策略管理的架構策略管理的架構

Arnoldo Hax

競爭性定位的架構競爭性定位的架構

‧‧波特波特 (Porter) (Porter)

‧‧公司的資源基礎觀點公司的資源基礎觀點

‧‧金三角模式金三角模式

波特波特(Porter)(Porter)的架構：解釋企業的獲利能力的架構：解釋企業的獲利能力

競爭定位競爭定位達成可持久性達成可持久性

競爭優勢競爭優勢

產業結構產業結構影響產業獲利的因素影響產業獲利的因素

策略的形成及執行策略的形成及執行定義及執行定義及執行管理的工作管理的工作

新進者

供應商 採購買方

替代品

產業中的競爭對手

密集的競爭對抗

供應商的談判實力供應商的談判實力

來自來自新進新進

者的威脅

者的威脅

來自替代

來自替代

品的威脅

品的威脅

買方的談判實力買方的談判實力

圖圖55--1 1 產業結構的因素：波特產業結構的因素：波特(Porter)(Porter)的五力分析的五力分析

進入障礙進入障礙

經濟規模經濟規模產品差異化產品差異化品牌識別品牌識別轉換成本轉換成本接近配銷通路接近配銷通路資本需求資本需求獲得最新科技獲得最新科技經驗及學習效果經驗及學習效果

政府的行動政府的行動

產業的保護政策產業的保護政策產業的法規產業的法規政策的一致性政策的一致性在國際間的資本流動在國際間的資本流動關稅關稅外幣匯率外幣匯率外國人的財產權利外國人的財產權利為競爭對手提供的協助為競爭對手提供的協助

供應商的實力供應商的實力

重要供應商的數量重要供應商的數量供應商產品的替代品的可得性供應商產品的替代品的可得性供應商產品的差異程度或移轉成本供應商產品的差異程度或移轉成本((供應鏈供應鏈))前向整合對供應商的威脅前向整合對供應商的威脅((供應鏈供應鏈))後向整合對產業的威脅後向整合對產業的威脅供應商對產業產品的品質或服務的貢獻供應商對產業產品的品質或服務的貢獻供應商對該總產業成本的貢獻度供應商對該總產業成本的貢獻度產業的重要程度對供應商的利潤產業的重要程度對供應商的利潤

替代品的可得性替代品的可得性

類似替代品的可得性類似替代品的可得性使用者的移轉成本使用者的移轉成本替代品製造商的利潤及積極程度替代品製造商的利潤及積極程度替代品的價格─價值比替代品的價格─價值比

在在競爭者之間的競爭對抗競爭者之間的競爭對抗

在在競爭對手中集中及平衡對待競爭對手中集中及平衡對待產業的成長程度產業的成長程度固定固定((或儲藏或儲藏))成本成本產品差異化產品差異化週期性能量的增加週期性能量的增加移轉成本移轉成本公司的策略性風險公司的策略性風險

退出的障礙退出的障礙

資產專業化資產專業化退出的及時成本退出的及時成本與其他事業的策略性互動關係與其他事業的策略性互動關係情感性的障礙情感性的障礙政府及社會的限制政府及社會的限制

採購買方的實力採購買方的實力

重要採購買家的數量重要採購買家的數量產業產品的替代品的可得性產業產品的替代品的可得性採購買家移轉成本採購買家移轉成本((供應鏈供應鏈))後向整合對採購買家的威脅後向整合對採購買家的威脅((供應鏈供應鏈))前向整合對產業的威脅前向整合對產業的威脅對採購買家產品的品質或服務的貢獻度對採購買家產品的品質或服務的貢獻度產業對總採購買家成本的貢獻度產業對總採購買家成本的貢獻度買方的獲利率買方的獲利率

密集的對抗與競爭

圖圖55--5 5 波特波特(Porter)(Porter)的五力分析模式應用在的五力分析模式應用在19901990年代早期的製藥產業年代早期的製藥產業

進入的障礙進入的障礙((非常具吸引力的非常具吸引力的))

‧‧急劇昇降的急劇昇降的R&DR&D經驗曲線效果經驗曲線效果‧‧在在R&DR&D及銷售團隊上大型的經濟規模障礙及銷售團隊上大型的經濟規模障礙

‧‧在在R&DR&D及行銷重要的量的問題需要全球性的及行銷重要的量的問題需要全球性的((市場市場))規模規模‧‧明顯的明顯的R&DR&D及行銷成本及行銷成本

‧‧藥品開發過程所衍生的高風險藥品開發過程所衍生的高風險從生技公司而來的新進者帶來的威脅從生技公司而來的新進者帶來的威脅

採購買家的實力採購買家的實力((稍微不稍微不

具吸引力的具吸引力的))

