Embed Size (px)
Citation preview
1
PROPUESTA PARA LA IMPLEMENTACIÓN DE UN SISTEMA INTEGRADO DE
GESTIÓN HSEQ EN LA EMPRESA CHANEME COMERCIAL S.A.
CAMILA MORENO SUÁREZ
C.C 1’030.630.770
JEIMMY ALEXANDRA CIFUENTES OCHOA
C.C 1´023.919.309
UNIVERSIDAD DISTRITAL FRANCISCO JOSÉ DE CALDAS
FACULTAD TECNOLÓGICA.
INGENIERÍA DE PRODUCCIÓN POR CICLOS PROPEDÉUTICOS
BOGOTÁ
2016
2
PROPUESTA PARA LA IMPLEMENTACIÓN DE UN SISTEMA INTEGRADO DE
GESTIÓN HSEQ EN LA EMPRESA CHANEME COMERCIAL S.A.
CAMILA MORENO SUÁREZ
JEIMMY ALEXANDRA CIFUENTES OCHOA
Proyecto de pasantía empresarial para optar al título de
Ingeniería de Producción
Directora:
ING. ÁNGELA PARDO HEREDIA
UNIVERSIDAD DISTRITAL FRANCISCO JOSÉ DE CALDAS
FACULTAD TECNOLÓGICA
INGENIERÍA DE PRODUCCIÓN POR CICLOS PROPEDÉUTICOS
BOGOTÁ
2016
3
CONTENIDO
pág.
INTRODUCCIÓN ..................................................................................................... 8
1. GENERALIDADES. ..................................................................................... 9
1.1. OBJETIVO GENERAL ................................................................................ 9
1.2. OBJETIVOS ESPECÍFICOS ....................................................................... 9
1.3. ALCANCE ................................................................................................. 10
1.4. JUSTIFICACIÓN ....................................................................................... 10
1.5. METODOLOGÍA ....................................................................................... 11
1.6. MARCO REFERENCIAL ........................................................................... 13
1.6.1. Descripción de la empresa. ....................................................................... 13
1.6.2. Misión ........................................................................................................ 15
1.6.3. Visión ........................................................................................................ 16
1.6.4. Política de gestión integrada ..................................................................... 16
1.6.5. Sector económico...................................................................................... 17
1.6.6. Reseña Histórica ....................................................................................... 19
1.6.7. Servicios Ofrecidos. .................................................................................. 20
1.6.8. Organigrama ............................................................................................. 20
1.7. REFERENTES TEÓRICOS ...................................................................... 21
1.7.1. Gestión por procesos. ............................................................................... 22
1.7.2. Sistema de gestión de Calidad .................................................................. 24
4
1.7.3. Sistema de seguridad y salud en el trabajo ............................................... 25
1.7.4. Sistema de gestión ambiental ................................................................... 26
1.7.5. Sistemas integrados de gestión. ............................................................... 27
2. DESCRIPCIÓN DE LOS PROCESOS ...................................................... 29
2.1. DESCRIPCIÓN DEL SISTEMA DE GESTIÓN DE CALIDAD ................... 29
2.1.1. Divulgación ................................................................................................ 29
2.1.2. Auditorias .................................................................................................. 31
2.1.3. Mapa de procesos ..................................................................................... 31
2.1.4. Comercialización de productos ................................................................. 32
2.1.5. Actualización de la documentación ........................................................... 33
2.2. DESCRIPCIÓN DE SALUD, SEGURIDAD EN EL TRABAJO Y MEDIO
AMBIENTE (SSTMA) ................................................................................ 33
2.2.1. Registro Uniforme de Evaluación del Sistema de Gestión en Seguridad,
Salud Ocupacional y Ambiente – RUC...................................................... 34
2.2.2. Diagnóstico de las condiciones de trabajo y medio ambientales .............. 35
3. DIAGNÓSTICO BAJO LAS NORMAS TÉCNICAS ISO 14001 Y OHSAS
18001. ....................................................................................................... 36
3.1. DIAGNÓSTICO NTC ISO 14001:2004 ...................................................... 36
3.2. DIAGNOSTICO NTC OHSAS 18001:2007 ............................................... 40
3.3. CORRESPONDENCIA ENTRE LAS NTC Y LA GUÍA DE
IMPLEMENTACIÓN RUC ......................................................................... 44
3.4. ANÁLISIS ESTRATÉGICO DEL SG-SSTMA ............................................ 49
3.5. COSTOS DE MANTENIMIENTO DEL SG – STMA. ................................. 52
5
4. DIAGNÓSTICO BAJO LA NORMA TÉCNICA ISO 9001. ......................... 54
4.1. DIAGNÓSTICO NTC ISO 9001:2008 ........................................................ 54
4.2. RESULTADOS DE AUDITORÍAS. ............................................................ 62
4.3. ANÁLISIS ESTRATÉGICO DEL SGC ....................................................... 62
4.4. COSTOS DE MANTENIMIENTO DEL SGC ............................................. 65
5. PLAN DE INTEGRACIÓN ......................................................................... 66
5.1. DESARROLLO DEL PLAN DE INTEGRACIÓN ....................................... 67
5.1.1. Determinación de Beneficios ..................................................................... 67
5.1.2. Determinación de Dificultades ................................................................... 69
5.1.3. Plan de Implementación del SIG ............................................................... 69
5.2. DISEÑO DEL MANUAL DEL SISTEMA INTEGRADO .............................. 69
5.3. RESULTADOS .......................................................................................... 70
6. CONCLUSIONES...................................................................................... 73
BIBLIOGRAFÍA ...................................................................................................... 75
6
LISTA DE TABLAS
pág.
Tabla 1. Sedes Nacionales de CHANEME 13
Tabla 2. Resumen del diagnóstico ISO 14001:2004 37
Tabla 3. Resultados del diagnóstico del SGA – NTC ISO 14001. 38
Tabla 4. Resumen del diagnóstico OHSAS 18001:2007 40
Tabla 5. Resultados del diagnóstico del SSTMA – NTC OHSAS 18001. 41
Tabla 6. Comparación entre las normas. 45
Tabla 8. Estrategias Matriz FODA SG SSTMA. 51
Tabla 7. Costos de mantenimiento del SG-SSTMA 53
Tabla 9. Resumen del diagnóstico ISO 9001:2008 55
Tabla 10. Resultados del diagnóstico del SGC – NTC ISO 9001. 57
Tabla 11. Estrategias Matriz FODA SGC. 64
Tabla 12. Costos de mantenimiento del SGC 65
7
LISTA DE FIGURAS
pág.
Figura 1. Mapa de Regionales- CHANEME 14
Figura 2. Líneas de negocio de CHANEME 15
Figura 3. Preferencia de Marcas a nivel mundial. 18
Figura 4. Elementos de un proceso 23
Figura 5. Modelo del Sistema Integrado de Gestión 28
Figura 6. Módulos de ISODOC. 30
Figura 7. Mapa de procesos del SGC en CHANEME COMERCIAL S.A 32
Figura 8. Dependencia del SG-SSTMA de Recursos Humanos 34
Figura 9. Cumplimiento requisitos del SGA 37
Figura 10. Cumplimiento requisitos del SG SST 41
Figura 11. FODA del área de SSTMA 50
Figura 12. Cumplimiento requisitos del SGC. 55
Figura 14. N° de documentos por proceso 61
Figura 13. FODA del sistema de Gestión de Calidad 63
Figura 15. Ciclo de mejora continua del proceso de integración de SG. 67
Figura 16. Beneficios del SIG 68
Figura 17. Comparación en costos de mantenimiento 71
8
INTRODUCCIÓN
En un contexto actual globalizado, resulta evidente la necesidad de permanencia
en un mercado cada vez más exigente, donde la competitividad se logra con
innovación de productos y servicios, acompañada de actividades que procuran el
buen funcionamiento de la organización. Aunque para CHANEME COMERCIAL
S.A., no es indiferente este aspecto, sus esfuerzos se enfocan principalmente en
resolver acontecimientos del día a día, generando la necesidad de aumentar el
interés por identificar y solucionar problemas relacionados con calidad, medio
ambiente, salud y seguridad en el trabajo. La falta de estrategias que fortalezcan
los procesos de SSTMA y Gestión de Calidad, y los pocos recursos invertidos en
los mismos, identifican el pausado crecimiento de estas áreas con una estructura
poco definida y unificada, actividades que se ven implicadas en el funcionamiento
de la organización. Por tal motivo, se realiza un diagnóstico de cumplimiento a las
NTC ISO 14001:2004, NTC ISO 9001:2008 y OHSAS 18001:2007 para identificar
las falencias y oportunidades de mejora que presenta la empresa.
En este sentido, el propósito del presente trabajo radica en establecer una
propuesta de implementación de un área HSEQ, determinando los beneficios que
podría obtener la organización en ahorro de costos y simplificación de la
documentación y actividades, teniendo la capacidad de responder el siguiente
problema: ¿Cómo integrar los procesos de Calidad y SSTMA para cumplir con la
política establecida por la empresa y con los lineamientos de las normas técnicas
colombianas ISO 9001, ISO 14001 y OHSAS 18001?.
9
1. GENERALIDADES.
1.1. OBJETIVO GENERAL
Proponer la implementación de un sistema integrado de gestión HSEQ en
CHANEME COMERCIAL S.A. que beneficie el desarrollo de las actividades
establecidas por la organización, basados en las normas NTC ISO 9001, ISO
14001y OHSAS 18001.
1.2. OBJETIVOS ESPECÍFICOS
● Describir los procesos de Gestión de Calidad y SSTMA con el fin de tener
claridad de su funcionamiento actual y de las actividades que se llevan a
cabo para contribuir con los objetivos de la organización.
● Realizar el diagnóstico del Sistema de Gestión de Calidad, analizando los
resultados de las auditorías internas y externas, con respecto a la NTC ISO
9001:2008, así como la documentación relevante para definir el nivel de
cumplimiento y las oportunidades de mejora que presenta el sistema.
● Realizar el diagnóstico del SSTMA, de acuerdo con los requisitos
establecidos en las NTC ISO 14001 y NTC OHSAS 18001, y revisar los
resultados de auditorías realizadas con el fin de definir el nivel de
cumplimiento y las oportunidades de mejora que presenta el sistema.
● Establecer el plan de implementación del sistema integrado de gestión,
describiendo actividades, responsables y recursos necesarios para
desarrollarlo en el tiempo establecido, identificando los beneficios que se
10
esperan de la integración y las dificultades posibles en el proceso de
implementación.
● Diseñar el manual del Sistema Integrado de Gestión HSEQ que describa la
nueva estructura del área, evidenciando la alineación de los procesos
SSTMA y Gestión de Calidad bajo las normas vigentes en el año 2016.
1.3. ALCANCE
El estudio se lleva a cabo en las sedes de Bogotá (Américas y Calle 13) iniciando
con el análisis preliminar de los procesos SSTMA y Gestión de Calidad con el fin
de identificar el nivel de cumplimiento de los requisitos establecidos en las normas
técnicas colombianas. Así mismo, la investigación está orientada a establecer un
plan de implementación del sistema integrado de gestión, incluyendo el diseño del
manual HSEQ basado en las NTC vigentes y otros requerimientos legales.
Finalmente, se realiza la presentación de la propuesta, evidenciando los beneficios
esperados con la integración y la importancia de tener en cuenta la percepción de
las partes interesadas.
1.4. JUSTIFICACIÓN
Actualmente las organizaciones están inmersas en un mercado generalmente
competitivo, resultando indispensable el diseño de métodos que les permitan
mejorar continuamente sus procesos para brindar un servicio cada vez más
óptimo. La individualidad de las áreas de calidad, medio ambiente, salud y
seguridad en el trabajo ocasiona la repetición de esfuerzos y altos costos para su
11
sostenimiento. Por tal motivo, es importante que CHANEME se interese en
integrar sus procesos de SSTMA y Gestión de Calidad con el fin de contribuir al
desarrollo de la organización, reduciendo costos, simplificando actividades y
generando beneficios para sus colaboradores y las partes interesadas.
A nivel profesional, el presente trabajo brinda la oportunidad de adquirir amplios
conocimientos sobre la conformación de un área HSEQ cuyos procesos soportan
las actividades principales de las organizaciones. De esta manera, mediante el
diseño de la propuesta se desarrollan habilidades para el levantamiento
documental de los procesos, seguimiento y control de requerimientos normativos y
finalmente, la proyección de los beneficios para la organización. A nivel
empresarial, se pretende dar a conocer una propuesta donde se analice, unifique
y mejoren los procesos de HSEQ en CHANEME COMERCIAL S.A., cumpliendo
requerimientos legales y normativos, demostrados en los resultados de auditorías
y satisfacción de las partes interesadas.
