CÁTEDRA VIRTUAL DE EMPRESAS INNOVADORAS … · Derechos reservados de autor. Maloka – SENA - 2010 Página 2 de 104 Tabla de Contenido 1 MÓDULO: ESTRATEGIA EMPRESARIAL 5 1.1 OBJETIVO

Derechos reservados de autor. Maloka – SENA - 2010 Página 1 de 104

CÁTEDRA VIRTUAL DE EMPRESAS INNOVADORAS

Modulo: ESTRATEGIA EMPRESARIAL

2010


Tabla de Contenido 1 MÓDULO: ESTRATEGIA EMPRESARIAL 5

1.1 OBJETIVO 5

1.2 BLOQUE 1: EL DIRECTIVO 5

1.2.1 SITUACIÓN PROBLEMA: ¿En qué casos el emprendedor debe asumir el rol del gerente de la nueva empresa? 5

1.2.1.1 MOTIVOS: 5

1.2.1.1.1 La importancia del liderazgo 5

1.2.1.1.2 Necesidad de una estrategia clara en la empresa 7

1.2.1.1.3 Articulación de recursos para la ejecución de la estrategia 8

1.2.1.1.4 Medición, control y seguimiento 9

1.2.1.2 CONCEPTOS 10

1.2.1.2.1 El Gerente 10

1.2.1.2.2 Los Procesos Administrativos 11

1.2.1.2.3 Políticas Empresariales 12

1.2.1.2.4 Estrategia 14

1.2.1.3 PROBLEMAS PROTOTIPO 17

1.2.1.3.1 ¿Es el emprendedor la persona más adecuada para dirigir la empresa? 17

1.2.1.4 RECURSOS 19

1.3 BLOQUE 2: GESTIÓN ORGANIZACIONAL 19

1.3.1 SITUACIÓN PROBLEMA: ¿Qué tipo de estructuras organizacionales son más pertinentes en los negocios actuales? 20

1.3.1.1 MOTIVO: 23

1.3.1.1.1 Propiciar el aprendizaje organizacional 23

1.3.1.1.2 Tipología de una estructura organizacional moderna 26


1.3.1.2.1 Estructura organizacional 29

1.3.1.2.2 Comunicación organizacional 30

1.3.1.2.3 Cultura organizacional -CO- 31

1.3.1.3 PROBLEMA PROTOTIPO 33

1.3.1.3.1 ¿Cuál es la importancia de la junta directiva dentro de una organización?33

1.3.1.4 RECURSOS: 34

1.4 BLOQUE 3: GESTIÓN DE PROCESOS 34

1.4.1 SITUACIÓN PROBLEMA: ¿Cómo estructurar un proceso de gestión empresarial? 36

1.4.1.1 MOTIVOS 37

1.4.1.1.1 Beneficios de la Gestión por Procesos 37

1.4.1.1.2 Estructuración del Mapa de Procesos 38

1.4.1.1.3 La Gran Meta 38


1.4.1.2.1 Gestión de canales de distribución 38

1.4.1.2.2 Gerencia de operaciones 38

1.4.1.2.3 Proceso 40

1.4.1.2.4 Las 5s 41

1.4.1.2.5 Kaisen 42


1.4.1.2.6 Justo a tiempo 43

1.4.1.2.7 Logística 43

1.4.1.2.8 Mejoramiento continúo 44

1.4.1.2.9 Producción 45

1.4.1.2.10 Producción más limpia 46

1.4.1.2.11 Producto 47

1.4.1.2.12 Reingeniería 47

1.4.1.3 PROBLEMA PROTOTIPO: 48

1.4.1.3.1 ¿Es viable implementar nuevas tecnologías en empresas nacientes? 48

1.4.1.4 RECURSOS: 48

1.5 BLOQUE 4: GESTIÓN DEL CONOCIMIENTO Y LA INNOVACIÓN 49

1.5.1 SITUACIÓN PROBLEMA: ¿Es posible tener una empresa innovadora sin procesos de gestión de conocimiento? 49

1.5.1.1 MOTIVOS: 52

1.5.1.1.1 Componentes de un proceso de innovación 52

1.5.1.1.2 La importancia del conocimiento 53


1.5.1.2.1 Compartir información 54

1.5.1.2.2 Contratar gente adecuada 54

1.5.1.2.3 Tres elementos clave en la gestión del conocimiento: Diferencia entre dato, conocimiento e información 54

1.5.1.2.4 Gerencia del conocimiento 56

1.5.1.2.5 Gestión Tecnológica 57

1.5.1.2.6 Gestión de Innovación 58

1.5.1.2.7 Innovación de producto/servicio 59

1.5.1.2.8 Innovación de proceso 60

1.5.1.2.9 Innovación de mercado o posición 60

1.5.1.2.10 Invertir en la gente 61

1.5.1.2.11 Resultados extraordinarios 62

1.5.1.2.12 Propiedad intelectual 62


1.5.1.3.1 ¿Cómo es el proceso de la gestión de la innovación en una empresa? 64

1.5.1.4 RECURSOS 66

1.5.2 SITUACIÓN PROBLEMA: ¿Para qué proteger e invertir en conocimiento? 66

1.5.2.1 MOTIVO: 72

1.5.2.1.1 Propiedad intelectual y atracción de la inversión 72


1.5.2.2.1 Aplicación Industrial 73

1.5.2.2.2 Autor 74

1.5.2.2.3 Coautoría 74

1.5.2.2.4 Comunicación Pública 74

1.5.2.2.5 Denominaciones de origen 74

1.5.2.2.6 Derecho a reivindicar prioridad 75

1.5.2.2.7 Derecho de Autor 75

1.5.2.2.8 Derechos conexos o vecinos 76

1.5.2.2.9 El valor de un nombre 76

1.5.2.2.10 Derechos morales 77


1.5.2.2.11 Derechos patrimoniales 77

1.5.2.2.12 Diseños industriales 77

1.5.2.2.13 Informes Confidenciales 78


1.5.2.3.1 ¿Qué puedo registrar, y por qué se debe registrar? 79

1.6 BLOQUE 5: GESTIÓN DE MERCADOS 80

1.6.1 SITUACIÓN PROBLEMA: ¿Cuáles son las características diferenciales en los mercados? 80

1.6.1.1 MOTIVOS: 81

1.6.1.1.1 Investigación e inteligencia de mercados 81

1.6.1.1.2 Gestión de mercados internacionales 82

1.6.1.1.3 Relaciones y comunicación con el mercado 83

1.6.1.1.4 Fidelización de clientes 83


1.6.1.2.1 Servicio al cliente 84

1.6.1.2.2 Fidelización de clientes 84

1.6.1.2.3 Gestión de la diferencia 85

1.6.1.2.4 Herramientas de comunicación 85

1.6.1.2.5 Marca 86

1.6.1.2.6 Posicionamiento 86

1.6.1.2.7 Inteligencia de mercados 87

1.6.1.2.8 Validación comercial 88


1.6.1.3.1 ¿Cuáles es la importancia de la tecnología en la gestión del mercadeo? 89

1.6.1.4 RECURSOS 89

1.7 BLOQUE 6: GESTIÓN FINANCIERA 89

1.7.1 SITUACIÓN PROBLEMA: ¿Cómo gestionar los recursos financieros a nivel empresarial? 90

1.7.1.1 MOTIVOS 93

1.7.1.1.1 El dinero es lo más importante 93

1.7.1.1.2 Las empresas deben nacer grandes y con altos capitales 94

1.7.1.1.3 No hay dinero para financiar negocios 94

1.7.1.1.4 Paradigmas sobre la financiación 96


1.7.1.2.1 Indicadores de Actividad 97

1.7.1.2.2 Análisis financiero 97

1.7.1.2.3 Cobertura 98

1.7.1.2.4 Endeudamiento (apalancamiento) 98

1.7.1.2.5 Indicadores de gestión de valor 99

1.7.1.2.6 La función financiera 99

1.7.1.2.7 Liquidez 100

1.7.1.2.8 Rentabilidad 101

1.7.1.2.9 Vacíos de la información contable 101


1.7.1.3.1 ¿Qué es la Banca de Inversión? 103

1.7.1.4 RECURSOS 104


1 MÓDULO: ESTRATEGIA EMPRESARIAL

1.1 OBJETIVO

Brindar al estudiante elementos básicos de la gestión empresarial para la adecuada puesta en marcha y una efectiva operación de la nueva iniciativa empresarial. Aportar al estudiante un conjunto de conceptos básicos necesarios para el desarrollo de un modelo sistémico, sistemático y estratégico que le permita realizar una planeación y evaluación sistémica de su iniciativa empresarial.

1.2 BLOQUE 1: EL DIRECTIVO

El director es la persona en quien se basa la continuidad de la empresa, éste es el centro de la empresa, encargado de hacer productivos los recursos, es el responsable de lograr, de un modo organizado, el progreso de la iniciativa empresarial. Al interior de la organización quién lidera debe ser capaz de dirigir mediante objetivos y ser capaz de tomar decisiones estratégicas con un equipo de trabajo integrado y organizado por él mismo. Para lograr lo propuesto, el directivo debe consagrarse en la formación personal y mantener un constante conocimiento de su empresa, su mercado y el entorno externo que lo rodea. Por eso es importante que el director aísle sus presiones a la hora de ejercer en su empresa, es decir, un directivo tiene presiones tanto en el ámbito empresarial como familiar que lo condicionan y pueden influir en una toma de decisiones equivocadas.

1.2.1 SITUACIÓN PROBLEMA: ¿En qué casos el emprendedor debe asumir

el rol del gerente de la nueva empresa?

El emprendedor antes de asumir este reto, debe procurar conocer la importancia del liderazgo en la organización, tener claras las estrategias empresariales que va a desarrollar y cómo va a articular los recursos y capacidades de la empresa con las estrategias del negocio, con el propósito de clarificar su rol en la organización.

1.2.1.1 MOTIVOS: 1.2.1.1.1 La importancia del liderazgo

“La gerencia es un trabajo intelectual realizado por personas en un medio organizacional” (Drucker, 1999). La función esencial de la administración es la acción eficaz para producir resultados; para desarrollar esta función se requiere de personas lideres. El líder, se hace así mismo mediante el esfuerzo personal y el afán de mejorar; es un proceso donde él ordena, guía, influencia y supervisa los pensamientos, sentimientos, acciones o conductas de otros. El líder es aquel que hace que las personas hagan lo que normalmente no harían; para ser un buen líder es necesario ser competente, ético en todo el sentido de la palabra, no siempre puede ser simpático porque es quien toma las decisiones (populares o no) y sobre todo, es quien acepta y lleva la responsabilidad.


Generalmente las empresas colombianas, se han destacado por contar con un estilo de liderazgo autocrático, producto de quien dinamiza las emociones positivas de su entorno, para eliminar posibles temores e inseguridades, y ofrecer posicionamientos en situaciones de crisis. Una actitud de liderazgo autoritario puede ser perjudicial, si su presencia es reiterativa, pues tiende a generar resistencia por parte de los subordinados (Serna y Suárez, 2005). En las décadas recientes se viene consolidando un estilo de liderazgo que logra movilizar las fuerzas positivas de su entorno, teniendo en cuenta los valores personales del colaborador, su familia y de los demás integrantes de la empresa. Esta situación promueve la participación activa y genera compromiso por parte de los miembros de la empresa (Ibíd). A partir del modelo creado por Likert (1986), que incluye en su concepción cuatro sistemas de liderazgo. Ver figura No. 1

Figura No. 1 Sistemas de liderazgo

Sistemas de liderazgo

Autoritario explotador

Autoritario benevolente

Consultivo

De participación

o de grupo

El sistema autoritario explotador, se ve expuesto en los administradores que son altamente autocráticos, que muestran poca confianza en sus colaboradores y sus estrategias de motivación van desde los castigos y las recompensas ocasiones hasta la comunicación descendente en la organización, es decir, que limitan la toma de decisiones de los niveles superiores. Por su parte en el sistema autoritario benevolente, los administradores muestran una confianza condescendientes con sus colaboradores, los motivan a través de recompensas y ciertas veces con temor y castigos, así mismo, permite un cierto nivel de comunicación ascendente, solicitan algunas ideas y opiniones de los colaboradores y facilitan la


delegación en la toma de decisiones, pero con un estrecho control de las políticas empresariales. En cuanto al sistema consultivo, los administradores hacen evidente una confianza sustancial, aun que no total, en sus colaboradores. Incluso, generalmente tratan de hacer un uso constructivo de las ideas y las opiniones de éstos, usando como motivación algunas recompensas, ciertos castigos y formas de participación, a través del fomento de la comunicación en doble vía, es decir, ascendente y descendente, fomentando la toma de decisiones en los niveles inferiores y actuando consultivamente en otras ocasiones. Finalmente, el sistema de participación o de grupo se podría decir es el más participativo de todos. Donde los dirigentes tienen plena confianza en los colaboradores en todos los aspectos, siempre obtienen ideas y opiniones de éstos y las usan en forma constructiva, otorgan recompensas económicas sobre la base de la participación del grupo e interés en áreas, como la fijación de metas y evaluación del progreso hacia ellas; así mismo fomentan la comunicación tanto en forma ascendente como descendente con sus compañeros y fomentan la toma de decisiones en forma conjunta. Así podría pensarse la proyección e identificación de los estilos de liderazgo prevalecientes y su relación con la toma de decisiones, en diversas empresas. En suma, el liderazgo es importante porque:

Figura No. 2 Importancia del liderazgo

Importancia de liderazgo

Es un medio que permite aprovechar la capacidad de un jefe para guiar y dirigir.

Una organización puede tener una planeación adecuada, sistemas de control y procedimientos organizacionales eficientes y sin embargo

fracasar por falta de un líder apropiado.

Es vital para la supervivencia de cualquier negocio u organización. Por lo contrario, muchas organizaciones con una planeación

deficiente y malas técnicas de organización y control han sobrevivido debido a la presencia de un liderazgo dinámico.

Una vez, se comprenda el significado y el sentido de la noción de liderazgo, es imperativo revisar y preguntarnos ¿Cuál es la postura de un emprendedor innovador frente al estilo de liderazgo que podría abordar en su ejercicio empresarial? 1.2.1.1.2 Necesidad de una estrategia clara en la empresa

Es el pensamiento estratégico involucrado en las posibilidades de actuación y comportamiento que tienen las organizaciones. La estrategia corporativa se construye


mediante el diseño y definición de políticas y procesos de decisiones, acerca de lo que deben hacer y de lo que no. La estrategia define los resultados significativos que debe alcanzar una compañía en un marco de competencia: por los mejores clientes, por los mejores proveedores, por los mejores aliados, por la mejor gente, por los mejores productos, por el mejor servicio y por la mejor tecnología. Así mismo, la estrategia interpreta que las decisiones empresariales deben involucrar las consecuencias inesperadas y el choque de las actuaciones de la empresa contra las decisiones de los demás. En síntesis, la estrategia define las reglas y el marco de actuación competitivo, que son la base fundamental para la realización del plan de negocios, resolviendo cuestiones básicas como: ¿En dónde deberá estar la empresa? ¿Qué inversiones deberá hacer? ¿Cómo se estructurarán y dirigirán los negocios? y ¿Cómo se puede crear valor de una manera incremental? 1.2.1.1.3 Articulación de recursos para la ejecución de la estrategia

La mayoría de las empresas deben su éxito inicial a una posición estratégica bien definida, la cual implica canjes concretos entre unos beneficios y otros. En un comienzo, las actividades se desempeñaban de acuerdo a ese posicionamiento, es decir con un pensamiento estratégico deliberado. Pero con el transcurso del tiempo y las presiones del crecimiento, se presentaron situaciones comprometedoras que en un comienzo eran casi imperceptibles. Mediante una sucesión de cambios por incrementos, los cuales parecían muy sensibles en el momento de su adopción, muchas empresas establecidas llegaron a un estado de total homogeneidad con sus rivales; es decir, los isomorfismos institucionales de Powell y DiMaggio (1982). No nos referimos aquí a las empresas cuyo posicionamiento histórico ya no es viable -ya que su desafío consiste en comenzar de nuevo- al igual que cualquier recién llegado. Lo que está en el centro del asunto es un fenómeno mucho más común: una empresa establecida, cuyo rendimiento se ha vuelto mediocre, y que carece de estrategias bien definidas. Mediante la adición por incrementos de más variedades de productos, mediante los esfuerzos por incrementos de satisfacer a nuevos grupos de clientes, y mediante la emulación de las actividades de la competencia; la empresa ha perdido el posicionamiento competitivo bien definido que había tenido en un comienzo. Típicamente, la empresa se ha empeñado en ofrecer lo mismo que sus competidores, y trata de vender sus productos a casi todos los segmentos de clientela. Existen diversos métodos que pueden ayudar a una empresa a recuperar sus estrategias. El primero consiste en examinar cuidadosamente lo que la empresa ya está haciendo (Porter, 1981 y 1991). Dentro de la mayoría de empresas bien establecidas, existe un meollo de características distintivas. Estas características se pueden identificar al contestar preguntas como las siguientes:


Figura No. 3 Interrogantes de identificación de las

estrategias

Características

¿Cuáles de nuestros productos o servicios son los más distintivos?

¿Cuáles de nuestros productos o servicios son los más rentables?

¿Cuáles de nuestros clientes están más satisfechos?

¿Cuáles clientes, canales, u ocasiones de compra son los másrentables?

¿Cuáles son las actividades en nuestra cadena de valor agregadoque son las más distintivas y efectivas?

Alrededor de esta condición de distinción, se encuentran “incrustaciones” que se han ido acumulando a través del tiempo. Al igual que la goma, han de ser desprendidas para dejar entrever el posicionamiento estratégico de fondo. Un pequeño porcentaje de variedades o de clientes pueden representar la mayor parte de las ventas de una empresa, y especialmente de las utilidades. El desafío, por lo tanto, consiste en reenfocarse en las actividades de base, y volver a alinearlas de manera integral. Los clientes y los tipos de producto que se encuentran en la periferia se pueden vender, o ceder por falta de atención, o perder mediante incrementos de precio, ya que distraen a la empresa de sus actividades de base. La historia de una empresa también nos puede proporcionar cierta iluminación. ¿Cuál fue la visión de su fundador? ¿Cuáles fueron los productos y los clientes que hicieron que la empresa se destacara? Mirando hacia atrás, se puede volver a examinar la estrategia original para ver si aún es válida. ¿Se puede implementar el posicionamiento histórico en la actualidad, y de manera consistente con las tecnologías y prácticas modernas? Este tipo de ejercicio puede llevar a la empresa a renovar su estrategia original, y hasta puede desafiar a la empresa a recuperar su distinción original. Tal reto puede ser muy vigorizante y puede servir para infundir la confianza necesaria para emprender los canjes necesarios entre beneficios. 1.2.1.1.4 Medición, control y seguimiento

Los grandes cambios y tendencias en la conducción de las organizaciones en el actual contexto exigen del emprendedor el conocimiento y habilidad para orientar procesos permanentes de gestión que garanticen los niveles de efectividad y la capacidad de agregar valores exigidos para permanecer en mercados cada vez más competitivos y agresivos. A este panorama, la empresa no puede escapar de esta realidad y por ende tiene la necesidad de definir procesos que permitan gestionar el desempeño; esto es, planear, guiar, medir y mejorar de manera continua el nivel de logro de los objetivos de la


organización y por tanto la contribución en este caso de los esquemas de medición, control y seguimiento a los propósitos empresariales. En este sentido es necesario superar las prácticas rutinarias de medición que no son una finalidad en sí mismas y garantizar entregar insumos que se constituyan en elemento fundamental para la toma de decisiones de actuación y en la definición de acciones de futuro de la organización en materia de innovación empresarial. Un sistema que sirva de guía y punto de referencia para evaluar la contribución real de la gestión empresarial a la implementación de la estrategia y que además siente las bases para la justificación y argumentación de la inversión en procesos de innovación como fuente de recursos estratégicos y lograr así salir del paradigma de ser centro de costos. Esta tendencia emergente representa un reto pues ofrece la oportunidad de legitimar la contribución de los procesos de gestión organizacional a los resultados y a su vez plantea el desafío de desarrollar una nueva competencia que permita hacer gestión con base en la medición y exige a quienes la aplican tener respuestas a los siguientes interrogantes: ¿por qué y para qué medir? (qué voy a hacer con los resultados), ¿qué medir y cómo medirlo? (técnicas). Referencias bibliográficas

Drucker, P. (1999). Los desafíos de la gerencia para el siglo XXI. Editorial Norma.

Likert, R. (1986). New ways of Managing conflict (nuevas formas de manejar

conflictos); 1ª Edición, editorial MC Graw Hill.

Porter, M. (1981). «The Contributions of Industrial Organization to Strategic

Management», Academy of Management Review, No.6, p. 609-620.

Porter, M. (1991). «Towards a Dynamic Theory of Strategy», Strategic Management

Journal, Vol. 12, p. 95-117.

Serna, H. y Suárez, E. (2005). La empresa familiar. Estrategias y herramientas para

su sostenibilidad y crecimiento. Bogotá, Colombia: Temis.

1.2.1.2 CONCEPTOS

1.2.1.2.1 El Gerente

La dinámica competitiva de los tiempos modernos demanda de los emprendedores innovadores, para éste caso de estudio, el contar con conocimientos adaptados a la realidad del presente, que permitan garantizar a las empresas su éxito, así como el cumplimiento de su misión. Se puede decir entonces, que el gerente debería soportar su dirección en la gerencia por competencias, la cual, abarca un conjunto de conocimientos, habilidades, capacidades y actitudes que son aplicables al desempeño de una gerencia, a partir de los requerimientos de calidad y eficiencia esperados por el sector productivo. Ésta gerencia permite contar con personal competente, y esto puede ser considerado como


una condición necesaria, aunque no suficiente para ayudar a que las empresas alcancen sus objetivos y metas. Incluso se puede señalar, que las competencias que el gerente y su equipo de trabajo deben procurar desarrollar, consisten en motivos, rasgos de carácter, conceptos de uno mismo, actitudes o valores, contenido de conocimiento, o capacidades cognoscitivas o de conducta. Así, la gestión por competencias aporta innumerables ventajas, como la posibilidad de definir perfiles empresariales que beneficiarán a la productividad, el desarrollo de equipos de trabajo que cuenten con las competencias necesarias para su área específica de trabajo, la identificación de los puntos débiles, permitiendo intervenciones de mejora que garantizan los resultados y se basen en objetivos medibles, cuantificables y con posibilidad de observación directa. De igual forma, es relevante que el gerente tenga la capacidad de gestión y manejo de la incertidumbre y la de anticipar de forma interactiva eventos y circunstancias relevantes y significativas, planteándose potenciales estrategias de actuación ante los diversos escenarios que se anticipan. Cuando el gerente logra alcanzar la gerencia por competencias, se evita que los dirigentes y sus colaboradores pierdan el tiempo en programas de entrenamiento y desarrollo que no tienen que ver con las necesidades de la empresa o las necesidades particulares de cada puesto de trabajo. 1.2.1.2.2 Los Procesos Administrativos

En el proceso de creación y puesta en marcha de un emprendimiento innovador, es imperativo conocer de primera mano los conocimientos y técnicas de aplicación de los procesos administrativos en las organizaciones. Normalmente, el proceso de planeación, organización, dirección y control, es reconocido como proceso administrativo. Ver figura No. 4.

Figura No. 4 Procesos administrativos


Planeación Organización

Control Dirección

Procesos administrativos

Es cierto, que durante los últimos cuarenta años y aún hoy en día, diferentes pensadores del campo organizacional sostienen que la cultura empresarial ha vuelto obsoleto el proceso administrativo (Peters y Waterman, 1983); sin embargo, se considera necesario para cualquier empresa y empresario naciente, conocer, apropiarse y manejar el proceso gerencial con el fin de saber sortear en la práctica organizacional los diferentes retos y desafíos que se le presentan al emprendedor innovador. Así, denotar propósitos, fijar recursos, fomentar la energía humana y retroalimentar el sistema empresarial, son características propias del proceso administrativo y por tanto del emprendedor innovador en la gestión empresarial, lo que amerita su inclusión en la dinámica directiva. En este marco, es necesario recordar que la administración como arte, consiste en distinguir los momentos y situaciones que ameritan la aplicación de técnicas en forma más o menos intensivas. De hecho se puede decir, que el proceso administrativo se fundamenta en la necesidad de tener una visión más amplia de la organización y del proceso empresarial, lo cual conlleva necesariamente a un mejor entender, un mejor comprender y a un mejor obrar, al introducirse en el conocimiento reflexivo como empresarios que van a desempeñarse en una organización productiva. El Proceso Administrativo, desde los emprendimientos innovadores, lleva a asumir un compromiso de reflexionar con respecto al papel que juega la iniciativa empresarial en la transformación del mundo empresarial, asumiendo el estudio del entorno organizacional de manera concurrente. 1.2.1.2.3 Políticas Empresariales

El surgimiento de las temáticas acerca de la política de empresas o mejor conocida como la gestión estratégica empresarial se vislumbró aproximadamente hace cuatro décadas y se entiende como proceso de avance en la consolidación de las teorías de la organización (Minztberg, 1982, 1985 y 1998; Andrews, 1987; Prahalad y Hamel, 1994; entre otros).


Una importante labor de la gestión estratégica es la de optimizar el uso de los recursos que dispone para alcanzar los propósitos de la empresa dentro de una política de gestión cimentada por una línea de acción estratégica. Este esfuerzo exige trabajar bajo principios políticos que garanticen el sostenimiento de los seres humanos en la organización, que logre fortalecer la toma de decisiones en la empresa, las cuales caen en tres categorías: estratégicas, administrativas y operativas.

Figura No. 5 Categorías de la política empresarial

Estratégicas

Administrativas Operativas

Las estratégicas, se refieren a los procesos por los cuales, los directivos trazan a largo plazo en una organización objetivos de desempeño, tomando en cuenta ciertas circunstancias tanto internas como externas para llevar a cabo los planeas de mejoramiento y de acciones seleccionadas y priorizados por la dirección de la empresa. Las administrativas mientras tanto, hacen parte del proceso continuo y permanente de la organización, orientado al futuro cercano racionalizando la toma de decisiones hacia determinadas acciones, es decir, que este proceso trae consigo la revisión y ajuste permanente de los sistemas y subsistemas de la organización entono a los objetivos planteados. Las operativas, incorporan diversos esquemas de tareas y operaciones debidamente racionalizados y sometidos a un proceso reduccionista típico del enfoque de sistemas cerrado. De hecho, se ordena con base en los procesos que han sido programados a través de ciertas técnicas o herramientas de operación, tratando de convertir en realidad el propósito planteado por la empresa. Así, la toma de decisiones estratégicas, es una labor central de la dirección de la empresa en el largo plazo, tienen que ver fundamentalmente con aspectos relativos a la selección y mezcla de productos, procesos y servicios, sus referidos mercados y la forma de atenderlos.


Algunos de los cuestionamientos principales pueden ser: ¿Cuáles son los objetivos y metas de la compañía? ¿Cuál es la estrategia para lograrlos? ¿Cuál es la ventaja competitiva que se va a explotar? ¿Debería la empresa explorar opciones de diversificación? ¿En qué áreas debería buscar oportunidades para la diversificación? ¿Qué tan radical debe ser la diversificación? ¿Cómo debería desarrollar y explotar la actual posición del producto en el mercado? En síntesis se puede afirmar, que en la medida en que la empresa innovadora busque promover la cultura de la planeación y gestión estratégica de la organización, a través de las unidades económicas productivas liderada por los emprendedores innovadores; es posible establecer las políticas y prácticas empresariales que se van a desarrollar y que finalmente se ven reflejadas en el rumbo que toma la organización productiva. 1.2.1.2.4 Estrategia

En los últimos treinta años el concepto de estrategia ha evolucionado de manera tal, que sobre la base de éste ha surgido una nueva escuela de administración y una nueva forma de dirigir las organizaciones, llamada “gestión estratégica” (Minztberg, 1982, 1985 y 1998; Andrews, 1987; Prahalad y Hamel, 1994; entre otros).

El empleo del término estrategia en la gestión de las organizaciones significa mucho más que las acepciones generales del mismo. Así, la estrategia como proceso de gestión y ventaja competitiva, es un término difícil de definir y muy pocos autores coinciden en el significado de la estrategia (Prahalad y Hamel, 1994). Por lo cual, sería pertinente ver por un lado, la perspectiva de la estrategia desde la innovación, y por el otro, las nociones generales de la estrategia. De ahí que, cuando se plantee la búsqueda de estrategias de crecimiento, uno de los modelos clásicos para definir ésta estrategia es la matriz de opciones propuesta para el marketing estratégico por Igor Ansoff (1980), donde establece una relación entre productos y mercados, tanto actuales como nuevos. Ver figura No. 5. Figura No. 5 Matriz de Marketing Vs. Producto de Ansoff


Esta matriz muestra en esencia dos opciones que corresponden a seguir explotando terrenos conocidos para la empresa y para los empresarios y la segunda alternativa que está orientada a la exploración de nuevas opciones para emprender actividades de innovación en la empresa. Incluso, si se quieren plantear estrategias tecnológicas y de innovación en productos y procesos, también se han propuesto y ajustado dichos esquemas para presentar ciertas matrices que ayuden a incorporar este tipo de acciones en las empresas. Ver figura No. 6.