‧‧傳統的採購流程是高度價格敏感傳統的採購流程是高度價格敏感

的，消費者的，消費者((病人病人))並不想買，而採並不想買，而採

購者購者((醫生醫生))也不想付也不想付

‧‧大型有實力的買家：特別是計劃大型有實力的買家：特別是計劃

的贊助者及成本圍堵單位，都在影的贊助者及成本圍堵單位，都在影

響最後決策，開立較不昂貴的藥物響最後決策，開立較不昂貴的藥物

‧‧提供郵購服務的藥局可以藉由大提供郵購服務的藥局可以藉由大

量採購而獲得較多折扣量採購而獲得較多折扣

‧‧大型的聚合買家大型的聚合買家((例如醫療供應例如醫療供應

商、大型配銷商、政府機構等商、大型配銷商、政府機構等))日日

漸取代個人單一顧客的角色漸取代個人單一顧客的角色

‧‧在管制採購過程中，政府的重要在管制採購過程中，政府的重要

影響性影響性

替代品的威脅替代品的威脅((稍微不具吸引力的稍微不具吸引力的))

‧‧一般以及一般以及““模仿模仿(me(me--too)too)””藥品削弱品牌、專利藥品的競爭力藥品削弱品牌、專利藥品的競爭力‧‧藥品專利的生命期超過一半以上的時間都花費在產品發展及核可藥品專利的生命期超過一半以上的時間都花費在產品發展及核可

的過程的過程

‧‧科技的發展讓模仿變得更容易了科技的發展讓模仿變得更容易了‧‧消費者對化學物質的反感，降低其求助於化學製藥的意願消費者對化學物質的反感，降低其求助於化學製藥的意願

密集競爭對抗密集競爭對抗((具吸引力具吸引力))

‧‧全球性競爭集中在全球性競爭集中在1515家大型的公司家大型的公司‧‧多數的公司把焦點集中在特定的疾病治療上多數的公司把焦點集中在特定的疾病治療上‧‧在目前檯面上的競爭會受到專利保護的限制在目前檯面上的競爭會受到專利保護的限制

‧‧競爭會基於價格及產品差異競爭會基於價格及產品差異‧‧政府的干預介入及政府的干預介入及““模仿模仿(me(me--too)too)””藥品會加劇市場上的競爭情況藥品會加劇市場上的競爭情況

‧‧策略性聯盟能讓業界的公司間建立合作性的協議策略性聯盟能讓業界的公司間建立合作性的協議‧‧非常具有獲利性的產業，終就會面臨毛利減少的下場非常具有獲利性的產業，終就會面臨毛利減少的下場

對對產業的吸引性的簡約評估產業的吸引性的簡約評估 ((具吸引力的具吸引力的))

供應商的談判實力供應商的談判實力((非常具吸非常具吸

引力的引力的))

‧‧大多是日用品商大多是日用品商‧‧產業中的科學家或許會有些產業中的科學家或許會有些

個人的影響力個人的影響力

在可以超越別人、具吸引力的產業中創業，並藉由獨特行為，在可以超越別人、具吸引力的產業中創業，並藉由獨特行為， 達成低成本的差異化，以超越別人達成低成本的差異化，以超越別人

公司的基礎架構

人 力 資 源 管 理

技 術 發 展

採 購

進口物流系統

營 運 出口物流系統

行銷及銷售

服 務

毛毛

利利

毛毛

利利

主主 要要

活活

動動

支支 持持 行為行為

價價

值值

鏈鏈

來源：此架構由麥克來源：此架構由麥克‧‧波特波特(Michael Porter)(Michael Porter)，，(1985)(1985)所建議所建議

公司的基礎架構

人 力 資 源 管 理

技 術 發 展

採 購

進口物流系統

製 造 出口物流系統

行銷及銷售 服 務

毛毛

利利

毛毛

利利

‧非常強健的公司文化‧是美國最佳管理的公司之一‧優異的財務管理及管理控制能力

‧非常精簡的組織架構‧高度關心企業道德、環境生態及公

共安全議題上

‧友好並合作良好的勞工關係‧與頂尖大學有完善招募人才計劃

‧優異的訓練及生涯發展‧優異的獎勵及健康保險計劃

‧技術領先者；突破性藥物的開發者(例如降膽固醇的Mevacor、治高血壓 的Vasotec、用於帕金森氏症的多巴胺補

充劑Sinement)‧密集投入研發經費‧透過策略聯盟(例如：杜邦DuPont)、阿斯特拉(Astra)、嬌生(Johnson & Johnson)，以強化研發及行銷的能力‧從藥品發明及藥品核可過程，具有最快推出上市的能力

