第二章 休閒事業的策略管理( 一 ) 基本策略的擬訂

第一節 策略與策略規劃第二節 策略規劃的架構第三節 自我評估第四節 偵測環境第五節 策略的擬訂

第一節 策略與策略規劃

策略規劃的意義• 策略規劃（ strategy planning ），則是從界定企業基本目標與使命為起點，偵測外在環境、訂定公司資源分配原則，乃至於決定生產、行銷、財務等功能性政策等一系列的過程。

何謂策略規劃 ?策略規劃的目的是協助企業了解環境變遷的趨勢，如何解決問題，掌握機會，逃避威脅，並且整合內部資源，發揮企業的競爭優勢，彌補經營劣勢，並設法使目標能確實執行並且圓滿達成，有效達成企業目標。這種由預訂目標到行動方案落實的方法就是策略規劃。通常可以用策略規劃金字塔來表示如下：

策略的意義 • 策略代表重點的選擇 • 策略界定了企業在環境中的生存空間 • 策略指導功能性政策的取向 • 策略建立在相對的競爭優勢上，其用意

亦在建立長期之競爭優勢 • 策略運作要維持與外界資源提供者的平

衡以及不平衡關係

策略的意義 ( 續 )

• 策略是對資源與行動的長期承諾 • 策略雄心與落實執行是必要條件 • 策略制定是企業主持人責無旁貸的工作

策略規劃的三個層次 • 公司總體策略 • 事業策略 • 功能性部門策略

傳統的策略規劃層次如何在產業與競爭環境中競

爭

策略管理的層級

策略規劃的層次 • 事業單位策略 (business unit strategy)

– 為一個事業單業單位的競爭策略– 如何在產業與競爭環境中競爭

• 企業總體策略 (corporate strategy)

• 網絡定位策略 (networking strategy)

策略規劃的層次 • 事業單位策略 (business unit strategy)

• 企業總體策略 (corporate strategy) – 多角化企業在總公司層次上的策略– 各事業單位間的資源分配與互補綜效

• 網絡定位策略 (networking strategy)

策略規劃的層次 • 事業單位策略 (business unit strategy)

• 企業總體策略 (corporate strategy)

• 網絡定位策略 (networking strategy)– 與外界各種機構與個人的相互關係所形成的

網路 – 用以支援事業策略與總體策略

第二節 策略規劃的架構

經 營 回 環 憒境

策略管理

　偵測環境----------------------- 1. 偵測環境動態 2. 分析機會與威脅 

　自我評估---------------------------1. 評估自我條件2. 分析優勢與劣勢確定企業目標

策略的擬訂-------------------

1. 策略構想 2. 策略思考

策略的執行-----------------------------------1. 擬定長中短期計劃與預算2. 功能性政策組織的調整

第三節 自我評估 • 評估企業自我條件：與競爭對手做比較 -成本、價格、形象、內控、生產力、廣告行銷

• 分析優勢與劣勢：成本優勢 、品質優勢 、品牌優勢 、效率優勢 、規模優勢 、技術優勢 、員工優勢 、通路優勢

• 企業目標：內生的目標 、來自外在的要求

策略規劃的三步驟1. 自我評估，檢視過去的策略，分析掌握的資 源以及企業的成本、品質、品牌、效率、規 模、技術… . 等之優勢。

2. 確定目標，偵測環境 ( 包括整體環境、產業環 境及競爭環境 ) 找出環境的機會與威脅。

3. 策略構想，且必需考慮是否與企業經營的目 標吻合 。

第四節 偵測環境 • 偵測環境動態：總體環境 、產業環境 、競爭環境

• 分析機會與威脅 • 分析環境 • 分析競爭環境

企業經營的環境

• 產業環境是指對處於同一產業內的組織都會發生影響的環境因素。與一般環境不同的是，產業環境只對處於某一特定產業內的企業以及與該產業存在業務關係的企業發生影響。

• 　　企業產業環境調查應重點考察所處行業或想進入的行業的生產經營規模、產業狀況、競爭狀況、生產狀況、產業布局、市場供求情況、產業政策、行業壁壘和進入障礙、行業發展前景等。

產業環境與競爭環境的區別

• 《競爭環境》是指企業在特定的區域市場和特定的產品範圍內所面臨的同行動向。競爭環境是對企業策略有最直接影響的因素。我們可以把範圍縮小到某一種產品，如個人電腦的製造商，它所面臨的競爭環境就是每一家個人電腦生產廠商所形成的市場。但同行的範圍可略為擴大，例如家電為同行的範圍，就包括電視、電冰箱、空調機等不同的產品。

• 競爭環境與產業環境的不同點在於：《產業環境》是從全行業的整體出發思考問題，而《競爭環境》則是從個別企業出發思考問題，觀察特定的區域內同行的競爭狀況，或者觀察同行在原材料取得、產品市場占有上與其他企業的競爭情況。

