應用競值架構探討組織文化、主管影響力與新產品發展績效之關係cmr.ba.ouhk.edu.hk/cmr/webjournal/v10n3/CMR106C06.pdf · 藉由四個不同模式的結合形成單一架構，就可以用簡單和邏輯

2007 年 8 月第 10 卷 3 期 • Vol. 10, No. 3, Aug. 2007

應用競值架構探討組織文化、主管影響力

與新產品發展績效之關係

何雍慶楊易淳周政德

http://cmr.ba.ouhk.edu.hk

中華管理評論國際學報 ‧ 第十卷 ‧ 第三期 1

何雍慶國立中正大學企業管理研究所教授兼副校長楊易淳國立交通大學管理科學研究所博士班研究生周政德國立中正大學企業管理研究所博士候選人，高鳳技術學院數位商務系講師

應用競值架構探討組織文化、主管影響力與新產品發展績效之關係

何雍慶楊易淳周政德

摘要由於資訊科技的一日千里，新產品發展的領域越來越受到重視。雖然影響新

產品發展績效的因素有很多，但是組織文化與主管影響力對新產品發展績效

的相關探討仍少，因而發表本篇論文。得到研究結果：一、理想組織文化與

實際組織文化有顯著性差異；二、理想主管影響力與實際主管影響力並無顯

著性差異；三、新產品發展績效分成三個因素，分別是市場狀況績效因素、

貢獻度績效因素及利潤度績效因素；四、組織文化與主管影響力有相關性存

在；五、組織文化與市場狀況績效因素、貢獻度績效因素和利潤度績效因素

皆有相關性存在；六、主管影響力與市場狀況績效因素和利潤度績效因素沒

有相關，主管影響力只和貢獻度績效因素有相關。

關鍵詞：競值架構（途徑）、組織文化、主管影響力、新產品發展績效


研究背景與動機近年來，新產品研發不斷的推陳出新。Drucker（1986）曾經說過一句名言：

「不創新，便死亡」。在 70 年代，企業間比的是成本，可以透過規模經濟

來降低成本的廠商才能夠脫穎而出；在 80 年代，企業間比的是品質；90 年

代企業間比的是速度，到了現今，唯有透過不斷的創新才能夠降低成本、提

昇品質和提昇速度。由於大環境的改變，再加上企業以及政府積極的對新產

品研發的重視，紛紛在經費上較以往投注更多的研究經費，使得新產品研發

的議題日趨重要。對於那些能夠掌握研發優勢的企業，它們不僅可以有更多

競爭優勢，更能在無形中使該企業達到永續經營。雖然已經有很多關於新產

品研發的研究，不過現階段關於企業軟性要素與新產品研究的關聯，企業的

軟性要素像是組織文化、主管影響力等的探討仍不足。影響新產品績效的因

素有很多，不論是組織外或是組織內的因素，組織內的因素像是組織文化與

主管影響力的研究仍薄弱，因此提出本研究構思。

研究目的

本研究除了將對組織文化、主管影響力與新產品發展績效間作一實證外，也

將進行探討目前企業界實際上的組織文化和其認為理想上的組織文化有何

不同，以及目前企業界主管對部屬的影響力和理想上主管對部屬的影響力有

何不同。根據以上所述，本研究以各產業具有研發部門為對象，進行實證研

究，其具體目的有以下幾點：

一、探討理想上企業組織文化與實際上企業組織文化之差異。

二、探討理想上企業主管影響力與實際上企業主管影響力之差異。

三、探討企業實際組織文化與實際主管影響力有無相關。

四、探討企業實際組織文化不同與新產品發展績效有無相關。

五、探討企業實際主管影響力不同與新產品發展績效有無相關。

六、探討企業實際組織文化與實際主管影響力搭配下與新產品發展績效之相關。

七、根據研究發現，提出建議供產業界及學術界參考。


文獻評析

競值途徑

競值架構（Competing Values Framework，簡稱 CVF）源起於一連串有關組

織效能概念的實證性研究。此架構依一條橫軸及一條縱軸之區分，兩相交織

而形成四個象限。而每個象限各自代表著一種對組織所持的理論、哲學或觀

點。以組織效能為例，組織效能可依縱軸（從彈性到控制）和橫軸（從內部

到外部焦點）之區分，劃分為四個象限，而每個象限各自代表著一種效能模

式：人群關係模式、開放系統模式、理性目標模式及內部過程模式。雖然四

個模式各自都有不同的觀點，但它們還是能被視為是關係緊密以及彼此可交

織在一起的。因而，組織效能的概念正可由四個重要的分層面（四個不同的

模式）構成。藉由四個不同模式的結合形成單一架構，就可以用簡單和邏輯

的，動態和彼此合作的，或者複雜和弔詭的觀點來審視效能（O’Neill & Quinn, 1993）。就象限彼此間的關係而言，每個象限都具有二個與其互補，以及一

個與其對立的象限。例如：人群關係模式和相鄰的開放系統模式皆強調彈

性；人群關係模式和相鄰的內部過程模式皆強調內部焦點。因而，人群關係

模式分別和開放系統模式及內部過程模式互補。另外，因人群關係模式強調

彈性及內部焦點，是故，和強調控制和外部焦點的理性目標模式對立或互

斥。被稱為競值架構的原因在於：橫軸和縱軸兩端所強調的價值互相對立－

彈性對控制，內部對外部（Cameron & Quinn, 1999）。每個象限各自代表一

種模式，各個模式內的標準不同，彼此間傳達著互相衝突的訊息。例如，我

們希望組織能具有適應性及彈性，但是我們也希望組織能具備穩定性以及能

受到控制。我們想要成長、資源的獲致以及外部的支持。然而，我們也想要

嚴密的資訊管理和正式的溝通（Quinn, 1988）。綜言之，競值架構係結合彼

此競爭與對立的組織理論，採取並排競列之方式來處理它們的前題假設、理

論模式與價值觀，它可在單一架構中展現諸多不同的思維與理念。這就是它

所以稱之為競值的原因（O’Neill & Quinn,1993；引自閻瑞彥，2001）

組織文化

Martins & Terblanche（2003）指出組織文化是組織獨有的特質，它是指一組

基本假定，由於過去運作良好而被接受成為組織內部的合法假定。這些假定

體現於人際互動的過程，以及態度與行為之上。組織文化是組織成員所認同

的共同觀念（房美玉，2002）。組織文化是由組織社群所共享的一組信仰、


假定、價值、人工製品和象徵（Mac, 2001）。組織文化為複雜的規範與價值

體系，隨著時間而成形，影響組織過程與行為的種類及變化（Leisen, Lilly,& Winsor, 2002）。Stock & McDermott （2000）視組織文化為組織內所共享的