1.5. METODOLOGÍA
El desarrollo del proyecto se realiza bajo 5 etapas secuenciales, donde se
describe de forma detallada las estrategias, herramientas metodológicas y
actividades necesarias que intervienen en la ejecución de la propuesta para
integrar los Sistemas de Gestión HSEQ en CHANEME COMERCIAL S.A.
ETAPA UNO. Descripción de los procesos: La duración del conocimiento de
las actividades y funcionamiento de la organización se lleva a cabo en seis meses,
tiene como objetivo describir el funcionamiento actual de los procesos de Calidad
y SSTMA identificando oportunidades de mejora que pueden tener estos procesos
para ser aplicadas a mediano plazo.
12
ETAPA DOS. Diagnostico Calidad: Luego de conocer todo el proceso con
respecto a la satisfacción de las partes interesadas y las oportunidades de mejora,
se realiza el diagnóstico del área de calidad teniendo en cuenta la información
recopilada, la documentación revisada y los requisitos de la NTC ISO 9001:2008.
Se determinan de igual forma las fortalezas, debilidades, oportunidades y
amenazas que presenta el área para orientar el proceso de integración.
ETAPA TRES. Diagnostico SSTMA: Se realiza la descripción y el diagnóstico del
área SSTM para determinar el grado de cumplimiento de requisitos con el fin de
identificar el estado actual. Para ello, se realiza una especie de auditoría,
determinando el nivel de cumplimiento de las Normas ISO 14001 y OHSAS 18001.
Así mismo, se detallan las fortalezas, debilidades, oportunidades y amenazas que
presenta el área para orientar el proceso de integración.
ETAPA CUATRO. Plan de implementación: Posterior al diagnóstico de cada
sistema, se lleva a cabo el análisis de la organización de acuerdo con las
estipulaciones de la Norma Internacional UNE 66177, determinado su madurez,
riesgo y complejidad para identificar el nivel de implementación que requiere la
integración de los procesos.
ETAPA CINCO. Manual HSEQ: La última etapa del proyecto corresponde a
la realización del Manual HSEQ que describe el cumplimiento de la empresa frente
a los requisitos de las Normas NTC versiones actuales.
13
1.6. MARCO REFERENCIAL
1.6.1. Descripción de la empresa. CHANEME COMERCIAL S.A. es la división
comercial del Grupo < a >. Tiene la misión de contribuir al desarrollo económico
del país, a través del comercio de productos y servicios con los más altos
estándares de calidad, siendo partícipe de los principales sectores económicos del
país: construcción, transporte, infraestructura y minería. La empresa se compone
de 6 sedes principales y 2 sucursales pequeñas, con la participación de
aproximadamente 300 empleados a nivel nacional.
Tabla 1. Sedes Nacionales de CHANEME
REGIONAL SEDE
Centro Américas, Calle 13, Bucaramanga, Yopal
Norte Barranquilla, Mina Calenturitas
Occidente Cali
Antioquia Medellín
Las sedes, se encargan de acoger una zona del país, atendiendo ciudades que se
encuentran a su alrededor, tal y como muestra en la siguiente figura:
14
Figura 1. Mapa de Regionales- CHANEME
Fuente: CHANEME COMERCIAL S.A
CHANEME, a lo largo de su historia ha incursionado en el mercado con la
variedad de productos que ofrece la marca VOLVO, desde automóviles hasta
motores marinos. Sin embargo, debido a las experiencias que ha generado cada
línea de negocio, actualmente comercializa únicamente maquinaria pesada, buses
y camiones de la marca (Figura 2.), cediendo la representación nacional de los
demás productos a otras organizaciones.
15
Figura 2. Líneas de negocio de CHANEME
Fuente: CHANEME COMERCIAL S.A.
CHANEME se destaca por la comercialización de los productos fabricados por las
demás compañías del grupo (GABRIEL, INCOLBEST, MADEAL, BONEM, IMAL),
contribuyendo a un crecimiento equitativo e incremento de los recursos
económicos.
1.6.2. Misión. Comercializar productos y servicios de calidad orientados a los
sectores de transporte, construcción, agroindustria y minería, entregando
soluciones efectivas a nuestros clientes, asegurando los procesos, desarrollando
nuestro talento humano y las relaciones con nuestros socios estratégicos; para
garantizar un crecimiento sostenible de nuestra empresa.
16
1.6.3. Visión. Ser reconocidos como una organización comercial, líder en servicio,
especializada en el sector de maquinaria, equipos y suministros para el
transporte; orientados a la generación de valor y focalizada en la satisfacción del
cliente.
1.6.4. Política de gestión integrada. CHANEME COMERCIAL S.A. es una
empresa que comercializa productos y servicios de calidad para el segmento de
construcción e infraestructura, el sector automotor y de transporte, el sector
minero y servicios de posventa asociados a sus grupos de interés; dentro de su
estrategia CHANEME está orientado a desempeñar un papel importante en los
sectores en los que compite, satisfaciendo las necesidades y expectativas de sus
clientes. Los principios fundamentales que rigen su actuar, en todos los frentes de
trabajo, son: el respeto a la persona, el respeto al medio ambiente, la ética
empresarial, el compromiso social , la generación de empleo y la generación de
valor a sus accionistas, por lo cual se compromete a:
● Promover las mejores prácticas de gestión administrativa para desarrollar la
estrategia de largo plazo.
● Mantener el compromiso de toda la organización con el mejoramiento
continuo del Sistema de Gestión.
● Establecer programas orientados al control y gestión de riesgos e impactos
ambientales, que puedan generar lesiones a personas, enfermedades
profesionales, daños a la propiedad y al medio ambiente.
● Promover el desarrollo de las competencias de sus trabajadores orientado a
la mejora continua de los procesos y la calidad de vida laboral.
● Suministrar los recursos técnicos, tecnológicos y económicos, para garantizar
el cumplimiento de la oferta de valor al cliente.
17
● Cumplir con altos estándares de calidad, seguridad, salud ocupacional,
gestión ambiental, requisitos legales y otros que sean establecidos por los
grupos de interés, así como los objetivos planteados, garantizando el
desarrollo sostenible de la organización.
Adicional a lo anterior y consciente que el compromiso de sus trabajadores es vital
para el desarrollo de esta política, la Alta Gerencia establece que el cumplimiento
de los estándares de los sistemas de gestión y el cuidado personal y colectivo, es
responsabilidad de cada asociado de valor y en especial de aquellos trabajadores
que tienen bajo su responsabilidad personal o áreas de trabajo a cargo.
1.6.5. Sector económico. La empresa se encuentra asociada al Código CIIU 4659
“Comercio al por mayor de otros tipos de maquinaria y equipo n.c.p.” indicando el
comercio de equipos y maquinaria pesada para uso en la industria, la minería y la
construcción, así como sus partes, piezas, accesorios y otros servicios.
Actualmente, la venta y alquiler de este producto pasa por su mejor momento,
gracias a la cantidad de obras civiles presentes en el país. Sin embargo, marcas
como Caterpillar, Komatsu y Hitashi juegan un papel importante en el mercado a la
hora de adquirir productos duraderos y con amplia funcionalidad, además de
cumplir con los requerimientos exigidos en las licitaciones, como por ejemplo
certificaciones RUC, de producto y de algunos sistemas de gestión.
VOLVO por su parte, a través de encuestas realizadas mensualmente a sus
clientes, determinan el nivel de satisfacción de acuerdo con la calidad del producto
y con la atención prestada por su dealer. Para enero del 2015, VOLVO
No clasificado previamente. Representante de la marca en cada país.
18
representa el 46% de favoritismo en Colombia, a nivel mundial el 49.2% de sus
clientes prefieren adquirir productos de la competencia.
Figura 3. Preferencia de Marcas a nivel mundial.
Fuente: CHANEME COMERCIAL S.A.
Así mismo, el Registro Único Tributario incluye los códigos 4511 “Comercio de
vehículos automotores nuevos” haciendo referencia al comercio de vehículos de
transporte de pasajeros, línea de Buses Volvo; y 4530 “Comercio de partes,
piezas (autopartes) y accesorios (lujos) para vehículos automotores”
contemplando el comercio de repuestos de la línea “autopartes” para vehículos
automotores, realizado independientemente del comercio de vehículos. Además,
involucra el comercio de llantas y neumáticos para todo tipo de vehículos
automotores, donde se presentan inconvenientes ambientales posteriores a su
uso, debido a la deficiente disposición final del producto.
19
Durante los últimos años, el sector autopartista se ha visto deteriorado debido los
tratados de libre comercio con países como México, donde los aranceles para la
importación de piezas, afectan el mercado de las fábricas nacionales, debido a los
bajos precios de la competencia extranjera. De esta manera, los productores
nacionales no se sienten protegidos por el gobierno al no tomar medidas con
respecto a la industria nacional1, pues las ensambladoras no diferencian la calidad
de proveedores locales y de proveedores externos debido a que no existe una
normatividad que les exija algún porcentaje de compras a fabricantes nacionales,
prevaleciendo en primer lugar el precio de los productos.
Finalmente el robo y posterior venta de partes de automóviles usados, ingreso de
repuestos falsificados y el contrabando de partes de vehículos aumentan cada vez
más, la mayoría de estos artículos provienen de EEUU y Venezuela, afectando el
PIB del país, debido a que este sector contribuye con 4,2 millones2. Como
consecuencia de estas situaciones, se evidencia la reducción de empleo en el
sector, cierres de empresas importantes la Compañía Colombiana Automotriz
(CCA) y traslados como la planta de DANA TRANSEJES, anteriormente ubicada
en Santander, actualmente en Ecuador.
1.6.6. Reseña Histórica. CHANEME inició su actividad en 1953, distribuyendo
automóviles, buses y camiones de la marca Volvo. Desde esta fecha ha sido parte
de Holding, anteriormente conocido como GRUPO CHAIDNEME HERMANOS
inaugurado en el año 1932. Desde la creación de las empresas del sector
1 Revista Portafolio. Sector autopartista reclama protección del gobierno [en línea]. 11 de Marzo del 2014.
[Citado 27 de Febrero del 2016] Disponible en: <www.portafolio.co/economia/sector-autopartista-reclama-proteccion-del-gobierno>.
2 Revista Portafolio. Crece el mercado negro de autopartes en el país [en línea]. 22 de Octubre del 2013.
[Citado 27 de Febrero del 2016]. Disponible en: <www.portafolio.co/negocios/mercado-negro-autopartes-el-pais>
20
industrial en 1963, se ha encargado de comercializar sus partes, ampliando la
competitividad de las marcas dentro del mercado nacional.
En 1980 comenzó a manejar el portafolio de maquinaria VOLVO BM, hoy conocido
como VOLVO CONSTRUCTION EQUIPMENT (VCE). Para el 2012, incursiona en
el segmento fluvial y marítimo de Colombia al incorporar Motores Volvo Penta
especiales para transportes acuáticos. En el 2014 de acuerdo a las decisiones
tomadas por la dirección del Holding, se entrega la línea de automóviles Volvo a
representación de “Los Coches”, y la línea Buses y Camiones a VOLVO GROUP
COLOMBIA.
1.6.7. Servicios Ofrecidos. A continuación se describen los servicios prestados
por CHANEME COMERCIAL S.A:
● Venta y Servicio Posventa de Equipos y Maquinaria: Equipos Volvo para
construcción (VCE), Soosan, Terex, Volvo Penta (Motores para barcos),
Chicago Pneumatic, SDLG y Wacker Neuson.
● Servicio Posventa de Buses y Camiones Volvo.
● Venta de Llantas: Maxxis, Continental y General Tire.
● Venta de Autopartes: CAM 2, SKF, Gulf, Camel, entre otros.
Entre sus clientes, se pueden destacar los siguientes: Ecopetrol, Consorcio
Express, Colmotores y Cementos Argos.
1.6.8. Organigrama. En la empresa, el organigrama existente es de tipo integral,
representando todas las unidades administrativas y operativas, por su
presentación se puede confirmar que es un organigrama mixto porque utiliza
21
combinaciones verticales y horizontales. En el Anexo A, se encuentra el
organigrama actual de CHANEME, incluyendo todo el personal y áreas que
contempla. Los niveles representados son ordenados jerárquicamente de la
siguiente manera:
● Presidente
● Sub Gerente general
● Gerentes
● Directores
● Jefes: divididos en dos categorías, los generales y específicos
● Coordinadores y supervisores
● Asesores y técnicos comerciales
● Analistas y asistentes
● Auxiliares
1.7. REFERENTES TEÓRICOS
Después de los años 90, aparecieron las normas nacionales, europeas e
internacionales para la calidad (ISO 9000), la protección al medio ambiente (ISO
14000) y la seguridad e higiene en el trabajo (OHSAS 18001 y 18002)3, con la
finalidad de conseguir menores costos, efectividad en la realización de las
operaciones y mejorar continuamente los procesos de las organizaciones.
