Singapore Airlines

Innovación en el servicio a clientes ( A )

Los 16 miembros del comité administrativo de Singapore Airlines (SLA) dirigidos por su director; general Cheong Choong Kong, llegaron consternados a la sala de conferencias para su junta se-manal el 20 de septiembre de 2001. Nueve días antes, los terroristas habían secuestrado cuatro aviones estadounidenses y los habían utilizado como misiles en ataques suicidas espectaculares en contra de blancos estadounidenses. Los ataques, que se captaron en video y se mostraron repetidas ocasiones por televisión alrededor del mundo, tuvieron un impacto devastador en la industria de las líneas aéreas. El tránsito de pasajeros se desplomó y la industria enfrentó de sus peores crisis.

El grupo de ejecutivos de SLA representaba al equipo más importante en la toma de decisiones de la empresa, el elemento más importante en la orden del día era reducir los costos para conservar la viabilidad financiera de la S1A. Se realizarían algunos ajustes a las rutas, cambios en los aviones para adaptarlos mejor a la carga de los pasajeros y quizá se retraso los pedidos de nuevos aviones. Todo csiaba sobre la mesa, incluidas las reducciones en el servicio, un tema muy delicado para la empresa.

La estrategia de S1A desde que inició sus operaciones en 1972 era ofrecer un servicio rior a los clientes, y su éxito en este aspecto la había convertido en la línea aérea más icono-del mundo durante mucho tiempo. Año tras año, las organizaciones de la industria de los I otorgaron a SIA sus calificaciones más altas en diversas medidas del servicio a clientes. El [ ció de las líneas aéreas se volvió muy competitivo en la década de 1990, y algunas empre buscaban participación en el mercado ofreciendo precios más bajos y otras mejorando en , medida su nivel de servicio. Sin embargo, SIA continuó siendo Líder en la industria en c la satisfacción del cliente y, gracias a sus esfuerzos, logró una ventaja competitiva impo¡ comparación con sus rivales.

Ese día, una consideración importante para el comité administrativo era si debían la implementación de los asientos-cama en la clase Raffles, el segmento de clase de negocios de su servicio premium. El 17 de agosto, la empresa había emitido un comunicado de prensa en el que anunciaba que introduciría los nuevos asientos-cama en los próximos meses del año con un costo de 100 millones de dólares. El movimiento se realizaba en respuesta a la adopción de un servicio similar en British Airways (BA), uno de los principales competidores de SIA, un año antes. A fin de proteger su reputación, S1A actuó en cuanto algunos pasajeros de la clase de negocios empezaron a utilizar los servicios de British Airways en rutas competitivas debido a los innovadores asientos-cama.

Los viajes en la clase de negocios habían mostrado una baja importante como resultado de la crisis y nadie podía saber cuándo se iban a recuperar o qué efectos a largo plazo tendrían los ataques en los viajes por aire en general. Las nuevas circunstancias exigían que SIA redujera sus costos de inmediato y el hecho de olvidarse del proyecto de los asientos-cama que tenían un costo de 100 millones de dólares representaría un ahorro importante. Debido a que la entrega de los nuevos asientos estaba programada para principios de diciembre, era necesario tomar la decisión de si debían eliminar el proyecto o no ese mismo día.

Antecedentes del país

Situada en la punta sur de la Península de Malaya, la ubicación estratégica de Singapur en el Estrecho de Malacca fue reconocida desde hace mucho tiempo por los exploradores occidentales. En 1819, el sultanato de Malacca cedió el control de la isla de Tcmasek, a la que se le dio el nombre de Singapur, a Sir Stamford Raides de British East India Company. Pronto, se convirtió en un centro vital para el comercio en el sur de Asia. Excepto por la ocupación japonesa durante la Segunda Guerra Mundial (1942-1945), la isla permaneció bajo el control del gobierno británico hasta 1963, cuando obtuvo su independencia como parte de Malasia. En 1965, Singapur y Malasia acordaron separarse y convertirse en dos países independientes.

En 2000, la República de Singapur, que tiene un área poco mayor a la de Cleveland, Ohio, era una sociedad de 3.3 millones de personas de distintas razas, formada sobre todo por grupos chinos, pero que también incluye malasios, indios y otros grupos. El país era un centro importante para el comercio, sobre todo para las reexportaciones, debido a su población educada y motivada, su ubicación estratégica en el sur de Asia y sus modernas instalaciones marítimas y de aeropuertos. En esa época tenia el segundo ingreso per capita más alto de Asia, después de Japón.

Instantánea de la empresa: 2001

SIA se creó en 1972, cuando los gobiernos de Malasia y Singapur dividieron los activos de la antigua línea aérea nacional, Malaysia-Singapore Airlines (MSA). SIA, que es 100 por ciento propiedad del gobierno de Singapur. empezó sus operaciones prestando sus servicios a 22 ciudades en 18 países con 10 aviones y 6000 empleados. La empresa se expandió con rapidez y para principios de la década de 1980 llegaba a destinos clave en Japón, Australia. Europa y América del Norte.

Durante su periodo formativo en la década de 1970, SIA desarrolló todas las características distintivas que la convirtieron en una de las líneas aéreas más exitosas y productivas del mundo. Inició la estrategia de cambiar sus aviones cada determinado número de años, manteniendo así la dotilla más nueva y moderna en la industria. Asimismo, invirtió mucho dinero en el entrenamiento de su tripulación y en características que ofrecen comodidad a bordo, con el objeto de ganarse la lealtad de los pasajeros en el productivo segmento de primera

clase. Una campaña publicitaria internacional introdujo a la "Singapore Girl", una atrae va imagen idealizada de la sobrecargo de SIA. La sede corporativa, con todas las instala nes de capacitación y mantenimiento, estaba ubicada en el Changi Airport de Singapur. aeropuerto, un importante centro de enlace que construyó el gobierno y que se inauguró en 1981, es considerado uno de los aeropuertos más modernos y eficientes del mundo.

Con el paso de los años, la empresa se expandió en diversos negocios relacionados con el transporte aéreo. Algunos se convirtieron en importantes centros de utilidades y todos (más de 20 en 2001) estaban organizados como subsidiarias independientes bajo la dirección de Singapore Airlines Group. Las principales subsidiarias incluían: SIA; Singapore Airline Terminal Services (SATS), que ofrecía servicios de pasajeros, carga, rampas y seguridad a otros operadores en el Changi Airport, así como servicios de alimentos a bordo en Changi y otros aeropuertos; SIA Cargo, una de las cinco empresas de carga aérea más importantes del mundo; Silk Air, una línea aérea regional; además de inversiones en bienes raíces y arrendamiento de aviones entre otras cosas.

Para el año que terminó el 31 de marzo de 2001, SIA Group había consolidado un ingreso de 5.7 mil millones de dólares y utilidades netas de 913.7 millones de dólares, que cluían una ganancia extraordinaria de 213 millones de dólares proveniente del IPO de parte de su subsidiaria SIAEC. La línea aérea representaba casi 93 por ciento de los ingresos del grupo y 86.5 por ciento de sus utilidades netas. SIA era la decimosexta línea más grande del mundo en cuanto a su ingreso bruto, y la tercera más grande, después de Delta y American Airlines, en utilidades netas, excluyendo los elementos extraordinarios (vea figura 1 para conocer las cifras consolidadas, la figura 2 para el desempeño de la unidad la línea aérea durante 10 años, la figura 3 para un análisis de los gastos de la línea aérea figura 4 para conocer su estructura administrativa).