一組基本假定、價值及觀念。組織文化是由組織成員共享的價值與信念所組

成，並體現在組織所追求的目的以及用來達成目的所用的手段之中（Tata & Prasad, 1998）。從上述學者對組織文化的定義可以清楚地看出，各家學者對

組織文化的詮釋，都脫離不了 Schein（1985）對組織文化所下的注解。組織

文化可以從三種不同的層次來了解，分別是：基本假定（basic assumptions）、價值（values）與人工製品（artifacts）（Brown, S. T. & Duguid, P. 1991; Martins & Terblanche, 2003）：

(一) 基本假定是無意識學習反應，決定了組織成員的認知、思考與感覺。

(二) 價值與信念是個體有意識認知機制的一部分，組織成員藉此來合理化他

們的行動與評估結果。

(三) 文化的第三個層次包括有形的人工製品，從辦公室配置、服裝款式、與

公司歷史有關的書籍，到故事、迷思和象徵物都是算是人工製品。

組織文化是指組織成員共享的意義體系，是組織試著去克服外在的適應問題

及內部的整合問題時，所創造或發展出來的文化。包括了：人們互動時所觀

察到的行為規則、工作群體所發展出來的規範、組織中所信奉的價值觀、指

導組織政策的哲學、在組織中相處的遊戲規則，以及組織中傳達的感覺與氣

候。

在眾多組織文化的分類中，Quinn（1988）的競值架構（CVF），不僅能綜

合現有理論，還能統整文化與其他組織因素，像是組織文化之競爭取向、組

織文化與環境之關係、組織文化與組織之關係、組織文化與個體之關係、組

織文化與環境及組織之交互關係。而在組織文化與環境及組織之交互關係方

面，可以策略類型或組織效能為依變項進行量化研究（繆敏志，2001；繆敏

志，2002）。因此 Quinn 的競值架構（CVF）觀點，實為組織文化分類之代

表，可分為以下四種（孫瑞霙，2002；Brown & Dodd, 1998）：

共識型文化

此種組織文化位於競值架構（CVF）中的左上象限，是組織為增加彈性和關

懷員工，而強調內部維繫活動的一種組織文化。由於此類文化重視組織內的


凝聚力，是故對組織成員的評估偏重於成員的人際關係。屬於高度彈性與內

部導向；強調開放性、承諾與士氣。

發展型文化

此種文化位於競值架構（CVF）中的右上象限，是組織為增加彈性和關懷員

工，而強調外部活動的一種組織文化。這種類型的文化對組織成員的評估，

主要視成員努力的程度而定，所以組織成員會傾向於以追求成長為其行為動

機。屬於高度彈性與外部導向；重視創新、適應性、成長與資源獲取。

層級型文化

此種組織文化位於競值架構（CVF）中的左下象限，是組織為了獲致穩定與

控制而調整內部維繫活動的一種組織文化。由於這種文化的組織學習是照章

行事，一切依法執行，因此其對組織成員的表現是完全按照明文規定的正式

標準來評量。屬於高度控制與內部導向；重視文件建檔、資訊管理、穩定與

控制。

理性型文化

此種組織文化類型為在競值架構（CVF）中的右下象限，是組織為了或是穩

定與控制而強調外部活動的一種組織文化。在理性型的組織文化之下，其對

組織的順從基於彼此的契約，且組織對員工的評估大都僅著重於工作上的表

現，而員工的行為動機亦往往為任務取向，只關注目標達成與否，其他則屬

次要。屬於高度控制與外部導向；重視目標清晰度、生產力與成就。

Quinn（1988）認為組織雖然是複雜的、動態的對立體系，但是管理者必須

要滿足存在於組織內部對立體系中相互競爭的價值（Lamond, 2003）。因此

所謂的競值途徑理論就是要克服並突破人類涇渭分明、非此即彼慣性思考模

式的缺憾（林月桂、盧秀美，2000）。

主管影響力

領導的權力與影響力如同領導的角色一樣，亦可劃分成四個象限。在理性目

標的模式中，領導者或管理者所擁有的權力大都是職位所賦予的正當性權

力，他們會試圖透過目標的釐清與理性的信條來影響部屬。在人群關係的模

式中，領導者或管理者所擁有的權力主要源於其與組織成員的關係，他們是

以團體共同的價值觀來影響組織成員。在內部過程的模式中，專門的技術或


專家的意見最具權威，且其對於組織中資訊的控制也較具影響力。在開放系

統的模式中，領導者或管理者具有取得、控制與配置資源的能力，或是握有

獎懲的權力，即掌握了主要的權力與影響力（江岷欽，1994）。目前，無論

在國內或國外有關競值架構的研究中，很少有研究者去探討領導的權力與影

響力。

新產品發展績效

Song and Parry（1997a）的研究採用了四項指標來衡量新產品的相對成功水

準，四項指標分別為：銷售成長率、平均銷售成長率、市場佔有率、投資報

酬率（ROI），以及邊際毛利率。（Song and Parry 1997b）在對日本與美國

新產品發展流程的跨國比較研究中，採用相對獲利力、相對銷售量、以及相

對市場佔有率三項指標，作為新產品績效之衡量指標。

Song et al.（1997）；Souder and Jenssen（1999）在決定新產品成功與失敗方

面，採用七項準則：投資報酬率、獲利、市場佔有率、銷售額、科技領導的

機會（opportunities for technical leadership）、市場主流（market dominance）、

以及顧客滿意，作為新產品發展績效衡量的準則。

Souder and Jenssen（1999）在績效衡量上，透過受訪者在七項評量準則：投

資報酬率、獲利、市場佔有率、銷售額、技術領導的機會、市場支配性、以

及顧客滿意，相對於專案開始所設定之目標，所產生的期望結果，在實際衡