3 FERGUSON AMORES, Marta y BORNAY BARRACHINA, María del Mar. Modelos de implantación de los
sistemas integrados de gestión de la calidad, el medio ambiente y la seguridad: Hacia un concepto de sistema integrado de gestión: calidad-medio ambiente-seguridad. Investigaciones Europeas de Dirección y Economía de la Empresa, 2002, p 98. [Citado el 1 de Marzo del 2016].
22
Actualmente, las tres normas proporcionan una gran capacidad de combinación,
amparada bajo una única documentación, autoridad y responsabilidad, facilitando
los procesos de aplicación y auditoría en implementación y seguimiento. Una
premisa fundamental enfatiza que es necesario diseñar un sistema de gestión
orientado hacia procesos más que hacia las propias tareas. Por ello, la definición
de la red de procesos de la organización constituye el paso inicial para la
implementación uno o los tres sistemas fundamentales (SST, SGA o SGC), es
decir, los tres sistemas se componen de tres tipos de procesos, los que se
encuentran orientados a la dirección (estratégicos), los dirigidos hacia los
productos o servicios (cadena de suministro - procesos misionales) y finalmente
procesos adicionales que sirven como soporte a la organización.
1.7.1. Gestión por procesos. Teniendo en cuenta que un sistema de gestión se
define como el “conjunto de procesos de una organización que interactúan para
alcanzar objetivos”4, siendo este el enfoque requerido para alinear los procesos de
acuerdo con las Normas NTC anteriormente mencionadas; y que un proceso es el
conjunto de actividades mutuamente relacionadas que transforman elementos de
entrada en resultados5, se concluye que la gestión por procesos se enfoca en
definir y planear los sistemas de gestión para el logro de objetivos organizando las
actividades en una cadena horizontal, evitando la división del trabajo en
departamentos y la clasificación en niveles jerárquicos. En la siguiente figura se
presentan los elementos principales que conforman el proceso: entradas,
actividades, salidas y su interacción con las partes interesadas.
4 LÓPEZ CARRIZOSA, Francisco José. El Sistema de Gestión Integrado. Bogotá, Colombia. ICONTEC, 2008 p.9. [Citado el 1 de Marzo del 2016]. 5 INSTITUTO COLOMBIANO DE NORMAS TÉCNICAS Y CERTIFICACIÓN. NTC ISO 9000:2015. Sistemas de gestión de la Calidad. Fundamentos y Vocabulario. Bogotá, Colombia. [Citado el 10 de Marzo del 2016].
23
Figura 4. Elementos de un proceso
Fuente: Elementos de un Sistema de Gestión de Calidad basado en las Normas ISO
9001:2008. [En línea]. Bogotá. [Consultado el 11 de febrero del 2016]. Disponible en:
http://www.monografias.com
Las organizaciones han operado exitosamente con el modelo tradicional,
dividiendo sus actividades y recursos en departamentos. Sin embargo, las
características de esta forma de organización, implica ciertos comportamientos
que pueden considerarse inadecuados para entornos altamente competitivos o de
cambio permanente6. Una comunicación inadecuada, baja competitividad de los
departamentos, insuficiente participación de los niveles jerárquicos inferiores y
poco compromiso con el cumplimiento de objetivos, son algunas de las
consecuencias de aplicar el método tradicional en las organizaciones. Por el
contrario, las características de una organización que gestione sus sistemas por
procesos son las siguientes7:
6 Ibíd., p.19 7 Basado en Ibíd., p.24
24
Permite medición de los resultados de la organización y de los procesos con
base en los objetivos.
Se da más importancia al resultado de todo el sistema por encima de los
resultados individuales.
Mejores mecanismos de comunicación entre los procesos rompiendo barreras
de la estructura funcional.
Estructura flexible y menos formal, menos jerarquía y barreras de trabajo.
Diseño y estandarización con mayor participación, existe más autocontrol y
búsqueda de valor agregado.
Los empleados están más comprometidos en colaborar y tienen más
posibilidad de brindar ideas o tomar decisiones.
Búsqueda permanente de mejoras en los procesos de la organización que
tengan impacto real en los objetivos y la estrategia del negocio.
Desarrolla el liderazgo del personal y mayor capacidad para la toma de
decisiones.
1.7.2. Sistema de gestión de Calidad. El sistema de gestión de calidad
comprende todos aquellos procesos y actividades realizados con el fin de
satisfacer los requerimientos del cliente. Su estructura se compone de procesos,
recursos y documentación necesaria para lograr los objetivos de calidad alineados
a la dirección estratégica y promover la mejora continua en la organización.
En Colombia, la norma aplicable para implementar y mantener un sistema de
gestión de calidad es la NTC ISO 9001, definiendo requisitos auditables, genéricos
para todo tipo de organización8. Es una norma certificable y su última versión se
8ISO 9001 para pequeñas organizaciones: orientación para su implementación: (sugerencias del CT 176 de la
ISO). Geneva: ISO, 2010, p.15.
25
emitió en el 2015, contribuye a demostrar el interés de la organización por ofrecer
productos y servicios de calidad incluyendo acciones de mejora.
1.7.3. Sistema de seguridad y salud en el trabajo. El sistema de seguridad y salud
en el trabajo dentro de una organización comprende todas las acciones
encaminadas a la promoción y protección de la salud de los trabajadores, así
como a la prevención de accidentes y enfermedades profesionales que puedan
ser causadas por las condiciones de trabajo, los peligros y riesgos propios de la
actividad económica de la organización. En la NTC OHSAS 18001 se especifican
los requisitos para un sistema de gestión de la Salud y Seguridad en el Trabajo
(SST) para que una organización controle los riesgos que puedan presentarse a
nivel interno y vele por el bienestar de sus colaboradores.
La implementación de un sistema SST implica la generación de una política y
lineamientos que promuevan el interés por la salud y la seguridad de los
trabajadores y así mismo se caracterice por la búsqueda de mejora continua. En
términos generales, esta implementación brinda varios beneficios para los
trabajadores y la organización, algunos de ellos se mencionan a continuación:
● El SST permite la identificación de peligros y riesgos que puedan existir en
cualquier puesto de trabajo con el fin de controlarlos y prevenirlos de forma
que se puedan eliminar causas de accidentes de trabajo.
● Busca el aumento de la productividad y la disminución de ausentismos
laborales mediante una mejora en las condiciones de trabajo con el fin de
evitar cualquier tipo de enfermedad profesional.
26
● Con el análisis y acciones de mejora en SST y el cumplimiento en materia de
legislación se busca la disminución en costos, gastos o sanciones que puedan
presentarse por este tipo.
● Promover una adecuada comunicación en el interior de la empresa y el
compromiso de los trabajadores en el cumplimiento de la política de SST.
1.7.4. Sistema de gestión ambiental. La preocupación por el medio ambiente,
nace de las problemáticas evidenciadas en los últimos años como lo son la
deforestación, el cambio climático, la destrucción de la capa de ozono y la
contaminación9, afectando el funcionamiento de las organizaciones u
obstaculizando su crecimiento, ya que la naturaleza ofrece la materia prima para la
producción de cualquier bien y al no preservar los recursos, se dificulta la
fabricación de los productos. Por tal motivo, las empresas pretender implementar
un sistema de gestión ambiental con el fin de contribuir al desarrollo sostenible
mediante la reducción de sus impactos ambientales.
La implementación de un sistema de Gestión Ambiental contribuye a la
competitividad de la organización, buscando beneficios para sí misma como por
ejemplo ahorro en el consumo de energía, reducción de costos en el control de la
contaminación, mejora la imagen de la empresa, se evitan multas, sanciones,
responsabilidades civiles y penales, nace un nuevo argumento competitivo
valorado por los clientes y pueden surgir nuevos negocios. De esta manera, se
compromete con las generaciones futuras al preservar su sostenibilidad, se evitan
presiones legislativa y finalmente, se presenta la oportunidad de aumentar la
rentabilidad.
9 CLAVER CORTÉS, Enrique. Gestión de la calidad y gestión medioambiental: fundamentos, herramientas, normas ISO y relaciones. Barcelona: Pirámide, 2004, p.146. [Citado el 10 de Marzo del 2016].
27
En la NTC ISO 14001 se establecen los requisitos para un sistema de gestión
ambiental procurando la mejora continua dentro de las organizaciones, junto con
el planteamiento de una política ambiental, destacando las intenciones para
mejorar el desempeño ambiental.
1.7.5. Sistemas integrados de gestión. Anteriormente, las empresas no contaban
con un sistema integrado de gestión aplicando las normas de manera
independiente. Sin embargo, con el tiempo la Organización Internacional de
Estandarización (ISO) fue modificando las normas de tal manera que sus
requisitos se asemejaran, permitiendo actualmente la integración de los procesos.
Cuando se habla de un sistema integrado, se hace referencia a la unión de dos o
más sistemas diferentes en uno único y más efectivo, reduciendo gastos gracias a
la simplicidad de actividades, mejorando la eficiencia y eficacia de la organización.
Los sistemas integrados de gestión buscan dar cumplimiento a diferentes objetivos
alineados de la organización y en los cuales se deben considerar las partes
interesadas como se observa en el siguiente modelo de sistema integrado de
gestión.
28
Figura 5. Modelo del Sistema Integrado de Gestión
A continuación, se presentan algunos factores de éxito de un sistema integrado de
gestión:
● Compromiso de la dirección: es demostrado a partir de hechos reales.
● Involucrar a los empleados: se debe realizar la sensibilización para obtener el
compromiso por parte de los trabajadores, teniendo en cuenta que el cambio
se determina para el beneficio de todos.
● Cultura: basada en la prevención, la mejora continua, el cambio y el servicio al
cliente.
● Gestión de procesos: documentar las actividades de cada proceso,
procurando eliminar barreras entre departamentos y por ende optimizándolos
● Mejora la comunicación interna debido a involucra al personal de los procesos
en diferentes perspectivas de la organización.
● Planificación y control del sistema integrado: establecer objetivos que
conlleven a cumplir las metas trazadas por la gerencia, involucrando
indicadores de gestión mencionando sus respectivos responsables y plazos de
cumplimiento.
29
2. DESCRIPCIÓN DE LOS PROCESOS
2.1. DESCRIPCIÓN DEL SISTEMA DE GESTIÓN DE CALIDAD
El área de Calidad, actualmente hace parte de los procesos de soporte de la
compañía, el objetivo de este proceso consiste en implementar, mantener y
mejorar el Sistema de Gestión de Calidad de CHANEME (SGC), apoyando a los
procesos de la organización, en el aseguramiento y mejora continua de la calidad
para los productos y servicios comercializados, satisfaciendo necesidades y
expectativas de los clientes internos y externos10. El proceso está liderado por un
coordinador nacional de calidad quien realiza tareas encaminadas al cumplimiento
de requisitos y apoya a otras áreas con la planificación y mejorar de sus
actividades.
2.1.1. Divulgación. El SGC cuenta con un software virtual conocido internamente
como ISODOC donde se almacenan los documentos de cada proceso, facilitando
al personal el acceso a la información documentada. Esta herramienta se divide
en 8 módulos interactivos, ofreciendo opciones parar registrar evidencias de las
siguientes actividades:
10 CHANEME COMERCIAL S.A. GC-C01-V1 Caracterización proceso Gestión de Calidad. [Citado
el 15 de Marzo del 2016].
30
Figura 6. Módulos de ISODOC.
Fuente: CHANEME COMERCIAL S.A
Control Documental: Donde se identifican las versiones vigentes y obsoletas
de cada documento.
Mejoramiento continuo: Contempla los planes de acción a resultados
inconformes en auditorías, inspecciones, PQR (Peticiones, Quejas y
Reclamos) y revisiones por parte de la gerencia.
Proveedores: Consiste en llevar la trazabilidad desde su creación, el tipo de
contrato y las evaluaciones del mismo.
Calibración de equipos: Donde cada sede crea el inventario de herramientas y
equipos, y establece un plan de calibración para los mismos.
Procesos: Allí se encuentra el diagrama de procesos que tiene el acceso
directo a los documentos correspondientes respectivamente.
Matriz Legal: Por el momento se encuentra únicamente la matriz de salud
ocupacional y medicina preventiva.
Servicio al Cliente: Allí se crea cada cliente con unos datos específicos y
posteriormente se registra la PQR, donde se puede llevar una trazabilidad
hasta el cierre de la misma.
31
Indicadores de Gestión: En este módulo, cada proceso puede llevar el control
de sus mediciones.
