar oportunidades
Desarrollar - Evaluar y comprobar la aplicabilidad de nuevos enfoques
Organizar - Establecer y poner en práctica maneras de hacer funcionar las
cosas
Producir - Completar y entregar productos o resultados
Inspeccionar - Controlar y efectuar auditorías del funcionamiento de los
sistemas
Mantener - Mantener y salvaguardar las normas y los procesos
Enlazar - Coordinar e integrar las labores de los demás
El Cuestionario de Perfil sobre tipos de Trabajo está basado en 64 preguntas y se
puede llevar a cabo ya sea como evaluación individual o a través de varios
asesores. Ha sido diseñado para determinar las áreas de actividad (según han
sido definidas por la Rueda De Tipos De Trabajo) críticas para el éxito de una
labor o un cargo en particular.
El Cuestionario de Perfil sobre tipos de Trabajo y el Perfil que lo acompaña son
herramientas versátiles que se pueden utilizar en cualquiera de las áreas
siguientes:
Análisis de puestos existentes
Diseño y rediseño de puestos
Evaluación individual de un puesto
Diferentes aspectos del mismo puesto
La evaluación constante es un requisito indispensable para que un equipo de
trabajo logre un máximo desempeño. El Cuestionario de Perfil sobre el
desempeño del Equipo y el Perfil que lo acompaña son herramientas diseñadas
con este fin.
El Cuestionario de Perfil sobre el Desempeño del Equipo es una evaluación de
asesores múltiples basada en 54 preguntas y se concentra en evaluar el
desempeño de equipos de trabajo en función de nueve factores relacionados con
equipos de alto desempeño.
El Cuestionario de Perfil sobre el Desempeño del Equipo:
Brinda un punto de partida ideal en cuanto a la evaluación del desempeño
de un equipo, ya que ofrece un lenguaje común y un entendimiento
compartido de los factores considerados como claves para el alto
desempeño.
Actúa como catalizador en el desarrollo del equipo y para mejorar su
efectividad, permitiéndole a los integrantes del equipo concentrarse en las
áreas que necesitan atención o acción.
Es una herramienta ideal para el desarrollo continuado de un equipo; el
perfil inicial del equipo puede repetirse más adelante para evaluar cómo el
equipo ha mejorado en su desempeño.
Cuestionario de Perfil sobre el Desempeño del Equipo
"Los Equipos de Alto Desempeño evalúan su efectividad en forma periódica."
La evaluación constante es un requisito indispensable para que un equipo de
trabajo logre un máximo desempeño. El Cuestionario De Perfil Sobre El
Desempeño Del Equipo y el Perfil que lo acompaña son herramientas diseñadas
con este fin.
El Cuestionario De Perfil Sobre El Desempeño Del Equipo es una evaluación de
asesores múltiples basada en 54 preguntas y se concentra en evaluar el
desempeño de equipos de trabajo en función de nueve factores relacionados con
equipos de alto desempeño, éstos son: Asesorar, Innovar, Promover, Desarrollar,
Organizar, Producir, Inspeccionar, Mantener, Enlazar.
Basándose en estos nueve factores de desempeño, el Perfil Sobre El Desempeño
Del Equipo ilustra en forma gráfica el grado de satisfacción de los encuestados en
cuanto al desempeño de un equipo en particular. Los encuestados podrían ser: El
equipo medular, Otros equipos, Clientes, La Gerencia.
Los encuestados evalúan hasta dónde cada factor de los nueve debería existir o
suceder dentro del equipo y hasta dónde cada factor existe o sucede en la
realidad. La brecha entre lo que sucede y lo que debería suceder se analiza y se
reporta en función de tasas de satisfacción.
Además, el Perfil Sobre El Desempeño Del Equipo identifica los diferentes puntos
de vista que podrían darse dentro del equipo sobre su propio desempeño.
El Informe Narrativo generado identifica oportunidades que el equipo podría
aprovechar para mejorar su desempeño en general, destacando factores
específicos que requerirían atención especial para mejorar su desempeño como
equipo.
Además, el Informe Cuantitativo ofrece un análisis detallado de cada pregunta
para cada factor de desempeño, permitiéndole así al grupo desarrollar planes de
acción específicos para mejorar su desempeño como equipo.
El Perfil sobre el Desempeño del Equipo:
1. Brinda un punto de partida ideal en cuanto a la evaluación del desempeño de
un equipo, ya que ofrece un lenguaje común y un entendimiento compartido de
los factores considerados como claves para el alto desempeño.
2. Actúa como catalizador en el desarrollo del equipo y para mejorar su
efectividad, permitiéndole a los integrantes del equipo concentrarse en las
áreas que necesitan atención o acción.