量上，除了在問項上具備財務與非財務績效指標衡量外，較易提高受訪者或

是填達者之回答意願，降低衡量偏差。因此本研究將以此七項指標，亦即所

衡量之商品化成功程度，作為本研究績效衡量之構面。

Song and Motoya-Weiss（1998）指出新產品發展績效可以用新產品效果

（effectiveness）和效率（efficiency）兩個構面來衡量。效果可用以下六個項

目加以衡量：

1. 公司在產業中整體成功程度 2. 新產品發展計畫符合公司目標的整體績效 3. 產品線廣度 4. 相對的產品品質 5. 相對的產品價格 6. 成本占預算的程度


Larson and Gobeli（1988）在探討專案結構對產品開發績效的影響時，用下

列四個指標來衡量新產品專案的成功程度：

1. 產品專案達成度：專案符合預定進度與期限程度

2. 產品專案成本控制情況：專案真正發生的成本仍保持在預算之內的程

度

3. 產品專案技術績效的滿意程度：專案所產生的技術資訊及符合預定特

殊規格的程度

4. 公司對新產品專案整體績效的滿意程度：主管對專案結果（如：品質、

成本與進度等等）的滿意程度

McGinnis and Vallopra（1999）針對採購部門以及供應商涉入新產品開發專

案時，對新產品開發績效影響所做的研究，對新產品開發績效用三個問項加

以衡量：

1. 在我們的事業單位中，新產品達到或是超過銷售目標

2. 在我們的事業單位中，新產品達到或是超過利潤目標

3. 在我們的事業單位中，新產品達到或是短於準時上市計畫的時間表

Cooper & Kleinschmidt（1996）在研究工業先進國家 161 個事業單位後，提

出一績效地圖（The Performance Map）進行新產品績效的衡量，此一地圖以

十個績效尺度衡量，並經由因素分析後歸納為「獲利力（profitability）」和

「效果（impact）」兩指標。

劉綠萍（1998）將新產品發展績效分為四種類型，此研究綜合主觀和客觀性

分類如下：

1 客觀性指標：

(1) 財務性指標：如回收期、成本/費用、銷售額、利潤及各總投資報酬

率等，研究者可使用絕對的數字亦可運用相對百分比，且各研究所

衡量的期間亦因研究不同而有差異。


(2) 目標達成性指標：原先訂定目標的達成程度，包括技術目標的達成

度及成本／進度的控制與達成、利潤與銷售目標的達成等。此部份

有時亦可以主觀性衡量。

2 主觀性指標：

(1) 策略性影響指標：保衛現有市場，進入新市場，擴張產品，國內外

市場占有率，進入新市場，對原有產品的綜效、競爭優勢及多角化

經營等。

(2) 主觀判斷性指標：專案主管或高階主管對新產品創新績效的主觀判

斷、消費者對產品的滿意程度及經銷商對於產品的滿意程度。

研究方法

基本架構

圖 1 本研究觀念性架構

組織文化

共識文化

發展文化

層級文化

理性文化

主管影響力

關係權力

獎懲權力

專家權力

正當性權力

新產品發展績效 H3

H4

H5

H6

H1

H2


問卷設計

本研究對於組織文化量表的設計，採取孫瑞霙（2002）台灣地區技術學院在

競值架構（CVF）下領導型態、組織文化與組織效能研究的量表，此量表主

要是參酌 Quinn（1988）根據競值架構（CVF）所設計的組織文化診斷問卷，

以及 Cameron 和 Quinn（1999）組織文化評估量表等加以修編而成。將組織

文化區分為四種類型，量表中每一類型的文化均有四項問題，共計十六題，

量表記分方式採用李克特五點尺度，依同意程度與不同意程度給 5 到 1 的分

數，5 分代表完全同意，1 分代表完全不同意，同意程度越高分數越高，反

之，分數越低。本研究所編製的量表主要係依據 Lawrence 與 Quinn 所提供

的競值經營行為評量工具（CVF Managerial Behavior Instrument）發展而成

的。Lawrence 與 Quinn 在發展此份研究工具時，採用的是 360 度的回饋資

料（360º Feedback Data）。易言之，採用上述這種類型的資料所進行的是一

種 360 度的評量，此種評量方式可以了解不同樣本（如受試者本身、部屬、

同儕及上級等）對此份研究工具的知覺或詮釋之差異。

在這份研究工具之前，Quinn 用來評量領導之研究工具為經營技巧評量工具

（Managerial Skills Assessment Instrument－Managerial Behavior Self-Rating Form），此份量表較著重不同的領導角色及它們是如何和四個象限契合在一

起。Quinn 表示有時一些領導角色會混雜在一起，因而，他後續在發展量表

時，焦點已從領導角色轉變為領導行為（Newman, 2001）。也因此，本研究

在編製量表時主要著重於領導行為而非領導角色。

主管影響力量表乃參考：Lawrence 與 Quinn 所提供的競值經營行為評量工

具（CVF Managerial Behavior Instrument）以及 Newman（2001）的經營行為

評量工具（Managerial Behavior Assessment Instrument）。本量表採用李克特

五點量表（Likert-five-point-scale）之型式，量表中之題目皆為正向題。依據

Lawrence 與 Quinn（2002）所提供的競值經營行為評量工具（CVF Managerial Behavior Instrument），將領導行為分為四個面向（quadrants）：人際關係、