Aunque ISODOC es una herramienta muy completa para la gestión del sistema de
calidad, un requisito para visualizar los documentos es que el equipo de consulta
cuente con Microsoft Office y la mayoría de los trabajadores desarrollan sus
actividades en Open Office, motivo que conlleva a la creación de una carpeta
compartida donde se importan los documentos (solo lectura) de todos los
procesos que pueden ser consultados con facilidad.
2.1.2. Auditorias. Actualmente la empresa cuenta con certificación ISO 9001:2008
desde el año 2003 bajo el ente certificador SAI GLOBAL México (Anexo B), su
último certificado se emitió en Enero del 2014 y vence en Enero del 2017.
CHANEME cuenta con 10 auditores internos formados en el año 2014, quienes
contribuyen en la realización anual de auditorías por procesos. A partir de los
resultados obtenidos en los dos tipos de auditorías, cada proceso debe proponer
acciones de mejora que son acordadas con el Coordinador de calidad.
2.1.3. Mapa de procesos. Dentro del manual de calidad del SGC está definido el
mapa de procesos actual de CHANEME representado por 26 procesos, de la
siguiente forma:
32
Figura 7. Mapa de procesos del SGC en CHANEME COMERCIAL S.A
Fuente: CHANEME COMERCIAL S.A
2.1.4. Comercialización de productos. El SGC controla los certificados de calidad
de llantas importadas que son auditadas por SGS, entidad que selecciona una
muestra para ser enviada al laboratorio con el fin de comprobar las propiedades
del producto a través de diversas pruebas de resistencia. Esta actividad se debe
realizar cuando se importa una nueva referencia o se importan artículos de una
nueva industria.
33
2.1.5. Actualización de la documentación. Con el fin de mejorar y mantener el
sistema de gestión, durante los 4 últimos meses del año 2015, las sedes de
Bogotá llevaron a cabo la actualización de documentos y posteriormente, son
comunicados a las demás sedes con el propósito de estandarizar los procesos.
Así mismo, a mediados del 2015 se dio inicio a las actividades para obtener la
percepción del cliente a través de las encuestas de satisfacción y del manejo
especial a las PQR de los clientes finales.
2.2. DESCRIPCIÓN DE SALUD, SEGURIDAD EN EL TRABAJO Y MEDIO
AMBIENTE (SSTMA)
El sistema de gestión de Salud y Seguridad en el Trabajo y Medio Ambiente
(SSTMA) es un proceso de soporte según la clasificación anteriormente observada
en la descripción del SGC; y de acuerdo con el organigrama de la compañía hace
parte de la jefatura de Recursos Humanos (Figura 8). Este sistema de gestión se
conforma únicamente de un Coordinador SSTMA encargado de planear, ejecutar y
evaluar las actividades orientadas a mantener la seguridad y la salud de los
trabajadores; y procura minimizar el impacto negativo del medio ambiente por
medio del control de residuos. Además, se compone de un manual donde se
describen las actividades relacionadas y se da una primicia de los documentos
que conforman el sistema.
34
Figura 8. Dependencia del SG-SSTMA de Recursos Humanos
Fuente: CHANEME COMERCIAL S.A.
2.2.1. Registro Uniforme de Evaluación del Sistema de Gestión en Seguridad,
Salud Ocupacional y Ambiente – RUC. CHANEME mantiene contratos con
empresas del sector minero y constructor con el fin de brindar mantenimiento
correctivo y preventivo a los equipos VOLVO, algunas de ellas como Prodeco,
exigen a sus contratistas ser evaluados anualmente por el CONCEJO
COLOMBIANO DE SEGURIDAD (CCS) bajo la guía de implementación RUC con
una calificación superior o igual al 85%.
Mantener una buena calificación permite generar nuevas oportunidades
comerciales en licitaciones con otras empresas de sectores similares.
Propiedad de la multinacional Glencore plc. El grupo comprende las operaciones de Glencore en Colombia para la exportación de carbón térmico y metalúrgico y su infraestructura asociada.
35
Actualmente, CHANEME mantiene acuerdos de servicio con Cementos Argos,
Holcim, Volvo Colombia y Unimetro. Para el año 2015, el porcentaje de
cumplimiento fue del 85%, sus ítems más bajos corresponden a la revisión por la
dirección, seguido por plan de gestión de residuos y el seguimiento de requisitos
legales y de otra índole, temas que serán relacionados en capítulos posteriores.
En las auditorías realizadas por el CCS, se revisa la identificación de peligros,
valoración y determinación de riesgos, las actividades de los subprogramas de
higiene industrial, seguridad industrial y medicina preventiva, entre otros temas.
Anualmente, la empresa establece un plan de trabajo de SSTMA de acuerdo con
los lineamientos del RUC, controlados a través de auditorías internas con sus
respectivos planes de acción.
2.2.2. Diagnóstico de las condiciones de trabajo y medio ambientales. La
empresa cuenta con procedimientos documentados para tratar la identificación de
peligros, aspectos e impactos ambientales y valoración del riesgo, con ayuda de
los trabajadores quienes son los que notan alguna alteración en su labor. Se logra
identificar que ninguno de los documentos de identificación menciona periodicidad
en la que debe ser realizada la actividad. Sin embargo, las inspecciones si
cuentan con periodicidad según sea su clasificación. También mantiene
procedimientos documentados para establecer las responsabilidades de SSTMA,
en donde se debe delegar un responsable por sede quien se encargará de ser el
puente de comunicación entre los empleados y el coordinador del área. Así
mismo, se establece un procedimiento para identificar los requisitos legales que se
deben cumplir.
36
3. DIAGNÓSTICO BAJO LAS NORMAS TÉCNICAS ISO 14001 Y OHSAS
18001.
Inicialmente, se establece un formulario para la realización del diagnóstico de
acuerdo a los requisitos de las NTC ISO 14001:2004 y NTC OHSAS 18001:2007
con el fin de evaluar el cumplimiento de cada numeral, a través de la observación
de documentación, soportes y evidencias. El formulario planteado, ofrece tres
opciones de respuesta: cumple, no cumple o cumple parcialmente con el requisito
(Anexo C). En seguida, se realiza la correspondencia entre las NTC y la guía de
implementación RUC, identificando similitudes con el fin de tomar como base los
resultados de la evaluación anual RUC. Posteriormente, se realiza un análisis de
costos del área y se lleva a cabo el inventario de documentos para determinar los
recursos actualmente utilizados para la gestión del sistema.
Finalmente, se analizan los resultados a través de una matriz DOFA del SG-
SSTMA con el fin de conocer con precisión los temas que se deben manejar con
más urgencia para lograr el cumplimiento de los requisitos.
3.1. DIAGNÓSTICO NTC ISO 14001:2004
El diagnóstico se realiza por cada numeral, obteniendo un resultado porcentual de
cumplimiento presente en la siguiente tabla:
37
Tabla 2. Resumen del diagnóstico ISO 14001:2004
Norma ISO 14001:2004 CUMPLIMIENTO
4 REQUISITOS DEL SISTEMA DE GESTIÓN AMBIENTAL
4.1 REQUISITOS GENERALES 50%
4.2 POLÍTICA AMBIENTAL 70%
4.3 PLANIFICACIÓN 57%
4.4 IMPLEMENTACIÓN Y OPERACIÓN 44%
4.5 VERIFICACIÓN 44%
4.6 REVISIÓN POR LA DIRECCIÓN 36%
TOTAL 50%
Como se puede observar, el cumplimiento aproximado de los requisitos de esta
norma en CHANEME es del 50%, debido a que el enfoque de cumplimiento de
requisitos RUC se encuentra orientando en su mayoría a procesos de servicio
posventa de maquinaria Volvo y a los pocos recursos de personal otorgados al
proceso.
Figura 9. Cumplimiento requisitos del SGA
38
En el grafico se puede visualizar el cumplimiento de la norma por numeral, siendo
“política ambiental” el de mayor calificación sobrepasando el 60%, en cambio
“revisión por la dirección” presenta la menor puntuación de cumplimiento, siendo
inferior al 40%. A continuación se presenta un resumen por capítulo de la Norma
teniendo en cuenta los resultados del diagnóstico:
Tabla 3. Resultados del diagnóstico del SGA – NTC ISO 14001.
HALLAZGOS DEL SISTEMA DE GESTIÓN AMBIENTAL.
Numeral 4.1 Requisitos Generales.
En el primer capítulo de requisitos generales el cumplimiento corresponde
aproximadamente al 50%, esto se debe a que la documentación requerida para el
Sistema de Gestión Ambiental no se encuentra completa, además no se evidencia una
mejora continua o compromiso, debido a que las actividades se realizan en la mayoría
de los casos por mostrar cumplimiento.
Numeral 4.2 Política Ambiental
De los seis capítulos evaluados, este presenta mayor grado de cumplimiento con un
70%, esto se debe a que CHANEME cuenta con una política integral que cumple con la
mayor parte de los requisitos de la Norma, sin embargo es necesario promover mayor
divulgación de la misma para que sea conocida por todo el personal de la compañía.
Numeral 4.3 Planificación
La planificación de los requisitos del Sistema de Gestión ambiental se encuentra
aproximadamente en un 57%, gracias a que los objetivos SSTMA definidos no se han
revisado o divulgado, además no se han establecido metas en la compañía para darles
cumplimiento y por lo tanto, tampoco cuenta con un programa que permita alcanzarlas.
Se observa que hace falta más compromiso por parte de la compañía.
Numeral 4.4 Implementación y Operación
Con respecto a la implementación y operación, el cumplimiento aproximado corresponde
al 44%, la mayoría de recursos son suministrados para el funcionamiento del área. Sin
embargo, se evidencia falta de compromiso debido a que la compañía estuvo dos meses
39
sin líder de este proceso, generando retrasos y sobrecarga de trabajo para los demás
colaboradores.
Por otro lado, la autoridad y responsabilidad no está totalmente definida en la compañía,
tanto el organigrama como los perfiles de cargo no han sido actualizados, de igual forma
tampoco se ha nombrado un represente de la dirección. Con respecto a la competencia,
formación y toma de conciencia, en primera instancia no se cuenta con un procedimiento
para que el personal de la empresa tome conciencia y pueda generar acciones sobre la
política, objetivos, aspectos e impactos ambientales y tampoco se cuenta con registros
de capacitaciones realizadas al personal. En la empresa no existe un procedimiento
implementado de comunicación impidiendo realizarla de forma eficaz, además no se
aprovechan herramientas informáticas como ISODOC para compartir la documentación
de los procesos. De acuerdo con el tema documental, al revisar los registros se observa
que la empresa no cuenta con todas las evidencias requeridas por la Norma, además se
encuentra retrasado el control de documentos y registros. Por otro lado la empresa no
cuenta con un plan de emergencias estructurado que considere los aspectos
ambientales identificados.
Numeral 4.5 Verificación
Con respecto a las actividades de verificación, la empresa se encuentra en un 44% de
cumplimiento, se identifica que la empresa no cuenta con un procedimiento de
seguimiento y medición, además el procedimiento de acciones correctivas y preventivas
existente se encuentra enfocado en las acciones del SGC por tal motivo no se encontró
evidencia de realización de acciones correctivas y preventivas para el SGA. Por otro lado
y como se mencionó anteriormente la empresa cuenta con evaluación RUC mas no tiene
implementado un Sistema de Gestión ambiental por lo cual no se realizan auditorias de
certificación al respecto.
Numeral 4.6. Revisión por la dirección
Se encontró evidencia de revisión por la dirección pero esta se encuentra enfocada en el
SGC, por tal motivo, este numeral presenta el menor porcentaje de cumplimiento siendo
del 36%, además no se contemplan los elementos de entrada en tema ambiental
solicitados por la norma.
40
En el Anexo C, se puede evidenciar el análisis detallado de cumplimiento con
respecto a cada numeral.
3.2. DIAGNOSTICO NTC OHSAS 18001:2007
Al realizar el análisis bajo la NTC OHSAS 18001, se identifica que la empresa
logra cumplir únicamente con el 53% de los requisitos, donde la implementación y
operación del sistema es el ítem con menor puntuación, aun teniendo una muy
buena política integral.
Tabla 4. Resumen del diagnóstico OHSAS 18001:2007
Norma OHSAS 18001:2007 CUMPLIMIENTO
4 REQUISITOS DEL SISTEMA DE GESTION DE S Y SO
4.1 REQUISITOS GENERALES 50%
4.2 POLITICA DE S Y SO 90%
4.3 PLANIFICACIÓN 61%
4.4 IMPLEMENTACIÓN Y OPERACIÓN 26%
4.5 VERIFICACIÓN 44%
4.6 REVISIÓN POR LA DIRECCIÓN 50%
TOTAL 53%
De acuerdo con la tabla anterior, se observa que el porcentaje promedio de
cumplimiento es muy similar al resultado obtenido en el diagnóstico de la NTC ISO
14001, considerando que se debe a los cambios que ha tenido el área de SSTMA
y a la orientación a procesos específicos de la compañía. La siguiente figura,
presenta los resultados obtenidos.