Figura No. 6 Matriz marketing Vs. Tecnología de Ansoff

La presente matriz hace evidente de forma clara dos alternativas que corresponden a la identificación y el aprovechamiento escenarios conocidos por la organización y por los empresarios y la segunda opción está focalizada al conocimiento de la tecnología cuando se emprenden actividades de innovación en la empresa.

Figura No. 7 Matriz Proceso Vs. Producto de Ansoff


Situación similar sucede en esta matriz, pero en relación con los procesos y los productos, donde esencialmente la primera opción corresponde a los procesos que desarrollar la empresa y los empresarios y la segunda alternativa que está orientada al establecimiento de mejorar de los productos actuales o el surgimiento de nuevos productos para emprender actividades de innovación en la empresa. En suma, estas tres matrices, muestran el estado actual y futuro del mercado, la tecnología, el producto y el proceso de una empresa que se está analizando y comparando con cierta actividad económica y sector empresarial, ya sea en el contexto regional, nacional e internacional, a través de calificaciones o pesos ponderados colocados en cada una de los factores y variables. De otra parte, se quiere avanzar en esta noción con el fin de dar elementos de juicio al emprendedor en el proceso de gestión, concibiéndola como la adaptación de los recursos y habilidades de la empresa al entorno cambiante, aprovechando oportunidades y evaluando riesgos en función de objetivos y metas. En este sentido, Minztberg (1998), presenta cinco definiciones de estrategia, que incluyen verla como plan, como pauta para la acción, como patrón, como posición y finalmente como perspectiva. Ver figura No 6.

Figura No. 8 Definición de la estrategia

Definiciones de la estrategia

Como planComo pauta

para la acciónComo patrón Como posición

Como perspectiva

La estrategia como plan, es un curso de acción que funciona como guía para el abordaje de situaciones. Este plan precede a la acción y se desarrolla de manera consciente. Mientras tanto, la estrategia como pauta de acción, funciona como una maniobra para ganar a un oponente.


En cuanto, a la estrategia como patrón, ésta funciona como modelo en un flujo de acciones. Se refiere al comportamiento deseado, y por lo tanto la estrategia debe ser consistente con el comportamiento, sea ésta intencional o no. Por su parte, la estrategia como posición, es vista como una posición con respecto a un medio ambiente organizacional. Funciona como mediadora entre la organización y su medio ambiente. Finalmente, la estrategia como perspectiva, corresponde a una visión más amplia, implica que no solo es una posición, sino, que también es, una forma de percibir el mundo. La estrategia es un concepto, una abstracción en la mente de los actores. Lo importante es que la perspectiva es compartida por y entre los miembros de la organización, a través de sus intenciones y acciones. En definitiva, la empresa innovadora al tener un objetivo estratégico requiere contar una visión de futuro empresarial, así como facilitar la orientación, descubrimiento, exploración de las oportunidades y amenazas, llevando al emprendedor innovador a responderse los siguientes interrogantes ¿Qué empresa quiere ser? y ¿A dónde quiere llegar?¿Cómo quiere ser percibida por los clientes, consumidores, mercados y sociedad en general? Referencias bibliográficas

Peters, T., y Waterman, R. (1982). In Search of Excelence, New York, Harper &

Row.

Mintzberg, Henry and J.A. Waters. (1982). «Tracking Strategy in an Entrepreneurial

Firm», Academy of Management Journal, Vol. 25, No. 3, p. 465-499.

Mintzberg, Henri and J.A. Waters. (1985). «Of Strategies, Deliberate and

Emergent», Strategic Management Journal, Vol. 6, p. 257-272.

Mintzberg, Henri, Ahlstrand, Bruce and Joseph Lampel, (1998). Strategy Safari.

New York: The Free Press, Chapter 1.

Andrews, Kenneth. (1987). «The Concept of Corporate Strategy», The Concept

of Corporate Strategy, Dow Jones-Irwin, Chapter 2, p. 13-34.

Prahalad, C.K. and Gary Hamel. (1994). «Strategy as a Field of Study: Why

Search of a New Paradigm? », Strategic Management Review, Vol. 15, p. 5-16.

1.2.1.3 PROBLEMAS PROTOTIPO

1.2.1.3.1 ¿Es el emprendedor la persona más adecuada para dirigir la empresa?

Para tratar de resolver este interrogante vamos a presentar el caso particular de “Montoya Ltda.” Preguntando en principio si ¿se le mide a dirigir, operar o gestionar? La empresa J. M. Montoya Ltda. Dedicada a la elaboración de productos alimenticios, fue fundada hace 15 años por los hermanos Juan y Marcos Montoya y ahora es líder en el mercado de estratos altos. Desde sus inicios, Juan asumió la parte administrativa y Marcos se dedicó a la parte técnica y operativa. Hoy, Juan ocupa la Gerencia General y Marcos la Gerencia Técnica. A pesar del crecimiento de la empresa, no han sido pocos los problemas entre los hermanos, por sus temperamentos


y formas de pensar tan radicalmente distintos, hasta tal punto, que más de una vez estuvieron al borde de la separación. Juan sabe que sus capacidades administrativas no son suficientes para el tamaño actual de la empresa, y su hermano, ni tiene las capacidades ni le interesa. Por esto, los hermanos tomaron la decisión de contratar una asesoría externa. Dicha asesoría mostró valiosas necesidades que los hermanos desconocían totalmente y empezaron a organizarse de acuerdo a estas orientaciones. Las cosas comenzaron a marchar pero de una manera muy lenta, por lo tanto, los hermanos propusieron al asesor su vinculación como Director Administrativo con un sueldo muy atractivo, para de esta manera, darle un mayor impulso a los programas iniciados. El aceptó el cargo y la Dirección Administrativa quedó dependiendo de la Gerencia General y de la Gerencia Técnica. Los problemas no demoraron en aparecer. Pablo, un cuñado de Juan, es el Director de Personal y tiene problemas de desempeño a causa de su adicción al alcohol. Carlos, el Director Administrativo, toma la decisión de despedirlo con el respaldo de la Gerencia Técnica, pero Juan se lo prohíbe porque esto le ocasionaría problemas serios con su mujer a causa del despido de Pablo. Carlos tuvo como único camino desplazar a Pablo al cargo de Jefe de Auditoría y asumir él mismo el manejo de personal. Marcos decide separarse un poco de la empresa, para evitar más confrontaciones y darle más libertad al hermano. Se dedica a viajar un 75% del tiempo, dedicándole sólo un 25% a su cargo en la empresa, lo que trae como consecuencia ineficiencia en la toma de decisiones de la alta gerencia, ineficiencia en el funcionamiento de los comités (ya que siempre se le tiene que actualizar sobre los temas) y deja desprotegida la parte técnica de la empresa. Carlos no pudo asumir este faltante por su total desconocimiento de la tecnología que maneja la empresa. Por su parte, Juan no quiere que la empresa se le salga de las manos, no quiere que la empresa crezca más; sin embargo, en sus últimos viajes a Canadá y Europa ha comprado maquinaria que quintuplicará la producción de una de sus líneas secundarias y otras máquinas para diversificar y tecnificar su línea principal. Además se están realizando trabajos de ampliación y adecuación de la planta, lo que representa inversiones millonarias en el corto plazo. El Departamento de Contabilidad y Finanzas presentó a la alta gerencia las proyecciones de los costos que muestran tendencias incrementales muy preocupantes, comparándolas con las proyecciones de ventas, con tendencias decrementales en su línea principal y estancada en las otras líneas. La Dirección Administrativa empezó el trabajo de fijación de metas, para enfrentar dicha problemática, pero la Dirección de Ventas, a causa de la presión que éstas le ocasionaría, no quiso responder a dicho trabajo, negándose a presentar sus presupuestos. La Dirección Administrativa confrontó el problema ante la Gerencia, sugiriendo el cambio del Director de Ventas, ante lo cual éste presentó renuncia.


Al vincular al nuevo Director de Ventas, se repitió el problema de no trabajar por metas. Carlos pide de nuevo la renuncia de éste, pero la Gerencia General evita el despido. Al final todo desencadenó en que unos departamentos eran dirigidos directamente por la Gerencia General (Ventas, Calidad y Auditoría), otros por la Dirección Administrativa (Contabilidad, Producción, Personal, Seguridad y Planeación), y uno (Mantenimiento) por la Gerencia Técnica. Estas circunstancias hicieron que Carlos renunciara a J.M. Montoya Ltda. Solución En el caso de si el emprendedor debe ser el gerente o dirigente del nuevo negocio, es una cuestión de criterios racionales, es decir, el emprendedor debe estar en capacidad de identificar si cuenta o no con el perfil y las habilidades para dirigir el negocio, o si más bien piensa en ejercer una labor específica que lo distinga en el desarrollo de la organización productiva, ya sea en la parte técnica, comercial o de gestión empresarial. La anterior observación, denota la importancia de saber y entender claramente si existe la posibilidad de fungir mejor como apoyo técnico o administrativo al proyecto empresarial que deseen emprender y poner en marcha.

1.2.1.4 RECURSOS

Ver los videos sobre las entrevistas a las empresas MVM e S-Square.

1.3 BLOQUE 2: GESTIÓN ORGANIZACIONAL

Este bloque y en general, las diferentes temáticas de la gestión organizacional, pretenden ilustrar de manera global, la relación directa que existe entre un verdadero dirigente y el éxito de las empresas. A todos se nos ocurren ideas, pero lo único que en definitiva cuenta es la capacidad de llevarlas a cabo. Esa es la premisa básica del directivo: hacer que las cosas sucedan. La gerencia por su lado implica las formas en que se hacen las cosas. Al revisar los business drivers, es decir, los elementos motivadores detrás de una iniciativa empresarial, independiente de su origen público o privado, nos encontramos con que estos son fundamentalmente tres: la retención de clientes, productividad e ingresos, y la creación y expansión de mercados. La retención de los clientes, es el resultado entre cinco y quince veces más barato que conseguir a uno nuevo. Por eso, saber aplicar estrategias de retención y fidelización que consigan mantener y desarrollar los clientes rentables y fieles es una de la prioridad en cualquier directivo. Así mismo, la productividad y los ingresos se usan para promover un producto o servicio como si fuera un instrumento y herramienta de comercialización, es decir, volver


productivo, el capital, la mano de obra, la materia prima, entre otros factores claves y de apoyo a la productividad, haciendo posible en parte la creación y expansión de los mercados, que tiene sentido una vez el producto o servicios se ha diferenciado y posicionado en términos de calidad y costo en el mercado. Estos elementos, si bien son tan antiguos como la actividad empresarial misma, nos plantean el siguiente interrogante, ¿Cuál fue entonces el cambio gerencial fundamental que hemos vivido en los últimos 20 años? En términos generales y según las tendencias los cambios fundamentales se definen en el marco de la denominada "crisis del siglo XXI", caracterizada por la unión de los elementos: conectividad, tiempo y activos intangibles en todas las dimensiones relacionadas con la gerencia de las empresas. La conectividad, se refiere a la red de relaciones e interacción que tiene la organización con sus grupos de interés, ya sea de manera directa o indirecta o diversos medios de comunicación, que le permitan impactar en los procesos, productos y servicios de la compañía de forma consistente, mejorando el desempeño de la misma. El tiempo, una de las variables más importantes a considerar en el proceso de gestión empresarial, ya que de ella depende el grado de madurez, crecimiento o decremento de la oferta y demanda de bienes y servicios de una compañía, lo cual indica, que se debe trabajar de forma constante con diferentes dimensiones de la empresa, pero a través del tiempo, mirando el desempeño de la misma. Finalmente, es imperativo reconocer el valor que tienen hoy los activos intangibles para el crecimiento y sostenibilidad de la empresa, toda vez, que su incorporación en la dinámica empresarial, permitirá generar capacidades distintivas de las misma a través de programas de mejoramiento y sustentabilidad de los productos y servicios que ofrezca la compañía. En definitiva, la gestión organizacional nos invita a ver que su desarrollo no se agota con la visión del dirigente, sino que abarca a otras perspectivas como las instancias de dirección colegiada (junta directiva, asambleas, otras) y las personas y equipos de trabajo, la forma como se piensa la estructura y el diseño de la organización y finalmente cómo se logra consolidar una cultura organizacional que le permita a la empresa crecer y desempeñarse mejor que su competencia.

1.3.1 SITUACIÓN PROBLEMA: ¿Qué tipo de estructuras organizacionales

son más pertinentes en los negocios actuales?

Para comprender un poco más acerca de la estructuración o diseño de las organizaciones, se quiere presentar un caso prototipo de una compañía que avanzó en su diseño organizacional, tratando en lo posible de hacer visible la importancia de esta configuración en la empresa, de tal suerte que se pueda reflexionar en torno a qué tipo de estructuras son las más pertinentes en la condición postmoderna. CASO NETMO S.A


El objetivo primordial del plan organizacional, es dotar a la nueva compañía de una estructura organizacional, en la cual sean claras las diferentes responsabilidades de las personas que componen la empresa. Existen otros objetivos como el de dar la apariencia o sensación de empresa organizada y que puede salir adelante, pero si no se cumple el objetivo primordial, no se habrá hecho mucho. En un comienzo la organización debe ser ligera desde el punto de vista de número de cargos. Estudiemos el caso de Netmo, una empresa que ofrece soluciones personalizadas de gestión, planeación y operación para redes de telecomunicaciones y sistemas de información al mercado PYME, reduciendo gastos operativos y maximizando la inversión en infraestructura del cliente. El esquema organizacional de Netmo es una estructura piramidal (hacia el exterior) y a la vez matricial (hacia el interior) organizada básicamente por procesos y proyectos. Adicional al tipo de estructura organizacional de acuerdo con los bienes o servicios a producir o prestar, se debe de analizar el tipo o jerarquía de cargos que dicha organización debería tener, esto dado a que para la sociedad y el mundo de negocios, no es lo mismo hablar de Líderes, Directores, Gerentes o Vicepresidentes. La naturaleza y el tipo de compañía también son importantes en el momento de establecer relaciones de negocios y futuras transacciones o venta de la compañía. Unas denotan mayor seriedad y compromiso que otras, esto aunado a los capitales o activos a ser tenidos en cuenta para la constitución, sin importar que estos sean aportes en industria o no. Dependiendo de esto se refleja un mayor o menor grado de compromiso y de entrega que los socios fundadores tienen con la compañía. En el caso de Netmo, la sociedad es una compañía por acciones, del tipo de las anónimas y de naturaleza comercial. La escogencia de la Junta Directiva, tiene tanta importancia como la escogencia de los socios. Esta debe ser el órgano rector, el polo a tierra que muchas compañías requieren. Adicionalmente son la experiencia y el prestigio de la compañía, si una compañía cuenta con personas de prestigio y respecto al interior de la sociedad y en particular, al interior del nicho de mercado o negocio en que se mueve, esta compañía genera confianza y abrirá más fácilmente puertas en el mercado. La pregunta es: ¿Cómo atraer personas de prestigio a nuestra compañía y a la vez comprometerlas? La respuesta es, que también sean socios en un porcentaje de dicha iniciativa y que sean consultados y considerados en la toma de decisiones importantes, es decir mantenerlos informados y darles la importancia que se merecen en todo momento. Por último la compañía al ser creada, debe tener una política clara en cuanto al talento humano se refiere. Lo que realmente marca el éxito de una compañía, no son solo la ideas o proyectos. Lo más importante en una compañía y lo que la diferencia de otras, es su talento humano. Este grupo interdisciplinario de personas deben tener un perfil, unos valores y unas competencias especiales, que los diferencie del común de la gente. Deben existir políticas claras de contratación y cada cargo debe ser analizado y ocupado por personas idóneas, con las competencias necesarias para ser exitosas en ese puesto.


De acuerdo a los servicios que ofrece Netmo a sus clientes y recursos, la estructura organizacional de Netmo cuenta con tres vicepresidencias. En un comienzo se pensó que deberían ser más, pero después de un análisis y mirando los pros y contras se llego a la conclusión de que tres Vicepresidencias eran suficientes, estas son: Vicepresidencia de mercadeo y ventas, Vicepresidencia administrativa y financiera y Vicepresidencia de tecnología. VICEPRESIDENCIAS

ESTABLECIDAS FUNCIONES DE LA VICEPRESIDENCIA

VICEPRESIDENCIA

DE MERCADEO Y

VENTAS

Encargada de buscar fuentes de mercados y desarrollarlos realizando

actividades de investigación, definición de servicios, políticas de precios

y retención, conformación de alianzas, desarrollo del plan de ventas y

penetración del mercado. Enfocada en ofrecer soluciones de acuerdo

con las necesidades de los clientes.

VICEPRESIDENCIA

ADMINISTRATIVA Y

FINANCIERA

Su objetivo principal es el desarrollo del talento humano basado en

políticas de compensaciones, capacitación, selección y servicios

internos, coherentes con la misión de la organización.

Presta apoyo a las disposiciones jurídicas que diera lugar la interacción con nuestros clientes y proveedores, como cobros, contratación y pólizas de garantías. También se encarga del aspecto financiero como la facturación, el recaudo y la contabilidad.

VICEPRESIDENCIA

DE TECNOLOGÍA

Sus funciones principales son la gestión de las operaciones y el manejo

de la planeación del la investigación y el desarrollo al interior de la

organización.

En el Recurso Organigrama (Figura No. 10) se presenta el esquema de la compañía, el cual está sujeto a modificaciones a medida que se avanza hacia un proceso de consolidación en el mercado y de eficiencia administrativa. Inicialmente, se conciben pocos cargos principales de los que se despegan una serie de responsabilidades o procesos macros, que en algunas organizaciones grandes representarían cargos independientes

Figura No. 10 Organigrama


En el Recurso Organigrama (Figura No. 10) se presenta el esquema de la compañía, el cual está sujeto a modificaciones a medida que se avanza hacia un proceso de consolidación en el mercado y de eficiencia administrativa. Inicialmente, se conciben pocos cargos principales de los que se despegan una serie de responsabilidades o procesos macros, que en algunas organizaciones grandes representarían cargos independientes. En el Organigrama. Los cajones resaltados serán operados mediante outsourcing y la administración de dicho outsourcing será responsabilidad de cada VP involucrado. ¿Y cuáles son las políticas de contratación de Netmo? La organización ha deseado fomentar y cultivar un conjunto de valores y atributos o competencias básicas que resaltan a la persona dentro del ámbito social y laboral, permitiendo poder contar con personas idóneas socialmente y con un alto desempeño laboral dentro de la organización. Dichos valores y competencias básicas además de los conocimientos técnicos, experiencia laboral y demás competencias propias del cargo, serán tenidas en cuenta para la contratación del talento humano. Los valores son: lealtad, responsabilidad, honestidad, seriedad y puntualidad. Así mismo, las competencias que se desean desarrollar son: sentido de pertenencia, trabajo en equipo, orientación al cliente, orientación al logro, eficiencia, autogestión y adaptación al cambio. Ver recursos (organigrama). Para mayor información sobre los conceptos a tratar, se recomienda al estudiante remitirse a los videos que se encuentran en los recursos de esta situación problema

1.3.1.1 MOTIVO:

1.3.1.1.1 Propiciar el aprendizaje organizacional


Se puede afirmar, que la totalidad de las organizaciones y empresas aprenden, pero no todas se basan en el aprendizaje; hoy por hoy, la mayoría se sustentan en el rendimiento o se focalizan en él: Conseguir el pedido, procesarlo y embarcarlo rápidamente. Para (Senge, 1990; Argyris, 1993; Guns, 1996 y Garvin, 2000), las organizaciones basadas en el aprendizaje se enfocan en que el trabajo se realice mejor. Consideran el aprendizaje como la forma idónea de mejorar a largo plazo el rendimiento. El desempeño de hoy es resultado del aprendizaje de ayer. El desempeño del mañana será producto del aprendizaje de hoy. En este sentido es bueno retomar la postura de Peter Senge (1990), quien plantea que el “El aprendizaje individual no garantiza el aprendizaje organizacional, pero no hay aprendizaje organizacional sin aprendizaje individual”. El aprendizaje organizativo permite aumentar las capacidades de una organización, es decir, es un medio para que la empresa pueda resolver problemas cada vez más complejos. Cuando una serie de personas empiezan a trabajar en grupo, al principio se suelen producir problemas de coordinación, cuando pasa un tiempo, se van afinando los procesos y cada vez se realiza mejor la tarea. Esto es aprendizaje organizativo, aprender juntos a resolver problemas con una efectividad determinada (Senge, 1990). Senge (1990) sienta las bases de las denominadas Organizaciones Inteligentes. Para este autor las “Learning Organizations” son: “organizaciones donde la gente expande continuamente su aptitud para crear los resultados que desea, donde se cultivan nuevos y expansivos patrones de pensamiento, donde la aspiración colectiva queda en libertad, y donde la gente continuamente aprende a aprender en conjunto”. Además plantea que se debe intuir el concepto de aprendizaje organizacional: De como “las organizaciones se desquician, a pesar de la lucidez individual y los productos innovadores, porque no pueden integrar sus diversas funciones y talentos en una totalidad productiva”. Así, cabe resaltar la aportación de Senge (1997, 1999 y 2000), quien plantea siete barreras al aprendizaje, o condiciones que constituyen obstáculos para que una organización aprenda. Dichas barreras son las siguientes: Yo soy mi puesto, el enemigo externo, la ilusión de hacerse cargo, la fijación en los hechos, la parábola de la rana hervida, la ilusión de que “se aprende con la experiencia” y el mito del equipo administrativo.

Barreras Descripción

Yo soy mi puesto Yo soy mi puesto: nos enseñan a ser leales a nuestro puesto, al extremo de confundir nuestra tarea con nuestra identidad.

El enemigo externo Enemigo externo: todos tenemos la propensión a culpar a un agente externo cuando las cosas salen mal. Algunas organizaciones elevan esta propensión a un mandamiento. "Siempre hallarás a un agente externo a quien culpar ".

La ilusión de hacerse La ilusión de hacerse cargo: esta moda de ser pro activo,


cargo el entrar en acción sucede hasta que aparecen los VERDADEROS problemas. Cuando hay que afrontarlos, mucha gente mira para otro lado, espera a que "alguien" haga algo, y espera que la solución caiga del cielo. Hay que ser astutos y realizar una acción antes que estalle un alerta roja

La fijación en los hechos A menudo la pro actividad es reactividad disfrazada: "soluciones tipo bombero " Si nos volvemos más agresivos para luchar contra el enemigo externo estamos reaccionando. La verdadera pro actividad surge de ver como resolver el problema. Gestión de calidad: implementar acciones preventivas.

La parábola de la rana hervida

Fijación en los hechos: quedamos inmersos en solucionar los efectos y no se trabaja en el análisis de las causas que los ocasionan, sobre las cuales deben tomarse las decisiones. Al percibir los hechos podemos predecir antes de que ocurra.

La ilusión de que “se aprende con la experiencia”

Se aprende con la experiencia, si estamos abiertos a captar las consecuencias de nuestras decisiones y acciones.

El mito del equipo administrativo

Se cree que el equipo puede discernir los problemas complejos multi funcionales que son cruciales para la organización. Se los pone en situaciones alerta roja, con el mito que el equipo podrá solucionarlo, por lo cual lo que buscan es desarrollar una táctica de supervivencia, en vez de desarrollar soluciones estructurales.

No obstante, se plantea que para superar las barreras al aprendizaje apuntadas, Senge propone, como solución, la práctica de las cinco "Disciplinas del Aprendizaje" que él mismo diferencia (dominio personal, modelos mentales, visión compartida, aprendizaje en equipo, pensamiento sistémico).

Disciplinas Descripción

Dominio personal Es la disciplina que permite aclarar o ahondar continuamente nuestra visión personal, centrar las energías, desarrollar paciencia y ver la realidad objetivamente.

Modelos mentales Son supuestos hondamente arraigados, generalizaciones o imágenes que fluyen sobre nuestro modo de comprender el mundo y actuar.

Visión compartida Es el proceso de compartir de forma genuina los valores fundamentales que rigen nuestra conducta, creando así un equipo u organización en la que la gente sobre sale y ordene, no porque se les ordene, sino porque lo desea.

Aprendizaje en equipo

Comienza con el dialogo, la capacidad de los miembros del equipo para suspender supuestos e ingresar en un autentico pensamiento conjunto.


Pensamiento sistémico

Es la capacidad de observar la realidad, comprenderla en sus variables fundamentales y luego asociar dichas variables con sus verdaderos patrones de funcionamiento.

Por ello, la organización basada en el aprendizaje debe seguir invirtiendo en el aprendizaje; así su rendimiento mejora constantemente, puesto que la organización basada en el rendimiento que no invierta en el aprendizaje, su rendimiento se perjudica a la larga. Pero realmente, ¿Qué es el aprendizaje organizacional? Una definición sencilla es averiguar qué da buenos resultados o qué da mejores resultados. Una definición más elaborada es adquirir y aplicar los conocimientos, técnicas, valores, creencias y actitudes que incrementan la conservación, el crecimiento y el progreso de la organización. De ahí que el aprendizaje se puede propiciar a partir de facilitar espacios de socialización, difusión y transferencia de información y conocimiento entre las personas de tal manera que aprendan individual y grupalmente; es decir, que las organizaciones sólo aprenden a través de individuos que aprenden; por lo tanto, el aprendizaje individual no garantiza el aprendizaje organizacional, pero no hay aprendizaje organizacional sin aprendizaje individual. Referencias bibliográficas

SENGE, Peter (1997). La Quinta Disciplina. Ediciones Granica S.A.

SENGE, Peter. (1999). La Quinta Disciplina en la Práctica. Ediciones Granica S.A.

SENGE, Peter. (2000). La Danza del Cambio. Los retos de sostener el impulso en

organizaciones abiertas al aprendizaje. Editorial Norma, S.A., Bogotá.

1.3.1.1.2 Tipología de una estructura organizacional moderna

Kates y Galbraith (2007), parten señalando que el diseño estructural no está limitado a las consideraciones estructurales, pero si la estructura no es correcta, sería difícil alinear los demás elementos del diseño con la estrategia. Las pequeñas compañías o aquellas que tienen una sola línea de productos, están generalmente organizadas por funciones; por otro lado, las complejas tienen estructuras multidimensionales. Por ello, consideraron necesario definir las bases fundamentales del diseño de la organización en cuatro formas: i) estructura funcional; ii) estructura por producto; iii) estructura por ubicación geográfica y iv) estructura por clientes. La primera estructura, se organiza en torno a los grupos más importantes, como recursos financieros, humanos, investigación y desarrollo. Todos los empleados de cada función se gestionan conjuntamente, puesto que tienen el fin de promover el intercambio de conocimientos y una mayor especialización.

Figura No. 8 Ejemplo estructura funcional


La estructura por productos se utiliza cuando la empresa tiene muchas líneas de productos o servicios y estas divergen en su modelo de negocio, es decir, cuando estas requieren su propia organización, incluso en el tema de las utilidades.

Figura No. 9 Ejemplo estructura por productos

Mientras la estructura por ubicación geográfica se usa cuando una organización satura el mercado local y se expande hacia nuevos territorios. Permite crear una ventaja competitiva cuando los gerentes regionales se enfocan en adaptar los productos a las diferencias que tiene cada región.

Figura No. 10 Ejemplo estructura por ubicación geográfica


Organización

finanzasDepartamento

legal Cadena de suministro

Región 1

País 1 País 2 País 3

Mercadeo Logística Producción Ventas

País 4

Región 2 Región 3 Región 4

Tecnología de información

Recursos humanos

Finalmente, la cuarta estructura se basa en segmentar los clientes que tengan necesidades y características similares. Se basa en tener una buena comunicación con el cliente. Productos personalizados, es decir, tener una relación muy cercana con los clientes.

Figura No. 11 Ejemplo estructura por clientes


Referencias bibliográficas

Argyris, Chris. (1993). On Organisational Learning. Cambridge MA, Blackwell.

Kates, Amy & Galbraith, Jay. (2007). Designing your Organization. Jossey Bass.

Chapter 1.Fundametals of Organization Design. Pp.1-26.

Garvin, David A. (2000). Crear una Organización que Aprende. En Harvard Business

Review. Gestión del Conocimiento. Ediciones Deusto, S.A., Bilbao.

