下一站赢家物流行业商业模式转型趋势初探€¦ · 新模式：群雄逐鹿，各类企业开展商业变革传统物流企业求变，延伸产业链价值 “互联网+”企业入局，启发模式创新

新物流：下一站赢家？物流行业商业模式转型趋势初探

目录

前言

新风口：新经济下，物流行业再临战略机遇

新模式：群雄逐鹿，各类企业开展商业变革

传统物流企业求变，延伸产业链价值

“互联网+”企业入局，启发模式创新

电商物流体系演变，平台与履约模式交锋

新格局：分化在即，物流行业未来何去何从

结语

01

02

06

06

17

30

33

37

前言

近年来，物流市场规模不断扩大，2018年社会物流总费用已经超过13万亿元。行业已走过

规模增长时期，正在进入竞争的下半场，将更加专注于效率优化、质量提升与服务升级。新

经济浪潮之中，物流行业迈入了新的时代：商流变革倒逼物流升级、政策利好与黑科技逐步

完善物流的能力基底。传统企业不断进化，物流新物种全面崛起，互联网巨头争相入局，物

流行业由此迎来最好也是最艰难的时代。抓住机遇、积极谋变的突围者，将有机会成为下半

场竞争的核心企业，而居于现状停滞不前者，则将极有可能被瞬息万变的市场所淘汰。

德勤通过对行业内外的驱动因素和前沿观察进行分析，回归底层商业逻辑，对物流行业进

行了全面、系统的思考，从商业模式的视角解读新经济下的物流生态，帮助新旧物流玩家洞

察行业趋势，探索行业机会，把控行业脉络。

德勤认为，供应链创新、“互联网+物流”、智慧物流是物流市场的主风向标。传统企业专注

供应链创新，沿物流产业链不断提升服务附加值；新进入者立足“互联网+物流”模式，依靠

互联网基因与生态圈意识打开局面；电商物流则凭借客源优势和网络体系迅速入局，并以

技术能力抓住智慧物流的机遇。

各类企业将在焦灼的竞争中不断变革，共同影响与重塑着物流行业格局，但这终将是一场

殊途同归的战争：物流服务与平台生态是商业模式变革的大势所趋，而供应链集成管理服

务、数据与资源的连接与协同网络、智能化发展将是整个行业持续进行能力提升与创新变

革的核心课题。

01

新物流：下一站赢家？| 前言

新风口：新经济下，物流行业再临战略机遇

互联网催生零售新业态，消费者体验成为主要战场

经过近十年的互联网经济发展，中国新零售消费市场创造了碎片化的消费场景，特别是电子商务的时效性带来更加高频的订单和更

小规模的订单，倒逼传统分销配送模式不断变革升级，如何靠近终端客户、降低配送成本、缩短交付时间成为核心议题，“人、货、

场”之间的商业逻辑被重新演绎。

依托互联网、大数据等技术的蓬勃发展，新零售业态洗尽铅华，积极回归零售的本质：创造极致的消费者体验。为满足这一要求，只

有突破时间、空间限制，于线上（虚拟）创造场景，于线下（实体）提供极致服务，才能完成目标。而线下体验的核心在于物品的运送

时效、质量，因此，物流服务成为新零售业态下商家吸引流量、维持客户的重要手段。可以说，没有新物流，就没有新零售。

品牌企业努力重塑供应链，满足新零售

新需求

消费市场发生的商流变化正在倒逼品牌

企业重塑供应链，不断提高其质量、效率