41
Figura 10. Cumplimiento requisitos del SG SST
A continuación se presenta un resumen por numeral, teniendo en cuenta los
resultados del diagnóstico:
Tabla 5. Resultados del diagnóstico del SSTMA – NTC OHSAS 18001.
HALLAZGOS DEL SISTEMA DE SALUD Y SEGURIDAD EN EL TRABAJO.
Numeral 4.1. Requisitos Generales
Aunque el sistema SST mantenga actualizado un manual para su gestión y se determine
ampliamente el alcance del área, se identifica que los demás documentos referenciados en
su mayoría se encuentran desactualizados (última revisión fue en el año 2014), además no
se evidencia interés por mejorar el sistema al emplear únicamente un recurso humano para
las dos sedes que se encuentran en Bogotá, y pocas acciones de mejora.
Numeral 4.2 Política de S y SO
Como se ha mencionado anteriormente, la compañía cuenta con una política integrada que
42
se encuentra registrada en el Manual de Calidad de la empresa, y relaciona muy bien los
tres sistemas de gestión. Sin embargo, al preguntar por la política integral a algunos
empleados, se observa que no es divulgada y por lo tanto, no son conscientes de su
importancia y como la empresa vela por su salud y seguridad. Así mismo, los objetivos
planteados anualmente para SST no son muy acordes con lo establecido en la política, por
lo que se identifica que no proporciona un marco de referencia para establecer los objetivos
y mantener los mismos.
Numeral 4.3 Planificación
Las matrices de identificación para las sedes de Bogotá se encuentra desactualizada desde
el año 2014, además no cuenta con la valoración de peligros presentes fuera de la
organización que puedan afectar la salud y seguridad de aquellos empleados que laboran
externamente. También se observó la poca información que tienen los empleados con
respecto a los requisitos legales a los que se encuentra sujeta la empresa en relación con la
seguridad y salud en el trabajo, reflejando poca comunicación y nulo interés por parte del
personal ajeno al área.
Con respecto a los objetivos, estos son modificados cada año y su divulgación se realiza
mediante la charla de 15 minutos que tiene el responsable de SSTMA con el personal con
mayor exposición al riesgo (personal de taller), en revisión de los objetivos establecidos para
el 2015, se comprende la falta de compromiso con la mejora continua y una vez más, con el
cumplimiento de los requisitos legales. Aunque en el manual de SSTMA se mencionan los
subprogramas exigidos por la Resolución 1016 en el artículo 5, no existen evidencias de una
estructuración y correcto funcionamiento de cada uno, lo que impide confirmar la existencia
de programas que conlleven a lograr los objetivos propuestos del área. Responsabilidad
Numeral 4.4 Implementación y operación
El análisis de este numeral permite afirmar la poca participación y compromiso presente por
parte de la alta dirección con respecto a la responsabilidad, la asignación de recursos
esenciales para mantener el sistema, y la delegación del responsable por parte de la alta
dirección. Así mismo, no existen evidencias con respecto a que la empresa se asegure de la
responsabilidad asumida por cada empleado con respecto a los aspectos de SST. Por otro
lado, la empresa no cuenta con un documento que describa acciones para que las personas
tomen conciencia de las consecuencias de SST de sus actividades laborales su
comportamiento y los beneficios del sistema generados por un mejor desempeño personal,
43
de las consecuencias potenciales de no cumplir con los procedimientos especificados. Así
mismo, los documentos relacionados con formación de personal se encuentran
desactualizados y no contempla responsabilidades, capacidades, habilidades y riesgos que
debe asumir el empleado.
Como exigencia de la norma, se encuentra la existencia de un documento para establecer la
comunicación interna, con contratistas y visitantes, así como para documentar
comunicaciones pertinentes de las partes interesadas externas, que actualmente no existe.
Existe un procedimiento donde se menciona la participación que pueden tener los
empleados y contratistas en la detección de peligros y valoración de riesgos. Sin embargo, el
documento carece de determinación de controles e investigación de incidentes y no hace
referencia a los métodos de consulta con los contratistas donde se evidencien cambios que
afecten su SST.
La documentación del SST se encuentra desactualizada y no se adapta completamente a las
exigencias de esta norma. Actualmente no existe un listado maestro de documentos donde
se especifiquen aquellos que hacen parte de SSTMA, el control de cambios se puede
evidenciar en cada documento en la tabla final. Así mismo, los documentos externos no son
debidamente identificados ni disponibles para todo el personal.
Aunque la empresa cuenta con un plan de respuesta y atención de emergencias, cuya última
versión corresponde al año 2013, no se define ni evidencia revisión periódica con el fin de
promover la mejora continua del sistema.
Numeral 4.5 Verificación
Actualmente la empresa no cuenta con un procedimiento que describa la necesidad de hacer
seguimiento y medición al desempeño del sistema, por lo tanto no se prevén medidas
cuantitativas y cualitativas, no se determina seguimiento a la eficacia de los controles, ni
medidas reactivas de desempeño para seguimiento de enfermedades, incidentes, accidentes
y demás.
La empresa cuenta con un procedimiento para la identificación de cumplimientos legales
aplicables, sin embargo, según resultados de la evaluación RUC, CHANEME solo cumple
con el 33% de la legislación aplicable. Así mismo, la compañía cuenta con un procedimiento
que hace parte del sistema de gestión de calidad, para tratar las no conformidades y tomar
acciones correctivas y preventivas, también usado en SSTMA, sin embargo, temas
específicos como los controles que debe tener la identificación de nuevos peligros por medio
44
de acciones correctivas o preventivas y la exigencia de acciones propuestas cuyo riesgo sea
valorado antes de la implementación, y consecuentemente no se tienen cambios en el
sistema SST que puedan ser modificados a través de este procedimiento.
Aunque existe un procedimiento describiendo las auditorias del sistema integrado, no se
evidencian registros que comprueben la realización de auditorías del SST. La única auditoria
es la del RUC y es externa.
En el Anexo C, se puede evidenciar el análisis detallado de cumplimiento con
respecto a cada numeral.
3.3. CORRESPONDENCIA ENTRE LAS NTC Y LA GUÍA DE
IMPLEMENTACIÓN RUC
Como anteriormente se mencionó, por temas comerciales la empresa ha optado
por mantener un sistema de salud, seguridad en el trabajo y medio ambiente,
aplicando los requisitos de la guía de implementación RUC. A continuación se
presentan las similitudes entre las NTC ISO 14001 y NTC OHSAS 18001 con
respecto a esta guía a fin de contemplar los resultados de la evaluación realizada
por el CCS en el año 2015 para conocer el estado del SG-SSTMA con respecto a
las NTC mencionadas.
45
Tabla 6. Comparación entre las normas.
CORRESPONDENCIA ENTRE GUIA DE IMPLEMENTACIÓN RUC, NTC OHSAS 18001 y NTC ISO 14001
RUC NTC OHSAS 18001 NTC ISO 14001 %
1. Liderazgo y compromiso de
la gerencia:
1.1. Políticas de Seguridad,
Salud en el Trabajo y
Ambiente.
1.2. Elementos Visibles del
Compromiso Gerencial.
1.3. Objetivos y Metas.
1.4. Recursos.
4.2 Política de S y SO
4.6 Revisión por la gerencia.
4.3.3 Objetivos y Programas.
4.4.1 Recursos.
4.2 Política Ambiental.
4.6 Revisión por la dirección
4.3.3 Objetivos, metas y programas.
4.4.1. Recursos, funciones,
responsabilidad y autoridad.
100%
0%
100%
100%
2. DESARROLLO Y
EJECUCION DEL SG SSTA
2.1. Documentación
2.2. Requisitos Legales y de
otra índole
2.3. Funciones y
4.4.4 Documentación.
4.3.2 Requisitos legales y
otros.
4.4.4 Documentación.
4.3.2 Requisitos legales y otros
requisitos.
4.4.1 Recursos, funciones,
100%
33%
100%
46
Responsabilidades
2.4. Competencias
2.5. Capacitación y
Entrenamiento
2.6. Programa de Inducción y
Reinducción en SSTA
2.7. Motivación,
Comunicación,
Participación y Consulta
4.4.1 Recursos, funciones,
responsabilidad, rendición de
cuentas y autoridad.
4.4.2 Competencia, formación
y toma de conciencia.
-
4.4.3 Comunicación,
participación y consulta
responsabilidad y autoridad.
4.4.2 Competencia, formación y toma
de conciencia.
-
4.4.3 Comunicación.
100%
60%
100%
100%
3. ADMINISTRACION DEL
RIESGO SSTA
3.1. Identificación de peligros,
aspectos ambientales,
valoración y determinación
de control de riesgo e
impactos. (gestión del
riesgo).
3.2. TRATAMIENTO DEL
RIESGO
4.3.1 Identificación de peligros,
valoración de riesgos y
determinación de los controles.
-
4.3.1 Planificación: Aspectos
ambientales.
-
100%
100%
47
3.2.1. Administración de
Contratistas y
Proveedores
3.2.2. Visitantes,
comunidad y autoridad.
3.2.3. Programas de
Gestión de Riesgos
Prioritarios
3.2.4. Salud en el
Trabajo
3.2.5. Ambientes de
Trabajo
3.2.6. Seguridad en el
Trabajo
3.2.7. Planes de
Emergencia
3.2.8. Gestión Ambiental
4.3.1 Identificación de peligros,
valoración de riesgos y
determinación de los controles.
-
-
-
-
4.4.7 Preparación y respuesta
ante emergencias
4.3.1 Identificación de peligros,
valoración de riesgos y
determinación de los controles.
-
-
4.4.7 Preparación y respuesta ante
emergencia.
4.1 Requisitos Generales.
100%
66%
66%
84%
4. EVALUACION Y
48
MONITOREO
4.1. Incidentes (accidentes y
casi accidentes) de
Trabajo y Ambientales.
4.2. Auditorías Internas al
Sistema de Gestión de
Seguridad, Salud en el
Trabajo y Ambiente.
4.3. Acciones Correctivas y
Preventivas
4.4. Inspecciones SSTA
4.5. Seguimiento a los
Requisitos Legales
4.6. Medición y Revisión de
los Progresos
4.5.3 Investigación de
incidentes. No conformidades
y acciones correctivas y
preventivas
4.5.5 Auditoría interna
4.5.3 Investigación de
incidentes. No conformidades
y acciones correctivas y
preventivas
-
4.5.2 Evaluación del
cumplimiento legal y otros.
4.5.1. Medición y seguimiento
del desempeño
4.4.7 Preparación y respuesta ante
emergencia.
4.5.5 Auditoría interna.
4.5.3 No conformidad, acción
correctiva y acción preventiva.
-
4.5.2 Evaluación del cumplimiento
legal.
4.5.1 Seguimiento y medición.
100%
100%
100%
100%
60%
PUNTAJE TOTAL DE EVALUACIÓN RUC 85%
49
A simple vista, se observa un notable incumplimiento en la revisión anual del
sistema por parte de la gerencia, numeral que obtuvo puntuación del 0%
generando una no conformidad mayor por la falta de compromiso con respecto al
control y planificación gerencial. De esta manera, también se afecta el
cumplimiento del numeral 4.6 “Revisión por la gerencia” de cada NTC, ISO 14001
y OHSAS 18001, coincidiendo con el diagnóstico realizado por las autoras, en ser
uno de los ítems de menor calificación.
Otro ítem destacado por su baja puntuación, es el de “requisitos legales y de otra
índole”, correspondiente a los numerales 4.3.2 y 4.5.2 de las NTC, ISO 14001 y
OHSAS 18001, por incumplir con el artículo 3 de la Resolución 1409/2012
haciendo referencia a la importancia de contar con un coordinador de trabajo en
alturas, cargo que actualmente no existe en la compañía. Además, no se han
definido las hojas de vida de los equipos utilizados en las sedes de la
organización; y por no contar con evidencias de exámenes pos-incapacidad por
ausencia laboral mayor a 5 días de incapacidad tal y como se menciona en el
procedimiento para la realización de exámenes médicos ocupacionales,
incumpliendo a su vez con la resolución 2346 del 2007.
3.4. ANÁLISIS ESTRATÉGICO DEL SG-SSTMA
A continuación, se determinan las Fortalezas, Oportunidades, Debilidades y
Amenazas del SG – SSTMA.
50
Figura 11. FODA del área de SSTMA
FORTALEZAS
Tener implementado la mayoría de requisitos RUC, facilita la implementación de la ISO 14001 y OHSAS 18001.
Contar con la participación de algunos empleados como brigadistas.