‧在化學藥品上的垂直整合

‧製造彈性的漸增及成本的降低

‧強調品質及增加產量‧全球性的工廠網路

‧併購Medco公司提供了獨特的配銷能力以及資料管理

‧Medco是第一名的郵購公司

‧行銷方面的領導者‧大規模的直接銷售

人員‧行銷全球‧善用Medco的影響

力，包括其具有力量的行銷團隊

‧Medco的IT架構及

資料庫，涵蓋

了病人、醫生、及藥物的使用

‧策略聯盟

‧Medco公司的優異

服務吸引了主

要的公司及健康照顧的組織成為客戶

默克默克藥廠藥廠(Merck)(Merck)的價值鏈的價值鏈

兩種競爭方式：低成本或差異化兩種競爭方式：低成本或差異化

低低成本提供者的效益使其價格低於平均競爭對手，長期下來可能會讓一般成本提供者的效益使其價格低於平均競爭對手，長期下來可能會讓一般

的競爭對手退出該市場的競爭對手退出該市場

這就是為何在低成本之外還需要差異化的緣故，差異化提供了獨特的產品這就是為何在低成本之外還需要差異化的緣故，差異化提供了獨特的產品

特性，消費者肯定該價值，而願意為此付出超額價格特性，消費者肯定該價值，而願意為此付出超額價格

價格／單位

最佳產品最佳產品

平均性的

參與者低成本的

參與者差異化的

參與者

成本

毛 利

成本

毛 利

成本

毛 利

成本

毛 利

然而，全面性顧客解決方案的定位可以藉由導然而，全面性顧客解決方案的定位可以藉由導 入明顯的成本節約入明顯的成本節約((及／或營收增加及／或營收增加))給顧客，給顧客，

而提供了另一種可能更好的選擇而提供了另一種可能更好的選擇

成本

毛 利

成本

毛 利

成本

毛 利

價格／單位

平均性的

參與者低成本的

參與者差異化的

參與者

最最

佳佳

產產

品品全面性顧客全面性顧客

解決方案解決方案

在波特在波特(Porter)(Porter)架構中的重要元素架構中的重要元素

策略性注意力的焦點策略性注意力的焦點

競爭優勢的類型競爭優勢的類型

競爭優勢的基本單位競爭優勢的基本單位

波特波特(Porter)(Porter)產業／企業產業／企業

低成本或差異化低成本或差異化

企業行為企業行為

波特波特(Porter)(Porter)贏的方程式贏的方程式

在你可以勝出且具吸引力的產業中，選定一 項事業。需注意在波特(Porter)的架構中是強

調對抗和競爭的，因此，一個具有吸引力的 產業就是在產該業中，我們可以儘可能取得 獨佔的地位。其次，價值鏈所傳達的訊息是 藉由擊導對手而得到一定的優勢，就算不是 在各方面都贏，至少在對競爭很重要的企業 行為中要勝出。

策略就是一場戰爭！

公公 司司 架架 構構 的的 資資 源源 基基 礎礎 觀觀 點點

資源可以被歸類成三種主要資源可以被歸類成三種主要 的類型的類型

•• 實體資產實體資產是最容易被評估其價值的，而是最容易被評估其價值的，而

且是唯一會出現在公司損益表中的資源，且是唯一會出現在公司損益表中的資源，

它包含了房地產建物、工廠的生產設備、它包含了房地產建物、工廠的生產設備、

以及原物料等等。雖然實體資源可能因為以及原物料等等。雖然實體資源可能因為

其為基本設備，對公司的策略是必要的，其為基本設備，對公司的策略是必要的，

但它們很少會是成為競爭優勢的來源。當但它們很少會是成為競爭優勢的來源。當

然，有很多例外。然，有很多例外。

資源可以被歸類成三種主要資源可以被歸類成三種主要 的類型的類型((續續))••無形資產無形資產包含像是公司的名聲口碑、品牌包含像是公司的名聲口碑、品牌

名稱、企業文化、技術知識、專利及商名稱、企業文化、技術知識、專利及商

標、以及累積的學習經驗，這些資產常常標、以及累積的學習經驗，這些資產常常

在競爭優勢在競爭優勢((或弱勢或弱勢))及公司價值中的佔有重及公司價值中的佔有重

要角色。要角色。

資源可以被歸類成三種主要資源可以被歸類成三種主要 的類型的類型((續續))