Guns, Bob. (1996). Aprendizaje Organizacional. Cómo Ganar y Mantener la

Competitividad. Prentice Hall Hispanoamericana, S.A.

1.3.1.2 CONCEPTOS

1.3.1.2.1 Estructura organizacional

La estructura organizacional, es concebida como un patrón de relaciones, por medio de las cuales las personas, bajo el mando de los gerentes (Stoner, freeman y Gilbert, 1996), persiguen metas comunes. Es el patrón formal del modo en que están agrupados las personas y los trabajos y que se representan gráficamente en un organigrama (Gibson, Ivancevich y Donnelly, 2001).


De acá surgen los procesos, que son actividades secuenciales que dan vida al esquema de la organización por medio de la comunicación, la toma de decisiones y el desarrollo de la organización en sí (Etkin, 2000; Mintzberg, 2000; Kates y Galbraith, 2007). Un proceso, según la norma técnica colombiana NTC- ISO 9001 (2000, p.i) es la identificación y gestión de numerosas actividades relacionadas entre sí, que se gestionan con el fin de permitir que los elementos de entrada se transformen en resultados. La estructura organizacional puede estar basada en un enfoque por procesos. Al lado de la puesta en marcha de la estructura esta la cultura organizacional, que es el patrón de suposiciones básicas utilizado por individuos y grupos para desenvolverse en la organización y su medio ambiente (Gibson, Ivancevich y Donnelly, 2001), o como lo explica Denison (1991) “se refiere a los valores, las creencias y los principios fundamentales del sistema gerencial de una organización, así como el conjunto de procedimientos y conductas gerenciales que sirven de ejemplo y refuerzan dichos principios básicos”. En síntesis, la estructura de la organización puede definirse simplemente como el conjunto de todas las formas en que se divide el trabajo en tareas distintas, consiguiendo luego la coordinación, cuya esencia está en los mecanismos de coordinación de la organización como fuente de comunicación y control (Mintzberg, 2000). 1.3.1.2.2 Comunicación organizacional

Retomar los procesos empresariales a partir de la comunicación implica un cambio y transformación profundo más que de forma; un cambio que transciende incluso a la misma empresa, ya que las organizaciones todavía no cuentan con modelos contemporáneos para una cultura organizacional que no está sustentada en el control, la autoridad y la producción, sino en las relaciones, el conocimiento, la gestión eficaz de la comunicación y la información. En el marco de la comunicación organizacional el emprendedor innovador debe procurar gerenciar la comunicación como objeto de gestión, es decir, es herramienta e instrumento de carácter estratégico dirigido a un fin práctico: las relaciones, el cumplimiento de metas reconocidas en común y la coordinación de comportamientos son elementos relevantes para la productividad del negocio. Incluso, el emprendedor no sólo debe tener en cuenta la globalización de las economías e internacionalización de las empresas como aspectos esenciales en el mundo productivo, sino también el uso y apropiación de las nuevas tecnologías de comunicación, las cuales, se han constituido en herramientas para la competitividad, de allí que uno de los grandes retos de los empresas es la generación de sentido de trabajo en torno a las nuevas tecnologías. Por ello, cuando se presenta el problema de la comunicación organizacional, se afectan los niveles de productividad así como la calidad de los productos o servicios. Este elemento central en la organización, debe verse como instrumento clave en las relaciones


del negocio, donde tanto los colaboradores como los inversores interactúen como emisores y receptores, en busca de un bien común de los individuos y la organización. 1.3.1.2.3 Cultura organizacional -CO-

Está referida al conjunto de valores, creencias y entendimientos relevantes que los integrantes de una organización tienen en común. Se ve como un sistema de significados compartidos por una gran parte de los integrantes de una organización lo cual los hace distinguir de otras. Las aspectos esenciales que focalizan la esencia de la CO, es la identidad de sus integrantes, el énfasis en el equipo de trabajo, el enfoque hacia las seres humanos, la integración de unidades, el control, la tolerancia al riesgo, los criterios para recompensar, el perfil hacia los medios o fines, la orientación hacia un sistema abierto, el énfasis en la colaboración y cooperación o en el desempeño individual y la tolerancia al conflicto. Cuando se aborda la CO, se está refiriendo a una cultura dominante que en gran parte de las organizaciones existen, esta expresa los valores centrales que comparten la gran mayoría de los partes de la organización (Zapata, 2005; Barba y Solis, 1997; Ember y Melvin, 1997). Contar con una CO, permite a todos sus integrantes, promover y forjar una cultura dominante que incluya valor a lo que cada uno de ellos sabe, lo que facilita la generación de compromisos con propósitos superiores a los intereses personales, repercutiendo en el beneficio de toda la organización. De hecho, Sonnenfeld de la Universidad de Emory citado por Barba y Solis (1997), propone algunos tipos de cultura organizacional, que permiten etiquetarla de mejor manera.

Figura No. 12 Tipos de cultura organizacional


TIPOS DE CULTURA

ACADEMIA. Define a una organización que recluta, capacita, especializa y guía al recurso

humano por varias funciones.

CULTURA DE EXPERIENCIA.

Antigüedad, dando la lealtad y el compromiso proveniente de una

adaptación e integración es primordial y se denomina “CLUB”

EQUIPO.

Tiene como perfil el riesgo a la innovación, donde se adoptan recursos humanos

talentosos y de experiencia, son flexibles y abiertos, lo que permite a las personas

crecer.

FORTALEZA.

Está orientada a sobrevivir en el puesto; generalmente estos grupos han pasado por la experiencia de los 3 anteriores, ofrecen poca seguridad pero grandes desafíos al

cambio.


Barba Álvarez, Antonio & Solis Pérez, Pedro. (1997). Cultura en las

Organizaciones. Vertiente Editorial. Capítulo IV. La cultura como variable interna:

Cultura corporativa y etnografía en las organizaciones. Pp.159-207.

Denison, Daniel (1991). Cultura Corporativa y Productividad Organizacional. Legis.

Ember, Carlos y Melvin Ember (1997) Antropología Cultural. 8ª. Ed. Prentice Hall,

Madrid. Capítulo 3: La cultura.

Etkin, Jorge. (2000). Política, Gobierno y Gerencia de las organizaciones. Prentice

Hall. Buenos Aires.411p. Capítulos: 6. La organización del trabajo. pp.125-138./ 7.

Aspectos metodológicos del diseño. pp.139-150

Gibson James, Ivancevich John y Donnelly Jr. James (2001). Las organizaciones:

Comportamiento, estructura y procesos. McGraw-Hill. Décima edición.

Kates, Amy & Galbraith, Jay. (2007). Designing your Organization. Jossey Bass.

Chapter 1.Fundametals of Organization Design. Pp.1-26.

Mintzberg, Henry. (2005). La estructuración de las organizaciones. Capítulos 1: La

esencia de la estructura, y 2: Las cinco partes fundamentales de la organización.

Ariel. Barcelona.

Stoner James, Freeman, Edward y Gilbert Jr. Daniel (1996). Administración. Sexta

edición. Prentice Hall.

Zapata, Álvaro (2002). Paradigmas de la cultura organizacional. En: Cuadernos de

Administración, 27. Universidad del Valle. Cali.


1.3.1.3 PROBLEMA PROTOTIPO

1.3.1.3.1 ¿Cuál es la importancia de la junta directiva dentro de una organización?

Teniendo claro que la junta directiva, constituye el cuerpo superior de la administración de la compañía, es la encargada de fijar y aprobar las políticas administrativas, convierte los objetivos y metas de la junta de socios o asamblea de accionistas en planes estratégicos, evalúa la gestión de la gerencia, crea los cargos en la empresa y nombra al representante legal, responde frente a los socios y la ley por los actos de la empresa. Sin embargo, para una mayor comprensión se explicita el siguiente caso, con el objeto de tener mayor claridad sobre su importancia en la empresa. Solución Antiya telecomunicaciones S.A, es una compañía de reciente creación y se encuentra en

proceso de estructuración de su código de buen gobierno corporativo, dentro de este se

espera queden establecidas las funciones y responsabilidades de la junta directiva.

¿Podría usted ayudar a esta empresa a estructurar las funciones y responsabilidades que

deberá cumplir la junta directiva? (Fuente: CREAME, 2009).

La principal función de una junta directiva es garantizar el equilibrio transparente entre

intereses de accionistas o asociados, administración, empleados, mercado y comunidad,

que permita la creación constante de valor.

Dentro de los miembros de la junta directiva se encuentran:

-Directores independientes

-Presidente de la Junta Directiva

-Presidente Ejecutivo

-Comités

-Agendas de trabajo

En el siguiente cuadro, se muestran las responsabilidades y actividades de la junta

directiva:

Responsabilidades Principales Actividades Claves

Como unidad responsable por el buen gobierno y desarrollo empresarial o institucional.

Aumentar el valor y la calidad de los servicios o productos a sus

asociados o clientes, así como a la comunidad a la que sirve.

Aporta macro-estrategia y visión Asegurar la viabilidad y sostenibilidad de la entidad.

Trae el mundo a la empresa o institución

Aprobar, dar seguimiento y controlar la estrategia, las políticas, los

principales planes de acción y los presupuestos anuales; establecer, dar

seguimiento y controlar los objetivos y los resultados, así como la

supervisión y control de los principales rubros de ingresos, gastos e

inversiones.

Armoniza la competitividad, productividad y responsabilidad de la empresa o institución.

Seleccionar, determinar la remuneración, controlar, evaluar y sustituir los

ejecutivos claves, así como supervisar el plan de sucesión en casos de


ausencias interinas o permanentes, velando en todo porque el proceso

de designación sea formal y transparente.

Mediante actuaciones transparentes y responsables, genera credibilidad con accionistas o asociados, inversionistas, banqueros, empleados, proveedores, comunidad y talento.

Identificar, controlar y, cuando sea necesario, arbitrar los posibles

conflictos de interés entre la administración, los miembros de la Junta

Directiva y los asociados, incluidos entre otros, el uso de activos

corporativos y las transacciones entre partes interesadas.

Desempeñar su labor de buena fe, con la diligencia y cuidado debidos, velando siempre por los intereses de la entidad y de sus asociados y armonizándolos con los de los demás grupos de interés de la comunidad.

Garantizar la integridad y fidelidad de los sistemas de contabilidad y de

los estados financieros de la entidad, incluida una auditoría

independiente.

Asegurarse de tener acceso a una información completa, precisa, confiable, relevante y de forma regular en relación con la entidad, sus funciones y el entorno general de los negocios.

Implantar los debidos sistemas de control, que permitan un adecuado

seguimiento y evaluación de los riesgos de la entidad, así como de los

aspectos financieros y de recursos humanos, al igual que del

cumplimiento de la ley.

Cuando las decisiones de la Junta Directiva, pudiesen afectar a los distintos grupos de asociados de forma dispar, velar por lograr un adecuado equilibrio de forma tal que se respete el derecho y los intereses de todos ellos y exista una total transparencia en sus actuaciones.

Establecer, dar seguimiento y controlar índices y estadísticas que permitan medir la efectividad de las prácticas de buen gobierno incorporadas por la Junta Directiva y de acuerdo con las cuales opera la entidad, realizando cambios a medida que se hagan necesarios.

La Junta Directiva debe asegurar el cumplimiento de las leyes que regulan el desempeño de la entidad.

Supervisar el proceso de comunicación y la política de información de la

entidad.

Ser motor de la expansión, la evolución y el cambio.

Auto-controlarse.

La independencia de la Junta significa que un número suficiente de sus

miembros no hagan parte de la administración y no estén estrechamente

vinculados a estos por lazos familiares, económicos u otros.

El Presidente de la Junta Directiva, como cabeza de esta, desempeña

una función fundamental asegurando el buen gobierno de la entidad,

siendo además responsable del funcionamiento efectivo y adecuado de

esta.

El Presidente de la Junta Directiva debe apoyarse en los instrumentos

que el sistema de gobierno de la empresa provea para el adecuado

desempeño de sus funciones, velando siempre por mantener la

independencia y el equilibrio con la administración.

Al seleccionar los miembros de la Junta Directiva, se debe velar porque

sean personas reconocidas en la comunidad por su profesionalismo,

integridad, independencia, experiencia, transparencia, equilibrio y

responsabilidad. De la misma manera, porque el proceso mediante el

cual se lleva a cabo su selección y elección, sea transparente.

1.3.1.4 RECURSOS:

Ver Video de V & V Quality

1.4 BLOQUE 3: GESTIÓN DE PROCESOS

En este aspecto de la estrategia empresarial, es imperativo reconocer una serie de aspectos que parten de los procesos, operaciones, gestión, gerencia, logística, canales de distribución, cadena de abastecimiento, calidad, servicio al cliente, mercado, información, recursos, capacidad, hasta llegar al benchmarking y CRM.


Igualmente, dentro de la gestión de procesos podemos encontrar los procesos estratégicos, clave y de soporte. Los primeros son aquellos que afectan directamente la prestación o el desarrollo del producto o del servicio de la empresa y por tanto a la satisfacción del cliente o usuario. Los segundos, denotan el core del negocio, es decir, la razón del ser del mismo, donde se establece lo que sabe hacer la empresa. Por último, los de soporte o apoyo, que facilitan la operación del negocio en términos de logística, administración, personal y demás partes constitutivas del quehacer operativo de la empresa. Estos y otros elementos que se traen a colación a la hora de hablar de gestión de los procesos, buscan la interrelación y el gerenciamiento simultáneo. Una compañía que desee que todos los esfuerzos que está invirtiendo en I+D, Benchmarking, Costos de operaciones, etc., se vean reflejados en utilidades, posicionamiento, reconocimiento en el mercado y demás, debe llevar a cabo Gestión de Procesos. Pero, ¿Qué es entonces Gestión de procesos?, sobre ¿Qué premisas se trabaja?, ¿Qué objetivos y metas se plantean?, y finalmente ¿Cuál es la clave para el éxito? La gestión eficiente de los procesos, implica que la forma de hacer uso de los diferentes recursos involucrados en la generación del producto o en la prestación del servicio, sean consecuentes con el pensamiento estratégico de la compañía. Veamos algunos elementos importantes dentro de la Gestión.

Figura No. 13 Elementos importantes en la gestión

LA CLAVE está en:

Toma de las mejores decisiones empresariales relacionadas con la adquisición, desarrollo y utilización de los recursos.

Hacer la gestión adecuada de los recursos involucrados en la generación del producto o la prestación del servicio, teniendo presente la optimización de los recursos y la minimización de los costos de

producción.

“El Modelo de Negocio” es determinante a la hora de desarrollar la estrategia para alcanzar el nivel de calidad adecuado.

LA META: Ofrecer mayor valor agregado, representado en productos “más frescos”, en mejor estado, en la cantidad adecuada, en el momento oportuno y al precio más justo. Sea empresa de producción o servicios, la meta es la misma. LAS PREMISAS: La gestión de los procesos se debe centrar en los siguientes aspectos: a) Reducción de costos, b) Cumplimientos en las entregas, c) Aumento de la flexibilidad, d) Productos y/o servicios de excelente calidad, y e) Servicio al cliente.


Dentro de la gestión de los procesos, existe un tema de bastante peso y es el que se refiere a la gerencia de las operaciones. En el menú de conceptos de este bloque se hace una descripción del significado de este concepto y de la influencia y repercusión que tiene sobre las diferentes áreas de la compañía.

1.4.1 SITUACIÓN PROBLEMA: ¿Cómo estructurar un proceso de gestión

empresarial?

Se parte manifestando que las organizaciones han entendido la importancia de trabajar a partir de la gestión por procesos, con el propósito de lograr un mejor desempeño empresarial y reducir al máximo los problemas de gestión organizacional. De hecho, la forma de estructurar en la organización un proceso de gestión empresarial, parte definiendo un programa de mejoramiento continuo, el cual, integra una metodología de gestión de procesos que describe de forma precisa los macro-procesos, procesos, subprocesos, procedimiento y actividades que desarrolla cada área, departamento o unidad de negocio de la empresa. Así, cualquier programa de mejoramiento continúo parte del ciclo o ruta de la calidad mejor conocido como PHVA (Planear, Hacer, Verificar y Actuar). En el marco del sistema de gestión de la calidad, el PHVA es un ciclo dinámico que puede ejecutarse dentro de cada proceso de la empresa, y en el sistema de procesos como un todo.

Figura No. 14 Ruta de la calidad

Planear:

El problema, La situación

actual, El análisis, Las

acciones.

Hacer :

La ejecución

Verificar :

La verificación

Actuar :

La conclusión)

Una vez definidos los pasos a seguir en la ruta de calidad, se procede a definir o conceptualizar los aspectos relevantes en la concertación de la gestión por procesos:

Figura No. 15 Mapa de procesos


MAPA DE PROCESOS

Sistema Subsistema Macro-proceso

ProcesosProcedimientosFormatos y Registros

- Sistema: Conjunto de elementos interrelacionados, entre los cuales existe una

cierta cohesión y unidad de propósito.

- Subsistema: Es cada uno de los elementos que componen la estructura sistémica

de la empresa. Cada subsistema a su vez está conformado por macro-procesos

encaminados a prestar un eficiente y eficaz servicio.

- Macro-proceso: Son los elementos o partes que integran los subsistemas, los

cuales están conformados por una serie de procesos relacionados de una manera

funcional.

- Procesos: Es cualquier actividad o grupo de actividades que emplee un insumo, le

agregue valor a éste y suministre un producto a un cliente externo o interno. El

enlace de varios procesos determina la formación de un macro-proceso.

- Procedimientos: Método, actividad o flujo de actividades con que se pretende

obtener un resultado. Los procedimientos pueden ser administrativos u operativos.

- Formatos y Registros: Documentos que evidencian la ejecución de los

procedimientos (formatos, instructivos, etc.)

Finalmente, se procede a implementar la ruta de calidad e inicia el proceso de recolección de información de la empresa hasta llegar a su etapa de estandarización y conclusión de la estructura por procesos de gestión. No obstante, para lograr un mayor entendimiento de estos procesos, se presenta un caso sencillo de estructuración de procesos en la empresa VicPar S.A. que será anexo a este documento en los recursos de éste módulo en la cátedra. Ver ejemplo mapa de procesos.

1.4.1.1 MOTIVOS

1.4.1.1.1 Beneficios de la Gestión por Procesos

Optimización de los costos de inventario y transporte de materiales.

Optimización de los costos de producción

Identificación y caracterización de la cadena de valor de la empresa.

Exitosa coordinación entre proveedores, procesos productivos y en la distribución de

productos y clientes, logrando así una optimización integral en el diseño de las

actividades primarias del proceso productivo.

Exitosa gestión en los servicios de posventa mediante un enfoque de calidad del


servicio.

1.4.1.1.2 Estructuración del Mapa de Procesos

Se parte señalando, que las metodologías sirven para estructurar procesos, las herramientas de gestión por procesos se utilizan para materializar los procesos y la gestión de procesos es la estrategia que organiza tanto las metodologías cómo las herramientas y los planes de mejora de los procesos y las estrategias para gestionar los procesos empresariales. De esta manera, la Gerencia de Procesos permite alcanzar una visión sistémica de la organización como el transcurrir continúo de una secuencia articulada de macro-procesos, procesos y procedimientos tendientes, en últimas, al logro del propósito empresarial, en procura de buscar, ante todo, la coherencia entre lo que se enuncia, lo que se hace y lo que se obtiene. 1.4.1.1.3 La Gran Meta

Una de las grandes metas de la Gestión de Procesos es alcanzar un nivel de calidad exigente. Para alcanzar este nivel de calidad, se requiere de una excelente estrategia, acorde al modelo de negocio y de la gestión no solo de las operaciones sino también de la gestión del servicio, la logística, la productividad y la cadena de abastecimiento.

1.4.1.2 CONCEPTOS

1.4.1.2.1 Gestión de canales de distribución

Los canales de distribución se definen como los conductos que cada empresa escoge para la distribución más completa, eficiente y económica de sus productos o servicios, de manera que el consumidor pueda adquirirlos con el menor esfuerzo posible, pero más que identificar cuáles serán los canales que la compañía utilizará, lo que debe hacerse es gestión de canales. La gestión de canales es mucho más que distribución o logística, es una forma de crear nuevas conexiones con los clientes, con el fin de explotar nuevas oportunidades comerciales. Puede decirse que los canales, son la forma de interacción entre los usuarios y la compañía. La gestión efectiva de los canales presenta la opción de reinventar o repensar la compañía, por lo que siempre debe estar presente el pensamiento estratégico, para que se actúe consecuentemente con la estrategia y la función de la empresa. 1.4.1.2.2 Gerencia de operaciones

Se centra en la función de producción, detallando cómo se van a gestionar los recursos involucrados en la generación del producto y la prestación del servicio que se ha previsto ofrecer, de forma que se puedan alcanzar fuertes ventajas sostenibles frente a la competencia. Incluye la descripción de manera detallada de cada uno de los procesos de la empresa, los métodos de producción, la tecnología a utilizar y la capacidad de


producción, en pocas palabras, los recursos e interacciones involucrados en la cadena de producción de ese bien o servicio. No obstante, las funciones de la gerencia de operaciones se encuentran generalmente organizadas en grupos, es decir, que las tendencias en este campo son pensadas en cuatro grandes grupos: Abastecimiento, Procesamiento o transformación, Distribución y entrega, y Servicios de postventa.

Tabla No. 1 Gerencia de operaciones

Gerencia de operaciones

Descripción

El abastecimiento Se refiere a los materiales que se usan y al adecuado tráfico de las mercancías, de los embarques oportunos y del perfecto control de los inventarios, que son chequeados a través de la verificación de las compras, ya sean locales o internacionales, es decir, adquirir de forma apropiada las materias primas que se necesiten para el cabal desarrollo de la producción.

El procesamiento y transformación

Supone un conjunto de actividades que permiten crear una serie de productos o servicios. Este proceso se desarrolla a partir de la entrada una serie de materias primas, energía, mano de obra, entre otras, con la pretensión de unas salidas previstas como productos o servicios.

La distribución y entrega

En cierto momento puede convertirse en un factor que haga la diferencia entre el éxito o fracaso de la empresa, debido a que en esta etapa se realizan los recortes de gastos más significativos, esto se debe a que las actividades de intercambio facilitan el almacenamiento, transporte y procesamiento de los pedidos de las materias primas, elementos y mercancías que requiere la compañía.

servicio postventa Todo esto seguido de un servicio postventa, que incluye la asistencia técnica, las garantías, los servicios adicionales que pueden en cierto momento fidelizar un cliente.

De hecho, todas las empresas realizan actividades para cumplir con su función empresarial (desarrollo de producto y/o servicio). Estas actividades se denominan Procesos de Operaciones o de Producción. La Gerencia de Operaciones desarrolla destrezas y provee conocimientos relacionados a la mejor administración de los recursos físicos que tienen disponible las organizaciones para producir bienes y servicios. Estos recursos incluyen la maquinaria y equipos, las facilidades físicas y recursos financieros, entre otros. La Gerencia de las Operaciones se especializa en la planeación y control de un proceso de conversión, el cual incluye la adquisición de insumos y luego supervisar su transformación en los productos y servicios que los consumidores desean.


El mejoramiento de la productividad de las operaciones requiere análisis de flujos de trabajo, herramientas, distribución de planta, condiciones de trabajo, entre otros. Existen varias técnicas que permiten mejorar la productividad de una compañía y consecuentemente, debe mejorar el funcionamiento de los procesos. Una de estas técnicas es la reingeniería de procesos; la cual posibilita rediseñar y reestructurar parcial o totalmente, los procesos y mejorarlos radicalmente. Esta técnica surge como respuesta a las ineficiencias propias de los organismos funcionales en las empresas y sigue una metodología estructurada que puede resumirse en las siguientes actividades:

Figura No. 11 Actividades de la metodología

Actividades

Identificar los procesos claves de la empresa

Asignar responsabilidad sobre dichos procesos a un "propietario"

Definir los límites del proceso

Medir el funcionamiento del proceso

Rediseñar el proceso para mejorar su funcionamiento

La reingeniería junto con la calidad, pueden llevar a la empresa a vincularse electrónicamente con sus clientes y así convertirse en una empresa ampliada. Así mismo, es importante resaltar que por más esfuerzos que haga una compañía por mejorar en sus procesos de operaciones, si pierde de vista al cliente, al proveedor y sin pensamiento estratégico, estos esfuerzos no serán recompensados como se esperaría. 1.4.1.2.3 Proceso

Un proceso es un conjunto de actividades organizadas para conseguir un objetivo, desde la producción de un objeto o prestación de un servicio, hasta la realización de cualquier actividad interna. Los objetivos claves de un negocio, dependen de procesos, en donde estos procesos de negocio se convierten en ineficaces e ineficientes, si no se adopta un método de gestión por procesos. Durante muchos años, casi todas las organizaciones empresariales se han organizado verticalmente, por funciones. Actualmente, la organización por procesos permite prestar más atención a la satisfacción del cliente, mediante una gestión integral eficaz y eficiente, generando una transición del sistema de gestión funcional al sistema de gestión por procesos.


En la naturaleza del proceso de operaciones, aunque existen diferencias a la hora de producir un bien o generar un servicio, los procesos de operaciones son similares en cuanto a que transforman insumos en productos. Las entradas incluyen dinero, materias primas, mano de obra, equipo, información y energía, todo lo cual se combina dependiendo de la naturaleza del producto o servicio, que terminado se constituye en la salida del o los procesos realizados para la transformación de los insumo 1.4.1.2.4 Las 5s

Ésta herramienta en su práctica, es considerada para los japoneses necesaria a la hora de lograr que un negocio alcance una calidad global. Esto es, desarrollar e implementar a través un trabajo intensivo las 5s un proceso de trabajo eficiente y efectivo.

Tabla No. 2 Descripción de las 5s

5s Descripción

Seiri:

Diferenciar entre los elementos necesarios de aquellos que no lo son. Implica separar lo necesario de lo innecesario y eliminar o erradicar del gemba esto último. Debe establecerse un tope sobre el número de ítems necesarios. En gemba puede encontrarse toda clase de objetos. Una mirada minuciosa revela que en el trabajo diario sólo se necesita un número pequeño de éstos; muchos otros objetos no se utilizarán nunca o sólo se necesitarán en un futuro distante. El gemba está lleno de máquinas sin uso, cribas, troqueles y herramientas, productos defectuosos, trabajo en proceso, materias primas, suministros y partes, anaqueles, contenedores, escritorios, bancos de trabajo, archivos de documentos, carretas, estantes, tarimas y otros ítems. Un método práctico y fácil consiste en retirar cualquier cosa que no se vaya a utilizar en los próximos 30 días.

Seiton Disponer de manera ordenada todos los elementos que quedan después del Seiri. El Seiton lleva a clasificar los ítems por uso y disponerlos como corresponde para minimizar el tiempo de búsqueda y el esfuerzo. Para hacer esto, cada ítem debe tener una ubicación, un nombre y un volumen designados. Debe especificarse no sólo la ubicación, sino también el número máximo de ítems que se permite en el Gemba.

Seiso Significa limpiar el entorno de trabajo, incluidas máquinas y herramientas, lo mismo que pisos, paredes y otras áreas del lugar de trabajo. Seiso también significa verificar. Un operador que limpia una máquina puede descubrir muchos defectos de funcionamiento. Cuando la máquina está cubierta de aceite, hollín y polvo, es difícil identificar cualquier problema que se pueda estar formando. Sin embargo, mientras se limpia la máquina podemos detectar con facilidad una fuga de aceite, una grieta que se está formando en la cubierta, o tuercas y tornillos flojos. Una vez


reconocidos estos problemas, pueden solucionarse con facilidad. Se dice que la mayor parte de las averías en las máquinas comienzan con vibraciones (debido a tuercas y tornillos flojos), con la introducción de partículas extrañas como polvo, o con una lubricación o engrase inadecuados. Por esta razón, Seiso constituye una gran experiencia de aprendizaje para los operadores, ya que pueden hacer muchos descubrimientos útiles mientas limpian las máquinas.

Seitketsu Significa mantener la limpieza de la persona por medio de uso de ropa de trabajo adecuada, lentes, guantes y zapatos de seguridad, así como mantener un entorno de trabajo saludable y limpio. También implica continuar trabajando en Seiri, Seiton y Seiso en forma continua y todos los días.

Shitsuke Construir autodisciplina y formar el hábito de comprometerse en las 5 S mediante el establecimiento de estándares. Las 5 S pueden considerarse como una filosofía, una forma de vida en nuestro trabajo diario. La esencia de las 5 S es seguir lo que se ha acordado. Se comienza por descartar lo que no necesitamos en el gemba y luego se disponen todos los ítems necesarios en el gemba en una forma ordenada. Posteriormente debemos conservar limpio el ambiente de trabajo, de manera que puedan identificarse con facilidad las anormalidades., y los tres pasos anteriores deben mantenerse sobre una base continua.