与网络能力以应对行业新需求。消费端带

来的配送模式变革将层层传导到整个供

应链，物流的角色、网络、协同模式将衍

生出各种新变化。

55%期望更快反应时间的客

户需求

53%期望更低交付成本的客

户需求

企业的物流和供应链运作需要更加灵活和高效才能支持新市场环境下的按需交付模

式，并实现成本不断优化和提供更多增值服务

资料来源：德勤研究

新经济浪潮迭起，推动物流产业巨轮开拓新航向

图1：新市场环境下的客户需求

0

30%40%50%60%70%80%90%

100%

10%20%

与此同时，产业互联网以数字化技术打通

端到端信息通路，连接产业链上下游，促

进生产效率、资源配置能力和交易效率的

提升。这种协同的场景为品牌企业构建供

应链网络、提升供应链水平创造了前所未

有的机遇，物流作为供应链的重要组成部

分迎来了互联网化的风口。

02

新物流：下一站赢家？| 新风口：新经济下，物流行业再临战略机遇

全球产业链竞争驱动物流产业变革与转

型升级加速

二十一世纪以来，互联网的出现加速推动

了制造业的不断升级，由此也带动世界贸

易格局发生着根本性的转变，主流贸易类

型已经从上世纪的成品贸易转变为零部

件、原材料等中间品的贸易，交易频次和

周期愈加复杂。随着全球产业链上下游协

作程度的加深，一个产品可由不同国家、

不同地区的成百上千个生产企业联合完

成。供应链的发展正推动着世界由单极

走向多极，步入全球供应链的合作与竞争

时代。

作为全球产业链的重要参与者，中国正在

加快推动产业结构升级，力求在价值链中

攀升至主导地位，实现从“微笑曲线”中

部低利润环节向两端高附加值环节的跃

图2：物流行业技术使用情况概览

采用率

今天已使用

0

30%40%50%60%70%80%90%

100%

10%20%

升。各行业企业及其上下游合作伙伴需形

成核心技术与供应链等配套能力的优势，

以增强在国际产业链中的竞争力，其中，

供应链竞争力特别是物流的协同连接、连

接能力连接将成为新一代物流企业发展

的关键要素。

创新科技点燃变革新引擎

在数字经济大发展的背景下，人工智能、

区块链、机器视觉、实时计算、柔性自动

化等技术将呈爆发趋势。机器人与自动

化、无人驾驶卡车、无人机、智能快递柜

等技术的成熟使物流各环节的作业效率

得以提升。不断突破的物联网、大数据、

云计算、区块链等数据底盘技术也帮助物

流行业打通链条、实现协同，加速了行业

的智能化演进与模式革新。

德勤全球预计未来十年影响物流业发展

的关键技术将包括机器人和自动化、前景

预测分析、物联网和传感器、人工智能、

无人驾驶汽车和无人机等。其中，人工智

能的重要性占比提升53%，无人驾驶则提

升22%，均对企业供应链产生重大影响。

毫无疑问，没有一种依靠单一技术的解决

方案能够形成主流竞争优势，唯有通过

这些技术的结合，发挥它们之间的互补效

应，才能创造可持续的竞争优势，特别是

以人工智能为代表的综合技术应用，将会

极大的提升物流效率并重塑整体物流业

体验。当下，物流业正逐步从“汗水物流”