La estructura de rutas de SIA, incluidos su subsidiaria Silk Air y los destinos a los i lo transportaba carga, cubría 91 destinos en 41 países (vea la figura 5). Del ingreso opera total de la línea aérea en FY2001, 31.6 por ciento se derivó de Las rutas en el este de Asia. 23.6 por ciento de las rutas en América, 21.2 por ciento de las rutas en Europa, 13.3 por to de las rutas en el suroeste del Pacífico y 10.3 por ciento de las rutas en el oeste de Asia África. SIA Group tenía una fuerza laboral total de más de 29 000 empleados, de los cuales aproximadamente 15 000 trabajaban para la línea aérea y el resto para las distintas subsidiarias; por lo que era el patrón más grande en el sector privado de Singapur.

El gobierno de Singapur era sólo un inversionista pasivo y nunca había proporcionado ningún subsidio a la empresa. En 1987, vendió una parte de sus acciones al público en la sa de Valores de Singapur y permitió hasta 20 por ciento de propiedad extranjera en la compañía. En 2001, el gobierno era dueño de casi 57 por ciento de SIA a través de Tomas Holdings Ltd., una empresa de inversiones privada. El señor Koh Boon Hwee, presidente de era miembro de la junta directiva de Tomasek Holdings.

El avión que más se usaba en la flotilla de la empresa era el Boeing 747-400 (Megatop), aunque desde 1981 SIA había utilizado cada vez más aviones de propulsión a chorro de Air-bus. Durante FY2001. SIA anunció sus planes de comprar hasta 60 aviones nuevos tanto de Boeing como de Airbus. Con motores y refacciones, la operación tuvo un valor de más de mil millones de dólares estadounidenses. El pedido incluyó 25 aviones jumbo A 380 recién construidos, los aviones de propulsión a chorro más grandes del mundo con una capacid 40 por ciento mayor que el Boeing 747-400. Con la entrega programada para principios de 2006, SIA es la primera línea aérea en manejar aviones masivos.

Estableciendo una identidad

Terminando con las diferencias

Cuando SIA inició sus operaciones en 1972 era muy difícil para una linea aérea diferenciarse de sus competidores. La industria mundial se veía afectada por los mismos costos fijos elevados de equipo, mantenimiento, combustible y, con algunas excepciones, mano de obra. Muchas líneas aéreas eran empresas nacionales a las que sus gobiernos protegían de la competencia, y tanto las tarifas como el servicio estaban regulados en gran medida por la International Air Transportation (LATA). En la década de 1970, Singapur era todavía un país en vías de desarrollo, de modo que SIA tenia la ventaja de costos de mano de obra más bajos en comparación con sus rivales más importantes. Éstos representaban sólo 16 por ciento de los costos totales, en comparación con un promedio de 35 por ciento para los miembros de la IATA.

Desde el principio, la estrategia de la empresa fue concentrarse en las necesidades de los clientes ofreciendo un servicio excepcional a bordo. Este era el único elemento de competencia mediante el cual una línea aérea podía crear una identidad que la distinguiera de las demás, y fue un nicho de mercado que SIA consideró adecuado para explotarlo. En esa época, las estrictas reglas de la IATA controlaban lodos los aspectos del servicio a bordo, desde el tamaño de los emparedados hasta el tipo de bebidas gratis permitidas en la clase económica. Aunque casi todas las líneas aéreas pertenecían a la organización, la membresia era voluntaria y SIA prefirió retirarse de ella. (SIA volvió a ser parte de la IATA a finales de la década de 1990, cuando el grupo reorganizado dejó de regular las prácticas competitivas.)

La estrategia del servicio al cliente

SIA dedicó sus recursos al desarrollo de una cultura de servicio al cliente. Los candidatos a ser miembros de la tripulación tenían que pasar por tres entrevistas y una fiesta con los directivos, este último evento era para que los directivos observaran el comportamiento y la confianza de los candidatos. La empresa sólo quería gente que mostrara habilidades adecuadas para la comunicación y una actitud positiva hacia el trabajo y el servicio. Para los habitantes de Sin-gapur, tener un empleo en SLA significaba una carrera lucrativa y prestigiosa, sobre todo para las mujeres jóvenes, de modo que la empresa recibía miles de solicitudes cada vez que quería llenar algunos puestos vacantes.

Aquellos que resultaban elegidos como tripulación en cabina se sometían a un riguroso programa de capacitación que duraba 4 meses y que se describe como una combinación entre un diplomado y un campamento. La capacitación cubría habilidades funcionales y "suaves", básicamente el comportamiento de servicio. Servir una taza de café a 30000 pies de altura era una habilidad funcional, explican los ejecutivos de S1A, pero el compromiso, la calidez y la conexión con el pasajero al servir la taza de café era una habilidad suave y parte importante de la capacitación.

El personal de nuevo ingreso aprendía desde reglas para lavar los uniformes hasta técnicas de arreglo personal (maquillaje, peinados, etc.) y buena postura. Igualmente reglas de etiqueta y la pronunciación correcta de palabras difíciles en inglés (todos los candidatos debían hablar inglés bien). Asimismo, palabras extrañas para ellos, como caviar, champagne y pate de foie gras. En un avión especial para el entrenamiento, practicaban sirviéndose comida y bebidas unos a otros.

Todos los días respondían un examen sobre lo que habían aprendido el día anterior, y los supervisores calificaban desde la puntualidad hasta el desempeño en clases. Se suponía que aquellos que pasaban la prueba debían seguir ciertas normas de conducía durante lodos sus años de servicio. Para una Singapore Gir! estaba prohibirlo que la vieran fumando mientras portaba el uniforme, aun cuando no estuviera trabajando en ese momento y todos los mié bros de la tripulación debían revisar sus dientes y someterse a una limpieza dental cada 6 ses en una clínica de SIA. Las sobrecargos usaban un uniforme distintivo, un sarong kebay de Malasia especialmente diseñado por el modista parisino Fierre Balmain. Para reforzar la cultura de servicio, los miembros de la tripulación seguían asistiendo con regularidad a : nes de capacitación programadas.

SIA se hizo famosa por la alta calidad de su servicio. En 1976. durante algunos meses experimentó con música en vivo en los vuelos entre Singapur y Sydney. En combinación i British Airways, ofreció el servicio del avión supersónico Concorde en 1977 en la ruta Lo -dres-Bahrein-Singapur, pero tuvo que cancelarlo después de unos cuantos viajes debido a una disputa con los países vecinos en cuanto al espacio aéreo. En 1978, SIA introdujo los asientos totalmente reclinables en primera clase, y experimentó con chefs que preparaban alimentos gourmei en las cabinas de primera clase.

SIA tenía más personal en cabina por cada asiento que la mayor parte de las otras | aéreas. Fue la primera línea en ofrecer a los pasajeros de clase económica servicios adici gratuitos como audífonos, cocteles y vinos franceses, así como diversas carnes. En 1980. introdujo cabeceras ajustables en la clase económica, permitiendo que los pasajeros durmie-con mayor comodidad. Kaywee Sim, vicepresidente sénior, dice:

Antes, las líneas aéreas no se consideraban empresas de servicios, sino unidades prestigiosas y de alto costo patrocinadas por el gobierno. Básicamente cambiamos las reglas del juego de modo que los otros participantes no supieran jugar. Ofrecemos un servicio fabuloso. Establecimos que todos los clientes, incluso en la clase económica, tuvieran bebidas gratis, audífonos gratis y diversas comidas. Y cobra-una tarifa que los clientes consideran justa y que por suene sigue siendo compe" va con las de otras líneas. Singapur era entonces un país del tercer mundo, y los costos de mano de obra eran

bajos, de modo que pudimos aprovechar la situado-Pensábamos que siempre que los clientes probaran nuestros productos seguirían gresando. Y teníamos muchos clientes repetidos, que nos daban la clase de márge que necesitábamos.