領導變革、經營過程以及注重結果。每個面向又分為三個分層面。


(一) 人際關係

分為鼓勵參與、發展部屬和辨認個人需求這三個分層面。相當於影響力

的競值類型中的關係權力，即以團體價值為影響力。

(二) 領導變革

分為預期顧客的需求、發起重大的變革和激勵向上超越這三個分層面。

相當於競值類型中的獎懲權力，即以資源之獲取與配置為影響力。

(三) 經營過程

分為闡釋政策、期望工作精確和控制計畫這三個分層面。相當於影響力

的競值類型中的專家權力，即以資訊的掌握為影響力。

(四) 注重結果

分為視競爭為焦點、展示努力工作的倫理和強調速度這三個分層面。相

當於影響力的競值類型中的正當性權力，即以目標釐清為影響力。

在新產品發展績效的衡量上，本研究採用新產品發展績效的衡量變數─商品

化成功程度─作為新產品發展績效衡量之變數（Souder and Jenssen，1999）。

在實際衡量中，若問項上具備財務與非財務績效指標衡量，則較易提高受訪

者或是填答者之回答意願，降低衡量偏差。因此本研究的七項指標，亦即所

衡量之商品化成功程度，分別是銷貨收入、市場佔有率、投資報酬率、獲利

水準、顧客滿意度、對於技術領導的貢獻及對於市場領導的貢獻作為本研究

績效衡量之構面。在七個變數衡量問項上對認知的實際結果與預期結果進行

比較。衡量尺度以李克特五點量表作為衡量的尺度，其中 1 分代表實際結果

遠低於預期，5 分則代表實際結果遠高於預期。

研究假設

基於研究動機、研究目的、相關參考文獻與研究架構，建立本研究的虛無假

設如下：

假設 1.：理想組織文化與實際組織文化沒有差異

假設 2.：理想主管影響力與實際主管影響力沒有差異

假設 3.：實際組織文化與實際主管影響力沒有相關

假設 4.：實際組織文化與新產品發展績效沒有相關


假設 5.：實際主管影響力與新產品發展績效沒有相關

假設 6.：實際組織文化和實際主管影響力的搭配與新產品發展績效沒有相關

抽樣與問卷回收率

本研究抽樣對象的選擇來自於隨機抽樣（random sampling），通過企業的上

市公開說明書來尋找樣本名單，針對各部門主管級以上人員來作調查，並以

行銷、財務、人事或生產等不同部門中的人員為填答者。在進行調查前，先

親自或以電話方式與受訪者聯繫，在其同意協助後將問卷寄出，並密切注意

其回收情形。問卷於 2004 年 10 月底寄發，總共隨機挑了 100 家廠商，每家

廠商寄發 3 份問卷，共計 300 份問卷，於一個月內回收 79 份，但扣除無效

問卷 9 份，可用於分析的問卷數目是 70 份。

問卷前測

本研究在問卷正式發放前訪問了幾位業界主管，分別是來自大同公司、光寶

公司和華邦電子這三家企業。本研究進行了問卷的專家信和效度考驗，確認

了問卷上的題項是否適用於該產業。在問卷的內文部分，我們將文字口語

化，用詞也盡量淺顯易懂，以利回答，從而提高問卷填答的準確性。修正後

的問卷即為正式發放問卷。

統計方法

本研究基於研究架構及問題特性的考量，共使用了信度分析、因素分析、敘

述性統計分析、卡方檢定以及 Spearman 等級相關這六種統計方法。在剔除

填答不完整的無效問卷之後，我們將所得的有效問卷資料，配合研究架構與

各變數之研究假設，採用 SPSS10.0 統計分析軟體，依下述統計方法進行分

析：


(一) 信度與效度分析

本研究針對問卷的適切性進行了信、效度檢驗。所採用的信度評估類型

為內部一致性信度，評估指標為 α係數。透過 Cronbach’s α 所求出的數

據，反應測量工具的內部同質性、一致性或穩定性。同質性愈高，表示

量表的試題是在測量相同的特質。

(二) 因素分析

本研究進一步利用因素分析方法，通過研究所設計之衡量工具，進行變

數的縮減以及共同因素的萃取。利用因素分析所得結果，進一步探討各

因素之間對商品化成功程度之影響，以提升研究結果對企業實務上的應

用。

(三) 敘述性統計分析

將資料回收加以彙總整理後，分析在各類型組織文化和主管影響力中新

產品發展績效變數的最大值、最小值、平均值及標準差各為多少，並可

得知各類型組織文化和主管影響力的分配情形，以及理想上與實際是否

有差異。

(四) T 檢定

以配對樣本 T（Pair- Sample T Test）檢定探討理想組織文化與實際組織

文化是否有差異性存在，以及理想主管影響力與實際主管影響力是否有

差異性存在。

(五) 卡方檢定

由於本研究旨在分別驗證組織文化與主管影響力是否相關，以及不同的

組織文化下與不同主管影響力與新產品發展績效是否相關。由於這些變

數的衡量尺度均為類別尺度（nominal scale），故本研究使用了無母數

統計方法裡的卡方檢定（chi-square test）。

(六) Spearman 等級相關

透過 Spearman 等級相關可以知道不同的績效與何種類型組織文化的關

聯性最高，以及不同的績效與何種類型主管影響力的關聯性最高。


研究結果

信效度分析

問卷第一部分（理想組織文化）整體 α係數達 0.8248；問卷第二部分（實際

組織文化）整體 α 係數達 0.9521；問卷第三部分（新產品發展績效）整體 α係數達 0.9261；問卷第四部分（理想主管影響力）整體 α係數達 0.9252；問