向“技术物流”、“资本物流”发展，物流

技术的投入和应用正在成为物流企业的

竞争关键，也进一步推动着物流技术服务

业务生态的发展。

云计算

与储存

可穿戴移动技术

库存与物流网络

优化

预测分析区块链传感器与

自动识别物联网

2018年使用预计5年使用

无人驾驶

汽车及无人机

机器人与

自动化

3D打印

技术

人工智能

03


国家政策鼓励更多创新模式，指明前进

之路

近年来，中国不仅发布多个物流行业及其

相关上下游的政策，更将物流发展提升到

新型国家基础设施的战略层次。政策不

仅为物流企业提供良好的外部条件，也指

明了创新和发展的方向。一是结合运输结

构调整，加强物流服务模式创新，推广多

式联运、共同配送、集中配送、无车承运

人等新型服务模式。二是加强物流枢纽的

投资建设，结合“十纵十横”交通运输通

道和国内物流大通道基本格局，关注陆港

型、港口型、空港型、生产服务型、商贸服

务型、陆上边境口岸型等六种不同类型的

国家枢纽建设。三是提出以技术创新和商

业模式创新驱动，推动传统流通产业转型

升级；鼓励发展共享经济新模式，激发市

场主体创业创新活力，鼓励企业利用互联

网平台优化社会闲置资源配置。四是加强

物流信息化、数据化、智能化建设，大力

发展智慧物流，运用大数据、物联网等技

术，构建智能化物流通道网络，建设智能

化仓储体系与配送系统。

资本市场积极涌入，共建物流发展

资本的力量将是整个产业升级变革的重要

力量之一。近年来，物流行业投资不断升

温，持续推动行业变革。08年以来，在“互

联网+”的创新驱动下，更多资本正在从偏

向消费端物流的快递快运市场转向智慧

物流方向，特别是大数据、智能分发、智能

仓储、无人驾驶等新技术的应用实践。与

此同时，以普洛斯、BATJ等为代表的产业

资本主导的物流行业投资也渐成规模，整

个市场的投资正在从成长型投资更多转

向并购产业投资，进一步推动着产业整合

和市场结构变革。

04


在消费端市场变化、产业端需求重构、行

业产业链格局调整、创新技术推动、国家

政策引导等多种因素的驱动下，中国物流

业的发展、升级和创新正在达到一个前

所未有的高度，从2010年到2018年间，中

国社会物流总额实现10.5%的年均复合

增长率，总额攀升至283万亿元。对于物

流企业而言，竞争力的关键不再仅是物流

基础服务的质量高下，而是如何结合互联

网、新技术和产业认知，整合上下游，提

供一体化的解决方案，实现制造、流通和

消费的无缝对接，尤其是在产业互联网发

展的浪潮下，抓住发展机遇，创造新的价

值链。近年来，各类型的物流企业彼此联

动，相互影响，先后革新商业模式，不断

重塑着物流行业的格局。

传统物流企业积极寻求产业链协同发展

传统物流企业积极沿产业链延伸，不断提

高价值创造能力，以转型升级应对物流 “新常态”。处于不同发展阶段和服务水

平层次的传统物流企业，都在基于核心能

力探索多种商业模式的可能性，主要包括

横向多元化发展，纵向供应链物流深耕，

以及综合物流解决方案。

万亿级赛道各方交锋，物流企业纷纷变革

携有互联网基因的新兴物流企业成为行

业新鲜血液

新兴企业加速布局物流行业，抢占产业转

型先机，以“互联网+物流”与科技数据赋

能两种商业模式作为入局的起点。“互联

网+物流”聚焦物流行业的价值链重构、

去中介化与资源整合；科技与数据赋能者

则加速着行业的颠覆式创新和发展。

电商物流企业依靠客源绝对优势打开

局面

电商物流牢牢把控物流生态的前台——

消费者需求端流量资源。针对物流生态

的中台，电商物流体系则通过自建或组织

平台，搭建了物流骨干网络，以此构建出

优质、高效的物流服务。同时，该类企业

不断提升后台技术能力，持续推动智慧化

建设的进程。得益于完备的前、中、后台

体系，电商物流成为物流市场上的重要

一极，并开始朝着供应链解决方案不断

拓展。

05


B

新模式：群雄逐鹿，各类企业开展商业变革一、传统物流企业求变，延伸产业链价值

回首物流百年演变史，起源于车夫行业的物流服务逐步向现代物流进化，创造出了十万亿级的全球物流市场。时值新经济的风口，各

层级的传统物流企业不约而同开始谋求业务升级和转型，既有合纵连横的市场拼抢，亦有奋力一跃的阶层跃迁。横向多元化发展、

升级为综合物流解决方案提供商、纵向深耕供应链是目前传统物流企业在战略转型上的三种选择。

资料来源：公开信息、德勤研究

基础物流服务高

低

A

C

合同物流

供应链

管理

C纵向深耕供应链管理

B 综合物流解决方案

A 横向多元化发展

供应网络规划

供应链计划制定

供应链协同与管理

…

物流资源整合

定制化解决方案

物流可视化管理

…

干线运输

仓储管理

末端配送

…

附加

价值不

断提

升

客户行业覆

盖

图3：传统物流企业产业链延伸示意

06

新物流：下一站赢家？| 新模式：群雄逐鹿，各类企业开展商业变革

近年来，物流市场“跨界”消息频传。各类

基础物流服务商纷纷完成业务领域的拓