Promoción Singapore Girl

La "Singapore Girl", una versión idealizada de la sobrecargo de la SLA. fue la pieza cent-la estrategia de marketing internacional de SLA. (Aunque las mujeres representaban sólo a 70 por ciento de la tripulación de SIA. servían en las cabinas mientras los hombres ir ban en las cocinas). La Singapore Girl, que aparecía en los anuncios en impresos, proyej belleza, gracia, encanto, buen gusto y cierto aire de misterio, con lo que debía transmitir sensación de estilo y elegancia. Un famoso anuncio en la época de 1979-1980 represen la Singapore Girl como una misteriosa viajera mundial, y el texto decía: "Por el parab un taxi londinense te vi pasar. ¿Quién eres? ¿A dónde vas? En la serenidad de un templo Hong Kong quemabas incienso dulce. ¿En qué piensas?... ¿Quién eres, Singapore Girlfí ¿Cuándo te volveré a ver?"

Un estudio publicitario independiente entre consumidores de la región Asia/Pací en 1980 reveló que los anuncios de la Singapore Girl provocaron un alto nivel de do, mucho más alto que los anuncios de otras 40 líneas aéreas. "La Singapore Girl : virtió en nuestra marca" dice Sim, "y a través de ella mostrábamos que éramos una aérea orientada hacia el servicio más que una linca que la gente toma para ir del al punto B". La imagen de la Singapore Girl evolucionó a través de los años, de ser; mujer que proyectaba una elegancia cultural a una mujer experta en solucionar pro

mas. típica de fines de la década de 1990 (vea la figura 6 para una muestra de anuncios correspondientes a un periodo de 25 años). Se convirtió en un icono del marketing global, inmortalizada como muñeca Barbie y una figura de cera en el Madame Tussaut's Mu-seum en Londres.

Ganando en el área global

Desde un principio, el gobierno de Singapur dejó muy en claro a SIA que no le importaba si la línea aérea existía o no, y que no dudaría en cerrar la empresa si ésta no operaba en forma productiva. "El gobierno dijo que abriría el aeropuerto a todas las líneas aéreas del mundo", explicó Sim. "No necesitaba una línea aérea porque es posible transportarse en taxi desde un extremo del país al otro." Con una sola red de rutas internacionales, SIA aprendió a competir con libertad en contra de las líneas extranjeras en su propio país; por lo que desde hace mucho está a favor de la desregulación de la industria y de las políticas de cielo abierto en todo el mundo.

SIA se inició como empresa regional en Asia y Australia, pero muy pronto cubrió destinos más lejanos. A menudo, el hecho de abrir mercados protegidos comprendía negociaciones con los gobiernos locales, de modo que, por necesidad, la empresa se volvió adepta a la política. A mediados de la década de 1970, logró el acceso a Inglaterra a través de una combinación de atractivos públicos directos y hábiles negociaciones con el gobierno, que protegía en gran medida a BOAC (predecesora de BA). Por ejemplo, como parte de un esfuerzo por obtener la aprobación de volar a Manchcster, las Singapore GirLs vestidas con sus uniformes repartieron orquídeas a la gente en las calles de la ciudad para simbolizar, según decían, la prosperidad económica que SIA daría a la ciudad. Las Singapore Girls dieron un ramo de orquídeas al alcalde de la ciudad, a quien le emocionó el gesto.

Sim explicó:

Explotamos la idea del Lejano Oriente como una cultura exótica, cálida y encantadora con una orientación especial hacia el servicio. En la Gran Bretaña socialista (en esa época), el servicio era deplorable y sabíamos que a los británicos les gusta que les sirvan. Empezamos con anuncios en los que aparecía la Singapore Girl y nos dimos un chapuzón en el río Támesis para invitar a la gente a que probara nuestros servicios. Una vez que lo hicieron, su respuesta fue: "¡Guau, revivieron el romance de viajar!" SIA no era una empresa de transportes; era una experiencia única al viajar. En realidad nos posicionamos muy bien, y los ingresos comenzaron a fluir, lo que nos permitió comprar aviones nuevos. De repente, teníamos nuestros dos puntos más fuertes: aviones nuevos en el exterior y un servicio cálido en el interior. En ese momento, un país del tercer mundo manejaba la flota de aviones más moderna del mundo.

Una de las rutas más importantes de SLA era la llamada "Ruta de los Canguros", entre Inglaterra. Singapur y Australia. Era una ruta muy conveniente para los empresarios ingleses que hacían conexiones con Asia e India y, por tanto, incluía muchos pasajeros de primera clase, quienes consideraban que el servicio de SIA era muy atractivo.

Aunque SIA, a través de su predecesora, Malaysia-Singapore Airlines, había obtenido el acceso a Japón en 1968, sólo pudo ampliar su presencia en ese país de manera incremental a través de los años debido a su protectora política aérea. Los ejecutivos de la industria de las líneas aéreas consideraban que Japón era uno de los clientes más difíciles de satisfacer del mundo. No obstante, muchos japoneses empezaron a preferir a SIA frente a las líneas aéreas de su país. Sim dice:

Ésa era una época de auge para ese país (fines de la década de 1970 y principios de 1980). El mercado japonés era enorme... Y adquirimos mucha fuerza en Japón.

Incluso en la actualidad, quizá 80 por cierno de nuestros pasajeros en los vuelos a Japón son japoneses. Les gusta la forma en que nos comercializamos, así como el servicio a bordo. Tenemos tripulación de cabina japonesa y les servimos comida de su país. Muchos viajeros i negocios japoneses empezaron a cambiar a nuestra línea, así como lo hicieron muchos viajeros de negocios a Japón. Los japoneses creían que JAL les ofrecía los servicios japoneses comunes, pero no tenía la misma experiencia internacional que nosotros poseíamos.

La estrategia de reemplazo de los aviones

En 1979, SI A emprendió la acción sin precedentes de cambiar los B-747 que había compr unos años antes por versiones del mismo avión más avanzadas y con un consumo de combustible más eficiente. Al mismo tiempo, amplió el tamaño de su flota. SIA había decidido utilizar sus altos ingresos y su flujo de efectivo para reciclar los aviones antes que la práctic estándar en la industria. A través de los años, compró aviones nuevos a precios muy económicos al aprovechar las promociones y otras oportunidades de compra de los fabricantes. Por ejemplo, cuando los fabricantes introducían modelos nuevos, siempre buscaban "clieni

para su lanzamiento" (primeros usuarios), a quienes recompensaban con incentivos atractivos, que por lo regular eran grandes descuentos. Asimismo. SIA normalmente compra los aviones por volumen a fin de lograr mayores descuentos, y casi siempre durante las crisis económicas cuando los fabricantes están más dispuestos a negociar.

Como consecuencia, SIA desechaba sus aviones mientras todavía tenían un alto valor de reventa. Además, existían otras ventajas importantes que ofrecía el hecho de mantener una flota joven y moderna. Teoh Tee Ilooi, vicepresidente sénior, explica:

Los aviones nuevos tienen tecnologías que reducen los costos de mantenimiento, además de ofrecer un consumo de combustible más eficiente. Por lo general, son más confiables que los aviones antiguos. La puntualidad, en las salidas y llegadas, es parte importante del producto de una línea aérea. Existe también el factor de "sentirse

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bien" relacionado con los aviones nuevos. A los clientes les gustan esos aviones cuando todo está limpio y en buenas condiciones. Esta situación aumenta el atractivo general del producto.