卷第五部分（實際主管影響力）整體 α係數達 0.9622（係數愈高表示一致性

愈高，即測量工具的信度愈高）

表 1 組織文化各構面信度值

理想組織文化（0.8248）實際組織文化（0.9521）

理性文化 0.5284 0.8609

層級文化 0.6408 0.8150

共識文化 0.7647 0.8961

發展文化 0.6175 0.8959

表 2 主管影響力各構面信度值

理想主管影響力（0.9252）實際主管影響力（0.9622）

關係權力 0.8437 0.8806

獎懲權力 0.7715 0.8732

專家權力 0.8141 0.8678

正當性權力 0.7289 0.9057

至於新產品發展績效方面，有七個衡量題目，衡量結果顯示新產品發展績效

的信度為 0.9261，所以本研究所用之問卷，不論在衡量理性組織文化、實際

組織文化、新產品發展績效、理想主管影響力及實際主管影響力方面，內部

一致性信度可說都在水準之上。在測量工具的效度方面，本研究問卷係根據

相關理論並參酌既有研究融合而成，所探討的各項變數皆有來自於相關文獻

的支持，且於問卷正式發放前，曾經過前測的程序，彙整業界人士的建議，

將問卷中易造成混淆的部分予以修正，故本研究具有一定之內容效度。


因素分析

本研究使用因素分析的目的在於將問卷中衡量新產品發展績效的七個問題

萃取成幾個主要因素，從而進一步分析其與影響變數的關係。因素分析結果

如表 3 所示，而在萃取因素時係採用最優斜交轉軸法（Promax）進行，共選

取了三個因素。

表 3 以最優斜交轉軸法（Promax）轉軸後的新產品發展績效因素結構

市場狀況績效因素貢獻度績效因素利潤績效因素

X1（銷售收入） 0.838* 0.532 0.705

X2（市場佔有率） 0.8498* 0.505 0.705

X5（顧客滿意度） 0.770* 0.647 0.623

X6（技術領導貢獻） 0.590 0.991* 0.627

X7（市場領導貢獻） 0.639 0.879* 0.656

X3（投資報酬率） 0.757 0.646 0.912*

X4（獲利水準） 0.807 0.651 0.944*

因素一（市場狀況績效因素）所萃取的變數有三個，包括 X1（銷售收入）、

X2（市場佔有率）和 X5（顧客滿意度），均與市場狀況有關，所以本研究

將因素一命名為「市場狀況績效因素」，以彰顯這三個變數強調此一方面的

衡量。因素二（貢獻度績效因素）所萃取的變數有二個，包括 X6（技術領

導貢獻）和 X7（市場領導貢獻），均與新產品所帶來的貢獻度有關，所以

本研究將因素二命名為「貢獻度績效因素」，以彰顯這二個變數強調此一方

面的衡量。因素三（利潤績效因素）所萃取的變數有二個，包括 X3（投資

報酬率）和 X4（獲利水準），均與新產品所帶來的利潤有關，所以本研究

將因素三命名為「利潤績效因素」，以彰顯這二個變數強調此一方面的衡量。

其中，因素一的解釋變異量為 0.66651，因素二的解釋變異量為 0.09550，因

素三的解釋變異量為 0.03487，三個因素累積解釋變異量達到 0.79689。

表 4 累積解釋變異量

因素一因素二因素三

解釋變異量 0.66651 0.09550 0.03487

累積解釋變異量 0.66651 0.76201 0.79689


敘述性統計分析

在理想組織文化方面，以「共識文化」（16.7286）最高，其次為「發展文化」

（15.7571），再來為「層級文化」（14.7429），而「理性文化」（14.6571）之得分最低。

表 5 理想組織文化各構面之得分一覽表

構面題數平均數標準差

理性文化 4 14.6571 2.5813

層級文化 4 14.7429 2.6468

共識文化 4 16.7286 2.5983

發展文化 4 15.7571 2.4756

在實際組織文化方面，以「共識文化」（13.8857）最高，其次為「發展文化」

（13.4714），再來為「理性文化」（13.3429），而「層級文化」（13.3143）之得分最低。

表 6 實際組織文化各構面之得分一覽表


理性文化 4 13.3429 3.6994

層級文化 4 13.3143 3.4073

共識文化 4 13.8857 3.7476

發展文化 4 13.4714 3.8362

在理想主管影響力方面，以「正當性權力」（16.9571）最高，其次為「獎懲

權力」（16.6000），再來為「關係權力」（15.7000），而「專家權力」（15.4714）之得分最低。

表 7 理想主管影響力各構面之得分一覽表


關係權力 4 15.7000 3.1867

獎懲權力 4 16.6000 2.4101

專家權力 4 15.4714 3.1287

正當性權力 4 16.9571 2.5277


在實際主管影響力方面，以「正當性權力」（14.4429）最高，其次為「獎懲

權力」（13.7286），再來為「專家權力」（13.3143），而「關係權力」（12.21000）之得分最低。

表 8 實際主管影響力各構面之得分一覽表


關係權力 4 12.21000 3.7267

獎懲權力 4 13.7286 3.5054

專家權力 4 13.3143 3.5244

正當性權力 4 14.4429 3.7903

在新產品發展績效這個部分共有七個題目來衡量，每個題目最高分是 5 分，

最低分是 1 分，總分最高為 35 分，最低為 7 分，分數越高表示績效越好。

在「市場狀況績效因素」部分，共有三個題目來進行衡量，總分是 15 分，

最低為 3 分，中位數為 9.5000，分數越高表示績效越好。樣本經分析結果，

平均分數為 9.4000，低於中位數，標準差為 2.876，最大值為 15 分，最低為

3 分。在「貢獻度績效因素」部分，共有二個題目來進行衡量，總分是 10 分，

最低為 2 分，中位數為 8.0000，分數越高表示績效越好。樣本經分析結果，

平均分數為 7.0000，低於中位數，標準差為 2.1869，最大值為 10 分，最低

為 2 分。在「利潤度績效因素」部分，共有二個題目來進行衡量，總分是 10分，最低為 2 分，中位數為 6.0000，分數越高表示績效越好。樣本經分析結

果，平均分數為 6.2429，高於中位數，標準差為 2.1765，最大值為 10 分，

最低為 2 分。將三個績效因素統計如表 9，可以發現樣本廠商的績效與中位