展，单点、单线的业务边界逐渐模糊，物

流企业以更加多元的业务结构为目标，探

索更大的生存空间，尝试服务领域的横向

拓展。在新业务领域内，物流企业一方面

利用自身现有物流资源要素，如仓储网络

节点、干线运力等，与新领域的服务需求

进行最大化的融合；另一方面则以现有客

户资源为起点，拓展所能覆盖与服务的客

户生命周期。

以占据运输方式主体的公路货运领域为

例，综合快递、零担和整车运输的业务结

构变化来看，快递产品正趋于重件化、零

担产品趋于快运化、大票逐渐整车化的

趋势日趋明朗，企业间的产品差异在缩

小，市场边界逐渐模糊，行业表现出明显

的融合态势。

资料来源：公开信息，德勤研究

横向多元化发展：优势能力的线性复制

表1：主要快递企业向快运跨界

随着行业的不断升级，标准化程度更高

的“高端零担”即快运行业发展迅猛，而

在横向多元化的趋势主导下，快运与“近

邻”快递两大类型的核心企业不再泾渭分

明。其中，电子商务十余年的飞速发展在

主导快递行业整体增长的同时，也结合快

递企业间发展策略和成长环境的不同，催

生出优势明显的头部企业，形成了“领骑

集团+大部队”的竞争格局。但红利过后，

增长自然趋缓，与此同时，京东物流等电

商快递异军突起、同城即时配送的应运而

生也反过来冲击着传统玩家的地位。竞争

的下半场来临，快递企业在同城配送、跨

境电商、冷链物流等领域尝试发力，物流

生态圈构建和高品质、差异化的战略布局

更引领着行业升级，而快递与小票零担基

因的天然相似性，则主导了快递玩家们进

军快运行业的重要步履。

企业时间事件

顺丰2014年4月推出“物流普运”业务，开始涉足快运；7个月后，“行邮专列”上线

2018年3月注资17亿收购新邦物流71%的股份

百世 2016年4月零担物流品牌百世快运推出新产品“裹心件”，在5-60kg“大件包

裹”领域开始服务拓展

中通 2016年8月启动全国快运招商加盟，开展零担和快运业务

圆通 2017年3月试运行圆通快运，聘用零担快运领域多位高管

韵达 2017年9月启动全国快运招商加盟

申通 2018年1月成立申通快运，将当前申通快递网络内大小件混合的产品结构进

行细化

07


与之相对，公路干线大件货物运输的先天

同质化与低门槛，在很大程度上决定了快

运行业分散的竞争格局。特定线路依赖

性和属地化的特征，则进一步决定了快运

企业全国性网络优势的欠缺。行业之间信

息互通效率和技术运用水平低，市场尚未

发展成熟。但三倍于快递行业的巨大市场

规模为“整合+升级”带来巨大机遇。从

德邦、安能、壹米滴答等几家领先企业的

作为看来，除追求上市以对抗加盟制引来

的收购危机，更新产品结构、降低产品重

量从而渗透至快递市场同样成为了重要

的手段。

但跨界天然的难度，决定了双方在融合渗

透的道路上均需审时度势，就对方市场的

发展趋势及与自身业务的关联给予足够

的考量。

从快递入驻快运来看，快运行业即将到来

的黄金整合期固然为快递玩家们提供了

机遇，但运营能力不够“重”引致了快递

行业在管理、投入等方面的短板。因此，

在大量资源重资产投入以参与整合过程

的同时，如何降低运营成本、增强与原有

网络的协同更是应对快运低毛利率、取得

长足发展的关键。反观，快运企业进驻快

递市场的前景则先天不明朗。竞争格局集

中、发展成熟度高，快递巨头们并未给跨

界的新进入者留下太多机会。从后者入局

快递后的实践——尤其是安能物流在近

期的公然退场——快运巨头们的快递抢

滩至今都充斥着一个个问号。

诸多不利之下，大快递&小零担这一快递

和快运的“交叉地带”成为了两业较为清

晰的新目标。电商发展的“下半场”带来了

品类由小向大的变化，而受制于场地、设

备、流程等方面的条件限制，5-60kg的货

物在快递行业又面临“大件歧视”，快运企

业的运营能力与价格竞争优势得以有更好

的体现。德邦正是通过“3.60特惠件”的

大件快递产品作为突破口，成为了快运跨

界成功的代表，更多企业也明确了这一细

分市场的目标。但能否变优势为胜势，还取

决于快运企业发力的持久性与有效性。


表2：主要快运企业向快递跨界

企业时间事件

德邦

2013年9月正式进军快递业

2015年5月德邦快递韩式入驻菜鸟，为天猫、淘宝等平台商家和消费者提供30公斤以下的大件物流服务

安能 2016年5月安能快递全国招商加盟会召开

远成、

晟邦

2017年7月远成快运和晟邦物流获得国家邮政局颁发的《快递业务经营许可

证》

08


案例：安能物流的进与退

2019年至今，安能物流主要做了两件事。

“2月末，安能官方提出「转型升级、聚焦快运」的业务结构调整

方向，决定退出快递市场，将安能快递转型升级为安锐速运。对

于不愿继续留在体系内随同转型的加盟商，费用将保证退还。”

“3月份以来，安能启动了一项名为「2019春天行动」的项目，其

高管团队开始了一拨全国范围内的走访调研。高管团队走基层透

露出明确信号：2019年安能的本质是做好B2B的产品，培育好

B2C市场，即电商大件市场。”