La empresa producía utilidades muy altas en forma consistente y, hasta 2001, permaneció sin deudas. Históricamente, S1A fmanció nuevas compras a partir de las utilidades y empleó un método de depreciación acelerada para obtener una recuperación rápida. La edad promedio de la flota de S1A en 2001 era de aproximadamente 6 años, la más joven en la industria. Para finales de la década de 1990, la empresa era dueña de una numerosa flota de aviones. Los ejecutivos sénior pensaban que podían manejar mejor los riesgos si no compraban más aviones, de modo que decidieron participar en algunos convenios de ventas y arrendamiento, que quitaron activos de los libros de la empresa.

SIA modificó su política de depreciación a partir de EY2001. En el pasado, depreciaba los aviones a los 10 años con un valor residual de 20 por ciento, pero los aviones tenían una vida de depreciación de 15 años y un valor residual de 10 por ciento. El estándar general para la industria era depreciar los aviones a los 20 años con un valor residual de 5 por ciento.

Operando en un ambiente nuevo

Competencia

Para finales de la década de 1990, la tendencia global hacia la desregulación y la consol! había afectado a la industria aérea, llevando a la privatización de algunas empresas naci a un ambiente mucho más difícil en general. Surgieron transportistas de bajo costo, mien que otros, como los principales competidores de SLA en el mercado de carga pesada, op por mejorar en gran medida el servicio a clientes. "Creo que los primeros 25 años de la tencia de SIA no fueron muy complejos" explica SIM. "Ahora es mucho más difícil porque nemos buenos competidores y éstos son más agresivos." Dependiendo de la ruta, los princi" les competidores de SIA incluían a BA, Qantas, Lufthansa y Cathay Pacific. Todos querían cer un nivel de servicio a clientes comparable con el de SIA y luchaban por los clientes en segmento de viajes largos en primera ciase.

SilkAir

En 1989, SLA formó una empresa transportista subsidiaria, Tradewinds, que ofrecía servid charter a ciudades del sudeste de Asia. A principios de la década de 1990, SIA cambió el n de la unidad por SilkAir y prestaba servicios regulares programados a destinos regionales, subsidiaria representó un esfuerzo por complementar la estructura de rutas internacionales SIA con una red regional. SilkAir era una línea área de bajo costo que ofrecía muchos me servicios adicionales que SIA.

En EY2001, SilkAir generó ingresos brutos de aproximadamente 220 millones de d res de Singapur con los vuelos de pequeños aviones de propulsión a chorro Airbus a 23 nos desde el Changi Airport de Singapur. Alrededor de 40 por ciento de los pasajeros ! conexiones con vuelos de SIA. SilkAir servía a importantes ciudades secundarias en pat sudeste de Asia como Indonesia, Filipinas, Malasia, Myanmar (antes Burma) y Camboya. mayor parte de los destinos eran mercados turísticos. La empresa calcula que 90 por d sus pasajeros viajaban por placer.

En 2001, SilkAir finalizaba sus planes de ampliar su flota de 9 a 15 aviones para duplicaba su presupuesto de marketing en un esfuerzo por convertirse en la línea "fav de la región. La empresa trataba de atraer a los pasajeros con anuncios en los que pr ba aventuras exóticas en lugares cercanos, donde los turistas podían observar animales vajes, selvas húmedas y lugares históricos únicos. Los turistas de Estados Unidos. E Japón, en particular, solían considerar muy atractivos estos lugares. SilkAir volaba a ciudades en India, así como a Kunming y Xiamen en China. Estaba ansiosa por ampliar servicio en ambos países, pero tenía que negociar con los gobiernos que todavía protc las líneas aéreas nacionales.

KrisFlyer

Aunque muchas lineas aéreas iniciaron programas de viajero frecuente en 1981, SIA no ció ninguno sino hasta 1993 y lo limitó a los pasajeros de primera clase y de clase dei cios. A principios de 1999. lanzó un programa de viajero frecuente llamado KrisFlyer. a los que ofrecían otros transportistas que cubrían las tres clases de pasajeros: primera, negocios y económica. La empresa aceptó con dificultad el programa de viajero frecuen mo respuesta a la presión de los pasajeros de primera clase, quienes hablaban de los p -mas que ofrecía la competencia. "Además de Cathay. fuimos una de las últimas líneas en tener un programa de viajero frecuente", explica Michael Tan. vicepresidente ejecut" nior. "¿Por qué esperamos tanto? si el factor de carga es de casi 80 por ciento todo el ¿para qué sacrificarlo?"

SIA había instituido un programa de puntos en 1984 para los pasajeros de negocios y primera clase, llamado Priority Passenger Service (PPS). No se trataba de un programa para acumular millas, sino más bien para los pasajeros de primera que recorrían una determinada cantidad de millas al año y calificaban como miembros del programa y recibían privilegios y beneficios en el servicio. Este programa siguió funcionando además del KrisFlyer.

Star Alliance

En abril de 2000, SIA se unió a Star Alliance. una red global de 15 líneas aéreas que incluía gigantes como United Airlines, Lufthansa, Air Canadá y Varig Brazilian Airlines. La alianza dio a SIA el beneficio de programar sin problemas vuelos a más de 800 destinos en 120 países, ampliando así las opciones que ofrecía a sus clientes. Tan habló sobre los beneficios y las desventajas de pertenecer a la alianza en relación con el enfoque en el servicio a clientes de SIA:

Podemos crear tarifas razonables a deslinos finales a los que no volamos, de Frank-furt a Berlín por ejemplo, y podemos registrar el equipaje desde un principio. También podemos compartir salas en los aeropuertos. Además, los clientes reciben ayuda del personal de oficina. Pero la alianza no promete el mismo nivel de

servicio, y nosotros tenemos el cuidado de indicar a los clientes hasta dónde llega el servicio de la marca SIA. Tenemos mucho cuidado al compartir los códigos-... En un principio, a algunos de nuestros pasajeros no les gustaba el servicio que recibían en un vuelo con otro socio de la alianza y exigían a SIA la devolución de su dinero. Pero ahora el mensaje llegó a todos ellos, debido al factor del valor en general.

Siempre ai pendiente de las necesidades de los clientes

Midiendo la satisfacción

SIA dependía de diversos métodos para saber lo que los clientes pensaban del desempeño de la empresa y en qué aspectos necesitaba mejorar el servicio. Llevaba un registro muy preciso de la "razón felicitaciones/quejas", una herramienta que desarrolló para medir los comentarios generados de manera independiente por parte de los pasajeros acerca de los aspectos positivos y negativos de su experiencia con la línea aérea. En 2001, la razón era de casi 34 felicitaciones por una queja cada 10000 pasajeros. Todas las cartas que se recibían llegaban hasta los directores de los departamentos relevantes para su revisión y una posible acción (por ejemplo, el ejecutivo sénior a cargo del personal en cabina leía las cartas relacionadas con la tripulación de cabina). Cada mes, el boletín informativo para los empleados, que se publicaba en toda la empresa, publicaba una muestra de comentarios positivos y negativos por parte de los clientes.