數相差不多，因此績效並不低。

表 9 績效因素分數統計表

平均值標準差最大值最小值

市場狀況績效因素 9.4000 2.876 15.00 3.00

貢獻度績效因素 7.0000 2.1869 10 2

利潤度績效因素 6.2429 6.0000 10 2


理想組織文化與實際組織文化差異化檢定

表 10 理想組織文化與實際組織文化 T 檢定結果

平均數標準差 T 值顯著性

理想組織文化 3.8678 0.49 -5.5571 0.005

實際組織文化 3.3317 0.82

理想組織文化與實際組織文化的顯著性為 0.005（＜0.05），表示理想組織文

化與實際組織文化之間有顯著差異。

理想主管影響力與實際主管影響力差異化檢定

表 11 理想主管影響力與實際主管影響力 T 檢定結果

平均數標準差 T 值顯著性

理想主管影響力 4.0461 0.6182 -1.986 0.316

實際主管影響力 3.3309 0.8644

理想主管影響力與實際主管影響力的顯著性為 0.316（＞0.05），表示理想主

管影響力與實際主管影響力之間並沒有顯著差異。

實際組織文化與實際主管影響力之分析

本研究樣本獨立，且有關實際組織文化與實際主管影響力之分析是根據問卷

求出每一樣本各種不同類型分數而進行的，而每一樣本根據其代表類型不同

使用名目尺度來表示，經由卡方檢定，發現有相關存在，達顯著水準 0.1。

表 12 實際組織文化與實際主管影響力之卡方檢定

P 值

檢定結果 0.028**

**表示達顯著水準0.1

為了解釋實際組織文化（理性文化、層級文化、共識文化、發展文化）與實

際主管影響力（關係權力、獎懲權力、專家權力、正當性權力）的關係，本

研究以無母數相關的 Spearman 等級相關來檢視其相關情形，茲分述如下：


表 13 實際組織文化與實際主管影響力相關係數表

主管影響力

組織文化關係權力獎懲權力專家權力正當性權力

理性文化 0.431** 0.532** 0.539** 0.622**

層級文化 0.360** 0.396** 0.557** 0.405**

共識文化 0.579** 0.584** 0.654** 0.550**

發展文化 0.633** 0.722** 0.660** 0.650**

**在顯著水準為0.01時（雙尾），相關顯著。

以 Spearman 等級相關所求出之實際組織文化與實際主管影響力各層面的相

關係數介於 0.360~0.722 之間，呈現中度的正相關。「理性文化」與「正當

性權力」的關聯性最高（0.622>0.539>0.532>0.431）、「層級文化」與「專

家權力」的關聯性最高（0.557>0.405>0.396>0.360）、「共識文化」與「專

家權力」的關聯性最高（0.654>0.584>0.579>0.550）、「發展文化」與「獎

懲權力」的關聯性最高（0.722>0.660>0.650>0.633）。

實際組織文化與新產品發展績效之研究

本研究因為研究樣本獨立，且有關實際組織文化與新產品發展績效之分析是

根據問卷求出其每一樣本各種不同類型之分數而進行的，而每一樣本根據其

代表類型不同，使用名目尺度來表示，所以分析不同類型組織文化在新產品

績效有無相關時，採用卡方檢定。經由卡方檢定發現實際組織文化與市場狀

況績效因素、貢獻度績效因素和利潤度績效因素有相關，顯著水準為 0.1。

表 14 實際組織文化之績效卡方檢定結果（P 值）

市場狀況績效因素貢獻度績效因素利潤度績效因素

實際組織文化 0.025* 0.036* 0.073*

*表示達顯著水準0.1

表 15 實際是為了解釋實際組織文化（理性文化、層級文化、共識文化、發

展文化）與新產品發展績效（市場狀況績效因素、貢獻度績效因素、利潤度

績效因素）之間的關係，因此本研究以無母數相關的 Spearman 等級相關來

檢視其相關情形，茲分述如下：


表 15 組織文化與新產品發展績效相關係數表


實際組織文化市場狀況績效因素貢獻度績效因素利潤度績效因素

理性文化 0.516** 0.454** 0.547**

層級文化 0.557** 0.433** 0.411**

共識文化 0.447** 0.362** 0.370**

發展文化 0.461** 0.495** 0.382**


以 Spearman 等級相關所求出之組織文化與新產品發展績效各因素的相關係

數介於 0.362~0.557 之間，呈現中度的正相關。「市場狀況績效因素」與「層

級文化」的關聯性最高（0.557>0.516>0.461＞0.447）、「貢獻度績效因素」

與「發展文化」的關聯性最高（0.495>0.454>0.433＞0.362）、「利潤度績效

因素」與「理性文化」的關聯性最高（0.547>0.411>0.382＞0.370）。

實際主管影響力與新產品發展績效之研究

本研究因為研究樣本獨立，且有關實際主管影響力與新產品發展績效之分析

是根據問卷求出其每一樣本各種不同類型之分數而進行的，而每一樣本根據

其代表類型不同，使用名目尺度來表示，所以分析不同類型主管影響力力在

新產品績效有無相關時，採用卡方檢定。經由卡方檢定發現實際主管影響力

與貢獻度績效因素有相關，顯著水準為 0.1，而在市場狀況績效因素和利潤

度績效因素方面則未達顯著水準。

表 16 實際主管影響力之績效卡方檢定結果（P 值）

市場狀況績效因素貢獻度績效因素利潤度績效因素

實際主管影響力 0.146 0.080* 0.401

*表示達顯著水準0.1

由於實際主管影響力與市場狀況績效因素和利潤度績效因素並無顯著性差

異，因此在此不予以討論。為了解釋主管影響力（關係權力、獎懲權力、專

家權力、正當性權力）與新產品發展績效（貢獻度績效因素）之間的關係，

本研究以無母數相關的 Spearman 等級相關來檢視其相關情形，茲分述如下：


表 17 實際主管影響力與新產品發展績效相關係數表


實際主管影響力貢獻度績效因素

關係權力 0.427**

獎懲權力 0.509**

專家權力 0.479**

正當性權力 0.581**


以 Spearman 等級相關所求出之實際主管影響力與新產品發展績效的相關係

數介於 0.427~0.581 之間，呈現中度的正相關。「貢獻度績效因速」與「正

當性權力」的關聯性最高（0.581>0.509>0.479＞0.427）。

組織文化和主管影響力的搭配與新產品發展績效之關係研究