1.4.1.2.5 Kaisen

Para aplicar la técnica del Kaisen, se propone avanzar por ciertos caminos por los cuales se puede ejecutar la mejora continua, pero el principal es el control total de la calidad CTC. Así, en este aparte se hará mayor énfasis en la relación entre el Kaisen y el CTA, con el objeto de ver su aplicabilidad en los nuevos negocios. De hecho, la mayor preocupación está centrada en la calidad de las personas. Un negocio que crea calidad en su personal está a medio camino de producir artículos de alta calidad. Por ello, construir la calidad en las personas representa ayudarlas a llegar a ser conscientes de Kaizen. En el ambiente del trabajo abundan las dificultades de los más diversos tipos y naturaleza, debiendo ayudarse a la gente a identificar estos problemas, para lo cual es tarea de la dirección de entrenar al recurso humano en el uso de los diferentes tipos de herramientas destinados tanto a la resolución de problemas como a la toma de decisiones. Incluso, se concibe dentro del marco analítico del control total de la calidad un método estadístico y sistemático para el Kaizen y la resolución de los problemas. El CTC dentro del sistema Kaizen reúne seis características, siendo éstas las siguientes:

Figura No. 12 características del CTC


Características

El CTC aplicado en toda la empresa, con la participación de todos los empleados, y no sólo en determinados procesos, sectores, áreas o productos.

Pone un máximo énfasis en la educación y el entrenamiento.

Utiliza las actividades del Círculo de Calidad como herramienta fundamental.

Hace uso de la Auditoría del CTC.

Aplicación de los métodos estadísticos.

Un sistema para la recopilación y evaluación de datos.

1.4.1.2.6 Justo a tiempo

Justo a Tiempo (JT) significa no tener en ninguna parte de la planta o punto de venta, más materia prima, sub-ensambles o productos terminados que el mínimo requerido para una operación fluida. El proceso JT debe ser bien coordinado en conjunto con todas las entidades involucradas, y su aplicación o implementación se recomienda que sea gradual. Esta planeación y coordinación son el mayor esfuerzo, pero los resultados serán impresionantes y las ventajas se pueden manifestar en lo siguiente:

- Reducción en tiempo de producción

- Aumento de productividad

- Reducción en costo de calidad

- Reducción en precios de material comprado

- Reducción de inventarios

- Reducción del tiempo de alistamiento

Justo a Tiempo fue desarrollado por Toyota inicialmente, para después trasladarse a muchas otras empresas de Japón y del mundo, ha sido el mayor factor de contribución al impresionante desarrollo de las empresas japonesas. Esto ha propiciado que las empresas de otras latitudes, se interesen por conocer cómo es esta técnica. La idea básica del Justo a Tiempo es producir un artículo justo a tiempo, para que este sea vendido o utilizado por la siguiente estación de trabajo en un proceso de manufactura. 1.4.1.2.7 Logística

Dentro de la logística, existen dos tipos de flujos, un flujo físico (materiales, insumos,

productos en proceso y productos terminados, etc.) y un flujo de intangibles (información).

El primero hacer referencia a gestión de esos flujos y se interesa por el entorno, es decir,

por los recursos, los bienes necesarios para prestación del servicio y otros servicios

adicionales como transporte o subcontratación de almacenaje. En suma, los flujos físicos

se ven reflejados en la logística de consumo, distribución e inversa.


El segundo, trata especialmente de la información que fluye al interior y exterior de la

organización y que afecta en gran parte la labor de la producción, esto es, el rendimiento

del negocio en términos de indicadores de gestión.

Así entonces, se puede decir que el concepto de logística hace referencia a la gerencia de

la cadena de abastecimiento, que es una cadena que fluye de manera continua e

ininterrumpida, en la que existe un elemento fundamental: La Información.

La logística se encuentra dirigida a la optimización de la gestión de los procesos de una

empresa y se manifiesta como la solución más creativa y efectiva, para reducción de

costos, el control de la rotación y el logro de las metas en términos de rentabilidad, lo que

se logra al optimizar la cadena de abastecimiento de la empresa, conocida también como

recorrido o flujo de materia prima y que incluye la producción, el producto terminado, el

transporte, almacenamiento y venta.

La logística, está orientada a la administración eficiente de los recursos en relación con el

tiempo. Los productos y servicios que se ofrecen no sólo deben ser innovadores, sino que

deben responder rápidamente a la demanda. Es decir, una entrega a tiempo, en el

momento justo que el cliente lo necesita y en donde lo necesita; en su tiempo y en su

espacio.

En otras palabras, se busca ofrecer mayor valor agregado, representado en productos

"más frescos", en mejor estado, en la cantidad adecuada, en el momento oportuno y al

precio más justo. Sea empresa de producción o servicios, la meta es la misma.

En síntesis, esta gerencia de las operaciones se realiza desde la obtención de la materia prima hasta la comercialización final, consumidor o cliente, incluyendo compras y abastecimiento, inventarios, almacenamientos, transportes, distribución y comercialización. 1.4.1.2.8 Mejoramiento continúo

El Mejoramiento Continuo es un proceso que describe muy bien lo que es la esencia de la calidad y refleja lo que las empresas necesitan hacer si quieren ser competitivas a lo largo del tiempo. La importancia de esta técnica gerencial radica, en que con su aplicación se puede contribuir a mejorar las debilidades y afianzar las fortalezas de la organización. A través de éste, se logra ser más productivos y competitivos en el mercado al cual pertenece la organización, por otra parte las organizaciones deben analizar los procesos utilizados, de manera tal que si existe algún inconveniente pueda mejorarse o corregirse; como resultado de la aplicación de esta técnica, puede ser que las organizaciones crezcan dentro del mercado y hasta llegar a ser líderes.


Penetrar en este concepto implica reconocer el papel del conocimiento y de la información como generadores de desarrollo. Para esto es necesario asumir que el conocimiento y quien posee la información tiene poder en el plano empresarial. Es claro el papel protagónico del conocimiento en el crecimiento de los sectores productivo. La noción de mejoramiento continuo está directamente relacionada con la gestión de la calidad, la cual, podría abordarla cuestionando ¿por qué la calidad y la productividad? retomando sus postulados desde varios actores: clientes, procesos, empleados, accionistas y lógicamente desde el mismo proceso de agregación de valor. En los clientes, la calidad se enfoca hacia el fomento de la cultura del servicio, lo que unido a lograr que los productos y servicios, además de ser elaborados con la máxima calidad y a un costo competitivo, también lleguen en el momento oportuno; buscando así una satisfacción de los clientes más allá de sus expectativas. En los procesos, se enfoca hacia el fomento de la cultura de la calidad y el justo a tiempo, mientras en los empleados, se enfoca hacia el fomento de la cultura de la calidad de vida, buscando mejorar cada vez el bienestar de los empleados. Igualmente, para los accionistas, está orientada hacia el crecimiento de la empresa con rentabilidad y el aumento del valor agregado de mercado, o en otras palabras la maximización del valor de la empresa, la cual se logra cuando la rentabilidad sobre el capital invertido supera su costo de oportunidad. En síntesis, la calidad está fundamentada en el valor que le da todo el diseño de su estrategia en la permanente satisfacción de grupos de interés, que generalmente son los clientes, los empleados y los accionistas, aunque puede darse el caso en que, dependiendo de las características de la empresa, grupos de interés como proveedores, el Estado, la comunidad, etc; podrían merecer igual importancia. Con lo anterior, se puede concluir que la calidad se define como un proceso de mejoramiento continuo, en donde todas las áreas de la empresa participan activamente en el desarrollo de productos y servicios, que satisfagan las necesidades del cliente, logrando con ello mayor productividad. De ahí se desprende la noción de calidad total, vista como Calidad es el conjunto de características de un producto que satisfacen las necesidades de los clientes y, en consecuencia, hacen satisfactorio al producto. La calidad también consiste en no tener deficiencias. 1.4.1.2.9 Producción

Transformación de insumos, a través de recursos humanos, físicos y técnicos, en productos requeridos por los consumidores. Es la forma en la que una serie de insumos se transforman en productos, mediante la participación de una determinada tecnología (combinación de mano de obra, maquinaria, métodos y procedimientos de operación).


Por esta razón, la gestión de la producción busca ordenar los flujos de materiales en las compañías productores o industriales. Esta apreciación implica tener claridad en la clasifican de los empresas, ya que de esto dependen en gran parte gestionar de la mejor manera la producción. Por ejemplo, algunas de ellas se subdividen en empresas cuyo producto final es un bien (supermercados, fábrica de productos lácteos, entre otros) y empresas cuyo producto final es un servicio, por ejemplo, una empresa de software, de asistencia técnica, de asesorías, de consultorías, etc. No obstante, para ejemplificar mejor se concentrará en las primeras. Incluso, las compañías que comercializan bienes pueden dividirse a su vez en firmas productoras o industriales, si tienen instalaciones para fabricar sus productos, así como empresas distribuidoras y comerciales, si se limitan a comprar el producto a un proveedor y venderlo a un cliente sin transformarlo (ejemplo: supermercado). Si bien es cierto, que la gestión de la producción es un proceso complicado, también puede ser abordado por una serie de etapas que permiten hacer una muy buena labor de gestión. Las tres más conocidas son: nivel de planificación de la producción, nivel de programación de la producción y nivel de ejecución y control de la misma.

ETAPAS DE LA GESTIÓN DE PRODUCCIÓN

NIVEL DE PLANIFICACIÓN

Hace referencia al nivel de fijación de las cantidades a producir de los ejes en cada uno de los periodos de tiempo, logrando el llamado plan maestro de producción. Quizá nos preguntemos por qué no se fabrica la demanda. A tal inquietud podemos decir, que tal vez no tengamos suficiente capacidad de producción para ello o que nuestra fábrica va a interrumpir su producción durante un mes de vacaciones. En este último caso podría adelantarse la producción de las vacaciones a periodos anteriores.

NIVEL DE PROGRAMACIÓN

Una veza fijado el plan maestro se debe establecer de qué, cuánto y cuando fabricar, es decir, que esta es una forma de hacerlo a través de lo que se conoce como explosión de necesidades de materiales. Esta forma de proceder se integra en la filosofía MRP (Materials Requirements Planning).

NIVEL DE EJECUCIÓN Y CONTROL

Hace referencia al seguimiento y monitoreo de las actividades programadas en las dos etapas anteriores, que integran algunas veces las órdenes de fabricación y el aprovisionamiento para todos los periodos del horizonte considerado.

1.4.1.2.10 Producción más limpia

La producción más limpia, consiste en la aplicación continua de una estrategia de prevención ambiental a los procesos y a los productos, con el fin de reducir riesgos tanto para los seres humanos como para el medio ambiente. En cuanto a los procesos, la producción más limpia incluye.

Figura No. 13 Procesos de producción limpia


Procesos de producción

limpia

La conservación de las materias primas y

la energía.

La eliminación de las materias primas

tóxicas.La reducción de la

cantidad y de la toxicidad de todas las emanaciones

y desperdicios antes de ser eliminados de un

proceso

En cuanto a la estrategia, tiene por objeto reducir todos los impactos, durante el ciclo de vida del producto, desde la extracción de materias primas hasta su disposición final. A largo plazo, la producción limpia es la forma más rentable de explotar los procesos y de desarrollar y fabricar productos. El costo de los desperdicios y de las emanaciones, además de los impactos negativos sobre la salud y sobre el medio ambiente, pueden evitarse desde el comienzo mediante la aplicación del concepto de producción limpia. 1.4.1.2.11 Producto

Un producto (servicio) es un conjunto de características y atributos que los consumidores consideran valiosas y por las cuales están dispuestas a pagar, que surge como resultado final de un proceso productivo. Pueden ser bienes (industriales o de consumo) o servicios (comerciales o profesionales). Por bienes, se entiende como aquella utilidad o beneficio. Se habla de un bien económico, lo abundante y gratuito no es un bien económico, porque no es escaso y no tiene precio, a pesar de que satisface una necesidad, problema o deseo, tal es el caso del aire, los rayos solares, etc.; a estos bienes se les denomina bienes libres o bienes no económicos. Mientras tanto por servicios, se comprende como aquel conjunto de actividades que buscan responder a los problemas, necesidades o deseos de la sociedad a través de las organizaciones de sus acciones con el objeto de satisfacer los requerimientos de los clientes. 1.4.1.2.12 Reingeniería

La reingeniería se ocupa del mejoramiento de la forma en que opera la compañía. Cuando una organización emprende la reingeniería lo que busca es fundamentalmente, mejoras al preguntarse por qué desempeñan ciertas funciones y la forma en que lo hacen, esperan también realizar cambios notables y radicales, en lugar de hacer pequeños ajustes a los métodos tradicionales de operación.


Siempre es recomendable hacer la evaluación de las operaciones al nivel más bajo de la organización. El énfasis de la reingeniería en los procesos básicos de la organización es determinante y tiene el potencial para lograr mejoras considerables en las operaciones. Al igual que los esfuerzos eficaces de control de calidad, se dirige la atención a aquellas actividades que crean valor para el cliente. En lo esencial, la reingeniería pregunta ¿Cómo se pueden manejar mejor los proceso de operación?, aunque implique la eliminación de las líneas departamentales tradicionales y las generaciones de puestos especializados.

1.4.1.3 PROBLEMA PROTOTIPO:

1.4.1.3.1 ¿Es viable implementar nuevas tecnologías en empresas nacientes?

Las nuevas tecnologías se han consolidado cada vez más en nuestra vida personal y laboral, permitiéndole a las empresas alcanzar a sus partes interesadas y clientes cuando y donde ellos estén listos para comprar; debido a que el Internet es la herramienta tecnológica más accesible desde cualquier lugar para lograr hacer transacciones comerciales entre las empresas. El caso de Barnes & Noble y Amazon.com es sólo una ilustración de las batallas de la época entre nuevas empresas y empresas tradicionales que se están reinventando, con la intervención de las nuevas tecnologías. El negocio de librerías estaba claramente dominado por las cadenas de librerías. En cualquier centro comercial del pueblo más pequeño de los EE.UU existe una tienda de Barnes & Noble, o de alguna otra cadena. Amazon.com apareció en Internet y produjo un impacto enorme con servicios en línea y precios inferiores basados en inventarios prácticamente nulos ¿Qué amenaza significaba para B&N esa nueva empresa en Internet y qué podía hacer para minimizarla? Solución Gracias a la apropiación de las nuevas tecnologías, como las inmersas en Internet, Amazon.com podía estar disponible en cualquier parte, en cualquier momento, para cualquier persona. Esto podía significar para B&N una pérdida del mercado y una extinción de su modelo de negocios. Barnes & Noble identificó la amenaza y aprendió la tecnología. Aunque sus enormes inventarios y espacios de exhibición le producían altos costos, le dio la vuelta a esa desventaja aparente y, mientras Amazon ofrece entregar libros en tres días, ellos los entregan en tres horas. Así, la guerra de los libros continúa.

1.4.1.4 RECURSOS:

Ver video entrevista de la empresa Iphone de Cultura E. Documentos sobre gestión de procesos.


1.5 BLOQUE 4: GESTIÓN DEL CONOCIMIENTO Y LA

INNOVACIÓN

Aunque parezca innegable el hecho de que la firma tiene que aprender a convivir con el reto de la gestión del conocimiento y la innovación, a lo largo de estos años se ha aprendido que su éxito no es inmediato y el número de fracasos es alto. La clave del éxito de una gestión del conocimiento y la innovación no reside tanto en disponer de la tecnología como de la dirección del proceso de cambio tecnológico. Porque la verdadera ventaja que la organización posee es su capacidad para reconocer señales del entorno que le alerten sobre amenazas y oportunidades, interpretar estas señales y definir una estrategia, adquirir o generar los conocimientos y recursos tecnológicos que necesite, implementar la tecnología elegida para aplicar el cambio y, finalmente, aprender de esta experiencia. La gestión de la innovación, al definir el modo en que todas estas actividades se integran, se convierte así en un instrumento directivo de primera magnitud, capaz de contribuir substancialmente al éxito y al desarrollo de la empresa. La problemática central que aborda la gestión del conocimiento y de la innovación es clara y por ello, con el fin de permanecer en el mercado, la empresa requiere que su oferta y el modo en que es creada y suministrada permanezcan en un estado continuo de cambio y, para poder hacerlo, la empresa debe: por el lado de la gestión del conocimiento, crear, almacenar, divulgar, transferir y gestionar el conocimiento, mientras por la gestión de la innovación debe orientarse a vigilar, focalizar, capacitar, implementar y aprender de los individuos, la organización, los grupos de interés y el entorno.

1.5.1 SITUACIÓN PROBLEMA: ¿Es posible tener una empresa innovadora

sin procesos de gestión de conocimiento?

Un gerente inteligente debe tener la capacidad de entender y expresar por qué una ventaja competitiva no es solamente la capacidad intelectual que posee la empresa sino también la velocidad de adaptación y reacción ante el tiempo. El conocimiento y la capacidad para innovar continuamente son factores de producción, como los terrenos y el capital, por lo que la empresa debe estar en la capacidad de optimizarlos. Sin embargo, el conocimiento se origina y reside en el ser humano. En este sentido el gerente no está en la capacidad de dirigir lo que pasa en el cerebro de las personas y resulta difícil manejar sus procesos de pensamiento. Por lo tanto, la función del gerente es centrarse en las formas que sirvan para dirigir la manera de usar el conocimiento que se dispone en la organización y para construir sistemas y mecanismos que faciliten los procesos de transferencia y aplicación de estos conocimientos en las actividades cotidianas que realiza para satisfacer las necesidades de sus clientes y consumidores.


Una de las grandes oportunidades para la aplicación de la gerencia del conocimiento puede frenar la de facilitar fusiones y adquisiciones, un área de gran actividad en los últimos tiempos, pero llena de riesgos y costos. Con frecuencia acrecentar la cadena de conocimiento de una compañía significa salir y adquirir conocimiento. Sin embargo, integrar una nueva compañía a una cultura ya existente puede lentificar la cadena del conocimiento más que cualquiera otra actividad. Hace dos años, "DISTECHNOLOGY S.A.", una empresa especializada en la comercialización y distribución de maquinaria agrícola, tomó una decisión de negocios estratégica para hacer que la empresa creciera, a través de un agresivo plan de adquisiciones. Al formular este plan, la gerencia fue bastante inteligente como para entender que parte de una adquisición implicaba la compra de activos intelectuales, incluidos el conocimiento de los productos de la empresa adquirida, sus métodos de comercialización y ventas, sus clientes actuales, entre otros. Si este conocimiento podía integrarse de manera efectiva dentro de la base de conocimientos establecidos por DISTECHNOLOGY, se suponía que los ingresos de la empresa adquirida realmente podrían absorberse fácilmente y continuar con el personal de ventas de DISTECHNOLOGY. En 2002 la empresa emprendió la tarea de desarrollar e implementar un sistema para compartir conocimientos a nivel de la empresa para toda su base de profesionales de ventas y mercadeo. Su aplicación principal es respaldar la estrategia de adquisición. Una vez anunciada la adquisición, los conocimientos acerca de la operación misma y con respecto a la empresa objetivo se ponen en la base de conocimientos en línea de fusiones y adquisiciones. A través de perfiles de usuarios, esta información se envía de inmediato a las partes interesadas dentro de DISTECHNOLOGY. Al compartir este conocimiento a través de la empresa, especialmente con la fuerza de ventas de la misma, se calcula que este personal ahorra dos horas a la semana y otros profesionales de la firma una hora, tratando de acomodarse a la nueva empresa y sus productos. Como resultado, la fuerza de ventas de DISTECHNOLOGY avanza con las líneas de producto adquiridas en tiempo real y para la empresa esto quiere decir $6.000.000 de retorno sobre una inversión de $2.500.000 en gerencia del conocimiento. Reflexión del caso En la actualidad las empresas se están preocupando por conocer a ciencia cierta lo que en realidad saben hacer y de hacer el mejor uso de este conocimiento. Puesto que este último es reconocido como el activo económico más valioso dentro de la empresa y por lo tanto se están haciendo esfuerzos por definir cómo adquirirlo, representarlo, retenerlo y administrarlo.


La gerencia del conocimiento incluye todo lo que la empresa sabe acerca de sus productos, el mercado, los clientes, su equipo de trabajo y sobre cómo combinar estos elementos para lograr que sea competitiva dentro de la actual economía. Esta gerencia se convierte en un proceso, una cultura y una dinámica de la empresa que alinea y mide el uso del conocimiento con el logro de los objetivos y metas de la misma, transformándolas en organizaciones que aprenden. Para que la gerencia del conocimiento sea efectiva se debe capturar y almacenar la información que no está directamente accesible en función de determinados usuarios clave, a su vez ésta debe ser transformada en conocimiento útil, difundirla por medios digitales y facilitar su aplicación en todos los niveles organizacionales. Este proceso es de carácter permanente y continuo. La gerencia del conocimiento depende menos de la cantidad de información que del número de conexiones que unen la información y las personas. El aspecto conector del conocimiento es un factor distintivo crítico entre la gerencia del conocimiento y la gerencia de la información. Es navegar entre las personas y la información a través de una cadena de valor de actividades, lo que constituye una cadena del conocimiento. La gestión del conocimiento convoca a determinar los conocimientos, incrementarlos y explotarlos para ganar competitividad; impulsa a comprender que compartir el conocimiento en la empresa aumenta los niveles de rentabilidad y crea un nuevo valor para el negocio, al unir a los integrantes de la organización y aprovechar sus conocimientos de modo que estén en condiciones de enfrentar desde los problemas más simples hasta los más complejos. Mientras más inteligente es una empresa y más conocimiento acumula, mayor es la posibilidad de lograr ventaja frente a los competidores del mercado. Las empresas que aprovechan al máximo sus conocimientos no tienen que repetir tareas, ni perder tiempo en realizarlas; están preparadas para mostrar su rentabilidad, para compartir y para no acaparar el conocimiento en la organización, están en el camino del aprendizaje compartido a través de las experiencias de otras empresas. Evolucionan en un espacio propio, tienen la capacidad de conducirse con la efectividad requerida y se desarrollan tanto dentro como fuera de la empresa. Ver figura No. 12.

Figura No. 14 Objetivos de la gestión del conocimiento


ObjetivosIncrementar las oportunidades

de negocio

Aumentar la comunicación

Aumentar la competitividad

presente y futura Elevar el

liderazgo de las empresas en su

mercado

Elevar el rendimiento

Su propósito principal es traducir el conocimiento en acción y éste en resultados. Actualmente las empresas son cada vez más dependientes del conocimiento, ¿A qué se debe esto? Es necesario aprovechar las aptitudes de los empleados y elevar su productividad. Hacer comprender que atraer personal calificado hará sobrevivir la empresa ante la competencia.

1.5.1.1 MOTIVOS:

1.5.1.1.1 Componentes de un proceso de innovación

El caso de Xerox, muestra a una compañía que ha creado diferencias tecnológicas altas en el mercado, con la tecnología disruptiva (análoga y digital) durante 1970, en 1980 la escritura a mano, y en 1990-2000 con la tabla viva; compitiendo al igual que las empresas japonesas. Esta compañía tuvo claro que la posición competitiva de la empresa parte de la innovación como el principal motor de crecimiento (Loutfy y Belkhir, 2001, p. 15). La evolución de la innovación en los procesos de la corporación Xerox se han dado con la Xerogrphy (fotocopiado e impresiones), la Digital information technology (tecnología de la información digital), la Communications technology (comunicación tecnológica) y las Web technologies (tecnologías en ambiente web). De hecho, el espacio de aplicación de la innovación en Xerox, puede considerarse en un nuevo modelo de negocio, desafiando el desarrollo y el mercado de tecnologías disruptivas que conducen a la aparición de nuevos productos. Así mismo, hay que tener en cuenta que el fracaso puede ocurrir cuando hay algunas barreras intangibles como: 1) la dependencia de recursos, 2) pequeños mercados emergentes que usualmente no solucionan las necesidades de crecimiento de la compañía a largo plazo, 3) el uso último de tecnologías disruptivas no conocen avance y el fracaso está en una etapa intrínseca hacia el éxito y 4) el suministro tecnológico no puede ser igual a la demanda de mercado. Por ello, los procesos de innovación en la corporación, se consolidan en mayo de 1995 como una empresa de alta tecnología, a través de los spin offs con la creación de una


nueva empresa de Xerox, creando e invirtiendo en nuevos negocios, de sus procesos claves. Igualmente, creó modelos de negocios paralelos y mejoró el valor de los stocks de Xerox con una estructura flexible y un apalancamiento de la propiedad de Xerox. En suma, el desarrollo exitoso de estos mercados emergentes y el manejo del crecimiento de la innovación está directamente relacionado con la vinculación de los siguientes componentes al proceso de innovación empresarial. Ver figura No. 13.

Figura No. 13 Procesos de innovación empresarial

Tener una fuente de oportunidades de mercado

Contar con una fuente de cualificación tecnológica que promete encontrar

necesidades de mercado.

Poseer una fuente de financiación, que soporte y

descubra el mercado emergente y las

oportunidades tecnológicas y el desarrollo de niveles.

Definir y desarrollar estrategias para la identificación de

oportunidades en el mercado emergente.

Desplegar la estrategia de selección de nuevas

oportunidades de mercado y la naturaleza de la

inversión de la empresa.

1.5.1.1.2 La importancia del conocimiento

Las empresas están empezando a tener en cuenta que el conocimiento de sus empleados se está convirtiendo, cada día en mayor grado, en su recurso más valioso. El conocimiento es un recurso, pero su gestión eficaz requiere inversión en otros recursos. Hay muchas actividades de gestión del conocimiento particulares que requieren inversión de dinero o trabajo, como por ejemplo: La captura de conocimiento, es decir, la creación de documentos, su conversión, su revisión, etc. El desarrollo de infraestructuras tecnológicas y aplicaciones para la distribución del conocimiento. La formación de los empleados para la creación de conocimiento. La mentalización de los empleados para que compartan su conocimiento. Son pocas las empresas que han calculado el costo de la gestión del conocimiento, McKinsey, Compañía Norteamericana de consultoría estratégica tiene como objetivo destinar un 10% de sus beneficios a desarrollar y manejar capital intelectual. Pero mientras la gestión de conocimiento es cara, la réplica mordaz es obvia, entonces, debemos cuestionarnos sobre ¿Cuál es el costo de ignorancia? ¿Cuánto cuesta a una organización qué sus empleados no sepan contestar preguntas del cliente de forma rápida y eficaz? ¿Qué costo tiene la toma de decisiones basadas en conocimientos defectuosos? De la misma forma en que justificamos las inversiones en un determinado producto o servicio en base a las repercusiones que puede tener el hecho de que ese producto o servicio sean defectuosos, podemos justificar las inversiones en conocimiento determinando el coste que puede suponer el desconocimiento.



Loutfy, R., Belkhir, L. (2001). Dirigiendo la innovación en Xerox, Research-

Technology Management, 44(4), p. 15-24.

1.5.1.2 CONCEPTOS

1.5.1.2.1 Compartir información

En muchas empresas la información operativa y financiera no se comparte, pues se considera algo que implica un riesgo para la seguridad de la empresa o que compromete información competitiva importante. Pero las empresas que se preocupan por su gente, consideran que esa información es vital para el trabajo de sus empleados. Creen que para que realmente se use el capital intelectual de sus empleados, éstos deben comprender en detalle cómo va la empresa y qué está tratando de hacer. Esta actitud abierta lleva a compartir la información en todos los niveles de la organización. Por el contrario, aquellos que transmiten la información sólo a quienes necesitan conocerla, envían un mensaje negativo a sus empleados: que no son lo suficientemente inteligentes o confiables para manejar la información. 1.5.1.2.2 Contratar gente adecuada

Una vez que están claramente definidos los valores y la cultura, la empresa luego diseña procesos que la ayuden a identificar a la gente, que mejor encaja en la organización y a descartar a los que no comparten sus valores. Esto a menudo quiere decir vetar candidatos con una lista de necesidades, que equilibran habilidades y los intereses entre el individuo y la organización. Las empresas que triunfan, reconocen que los empleados deben sentirse cómodos en una organización para contribuir al logro de los objetivos de largo plazo. También les permiten dirigir el proceso de contratación, porque los que más conocen la tarea, son los más indicados para transmitir exactamente a los candidatos lo que se espera de ellos. 1.5.1.2.3 Tres elementos clave en la gestión del conocimiento: Diferencia entre dato, conocimiento e información

El tema de la gestión del conocimiento fue iniciado en 1991 con un artículo de Thomas A. Steward en la revista Fortune donde habla de “El capital Intelectual” de las empresas. Pero durante está época, no tuvo mucha resonancia en un principio. Sin embargo, en 1993 Peter Druker publica el libro: La Sociedad Post-capitalista y toma el tema del conocimiento y la gerencia del conocimiento como una novedad de inmensas proyecciones futuras para el desarrollo gerencial y empresarial.


