Borra

dor

no re

produ

cible

CAPTULO 1. MODELOS GRFICOS

En general, es recomendable que los valores de la variable independiente cubran un rangosuficientemente amplio para evitar que el diagrama sugiera que no hay relacin, cuando sta existeen realidad.

1.2.3. Diagramas Causa - Efecto

El Diagrama Causa-Efecto es una herramienta que permite relacionar un problema o efecto conlos posibles factores o causas que lo generan. Fue desarrollado por el ingeniero Kaoru Ishikawa dela Universidad de Tokio, durante la realizacin de un proyecto de mejoramiento de la calidad enKawasaki Steel Works; por ello tambin se le conoce como Diagrama de Ishikawa. Por su apariencia sonllamados tambin diagramas Espina de Pescado. Debido a su simplicidad ha sido adoptado y utilizadoampliamente por la comunidad dedicada a la gestin de la calidad. Usualmente son construidos porgrupos multidisciplinarios de trabajo que concentran la atencin en un problema especfico, facilitandoas la recoleccin de las opiniones o ideas de los miembros del equipo o de terceros.

El Diagrama de Ishikawa es un grfico que en el lado derecho tiene indicado el problema o efecto enestudio y que representa la cabeza del pescado. Tiene una lnea central o espina dirigida hacia la cabeza.Las causas principales se relacionan con el problema o efecto mediante las espinas estructurales que sedibujan como flechas dirigidas hacia la espina central. Las causas secundarias o especficas se asocian auna espina estructural mediante espinas menores. Las causas potenciales se agrupan por tipo de causa,en ramas, como muestra la Figura 1.23.

Figura 1.23: Diagrama de Ishikawa con causas de primer nivel.

Cada causa identificada debe ser explorada en profundidad con el propsito de establecer causasms especficas, stas se denominan causas de segundo orden. Este anlisis se puede repetir, aumen-tando la profundidad (Figura 1.24) hasta alcanzar un nivel de detalle que se considere suficiente paraabordar el problema con acciones especficas que eliminen sus causas ltimas. Los efectos son hechosconcretos que han sido observados, como por ejemplo, el 70% de los pedidos son despachados conatraso. Es incorrecto establecer como efecto indeseado muchos pedidos se entregan con atraso. Otrosejemplos de ambigedad para especificar el problema son: altos costos de inventario, mala atencin delas telefonistas, atraso en la salida de los vuelos, muchas devoluciones, etc. Es importante cuantificar,

86 Modelamiento y Gestin de Negocios

Borra

dor

no re

produ

cible

1.2. DIAGRAMAS

en la medida de lo posible, la frecuencia, gravedad o magnitud del efecto, para identificar de manerams certera sus causas. Por otra parte, las causas deben ser establecidas de la forma ms precisa posiblepara facilitar su solucin. Por ejemplo, no es adecuado indicar como causa deficiente planificacin delos despachos o bien falta de capacitacin del personal. Se debe especificar, en el primer caso, quse entiende por deficiente (errores en la orden de despacho, pedidos incompletos, entre otros), y en elsegundo, habra que establecer cul es la habilidad que el operario no posee para realizar su tarea.

Figura 1.24: Diagrama de Ishikawa con varios niveles de profundidad.

La construccin de este diagrama se facilita utilizando tcnicas como la tormenta de ideas y losdiagramas de afinidad. En todo caso, siempre se debe tener presente que se est identificando causas yno soluciones. Esto involucra una gran cantidad de trabajo e imaginacin, porque es necesario establecer,completa y detalladamente, la mayor cantidad de posibles causas concretas en cada una de las causasgenricas.

En manufactura, se acostumbra a clasificar las causas en cuatro familias o ramas principales y que sedenomina el mtodo de las 4Ms: Materiales, Mquinas, Mtodos y Mano de obra.

- Causas debidas a Materiales: incluye las causas asignables a variaciones en las caractersticas y/ocalidad de las materias primas o materiales utilizados. Las que a su vez pueden estar relacionadascon l o los proveedores, el empaque, transporte, etc.

- Causas debidas a las Mquinas (equipos): agrupa causas atribuibles a las mquinas (su rendimiento,cantidad, fallas, etc.), herramientas empleadas, equipos, entre otros.