•• 組織的能力組織的能力並不是像實體及無形資產般的並不是像實體及無形資產般的

投入因素，它們是組織所使用於轉換投入投入因素，它們是組織所使用於轉換投入

資源資源(inputs)(inputs)成為產出物品成為產出物品(outputs)(outputs)的資的資

產、人力、及流程的複雜組合。組織能力產、人力、及流程的複雜組合。組織能力

的清單包含一系列的能力，描述如效率及的清單包含一系列的能力，描述如效率及

效果效果::低成本結構、精簡生產低成本結構、精簡生產(lean (lean manufacturing)manufacturing)、高、高品質生產、快速產品品質生產、快速產品

開發等。開發等。

來源來源: David Collis and Cynthia Montgomery: David Collis and Cynthia Montgomery

在在策略分析上所使用的資源基礎方法：實務的架構策略分析上所使用的資源基礎方法：實務的架構

來源：來源：

Robert M. Robert M.

G

4. 對於外在機會，選擇一個最

能善用公司資源和能力的策

略

3. 評估所租用的設備能產生的資源及能力的潛力，從以下

兩個方面：

a) 它們維持競爭優勢的

潛力及

b) 它們回收的可用性

2. 鑑別出公司的能力：有什麼是公司可以做得比對手更有

效的？鑑別出對每一種能力

所需投入的資源，以及每一

種能力的複雜度如何

1. 鑑別及分類公司的資源；相

對於競爭對手，評估自己的

強項和弱點。鑑別出更加的

資源利用機會

5. 確認出需要被

填補的資源缺

口。

投資在補充、

強化及昇級公

司的資源基礎

上

資資

源源

能能

力力

策策

略略

相相

對對優優

勢勢

資源基礎的觀點：競爭優勢的元素資源基礎的觀點：競爭優勢的元素

來源：來源：

修改自修改自

PeterafPeteraf (1993) and (1993) and GhemawatGhemawat (1991).(1991).

特殊能力

由公司所擁有的資源和能力所支持

持續性

競爭者欠缺取代及模仿的能力

競爭優勢

機會主義／時間點

抵銷了在取得資源及能力所花費的成本

可用性

在公司內部所開創出價值的保持

保持價值保持價值 價值並無被所費價值並無被所費

的成本而抵銷的成本而抵銷

產生價值產生價值 支持價值支持價值

公司勝利方程式之資源基礎觀點公司勝利方程式之資源基礎觀點

要開發出珍貴的、有價值的、不可交換的資源及能要開發出珍貴的、有價值的、不可交換的資源及能 力，這會形成公司核心競爭力的基礎；利用可支持性力，這會形成公司核心競爭力的基礎；利用可支持性

的優勢阻擋競爭對手的模仿或取代；藉由避免負面的的優勢阻擋競爭對手的模仿或取代；藉由避免負面的 阻攔以及鬆散的情形，利用所得的經濟租；並確信執阻攔以及鬆散的情形，利用所得的經濟租；並確信執 行的程序，其相關的成本不會侵蝕所獲得的利潤。行的程序，其相關的成本不會侵蝕所獲得的利潤。

這這就是透過不動產的策略！就是透過不動產的策略！

在波特在波特(Porter)(Porter)的觀點以及資源基礎觀點架構中的觀點以及資源基礎觀點架構中

重要元素的比較重要元素的比較

波特波特(Porter)(Porter) 資源基礎觀點資源基礎觀點

策略性注意力的焦點策略性注意力的焦點 產業／企業產業／企業 公司公司

競爭優勢的類型競爭優勢的類型 低低成本或差異化成本或差異化 資源、能力、核心能力資源、能力、核心能力

競爭優勢的基本單位競爭優勢的基本單位 企業行為企業行為 核心產品、策略性架構核心產品、策略性架構

在各在各策略架構間的比較策略架構間的比較波特波特(Porter)(Porter) 資源基礎觀點資源基礎觀點 金金三角模式三角模式

策略性注意力策略性注意力

的焦點的焦點

產業／企業產業／企業 公司公司 延伸性的事業延伸性的事業

((公司、顧客、供應商公司、顧客、供應商 及互補者及互補者((協力廠商協力廠商))))