Pero es, en 1996 cuando la organización para la cooperación y el desarrollo económico O.C.D.E. publicó en Science Technology and Industrial Outlook un artículo titulado la economía basada en el conocimiento “The Knowledge Based Economy” en el que dice que el 50% PIB en las principales economías está basado en el conocimiento, es decir, que en los países desarrollados además de registrar y proteger su conocimiento, se han dedicado a desarrollar los recursos y las capacidades necesarias para sostener sus productos y servicios en el mercado basados en conocimiento e innovación Por ello, para avanzar al interior y exterior de las empresas, es imperativo distinguir entre dato, información y conocimiento, ya que son las tres dimensiones centrales en la gestión del conocimiento organizacional, que permiten de cierta forma generar espacios para crear, almacenar, diseminar, divulgar, transferir y gestión el conocimiento producido por la organización en su dinámica empresarial. Ver tabla No. 1.

Tabla No. 2 Diferencias entre Dato, Información y Conocimiento

Dato Información Conocimiento

Conjunto discreto de factores

objetivos sobre un hecho real.

Registro de transacciones.

Medición de un hecho.

NO dicen del porque de las

cosas.

Describen únicamente una

parte de lo que pasa en la

realidad.

No orientan la acción

Los datos no tienen significado

en sí mismos

Toda organización necesita

datos.

Algunas dependen

esencialmente de ellos

(Bancos, Compañías de

Seguros, Agencias

Gubernamentales).

Estructura de datos con

sentido en un contexto.

La información tiene

significado (Relevancia y

propósito).

Transformamos datos en

información cuando:

- Contextualizamos: propósito

de los datos.

- Categorizamos: medir bajo

unidad de análisis.

- Calculamos: analizamos

datos matemática o

estadísticamente.

- Corregimos: eliminamos

errores de los datos.

- Condensamos: resumir los

datos en forma concisa.

Información con valor

de verdad verdadero

útil para sobrevivir

Experiencia

Saber hacer

Útil para la acción

Se origina y aplica en

la mente de los

conocedores

Intuitivo y difícil de

definir

Existe dentro de las

personas

Actividad Computante

del Cerebro

(Procesamiento de

Signos / Símbolos)

La distinción hecha en estas tres dimensiones, ayuda en principio al emprendedor o al director de la empresa a tomar decisiones con base en información, además de conocer con mayor certeza la dinámica, no sólo de la compañía sino de la actividad económica o sector empresarial donde se mueve el negocio. Otro aspecto a considerar, es el relacionado con lograr avanzar en la estructuración de los datos y la información que reposa en la empresa como recurso, para que se vuelvan capacidades instaladas en la empresa, que le permitan diferenciarse en el mercado.


Teniendo clara esta distinción el directivo sabrá con que cuenta en la empresa y tratará de promover espacios y dinámicas que le permitan construir conocimiento que pueda ser objeto de generación de valor para la empresa. 1.5.1.2.4 Gerencia del conocimiento

Para Drucker y Wiig (1995), la Gerencia del Conocimiento en su sentido más amplio, es un marco conceptual que comprende todas las actividades y perspectivas requeridas para lograr una visión de los activos de conocimiento que tiene la organización y las condiciones en que se encuentran, relacionándose y beneficiándose de estos. Señala y prioriza aquellas áreas de conocimiento que requieren mayor atención. Identifica las alternativas existentes y sugiere métodos para gerenciarlas, conduciendo las actividades requeridas para lograr los resultados deseados. En un sentido más práctico y estrecho, la Gerencia del Conocimiento son una serie de enfoques y procesos claros y bien definidos para encontrar y administrar las funciones de conocimiento críticas positivas y negativas en diferentes tipos de operaciones, identificar nuevos productos o estrategias, mejorar la administración del recurso humano y lograr otro gran número de objetivos prioritarios. La Gerencia del Conocimiento se enfoca en 8 importantes áreas:

Figura No. 14 Áreas clave en la gerencia del conocimiento

Áreas de la Gerencia del Conocimiento

Identificar, desarrollar, mantener y asegurar los

recursos intelectuales

Promover la creación del conocimiento y la

innovación.

Determinar el conocimiento y la pericia

requeridos

Modificar y reestructurar la empresa para usar el

conocimiento

Crear, gobernar y monitorear el futuro y las actividades y estrategias basadas en conocimiento

Salvaguardar la propiedad y competitividad del

conocimiento

Suministrar las capacidades para

gerenciar el Conocimiento

Medir el desempeño de todos los activos del

conocimiento

Así, los pilares de la gerencia de conocimiento que se necesitan para administrar conocimiento efectiva y seguramente, se necesita ensamblar en un marco coherente todas las perspectivas relevantes y enfoques conocidos. Con el entendimiento actual, podemos visualizar un marco de la Gerencia del Conocimiento basado en tres pilares que se soportan mutuamente sobre una fundación sólida.

Figura 15. Pilares de la Gerencia del Conocimiento


Tomado y ajustado partir de la tesis sobre Gerencia del Conocimiento en EPM Medellín, de García y Quiroz, 1998. Universidad de Medellín.

El gráfico anterior, muestra la importancia de establecer al interior de la organizaciones una serie de procesos que permitan tener una base sólo de conocimiento en la organización, para luego avanzar en la exploración, identificación, selección y gerenciamiento del conocimiento empresarial, con el objeto de que la organización logre los niveles satisfactorios de desempeño, creando ventajas competitivas sostenibles, soportadas en conocimiento.

1.5.1.2.5 Gestión Tecnológica

Para (Burgelman, et. Al, 2001; Dodgson, 2000; Drucker, 1994; y, Escorsa y Jaume, 1997), la gestión tecnológica es (management technology) es una estrategia de la empresa que se encarga de identificar, analizar, planear e implantar desarrollos y aplicaciones tecnológicas, tendientes a mejorar sustancialmente el rendimiento de los procesos del negocio, o a crear nuevas oportunidades de servicios, generando diferenciación a partir del valor agregado competitivo. Así pues, para Gaynor (1996 y 1999) la gestión tecnológica es vista como la gestión de actividades funcionales sin importar el espectro de actividades que abarcan los procesos empresariales desde el concepto de negocio hasta la comercialización; es decir, que es una función integradora y holística que extiende sus actividades a diseño, manufactura, mercadeo, ventas, distribución, servicio al cliente, recursos humanos, finanzas, compras, clientes, proveedores... y administración en general. Esta imperativa necesidad de búsqueda intencional y sistemática del desarrollo de innovaciones al ritmo propuesto por la velocidad de cambios de conocimientos y del mercado, están suscitando a la gestión tecnológica como la función mas importante en la gestión empresarial, por ser la responsable de la gestión del recurso clave para la competitividad: El Conocimiento.

Gerencia del Conocimiento

Bases de la Gerencia del Conocimiento Amplio entendimiento del conocimiento

(Creación, manifestaciones, uso, transferencia)

1.1

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En síntesis, la gestión tecnológica es vista como un sistema de conocimientos o región de conocimientos, donde la gestión del conocimiento está constituida por nociones, posturas sobre relaciones entre estas concepciones, modelos y teorías sobre los procesos de toma de decisiones y ejecución de acciones relacionadas con las tecnologías, en empresas, regiones y países. 1.5.1.2.6 Gestión de Innovación

Inicialmente, el proceso de innovación usa recursos materiales y humanos para generar nuevos conocimientos, después hace que estos conocimientos, normalmente integrados con otros más antiguos, se conviertan en riqueza. Ambas partes son necesarias para que exista innovación, aunque debe admitirse que su importancia puede ser muy distinta de unos casos a otros (Schumpeter, 1942; Kline et al, 1986; Lundvall, 1992; Fernández et al, 1996; Escorsa, 1997), citado por Ortega (2007, p. 3). El proceso de innovación tecnológica, con frecuencia, no es fácil de gestionar, sobre todo debido a la complejidad de algunas de sus características, como: el carácter multidisciplinar de las competencias y de los recursos humanos necesarios; la incertidumbre asociada a la novedad de sus resultados y a la imposibilidad de planificar conforme a modelos de proyección del pasado; la necesidad de una continua adaptación de la estructura de la empresa al cambio que la innovación supone. Por ello, (Porter, 1985; Dankbaar, 1993; Drucker, 1993; Hamel, 1999) señalan que para culminar con éxito el proceso innovador, la empresa debe:

- Involucrar la innovación en su estrategia

- Tener una organización apropiada para innovar

- Dominar los conocimientos tecnológicos en que se fundamenta su innovación.

Se han encontrado algunas propuestas metodológicas o modelos para abordar la gestión de la innovación en varias organizaciones a nivel internacional como las siguientes: De acuerdo con el Fraunhofer Technology Development Group de Sttugart, Alemania, la esencia de un modelo de gestión de la innovación debe partir de su estrategia corporativa y estructurar procesos claves para generar ideas, evaluar ideas y materializar finalmente las ideas innovadoras. El propósito principal de generar ideas está orientada por la acción que aprovechen oportunidades para defender, expansionar o mejorar el negocio de la empresa, a través de herramientas como lluvias de ideas, mapas mentales, representaciones simbólicas, matrices, entre otras, que le permitan a los individuos exteriorizar sus ideas y tratar de ponerlas en marcha o irlas decantando en la medida de las oportunidades. El proceso de evaluación de las ideas parte de la selectividad de las mismas, mirando cuales son las más relevantes en la configuración o gestación de la iniciativa, para luego contrastarlas con las necesidades y problemáticas del entorno y así poner en marcha la idea que tenga mayores oportunidades.


A su vez, los investigadores de la London Business School Chiesa, Coughlan y Voss (1996), consideran el éxito en gestión de la innovación basado en las buenas prácticas en la organización para llevar a cabo cuatro procesos fundamentales: la generación de nuevos conceptos, el desarrollo del producto, la innovación del proceso, y la adquisición de tecnología. La generación de nuevos conceptos en la gestión de la innovación, emergen desde el análisis e interpretación de la cadena de valor sectorial, es decir, que hay que identificar que en cada sector se presenta ciertos y diversos comportamientos porque responden a mercados y demandas distintas. Por ello, la innovación vendrá marcada por aspectos y rasgos de esa cadena de valor. Por tanto, si entendemos la innovación como aquella capacidad de redefinir los modelos de negocios ya existentes, entonces se generan nuevos conceptos y valores para los grupos de interés. En cuanto a la innovación en producto, ésta es vista como aquella estrategia encaminada a ganar competitividad en el mercado a través del ahorro de costos de producción y distribución por medio de buenos desempeños comerciales; en otras palabras, aumentar las ventas, fidelizar los clientes, entre otros aspectos. No obstante, cuando se habla de innovación como proceso, la empresa pone la fuerza en la forma como se percibe y produce cierto bien o servicio, esto es, estar pendiente de mirar en cada etapa del procesos, la creación, investigación, desarrollo, producción y distribución cómo se articulan las distintas formas al interior y exterior de la empresa. Así entonces, la incorporación o adquisición de la tecnologías en las innovación puede verse reflejada en el mejoramiento del desempeño de la organización, a partir de incluir la tecnología en el proceso, en el equipo de la empresa, en el producto y la operación del negocio. Sin embargo, para que estos procesos sean eficaces deben contar con el liderazgo y respaldo de la dirección general para la asignación de recursos humanos y financieros, como herramientas adecuadas y sistemas que faciliten el flujo de los procesos. El resultado que se busca es la competitividad de la empresa en el mercado y el modelo sirve como base para la realización de auditorías sobre la innovación en las empresas. En suma, la gestión de la innovación es clarificada por Edward Roberts (1987), del M.I.T. cuando dice que es la organización y dirección de los recursos, tanto humanos como económicos, con el fin de aumentar la creación de nuevos conocimientos, la generación de ideas técnicas que permitan obtener nuevos productos, procesos o servicios o mejorar los ya existentes y la transferencia de esas mismas ideas a las fases de fabricación, distribución y uso, respondiendo a las necesidades del cliente y del mercado. 1.5.1.2.7 Innovación de producto/servicio

Según la OCDE, Organización para la Cooperación Económica y el Desarrollo, existen dos tipos de innovación, una de ellas tiene que ver con la innovación de producto/servicio.


Este tipo de innovación se clasifica al mismo tiempo en: Producto o Servicio tecnológicamente nuevo o producto tecnológicamente mejorado. Un producto o servicio tecnológicamente nuevo es aquel cuyas características principales o usos especificados difieren significativamente con relación a productos previamente elaborados. Tales innovaciones pueden involucrar tecnologías radicalmente nuevas, pueden basarse en la combinación de tecnologías existentes para nuevos usos, o pueden derivarse del uso de nuevos conocimientos. Un producto o Servicio tecnológicamente mejorado es aquel cuyo desempeño ha sido significativamente mejorado o al cual le ha sido incorporado un nuevo avance. Un producto puede mejorarse a través del uso de componentes o materiales de alto desempeño. Un producto complejo consiste en que cierto número de subsistemas técnicos integrados puede ser mejorado a través de cambios parciales a uno de los subsistemas. 1.5.1.2.8 Innovación de proceso

Así mismo la OCDE, también establece otro tipo de innovación, denominado innovación tecnológica en proceso. Que es vista como la adopción de métodos de producción nuevos o significativamente mejorados, que incluye métodos de entrega de productos. Estos métodos pueden requerir cambios en el equipamiento, organización de la producción o una combinación de estos cambios, y puede derivarse del uso de nuevo conocimiento. Los métodos pueden estar enfocados a colocar en los mercados productos nuevos tecnológicamente mejorados, los cuales no pueden ser producidos o puestos en manos de los consumidores usando métodos de producción convencionales, o para incrementar la eficiencia de producción o entrega de productos existentes. 1.5.1.2.9 Innovación de mercado o posición

Los elementos relacionados con el mercadeo de las empresas cambian según la evolución de los clientes. Aunque las necesidades permanecen, la forma como éstas se satisfacen (productos) por parte del cliente varían. La innovación del mercadeo consiste en cambiar la estrategia de diferenciación y posicionamiento según cambie a lo largo del tiempo el producto y el mercado. Esto se relaciona con un primer ciclo que lo definimos como ciclo de vida del producto, y a partir de aquí debemos entender.

Los productos tienen una vida limitada

Las ventas de un producto a traviesan distintas fases

Los beneficios aumentan o disminuyen en distintas fases

Los productos exigen diferentes estrategias de mercado; financieras, de

abastecimiento, de producción, de personal, según las fases del ciclo de vida del

producto.


Se hace referencia al ciclo de vida en el mercado. En este enfoque se trata de tener una visión global del mercado y no solamente del producto. Las empresas necesitan saber cuál será su evolución, teniendo en cuenta que ésta se verá afectada por nuevas necesidades, competidores, tecnología, canales de distribución y diferentes acontecimientos. Es importante entender que el ciclo de vida del producto y del mercado atraviesa por las siguientes fases: i) gestación, ii) introducción, iii) crecimiento, iv) madurez, y, v) declive o relanzamiento.

CICLO DE VIDA DEL PRODUCTO

GESTACIÓN

Dentro de la gestación, es decir, previo al origen, se abordan entre otros, los siguientes procesos de la vida del producto o servicio, que parten de la idea, pasan por el desarrollo del proyecto soportado en investigaciones anteriores a su producción y finalmente llegan al plan de negocios.

INTRODUCCIÓN

En la introducción del producto servicio, lo que se hace es que una vez lanzado el producto o servicio al mercado, el negocio ocupa por medio del área o departamento de marketing todas las actividades necesarias para asegurar el plan de cobertura y penetración del mercado previsto en los objetivos del proyecto empresarial, algunos esfuerzos importantes está en los canales de distribución, promoción, entre otros.

CRECIMIENTO Cuando el negocio está en la etapa de crecimiento, es porque ha consolidado su cobertura e inicia un proceso de aumento en la participación del mercado.

MADUREZ En esta etapa lograr la máxima capacidad participación posible en el mercado, así como una evolución pronosticada de la misma.

DECLIVE O RELANZAMIENTO

Finalmente, el declive se da después de buenos resultados en ventas y utilidades, pero el producto tiende a decrecer por ciertas circunstancias como el cambio de la conducta de los clientes, alguna innovación, errores propios de la compañía, modificaciones socioeconómicas, entre otras variables que afectan negativamente el negocio y por ello habría que pensar en relanzar ciertos productos o servicios para volver a iniciar el proceso.

1.5.1.2.10 Invertir en la gente

Una vez realizada la adecuada selección de empleados que encajan en la cultura y coinciden con los valores de la organización, las empresas centradas en la gente, dan señales claras a sus empleados de la importancia que pone en cada uno de ellos. Las inversiones que hace una empresa en su gente, no tiene necesariamente que ser en capacitación de habilidades.


A veces orientan la capacitación a mostrarles explícitamente cómo socializarse en esa cultura. Al hacerlo, transmiten el mensaje a todos los niveles de sus empleados que cada uno de ellos es importante, no como un simple número sino como persona. Aquí toma sentido el empoderamiento empresarial para lograr avanzar en el desarrollo de procesos de gestión de la innovación, ya que éste sirve en el apoyo al sistema productivo, administrativo y comercial del negocio, haciendo referencia a la necesidad que tienen las personas de desarrollar ciertas acciones que contribuyan a fortalecer los objetivos empresariales a partir de la generación de nuevas ideas, la transformación y venta de las mismas. En suma, el empoderamiento es visto como un proceso político en que se garantizan de cierta forma algunos derechos y justicia empresarial, lográndose sólo mediante un cambio significativo de los patrones comunes en la organización. Estos es, poder hacer y ser capaz de controlar de manera autónoma las diversas situaciones de cambio y transformación que se presenten producto de la innovación. En sintonía con esta concepción, ésta rompe con la idea de que el individuo es un ser pasivo de la cooperación y pasa a convertirse en un actor legítimo de los procesos de innovación empresarial. Incluso, la cooperación debe ser vista como aquella instancia donde el equipo de trabajo comparte ciertos valores criterios, conocimiento y experiencia para desarrollar actividades de innovación y gestión que permitan modificar el modelo de negocio actual en la empresa. 1.5.1.2.11 Resultados extraordinarios

A la pregunta ¿Cómo obtener resultados extraordinarios con gente común? Podemos decir que las empresas necesitan muy buenos empleados. Pero más importante que eso –y más difícil de conseguir– es instalar en las empresas culturas y sistemas donde esos excelentes empleados puedan hacer uso de su talento. Y una cosa más: implementar prácticas gerenciales que permitan a la gente común desenvolverse como si pertenecieran al 10% más alto en su actividad. Las empresas deben encontrar nuevas maneras de sacar a relucir el conocimiento, experiencia, talento y energía de sus empleados, para encontrar el "valor escondido" en las organizaciones y aprovechar ese valor para lograr objetivos estratégicos. 1.5.1.2.12 Propiedad intelectual

En su acepción moderna y bajo una concepción amplia comprende todas las manifestaciones de la creatividad, que merecen un reconocimiento y protección por parte de los Estados, y de la cual hacen parte entre otras una serie de disciplinas tales como la Propiedad Industrial (Marcas, nombres comerciales, patentes de invención y de modelo de utilidad, diseños industriales, informaciones confidenciales y secretos empresariales, indicaciones geográficas, etc); protección de los circuitos integrados; el Derecho de Autor y los Derechos Conexos (obras artísticas, científicas y literarias; incluido el Software y las bases de datos; Derechos de artistas, intérpretes y ejecutantes, productores de fonogramas y organismos de radiodifusión); las nuevas tecnologías y la protección de contenidos en la red; la Biotecnología (Genoma humano, Obtenciones de Variedades


Vegetales y biodiversidad), y en general cualquier disciplina que brinde protección a las creaciones del ingenio humano. Otra concepción de propiedad intelectual, es la planteada por Parra, Rodríguez y Cavelier (2008), señalando que es todo derecho que resulta de la actividad intelectual en los campos artístico, literario, industrial o científico. La propiedad intelectual ampara específicamente las manifestaciones del ingenio humano, en favor de sus creadores y productores, concediéndoles ciertos derechos exclusivos y limitados en el tiempo sobre sus creaciones. Así, la propiedad intelectual se divide en dos ramas principales:

PROPIEDAD INDUSTRIAL DERECHO DE AUTOR

La propiedad industrial, que comprende las patentes (tanto de invención como de modelo de utilidad), los diseños industriales, las marcas, los lemas, las denominaciones de origen y los nombres y enseñas comerciales. El tiempo estimado para una patente es de 20 años y 10 años para una modelo de utilidad.

El derecho de autor, que comprende tanto el derecho de autor propiamente dicho, es decir, el que corresponde al creador, compilador o traductor de una obra literaria, artística o científica, como los derechos conexos, que son los derechos de los artistas, intérpretes y ejecutantes, los de los productores de fonogramas y los de los organismos de radiodifusión. Ésta dura por toda la vida del autor y 50 años más después de su muerte.


Burgelman, Robert A.; Maidique, Modesto A. y Wheelwright, Steven C. (2001).

Strategic Management of Technology and Innovation. Tercera edición. New York:

Mc Graw-Hill/ Irwin. 990p.

Dodgson, Mark. (2000). The Management of Technological Innovation: An

International and Strategic Approach. New York: Oxford University Press. 248p.

Drucker, Peter F. (1994). La Sociedad Post Capitalista. Grupo Editorial Norma.

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Roberts, E. (ed.) (1987), Generating Technological Innovation, Oxford University

Press, Nueva York. Edición en español Gestión de la Innovación Tecnológica,

Cotec, Madrid, 1996.

Escorsa, Pere y Jaume, Pasola. (1997). Manual de Gestión Tecnológica e

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Gaynor, G. (1996) "Management of Technology: description, scope, and implicatios.

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Wiig, Karl M. (1995). Knowledge Management Foundations. Ed. Schema Press,

Ltda. Arlington. ISBN 0-9638925-0-9.

Wiig, Karl M. (1995). Knowledge Management. Ed. Schema Press, Ltda. Arlington.

ISBN 0-9638925-1-7.


1.5.1.3.1 ¿Cómo es el proceso de la gestión de la innovación en una empresa?

Para representar mejor el proceso de gestión de la innovación en una empresa, es más ilustrativo hacerlo a través de una experiencia significativa, que haya demostrado en el mercado ser exitosa, y ese es el caso de Corona. (Fuente: http://www.dinero.com/edicion-impresa/grupos/corona-vuelve-estar-negro_62088.aspx) Corona vuelve a estar en negro Después de las pérdidas de 2008, el grupo vuelve a dar utilidades. Innovación y conocimiento del consumidor han sido claves. Brasil es el nuevo objetivo. Hace dos años, la Organización Corona registró pérdidas por $25.000 millones. La caída en el mercado de vivienda en Estados Unidos -su principal mercado de exportación-, las salvaguardas que impuso Ecuador, el atraso en los pagos de Cadivi en Venezuela y la revaluación en Colombia, hicieron mella en sus resultados y le dieron un campanazo de alerta sobre la necesidad de ampliar su portafolio de productos. Seis meses después, el grupo volvió a presentar balances en negro y, si bien solo ganó $400 millones en el primer semestre de 2009, logró cambiar la tendencia. "No hay fórmulas mágicas, pero sí hubo un cambio en el modelo de negocio", afirma Francisco Díaz, presidente de la Organización, al explicar los resultados de este grupo dedicado a la manufactura y comercialización de productos para el hogar y la construcción. "Hicimos recorte de costos y de inversión (de inversiones anuales por US$100 millones a US$50 millones), pero hemos metido muchos recursos en innovación y en el desarrollo de nuevos mercados y productos", señala. El trabajo que ha hecho la Organización en penetrar nuevos nichos de mercado se evidencia con el impacto de los nuevos lanzamientos en sus ventas. Durante el primer semestre del año, el 20% de las ventas correspondieron a productos lanzados en los últimos 18 meses, cuando lo normal era alcanzar esta participación con los lanzamientos hechos en tres años. En materiales para la construcción, por ejemplo, pasó de un portafolio de ocho productos en 2005, a uno de 90 este año, incursionando en mercados como el de la pintura. En productos innovadores, está patentando un inodoro ahorrador que utiliza tan solo un galón de agua. En Estados Unidos, se metió en productos como

http://www.dinero.com/edicion-impresa/grupos/corona-vuelve-estar-negro_62088.aspx

http://www.dinero.com/edicion-impresa/grupos/corona-vuelve-estar-negro_62088.aspx


aisladores eléctricos y vajillas, y en las grandes cadenas de mejoramiento del hogar, como Home Depot. Por otro lado, Corona ha invertido en profundizar en el conocimiento del consumidor. Ahora toda la organización lo segmenta por comportamiento de compra y no por estrato socioeconómico, con lo cual se ha ido volcando a las empresas a dejar de considerarse solo como compañías manufactureras, para pensarse como firmas orientadas al mercadeo. Este dinamismo se vio reflejado en los resultados. En el mercado doméstico, las ventas crecieron 11% con respecto al primer semestre de 2008, gracias a los nuevos productos, pero si el análisis se hace sobre productos equivalentes, habría decrecido 5%. En el internacional, las ventas cayeron entre 7% y 9%, explica Díaz. Pero al mirar el panorama completo (local más internacional), el grupo muestra un crecimiento de 7%, con ventas que superaron los US$700 millones. Este año, el peso de las exportaciones dentro de los ingresos del grupo se situó en 35%, lo que representa una disminución frente a lo ocurrido en 2008, cuando representaba el 40% de las ventas. En el caso de Home Center, las ventas crecieron 14% en el primer semestre; sin embargo, si se analizan sobre los mismos almacenes, el crecimiento es solo de entre el 3% y el 4%, explica Díaz. "Vemos una caída muy grande en materiales de construcción, por lo que se ha reducido el valor del tiquete promedio", afirma. Este año, la cadena tiene programado abrir dos nuevos almacenes, con lo que llegaría a 21. Innovación y futuro Una de las áreas donde no solo no se recortó la inversión, sino que se optimizó, fue en la innovación. El grupo tenía dos problemas específicos que no había podido resolver: producir una vajilla institucional que no se desportillara y una baldosa más delgada que no se partiera, con lo cual se ahorraría energía. Por eso acudió a Inocentive, un portal de internet con 140.000 científicos de 70 países en el que las compañías exponen sus casos, reciben ayuda y se quedan con la propiedad intelectual de los hallazgos. Esto les permitió reducir los costos de investigación y desarrollo en un 85%. También tuvo un beneficio adicional: motivó la creación de comunidades dentro de la compañía para estudiar problemas específicos. En el tema financiero, la organización ha prepagado deuda por $80.000 millones por parte de flujo de caja operativo y capitalización de los socios, y prepara una emisión de bonos que debería estar lista en octubre. Por otra parte, el grupo acaba de cerrar una alianza con una empresa brasileña para comercializar sus productos en ese país, con lo que se le abren las puertas del mercado más grande de Suramérica.


Si las cosas salen como están planeadas, Corona debe terminar el año con un crecimiento del 5% al 7% en sus ventas y, lo más importante, cerrar 2009 con utilidades. Solución El caso de Corona, nos hace explicita la necesidad de diversificar nuestra oferta de productos o servicios pertinentes con las necesidades del entorno, así mismo, modificar y actualizar de manera permanente el modelo de negocio, con el objeto de ampliar el mercado objetivo de las empresas, para no estar tan preocupados por los diferentes cambios, comportamientos y crisis sociales y económicas que impacten negativamente el negocio. Es decir, ser proactivos y no reactivos en la dinámica empresarial.

1.5.1.4 RECURSOS

Videos entrevista de un proyecto de Davinci (Cáncer). Documentos

1.5.2 SITUACIÓN PROBLEMA: ¿Para qué proteger e invertir en

conocimiento?