Otra herramienta importante que se utilizó durante más de 20 años fue la Service Performance Survey (SPS), un estudio no científico del sentimiento de los clientes que realizaba el departamento de investigación de consumidores de SIA. Cada trimestre, aproximadamente 25000 pasajeros seleccionados al azar en 1500 vuelos respondían el cuestionario, que estaba impreso en siete idiomas para garantizar la participación de los principales grupos de clientes de SIA. La encuesta medía la opinión de los clienies en 78 indicadores de desempeño clave divididos en categorías, como servicios en tierra (boletos y reservaciones, registro, salas de espera, servicios al abordar, transferencias), servicios en el vuelo (tripulación de cabina, alimentos y bebidas, entretenimiento, asientos, cabina) y servicios en general (desempeño, recomendaciones a sus amigos, probabilidad de volver a viajar con la empresa). Una parte flexible de la encuesta permitía la inserción de preguntas adecuadas para una investigación personalizada.

La información se ponderaba para reflejar el flujo de datos real y la combinación de na dades y se guardaba en una base de datos para comparaciones posteriores.

Una tercera medida de la satisfacción del cliente era la encuesta Global Airline manee (GAP) que se realizaba bajo el auspicio de IATA. Los ejecutivos de la linea aé consideraban la herramienta de benchmark y para medir la satisfacción del cliente' pleta y confiable. Mientras que la SPS era un microestudio de los sentimientos de ros de S1A, la GAP era una macro-encuesta que comparaba las opiniones de los clier bre el servicio en varias líneas aéreas. La encuesta, manejada por una empresa indep para IATA, se realizaba en tres rutas internacionales: transpacífica, transatlántica y! Asia. SIA sólo participaba en la encuesta para Europa-Asia, que comparaba 11 de las 1 aéreas más importantes, y medía 64 indicadores del desempeño en dos cuestionarios ¡ dos, uno que cubría los servicios de tierra y otro que se respondía a bordo en relaciór los servicios en el vuelo. Las encuestas se llevaban a cabo cada trimestre entre un 4000 entrevistados, divididos en 180 por cada línea y por clase de servicio (económic de negocios), y los resultados se entregaban en privado a las líneas participantes que ] ban por la información. SIA ocupaba en forma consistente los primeros lugares en ca las encuestas.

Además, al final de cada vuelo, la tripulación de cabina presentaba un informe det describiendo la reacción de los clientes ante el servicio; por ejemplo, los problemas con 1 alimentos o la comodidad (aire acondicionado demasiado frío, etc.). A través de "espi vuelos", una práctica común en la industria, el departamento de recursos humanos de presa evaluaba el servicio de SLA en comparación con los productos de las empresas de! ció de clase mundial en la industria turística, como Ritz-Carlton Hotels.

Solución de los problemas de servicio

Según los ejecutivos de la empresa, un estudio realizado por una empresa de asesoría ext reveló que los pasajeros tenían expectativas más altas de SIA que de otras lineas aéreas.. más, muchos clientes no dudaban en quejarse con SIA acerca de problemas de servicio qu habrían ignorado en otras líneas. Yap comenta: "En realidad, algunos clientes nos dicen i no se tratara de SLA, no se quejarían". La empresa admitió su responsabilidad por la sit ya que durante años se había promovido como una línea aérea con los estándares de ser más altos. "Los habitantes de Singapur son los más exigentes", dice Sim. "Empiezan su ¡ con el comentario: '¡No puedo estar orgulloso de Singapur con una línea aérea como éstaS Nos damos cuenta de que los pasajeros japoneses son conservadores en sus comentarios y kkfl occidentales son los más generosos con sus felicitaciones".

La empresa otorgó mayor poder de decisiones a los gerentes locales para eme solución las quejas de los clientes en el momento. "Practicamos lo que llamamos la toma de decis nes dos niveles arriba", explica Yap. "Si eres gerente, sabes qué puede hacer tu jefe y qué-puede hacer el jefe de tu jefe. De modo que les decimos que hagan de cuenta que los jefe están y tomen la decisión ellos mismos". Esto se hizo para crear buena voluntad en los i tes mediante la reducción de la burocracia.

A menudo, la solución de problemas con los clientes de primera clase no comprendía! guna compensación monetaria, sino que era más personal y requería de habilidades sociales ( peciales. "El cliente de alto valor que perdía su equipaje o a quien le derramaban el café qu saber: ¿Ustedes valoran mi negocio?" explica Yap. Por lo general, la empresa pedia a un eje tivo sénior que hiciera una cita para invitar a comer a la persona a fin de que platicaran sot el asunto. "En Japón, la sinceridad es más importante que el dinero", explica Yap. En lugar* devolverles su dinero, es posible concertar una cita para verlos, o simplemente presentarse i su oficina y esperar a que tengan un tiempo libre, hacer una reverencia y disculparse con eí a nombre de la empresa".

Mejorando el modelo de servicios

Servicio en tierra

A fin de enfrentar los retos que presentaba la competencia cada vez mayor, en 1987, la empresa lanzó un programa llamado Outstanding Service on thc Ground (OSG). Se trataba del tercer pilar de su estrategia de negocios, complementando el servicio superior a bordo y el mantenimiento de la flota más moderna del mundo. El propósito de OSG era ampliar el concepto del servicio excepcional para incluir también la experiencia anterior y posterior al vuelo.

Los programas de capacitación entrenaban a los empleados en las diversas facetas del OSG. Los procedimientos de registro tenían que ser rápidos y amables. Era necesario asignar "ayudantes en las filas de espera" en las áreas de registro y llegada de vuelos para que se anticiparan a los problemas y ofrecieran ayuda, por lo que se les enseñaba que ellos se acercaran a los clientes, en lugar de esperar a que los clientes acudieran con alguna pregunta. El procedimiento de abordar los aviones debía ser sistemático y tranquilo, dando prioridad a los pasajeros de más edad y a los que traían niños pequeños. En la llegada de los vuelos, se esperaba que la entrega del equipaje en los carruseles se llevara a cabo con rapidez.

SLA mantenía sólo personal administrativo clave en sus oficinas internacionales y manejaba por medio de outsourcing gran parte de sus operaciones en tierra. Para minimizar los costos y mejorar la eficiencia, una característica vital de los acuerdos que S1A negociaba con los proveedores de servicios establecía objetivos de producción específicos. Teoh explica:

Los acuerdos de tierra para manejar el equipaje no incluyen el pago de una cuota fija, sino que incorporan un incentivo que otorga al agente un bono cuando éste cumple con ciertos benchmarks. Los benchmarks que establecemos consisten en que la primera maleta debe llegar en "x" minutos después de aterrizar y la última maleta debe estar en el carrusel en cierto periodo. Si no cumplen con estos benchmarks, reciben un castigo. Lo mismo sucede con los acuerdos para el servicio de alimentos y bebidas a bordo; éste se mide según el número de felicitaciones que recibimos por la comida que servimos. De modo similar, si hay quejas acerca de la comida, los encargados del servi -cio reciben un castigo.

Transforming Customer Service

En enero de 2000, SLA reemplazó el OSG con un nuevo programa llamado Transforming Customer Service (TCS). Mientras el OSG comprendía en esencia sólo al personal de tierra, el TCS incluía a toda la organización: pilotos, tripulación de cabina, personal de tierra, personal de reservaciones, etc.; en un esfuerzo por mejorar el servicio a clientes. OSG, TSC y programas similares eran actividades internas diseñadas para dar a los empleados un sentido de su misión al realizar sus tareas cotidianas, y nunca se hicieron públicos.