3. Es una herramienta ideal para el desarrollo continuado de un equipo; el perfil
inicial del equipo puede repetirse más adelante para evaluar cómo el equipo ha
mejorado en su desempeño.
Cuestionario de Perfil sobre el Desarrollo Estratégico del Equipo , Equipos Estratégicos: Un plan de ocho etapas
El Perfil sobre el Desarrollo Estratégico del Equipo utiliza el Modelo para equipos
de Alta Energía, el cual se refiere a un proceso de ocho etapas que identifica los
obstáculos que se interponen entre los integrantes de un equipo y el logro de un
desempeño óptimo.
Son muy raros los equipos que se desempeñen tan bien que no necesiten
continuar capacitándose. Pero, ¿por dónde comenzar? Esta es una de las
preguntas más difíciles que un Consultor de Recursos Humanos se puede
plantear al planear actividades de capacitación relacionadas con un equipo de
trabajo.
Por medio de una evaluación "a 360 grados", el Perfil Sobre El Desarrollo
Estratégico Del Equipo produce un panorama claro de las fortalezas y debilidades
de un equipo. Partiendo de esta base, el consultor, habilitador o líder de equipo
podrá identificar las intervenciones necesarias para llevar un equipo de la
mediocridad al alto rendimiento, ya sea por medio de entrenamiento y
capacitación, gestión del desempeño, consolidación de equipos o programas de
recompensa. Ya sea que integre un equipo nuevo o trate de rejuvenecer uno ya
existente, el Perfil Sobre El Desarrollo Estratégico Del Equipo le permitirá
identificar claramente los problemas de fondo que marcan la diferencia entre el
buen y el mal desempeño.
A lo largo de muchos años de experiencia hemos encontrado que la mayoría de
los equipos fracasan por no tener una idea clara de hacia adónde van y de cómo
llegarán a su destino. Para triunfar, un equipo necesita expectativas claras y un
propósito común. También necesita comunicarse abiertamente y de la confianza
mutua entre sus integrantes. Cada persona necesita comprender las diferencias
que existen entre los integrantes, y los talentos que cada uno contribuye para
añadir valor al equipo. También es requisito que exista un nivel adecuado de
capacidades entre los integrantes para poder desempeñar las labores y funciones
efectivamente así como un nivel adecuado de recompensa por sus esfuerzos.
El perfil sobre el Desarrollo Estratégico del equipo utiliza el modelo para equipos
de alta energía para evaluar las ocho áreas fundamentales que todo equipo
necesita atender para poder funcionar con efectividad, siendo éstas: ¿Quiénes
somos?, ¿Adónde nos encontramos ahora?, ¿Hacia dónde vamos?, ¿Cómo
llegaremos allá?, ¿Qué se espera de nosotros?, ¿Qué tipo de apoyo
necesitamos?, ¿Cuán efectivos somos?, ¿Qué reconocimiento recibimos?.
El perfil sobre el Desarrollo Estratégico del equipo proporciona una guía precisa
para el desarrollo continuado de cualquier equipo. Ofrece un "diagnóstico"
confiable de los problemas y temas de importancia para el grupo y las prioridades
que los integrantes del equipo necesitan atender.
Este Perfil puede utilizarse conjuntamente con cualquier otro instrumento
psicométrico, ya sea o no de los instrumentos de Team Management Systems, o
como parte de cualquier otro programa de capacitación y desarrollo ya
establecido. ¡Es una pieza esencial de la caja de herramientas de todo consultor o
habilitador!
CASO INTERNACIONAL 13.1
(Jack Welch dirige el cambio organizacional en GE16)1. ¿Cree que es ético
emprender una restructuración y eliminación de niveles que resulta en una
reducción masiva de posiciones? Si, pues es una manera de lograr
mayor productividad tanto en los gerentes como sus subordinados.2. ¿Cómo se
sentiría si usted fuera el jefe en la sesión Work-Out y se le pide que salga de la
reunión mientras sus subordinados discuten el problema y sugieren soluciones
a las que tendría que responder
“si”, “no” o “requiere mayor estudio”?
Pues me sentiría con mucha presión pues de una mala o buena decisión depende
la productividad de la empresa, lo cual será únicamente mi responsabilidad.3.