La importancia de proteger la propiedad intelectual se puede percibir en este caso particular sobre un dispositivo tecnológico, donde en el año de 2003 el ingeniero Carlos Oquendo desarrollo un dispositivo para la esterilización de material quirúrgico, un empresario amigo suyo, le recomendó que por las condiciones del equipo este pudiera ser protegido mediante patente. El ingeniero Oquendo que desconocía el tema le pregunto a su amigo cuales eran los requisitos indispensables para obtener una patente de invención. ¿Podría usted ayudar a resolver esta inquietud? En efecto, algunas posibles soluciones serian, en principio obtener una patente de invención se requiere que la invención sea nueva, que tenga nivel inventivo y aplicación industrial. Incluso, una invención se considera nueva cuando no está comprendida en el estado de la técnica. En cuanto a la noción de invención, la Decisión 486 de 2000 de la Comunidad Andina de Naciones (CAN), no contiene una definición de invención, como tampoco la contenían las anteriores Decisiones. Las normas se limitan a señalar que las invenciones pueden versar sobre “todos los campos de la tecnología”, a establecer cuáles son los requisitos para que una invención pueda ser objeto de patente, a determinar qué no se considera invención y a excluir de patentabilidad determinadas invenciones. La razón por la cual las normas no definen la invención se encuentra en que la apreciación de lo que constituye o no invención radica en juicios de valor y, con los avances de la tecnología, una definición legal puede quedarse corta, limitando así la apreciación del examinador. Sin embargo, los tratadistas han propuesto diferentes definiciones del concepto de invención: Para Baylos Carroza, invención es “la combinación de elementos sensibles ideada por una persona, cuya mera aplicación a determinada materia o energía, produce


un resultado útil para la satisfacción de una necesidad humana, originando la solución a un problema técnico no resuelto anteriormente”.1 Para Manuel Pachón, invención es “una regla técnica establecida para solucionar un problema relacionado con las reformas que el hombre impone a la naturaleza con el fin de satisfacer sus necesidades”.2 De manera más simple, podría decirse que la invención es la idea o regla técnica para solucionar un problema técnico. De tal manera que la invención se compone de dos elementos inseparables: un problema técnico y su solución. Las invenciones pueden ser de dos clases, de producto o de procedimiento. Las invenciones de producto son todas las que revisten una forma tangible, por ejemplo máquinas, equipos, sustancias. La invención puede consistir tanto en un producto independiente, como en un producto que sólo constituye parte de otro y que sólo puede venderse como parte de otro producto.3 Las invenciones de procedimiento consisten en una secuencia de etapas conducentes a la obtención de un producto.- por ejemplo un procedimiento para la obtención de derivados de la urea-, o de un resultado -por ejemplo un procedimiento para la aplicación de compuestos químicos en madera que permite una mejor adherencia y duración. La invención de procedimiento también puede consistir en un nuevo empleo de un procedimiento conocido -por ejemplo un procedimiento mejorado para obtener fibras acrílicas-, o de un producto conocido para obtener un resultado industrial nuevo –por ejemplo un procedimiento para preparar un alimento a través de extrusión.

Hay invención cuando se encuentra una solución nueva a un problema técnico

existente.

Dentro de las creaciones que no se consideran invenciones, se encuentran estipuladas de conformidad con el Artículo 15 de la Decisión 486, no se consideran invenciones: a) Los descubrimientos. Se entiende por descubrimiento, “La acción de percibir lo que era desconocido, por ejemplo, una cosa ya existente pero nunca comprobada, la propiedad desconocida de una materia, o los efectos ignorados de un fenómeno.”4

1 Citado por Marco Matías Alemán, en “Conferencia sobre Propiedad Industrial”, Bogotá, 28 de Enero de

1997. 2 Manuel Pachón y Zoraida Sánchez Avila, “El Régimen Andino de la Propiedad Industrial”, pg. 47.

3 Organización Mundial de la Propiedad Intelectual. Ley Tipo de la OMPI para los países en desarrollo sobre

invenciones, pg. 59. 4 Gómez Segade, citado por Sofía Fernández de Córdoba, “Derecho de Patentes e Investigación Científica”,

Ed. Tirant Lo Blanch


Un descubrimiento no puede ser considerado invención porque no es producto de la actividad innovadora del hombre. Los descubrimientos se caracterizan por la preexistencia en la naturaleza del hecho, cosa o relación causal puesta de manifiesto por el descubrimiento. Ejemplo: Descubrimiento: Un hongo preexistente en la naturaleza Invención: Un hongo desarrollado mediante técnicas biológicas En general, los doctrinantes justifican la no patentabilidad de los descubrimientos en su falta de aplicabilidad industrial. Desde ese punto de vista, un descubrimiento científico se convierte en una invención patentable cuando de él resulta una aplicación práctica, un efecto técnico donde ha sido necesaria la intervención humana. En otras palabras, un descubrimiento puede ser el punto de partida para el nacimiento de una invención patentable, en la medida en que la cosa, propiedad o efecto descubierto sea utilizado con fines prácticos. “Los descubrimientos básicos pueden, así pues, constituir el punto de partida para el nacimiento de invenciones, esto es, de reglas para el obrar industrial en las que el conocimiento general abstracto se utilice para una aplicación práctica. En cuyo caso la protección por patente será posible, pero limitada a la concreta aplicación técnica, sin comprender el conocimiento general de base o las explicaciones teóricas dadas para su funcionamiento”5 Ejemplo: Descubrimiento: La expansión de los metales ante la acción del calor Invención: La aplicación de la expansión de los metales ante la acción del calor para construir un termostato De todas maneras, la exclusión de la patentabilidad de los descubrimientos ha sido cada vez más cuestionada, sobre todo por el papel que juega la investigación en el proceso de innovación. b) Las teorías científicas Una teoría científica es un marco conceptual que se usa para explicar hechos, fenómenos o leyes y para predecir nuevos hechos y fenómenos. Son principios abstractos, donde no puede haber una contribución técnica. No se trata de reglas técnicas, sino de leyes de la naturaleza. De todas maneras, la aplicación de teorías científicas a la obtención de nuevos productos o de nuevos procedimientos, podría resultar en una invención.

5 Sofía Fernández de Córdoba, “Derecho de Patentes e Investigación Científica”, Ed. Tirant Lo Blanch


Ejemplo: Teoría física de la semiconductividad: Marco conceptual Transistor: Aplicación resultante en una invención patentable c) Los métodos o formulas matemáticas Los métodos matemáticos implican juicios analíticos, donde las consecuencias son derivaciones lógicas del contenido de los datos o hipótesis.6 Las técnicas patentables implican juicios sintéticos, donde las consecuencias no están lógicamente implícitas en los antecedentes que las originan.7 De todas maneras, esto no significa que no pueda emplearse métodos y fórmulas matemáticas dentro de la invención, pero como un medio y no como un fin. Ejemplo: No es invención: La fórmula para calcular una temperatura. Es parte de la invención: La fórmula para calcular la temperatura que se utiliza en el paso 3 de la evaporación de aluminio, para lograr como producto final un recubrimiento novedoso. d) El todo o parte de los seres vivos tal como se encuentran en la naturaleza, los procesos biológicos naturales, el material biológico existente en la naturaleza o aquel que pueda ser aislado, inclusive genoma o germoplasma de cualquier ser vivo natural. Estas exclusiones tienen su razón de ser en que se trata de descubrimientos de algo ya existente, y no de una invención. Sin embargo, sí podrían ser patentables8: Los nuevos productos o procedimientos obtenidos a partir de la materia existente en

la naturaleza.

Los procedimientos de aislamiento de material existente en la naturaleza.

Los procedimientos de cultivo, selección o mutación de microorganismos.

La modificación u obtención de materias que se encuentran en la naturaleza,

mediante procedimientos biológicos en los que exista una relevante actividad

humana.

Ejemplo:

6 Guillermo Cabanellas, “Derecho de las Patentes de Invención”, pg. 788

7 Guillermo Cabanellas, “Derecho de las Patentes de Invención”, pg. 788

8 21-IP-00


El veneno de la araña Diguetia se encuentra en la naturaleza. Sin embargo, se obtuvo una patente para un péptido purificado e insecticidamente efectiva, aislable de dicho veneno. La patente se otorgó también para una secuencia de DNA que codifico el péptido y para una planta transgénica obtenida por la introducción del péptido en una línea de germen de la planta. Nota: Las reivindicaciones de la patente concedida aparecen en el Anexo No. 13. e) Las obras literarias y artísticas o cualquier otra protegida por el derecho de autor. Estas creaciones son protegidas a través de la Disciplina del Derecho de Autor, que como ya quedó mencionado, es otra de las ramas de la Propiedad Intelectual, y por lo tanto no son objeto de Patentes. f) Los planes, reglas y métodos para el ejercicio de actividades intelectuales, juegos o actividades económico-comerciales. Son creaciones intelectuales de carácter abstracto, que carecen de aplicación industrial. No son reglas técnicas, sino reglas que determinan una actividad. Sin embargo, el hecho de que una invención sea utilizada para fines lúdicos no interfiere con su patentabilidad. Ejemplo: No es invención: El juego de naipes conocido como “bridge” Es invención: Un dispositivo que facilita la disposición y distribución de los naipes en el juego g) Los programas de ordenador o el soporte lógico (Software), como tales. La necesidad de proteger los programas de ordenador o el soporte lógico como bien inmaterial fruto del ingenio humano resulta evidente. Sin embargo, ha sido objeto de varias discusiones la modalidad bajo la cual debe otorgarse dicha protección, en palabras de Delia Lipszyc:

“El programa de ordenador no puede ser conocido directamente por el ser

humano y es esencialmente utilitario; por tanto, no pertenece al mundo de lo

bellos sino de lo utilitario.

El derecho de autor no tutela las ideas; en el campo de los programas de

ordenador es preciso que estén protegidas.


También es necesario proteger el contenido del programa de ordenador y no

su expresión formal, que es el aspecto tutelado por el derecho de autor.

El plazo general de duración del derecho de autor resulta demasiado

extenso para aplicar al programa de ordenador.

Acepta para el programa de ordenador un orden de protección internacional

tan abierto como el que rigen en materia de derecho de autor es

inconveniente, en especial para los países en desarrollo, en los cuales es

necesario que se establezca una reserva de mercado a favor de los

programas desarrollados localmente.

El usuario de programas de ordenador necesita tener una copia de

resguardo, posibilidad no prevista por el derecho de autor respecto a las

obras.

No es posible incorporar el programa de ordenador en el elenco de las obras

protegidas por el derecho de autor sin formar la estructura de este.

Respuestas a esas críticas:

El programa de ordenador es una obra

Las facultades de orden patrimonial que dispensa el derecho de autor para

proteger las obras contra los usos no autorizados se adecua a la protección

de los programas de ordenador.

Que el programa de ordenador no sea directamente legible por el ser

humano no obsta para que se lo considere como obra; lo mismo ocurre con

otras obras, como las audiovisuales y las musicales fijadas en cintas

electromagnéticas, que solo son perceptibles por medio de aparatos

electrónicos.

El valor, el destino y la forma de expresión de la obra son criterios ajenos al

reconocimiento de la protección por el derecho de autor. Por tanto, el hecho

de que los programas de ordenador no estén en el orden de lo bello o de lo

estético, que tengan una función utilitaria y que estén expresados con

códigos o en cualquier otra forma, no constituyen obstáculos para sus

protección por el derecho de autor.”9

Bajo nuestra legislación, los programas de ordenador están protegidos por el Derecho de Autor, en los mismos términos que las obras literarias. Sin embargo, si bien los programas de computador no se consideran invenciones y, por tanto, no son patentables, la exclusión no se extiende a las invenciones que incluyan el uso de tales programas, siempre y cuando la invención que se reivindique se refiera al producto o al proceso del cual el programa forma parte, pero no al programa en si mismo considerado.

9 LIPSZYC, Delia. Derecho de autor y Derechos Conexos. Ediciones UNESCO. Editorial ZAVALIA. 1993.


Ejemplo: No es invención: El programa que permite controlar las temperaturas idóneas de cocción de un alimento Es invención: El procedimiento de preparación de un alimento de larga vida, que incluye la utilización de un programa para controlar las temperaturas idóneas de cocción de un alimento. h) Las formas de presentar información. No se consideran invenciones por carecer de aplicabilidad industrial. Lo que está excluido es la forma de presentar la información y no los mecanismos empleados para su transmisión. Ejemplo: No es invención: La forma de presentar la información de las llegadas y salidas de vuelos en un aeropuerto Es invención: Nuevo medio mecánico para la construcción de tableros de información en aeropuertos De otra parte, el estado de la técnica es el conjunto de información técnica que se ha puesto al alcance del público antes de la fecha de presentación de la solicitud o de la fecha de prioridad debidamente reivindicada. Así, una invención tiene nivel inventivo cuando no se deriva de manera evidente del estado de la técnica; es decir, cuando para una persona versada en la materia no resulta obvia; es decir, se considera que una invención tiene aplicación industrial cuando se puede reproducir o utilizar a escala industrial.

1.5.2.1 MOTIVO:

1.5.2.1.1 Propiedad intelectual y atracción de la inversión

El concepto de producción de resinas para la fabricación de materiales utilizados en la construcción, es uno de los ejemplos que ponen en evidencia hasta qué punto la protección por medio de la propiedad intelectual puede desempeñar una función decisiva a la hora de atraer Inversiones. “RESIN” es el resultado de la labor inventiva del Dr. Gabriel Vélez. Se trata de la producción de resinas para ser utilizadas como material de construcción y que remplaza al asbesto que hoy en día está siendo prohibido por estar relacionado con el desarrollo de cáncer en las personas (Fuente; CREAME, 2009). El Dr. Vélez inició el proyecto “RESIN” en 1998 con la suma de cinco millones de pesos. Con apoyo del Gobierno Colombiano, que proporcionó las instalaciones necesarias para llevar a cabo investigaciones. El proyecto atrajo la atención del Programa de las Naciones Unidas para el Desarrollo (PNUD), que suministró recursos financieros para la investigación, el desarrollo y la puesta en práctica del proyecto.


El Dr. Vélez obtuvo protección por patente para su invención a través de la Superintendencia de Industria y Comercio de Colombia, única entidad colombiana con el poder de otorgar protección a la propiedad industrial. En la actualidad, las resinas son objeto de protección por patente en cuatro países y objeto de protección por marca en otros cuatro países. En mayo de 2003 se creó “RESIN S.A”. La principal finalidad de la empresa era facilitar la comercialización de las resinas. Aunque todavía está dando sus primeros pasos, la empresa ha atraído ya varias inversiones del sector privado, y las inversiones realizadas hasta la fecha han pasado de cinco millones de pesos a cien millones de pesos. En la actualidad. El Dr. Vélez está convencido de que las marcas y las patentes obtenidas por “RESIN S.A” han sido fundamentales para que los inversores tengan confianza en el producto y estima que los inversores están dispuestos a invertir cerca de quinientos millones de pesos en la empresa. En la actualidad, “RESIN S.A” centra sus actividades en la investigación, desarrollo, producción y comercialización de resinas sintéticas para ser utilizadas en la producción de materiales para la construcción. Visite la página www.sic.gov.co e investigue que es: Propiedad industrial y Banco de patentes.

1.5.2.2 CONCEPTOS

1.5.2.2.1 Aplicación Industrial

Según Parra, Rodríguez y Cavelier (2008), una invención puede producirse o utilizarse en cualquier rama de la industria, actividad productiva o de servicios. Así mismo, plantean que de conformidad con la Decisión 486 de 2000 del Ministerio de Industria y Comercio, una invención es susceptible de aplicación industrial cuando su objeto pueda ser producido o utilizado en cualquier tipo de industria, entendiéndose por industria la referida a cualquier actividad productiva, incluidos los servicios. El Tribunal de Justicia de la Comunidad Andina ha definido esta exigencia como “la facultad que tiene un invento de ser utilizable, es decir, que sea materialmente realizable en la práctica. Los medios propuestos por el inventor, deben ser capaces de proporcionar, con mayor o menor perfección, el resultado industrial perseguido.” Rodríguez y Cavelier (2008). De hecho, los autores expresan que es importante tener en cuenta que:

Si la invención no puede materializarse en un objeto o procedimiento

concreto, no tiene aplicabilidad industrial.

El campo económico de aplicación es indiferente para cumplir el requisito de

aplicabilidad industrial.

La aplicabilidad industrial no puede consistir simplemente en lograr cierto

efecto sobre el intelecto humano. Por eso están excluidas de patentabilidad

http://www.sic.gov.co/


las creaciones puramente estéticas, las técnicas de psicoanálisis, las

técnicas para el aprendizaje, las técnicas para practicar juegos.

Para determinar la aplicabilidad industrial, es irrelevante que la invención sea

o no económicamente valiosa o que contribuya en mayor o menor medida al

progreso técnico.

El hecho de que la invención sea parte de un proceso más complejo no le

quita aplicabilidad industrial. En consecuencia, son patentables los productos

semi-elaborados, las materias primas y los productos intermedios.

1.5.2.2.2 Autor

El sujeto tutelado o protegido por vía de la disciplina autoral es el Autor, y la calidad de autor en los sistemas de tradición jurídica continental solo se predica de las personas naturales o físicas. Las personas naturales o jurídicas distintas al autor, podrán detentar la calidad de titulares de derechos patrimoniales de autor. Cuando dos o más personas realizan la actividad creativa protegida por el derecho de autor, se habla de coautoría. 1.5.2.2.3 Coautoría

Cuando dos o más personas despliegan aportes en la realización de cierta creación intelectual surge la figura de LA COAUTORIA. La coautoría se presenta mediante las obras en colaboración y obras colectivas, las cuales se caracterizan por presentar unos rasgos particulares que las singularizan y distinguen dándole la legislación actual un tratamiento más o menos disímil. 1.5.2.2.4 Comunicación Pública

Es el acto de hacer accesible una obra a un número plural de personas de distintas maneras tales como la ejecución, la radiodifusión (incluyendo radio y televisión) y la transmisión de las obras al público por satélite, cable, fibra óptica u otro procedimiento similar, la exposición pública de obras o su exhibición, la declamación y la representación entre otros. 1.5.2.2.5 Denominaciones de origen

Indicación geográfica que alude o indica que un producto posee características, cualidades o propiedades especiales de un país, región geográfica o lugar determinado y que se utilizan en su nombre o designación en atención a que las calidades, cualidades y características se deben exclusiva o esencialmente al entorno o medio geográfico en el cual se producen. Las calidades, cualidades y características del producto pueden depender de factores naturales y humanos. Es un tipo especial de indicación geográfica y que se define como la indicación geográfica constituida por la denominación de un país, de una región o de un lugar determinado utilizada para designar un producto originario de ellos. Denominaciones de origen son por ejemplo “Champagne” y “Porto”. De acuerdo con la Decisión 689 de 2008 en el Ministerio de Industria y Comercio, no se podrá declarar la protección de una denominación de origen, cuando ésta sea susceptible de generar confusión con una marca solicitada o registrada de buena fe con anterioridad


o, con una marca notoriamente conocida, con lo cual se modifica el Artículo 202 de la Decisión 486 de 2000. 1.5.2.2.6 Derecho a reivindicar prioridad

El derecho a reivindicar prioridad es el derecho a reclamar como fecha de presentación de una solicitud posterior, la fecha de radicación de una solicitud anterior. 1.5.2.2.7 Derecho de Autor

El objeto de protección por el Derecho de Autor es toda clase de obra, artística, científica o literaria, la cual se encuentra protegida desde el momento mismo de su creación, sin que se requiera registro, deposito o formalidad alguna; y sin que se entre a valorar su merito, destinación, o calidad (Parra, Rodríguez y Cavelier, 2008). Es preciso indicar que el listado de obras protegidas que trae la legislación vigente, es meramente ejemplificativo y en general se protege toda clase de obra que pueda reproducirse o definirse por cualquier medio conocido o por conocer, tales como los escritos, los libros, los folletos, las compilaciones, las obras plásticas tanto de pintura o escultura, los planos, mapas, coreografías, obras musicales con o sin letra, el soporte lógico (Software), las bases o bancos de datos, las creaciones multimedia, etc. No obstante, para una mayor comprensión se presenta a consideración el siguiente ejemplo ilustrativo: Darío y Daniel tienen una idea brillante para poner un negocio. Una tarde deciden ir al cafecito de la zona rosa a discutirlo. En el cafecito se encuentran con su amigo Juan, y deciden convidarlo a su mesa, mientras ellos discuten sobre esa idea. Juan oye toda la conversación y posteriormente decide utilizar esa idea para poner un negocio con similares características. Darío y Daniel alegan que tienen derechos de autor sobre la idea y deciden contratar a un abogado. Para su sorpresa aprenden que sobre las ideas no hay derechos de autor y que en el futuro, cuando tengan una idea como ésta, la deberán discutir en privado, y si la quieren divulgar a un tercero lo deberán hacer bajo un contrato de confidencialidad, ya que los derechos de autor: (i) no recaen sobre las ideas, sino sobre la forma como se fijan en cualquier medio; y (ii) la forma de proteger las ideas es a través de la figura del secreto empresarial, y no a través de los derechos de autor. Igualmente, para tener un mayor nivel de entendimiento se presenta a consideración el siguiente ejemplo ilustrativo:

OBRAS EN COLABORACIÓN OBRAS COLECTIVAS

La obra musical donde una persona es el autor de la lírica o letra, y otro es el compositor de la música, es un ejemplo de una obra en colaboración, en donde cada uno de los aportes se puede identificar, pero al separarse se

La empresa SOFTPOP está dedicada a desarrollar software. SOFTPOP ha decidido vincular a través de un contrato de prestación de servicios, a cinco desarrolladores para que bajo su directriz atiendan a un nuevo proyecto, consistente


desnaturaliza la obra. en un soporte lógico para pago de nómina. La obra colectiva es el soporte lógico que ha sido desarrollado por un grupo de personas bajo la dirección y mando de SOFTPOP. Para este caso la ley presume que los derechos patrimoniales de autor son de la persona jurídica que los contrató.10 Es decir SOFT POP.

1.5.2.2.8 Derechos conexos o vecinos

Son titulares de esta clase de derechos, los Artistas Intérpretes y Ejecutantes, Productores de Fonogramas y Organismos de Radiodifusión; titulares estos que se convierten en un instrumento y soporte en la divulgación, comercialización y promoción de las obras del intelecto creadas por los autores. Los titulares de Derechos Conexos encuentran un reconocimiento y protección internacional mediante el Convenio de Roma de 1961, y de igual modo en las legislaciones nacionales de la gran mayoría de países del mundo. Los derechos conexos o vecinos son aquellas prerrogativas radicadas en cabeza de una serie de personas que sirven como soporte y apoyo en la comunicación y difusión de distintos tipos de obras (Artistas Intérpretes y Ejecutantes, Productores de Fonogramas y Organismos de Radiodifusión). Los derechos que se otorgan en favor de los titulares de derechos conexos son dados de manera independiente a los que detenta el autor, pero se ha establecido que en caso de controversia primarán los derechos del autor sobre los derechos conexos, debido al carácter de principal de estos y subsidiario de aquellos, teniendo en cuenta que en caso de controversia se aplicara de manera preferente lo que más favorezca al autor. A partir de 1975, Colombia se hace miembro del Convenio de Roma a través de la Ley 48 de ese año. 1.5.2.2.9 El valor de un nombre

Al presidente de una prestigiosa compañía de alimentos colombiana, en alguna ocasión, le hicieron la siguiente pregunta: lo vamos a poner a usted ante una escogencia donde no tiene sino para seleccionar a o b, dos panoramas distintos “a”. El primer panorama es un escenario en el cual a su compañía se le destruyen instantáneamente todas sus plantas de procesamiento, los carros de distribución, las oficinas de comercialización pero le queda su marca intacta con el valor que tiene hoy “b”. En el segundo escenario su compañía mantiene toda su infraestructura que es muy poderosa pero su marca se destruye.

10

Artículo 20. Cuando uno o varios autores, mediante contrato de servicios, elaboren una obra según plan señalado por

persona natural o jurídica y por cuenta y riesgo de ésta, solo percibirán, en la ejecución de ese plan, los honorarios pactados

en el respectivo contrato. Por este solo acto, se entiende que el autor o autores transfieren los derechos sobre la obra, pero

conservarán las prerrogativas consagradas en el artículo 30 de la presente Ley, en sus literales a) y b).


El presidente de la compañía casi sin terminar de escuchar la pregunta y sin titubear respondió: me quedo con mi marca y a partir de ella vuelvo a reconstruir todo lo que hay. Sin la marca el resto es chatarra, puede que tenga una red de distribución muy importante pero va a tener una gran debilidad por que ante todo la empresa es un posicionamiento en la mente del consumidor. Ese posicionamiento en la mente del consumidor no se ve, ni se toca pero es clave en el valor de futuro de una organización. 1.5.2.2.10 Derechos morales

Son derechos personalísimos del autor sobre su obra, que se caracterizan por ser inalienables, irrenunciables, perpetuos, e imprescriptibles y que le permiten al autor exigir que su nombre o seudónimo sea mencionado y aparezca en lugar visible de la obra siempre que esta sea reproducida, comunicada al público, transformada o distribuida por cualquier forma (PATERNIDAD). El autor tiene el derecho de evitar que se realicen deformaciones, cambios, mutilaciones y en general cualquier modificación sobre su obra siempre y cuando con estas conductas se pueda causar o se cause un perjuicio a su buen nombre, a su honor o a su reputación o si la obra pierde su naturaleza y se demerita (INTEGRIDAD). Así mismo el autor podrá optar por mantener su obra inédita o anónima hasta cuando él lo determine (INEDITUD- ANONIMATO). El autor podrá además retirar o suspender la circulación por cualquier medio de su obra así este haya autorizado tal circulación previamente (ARREPENTIMIENTO) obviamente cuando el autor hace uso de esta prerrogativa deberá proceder a indemnizar los daños y perjuicios que con su obrar pueda causar a terceros legítimamente constituidos. 1.5.2.2.11 Derechos patrimoniales

Son las facultades de orden económico y pecuniario que le permiten al autor disponer libremente de su derecho logrando un beneficio material a través de la enajenación del mismo. Se puede decir también, que es una facultad exclusiva y temporal, que le asiste a su autor para autorizar o prohibir cualquier utilización que se quiera hacer de la obra. Estos derechos son transferibles contractualmente, por efecto de la ley y por sucesión o legado. Los derechos patrimoniales incluyen las siguientes facultades:

Reproducción (por cualquier medio)

Comunicación Pública (ejecución, exhibición, transmisión etc.)

Transformación (adaptación, traducción, cambio de género)

Distribución (alquiler, préstamo público, e importación).

1.5.2.2.12 Diseños industriales

Los diseños industriales deben considerarse como una creación estética u ornamental.


“Se considerará como diseño industrial la apariencia particular de un producto que resulte de cualquier reunión de líneas o combinación de colores, o de cualquier forma externa bidimensional o tridimensional, línea, contorno, configuración, textura o material, sin que cambie el destino o finalidad de dicho producto”11. El siguiente ejemplo, permite verificar con mayor precisión la noción de diseño industrial.

Como podemos apreciar del diseño anteriormente solicitado para registro, la forma oblicua y plana de la colombina, con un orificio en la parte inferior, cambia la apariencia de la colombina, pero no su destino o finalidad. 1.5.2.2.13 Informes Confidenciales

Informaciones confidenciales, secretos empresariales, es decir, las informaciones y documentos técnico-comerciales incluyendo de manera enunciativa y no taxativa, las fórmulas, procedimientos, técnicas, Know - How y demás informaciones en general, que se refieran a las características, naturaleza, o finalidades de un producto, método o proceso de producción o sus formas y canales de distribución o comercialización incluyendo su presentación, no podrán ser revelados, adquiridos o usados por terceros, sin el consentimiento previo de su titular, siempre que la información cumpla con los siguientes requisitos:

- Que la información propiamente dicha sea secreta, es decir que en su conjunto,

configuración y composición no sea conocida por el conglomerado en general, ni

sea fácilmente accesible a las personas que manejan ordinariamente esta clase de

información.

- Que la información al ser secreta, reporta de suyo un valor comercial efectivo o

potencial.

- Que su titular o quien tiene el control de la información haya desplegado todas las

medidas necesarias para mantenerla en secreto.


11

Artículo 113 de la Decisión 486 de 2000


Parra, Rodríguez y Cavelier (2008). Protocolos de negociación tecnológica,

segunda versión. Empresa de consultoría Jurídica de Bogotá en convenio con

CREAME


1.5.2.3.1 ¿Qué puedo registrar, y por qué se debe registrar?

El trámite o procedimiento de solicitud de un derecho de propiedad industrial en Colombia se realiza ante la Superintendencia de Industria y Comercio, (División de Nuevas Creaciones: Solicitudes de patentes y diseños industriales; División de Signos Distintivos: Solicitud de registro de Marcas, Lemas y Depósitos de Nombre Comerciales y Enseñas) y consta de las siguientes etapas:

Figura No. 16 Etapas para registrar un producto o servicio nuevo

Presentación de la solicitud

Admisión de la solicitud y

examen de forma

Publicación de la solicitud

Oposiciones de terceros

Solicitud examen de fondo

Examen de fondoTérmino para

responderExamen definitivo

Concesión o negación

Recursos

Con anterioridad a este trámite, existe la posibilidad, sin que sea un requisito obligatorio ni haga parte del trámite legal establecido, de realizar una búsqueda de antecedentes que consiste en consultar una base de datos y determinar si existen marcas registradas similares o idénticas que impidan el registro de una nueva marca que se pretenda. Esta búsqueda aplica para el caso de signos distintivos y patentes. Este servicio es ofrecido tanto por la Superintendencia de Industria y Comercio como un servicio adicional, como por las oficinas de abogados. El informe solicitado a la Superintendencia tiene un costo de $30.000, de acuerdo con las tarifas vigentes para el año 2010 y es un listado enunciativo de las marcas que tengan un parecido fonético con la marca pretendida. La búsqueda realizada por una oficina de abogados, proporciona un concepto adicional en el cual se explican las razones por las cuales la marca podría o no ser registrada, además de ofrecer las soluciones para la defensa de la misma ante posibles oposiciones. Igualmente la búsqueda de patentes es realizada por la SIC, y tiene un costo de $ 174.000 en el caso de una búsqueda de patente nacional y de $ 252.000 en el caso de búsqueda de patente internacional (no incluido Colombia).