競爭優勢的類型競爭優勢的類型 低低成本或成本或

差異化差異化

資源、資源、

能力、能力、

核心能力核心能力

最佳產品、全面性顧客最佳產品、全面性顧客

解決方案、系統鎖定解決方案、系統鎖定

競爭優勢的競爭優勢的

基本單位基本單位

活動活動 核心產品、核心產品、

策略性架構策略性架構

適應的過程：適應的過程：

營運效益、營運效益、

顧客的選定、顧客的選定、

創新創新

策略是策略是…….... 對抗對抗 不動產不動產 組合組合

三種策略性的選擇三種策略性的選擇

三角形：策略性選擇

的來源

企業使命：產品的範圍市場的範圍(顧客、消

費者、通路) 協力廠商的範圍地理上的範圍核心能力

產業結構：相關產業的焦點

競爭定位：相關的價值鏈焦點

企業策略性議題

適應的過程優先順序OECTI

聚合／粒狀度量法

實驗及回饋

三角形：策略性選擇

的來源

企業使命：產品的範圍市場的範圍(顧客、消

費者、通路)協力廠商的範圍地理上的範圍核心能力

產業結構：相關產業的焦點

競爭定位：相關的價值鏈焦點

企業策略性議題

適應的過程優先順序OECTI

聚合／粒狀度量法

實驗及回饋

最佳產品

全面性顧客解決方案

系統鎖定

驅動因素驅動因素

驅動因素(地區性─區域性─全球性擇一)

(和策略性選擇一致)

企業

顧客

互補者(協力廠商)產業

加上

產業

加上

產業

內部的價值鏈：

整合的價值鏈：

系統的價值鏈：企業

企業與顧客

企業、協力廠與顧客

與策略性選擇一致

第一

第二

第三第三

第一

第二第二

第三

第一

與策略性選擇一致

與策略性選擇一致

最佳產品

全面性顧客解決方案

系統鎖定

驅動因素驅動因素

驅動因素(地區性─區域性─全球性擇一)

(和策略性選擇一致)

企業

顧客

互補者(協力廠商)產業

加上

產業

加上

產業

內部的價值鏈：

整合的價值鏈：

系統的價值鏈：企業

企業與顧客

企業、協力廠與顧客

與策略性選擇一致

第一

第二

第三第三

第一

第二第二

第三

第一

與策略性選擇一致

與策略性選擇一致

金三角模式的元素

金三角模式及三種策略性選擇

波特波特(Porter)(Porter)的五力模型的五力模型

新進者新進者新進者

供應商供應商供應商 購買者購買者購買者

替代品替代品替代品

新進者

的威脅

新進者新進者

的威脅的威脅

供應商的

談判實力

供應商的供應商的

談判實力談判實力

購買者的

談判實力

購買者的購買者的

談判實力談判實力

替代品

的威脅

替代品替代品

的威脅的威脅

產業的競爭

對抗的密集

產業的競爭產業的競爭

對抗的密集對抗的密集

金金三角模式三角模式 －－ 一個整合的策略性架構一個整合的策略性架構

企業的策略性議題

金三角金三角

I OE

實驗及回饋

SLI

BPTCS

CT

適應的過程策略性議題

聚合及粒狀度量法

產業結構

‧外部因素決定產業的吸引程度

競爭性定位

‧能夠影響獲利能力的活動

企業的使命

‧企業的範圍‧核心的競爭能力

1.1. 創造出一個十倍速的力量來改變遊戲的規則，拒絕去模仿競爭對手、以產品為中心的想法、及大眾化的創造出一個十倍速的力量來改變遊戲的規則，拒絕去模仿競爭對手、以產品為中心的想法、及大眾化的

心態。心態。

2.2. 根據深度的顧客區隔以及對於顧客理解，作出獨特的顧客價值主張，在消費者的週圍造成明顯的屏障根據深度的顧客區隔以及對於顧客理解，作出獨特的顧客價值主張，在消費者的週圍造成明顯的屏障3.3. 不要用對手做為指導你策略性行動的中心標竿，關鍵焦點是在顧客、供應商、互補者。策略並不是和你不要用對手做為指導你策略性行動的中心標竿，關鍵焦點是在顧客、供應商、互補者。策略並不是和你