La fuerza motivadora detrás del TCS era un cambio en la retroalimentación y las expecta tivas del cliente. Basándose en comentarios y quejas de clientes elegidos al azar, y no en ninguna encuesta sistemática, en la década de 1990, la administración consideró que la organización se había vuelto demasiado flexible, que los empleados hacían su trabajo como robots y siguiendo los procedimientos del manual que se les había entregado. Yap comenta:

Invertimos 30 por ciento de nuestros recursos generales (en el área de productos y servicios) en revisar nuestros sistemas y procedimientos en forma constante. ¿S1A es una empresa con la que los clientes tratan con facilidad? ¿Somos demasiado burocráticos? Siempre que sucede algo importante, agregamos otra capa de burocracia. Uno de los objetivos del TCS es luchar contra lo que yo llamo capas orgánicas'... La

palabra capacitación está unida con la Eficiencia en SIA y una meta de la capacitación en el TCS es enseñar a los empleados a buscar oportunidades de servicio. No dejar pasar el problema; asumir la responsabilidad. Queremos una cultura en la que un error, aunque no se premia tampoco se castiga, sino que se considera una expe riencia de aprendizaje .

Yap mencionó el ejemplo de los empleados que encuentran una maleta perdida. La intención del TCS era que tuvieran la iniciativa de encontrar al dueño de la maleta y no se limitaran a seguir el procedimiento estándar de llenar una forma y esperar a que el dueño apareciera. Yap pedía a los gerentes de aeropuerto que le notificaran por telex sobre cualquier maleta perdida y le indicaran que acción se había emprendido. "Saben que los estoy observando", afirma Yap.

La empresa también había notado en las encuestas del SPS un cambio muy marcado en la actitud general de los clientes de primera clase. A principios de la década de 1990, estos clientes querían un trato consistente en todos los vuelos, mientras que una década más adelante pedían una atención individual. Como resultado de ello, SIA desarrollaba perfiles en línea (vinos preferidos, patrones de sueño y alimentación, etc.) de cada uno de los pasajeros de primera clase que participaban en el programa PPS y los ponía al alcance de los empleados en una base de datos interna. Sim. quien estaba a cargo de la tripulación de cabina, explica:

SIA se diferencia con el software humano. Capacito a mi tripulación para que sean, como yo Ies digo, la tripulación del siglo xxi. Mi tripulación es magnifica para llevar a cabo los procedimientos de servicio, pero quiere que realmente esté conectada con los clientes, que son pasajeros sofisticados... Los miembros de la tripulación tienen una base de datos para cada pasajero de primera clase. Se dirigen a ellos por su nombre; antes de que el cliente pida un vaso de whisky en las rocas, con dos cubos de hielo, la sobrecargo le entrega una vaso con su marca favorita. La sobrecargo le ofrece automáticamente las revistas que más le gustan, y si al pasajero no le gusta hablar mucho durante el vuelo, la sobrecargo lo deja solo... El servicio debe ser como un viento suave; sientes la brisa, está ahí, pero no la ves y no está en tu rostro. La sobrecargo está ahí cuando el pasajero la necesita, pero está lejos cuando no es así. Ella se anticipa a todas sus necesidades.

Tripulación de cabina

Para la década de 1990, la ventaja de la mano de obra de bajo costo para SIA se había evaporado cuando la economía de Singapur tuvo un auge al mismo tiempo que la de otros "Tigres Asiáticos": Corea del Sur, Taiwàn y Hong Kong. Sin embargo, la empresa todavía resultaba atractiva para muchos candidatos. Un puesto en SIA era muy bien pagado, todavía se consideraba de prestigio y para las Singapore Girls, estaba lleno de glamour. Por ejemplo, una sobrecargo comentó que sus padres siempre la presentaban con orgullo co una Singapore Girl a sus amigos de la iglesia. En general, los candidatos eran más educados y tenían mayor facilidad de palabra que en el pasado y algunos habían asistido a la universidad. La mayoría de las sobrecargos eran de Singapur o Malasia; a otras sobrecarg de China, Indonesia, Japón, Corea y Taiwàn se les contrataba por sus habilidades para blar otros idiomas.

La empresa invirtió mucho en capacitación. En 2001, programó un promedio de 17.2 días de capacitación por empleado. Los cursos especializados que ofrecía reflejaban un nivel cada vez mayor de sofisticación tanto en la tripulación de cabina como en los pasajeros. Por ejemplo, un curso llamado "Vine to Wine" enseñaba al personal de cabina todo sobre el vino, desde cómo se produce hasta cómo se combina con los alimentos. Otro curso que duraba 4 días, "Culinary Skills Enhaneement", cubría temas desde los métodos para cocinar a bordo hasta una explicación detallada de los ingredientes en World Gourmet Cuisine de SLA.

El personal de cabina estaba organizado en un organigrama muy estrecho. Un líder dirigía a cada equipo de la tripulación y conocía muy bien a los 13 miembros que tenía a su cargo. 10 equipos formaban un grupo, y cada líder de grupo tenía el deber de calificar a los miembros de los equipos y llevar un registro de estas calificaciones en sus archivos personales. A su vez, siete grupos formaban un megagrupo y el líder se reportaba directamente con los directivos. En la estructura de forma piramidal, cada empleado era evaluado y supervisado muy de cerca y la administración lo conocía como una entidad. Los equipos de la tripulación cambiaban una vez al año para fomentar una mayor interacción entre el personal. Los directivos enfatizaban que la dinámica de la tripulación creaba mucha presión por parte de los compañeros en cuanto al desempeño de los individuos.

El ejecutivo sénior a cargo de la tripulación en cabina permanecía en contacto con ella de manera continua a través de un boletín informativo regular, mensajes de correo electrónico y la supervisión de actividades de grupo como ligas deportivas y obras de caridad. Sim consideraba que las actividades externas daban lugar a mayor cohesión en el grupo. Además, ayudar a la gente con discapacidades físicas, como a los ancianos y los niños con retraso mental, creaba una empatia por la gente desvalida, lo que consideraba una experiencia de aprendizaje muy vahosa para los miembros de la tripulación que cracaban con pasajeros que permanecían en su asiento durante mucho tiempo. Sim comenta: Siempre digo a mi tripulación que cuando un pasajero vuela en otra línea quizá espera un 80 por ciento de satisfacción, y si la tripulación pone el 90 por ciento, el pasajero pensará que el vuelo fue muy bueno. No obstante, si el pasajero viaja con SLA su expectativa es 110 por ciento de satisfacción, de modo que si la tripulación da el 100 por ciento, él tendrá una reacción negativa. De modo que tienen que dar un 120 por ciento. Constantemente recordamos a nuestros

proveedores de servicios que los pasajeros esperan más de nosotros y debemos prestar un servicio que supere sus expectativas.

En la década de 1990, S1A inició una empresa asociada llamada Service Quality Center, en conjunto con el gobierno de Singapur, para enseñar su modelo de servicio a clientes a otras empresas de su país. El gobierno quería mejorar la imagen del sector de servicios para atraer a empresas importantes en la economía de servicios. Proporcionó casi todos los fondos para el proyecto y SIA acordó compartir sus conocimientos. La empresa era productiva y organizó sesiones de capacitaciones para muchas corporaciones importantes.

Reconocimientos a los empleados

SIA otorgaba reconocimientos especiales a los empleados que tenían un desempeño notable al ayudar a los clientes, la división del personal en cabina otorgaba el Winning Ways Award cada trimestre a las sobrecargos que recibían las mejores felicitaciones espontáneas por parte de los clientes. Cada año, la empresa otorgaba a algunos de sus empleados el reconocimiento de mayor prestigio, el Deputy Chairman's Award. Cada 2 años, el director general de la empresa daba una mención especial a los mejores proveedores de servicios.