¿Por qué aceptarían otras compañías que sus mejores prácticas fueran
estudiadas? Porque esto significa que son una compañía sólida, y el hecho de que
otras empresas empiecen a realizar sus mejores prácticas conlleva al progreso
Comercial.4. ¿Qué opina de la evaluación de desempeño de los gerentes no solo
en cuanto al logro de resultados, sino también en el grado al cual comparten
valores organizacionales? Es una buena manera de lograr más productividad pues
el hecho de compartir los mismos valores organizacionales indica que la persona
aparte de tener la obligación laboral tendrá una obligación moral con la empresa, y
el hecho de que no llegue a sus metas pero se le dé una segunda oportunidad
loincentivara a realizar mejor su trabajo.5. ¿Cómo se sentiría acerca de establecer
objetivos no realistas (de extensión)?Pues me parece una buena idea como un
complemento, es decir que luego de llegar a las metas trazadas tengamos la
posibilidad de cumplir la iniciativa de extensión. Sería una manera de lograr
eincentivar al trabajador a dar todo lo que pueda para lograr metas y así producir
más ganancias.6. ¿Deben los gerentes ser calificados dentro de su unidad
organizacional?¿Que sugeriría usted si una de estas unidades es muy superior a
otra en la que la mayoría de sus gerentes son buenos en general ysin embargo
tienen que identificar a 10% inferior?
Si deben ser calificados pues es una manera de ver cómo están realizando su
trabajo y mejorar si algo está mal. Sugeriría que se involucren los gerentes para
enfocarse en lo que se está haciendo bien para mejorar la calidad.7. En general,
¿Cómo evaluaría usted el enfoque de GE al cambio organizacional? ¿Cuáles son
las ventajas y problemas posibles? Pues es un cambio bueno porque su enfoque
es producir mas ganancias y tener mayor rentabilidad como empresa.* Las
ventajas son:1. se tiene mayor libertad para toma de decisiones.2. Se reciben
recompensas por un buen desempeño3. Se comparten valores.* Los posibles
Problemas son:1. Por una mala decisión del Jefe se puede ir a la quiebra.2. Si no
se comparten los valores el empleado no será recompensado
INVESTIGACION DE INTERNET 2 CAPITULO 3
1. Busque Geert Hofstede en internet e identifique sus libros y artículos. Analice
las características culturales de tres países.
Gerard Hendrik Hofstede (3 October 1928, Haarlem) es un influyente antropólogo
y escritor holandés en el campo de las relaciones entre culturas nacionales y entre
culturas dentro de las organizaciones. Es autor de muchos libros, incluyendo
Culture's Consequences(Consecuencias de la cultura) y Software of the Mind (El
software de la mente), co-escrito con su hijo Gert Jan Hofstede.
El trabajo de Geert Hofstede ha estado relacionado con las características que
están presentes en las distintas culturas. Fue profesor de Antropología
Organizacional en los Países Bajos y realizó un enorme trabajo de investigación
en la década de los 70 apoyado en una organización mundial líder en tecnología
informática: IBM. Hofstede sugiere que las organizaciones que quieren ir más allá
de su mercado nacional deben desarrollar una “cultura local” propia a ser
adoptada por los que están en la cúspide de las organizaciones y son
responsables de la toma de decisiones. Es por ello que el desarrollo de una
cultura local es algo que no puede ser dejado librado al azar. Tiene fuertes
implicancias para aquellos que se desempeñan dentro del mundo de las grandes
corporaciones, y también, en menor medida para las empresas PYMES en
Latinoamérica. Hofstede hace uso de su especialidad como psicólogo social y
desarrolla lo que representa uno de los trabajos de campo más amplio en las
ciencias del comportamiento y desarrollo organizacional, al cubrir más de 70
países, las 40 subsidiarias principales y más de 100.000 cuestionarios en su
investigación, los cuales fueron aplicados a las funciones de ventas y servicio.
Para identificar las distintas culturas hizo una selección de 4 dimensiones básicas:
- distanciamiento del poder - aceptación del nivel de incertidumbre -
individualismo, y - masculinidad, y cada una de éstas variables podían ser
categorizadas en “altas, medianas, o bajas”. Hofstede hizo una agrupación
principal de ocho culturas en el mundo, incluyendo dentro de cada una de ellas a
distintos países. Las 8 agrupaciones culturales se detallan a continuación: 1.
Países latinos más desarrollados que incluye a: Bélgica, Francia, Argentina, Brasil,
España, Italia. a. alto distanciamiento del poder b. alta aceptación del nivel de
incertidumbre c. nivel medio de individualismo, y d. mediana masculinidad 2.
Países latinos menos desarrollados incluyen a: Colombia, México, Venezuela,
Chile, Perú, Portugal a. alto distanciamiento del poder b. alta aceptación del nivel
de incertidumbre c. bajo nivel de individualismo, y d. todo el rango en materia de
masculinidad 3. Países más desarrollados de Asia: Japón a. mediano
distanciamiento del poder b. alta aceptación del nivel de incertidumbre c. nivel
medio de individualismo, y d. alta masculinidad 4. Países menos desarrollados de
Asia: Paquistán, Taiwán, Tailandia.