當實際組織文化是理性文化時，與四種實際主管影響力的卡方檢定結果如

下：

表 18 理性文化搭配四種實際主管影響力之卡方檢定（P 值）

搭配情況市場狀況績效因素市場狀況績效因素利潤度績效因素

理性文化搭配關係權力下 0.000 0.005 0.001

理性文化搭配獎懲權力下 0.001 0.001 0.000

理性文化搭配專家權力下 0.000 0.001 0.000

理性文化搭配正當權力下 0.000 0.002 0.000

為了解釋實際組織文化（理性文化、層級文化、共識文化、發展文化）搭配

實際主管影響力（關係權力、獎懲權力、專家權力、正當性權力）與新產品

發展績效（市場狀況績效因素、貢獻度績效因素、利潤度績效因素）之間的

關係，本研究以無母數相關的 Spearman 等級相關來檢視其相關情形，茲分

述如下：


表 19 實際理性文化搭配四種實際主管影響力與新產品發展績效相關係數表


搭配情況市場狀況績效因素貢獻度績效因素利潤度績效因素

理性文化搭配關係權力 0.467** 0.522** 0.552**

理性文化搭配獎懲權力 0.532** 0.524** 0.543**

理性文化搭配專家權力 0.487** 0.501** 0.591**

理性文化搭配正當性權力 0.491** 0.543** 0.575**


Spearman 等級相關所求之理性文化與四種不同主管影響力及新產品發展績

效各因素的相關係數介於 0.467~0.591 之間，呈現中度正相關。「市場狀況

績效因素」與「理性文化搭配獎懲權力情況下」的關聯性最高

（0.532>0.491>0.487＞0.467）、「貢獻度績效因素」與「理性文化搭配正當

性權力情況下」的關聯性最高（0.543>0.524>0.522＞0.501）、「利潤度績效

因素」與「理性文化搭配專家權力情況下」的關聯性最高（0.591>0.575>0.552＞0.543）。

當實際組織文化是層級文化時，四種實際主管影響力的卡方檢定結果如下：

表 20 層級文化搭配四種實際主管影響力之卡方檢定（P 值）


層級文化搭配關係權力下 0.000 0.000 0.020

層級文化搭配獎懲權力下 0.000 0.001 0.113

層級文化搭配專家權力下 0.000 0.001 0.000

層級文化搭配正當權力下 0.000 0.000 0.001

其中，層級文化搭配獎懲權力與利潤度績效因素的 p 值大於 0.1，因此不予

探討。


表 21 實際層級文化搭配四種實際主管影響力與新產品發展績效相關係數表



層級文化搭配關係權力 0.485** 0.490** 0.497**

層級文化搭配獎懲權力 0.512** 0.521** 不探討

層級文化搭配專家權力 0.507** 0.498** 0.538**

層級文化搭配正當性權力 0.536** 0.589** 0.558**


以 Spearman 等級相關所求出之層級文化搭配四種不同主管影響力與新產品

發展績效各因素的相關係數介於 0.485~0.589 之間，呈現中度的正相關。「市

場狀況績效因素」與「層級文化搭配正當性權力情況下」的關聯性最高

（0.536>0.512>0.507＞0.485）、「貢獻度績效因素」與「層級文化搭配正當


因素」與「層級文化搭配正當性權力情況下」的關聯性最高

（0.558>0.538>0.497）。

當實際組織文化是共識文化時，與四種實際主管影響力的卡方檢定結果如

下：

表 22 共識文化搭配四種實際主管影響力之卡方檢定（P 值）


共識文化搭配關係權力下 0.000 0.010 0.191

共識文化搭配獎懲權力下 0.000 0.002 0.265

共識文化搭配專家權力下 0.000 0.003 0.180

共識文化搭配正當權力下 0.000 0.000 0.003

其中共識文化搭配關係權力與利潤度績效因素的 p 值是 0.191，共識文化搭

配獎懲權力下與利潤度績效因素的 p 值是 0.265，而共識文化搭配專家權力

下與利潤度績效因素的 p 值是 0.180，三個數據均大於 0.1，因此這三種情況

不予以探討。


表 23 實際共識文化搭配實際四種主管影響力與新產品發展績效相關係數表



共識文化搭配關係權力 0.420** 0.440** 不探討

共識文化搭配獎懲權力 0.460** 0.473** 不探討

共識文化搭配專家權力 0.460** 0.426** 不探討

共識文化搭配正當性權力 0.465** 0.540** 0.474**


以 Spearman 等級相關所求出之共識文化搭配四種不同主管影響力與新產品


場狀況績效因素」與「共識文化搭配正當性權力情況下」的關聯性最高

（0.465>0.460>0.460＞0.420）、「貢獻度績效因素」與「共識文化搭配正當


因素」與「共識文化搭配正當性權力情況下」的關聯性最高（0.474）。

當實際組織文化是發展文化時，與四種實際主管影響力的卡方檢定結果如

下：

表 24 發展文化搭配四種實際主管影響力之卡方檢定（P 值）


發展文化搭配關係權力下 0.019 0.001 0.058

發展文化搭配獎懲權力下 0.000 0.000 0.071

發展文化搭配專家權力下 0.000 0.002 0.089

發展文化搭配正當權力下 0.000 0.000 0.128

其中發展文化與正當權力下與利潤度績效因素的 p 值大於 0.1，因此不予探

討。


表 25 實際發展文化搭配實際四種主管影響力與新產品發展績效相關係數表



發展文化搭配關係權力 0.409** 0.509** 0.395**

發展文化搭配獎懲權力 0.477** 0.531** 0.437**

發展文化搭配專家權力 0.468** 0.519** 0.472**

發展文化搭配正當性權力 0.463** 0.583** 不探討

**在顯著水準為 0.01 時（雙尾），相關顯著。

以 Spearman 等級相關所求出之發展文化搭配四種不同主管影響力與新產品


場狀況績效因素」與「發展文化搭配獎懲權力情況下」的關聯性最高

（0.477>0.468>0.463＞0.409）、「貢獻度績效因素」與「發展文化搭配正當

性權力情況下」的關聯性最高（0.583>0.5531>0.519＞0.509）、「利潤度績

效因素」與「發展文化搭配專家權力情況下」的關聯性最高

（0.472>0.437>0.395）。