Los directivos de la empresa señalaban varios casos en todo el mundo en los que los empleados se distinguían por su servicio a los pasajeros. Por ejemplo, cuando los encargados de manejar el equipaje en París se pusieron en huelga a fines de la década de 1990, los empleados de la empresa (agentes de boletaje, sobrecargos y el gerente de aeropuerto) formaron una línea y cargaron el equipaje en los aviones, de modo que la SIA fue la única línea que continuó sus operaciones durante la huelga. A finales de la década de 1990, una huelga por parte de los con-troladores aéreos en la India interrumpió el tránsito en el espacio aéreo sobre ese país, provocando muchos problemas para viajar entre Europa y Asia. Con muchos vuelos interrumpidos.

los empleados de SIA respondieron en forma automática para ayudar a sus clientes. Ayudaron a los pasajeros a encontrar hospedaje, reorganizar sus horarios de negocios y avisar a los contactos en los deslinos sobre la demora. Subhas Menon, ejecutivo de SilkAir quien en el momento del incidente trabajaba en Europa para SIA, dijo:

Lo que más me impresionó fue que todos los empleados respondieron de la misma manera. Nadie siguió una guía ni las instrucciones del manual. Sólo emplearon el sentido común para cubrir las necesidades de los clientes, y recibimos mucha retro-alimentación positiva por parte de ellos. Así es como trabaja SIA. Todas las demás líneas ofrecieron muy poca o ninguna ayuda a sus clientes, afirmando que se trataba de una causa de fuerza mayor y no había nada qué hacer al respecto.

El desafío de las expectativas cada vez más altas

A principios del siglo xxi, SLA enfrentó dos retos importantes: el crecimiento agresivo y el control de costos. "Solíamos crecer entre 15 y 20 por ciento al año", explica Tan, "pero ahora somos una linea aérea muy grande que crece de 5 a 6 por ciento al arto, cifra razonable al compararla con otras líneas del mismo tamaño". No obstante, SIA tenía un problema único en su forma de crecer. Casi todas la otras líneas podían depender de una estructura de rutas nacionales para 25 a 35 por ciento del tránsito. Sin embargo, la suerte de SLA dependía de una fuerte red internacional y la salud de la economía de Singapur. Alrededor de 80 por ciento de sus ingresos provenían de pasajeros extranjeros y 20 por ciento de pasajeros nacionales.

A principios de 2000, SLA compró 49 por ciento de las acciones de Virgin Atlantic (VA) Airlines en 1.649 millones de dólares de Singapur. Parecía una sociedad poco probable para muchos observadores externos, ya que la imagen exuberante de VA contrastaba con la reputación de elegancia de SIA. Sin embargo, los directivos de SIA la consideraban una sociedad entre dos empresas profesionales con una estructura de rutas. Un año después, SIA adquirió 25 por ciento de las acciones de Air New Zealand (ANZ) y la empresa dijo que seguiría inviniendo de manera selectiva en otras líneas aéreas con rutas atractivas. El director general de la empresa, Cheong Choong Kong, dijo:

Nos vimos menos afectados que nuestros vecinos inmediatos por la crisis económica del este de Asia que tuvo lugar en 1997 porque teníamos muchos servicios en Europa, Australia y Estados Unidos. De hecho, cambiamos el servicio del este de Asia y lo aplicamos en Australia, cuya economía pasaba por un auge relativo... La lección es no

depender demasiado de ninguna pane de la estructura de rutas global. Ésta es oirá razón para seguir la política de adquirir acciones en líneas aéreas que se basan en otras partes del mundo.

El cuma altamente competitivo de la industria aérea en la década de 1990 redujo en g medida los costos para los principales transportistas. En las lucrativas rutas entre Europa y Asia, SIA, BA, Cathay y Qantas compelían de manera agresiva por los pasajeros de primera clase introduciendo en forma constante productos cada vez más sofisticados y muy costosos Aunque al principio no eran muchos, los pasajeros de clase de negocios y de primera clase neraban casi la mitad de los ingresos de las lineas aéreas.

A fines de 1998, SIA anunció el lanzamiento de un producto de 300 mülones de dól; estadounidenses en las tres clases de servicio. Éste incluía una mejora del servicio en tic nuevas cocinas a bordo, cafeteras de primera para servir capucemos y expressos recién he" y actualizaciones en el sistema de entretenimiento a bordo (IFE). Krisworld, que se introd en 1996. Incluía también un asiento totalmente rediseñado para la ciase Raffles, la clase negocios de SIA. por primera vez en una década.

Una parte importante del proyecto era la remodelación total de la primera clase, en donde la capacidad de asientos se redujo de 16 a 12 a iin de dejar espacio para minisuites individuales que tenían asientos cama (vea la figura 7). "Dejamos la cabina casi vacía y la rediseñamos a partir de cero", explica Tan. "Pero no nos limitamos a instalar los nuevos asientos cama. Incluso los elementos más pequeños, como las cortesías a bordo y las vajillas tenían un toque especial de elegancia. Givenchy diseñó casi todos esos artículos para SIA". Los lujosos asientos cama constituyeron la respuesta a un producto similar que BA ya había introducido. Los directivos de SIA afirmaban que la ventaja de la primera linea en adoptarlos era mínima, ya que una empresa como SLA podía imitarla muy pronto con un producto mejor diseñado.

En 2001, SIA actualizó otra vez su sistema IFE, introduciendo avanzadas unidades Audio-Visual on Demand (AVOD) en las clases de negocios y primera. Las AVOD daban a los pasajeros casi 200 opciones de entretenimiento, que incluían 25 películas, alrededor de 50 documentales cortos, 50 álbumes en CD, 12 canales de audio y 25 de los juegos más populares para Nintendo Game Boy®, Las selecciones se podían disfrutar sin tener que esperar el siguiente ciclo para ver o escuchar, y los pasajeros podían poner pausa, adelantar y regresar.

El costo en espiral de la introducción de comodidades cada vez más complicadas dio ra^ gar a serias dudas en cuanto a los limites para éstas. Competidores con entretenimientos mfe nos avanzados, como Thai International y Malaysia Airlines, competían en precio al ofrecer servicio de primera clase por una tarifa fija menor que la de SIA y otras líneas. Sim explica que otro problema era que, en algún momento, surgió la pregunta: "¿Qué puede hacer SLA. para competir?"

Las inversiones en VA y ANZ, el pedido de aviones nuevos por 14 mil millones de dó res estadounidenses y el alto costo continuo de las innovaciones habían obligado a SIA a una deuda en 2001 por primera vez en su historia. Aunque resultaba preocupante para al nos observadores externos, los directos de SIA desmentían estas preocupaciones. "Aunque tenemos una deuda", decía Cheong, "los intereses son mínimos, de modo que estamos muy gusto con el estado de cuenta y podemos invertir en aquello que se justifique. En orden de magnitud, los fondos de nuestros accionistas son casi de 10 mil millones de dólares estadounidenses y nuestra deuda es de aproximadamente mil millones de dólares estadounidenses. En la industria de las líneas aéreas, es una situación muy buena".

En 2001, una vez más, la Zagat's Guide colocó a SIA en el primer lugar de todas la categorías de su encuesta (vea la figura 8). A pesar de una presión cada vez mayor por parte de sus rivales, Cheong confiaba en que SIA conservaría la lealtad de sus clientes.

Nuestra cultura es nuestro punto fuerte. Existe una especie de rutina silenciosa; pensamos de manera similar y todos sabemos lo que es necesario hacer. Los competidores quizá ofrecen el mismo hardware (los mismos sistemas de entretenimiento o aviones nuevos), pero el software es difícil de imitar. 1.a cultura de la empresa es muy importante; se alimenta de sí misma y se refuerza sola. Nuestra cultura es: "cuidamos a nuestros clientes" y todos sabemos que tenemos cierta reputación que cuidar. Siempre y cuando lo hagamos en forma consistente y no hagamos nada absurdo, esa reputación va a aumentar y se va a reforzar. Siempre he dicho que no tiene caso pasar nuestro manual de servicios en cabina a otras líneas aéreas porque no les va a ser de mucha utilidad, ya que es nuestra cultura.