自2016年成立以来，20亿入局，选择与快递巨头们直接正面对

抗的安能快递就一直受到诸多挑战，投诉率高企，业务体量迟迟

不见长，加盟商关系处理难言妥当、矛盾频出。官方给出了两点说

辞，除了经济下行的系统性风险，就是安能物流加盟商制度在控

制末端方面的不足。即便如此，这样的退场连同今年入局快递后

的其他快运企业的平平表现，还是为快运企业的这场近邻跨界

蒙上了确凿的阴影。

退场后的安能快递做了什么？“安锐速运将作为独立的业务单

元，与安能快运共同形成差异化经营的A、B两张网络。安锐速运

将承载产品安装、电商进仓等服务，从而实现与A网安能快运的

优势互补。”从功能上看，安锐速运的定位是为电商大件提供附

加价值服务，正是为处于快递快运市场交叉地带的大件快递市

场而来。

看起来，快递退场、回归快运主业是真，“变全盘快递为大件快

递”，也是真。安锐速运及其升级后的MiNi小包业务前景尚不那

么明朗，但大件快递是快运企业C端跨界百般艰难后的宝贵稻

草，却已是日渐清晰的事实。

09


总而言之，对于基础物流服务商，横向扩张势必是当前发展和转型的优先选择之一。经过多年业务开展，它们累积了丰富的物流资

源，如网点、线路等要素，以及品牌等无形资产。依托上述资源，这些企业得以将服务能力向临近细分市场“线性复制”，甚至实现业

务的扩张。

干线运输&仓储

原材料中转仓生产厂消费者

末端仓配

线性能力复制

基于对现有能力的“线

性复制”开拓临近细分

物流市场，多元化发展

物流业务

图4：横向多元化发展模式示意

细分物流市场A

细分物流市场B

细分物流市场C


当然，跨界中的物流企业应当将更多目光

聚焦于所面临的挑战，特别是一些触及根

本的共性问题值得思考。

其一，是目标市场进入的选择，即“跨界

有据”。通常，依托自身资源优势及客户需

求进行延展，物流企业需要锁定多个战略

性进驻的细分市场目标，结合相应市场基

本面分析及企业自身的状况梳理，判断进

入价值及难易程度，理性地锁定目标市场

范围，便成为了成功跨界的根本。安能快

递的退场，便是值得借鉴的反向例证。

其二，是如何发挥业务的协同效应，

即“跨界有道”。进入新的目标市场

后，新业务与原有业务的关联关系需

要被清晰定义，在“分与合”间作出

选择，判断二者的协同。对物流企业而

言，合网意味着集约化程度高，但同一

网络多产品运营加大了管理的复杂性；

分网使管理高效而清晰，但资源利用效

率不足的问题严重。在此基础上，如何

实现整体网络和资源的多业务共享与协

同，也是在细分市场能否突围成功的先

决条件。

其三，是制订清晰的实施规划，即“跨界

有术”。首要的是如何快速补齐服务能力

短板，在新的业务领域立足。如快运进入

快递要求企业补充支线、提升末端服务；

快递进入快运则需补足不同的揽货、分

拣、路由规划能力。一些企业已开始筹划

相关能力建设。德邦宣布自2019年起，每

年投入35亿元，搭建和强化大件快递的

运营配送体系，打造末端、场站、运力的

核心竞争力。同时，如何构筑与原有市场

差异化的服务能力是实现盈利、摆脱低价

值竞争的关键。

10


图5：综合物流解决方案模式示意图

合同物流管理

原有模式


对于基础物流服务商，另一个拓进的方

向是“向上”，构建综合物流解决方案

能力，发展合同物流业务。去年快递

业巨头顺丰收购DPDHL大中华区供应

链业务，全球最大的船运公司马士基正

在推进整体业务转型“ALL IN SUPPLY CHAIN”，无一不体现了这种“向上”