1.6 BLOQUE 5: GESTIÓN DE MERCADOS

En el siglo pasado, las empresas diferenciaron sus ofertas exitosamente segmentando el mercado y ofreciendo productos estándares a grandes núcleos de población. La producción en serie se asociaba de forma natural con estrategias de mercadeo masivo y la única preocupación era tener más clientes. La realidad del mercado es que cada cliente tiene sus propios intereses y necesidades que se ha visto obligado a homogenizar para adaptarse a las ofertas de sus proveedores. Muchas empresas han encontrado en esta situación una inmensa oportunidad para afianzarse en el mercado y establecer relaciones duraderas y rentables con sus clientes desarrollando estrategias de individualización masiva Innovación, creatividad, búsqueda, sensibilización y solución son algunas de las palabras claves que se deben manejar en la práctica en todo momento. Cuestionamientos como ¿qué quieren nuestros clientes?, ¿a qué precio? y ¿de qué manera podemos proporcionárselo?, son preguntas claves que toda empresa debe responder.

1.6.1 SITUACIÓN PROBLEMA: ¿Cuáles son las características

diferenciales en los mercados?

Las características de los mercados acá presentes, parten del plan de mercadeo desarrollado por la empresa Cyberia S.A., quien concibe este plan como un herramienta gerencial que permite a las empresas, visualizar el conjunto de oferentes y demandantes que involucran el mercado donde la empresa participará y de esta forma, podrá establecer organizada y metódicamente los objetivos y las estrategias de comercialización que serán definidos. En un contexto globalizado y competitivo, las necesidades de las empresas, se inclinan a encontrar nuevos mercados y productos, con el fin de satisfacer las necesidades de los clientes por la funcionalidad, calidad y precio, de los bienes y servicios ofrecidos. Estamos en un cambio de época, donde los cambios tecnológicos se han producido en forma acelerada y continua; si bien, se observa un elevado crecimiento en el sector servicios, aparecen nuevas industrias de alta tecnología como: informática, telecomunicaciones, biotecnología, nuevos materiales, entre otras. Esa evolución de cambios tecnológicos ha sido aprovechada por Cyberia S.A, empresa de servicios, dedicada a la Consultoría de Seguridad en Redes Corporativas, que busca elevar el nivel de seguridad de las redes en las empresas, mejorando así sus posibilidades de trabajar comercio electrónico y sobrevivir en un mercado cada vez más tecnificado. Cyberia provee servicios de asesoría, consultoría, implementación de herramientas de software y hardware para la seguridad, además de capacitación al personal. ¿Y en dónde está la identificación de la nueva oportunidad de mercados de Cyberia? La respuesta la encontramos en el manejo de la tecnología de la información y de la comunicación que nos hacen ingresar en una nueva época, cuya característica central es el transporte en línea de datos y la interconexión de relaciones y redes electrónicas; así,


Internet se convierte en el corazón y en la herramienta para las nuevas empresas. Y de esta evolución tecnológica, se crea Cyberia para brindar seguridad en las redes de las empresas, en donde la información es el elemento clave del negocio. Algunas características diferenciales sobre las cuales el equipo gestor de Cyberia se enfoca son: Tener capacidad para anticipar y responder a los cambios, creando oportunidades. Las anteriores, son elementos bases para el enfoque de mercados, pero las características de éxito del producto para el mercado son:

Superioridad: Que el producto tenga una ventaja de diferenciación relativa sobre

otros productos existentes.

Sociabilidad: Que el producto sea compatible con los valores de la sociedad.

Satisfacción: Que el producto tenga la capacidad de satisfacer adecuadamente al

cliente.

Facilidad: Que el producto pueda ser claramente asimilado y entendido por el

cliente.

Rapidez: Que la velocidad en que se recibe el beneficio por la obtención del nuevo

producto sea alta.

Veamos otro caso: Geoorgi, Esteban y Mirlanda, desean comenzar su propia empresa. No tienen experiencia en negocios, pero tienen la idea de ofrecer un servicio que fusiona la tecnología en informática, con la comunicación, para ofrecer un servicio selecto y personalizado de información internacional a empresas exportadoras. Con esta idea logran aprovechar todo lo aprendido en la universidad, en su carrera de comunicación social. Muchos de sus amigos creen que la idea es atractiva, pero se niegan a analizar seriamente el asunto y a participar en él. Sin embargo, los tres no se desaniman y vincularon al equipo un ingeniero de sistemas y desarrollaron el primer prototipo con algunas empresas del mercado. De acuerdo con sus conocimientos, qué recomendaciones realizaría a estos muchachos en los siguientes temas

¿Qué mercado o mercados objetivos puede usted identificar para la idea?

¿Qué ventajas ofrece el servicio en comparación con los competidores?

¿Qué nombre y estrategia promocional sugiere usted?

1.6.1.1 MOTIVOS:

1.6.1.1.1 Investigación e inteligencia de mercados

Teniendo claro que la investigación de mercados, brinda información relevante al negocio para hacer inteligencia de mercados, debe entenderse entonces, como el proceso sistemático y objetivo de búsqueda de información para acceder a nuevos mercados y determinar si la empresa es capaz de exportar a los destinos elegidos.


La Inteligencia de mercados intenta concientizar a los exportadores para que no crean en rumores de oportunidades de negocio que pueden llevarlos a un fracaso económico y financiero, sino que, autoevalúen su empresa, y vean en qué etapa están del proceso y le apunten al destino correcto. En sí, la investigación de mercados suele ser como representación de un momento específico. Igualmente pasa con las investigaciones que únicamente da información de un momento determinado y sobre ellos, sin el análisis del contexto completo se pretende tomar las decisiones importantes para la empresa. Por ello, una investigación de mercado debe procurar verse y analizarse como se hace con un reporte de ventas o un estado de resultados; compararlo con anteriores, analizar el entorno y elaborar un plan de acción, porque con datos interesantes las empresas no se vende más o incrementa la rentabilidad, es decir, hay que aterrizar dicha información para la toma de decisiones empresariales. En definitiva entonces, la inteligencia del mercado es la habilidad que tiene una empresa para: i) recolectar datos del mercado de una forma sistemática y objetiva, ii) analizar e interpretar esta información, y iii) aplicarla para desarrollar recomendaciones estratégicas y planes de acción. Los dos primeros hacen énfasis en la investigación de mercados, mientras el último se refiere más a la inteligencia de mercado. Dentro de las herramientas para hacer inteligencia de mercados podemos decir, que ésta ayuda a toma la ventaja potencial comercial de los mercados mediante el análisis y recopilación de la información de los mercados. La investigación de mercados por su parte, permite definir la potencialidad de un producto de ingresar a diversos mercados. Mientras tanto, la información de mercados ayuda a realizar variados estudios continuos de mercado en la empresa. Por ello, es válido enunciar algunas de las herramientas más usadas para realizar inteligencia, la primera es el “networking”, cuya propósito es establecer la presencia del usuario en la red para anidar la información pertinente sobre el producto o servicio que se consulta, otras son las herramientas de posicionamiento de mercado, que proveen una vasta información tendiente a facilitar la preparación de estrategias internacionales de desarrollo comercial y los links con acceso a publicaciones y a numerosas fuentes de inteligencia de mercados. 1.6.1.1.2 Gestión de mercados internacionales

Con el objeto de mirar cómo opera la gestión de mercados internacionales, se propone abordar en principio la experiencia nacional de una pymes colombiana llamada Copelia (fuente: CREAME, 2009). Copelia es una de las PYMES exitosas que ha logrado conquistar el mercado internacional. Jorge Enrique, ahora gerente de Alimentos Copelia, cuenta que la empresa nació en una cafetería tradicional de barrio. Dos señoras la administraron por más de 10 años y, entre otras bebidas y comestibles caseros, ofrecían unas deliciosas panelitas de leche y coco, que se hicieron famosas en ese sector.


Dada la gran aceptación de las panelitas se optó por vender la cafetería y por dedicarse sólo a la producción y venta del producto, para esto utilizaron el nombre de la cafetería “Copelia”. Actualmente, además de su principal producto ofrecen leche condensada, arequipe, tanto para consumo doméstico como industrial (reposterías, panaderías). Entonces, valdría la pena preguntarse ¿Cómo una empresa que se inicia con un proceso artesanal, puede llegar a estándares internacionales? Pues la respuesta parece sencilla pero no lo es. La fortaleza de Alimentos Copelia es que han conservado y mejorado la calidad, además han desarrollado tecnología que les permite producir volúmenes importantes para atender el mercado nacional e internacional. Así mismo, la empresa ha sido innovadora en el lanzamiento de nuevos productos y empaques. Por ejemplo, no sólo produce panelitas de leche y coco y cocadas, con base en panela (con la marca "Rico Coco"), sino leche condensada y arequipe, en ambos casos, para uso doméstico, industrial e institucional (panaderías, reposterías, restaurantes e industrias). La empresa afirma que su objetivo principal es la exportación, si se quiere subsistir al menos 10 años ante el proceso de globalización que existe. No queda otro camino que trabajar en el tema de exportaciones y prepararse para cuando otras compañías extranjeras lleguen al mercado colombiano. 1.6.1.1.3 Relaciones y comunicación con el mercado

Las empresas y especialmente los departamentos de mercadeo, se encuentran con conflictos al momento de comunicarse con los mercados. Es común encontrar mensajes que no se comunican de una forma adecuada y que solamente causan indiferencia en los potenciales clientes. La principal causa de este fenómeno es que los que trabajan en mercadeo no han comprendido que los mensajes se envían a personas humanas (clientes) y que estos odian las complicaciones. 1.6.1.1.4 Fidelización de clientes

La fidelidad de los clientes es uno de los temas que más desvela a los departamentos de mercadeo: ¿Cómo lograr que el cliente prefiera nuestro producto y/o servicio y no el de la competencia? ¿Cómo conseguir niveles de recompra superiores día a día? ¿Cómo conseguir que los márgenes operacionales no se vuelvan un dolor de cabeza? Estas y otras, son las preguntas que toda empresa debe formularse para desarrollar una estrategia de fidelidad de clientes. Pero ¿Cómo reconocer cuando un cliente es fiel a la marca? Para empezar, se debe evaluar si el comportamiento del cliente es una respuesta conductual, es decir que no se debe al azar, sino más bien que es una conducta deliberada. Esa conducta debe estar enfocada en una serie de compras repetitivas de la marca en el tiempo. Igualmente, esa decisión de compra debe haber partido de un proceso de decisión por parte del usuario.


Para ampliar información consultar los siguientes enlaces: http://www.hipermarketing.com/nuevo%204/columnas/raul/nivel3fidelidad.htm.

1.6.1.2 CONCEPTOS

1.6.1.2.1 Servicio al cliente

No todas las empresas se manejan para tener un excelente servicio al cliente, sin embargo muchas creen que el potencial está ahí. El servicio vende, y también genera fidelidad de sus clientes existentes y buena imagen en sus clientes potenciales. La satisfacción del cliente se manifiesta como el resultado de su interacción con la empresa, por lo tanto mientras más conozca la empresa a sus clientes mayores deberá ser la satisfacción y la lealtad de los mismos. Algunos de los aspectos que influyen en el servicio al cliente se presentan a continuación:

Figura No. 17 Aspectos que influyen en el servicio al cliente

Identificarlos por su nombre Cuidado a la medida:

Mantener el contacto Investigación

Aspectos influencia servicio al cliente

- Identificarlos por su nombre: sea cortés y amable, es necesario saludar al

cliente por su nombre ya que representa un valor agregado en el servicio.

- Cuidado a la medida: consiste en conocer lo que cada cliente desea y no desea

de la empresa.

- Mantener el contacto: no sólo debe existir comunicación con el cliente para

vender o cobrar, tener un contacto con el cliente para “informarle algo que sea

de interés”, “felicitarlo por su cumpleaños”, etc.

- Investigación: básicamente consiste en identificar y recuperar aquellos clientes

perdidos.

1.6.1.2.2 Fidelización de clientes

La fidelización de clientes se logra una vez las empresas han conseguido un comportamiento repetitivo de compra de sus productos o servicios por parte de los clientes. En el mercadeo se habla de una paradoja que viven las empresas con el consumo de sus clientes, que se conoce como el "principio pareto" o la "regla 80-20". Este principio nos

http://www.hipermarketing.com/nuevo%204/columnas/raul/nivel3fidelidad.htm


dice que el 20% de los compradores de un producto o servicio representan el 80% de las ventas, y como consecuencia, el 80% de los beneficios. A pesar de esto, las empresas tradicionalmente ignoran esta aplicación práctica del mercadeo y tratan a los clientes como partes iguales. Algunos de los beneficios que se logran a partir de aplicar pareto, es la obtención de la exclusividad y la adaptación del cliente a las necesidades de la compañía, igualmente, tener claro los requerimientos presentes y futuros de los clientes, así mismo detectar las falencias que tiene la empresa y posibles nuevos producto o servicios que podría ofrecer el negocio. 1.6.1.2.3 Gestión de la diferencia

Hace referencia al interrogante: ¿Qué hace que una empresa tenga un rendimiento óptimo en el entorno? Es decir, que la gestión de la diferenciación aplicada a una empresa, hace referencia a cómo ésta se adapta y responde a un mercado que cambia permanentemente y a la aplicación del pensamiento estratégico en el desarrollo de las actividades encaminadas al cumplimiento de los objetivos comerciales de la empresa. La gestión de la diferenciación busca que las empresas entiendan los ciclos del mercado y se adapten de acuerdo con los movimientos de éstos, de acuerdo al sector, los objetivos, las oportunidades y los recursos. Este enfoque es aplicable a la empresa de la época, dado que la planificación exponencial, en donde el crecimiento de las empresas se enmarcaba en una demanda de mercado estable de pocos oferentes y muchos demandantes han desaparecido en la economía globalizada. Algunas opciones de diferenciación de las empresas, están directamente ligadas al costo, la calidad y el servicio que se ofrece a los bienes y servicios producidos por el negocio. Sin embargo, también se encuentran ciertas diferencias significativas como la tecnología, el recurso humano, los servicios postventa, entre otras variables que a la hora de competir presentan cierta ventaja sobre sus competidores. 1.6.1.2.4 Herramientas de comunicación

El mercadeo actual requiere más cosas que desarrollar un buen producto, ponerle un precio atractivo, producirlo eficientemente, etc. Lo anterior es importante, pero igualmente, las empresas deben transmitirlo a sus clientes actuales y potenciales, donde se encuentren deben asumir un papel de comunicadores y promotores de sus productos, ya que no se trata de conocer al cliente, sino que el cliente lo conozca a uno. Es importante decir, que las empresas no solamente deben jugar el papel de comunicadores o promotores, sino que deben entender ¿Qué van a decir?, ¿A quién se lo van a decir? Y ¿Con qué frecuencia se lo van a decir? El mercadeo actual requiere que las empresas desarrollen mecanismos de comunicación eficientes, que permitan que la empresa este en la mente del cliente. Los métodos de comunicarse con el mercado o promover productos o servicios son innumerables. La respuesta a la pregunta cómo hago saber al "mercado" las ventajas de


mi producto o servicio, es simple y corta: Todos aquellos medios que nos lleven a obtener resultados interesantes en la relación beneficio/costo. Algunos métodos de comunicación de mercadeo, o formas de promover productos o servicios pueden ser: Correo directo, folletos, venta personal o directa, venta por teléfono, especialidades publicitarias, anuncios en periódicos, anuncio en revistas, distribución de muestras, anuncio de radio, comerciales en televisión, publicidad exterior, páginas amarillas, publicidad boca a boca, demostraciones, envío de muestras y ferias. Dependiendo de los métodos seleccionados para comunicarse con el mercado, ello determinará si se hace en forma directa o indirecta. 1.6.1.2.5 Marca

El mundo empresarial ya no identificará empresas por su tamaño (pequeñas o grandes empresas), el reconocimiento estará enmarcado por su capacidad de recordación de la marca en los mercados de su interés. La marca se basa en reunir esos atributos de valor, satisfacción y experimentación que consiguen la fidelidad del cliente y le motivan a pagar un sobreprecio por ello, sin olvidar qué se tiene que hacer para hacer llegar al comprador la información necesaria y veraz para que se apoye en ella y tome la decisión de la compra del producto. Una información que tiene que ser inteligible para él, oportuna, sencilla y precisa. La marca es un elemento esencial de la oferta de un producto/servicio. La marca es un medio para identificar un producto/servicio de manera verbal o simbólica. Es importante que el empresario, una vez haya definido el nombre o símbolo que logre destacarlos en el mercado, sea fácil de recordar y esté relacionado con el bien a ofrecer, proceda a registrar la marca del producto o servicio. De esta forma, la empresa protege que a futuro la competencia desleal no pueda utilizar su nombre para confundir al mercado y ganar participación. Esto no significa que no vaya a suceder, lo que garantiza es que legalmente tiene las posibilidades de enfrentarse con la competencia desleal a nivel jurídico. 1.6.1.2.6 Posicionamiento

Es la acción de diseñar y desarrollar una oferta e imagen empresarial (estrategia de posicionamiento) con el fin de estar en la mente del público objetivo. El posicionamiento comienza con un producto, una mercancía, un servicio, una empresa, una institución, o incluso una persona, pero posicionamiento no es lo que se realiza con un producto, posicionamiento es lo que se construye en la mente de las personas. Es decir, se posiciona el producto en la mente de las personas. Los elementos a tener en cuenta al momento de desarrollar una estrategia de posicionamiento son:

Figura No. 18 Estrategias de posicionamiento


Estrategias de

posicionamiento

Importancia

Fortaleza competitiva

ImitabilidadPropuesta

de valor

Renta

- Importancia: se debe proporcionar una fuerte diferenciación a una gran cantidad

de clientes.

- Fortaleza competitiva: se debe desarrollar en torno a la competencia distintiva,

en donde ninguna empresa está en la capacidad de ofrecer o igualar nuestra

ventaja competitiva frente al mercado.

- Imitabilidad: difícil de copiar por nuestros competidores actuales y potenciales.

- Propuesta de valor: el cliente tiene que percibir el suficiente valor para pagar

por la diferencia.

- Renta: debe ser rentable introducir la diferenciación en el mercado.

1.6.1.2.7 Inteligencia de mercados

El término de inteligencia de mercado está orientado a la necesidad que tienen las empresas de desarrollar el diseño de sus estrategias a partir de un conocimiento avanzado y profundo de las fuerzas del mercado. De hecho, Porter (1981 y 1991) en su modelo de las fuerzas del mercado ve la necesidad de recopilar y analizar información sobre el entorno del negocio como medida imprescindible para el desarrollo de estrategias exitosas. Se puede entender por inteligencia de mercado, aquella disciplina propia de la gestión estratégica de las empresas que permite, mediante un flujo permanente de información, conocer en forma más profunda el mercado y el desempeño de la organización dentro de éste. Incluso, cuando se habla de conocer el mercado, se asume el interés por informarse tanto de los clientes como de los competidores. Así, se puede aventurar a establecer las nociones de inteligencia de negocios e inteligencia competitiva, ambas concepciones


formando parte de un sistema integrado de inteligencia de mercado, cada uno con roles propios y diferentes. Ver figura 3. Figura No. 3 Representación de los componentes de inteligencia de mercado

Fuente: elaboración propia a partir del modelo de inteligencia de mercado

Se puede señalar entonces, que la inteligencia de mercado es el centro nuclear de información resultante de tres fuentes de información que alimentan, mediante un flujo permanente de datos, el centro de análisis de mercado de la empresa. Estas tres fuentes son: el negocio, la competencia y el consumidor. 1.6.1.2.8 Validación comercial

Para CREAME (2009), la validación comercial incluye dos tipos de validaciones, por un lado el concepto del negocio y por el otro, la validación real del negocio en el mercado. El primero, se centra en la identificación del modelo de negocios y como apoyo a la elaboración o validación del plan de negocios, a partir de indagar su pertinencia con expertos de la actividad o sector empresarial al cual pertenece la iniciativa de negocio., así como la búsquedas especializadas en internet con el objeto de definir el nicho objetivo, revisar los objetivos de comercialización y analizar la competencia y facilidad de penetración al mercado. El segundo tipo de validación, es comúnmente conocido como “comercial”, que integra tres aspectos relevantes: i) Identificación de la oportunidad de negocio, que incluye el tamaño de mercado, la demanda potencial y la competencia que tiene el producto o servicio a ofrecer; ii) el análisis de los consumidores, donde se indaga sobre la necesidad real, los hábitos de compra, las intenciones de compra y la percepción del producto o servicio; y finalmente, iii) la determinación del plan de acción comercial, vinculando las estrategias de comercialización, competencia, clientes potenciales y los canales de comercialización. Referencias bibliográficas

Porter, M. (1981). «The Contributions of Industrial Organization to Strategic

Management», Academy of Management Review, No.6, p. 609-620.

Porter, M. (1991). «Towards a Dynamic Theory of Strategy», Strategic Management

Journal, Vol. 12, p. 95-117.

Inteligencia de mercados

Inteligencia de

Negocios

Inteligencia

Competitiva

Investigación de

Mercados

Negocio Competencia

Consumidor



1.6.1.3.1 ¿Cuáles es la importancia de la tecnología en la gestión del mercadeo?

ICONO Ingeniería de Sistemas, empresa creada en 1995 como una compañía del sector informático, no solo aprendió sobre nuevas tecnologías emergentes, sino también sobre la importancia de su medición y su relación con el entorno, para el sostenimiento y mejoramiento de la posición competitiva. Su función está orientada principalmente al desarrollo y comercialización de productos de software propios, teniendo en cuenta las necesidades de información de nuestro medio. La tecnología principal de sus productos, radica en el profundo conocimiento de la problemática de atención y administración de las redes de cajeros automáticos. Este conocimiento le ha permitido el desarrollo de software especializado. Jairo Velázquez, Gerente Comercial, manifiesta que no fue fácil encontrar la forma de permanecer en el mercado, donde el sector evoluciona a pasos agigantados. No solo contar con un buen producto garantiza el éxito. En sus inicios, desarrollaron varios productos bajo la última versión de un lenguaje operativo existente en Colombia (Su mercado), sin desconocer que en otros países, ya existía un nuevo lenguaje que sustituiría el que estaban utilizando para el desarrollo de sus productos.

1. Cómo empresario y Gerente de la compañía, ¿estaría dispuesto a seguir con el

desarrollo del producto?

2. ¿Será posible establecer una estrategia empresarial que permita manejar variables

de estado y tiempo en las que emerge la tecnología?

Sus desarrollos continuaron bajo la tecnología de punta existente en Colombia, puesto que necesitaban sacar el producto al mercado y después de un largo período de desarrollo vender su producto. Al momento de iniciar el proceso comercial, se dieron cuenta que era incompatible con otros sistemas complementarios que utilizaban la tecnología emergente, hasta ese momento se dieron cuenta de lo costoso de omitir la vigilancia tecnológica y la velocidad con que las nuevas tecnologías, emergen en los mercados Globalizados donde Colombia no es la excepción.

1.6.1.4 RECURSOS

Videos de la empresa Intergrupo.

1.7 BLOQUE 6: GESTIÓN FINANCIERA

Una de las etapas básicas en el proceso de creación de empresas lo constituye la consecución de recursos financieros necesarios para dar inicio al proyecto y uno de ellos es el recurso financiero. El proceso de financiación es fundamental en el éxito de todo negocio por consiguiente, los emprendedores deben tener muy claras las posibilidades de financiación disponibles en el mercado y la viabilidad de obtenerlas. Para concretar una


estrategia de financiación es indispensable establecer un flujo de caja detallado que permita clarificar con cierta precisión los recursos que se necesitaran a través de un período de tiempo específico, de esta manera se podrán planificar las fuentes probables de recursos. Al presupuestar recursos financieros estos deben cubrir por completo las necesidades que los rubros de inversión en activos fijos, de capital de trabajo y los gastos de arranque impliquen, vengan de donde provengan, ya que esto garantiza el cumplimiento de los objetivos planteados, caso contrario habrá que construir escenarios posibles con los recursos viables o posibles. A través de la experiencia en la creación de empresas, se han identificado falsos paradigmas en lo concerniente a la trascendencia de los aspectos financieros, los cuales todo el mundo repite y cuya validez debe analizarse sin prevención alguna, pues muchas veces impiden que los emprendedores continúen con su proyecto por temor a no alcanzar la financiación requerida para sus empresas, o a fijar sus expectativas de desarrollo única y exclusivamente en la parte financiera. Como podremos apreciar a continuación mediante el análisis de cada uno de estos paradigmas, es que en gran parte estos se han convertido mas en un impedimento en el desarrollo de empresas por mito, que como realidad concreta base de un impedimento total para llevar a una empresa al éxito.

1.7.1 SITUACIÓN PROBLEMA: ¿Cómo gestionar los recursos financieros a

nivel empresarial?

Este es uno de los paradigmas más comunes y que tal vez, en muchos casos ha sido verdad, especialmente por la naturaleza de los bancos y de las entidades financieras que no están dispuestos a prestar un peso, si éste no está respaldado por una hipoteca o por una prenda con valor comercial muy superior al crédito otorgado. En los últimos años, casi en todos los países ha progresado la idea de los fondos de garantía, los cuales, aunque exigen todavía algo de respaldo, han abierto significativamente el acceso al crédito de las personas que inician negocios y no tienen respaldo hipotecario o prendario para sus préstamos. En Colombia existe el Fondo Nacional de Garantías, cuya misión es hacer viable el mercado financiero institucional y de capitales para proyectos factibles de mipymes y personas naturales que tengan impacto en el desarrollo socioeconómico del país, contribuyendo con la democratización del acceso a la financiación. La creación del FONDO NACIONAL DE GARANTÍAS S.A. fue autorizada por el Gobierno Nacional mediante el decreto 3788 del 29 de diciembre de 1981 proferido por el Ministerio de Desarrollo Económico, con el objetivo de permitir a las micro, pequeñas y medianas empresas, el acceso al crédito atendiendo el sector industrial manufacturero. Hoy el FNG es una entidad de economía mixta vinculada al Ministerio de Desarrollo Económico, que ha evolucionado para contribuir con el desarrollo sostenible del país otorgando garantías que permitan a la mipyme (personas naturales o jurídicas) de todos los sectores económicos (excepto del sector agropecuario), el acceso al crédito ante los intermediarios financieros, para proyectos viables y que requieran financiación y no cuenten con garantías suficientes.


Mayor información:http://www.fng.gov.co/ En algunos casos efectivamente hay dificultades para la financiación, pero lo cierto es que todos los días, y en todos los países, hay empresarios y grupos empresariales que logran sobreponerse a las dificultades de conseguir los recursos que sus empresas requieren y demuestran con hechos que todos estos paradigmas se pueden vencer, cuando hay un buen grupo empresarial, una buena oportunidad de negocio y un plan de negocio sólido que brindan confianza a socios, inversionistas, banqueros, proveedores, clientes, etc. FUENTES DE FINANCIACIÓN Las fuentes de financiación de nuevos negocios dependen, tanto de la etapa de desarrollo como de la orientación y potencialidad de crecimiento de las empresas. Diversos estudios indican que en la etapa de nacimiento, las fuentes más normales son: • Ahorro de los propietarios.

• Préstamos de miembros de la familia.

• Préstamos de amigos.

• Préstamos de cooperativas, fondos grupos asociativos.

• Préstamos provenientes de sus líneas de ahorro.

• Crédito brindado por proveedores.

• Arrendamiento de bienes y equipos.

• Contratación de servicios.

• Pago anticipado de pedidos.

• Crédito de instituciones financieras.

• Prestaciones.

• Venta de bienes personales.