Si vemos una comparación de nosotros mismos con nuestro desempeño en el pasado. Muchas personas se preocupan primero por ellas mismas y se hacen numerosas preguntas. Siempre estudiamos formas de mejorar nuestro servicio. Por ejemplo, ¿nuestros empleados son muy entrometidos? ¿Se esfuerzan mucho por ser útiles? Aspectos como éstos se analizan todo el tiempo, y no sólo en cuanto al personal de cabina. Si nuestra puntualidad se reduce, una vez más surgen muchas preguntas. No sé si otras líneas hagan lo mismo o si lo hacen con la misma intensidad... En años recientes, nos hemos esforzado por atraer a la gente fuera de la empresa, incluso de otras líneas y que tiene un nivel alto, como un desafío para nuestras antiguas vacas sagradas.

La decisión del espacio para los asientos cama

Después de que BA introdujo los asientos cama en primera clase en 2000, SIA detectó cierta migración de los pasajeros de la clase Raffles a BA. Aunque no estaba muy convencida, SIA contrató a una empresa de ingeniería suiza para que diseñara sus propios asientos cama. El producto terminado demostró su superioridad sobre el diseño de BA (vea la figura 9). Sin embargo, los nuevos asientos cama reducirían el número de asientos en la clase Raffles de 58 a 50.

Aunque no eran tan cómodos como los asientos cama de primera clase, los nuevos asientos cama de la clase RalTles permitían que los pasajeros se relajaran en posición horizontal. Debido a que las diferencias que separaban a la clase de negocios de la primera disminuían con rapidez, Cheong y otros directivos se preguntaban si el servicio aéreo de tercera ciase te-nía algún futuro. ¿Cómo podía una línea aérea justificar un precio mucho más alto para la pri-mera clase? En el ambiente de incertidumbre que siguió a los ataques del 11 de septiembre, el problema inmediato para el comité administrativo de SIA era si debía abandonar o posponer el proyecto de los asientos cama después de invertir dos millones de dólares en investigación y desarrollo, o seguir adelante y ordenar e instalar los asientos en 45 aviones como estaba planeado, con un costo total de 100 millones de dólares estadounidenses.

Una vez leído el caso, realice las siguientes actividades:

1. Defina los factores clave del caso. (5 ideas principales)

La innovación y manutención de los aviones así como del personal

El esfuerzo, esmero y dedicación de la empresa por mantenerse en gusto del cliente pese a la ventaja competitiva en los próximos años

La excelencia en el servicio al cliente que los posiciono por años como los mejores en servicio de vuelo

La Singapore Girl que hizo ganar a la aerolínea muchos premios y así mismo se gano la confianza de los clientes representando una imagen de calidad y confianza al viajar

La reputación y honor de los empleados hacia la empresa en los momentos difíciles provocando menos pérdida de clientes

La alianza con diversas compañías aéreas para subir los estándares de pasajeros así como de calidad en el servicio

2. De acuerdo con el texto leído, ¿Cuál es su percepción sobre la calidad del servicio de esta empresa?

Esta muy clara la percepción ya que desde el principio supieron planificar y organizar al personal mediante cursos y actualizaciones para su mejor desempeño y servicio hacia la gente.

Nunca bajaron la guardia aun cuando en momentos tenían a su propio gobierno en contra, demostrando una vez más el compromiso que tienen hacia su mercado, sustituyendo tecnología para la mayor satisfacción de sus clientes.

3. ¿Qué aspectos de calidad encuentra implícitos en el caso?

Es decir, ¿Dónde ve la aplicación de la filosofía de la calidad?

La filosofía de la calidad se ve desde el momento en que los dueños y/o presidentes de la empresa acatan la responsabilidad como si fueran un empleado mas, tal es el ejemplo de gerentes en tierra agilizando la localización de maletas, ventas de boletos, ubicación de entradas/salidas. Etc.

Aplicación de algún concepto de calidad visto en clase.

Por mencionar solo alguno, esta la mejora continua de Domingo, esto es, tanto en adquisición de nuevos y mejores aviones que son más grandes y de mayor provecho de combustible así como la mejora del personal que tenían por meta hacer sentir lo mejor posible al cliente y era mediante cursos que les impartían muy regularmente.

Aplicación de filosofías de la calidad. (KAISEN)

Conservando la imagen de la orientación al cliente, todos y cada uno de los trabajadores daban el 120% para que el cliente no se fuera defraudado, es decir, lo que él esperaba lo obtenía quedando aun más satisfecho.

4. ¿Qué importancia tiene para la compañía aplicar la filosofía de la calidad?

Es demasiado importante ya que en el momento de que decidieron ser los mejores en la industria aérea, estando siempre en competencia con B.A (British airways) compitiendo por estar en la cima, sacrificaron gran capital de la empresa aun en tiempos de crisis y, que al final del periodo desarrollaron un mejor servicio en cuanto a asientos de primera clase se refiere, el orgullo y satisfacción fue más para la gente de la SIA que para los clientes. Ya que los motivo a seguir innovando y colocarse por más tiempo como los favoritos.

5. ¿Qué ventajas tiene una compañía al aplicar la filosofía de la calidad en cuestiones de competitividad?

Da un mayor auge y reconocimiento entre las compañías afines a la misma, ya que aumentan el nivel de competitividad, satisfacción y autoestima entre los trabajadores.

El nivel de productividad aumenta a manera de que se aplica.

6. ¿Qué objetivos de calidad podrían haberse establecido para esta empresa? (utilice su pensamiento deductivo).

Cero errores en actualizaciones de hardware

Nuestro software no se compara al de ninguno en el mundo

Los benchmarks siempre deben ser superados

7. ¿Dónde se expresa la filosofía de calidad de una empresa? (investigue en qué documentos)

Siempre pendiente a las necesidades del cliente

Cuando el cliente pide algo, se tiene que estar pendiente y así mismo ofrecerlo al triple para que la satisfacción sea completa.

Mejorando el modelo de servicios

La mejora continua va de la mano de la tecnología, por lo tanto, si estás dispuesto a innovar prepárate para mayores exigencias y gratificaciones.

CONCLUSION

Después de haber conocido la historia de Singapore airlines creo es necesario resaltar la dedicación y entrega de los trabajadores y directivos de la empresa buscando siempre competir, pero al mismo tiempo preferir siempre al cliente dándole a conocer los servicios posibles y por haber en esa empresa que día con día se dedica a aprovechar su experiencia y calidad humana tratando de conservar la imagen de la mejor aerolínea en cuanto a orientación al cliente, entregando un mejor servicio y analizando el entorno que cada día es más competitivo.

REQUISITOS PARA LA ENTREGA DE ESTE TRABAJO:

1. PORTADA

2. PREGUNTAS RESUELTAS

3. CONCLUSIÓN

EL TRABAJO SE ENTREGARÁ DE MANERA IMPRESA

LETRA ARIAL 12 INTERLINEADO 1.5

FAVOR DE UTILIZAR UNA CARPETA, PONERLE CLIP O GRAPA A SU DOCUMENTO.

NOTA: HAGA USO DE LAS PRESENTACIÓNES VISTAS EN CLASE PARA DAR RESPUESTA A LAS PREGUNTAS.