的战略选择。

综合物流解决方案指第三方物流企业基

于全球标准化仓储，运输和集成增值服

务组件，通过整合内外部单点或多点的物

综合物流解决方案：专注物流链资源整合

流资源，为企业客户提供高度定制化的综

合物流解决方案，利用其行业专业、全球

规则和本地知识，直接响应客户物流全渠

道全供应链管理和调度的需求。

欧美的合同物流市场起步较早，上世纪

80年代便迎来黄金时代，逐渐培育出以

DHL为代表的行业巨头。中国市场的合

同物流则萌芽于上世纪90年代初，宝隆

洋行这一欧洲血统的贸易公司，通过在

中国市场发展“物流增值服务”而被认

为是国内最早的第三方物流公司，也为

原材料

物流A物流A

物流A物流B

物流B

物流C物流C

物流D

物流C 物流C 物流D物流A 物流B

原料合同物流商整合管理成品合同物流商整合管理

中转仓生产厂消费者

在合同框定的物流链

条内，以项目的方式为

客户提供额外增值服

务，如：

• 物流资源整合及规划

• 物流可视化管理

• ……

国内合同物流的发展拉开序幕。继承其

血脉的敦豪物流在演进中成长，而以中

外运为代表的本土物流从业者也逐渐开

始了加入合同物流发展-整合的变迁史当

中。在细分行业，安吉物流等以支持其

集团核心产业物流服务而逐步发展并独

立的大型合同物流企业，也在逐步成为

中国物流市场的中坚力量。随着中国企

业的供应链发展逐步成熟，对于合同物

流的需求将持续增长，据预估，中国合

同物流的行业规模有望于2025年达到3万亿元。

11


在中国，合同物流自诞生以来便带有着

独特的属性。而随着时间的推移，这些

属性各自的影响力在发生变化，不变的

依旧是合同物流行业的特殊基因。

从发展历程中不难发现，首要就是“客户

为王”的特点。合同物流企业通常与所服

务的客户具有较强的关系纽带，形成较高

的进入壁垒。在极具代表性的汽车物流

领域，主要的合同物流企业如安吉物流、

一汽物流、长安民生物流等均为大型汽车

集团下属的物流子公司，即使民营的长久

物流也是和其所服务的各家车企有着千

丝万缕的长期合作关系。在相当长的周期

内，其作用甚至远大于服务能力，企业能

否生存取决于客户，而增长能否意味着盈

利，也依然要看客户。这样的趋势直至今

天都对从业者施加着巨大的影响。在“强

关系弱能力”主导的发展逻辑下，合同物

流在中国呈现出“价格战的轮回”也就不

足为奇。

第二是全国性网络构建的能力。是否拥有

庞大的网络像是一种门槛和淘汰机制，越

是以大客户或大范围的企业为服务对象，

具备一张全国性的物流网络就越是关键。

作为服务布局的基础，对于不具备全国网

络的企业，在招投标制的合同物流行业，

甚至连竞争的机会都鲜有获得——即便

是拥有属地化的强网络，也在一开始就看

到了天花板。

第三是在此基础上对物流资源的整合能

力。如果说网络是入行的筛查标准，那么

资源整合则是决定物流公司利润厚薄的

关键。淡旺季时运力资源的分配就是一

个常见的问题。如果物流公司的货源结构

不合理，只有同类的消费品客户，那么结

果很可能是淡旺过于分明。这种资源的不

平衡，带来的直接结果就是平均利润率下

降，很容易打垮尚立足未稳的物流公司。

第四则是本身的专业服务能力。人们不

约而同地认定，随着行业自然的企业更替

与升级，这个在过去客户为王的年代里并

无“话语权”的影响因子，将会逐步成为

新时代玩家的行事规则。其实，在上一个

十年的竞争中，另辟蹊径的民营公司便证

实了这样的路径。新杰等一批后起者便

专攻特定领域服务能力要求较高的客户，

后者往往是合同物流的高附加值客户。此

外，部分行业还存在特殊物流服务需求，

如医药生鲜、3C行业，更使合同物流企业

逐步强化细分市场服务能力，走向专业化

之路。现阶段，合同物流市场的领先企业

往往深耕某一专业领域，如安吉物流、一

汽物流仍以汽车物流业务为主，双汇物流

专攻冷链市场，跨行业则壁垒重重。

图6：合同物流下游重点行业及需求特征

汽车 13.0%

医药 12.1%

其他（包括危化品）

16.4%

电子

11.2%

消费零售 47.3%

消费零售

医药

电子

汽车

其他

• 电商：要求小批量、高频度、高时效的运送

• 消费品：全渠道配送需求增长，管理复杂度高

• 生鲜食品：对多温区冷链运输、末端冷链宅配需求快速增长

• 专业化物流，具有高准入、高技术等特征，对端到端冷链物流、信息系统

有较高要求

• 对快速响应、运输条件（安全性、温湿度控制）、区域覆盖等均有较高要求

• 专业化物流，要求覆盖零部件入厂、备件、整车物流服务，对网络覆盖、信息

系统要求高

• 危化品：专业化物流，对运输安全有极高要求

资料来源：Ti Consulting，德勤研究

12


案例：快递老大的“合同野心”