Realizar campañas de salud anuales en la organización.
Reducción de costos y esfuerzos, integrando los sistemas de gestión existentes.
DEBILIDADES
El SG-SSTMA se encuentra enfocado en la línea de productos VOLVO, debido a las exigencias de ese tipo de clientes.
Se cuenta con pocos recursos, dificultando las actividades propuestas y de mejora.
No son divulgadas las decisiones y actividades con respecto al SG-SSTMA.
No cuenta con el apoyo necesario por parte de la alta gerencia.
OPORTUNIDADES
Participar en los congresos y foros nacionales e internacionales de SST y MA ofrecidos por entidades certificadoras y consultoras.
Tecnología y herramientas amigables con el medio ambiente que se pueden utilizar para prestación de servicios
Trabajar de la mano con la ARL para mejorar el desempeño con respecto al SG-SST.
Cumplir con los requerimientos de los clientes con respecto a la gestión de los sistemas de SST y MA.
AMENAZAS
Cambio en la legislación colombiana que le genere dificultades a CHANEME en la adaptación.
Mayor exigencia por parte de los clientes con respecto a los sistemas de Gestión Ambiental y de Seguridad y Salud en el trabajo.
Condiciones climáticas que puedan afectar la operación de las áreas de servicio posventa y técnico.
Nuevos virus y epidemias que perjudiquen la salud del personal.
51
Tabla 7. Estrategias Matriz FODA SG SSTMA.
MATRIZ DOFA
FORTALEZAS
1. Tener implementado la mayoría de requisitos RUC, facilita la implementación de la ISO 14001 y OHSAS 18001.
2. Contar con la participación de algunos empleados como brigadistas.
3. Realizar campañas de salud anuales en la organización.
4. Reducción de costos y esfuerzos, integrando los sistemas de gestión existentes.
DEBILIDADES
1. El SG-SSTMA se encuentra enfocado en la línea de productos VOLVO, debido a las exigencias de ese tipo de clientes.
2. Se cuenta con pocos recursos, dificultando las actividades propuestas y de mejora.
3. No son divulgadas las decisiones y actividades con respecto al SG-SSTMA.
4. No cuenta con el apoyo necesario por parte de la alta gerencia.
OPORTUNIDADES
1. Participar en los congresos y foros nacionales e internacionales de SST y MA ofrecidos por entidades especializadas.
2. Tecnología y herramientas amigables con el medio ambiente que se pueden utilizar para prestación de servicios
3. Trabajar de la mano con la ARL para mejorar el desempeño del SG-SST
4. Cumplir con los requerimientos de los clientes con respecto a la gestión de los sistemas de SST-MA.
ESTRATEGIAS FO
F1O4: Favorecer la implementación de los sistemas de acuerdo a los parámetros de las NTC gracias a su similitud con la guía RUC, permitiendo cumplir con los requisitos de los clientes en las licitaciones. F3O3: Profundizar los análisis médicos realizados en las campañas de salud, aprovechando los servicios ofrecidos por la ARL.
ESTRATEGIAS DO
D1O1: Aprovechar la participación en foros y congresos con el fin de conocer los métodos de operar los SG en todas las áreas de la organización y proceder con su aplicación. D4O4: Proponer el cumplimiento de requisitos del cliente con respecto a SST-MA en reuniones trimestrales lideradas por la alta gerencia, evidenciado en un acta de compromiso.
AMENAZAS
1. Cambio en la legislación colombiana que le genere dificultades de adaptación a CHANEME.
2. Mayor exigencia por parte de los clientes con respecto a los sistemas de Gestión Ambiental y de Seguridad y Salud en el trabajo.
3. Condiciones climáticas que puedan afectar la operación de las áreas de servicio posventa y técnico.
4. Nuevos virus y epidemias que perjudiquen la salud del personal.
ESTRATEGIAS FA
F2A3,4: Preparar la brigada de emergencias ante cualquier situación que pueda afectar la operación de la organización F4O2: Llevar a cabo un plan de implementación de los sistemas integrados de gestión para cumplir con los requisitos de los clientes con respecto a calidad, SST y MA desde un solo esfuerzo.
ESTRATEGIAS DA
D2A1: Planear las actividades del sistema SST-MA a fin de identificar el cumplimiento de los requisitos legales y normativos, involucrando a la gerencia en planes de mejora que permitan afrontar lo posibles cambios. D3A2: Establecer un plan de comunicación para divulgar la información concerniente a SST-MA a toda la organización y de esta manera cumplir con las exigencias de las partes interesadas.
52
De acuerdo con el planteamiento de estrategias para aprovechar fortalezas y
oportunidades con el fin de afrontar debilidades y amenazas, se determina que la
opción que reúne todas las características para mejorar el desempeño del sistema
SST-MA es el cruce de aspectos F402, haciendo referencia a la creación de un
plan de implementación del Sistema Integrado de Gestión que permita no solo
cumplir con los requisitos del cliente, también con la legislación y normatividad
colombiana.
Además, dentro del plan de implementación se encuentran implícitas las demás
estrategias resultantes, como por ejemplo el plan de comunicación para divulgar la
información relacionada con el sistema, la planeación de actividades anuales y la
capacitación ofrecida por otras entidades con el fin de mejorar el capital intelectual
de la organización.
3.5. COSTOS DE MANTENIMIENTO DEL SG – STMA.
A continuación se relacionan los costos que implica llevar el área SSTMA
actualmente para la empresa, teniendo en cuenta que no se cumple en su
totalidad con los requisitos de un sistema de gestión.
53
Tabla 8. Costos de mantenimiento del SG-SSTMA
Ítem Valor anual Observación
Coordinador Nacional de
SSTMA $65.300.000
Teniendo en cuenta el salario del
coordinador de 3.500.000
mensuales y los aportes a
seguridad social.
Auditorias Evaluación RUC $ 4.500.000 Promedio de los últimos 3 pagos
al CCS.
Dotación aproximadamente
200 empleados $ 67.028.000
Dotación o bonos de dotación
dependiendo la actividad.
Gastos médicos $ 13.800.000
La empresa implementa una
semana de la salud al año, para
revisar a todos sus trabajadores.
Actividades de motivación y
promoción $ 28.000.000
Brigadas de emergencia,
seguridad vial – Conductores.
Adaptación de ambientes
para tareas laborales. $ 5.187.000
Actividades relacionadas con la
seguridad en el trabajo.
TOTAL COSTOS SG-STTMA
ACTUAL $ 183.815.000
Fuente: Autoras con base en la información suministrada por CHANEME
COMERCIAL.
Actualmente, el área de SSTMA cuenta con 58 documentos discriminados por
caracterizaciones, procedimientos, formatos, instructivos, planes y políticas.
Valores extraídos del documento: Presupuesto Discriminado SSTMA 2015 Documento: Solicitud de pago auditoria.
54
4. DIAGNÓSTICO BAJO LA NORMA TÉCNICA ISO 9001.
Así como en el capítulo anterior, se establece un formulario de diagnóstico con los
requisitos de la NTC ISO 9001:2008 (Anexo C) a fin de evaluar cada numeral y
poder conocer el porcentaje de cumplimiento mediante la revisión de documentos,
soportes y evidencias, para posteriormente realizar un análisis del estado actual
del Sistema de Gestión de Calidad. En seguida, se realiza una comparación del
diagnóstico con los resultados de las últimas auditorías interna y externa,
complementando el análisis del área y su eficiencia dentro de CHANEME,
incluyendo las oportunidades de mejora y los planes de acción que se han llevado
a cabo para cumplir con las exigencias de la norma. Así mismo, se realiza el
inventario de documentos del área con el fin de detallar más las actividades
ejecutadas y se procede con el análisis de costos actuales para mantener el
sistema vigente.
Finalmente, se destacan las oportunidades, fortalezas, debilidades y amenazas
que enfrenta el sistema, mediante una matriz FODA.
4.1. DIAGNÓSTICO NTC ISO 9001:2008
A partir del diagnóstico se identifica que el sistema de calidad cumple en un 52%
con los requisitos de la norma. En la Figura 12 se puede observar la puntuación
de cada numeral, siendo la “realización del servicio” el que contempla la menor
puntuación, y por el contrario, la responsabilidad de la dirección representa el
mayor cumplimiento.
55
Figura 12. Cumplimiento requisitos del SGC.
Así mismo, en la siguiente tabla se presenta el resultado obtenido por capítulos y
subcapítulos de la Norma:
Tabla 9. Resumen del diagnóstico ISO 9001:2008
Norma ISO 9001:2008 CUMPLIMIENTO
Sistema de gestión de la calidad
4.1 Requisitos generales 67%
4.2 Requisitos de la documentación 83%
TOTAL CAPITULO 4 75%
Responsabilidad de la dirección
5.1 Compromiso de la dirección 83%
5.2 Enfoque al cliente 100%
5.3 Política de calidad 67%
56
5.4 Planificación 75%
5.5 Responsabilidad, autoridad y comunicación 60%
5.6 Revisión por la dirección 81%
TOTAL CAPITULO 5 78%
Gestión de recursos
6.1 Provisión de recursos 25%
6.2 Recursos humanos 30%
6.3 Infraestructura 50%
6.4 Ambiente de trabajo 50%
TOTAL CAPITULO 6 39%
Realización del servicio
7.1 Planificación de la realización del servicio 30%
7.2 Procesos relacionados con el cliente 25%
7.4 Compras 50%
7.5 Producción y prestación del servicio 30%
7.6 Control de los equipos de seguimiento y medición 15%
TOTAL CAPITULO 7 30%
Medición, análisis y mejora
8.1 Generalidades 100%
8.2 Seguimiento y medición 38%
8.3 Control del producto no conforme 17%
8.4 Análisis de datos 0%
8.5 Mejora 36%
TOTAL CAPITULO 8 38%
TOTAL 52%
A continuación se realiza una síntesis por numeral, según los resultados del
diagnóstico.
57
Tabla 10. Resultados del diagnóstico del SGC – NTC ISO 9001.
HALLAZGOS DEL SISTEMA DE GESTIÓN DE CALIDAD.
Numeral 4. Sistema de gestión de calidad
El Sistema de gestión de Calidad cuenta con la mayoría de la documentación pero falta
implementación y actualización de la misma, por este motivo el cumplimiento de este
capítulo es aproximadamente del 75% al tener en cuenta los subcapítulos
correspondientes. El primer subcapítulo corresponde a los requisitos generales para
implementación de un sistema de gestión de calidad, el cumplimiento al respecto
corresponde a un 67% lo cual se debe a que el sistema de gestión no se encuentra
implementado en su totalidad teniendo en cuenta todos los requisitos de la norma, por
otro lado se puede concluir que no existe compromiso con la mejora continua del sistema
de gestión y la evidencia al respecto es que no se realiza seguimiento y por ende no se
ha dado cierre a algunas acciones preventivas, correctivas o de mejora que se han
iniciado en la empresa. Con respecto al segundo subcapítulo de requisitos de la
documentación se encontró que el cumplimiento de la empresa es del 83% gracias a que
la empresa se encuentra actualmente certificada en la norma y cuenta con la mayor parte
de documentación actualizada, sin embargo se encontraron algunas falencias con
respecto al listado maestro de documentos, identificación de documentos obsoletos la
divulgación de la documentación, ya que no es aprovechada la herramienta informática
con la cual cuenta compañía para tal fin.
Numeral 5. Responsabilidad de la dirección
El cumplimiento de los requisitos relacionados con la responsabilidad de la dirección es
de un 78%. El primer subcapítulo corresponde al compromiso de la dirección y su
cumplimiento es del 83%, en este caso la alta dirección está conformada por el
presidente y subgerente de la empresa y se evalúa el compromiso con respecto al
sistema de gestión de calidad, en la revisión se encontró pocas evidencias de
sensibilización realizada al personal a cerca de la importancia de lograr la satisfacción
del cliente. El enfoque al cliente es de los pocos requisitos que evidencia un
cumplimiento aproximado del 100% debido a que la empresa envía cotizaciones a los
clientes para brindar la información necesaria de los productos ofrecidos y busca cumplir
con los requisitos establecidos por el cliente. Con respecto a la política de calidad el
58
cumplimiento está en un 67% debido a que aunque la empresa cuenta con una política
integral que incluye los requisitos de calidad, no es socializada al personal de manera
que sea entendida. Con respecto a la planificación del sistema de gestión, el
cumplimiento está en un 75%, aunque existen objetivos de calidad no se evidencian
indicadores de gestión que permitan darle cumplimiento. El siguiente requisito
corresponde a la definición de responsabilidad y autoridad, en la empresa no se ha
actualizado el organigrama con últimos cambios por lo cual el cumplimiento corresponde
al 60%, además de ello no se encontraron evidencias de reuniones realizadas por parte
del representante de la dirección con los líderes de los procesos. Como último
subproceso se encuentra la revisión por la dirección con los lineamientos de calidad
solicitados por la norma, en este punto el cumplimiento es del 81%, la falencia en este
aspecto está dada principalmente por la falta de compromiso en cierre de acciones
relacionadas con la revisión realizada al sistema de gestión.