的對手作戰，它是和你的顧客、供應商、消費者及互補者的對手作戰，它是和你的顧客、供應商、消費者及互補者((協力廠商協力廠商))談戀愛。談戀愛。

4.4. 和你的主要供應商及顧客發展並培養出一個整合的價值鏈，產生和你的主要供應商及顧客發展並培養出一個整合的價值鏈，產生B2BB2B及及B2CB2C的力量以達成這個目標，這的力量以達成這個目標，這

對鎖住顧客是非常重要的事。對鎖住顧客是非常重要的事。

5.5. 增加一個新的參與者：互補者增加一個新的參與者：互補者((協力廠商協力廠商))，去尋找互補者，去尋找互補者((協力廠商協力廠商))的支持並投資在你的企業中，讓他的支持並投資在你的企業中，讓他

們在傳送全面性顧客解決方案中成為重要夥伴。這是能夠得到鎖定互補者們在傳送全面性顧客解決方案中成為重要夥伴。這是能夠得到鎖定互補者((協力廠商協力廠商))、排除競爭對手、、排除競爭對手、

以及最終能夠做到系統鎖定的關鍵點。以及最終能夠做到系統鎖定的關鍵點。

6.6. 如果你的顧客、供應商以及互補者如果你的顧客、供應商以及互補者((協力廠商協力廠商))的數量很多且很分散的時候，你或許也可以提供他們最新的數量很多且很分散的時候，你或許也可以提供他們最新

的管理實務經驗、資訊科技的資源、以及他們在別的地方不能取得的知識，你就能大大強化鎖定力量。的管理實務經驗、資訊科技的資源、以及他們在別的地方不能取得的知識，你就能大大強化鎖定力量。

產業的競爭

對抗的密集

產業的競爭產業的競爭

對抗的密集對抗的密集供應商供應商 採購買家採購買家

替代品替代品

新進者新進者((進入的障礙進入的障礙))

11

22

33

44

5566

金金三角模式所需要的資源及能力三角模式所需要的資源及能力

1.1. 第一且最重要的，你需要透過清楚仔細的區隔、加上第一且最重要的，你需要透過清楚仔細的區隔、加上 聚合式及粒狀度量法的協助，得到對顧客及消費者深聚合式及粒狀度量法的協助，得到對顧客及消費者深 入瞭解。入瞭解。

2.2. 擴展到對於重要的供應商及互補者擴展到對於重要的供應商及互補者((協力廠商協力廠商))的了的了 解，不要自己單獨陷入所屬產業的潮流中。解，不要自己單獨陷入所屬產業的潮流中。

3.3. 執行新的事業模型是可行的，多半是因為網際網路及執行新的事業模型是可行的，多半是因為網際網路及 其相關科技所提出出的機會與潛力：例如其相關科技所提出出的機會與潛力：例如ee--businessbusiness、、 ee--commercecommerce、、ee--systemssystems，，這些這些ee化的技巧的取得是非化的技巧的取得是非

常重要的。常重要的。

金金三角模式所需要的資源及能力三角模式所需要的資源及能力((續續))

4.4. 創造一個具有冒險進取及成果共享的動態且具創業創造一個具有冒險進取及成果共享的動態且具創業 家精神的環境，這是源自於和家精神的環境，這是源自於和““新科技新科技””結合在一起結合在一起 的專業挑戰精神。的專業挑戰精神。

5.5. 最終的結果是為所有的主要參與者：顧客、消費最終的結果是為所有的主要參與者：顧客、消費 者、供應商及互補者者、供應商及互補者((協力廠商協力廠商))，發展並執行獨特、，發展並執行獨特、

令人激賞的主張；第一個採取行動的好處是銳不可令人激賞的主張；第一個採取行動的好處是銳不可 擋的，你一定要成為第一個。擋的，你一定要成為第一個。

投影片編號 1投影片編號 2投影片編號 3投影片編號 4投影片編號 5投影片編號 6投影片編號 7投影片編號 8投影片編號 9投影片編號 10投影片編號 11投影片編號 12投影片編號 13投影片編號 14投影片編號 15投影片編號 16投影片編號 17投影片編號 18投影片編號 19投影片編號 20投影片編號 21投影片編號 22投影片編號 23投影片編號 24投影片編號 25投影片編號 26