作为国内快递行业的领头羊，顺丰自然有着相当优越的资源本

底，在坚持自营业务把控网络质量和服务体系的同时，通过不断

地整合资源与拓展业务边界，逐步拥有了快递、快运、仓储配送

（冷链为主）三张自建网络。

但基础业务的布局仅是顺丰开疆拓土、建立帝国的第一步。顺丰

所着眼的一直不只是4000亿的传统快件配送市场，而是12万亿

大物流市场。与构建“物流行业百货公司”的初心相应，推进业

务多元化、布局全链路综合物流服务能力构建，向综合物流服务

商转型，正成为顺丰逐渐清晰的风向标。这不但是顺丰身处行业

龙头、意欲真正引领行业变革的潜在最佳实践，更是高客户粘性

和强话语权所能够导向的必由之路。

但身处当前更加注重运营、资本和创新速度的新时代，在如此宏

大目标的指导下，重资产自建、从零起步的发展模式，已难以保

证取得足够的先发优势，其合同物流基因的缺失，尤其是服务于

产业供应链的能力和经验的匮乏，更是平静下来后顺丰的最大问

号。直营模式的背后是对社会化资源开放并快速整合的挑战；而

现有的自建资源也决定了顺丰的合同物流服务将暂时囿于生鲜、

食品、医药等细分市场，难以渗透到其他行业。深耕基础物流服

务多年，顺丰更是缺乏合同物流的人才储备与管理经验。

认清了合同物流能力与经验的壁垒短期内难靠自身培育突破后，

为抓住稍纵即逝的机遇，顺丰从以往市场对其低调且封闭的固有

印象中走出，走上了以灵活多样的资本合作为抓手的扩张道路。

自2017年借壳上市后，顺丰又在2018年从资本市场继续补充了

将近74亿元的“新血”，为多元化进程及向综合物流提供商转型

做足准备，并在过去十几个月中连续动作。

先是与美国夏晖集团合资成立新夏晖，得以拓展其冷运及医药

行业客户、补足技术能力；随后发挥优质科技基因，瞄准相关布

局，与八家国内领先的供应链企业共同出资合计近1亿元设立超

级大数据合资公司；在2018行将结束时，与全球领先的物流集

团公司德国邮政敦豪集团（DPDHL）达成战略合作，以55亿元的

对价收购其下属子公司敦豪物流（北京）有限公司、敦豪供应链

（香港）有限公司100%股权，整合DPDHL 在中国大陆、香港和

澳门地区的供应链业务。

对于这桩震惊业界的收购，顺丰董事长王卫表示，“顺丰长久以

来一直积极拓展企业服务领域的能力，向着成为客户心目中最佳

的一体化综合物流解决方案服务商方向迈进。与DPDHL 集团的

合作将能增强顺丰在各个行业领域供应链服务的实力，同时，使

我们得以将领先的管理经验注入到供应链业务运营中，使我们

成为更懂客户的供应链解决方案服务商。”“通过与DPDHL 集团

这家全球领先的公司合作，这个协议将会帮助我们达成我们全

球发展的愿景。”