En el caso de las cooperativas, fondos de empleados, fondos mutuos, entre otros, está convirtiéndose cada día más en una fuente importante de recursos para el nuevo empresario. Estos grupos, que comenzaron como ahorro y crédito de consumo, rápidamente han empezado a entender que es necesario apoyar las actividades de sus asociados que les puedan dar perspectiva económica a largo plazo y han establecido la modalidad denominada crédito productivo, generalmente con muchas facilidades de acceso para sus asociados. Esta es una línea que crecerá, y especialmente para las personas con alguna tradición en estas organizaciones les puede dar una mano importante, no sólo por su facilidad de operación sino también por las tasas de interés, los plazos, los períodos de gracia y las formas de pago. Hay mucho empresario con acceso a crédito de proveedores al inicio de su negocio, básicamente debido a sus relaciones comerciales o sociales previas. Este crédito de capital de trabajo generalmente no tiene un costo financiero directo, pero puede implicar la pérdida de descuentos por pronto pago o por volumen.


Otra de las estrategias de financiación que muchos emprendedores utilizan es el alquiler o arrendamiento de instalaciones y, en muchos casos, de equipos y maquinarias. Esto reduce sustancialmente la inversión inicial en activos fijos, pero obviamente eleva los costos de operación. Esta es, sin embargo, una estrategia buena hasta tanto se tenga una visión de potencialidad real de negocio. Dentro de esta estrategia, pero sin tanto costo operativo, está la táctica de usar parte de la casa de habitación para el despegue del negocio, lo cual trae inconvenientes e incomodidades, pero brinda posibilidades de arranque con menor necesidad de capital y menos gastos. También se puede incluir en esta opción el leasing o arrendamiento financiero. La realidad de la gran mayoría de los nuevos empresarios es que tiene que empezar sus empresas sin mucho dinero, a esta realidad hay que hacerle frente, pues muchos empresarios potenciales se frustran debido a su falta de entendimiento de esta condición inicial. ¿Cuáles son los aspectos básicos que deben considerarse para poder iniciar sin mucho dinero?

Definir objetivos realistas. Esto implica definir el negocio de acuerdo con los

recursos disponibles, ajustar las tasas de crecimiento del negocio, recurrir a

mecanismos alternos de financiación, entender la realidad personal y la proyección

empresarial requeridas.

Elaborar un buen presupuesto. Es decir, tener una estimación lo más precisa

posible de las magnitudes y de los montos de inversiones y de los gastos y costos

iniciales, para así poder definir con mayor exactitud las necesidades específicas de

dinero y tomar las acciones correctivas necesarias para que el negocio pueda

cumplir el ciclo de arranque con el dinero que tengo.

Optimizar el uso de los recursos. Lo cual exige un análisis muy detallado de qué

actividades realizar internamente y cuáles externamente, qué equipos comprar y

cuáles contratar, qué activos fijos alquilar y cuáles pagar, etc.

Aplicar el concepto de flujo de caja. Esta es tal vez una de las principales

recomendaciones que a todo empresario con cualquier tipo de empresa y en

cualquier estado de desarrollo se le debe hacer. Como se indicó, el flujo de caja es

la herramienta básica de la gestión financiera del negocio, pues éste me indica día

tras día qué tanto puedo hacer con lo que se tiene o qué tanto se necesita

conseguir para poder hacer lo que deseo hacer

Compartir oficinas y planta de producción. En todas las actividades posibles, se

puede buscar la reducción de inversión y de desembolsos en general. Una buena

forma es compartir o subarrendar por el tiempo que efectivamente se necesitan las

oficinas o las líneas de producción.

Recurrir al leasing. Esta modalidad financiera que permite adquirir equipos,

maquinarias y vehículos sin necesidad de inversión inicial, se ha popularizado

mucho en los últimos años. Los costos del leasing se manejan como un


arrendamiento del equipo, pero en realidad están calculados por la forma de

leasing, de manera que al término del contrato se haya pagado casi toda la

inversión y con una cuota adicional mínima (10%- 20%) se logre la posesión del

activo. Es un sistema costoso, pero, desde el punto de vista financiero, conveniente

en muchos casos.

1.7.1.1 MOTIVOS

1.7.1.1.1 El dinero es lo más importante

Aunque la abundancia de dinero da la posibilidad de mantener el negocio abierto por más tiempo y da flexibilidad en el manejo de la operación, no hay sobre-capitalización que resista de por vida la apertura de un negocio que no es viable. La sobre-capitalización, por otro lado, origina en el empresario una actitud poco favorable al futuro de la gestión empresarial, pues el empresario no se preocupa mucho por el manejo de los recursos financieros de la organización y muchas veces cae en la mala administración de los recursos con gastos improductivos. El éxito de un negocio depende también de factores tan o más importantes que el dinero, como por ejemplo:

EL EQUIPO DE

TRABAJO GENERACIÓN DE IDEAS

LA FUNCIÓN EMPRESARIAL

LA GESTIÓN ESTRATÉGICA

MANEJO DE

CLIENTES Y EL

MERCADO

Se refiere a un

número de

personas con

habilidades y

destrezas

complementarias,

con metas de

desempeño y con

una propuesta que

es considerada

prioritaria para los

miembros del

equipo y que su

desarrollo y

ejecución de

actividades se da

en el consenso de

la toma de

decisiones, esto

hace que el

desempeño de la

empresa sea el

Las ideas provienen de la capacidad de soñar, de ver lo que otros ni siquiera notan, y esta capacidad solamente la tienen las personas. Las ideas surgen todo el tiempo de una manera tan natural que ni siquiera se percibe. Por ello, es válido en la organización generar espacios de generación de ideas que le permitan al negocio crecer en formas y maneras distintas de abordar los

La función empresarial es importante por las siguientes razones: · Son los 5 minutos de verdad para demostrar que la iniciativa es realmente atractiva. El mal planteamiento de la función conlleva a desenfoques en la estructura del plan de negocios. · Si el plan no está en capacidad de cautivar la atención de un inversionista desde el primer instante, es muy posible que el lector continúe con

Está claro que la

gestión estratégica

comprende la

estrategia, la

administración y

operación del

negocio, sin

embargo, algunos

desarrollan

consistentemente

el discurso y la

práctica, es decir,

lo que se piensa y

se hace, por ello,

es imperativo

reconocer la

importancia de

hacer seguimiento

y evaluación a la

dinámica

empresarial a

partir de

Valdría la pena

preguntarnos

¿cuál es el

beneficio para el

cliente?, o sea,

¿qué problema se

va a resolver? El

éxito en el

mercado se logra

gracias a clientes

satisfechos, no a

productos

asombrosos. Los

clientes compran

un producto

porque quieren


más óptimo. problemas o necesidades del entorno. Así alcanzará un mejor desempeño.

el siguiente plan. · Es el primer paso para la definición de una estrategia. · Presenta la propuesta de valor que define la capacidad de la empresa para el logro de los objetivos propuestos. El planteamiento de la función es una descripción concisa que define ampliamente las prioridades de una empresa. Se trata de una articulación de los principios que guiarán la empresa.

indicadores de

gestión que le

permitan conocer

el estado actual y

futuro del negocio.

satisfacer una

necesidad o

resolver un

problema; da igual

que se trate de

comida o bebida,

de reducir un

esfuerzo, de

aumentar el placer

o de mejorar su

imagen.

1.7.1.1.2 Las empresas deben nacer grandes y con altos capitales

Esto no es cierto, la mayoría de las empresas que se conocen hoy como medianas y grandes, nacieron pequeñas, y con mucho trabajo, esfuerzo y manejo adecuado de todos los recursos, incluyendo lógicamente los financieros, recursos que fueron creciendo hasta llegar a ser como se les conoce hoy en día. Se podría casi que asegurar que una buena oportunidad de negocio y un buen equipo de trabajo estratégicamente conformado, siempre podrán conseguir los recursos financieros necesarios para establecer una empresa. 1.7.1.1.3 No hay dinero para financiar negocios

Este paradigma, tiene generalmente otro paradigma de respuesta de los funcionarios de gobierno en el sentido de que cada año, en sus diversas líneas de financiación, les sobra plata y les faltan proyectos. Tal vez la realidad está en un lugar distinto, pues en ocasiones las comunidades tienen dificultades para disponer de los recursos institucionales y en otras pueden existir faltantes de recursos, pero la experiencia también indica que aquéllos con una buena idea de negocio encuentran los recursos, e investigaciones en varias partes del mundo indican que los negocios nuevos, en su mayoría, se financian con recursos que no son las líneas financieras tradicionales. En Colombia existen diversas instituciones que prestan apoyo financiero a proyectos empresariales. Estas son sólo alguna:

- PROGRAMA NACIONAL DE PRODUCTIVIDAD Y COMPETITIVIDAD


El PNPC está ofreciendo dos productos: (1) línea de crédito de redescuento con incentivos a la innovación tecnológica y a la colectividad y (2) la línea de cofinanciación.

El incentivo a la innovación tecnológica se presta a aquellos proyectos que tengan una importante ó significativa innovación tecnológica, a juicio de Colciencias y de la Junta Asesora del Programa. Dependiendo del grado de novedad del proyecto, se prepaga a capital hasta el 30% del valor del crédito redescontado aprobado.

La línea de cofinanciación está dirigida a cofinanciar proyectos adelantados conjuntamente entre el sector productivo y el sector académico en la que obligatoriamente el ejecutor del programa debe ser alguna institución proveniente del segundo. Podrán aspirar a ser ejecutores del proyecto instituciones tales como universidades, centros de desarrollo tecnológico, centros regionales de productividad e incubadoras de empresas, reconocidos por Colciencias.

Proyectos financiables: i) Proyectos de fortalecimiento de la gestión; ii) Proyectos de fortalecimiento de la capacidad tecnológica; iii) Sistemas de información para proyectos de gestión gerencial, innovación y desarrollo tecnológico; y, iv) Proyectos de capacitación en nuevas tecnologías.

- JOVENES EMPRENDEDORES EXPORTADORES

El objetivo de este programa es Desarrollar Cultura Exportadora, facilitando a los

jóvenes estudiantes o recién egresados, en ambos casos de programas de

educación superior, las herramientas necesarias para la creación de su propia

empresa exportadora, las cuales van desde la motivación para la generación de

ideas innovadoras, hasta la puesta en marcha de la empresa respaldada por un

plan exportador.

Los beneficiarios de este programa son jóvenes que cumplan con alguno de los

siguientes requisitos:

Estudiante de cualquier programa académico técnico o tecnológica, o que

esté cursando los dos últimos semestres de carrera sin límite de edad.

Estudiante de cualquier programa académico de formación profesional

universitario, que esté cursando los últimos cuatro semestres de su carrera,

sin límite de edad.

Graduado de cualquier programa académico de formación técnica,

tecnológica o profesional universitaria, que tenga 35 años o menos edad.

- FOMIPYME (Fondo colombiano de Modernización y Desarrollo Tecnológico de

las micros, pequeñas y medianas empresas).


El FOMIPYME es un programa del Ministerio de Desarrollo Económico que otorga

incentivos a programas, proyectos y actividades dirigidos al desarrollo tecnológico y

al fomento y promoción del sector micro, pequeño y mediano empresarial que estén

orientados a mejorar la competitividad, la productividad, la rentabilidad de las

Mipymes mediante la investigación, el desarrollo, la innovación y la adaptación en

productos y procesos para satisfacer necesidades y oportunidades del mercado,

tales como:

Diseño y desarrollo de nuevos productos y procesos

Desarrollo tecnológico de cadenas productivas y de valor

Ingeniería de procesos productivos

Mejoramiento sustancial de procesos y productos

Diseño de prototipos y de plantas piloto Investigación aplicada y transferencia

de tecnología en la Mipyme.

Fortalecimiento y desarrollo de Centros de Desarrollo Tecnológico, Centros

de Investigación en el sector Mipyme e Incubadoras de Empresas.

1.7.1.1.4 Paradigmas sobre la financiación

Una de las etapas básicas en el proceso de creación de empresas lo constituye la consecución de recursos financieros necesarios para dar inicio al proyecto y uno de ellos es el recurso financiero. El proceso de financiación es fundamental en el éxito de todo negocio por consiguiente, los emprendedores deben tener muy claras las posibilidades de financiación disponibles en el mercado y la viabilidad de obtenerlas. Para concretar una estrategia de financiación es indispensable establecer un flujo de caja detallado que permita clarificar con cierta precisión los recursos que se necesitaran a través de un período de tiempo específico, de esta manera se podrán planificar las fuentes probables de recursos. Al presupuestar recursos financieros estos deben cubrir por completo las necesidades que los rubros de inversión en activos fijos, de capital de trabajo y los gastos de arranque impliquen, vengan de donde provengan, ya que esto garantiza el cumplimiento de los objetivos planteados, caso contrario habrá que construir escenarios posibles con los recursos viables o posibles. A través de la experiencia en la creación de empresas, se han identificado falsos paradigmas en lo concerniente a la trascendencia de los aspectos financieros, los cuales todo el mundo repite y cuya validez debe analizarse sin prevención alguna, pues muchas veces impiden que los emprendedores continúen con su proyecto por temor a no alcanzar la financiación requerida para sus empresas, o a fijar sus expectativas de desarrollo única y exclusivamente en la parte financiera.


Como podremos apreciar a continuación mediante el análisis de cada uno de estos paradigmas, es que gran parte de estos se han convertido más en un impedimento en el desarrollo de empresas por mito, que como realidad concreta base de un impedimento total para llevar a una empresa al éxito.

1.7.1.2 CONCEPTOS

1.7.1.2.1 Indicadores de Actividad

Constituyen un importante complemento de las razones de liquidez. Miden la duración del ciclo productivo y del período de cartera. Se usan los siguientes indicadores: 1. Rotación de inventarios = (Costo mercancía vendida/Inventario promedio) El inventario de mercancías de la empresa rota X veces en el año, quiere decir, que el inventario se convierte X veces por año en efectivo o cuentas por cobrar 2. Plazo promedio de inventario = ( 360 Días/Rotación de inventarios) Equivale a la misma relación anterior, pero expresada en días. Es decir define el número de días que demora el inventario en convertirse en dinero o en cuentas por cobrar. 3. Rotación de cuentas por cobrar = (Ventas anuales a crédito/ Promedio de C x C) Establece el número de veces que las cuentas por cobrar giran en promedio en un período determinado de tiempo, generalmente un año. 4. Plazo promedio de cuentas por cobrar = ( 360 Días/Rotación de CxC) Indica el número de días que tardan en rotar las cuentas por cobrar. Es decir el número de días en que una cuenta por cobrar se convierte en dinero efectivo. 5. Rotación de cuentas por pagar = (Compras anuales a crédito/Promedio de cuentas por pagar) Indica el número de veces que giran las cuentas por pagar en un período determinado. 6. Plazo promedio de cuentas por pagar = (360 Días/Rotación de CxP) Da una idea clave del promedio general de días que se demora la empresa para cancelar sus cuentas. 7. Rotación de activos= (Ventas anuales/Activos totales) Los activos totales rotaron X veces en el año, o cada peso invertido en activos generó ventas por $X en el año. 1.7.1.2.2 Análisis financiero

El análisis financiero constituye una herramienta de mucha utilidad analítica. Permite hacer comparaciones relativas de distintos negocios y facilita la toma de decisiones de inversión, financiación, planes de acción, control de operaciones, reparto de dividendos, etc.


Se puede hablar de cinco aspectos del análisis, a saber:

CINCO ASPECTOS FUNDAMENTALES DEL ANÁLISIS

LIQUIDEZ

Representa la cualidad de los activos a ser convertidos en dinero

efectivo de manera inmediata sin pérdida significativa del valor.

Por lo que el altivo de mayor liquidez es el dinero, pero no el

único, también están el dinero bancario, los depósitos bancarios,

entre otros.

ENDEUDAMIENTO

Muestra la participación de los terceros en el capital de la

empresa calculándose los índices de razón de endeudamiento,

razón de pasivo a capital, índice de deuda a capitalización, entre

otros.

RENTABILIDAD

Mide la productividad de los fondo comprometidos en el negocio, es decir, que a largo plazo lo importante es garantizar la permanencia de la empresa en acrecentamiento de la empresa y por ende su valor.

Cobertura y el EVA

Mide la capacidad de la empresa para cubrir la carga fija, es

decir, las veces que ha ganado intereses y que ha cubierto

cargos fijos

1.7.1.2.3 Cobertura

Mide la capacidad de la empresa para cubrir la carga fija. 1. Veces que se han ganado los intereses = (UAII/Pago anual de intereses) Indica que la compañía generó durante el período una utilidad antes de impuestos e intereses X veces superior a los interese pagados. Es decir, la empresa genera utilidades suficientes para pagar unos intereses superiores a los actuales. 2. Cubrimientos de cargos fijos = UAII/Pago anual de intereses + (m) (m) = Amortizaciones de capital 1 - t UAII: Utilidades antes de intereses e impuestos t: Tasa de impuestos. 1.7.1.2.4 Endeudamiento (apalancamiento)

Muestra la participación de terceros en el capital de la empresa. Se calculan los siguientes índices: 1. Razón de endeudamiento = (Pasivo total/Activo total) Por cada peso que la empresa tiene invertido en activos, $X ha sido financiado por los acreedores, o que los acreedores son dueños del X% de la compañía quedando los accionistas dueños del complemento.


2. Razón de pasivo a capital = (Pasivos a largo plazo/Patrimonio) Por cada peso del patrimonio, se tienen compromisos a largo plazo por $X, o sea, que cada peso de los dueños está comprometido a largo plazo en X%. 3. Índice de deuda a capitalización = (Pasivos a largo plazo/Pasivos a largo plazo + Patrimonio) Es una versión complementaria de índice de endeudamiento total, muestra el peso que la deuda a largo plazo tiene sobre la estructura de capital de la empresa. Indica el % de la estructura a largo plazo que está representada por la deuda con terceros a largo plazo. 1.7.1.2.5 Indicadores de gestión de valor

EVA = ((U – CC)/ P) U: Utilidad CC: Costo de Capital P: Patrimonio

Si EVA es mayor a cero (0), la empresa está generando valor.

Si EVA es menor a cero (0), es decir, negativo, la empresa está destruyendo

valor.

A la hora de tomar una decisión financiera se correría un gran riesgo si sólo se tuviera en cuenta el análisis financiero interno (de la propia organización), pues no se puede desconocer que existen otros tipos de factores que afectan ostensiblemente el desempeño de las compañías, como lo es el grupo empresarial a que pertenecen, el sector en el cual se desenvuelven y la situación económica nacional e internacional, por esto se deben considerar los índices que se calculan sobre los factores anteriormente mencionados, ya que se podría hablar de un análisis financiero de la realidad empresarial que se está viviendo; de no ser así las decisiones financieras quedarían "cojas", porque se estaría perdiendo la visión de la posición financiera actual de la compañía en la economía, que es lo que realmente interesa al tomar decisiones de este tipo. 1.7.1.2.6 La función financiera

En los negocios se toman cuatro tipos de decisiones básicas:

MERCADEO

Ésta área tiene la tarea de ejercer eficiente la gestión de los productos o servicios en el mercado, es decir, identificar, seleccionar y fidelizar los clientes para la empresa. La función más importante del área de mercadeo es asegurar la vinculación y fidelización de los clientes.

PERSONAL

La responsabilidad central es gestionar correcta y oportunamente los recursos humanos de la organización con el fin de que sean más productivos y por ende competitivos, generando y agregando valor a la compañía.

PRODUCCIÓN En esta área se procura de forma eficiente y eficaz recibir, transformar y distribuir los bienes o servicios producidos por la


compañía con óptima calidad a bajo costo.

FINANZAS

El área financiera tiene la responsabilidad de la eficiente administración de los fondos de la empresa. La función más importante del área Financiera es asegurar que la operación de la empresa le genere valor.

Como resultado de la combinación de inversiones, financiación y obviamente, una buena operación, se genera valor y como consecuencia se obtienen las utilidades. Parte de éstas se reparten en dividendos, que mantienen la actitud de los inversionistas. Es importante destacar que muchas veces la repartición indebida de dividendos, puede afectar la generación de flujo de caja en el largo plazo lo que estaría destruyendo valor. Se agrega como elemento determinante el beneficio que deben obtener los dueños, bien sea sociedad anónima en cuyo caso reciben dividendos, más el que pueden realizar a través de la venta de la acción en otro tipo de empresas, mediante la enajenación del aporte o la satisfacción personal, según el caso particular. Por lo anteriormente analizado, es importante insistir en el objetivo de maximizar el valor de mercado de las acciones o del valor del aporte. En el caso de empresas de otro tipo se debe recordar que las cosas valen lo que paguen por ellas. Se debe buscar un buen índice de bursatilidad, indicador de la facilidad o de no negociar la acción. 1.7.1.2.7 Liquidez

Miden la capacidad de las empresas para cancelar sus obligaciones de corto plazo. Sirven para establecer la facilidad o dificultad que tiene una compañía para pagar sus pasivos corrientes con el producto de convertir en efectivo sus activos circulantes. Se trata de determinar qué pasaría si a la entidad le exigieran el pago inmediato de todas sus obligaciones a menos de un año. Se tienen los siguientes índices: 1. Capital de trabajo =(Activo corriente - Pasivo corriente (Unidades Monetarias)) Expresa en términos de valor lo que la razón corriente presenta como una relación. Indica el valor que le quedaría a la empresa, representando en efectivo u otros pasivos corrientes, después de pagar todos sus pasivos de corto plazo, en el caso en que tuvieran que ser cancelados de inmediato. 2. Razón corriente = (Activo corriente (Veces)/Pasivo corriente) Indica la relación entre el activo corriente y los pasivos a corto plazo. 3. Prueba ácida = ((Activo Corriente – Inventarios)/Pasivo corriente) Revela la capacidad de la empresa para cancelar sus obligaciones corrientes, pero sin contar con la venta de sus existencias, es decir, básicamente con los saldos de efectivo, el producido de sus cuentas por cobrar, sus inversiones temporales y algún otro activo de fácil liquidación que pueda existir, diferente a los inventarios.


Es una relación similar a la anterior pero sin tener en cuenta a los inventarios. Esto significa, Earnings Before Interest, Taxes, Depretiation and Amortization, y en español, con la alteración usada por la RAIIDAIE, es concebida como el Resultado antes de Intereses, Impuestos, Depreciación, Amortización e Itemes Extraordinarios. Incluso esta razón financiera, se ha convertido en un indicador financiero contable muy aplicado por los analistas financieros ya que estiman que daría información de mejor calidad en cuanto al funcionamiento del área de negocios en la que participa la empresa, en comparación con la información que se obtiene mirando sólo el resultado del ejercicio. 4. EBITDA = Utilidad operativa + Depreciación + Amortización + Provisiones. 1.7.1.2.8 Rentabilidad

Miden la productividad de los fondos comprometidos en un negocio. A largo plazo lo importante es garantizar la permanencia de la empresa en acrecentamiento de mercado y por ende su valor. Permite ver los rendimientos de la empresa en comparación con las ventas y el capital. 1. Margen bruto de utilidad = (Utilidad bruta/Ventas netas) Significa que las ventas de la empresa generaron un X% de utilidad en el año. En otras palabras, cada peso vendido en el año generó $X de utilidad bruta en el año. 2. Margen neto de utilidad = (Utilidad neta/Ventas netas) La utilidad neta correspondió a un X% de las ventas en el año, es decir, que cada peso vendido generó $X de utilidad neta en el año. 3. Rendimiento de la inversión = (Utilidad neta/Patrimonio) Las utilidades correspondieron al X% sobre el patrimonio en el año; indica lo que corresponde a los socios como rendimiento sobre su inversión. 4. Potencial de utilidad= Margen x Rotación = Utilidad neta x Ventas netas Ventas netas Activo total Muestra la utilidad neta con respecto al activo total como porcentaje anual. Equivale a decir, que cada peso invertido en el activo total generó $X de utilidad neta en el año. 1.7.1.2.9 Vacíos de la información contable

Hasta ahora, la ciencia contable ha desarrollado como elementos de medición de un negocio:

ELEMENTOS DE MEDICIÓN DE UN NEGOCIO

ESTADO DE RESULTADOS

Este es un documento contable que devela detalladamente el

ordenamiento de la utilidad o pérdida del ejercicio de una

empresa en un periodo determinado.

BALANCE Es un documento contable que hace visible la situación


GENERAL financiera de un negocio en un tiempo determinado, es decir,

que el empresario puede conocer sus ingresos, egresos,

patrimonio, activos y pasivos del mismo. En suma, es saber a

ciencia cuenta que se tiene y que se debe en la empresa.

ESTADO DE CAMBIOS EN LA SITUACIÓN FINANCIERA

Es un medio dinámico de carácter informativo que integra los

demás estados financieros básicos, resumiendo, clasificando y

relacionando el resultado de las actividades de financiamiento

e inversión, los recursos provenientes de las operaciones y los

cambios de la situación financiera durante el período.

ESTADOS DE FLUJO DE EFECTIVO

Se refiere al estado financiero básico que devela el efectivo generado y utilizado en las actividades de operación, inversión y financiación. Debe establecerse para su implementación el cambio de las diferentes partidas del Balance General que inciden en el efectivo.

ESTADO DE CAMBIOS EN EL PATRIMONIO

Es un documento obligatorio en el plan general de contabilidad, su utilidad está dada por el desglose de las partidas en dos partes, una tiene relación con el estado de ingresos y gastos reconocidos y la otra, es el total de cambios en el patrimonio neto.

ESTADO DE FUENTES Y USOS

Acá se obtiene la información sobre los recursos necesarios para el crecimiento de los activos, es decir, que cumple la labor de cómo se generan las fuentes y cuáles son los usos que se le dan.

Sin embargo, a pesar del gran volumen de información que estos informes manejan, hay detalles importantes en el desarrollo de la función empresarial que no se ven reflejados al realizar un análisis convencional. Por la gran cantidad de vacíos que presenta la información contable; los diferentes métodos de valuación, depreciación, costeo, reconocimiento de la renta, etc., se impone como muy bien se ha reglamentado por el Gobierno colombiano, que se complemente la información financiera con notas al balance, aclarando bien las prácticas contables en el caso particular. Con una buena explicación adjunta se dispone de elementos de juicio para determinar un criterio adecuado de valuación que permita estimar el valor de la acción. El inversionista de poder hacerlo, debe calcular el valor presente neto de los dividendos futuros que espera recibir, más el valor estimado de enajenación y comparará con el valor de mercado de la acción. Si el valor neto (VPN), es superior al precio de mercado, compra y si no, rechaza. VPN= Sumatoria DF + VR. t=1 (1+k)t (1+k)t VPN > VM: compra


VPN < VM: rechaza VNP: Valor Presente Neto VM: Valor de Mercado DF: Dividendos Futuros Esperados VR: Valor realización K: Tasa Mínima requerida t: Periodo Se puede decir que el objetivo básico de las finanzas se cumple mediante la combinación de tres tipos de decisiones: inversión, financiación y dividendos. Para cumplir esa función es fundamental que la gerencia estudie cuidadosamente el panorama externo (situación macro-económica, competencia, políticas de comercio exterior, tributaria, etc.), y trate de adaptar la compañía a las condiciones generales para sacar el mejor provecho posible. Para ello es fundamental el estudio de las medidas económicas que tome el gobierno, midiendo la repercusión sobre la compañía y sus dueños, sobre la base de mucha eficiencia operativa, porque no es posible un buen manejo financiero sin una actividad eficiente, es decir, si no se genera valor calculado según la fórmula: EVACp = U + Iyd + Pu +Cp + O - CC P + A EVACp: EVA corregido y proyectado U: Utilidad del periodo IyD: Inversiones en investigación y desarrollo Pu: Inversiones en publicidad capitalizable Cp: Capacitación O: Otras inversiones capitalizables debidamente soportadas. CC: Costo de capital P: Patrimonio A: Ajustes al patrimonio.


1.7.1.3.1 ¿Qué es la Banca de Inversión?

Los empresarios cuando están iniciando un proceso de creación de empresa, comúnmente acuden a fuentes de financiación tradicionales como bancos y deudas con terceros. ¿Porque no buscan fuentes alternativas como bancas de inversión? Las Bancas de Inversión poseen conocimientos y herramientas metodológicas que permiten promocionar la inversión privada, la cual podrían ser una fuente de financiación más adecuada para esta etapa de desarrollo empresarial Solución Para responder a la pregunta anterior, se recomienda que el estudiante se remita al video que se encuentra en los recursos de este problema prototipo (video).


1.7.1.4 RECURSOS

Entrevistas a Felipe Mendoza y Marco Antonio Rizo, gerentes de dos fondo de capital de riesgo. Documentos sobre gestión financiera.

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CÁTEDRA VIRTUAL DE EMPRESAS INNOVADORAS … · Derechos reservados de autor. Maloka – SENA - 2010 Página 2 de 104 Tabla de Contenido 1 MÓDULO: ESTRATEGIA EMPRESARIAL 5 1.1 OBJETIVO