Numeral 6. Gestión de recursos.
Este capítulo presenta uno de los cumplimientos más bajos con un 39%. El primer
subcapítulo corresponde a la provisión de recursos y presenta un cumplimiento del 25%,
esto se debe a que no existe recurso humano necesario para cumplir con todos los
requisitos lo cual puede causar incumplimiento con algunas actividades necesarias,
además de ello no se encontraron evidencias de recursos determinados por la empresa
para buscar la satisfacción del cliente. El cumplimiento en la asignación de recursos
humanos se encuentra en un 30%, debido a que los perfiles de cargo del personal no se
encuentran actualizados y se presentan algunas inconsistencias entre la competencia del
personal y los perfiles definidos para su cargo, además falta realizar capacitaciones
relacionadas con aspectos importantes del sistema de gestión de calidad. Con respecto a
la infraestructura en la empresa se pudo encontrar que aunque existe un cronograma de
mantenimiento no se encuentra actualizado. El ultimo subcapítulo corresponde al
ambiente de trabajo, en la empresa se realiza un análisis del ambiente de trabajo pero
enfocado en exposición del trabajador pero no se enfoca en los productos o la prestación
del servicio.
Numeral 7. Realización del servicio
La realización del servicio es el capítulo con menor porcentaje de cumplimiento (30%), en
términos generales se han presentado varios reclamos por parte de cliente.
59
Con respecto a la planificación de la realización del servicio el cumplimiento está en un
30% puesto que en la empresa pocas veces son tenidos en cuenta los suficientes
requisitos de calidad al momento de planear el servicio incluyendo equipos de medición
que son requeridos en los procesos, así mismo no se encontraron registros que permitan
controlar que lo procesos cumplen con los requisitos de calidad establecidos. El
cumplimiento de los procesos relacionados con el cliente es de un 25%. En primera
instancia en los contratos que se establecen con los clientes no se incluyen aspectos
relacionados con la entrega de los productos o posterior a ella por lo cual se presentan
en ocasiones dificultades con el cliente. El cumplimiento de los requisitos legales para la
empresa es importante teniendo en cuenta el producto comercializado, sin embargo
solamente se cuenta con algunos requisitos legales del área SSTMA relacionados con
medio ambiente y Seguridad y Salud en el trabajo por lo cual se deja a un lado requisitos
con respecto a la actividad económica y los productos comercializados. Uno de los
problemas principales encontrados en el diagnóstico realizado al sistema de calidad
corresponde a la revisión de los requisitos relacionados con el servicio, en la empresa se
han presentado reclamos debido a que en algunas ocasiones el cliente no recibe la
referencia de llanta solicitada o por se presentan demoras en la entrega de productos
como sucede con autopartes o maquinaria, estos inconvenientes en muchos casos se
presentan por una mala programación en tiempos de entrega y distribución o verificación
de disponibilidad de inventario, así mismo pueden presentarse por falta de información y
comunicación con el cliente previa a la realización del servicio o en la operación. Al
analizar la comunicación de la empresa con el cliente, se encontró en proceso un
proyecto para utilización de un software que permita al cliente especificar sus solicitudes
y a la empresa tener trazabilidad del servicio, sin embargo esto a un no está
implementado y los métodos utilizados no resultan ser muy eficaces.
Con respecto a la realización de las compras según requisitos de la norma el
cumplimiento está en un 50%, como primer aspecto no se realiza una evaluación
completa a todos los proveedores aunque la empresa lo tenga contemplado, además de
ello no se verifican adecuadamente los productos adquiridos y sin embargo son
comercializados generando inconvenientes con el cliente. Además, los registros de orden
de compra no son diligenciados en su totalidad por lo que la información suministrada no
es suficiente para realizar de forma adecuada el proceso. La prestación del servicio
60
corresponde al siguiente subcapítulo y presenta un cumplimiento del 30%, esto se debe
en parte a la falta de algunas evidencias en el proceso comercial como son registros de
cotizaciones, actas de entrega y visita a los clientes. En la empresa además falta
validación y un poco de compromiso en la realización de actividades y la trazabilidad del
servicio que permitan lograr la satisfacción del cliente.
Por otro lado se encontró información desactualizada con respecto a las fichas técnicas
de los productos a pesar de que esta documentación es importante para garantizar que
el producto comercializado corresponde al requerido por el cliente.
Con respecto al cuidado que se brinda al producto antes de la entrega al cliente también
se encuentran algunas fallas debido a que el 32% de los reclamos de los clientes se
deben al estado de la mercancía recibida y la cantidad solicitada; por otro lado en la
revisión se encontraron pocas evidencias respecto a la calibración de los equipos de
medición que son importantes en el proceso.
Numeral 8. Medición, análisis y mejora
La medición, análisis y mejora del sistema de gestión de calidad se encuentra
aproximadamente en un 38%, en términos generales se encontró que en la empresa falta
compromiso con la mejora continua.
Con respecto a seguimiento y medición la empresa cumple aproximadamente en un
38%, esto se debe a varios hallazgos encontrados, en primera instancia la empresa no
utiliza métodos para verificar si se cumple con los requisitos de todos los clientes debido
a que la encuesta de satisfacción solamente se aplica a un 3% del total de clientes. Se
encontró en el diagnóstico que la empresa aunque tenga estipuladas algunas acciones
no se realiza seguimiento al cierre de las mismas por lo cual no se evidencia mejora.
Por otro lado se encontró que no existe un adecuado control del producto no conforme,
no existe identificación del mismo, disposición, registros de revisión por lo cual el
cumplimiento de este requisito solo es del 17%.
Con respecto al análisis de datos la impresa incumple debido a que aunque se
encuentran algunos datos no existe análisis de los mismos ni evidencia de acciones
correctivas o preventivas realizadas con base en resultados de indicadores de gestión.
Por último el requisito de mejora presenta un cumplimiento del 36%, este resultado se
debe también a lo mencionado anteriormente con respecto a la no realización de
acciones correctivas o preventivas en los procesos de la organización.
61
La documentación de la organización se compone de 349 documentos, de los cuales 72 corresponden a los
procesos subcontratados. En la siguiente Figura se identifica la cantidad de documentos que le corresponde a cada
proceso macro.
Figura 13. N° de documentos por proceso
6
2
30
17
47
11
28
2
43
37
2 2
9
59
17
0
10
20
30
40
50
60
Alquiler de Equipos
Telemática Comercial LL y A
Comercial equipos
Repuestos y Servicio
Gestión Administrativa
Gestión de Calidad
Gestión Gerencial
Gestión Humana
Logística Planeación Estratégica
Mercadeo Servicio al cliente
SSTMA TI
N°
DE
DC
UM
EN
TO
S
PROCESO
DOCUMENTACIÓN POR PROCESO
62
Actualmente, el Proceso del Sistema de Gestión de Calidad se compone de 28
documentos, entre los cuales se tienen los procedimientos reglamentarios según
la ISO 9000. Por tal motivo, el total de documentos entre los procesos de Gestión
de Calidad y SSTMA, es de 86.
4.2. RESULTADOS DE AUDITORÍAS.
Con el fin de complementar el análisis realizado por las autoras, a continuación se
relacionan los resultados de las auditorías internas y externas con sus debidos
planes de acción a los que la empresa se ha comprometido mejorar su sistema de
Gestión de Calidad. De los resultados obtenidos en las auditorías internas
realizadas a finales del 2014, se identificaron 263 hallazgos, 100 establecidos
como “No conformidad mayor” y 163 como oportunidades de mejora, donde el
50% corresponde a los procesos comerciales, logística y servicio posventa
relacionados directamente con desactualización de documentos, falta de registros
(soportes), ausencia de indicadores y poca gestión de indicadores. A partir de las
auditorías externas, se dieron dos no conformidades mayores relacionadas con la
responsabilidad, compromiso y vigilancia por parte de la alta gerencia, y en
segunda instancia la poca gestión de quejas, satisfacción del cliente y
conocimiento de su percepción ante los servicios y productos ofrecidos.
4.3. ANÁLISIS ESTRATÉGICO DEL SGC
Con base en la información contenida en el Anexo D (Resultados de auditorías
internas y externas), se determinan las Fortalezas, Oportunidades, Debilidades y
Amenazas del Sistema de gestión de calidad.
63
Figura 14. FODA del sistema de Gestión de Calidad
De acuerdo con las estrategias establecidas a partir de la matriz FODA (Tabla 11),
se determina que el cruce de aspectos F3A1 reúne las características necesarias
para cumplir con los objetivos del sistema y mejorarlo continuamente, proponiendo
integración de los sistemas de gestión. Las demás estrategias se pueden incluir
dentro de la implementación del SIG como parte de la migración a la actual
versión NTC ISO 9001:2015.
FORTALEZAS
Amplia experiencia en SGC desde el año 2003 contando con la mayor parte de la documentación.
Contar con un software (ISODOC) como medio de comunicación que permite la consulta de documentos.
Revisión periódica al sistema de gestión por parte del líder del proceso.
Certificación ISO 9001:2008 por un ente certificador internacional SAI GLOBAL.
DEBILIDADES
Falta de compromiso en la mejora continua debido al poco seguimiento de acciones y a los resultados de indicadores de gestión.
Se cuenta con pocos recursos, dificultando las actividades propuestas y de mejora.
Poca comunicación y sensibilización sobre la importancia de dar cumplimiento a los requisitos del cliente
Desactualización de documentos hace aproximadamente 2 años.
OPORTUNIDADES
Mercado amplio y en crecimiento para los servicios y productos ofrecidos por la empresa según sus líneas de negocio.
Participación en foros nacionales e internacionales con respecto a la Calidad, ofrecidos por Icontec.
Extender línea de productos comercializados, aprovechando los tratados de libre comercio.
AMENAZAS
Cambios en ISO 9001, poca adaptación a la versión 2015 de la misma
Nuevas exigencias de los clientes y no contar con las herramientas y mecanismos para cumplirlas.
Mejores precios y servicios ofrecidos por la competencia.
Reducción en la calidad de los productos comercializados.
64
Tabla 11. Estrategias Matriz FODA SGC.
MATRIZ DOFA
FORTALEZAS
1. Amplia experiencia en SGC desde el año 2003 contando con la mayor parte de la documentación.
2. Contar con un software (ISODOC) como medio de comunicación que permite la consulta de documentos.
3. Revisión periódica al sistema de gestión por parte del líder del proceso.
4. Certificación ISO 9001:2008 por un ente certificador internacional SAI GLOBAL.
DEBILIDADES
1. Falta de compromiso en la mejora continua debido al poco seguimiento de acciones y a los resultados de indicadores de gestión.
2. Se cuenta con pocos recursos, dificultando las actividades propuestas y de mejora.
3. Poca comunicación y sensibilización sobre la importancia de dar cumplimiento a los requisitos del cliente.
4. Desactualización de documentos hace aproximadamente 2 años.
OPORTUNIDADES
1. Mercado amplio y en crecimiento para los servicios y productos ofrecidos por la empresa según sus líneas de negocio.
2. Participación en foros nacionales e internacionales con respecto a la Calidad, ofrecidos por Icontec.
3. Extender línea de productos comercializados, aprovechando los tratados de libre comercio.
ESTRATEGIAS FO
F1O2: Identificar nuevas estrategias usadas por otras empresas que participan en los forros, para aplicarlas en CHANEME. F4O1: Aprovechar como ventaja comercial su certificación en Calidad para darse a conocer en los mercados en crecimiento.
ESTRATEGIAS DO D203: Proponer la extensión de las líneas comerciales con el fin de adquirir más ingresos a la organización para poder asignar más recursos a los procesos que lo requieren. D1O2: Sugerir la participación de diferentes procesos en los foros de las entidades certificadores con el fin de contribuir mayor compromiso con la mejora del sistema.
AMENAZAS
1. Cambios en ISO 9001, poca adaptación a la versión 2015 de la misma.
2. Nuevas exigencias de los clientes y no contar con las herramientas y mecanismos para cumplirlas.
3. Mejores precios y servicios ofrecidos por la competencia.
4. Reducción en la calidad de los productos comercializados.
ESTRATEGIAS FA
F3A1: A través de la revisión periódica del SGC, adaptar los cambios establecidos en la actual versión de la NTC ISO 9001:2015, proponiendo un plan de implementación de los SIG con respecto a la actualización de la NTC ISO 14001:2015. F3A2: Aprovechar la revisión periódica del SIG para conocer los nuevos requisitos de los clientes y proponerlos como objetivos de cumplimiento en los procesos.