二、偵測環境的方法• 廣設環境情報蒐集網路• 蒐集環境的資料或情報必須注意攸關性

與重要性• 蒐集情報必須持久而專心• 資料要正確比完整重要• 情報蒐集必須適度，太多戶太少都不恰當

三、分析機會與威脅• 美國管理學者庫洛克 (Glueck) 提出的規

劃模式，把偵測到的環境資訊區分為• 機會 - 有利發展、創造獲利• 威脅 - 發展不力、獲利與成長停滯

四、分析環境• 美國策略大師麥可‧波特對環境分析提出「一般化的

分析技巧」• 1. 產業結構分析 • 2. 一般化策略態勢 • 3. 個體經濟市場分析 • 4. 產品替代行為 • 5. 對供應者及購賣者的策略 • 6. 進入障礙及移動障礙 • 7. 競爭者分析 • 8.捕捉市場訊息 • 9. 競爭者動向 • 10. 策略群組及策略布局

產業環境分析矩陣   關鍵的 次要的

變動的

不變的

I II

III IV

五、分析環境• 波特將企業所處的競爭環境中的組成分子分成五種類別：

• 1.直接的競爭者• 2. 供應商 • 3.消費者• 4.替代品• 5.潛在進入者

相對談判力五種類型 替代品

供應商 競爭者

購買者

潛在進入者

分析前述五種類型企業 ( 或消費者 ) 與企業間的相對談判能力

五力分析• 分析前述五種類型企業 ( 或消費者 ) 與企

業間的相對談判能力

第五節 策略的擬訂 一、策略構想提出

• 提出策略構想原則： 找出環境中的機會與威脅，依據企業本身得優勢與劣勢，從此四個特性所組成出四個象限中尋找出經營的大方向

第五節 策略的擬訂

Ⅱ I

 IV III

威脅 機會 （環境）

劣勢

（企業）

優勢

策略構想的原則

( 一 ) 波特的一般化策略 • 低成本策略：降低成本的一些策略方針 • 差異化策略：強化服務的策略方向 • 集中化策略

專門化 差異化

全面成本領導

服務業中不同策略的變化所造成的典型影響

• 創造高特色與低成本 　　　　　　　　　　創造高特色的服務策略• 的服務策略• 「自己動手」合於顧客的需求 　　　　　　　將有形服務變成無形滿意• 以標準化的方式來控制品質 　　　　　　　使標準產品合於顧客的需求• 降低作業過程中的個人判斷 　　　　　　　加強員工訓練以提高附加價值• 掌握供給與需求的脈動 　　　　　　　　控制品質• 發展會員基礎 　　　　　　　　　　影響顧客對品質的期望• 透過所有權以加強控制• 特殊技能的槓桿作用• 選擇性的技術應用• 以資訊代種資產• 掌握人力與設備的良好組合• 掌握「服務金三角」• 集中提供一種特定服務• 創造低成本的服務策略• 尋找低成本的顧客• 服務的標準化• 減少人力成本• 降低作業網路的牽制性• 以離線取代線上服務

人力密集服務業的「人力資源轉輪」

顧客滿意程度較高

行銷成本較低薪資較高

員工發展機會較大

員工滿意程度較高

需要低技能員工的支援較少

流動率較低

行銷成本較低

附加價值較高 (員工的營養量與薪資比率或「乘數」 )

建立競爭優勢的關聯圖 產品線的提供重點開發商品線開發創新

營運策略─生產力工作架構系統的控制科技的應用顧客的投資

營運策略─進入的障礙網路的架設資料庫的管理

人才與企業文化組織結構人力資源政策激勵企業文化服務態度與精神 回饋與修正

成本生產力低成本

高潛在利潤 競爭優勢

服務差異化 品質生產力

司徒達賢的六構面策略

　• 產品線長度與寬度。 • 市場區隔化與區隔市場的選擇。• 一貫化程度，亦即垂直整合的程度。• 經濟規模與規模經濟的發揮。• 地理涵蓋的範圍。• 企業的競爭武器。

休閒產業的司徒達賢六構面策略

• 註：★表非常重要；●表很重要；▲表重要。

產業別 策略別

休閒渡假旅館

休閒渡假村

休閒俱樂部

主題遊樂園

休閒購物中心

1、產品性長度與寬度 ▲ ● ★ ★ ★

　 2、市場區隔的選擇 ★ ● ★ ● ▲

3、一貫化程度  ● ●

   

4、經濟規模與規模經濟 ★ ▲ ● ★ ★

5、地理涵蓋區域 ★ ★ ★ ★ ★

6、企業的競爭武器 ★ ★ ★ ★ ▲