- Causas debidas los Mtodos: estn relacionadas con la forma de operar las mquinas o equipos,esto es, los mtodos de trabajo. Incluye falta de estndares de fabricacin o seguridad de lostrabajadores, ausencia de polticas de mantenimiento, inadecuada programacin de la produccin ode la secuenciacin de los trabajos, polticas inapropiadas de gestin de inventarios o de incentivos,entre otras posibles causas.

- Causas debidas a la Mano de Obra (factor humano): se refieren a falta de experiencia del personal, gradode entrenamiento, creatividad, motivacin, competencia, habilidad, estado de nimo, etc.

Carmen Ortiz Z. - Luis Seccatore G. c 87

Borra

dor

no re

produ

cible

CAPTULO 1. MODELOS GRFICOS

A estas cuatro Ms originales se han agregado hasta dos ms, y en este caso se habla del mtodo delas 5 Ms o de las 6 Ms. Las causas adicionales son:

- Causas debidas al Medio Ambiente (entorno): este grupo incluye aquellas causas que pueden provenirde factores externos como contaminacin, condiciones climticas, altura de la ciudad, estado de lared vial, congestin vehicular, disponibilidad de redes de comunicacin, etc.

- Causas debidas a Mediciones: se trata de causas que tienen relevancia con la calidad, esto es, silas mediciones asociadas a un proceso son correctas y representativas. Por ejemplo, mtodo demedicin inapropiado, mediciones imprecisas, tamao de muestras para inspeccin inadecuado,inexistencia de mediciones necesarias para anlisis o toma de decisiones, mala calibracin deinstrumentos, etc.

Estos diagramas son flexibles en cuanto a su desarrollo. Tambin es posible construirlos enumerandodirectamente las causas principales, en tal caso se les denomina Diagrama de Ishikawa Estratificado(enumeracin de causas). En otros mbitos como los servicios o la logstica, u otras disciplinas, puededefinirse una clasificacin genrica especfica de la disciplina.

Ejemplo 3: Lavadoras Poseidn

El fabricante de artculos de lnea blanca Poseidon S.A. ha tenido reclamos, y an devoluciones, deuno de los modelos de lavadora de ropa. El departamento de servicio al cliente que maneja los reclam-os, ha decidido construir un diagrama de Ishikawa para descubrir cules son los motivos de las quejas.stas se han clasificado en dos razones genricas: materiales y mtodos, como muestra el diagrama dela Figura 1.25.

Figura 1.25: Reclamos de lavadoras Poseidn.

88 Modelamiento y Gestin de Negocios

Borra

dor

no re

produ

cible

1.2. DIAGRAMAS

El Gerente de Operaciones valora la iniciativa, pero opina que el diagrama construido no es elms apropiado para hacer un rediseo de la lavadora. Por ello solicita al Departamento de Ingenieraque clasifique los defectos mencionados en los reclamos y seale las posibles causas tcnicas. As, seconstruye el diagrama estratificado que semuestra en la Figura 1.26 que es ms detallado que el anterior.De esta forma, las causas se han agrupado en problemas relacionados con el motor, con el cuerpo, elfuncionamiento y otros. Esto permite enfrentar los verdaderos problemas y no desperdiciar esfuerzosen abordar problemas que no son las causas del problema principal.

Figura 1.26: Defectos de lavadoras Poseidn.

El propsito de un diagrama causa-efecto es actuar como primer paso en la solucin de problemas,generando una lista lo ms completa posible de las causas potenciales. El proceso de generacin de estosdiagramas facilitar una mayor y mejor comprensin del problema. Es una herramienta que permiterepresentar, de una forma estructurada, hiptesis acerca de las causas y no hechos, se trata de causaspotenciales o posibles. Slo cuando estas hiptesis son contrastadas con datos es posible comprobarcules son las causas reales. Para validar o rechazar ests hiptesis es recomendable utilizar tcnicasestadsticas como anlisis de regresin o diseo de experimentos.

Una vez finalizada la construccin del diagrama, comienza la etapa convergente del estudio: ahoracorresponde ponerse de acuerdo y seleccionar las causas ms importantes, i.e., las que se considereque tienen mayor impacto. En esta etapa, es importante verificar si hay una gran cantidad de causasagrupadas en una o dos causas genricas, pues esto podra indicar que es necesario un anlisis msdetallado en esas reas. Por otra parte, una categora principal que tenga slo un par de causas sin msramificaciones puede indicar que es preciso focalizar el estudio en ellas, para as identificar otras causaso bien combinar stas en una sola categora.

Carmen Ortiz Z. - Luis Seccatore G. c 89