ESTRATEGIAS DA
D3F3: Realizar un plan de comunicación que permita divulgar los requisitos de los clientes con el fin de mejorar las ofertas de servicio y productos. D4F1: Aprovechar la migración a la actual versión de la NTC ISO 9001 para adaptar la documentación del sistema y mantener revisión periódica de la misma.
65
4.4. COSTOS DE MANTENIMIENTO DEL SGC
En la siguiente tabla se especifican los costos asociados al Sistema de Gestión de
Calidad:
Tabla 12. Costos de mantenimiento del SGC
Ítem Valor Anual Observación
Coordinador Nacional de
Calidad $ 65.300.000
Teniendo en cuenta el salario del
coordinador de 3.000.000 mensuales
más los aportes a seguridad social.
Auditorías de Certificación
y/o seguimiento. $ 18.600.000
Precio de auditoría con SAI GLOBAL,
teniendo en cuenta los gastos de
traslado de dos auditores.
Auditorías de certificación
de producto (llantas) $ 7.000.000
Suma del ensayo de las llantas y la
certificación por SGS
TOTAL COSTOS SGC
ACTUAL $ 83.900.000
En conclusión, el costo de mantener actualmente los dos sistemas de manera
independiente es de $ 267.715.000, teniendo en cuentas todas las actividades
descritas en las tablas 7 y 11.
El valor incluye traslado y estadía para dos personas en la ciudad de Bogotá Valores extraídos de la factura del Laboratorio de Ensayo Testing & Tire LTDA y la factura de Auditoría de SGS
66
5. PLAN DE INTEGRACIÓN
Para mejorar la eficacia y rentabilidad de la empresa, se propone integrar el
Sistema de Gestión de Calidad y el área SSTMA reflejado en un plan de
implementación y en un manual HSEQ, aprovechando la gestión por procesos que
la empresa ha venido trabajando.
El plan de implementación se realiza bajo la norma española UNE 66177:2005
gracias a que proporciona directrices para desarrollar, implantar y evaluar el
proceso de integración de los sistemas de gestión y su propósito es ayudar a las
organizaciones a abordar la implementación de los sistemas. Así mismo, esta
norma permite identificar los métodos y herramientas aplicables durante la
implementación de un sistema de gestión.
En la norma UNE 66177:2005 se presenta el ciclo de mejora continua basado en
la metodología del PHVA para realizar el plan de implementación de sistemas
integrados de gestión, siguiendo tres etapas:
Desarrollo del plan de integración
Implantación del plan de integración
Revisión y mejora del sistema integrado de gestión
67
Figura 15. Ciclo de mejora continua del proceso de integración de SG.
Fuente: Norma UNE 66177:2005
5.1. DESARROLLO DEL PLAN DE INTEGRACIÓN.
5.1.1. Determinación de Beneficios. A partir de esta etapa, se expresan los
beneficios esperados por la integración, así como las dificultades que se pueden
presentar durante el proceso de implementación:
68
Figura 16. Beneficios del SIG
Además, se espera aumentar eficiencia y eficacia de los sistemas, llevando a cabo
actividades para lograr metas y objetivos, mejorar la participación de la alta
gerencia en la toma de decisiones al tener una visión global de los sistemas,
simplificación y reducción de la documentación y los registros, reducción de
recursos y tiempo empleado en el desarrollo de las actividades de los procesos
integrados, reducción de costos del mantenimiento de los sistemas y evaluación
externa (simplificar procesos de auditorías internas y externas), incremento de la
participación del personal en los sistemas de gestión, mejorar comunicación
interna e imagen externa ante partes interesadas, aumentar la necesidad de
formación del personal implicado en los sistemas de gestión.
BENEFICIOS
ESTRATÉGICOS: Tres sistemas en
uno solo, contribuyendo a la mejora
continua y a los objetivos del
negocio.
COSTOS: Evitar duplicidad de
actividades, auditorías, documentos,
mantenimiento, y actividades de
mejora continua.
ORGANIZATIVOS: Los empleados
contribuyen con un solo sistema de
gestión siempre y cuando se esté
bien coordinado.
OPERATIVOS: Toma de decisiones
más responsables al contemplar
tres aspectos como uno solo.
69
5.1.2. Determinación de Dificultades. Entre las dificultades que debe afrontar el
proceso de integración se encuentra la asignación del presupuesto o de recursos
para la implementación, la distribución de responsabilidades entre los pocos
recursos activos, necesidad de actualizar toda la documentación de los procesos,
poca gestión de los indicadores, falta de compromiso por parte de la dirección,
poca claridad en funciones realizadas, excesivo interés por reducción de costos y
aumento de rentabilidad.
5.1.3. Plan de Implementación del SIG. Posteriormente de establecer los
beneficios y dificultades de implementar el Sistema Integrado de Gestión, se
realiza un análisis de contexto basado en las estipulaciones de la UNE 66177 con
el fin de identificar el mejor método de integración y los recursos necesarios para
su ejecución, de acuerdo con la madurez, complejidad, alcance y su riesgo,
expresado en el plan de implementación (Anexo E).
5.2. DISEÑO DEL MANUAL DEL SISTEMA INTEGRADO
Inicialmente, como CHANEME cuenta con certificación ISO 9001: 2008 es
importante identificar los cambios que representa la nueva versión de la norma
2015 para dar un enfoque especial a los temas que no se han venido manejando
en la organización. Por tal motivo, se realiza la comparación de ambas versiones
que se podrá evidenciar en el Anexo F y su gestión será definida en el Manual del
SIG.
De acuerdo con la comparación, se identifica que 10 numerales de la NTC ISO
9001:2015 requieren de mayor enfoque entre los que se encuentran la
70
comprensión de la organización y su contexto (Numeral 4.1), comprensión de las
necesidades y expectativas de las partes interesadas (Numeral 4.2), acciones
para abordar riesgos y oportunidades (Numeral 6.1), conocimientos de la
organización (Numeral 7.1.6), cambios en los requisitos para los productos y
servicios (Numeral 8.2.4), diseño y desarrollo de los productos y servicios
(Numeral 8.3), cambios del diseño y desarrollo (Numeral 8.3.6), control de los
procesos, productos y servicios suministrados externamente (Numeral 8.4),
actividades posteriores a la entrega (Numeral 8.5.5) y finalmente control de los
cambios (Numeral 8.5.6).
Para llevar a cabo el diseño del manual, se establece la correspondencia entre la
NTC ISO 9001:2015, NTC ISO 14001:2015 y NTC OHSAS 18001:2007 (Anexo G)
a fin de identificar puntualmente el cumplimiento de los requisitos comunes
existentes. Finalmente, el manual se evidencia en el Anexo H.
5.3. RESULTADOS
El costo de implementación del SIG se determina a partir de la contratación del
nuevo personal, la formación de auditores internos y la auditoría de certificación,
estimado en un valor de $ 41.698.200, inversión inicial cuyos resultados se
evidenciarán a mediano plazo.
Al realizar la comparación entre los costos de mantenimiento de los sistemas
actuales y el costo del SIG propuesto, se observa una reducción de
aproximadamente $16.600.000 anuales equivalentes al 6.2% de la inversión
actual, teniendo en cuenta que la aplicación de la propuesta involucra dos
71
certificados más (NTC ISO 14001 Y NTC OHSAS 18001), sin dejar a un lado la
evaluación RUC.
Figura 17. Comparación en costos de mantenimiento
El buen uso y aplicación del Manual del SIG HSEQ, garantiza al menos el 90% de
cumplimiento según los requisitos establecidos en las NTC mencionadas con
anterioridad, consiguiendo admiración y reconocimiento por parte de la entidad
certificadora elegida, y puede servir como caso de éxito para empresas que
deseen implementar un Sistema de Gestión Integrado.
72
Finalmente, con la implementación se consigue reducir en un 57% la
documentación de la organización, pasando de 349 documentos a 152
evidenciado en el listado maestro de documentos (Anexo I), teniendo en cuenta
que las nuevas versiones de las NTC presentan un enfoque más significativo para
las evidencias en campo que para los soportes documentados. De la misma
manera, se logra reducir en un 43% la documentación del SIG, pasando de 86
documentos a 49, facilitando la consulta y aplicación en cada proceso y a su vez,
aumentando la participación del personal en la mejora continua de la organización.
73
6. CONCLUSIONES
Con la implementación del Sistema Integrado de Gestión se reduce la
cantidad de procesos y la cantidad de documentos a gestionar (en un 57%),
facilitando el entendimiento por parte del personal, el seguimiento y control por
parte del SIG y la alta gerencia, disminuyendo tiempos de divulgación y
modificación, permitiendo enfocar las actividades desarrolladas en la
satisfacción del cliente, el bienestar y seguridad del empleado, así como la
protección del medio ambiente.
Al desarrollar las actividades descritas en el Manual del SIG HSEQ, la
empresa consigue cumplir con el 90% de los requisitos de las normas actuales
(NTC ISO 9001 y NTC ISO 14001 - versión 2015), logrando así mismo
identificar los cambios a los que se tendrán que enfrentar con la Norma 45001
(reemplazo de la NTC OHSAS 18001), gracias a los lineamientos y similitudes
establecidas por la ISO para la ejecución de las tres normas.
La comparación de los costos actuales y los costos del Sistema Integrado de
Gestión, no refleja un gran porcentaje de diferencia. Sin embargo, para
obtener dos certificaciones más, reducir documentación, actividades y
contribuir con los tres pilares fundamentales descritos en este trabajo
(satisfacción del cliente, bienestar del personal y protección del medio
ambiente), la reducción del 6% de los costos identifican un ahorro para la
compañía que a mediano plazo refleja beneficios para la empresa.
74
Aunque la organización cuente con evaluación RUC enfocado únicamente en
el servicio posventa de maquinaria pesada, es importante contemplar los
sistemas de gestión para todos los procesos de la organización demostrado a
través de una certificación, no solo por estrategias comerciales, también por
asegurar seguridad y satisfacción de las partes interesadas gracias a la
sinergia entre los procesos, el personal y las decisiones de la alta gerencia.
75
BIBLIOGRAFÍA
ÁLVAREZ HEREDIA, Francisco. Salud ocupacional y prevención: guía práctica.
Bogotá D.C: Ediciones de la U, 2012. 195 p.
ATEHORTUA HURTADO, Federico Alonso. Sistema de gestión integral. Una sola
gestión, un solo equipo. Medellín: Universidad de Antioquia. 2008.
CLAVER CORTES, Enrique y MOLINA AZORIN, José Francisco. Gestión de la
calidad y gestión medioambiental: fundamentos, herramientas, normas ISO y
relaciones. Barcelona: Pirámide. 2004. 330 p.
FERGUSON AMORES, Marta y BORNAY BARRACHINA, María del Mar. Modelos
de implantación de los sistemas integrados de gestión de la calidad, el medio
ambiente y la seguridad: Hacia un concepto de sistema integrado de gestión:
calidad-medio ambiente-seguridad. Investigaciones Europeas de Dirección y
Economía de la Empresa. Sevilla, 2002 [Citado el 1 de Marzo del 2016].
Disponible en internet: www.aedem-virtual.com/articulos/iedee/v08/081097.pdf
INSTITUTO COLOMBIANO DE NORMAS TÉCNICAS Y CERTIFICACIÓN. ISO
9001 para pequeñas organizaciones. Orientación para su implementación:
(sugerencias del CT 176 de la ISO). Bogotá: ICONTEC. 2010. 165 p.
76
INSTITUTO COLOMBIANO DE NORMALIZACIÓN Y CERTIFICACIÓN. Sistemas
de gestión de la calidad: fundamentos y vocabulario. NTC-ISO 9001. Bogotá D.C.:
El Instituto, 2008. 35 p.
INSTITUTO COLOMBIANO DE NORMALIZACIÓN Y CERTIFICACIÓN. Sistema
de gestión ambiental Requisitos con orientación para su uso. NTC-ISO 14001.
Bogotá D.C.: El Instituto, 2004. 28 p.
INSTITUTO COLOMBIANO DE NORMALIZACIÓN Y CERTIFICACIÓN. Sistema
de gestión en seguridad y salud ocupacional. NTC-OHSAS 18001. Bogotá D.C.: El
Instituto, 2007. 23 p.
LÓPEZ CARRISOZA, Francisco José. El sistema integrado de gestión. Bogotá:
ICONTEC. 2008.
Sistemas de gestión de la seguridad y salud en el trabajo OHSAS 18001 [en
línea]. Madrid: Aenor, 2015 [consultado el 11 de Marzo del 2016]. Disponible en
internet: www.aenor.es/aenor/certificacion/seguridad/seguridad_ohsas.asp