研究結論本研究之目的在於探討理想上企業組織文化與實際上企業組織文化之差

異、理想上企業主管影響力與實際上企業主管影響力之差異、實際組織文化

與實際主管影響力是否相關、企業實際組織文化之不同與新產品發展績效有

無相關、企業實際主管影響力之不同與新產品發展績效有無相關，以及企業

實際組織文化和企業實際主管影響力的搭配與新產品發展績效有無相關。經

由第四章的分析，得到以下結論：

理想組織文化與實際組織文化

研究結果發現，企業界認為理想織組織文化以共識文化最多，其次是發展文

化，再其次是層級文化，最後是理性文化。但實際上企業界組織文化是共識

文化最多，其次是發展文化，再其次是理性文化，最後是層級文化。根據 T檢定的結果，理想組織文化與實際組織文化有顯著性差異。


理想主管影響力與實際主管影響力

研究結果發現，企業界認為理想主管影響力以正當性權力最多，其次是獎懲

權力，再其次是關係權力，最後是專家權力。但實際上企業界主管影響力是

以正當性權力最多，其次是獎懲權力，再其次是專家權力，最後是關係權力。

根據 T 檢定的結果，理想主管影響力與實際主管影響力並無顯著性差異。


經由因素分析，可將新產品發展績效分成三個因素，分別是市場狀況績效因

素、貢獻度績效因素及利潤度績效因素。

實際組織文化與實際主管影響力

經由卡方檢定，可以發現組織文化與主管影響力有相關性存在，所以拒絕假

設一。再以 Spearman 等級相關得知，在理性文化中，正當性權力的關聯性

最高，關係權力的關聯性最低；在層級文化中，專家權力的關聯性最高，關

係權力的關聯性最低；在共識文化中，專家權力的關聯性最高，正當性權力

的關聯性最低；在發展文化中，獎懲權力的關聯性最高，關係權力的關聯性

最低。

實際組織文化與新產品發展績效

經由卡方檢定，發現組織文化與市場狀況績效因素、貢獻度績效因素和利潤

度績效因素皆有相關性存在，所以拒絕假設二。再以 Spearman 等級相關得

知，市場狀況績效因素與層級文化的關聯性最高，與共識文化的關聯性最

低；貢獻度績效因素與發展文化的關聯性最高，與共識文化的關聯性最低；

利潤度績效因素與理性文化的關聯性最高，與共識文化的關聯性最低。

實際主管影響力與新產品發展績效

經由卡方檢定，發現主管影響力與市場狀況績效因素和利潤度績效因素沒有

相關，主管影響力只和貢獻度績效因素有相關，所以假設三部分拒絕。再以

Spearman 等級相關得知，貢獻度績效因素與正當性權力的關聯性最高，與關

係權力的關聯性最低。


實際組織文化和實際主管影響力搭配下與新產品發展績效

經由卡方檢定和 Spearman 等級相關得知，在實際組織文化是理性文化搭配

四種不同的實際主管影響力類型時，市場狀況績效因素與理性文化搭配獎懲

權力情況下的關聯性最高、貢獻度績效因素與理性文化搭配正當性權力情況

下的關聯性最高、利潤度績效因素與理性文化搭配專家權力情況下的關聯性

最高；在實際組織文化是層級文化搭配四種不同的實際主管影響力類型時，

市場狀況績效因素與層級文化搭配正當性權力情況下的關聯性最高、貢獻度

績效因素與層級文化搭配正當性權力情況下的關聯性最高、利潤度績效因素

與層級文化搭配正當性權力情況下的關聯性最高；在實際組織文化是共識文

化搭配四種不同的實際主管影響力類型時，市場狀況績效因素與共識文化搭

配正當性權力情況下的關聯性最高、貢獻度績效因素與共識文化搭配正當性

權力情況下的關聯性最高、利潤度績效因素與共識文化搭配正當性權力情況

下的關聯性最高；在實際組織文化發展級文化搭配四種不同的實際主管影響

力類型時，市場狀況績效因素與發展文化搭配獎懲權力情況下的關聯性最

高、貢獻度績效因素與發展文化搭配正當性權力情況下的關聯性最高、利潤

度績效因素與發展文化搭配專家權力情況下的關聯性最高。


研究貢獻

理論意涵

(一) 競值架構（CVF）多應用在組織文化與組織效能兩者間的關係，本研究

則進一步將主管影響力的概念納入競值架構（CVF）下檢驗組織文化、

主管影響力對新產品發展績效的影響程度，使競值途徑的理論架構之應

用更為廣泛。

(二) 在新產品發展的研究中，影響新產品發展績效的變數很多，不論是組織

外或是組織內的，而組織文化與主管影響力咸少探討，因此本研究可以

提供新的角度和觀點來看待新產品發展績效。

實務意涵

(一) 組織文化

企業應思索自己追求新產品績效為何，再來調整最合適的組織文化類

型。

(二) 主管影響力

總經理應該設法了解部屬所期待的理想主管影響力為何，檢視本身是否

與部屬的期待有所落差，進而調整自己來符合部屬的期待。

(三) 市場狀況績效

若組織文化屬于層級文化類型，市場狀況績效會較佳。如果公司是屬於

理性文化類型，建議搭配獎懲權力的主管影響力類型；如果公司是屬於

層級文化類型，建議搭配正當性權力的主管影響力類型；如果公司是屬

於共識文化類型，建議搭配正當性權力的主管影響力類型；如果公司是

屬於發展文化類型，建議搭配獎懲權力的主管影響力類型。

(四) 貢獻度績效因素

若貢獻度績效在組織文化方面屬于發展文化類型，主管影響力類型為正

當性權力會使貢獻度績效較佳。如果公司是屬於理性文化類型，建議搭

配正當性權力的主管影響力類型；如果公司是屬於層級文化類型，建議

搭配正當性權力的主管影響力類型；如果公司是屬於共識文化類型，建


議搭配正當性權力的主管影響力類型；如果公司是屬於發展文化類型，

建議搭配正當性權力的主管影響力類型。

(五) 利潤度績效因素

若組織文化屬于理性文化類型，利潤度績效會較佳。如果公司是屬於理

性文化類型，建議搭配專家權力的主管影響力類型；如果公司是屬於層

級文化類型，建議搭配正當性權力的主管影響力類型；如果公司是屬於

共識文化類型，建議搭配正當性權力的主管影響力類型；如果公司是屬

於發展文化類型，建議搭配專家權力的主管影響力類型。

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應用競值架構探討組織文化、主管影響力 與新產品發展績效之關係cmr.ba.ouhk.edu.hk/cmr/webjournal/v10n3/CMR106C06.pdf · 藉由四個不同模式的結合形成單一架構，就可以用簡單和邏輯

應用競值架構探討組織文化、主管影響力與新產品發展績效之關係cmr.ba.ouhk.edu.hk/cmr/webjournal/v10n3/CMR106C06.pdf · 藉由四個不同模式的結合形成單一架構，就可以用簡單和邏輯