通过这次交易，顺丰将获得DHL在华的高质量供应链物流资产，

可以借力DHL品牌及其多年积累的卓越口碑，协同被收购企业

和顺丰自身的网络和客户资源，推动在供应链业务市场的拓展，

特别是在汽车、医疗、消费电子以及半导体等具有高壁垒、高附

加值服务的领域实现业务突破。

以55亿元的对价换取供应链管理经验与能力，顺丰已经迈出了

进一步提升综合物流解决方案能力、优化合同物流领域战略布

局的坚实一步，而在中国这样一个客户关系、网络、整合和专业

能力并重的特殊市场，未来若如想象中如意，真正取长补短，竖

起新的标杆，顺丰还有很长的路要走。

13


对于以顺丰为首的新进入者，如何能够在

新领域破局，始终值得深思，而DPDHL的路径背后正是这一点的终极体现。对后者

而言，从初入中国市场到成功立足是出于

客户，宝洁、星巴克、西门子等五家巨头帮

助他们的物流伙伴在中国市场占据一席

之地；但最终被本土的快递巨头收购，则

依然是由于客户，从快消品为主的客户结

构，到多年来始终难言有力的客户基础。

同时，中国物流市场特有的分散化和复杂

的市场结构也对DPDHL的资源整合能力

提出了巨大的挑战，其最终的选择为所有

野心勃勃的进入者提供了再思考的素材。

不管是DHL作为全球合同物流巨擎野心

勃勃进入中国市场到最后被收购，还是顺

丰多年坚持不懈的向合同物流市场突围

尝试，可以看到，客户关系、网络布局、资

源整合和专业服务能力对于进入这个市

场的企业缺一不可，尤其是在中国合同物

流市场“客户为王”的市场生态下，客户

资源和原生的客户关系是能在市场占据

一席之地的关键。中国的合同物流市场发

展二十多年以来，没有一家真正意义上的

跨行业的合同物流巨擎，客户关系导向性

的市场商业生态是很重要的原因。中美两

国物流市场规模大致相当，美国最大的合

同物流C.H. Robison 2017年收入131亿美

金；中国最大的合同物流企业安吉物流同

年收入223亿人民币，折合33亿美金，仅

为C.H. Robison 的四分之一，中国年收入

超过10亿美金的合同物流企业则迄今未

超十家。

但市场也在演进变化，中国日益崛起的优

质中小型企业需求逐步释放，大型企业对

于全球化专业化的综合物流服务能力的

要求更加显著，互联网经济和新技术带来

的供应链和物流运作模式的转型升级，

将使得未来的合同物流市场进入更为市

场化竞争、靠实力突围的时代。如何与客

户的供应链深度整合，如何通过协同、共

享和平台模式快速构建全球化网络，如

何通过创新模式有效整合各方物流要素

和资源，如何通过创新技术为客户提供

高效、可视、低成本和定制化的综合物流

服务将是在未来的合同物流市场制胜的

关键。

供应链管理是合同物流的更高层级，也是物流发展的终极阶段。物流企业与其客户的合作达到战略高度，服务内容也升级为供应

链的整合与优化。此层级既有玩家大多脱胎于大型制造业企业的自建物流，天然具备较长的供应链链条管理与服务能力。如日日

顺前身是海尔集团的企业物流部门，最早是在海尔企业内部搭建起的供应链网络；再如准时达背靠富士康，通过为其提供精益供

应链管理服务积累了丰富经验。两家企业在脱离母体、对外扩张的过程中呈现出两种战略聚焦的选择：分销端与供应端。

供应链管理要协同上下游资源，实现端到端各环节有效串联与整合，达到全链条的可视、可控与高效管理

纵向深耕供应链：最大化合作深度与价值创造

图7：供应链全链条示意

原材料成品生产

工业链分销链

零售商零件制造代理商品牌企业终端消费者


14


日日顺选择加强其分销端的网络优势，定

位于为居家大件(家电、家居、出行产品等)提供供应链一体化解决方案的服务平台，

走出一条横向行业扩张的路径。日日顺成

立于99年，前身是海尔物流，主要服务于

海尔集团的家电销售，提供配送和安装一

体化服务。2013年，阿里巴巴与海尔宣布

双方将围绕海尔旗下的日日顺物流，进行

28.22亿港元规模的投资交易，交易完成

后阿里间接持有日日顺物流34%股权。日

日顺和阿里旗下菜鸟开展了一系列合作，

首先日日顺凭借其在大件家电领域成熟

的配送服务能力和遍布三、四级村镇、几

乎零盲区的末端网络布局，在大件物流领

域向菜鸟提供物流服务，面向社会化的中

小企业开放剩余物流资源，将业务扩张

至家具、家居等多个行业，同时日日顺借

助菜鸟的技术和数据服务，实现对其网络

布局、配送路线、电商库存布局等方面的

优化，帮助海尔和其他客户实现在库存周

转、配送效率和成本方面的进一步优化提

升，构建了一套针对于家电和其他相关行

业的分销端智能化供应链解决方案。

准时达则立足供应端打通制造型企业供

应链全链条，构建C2M2C（Component to Manufacture to Consumer）专业供

应链管理平台，为客户提供互联网时代下

从原材料端到消费者端的供应链整体解

决方案。准时达于2010年成立，前身是富

士康的全球供应链单位，已在制造业供应

链管理领域默默耕耘了17年，富士康这

艘全球制造业航母为其提供了体量与场

景的优势，使准时达得以驾驭各种复杂供

应链，并通过提升整体供应链效率创造服

务溢价。凭借与制造业合作多年的深度融

合，14年开始，准时达把从配合精益生产

到精益供应链管理的经验和平台开始向

外界开放。一方面依托于准时达长年服务

于富士康所形成的全球物流与供应链服

务网络和服务能力，另一方面综合利用大

数据技术、云平台建设、物联网信息系统

集成，打造以电子制造和3C家电为核心产

业的供应链管理实时协同平台，打通了供

应链上的信息孤岛，全面支持内部和外部

客户的供应链管理和运营服务，实现“端

到端”的供应链可视化和协同化运作。到

目前为止，准时达已经实现超过40%的业

务来源于富士康集团之外，并在今年于资

本寒冬逆市斩获24亿元A轮融资。


表3：日日顺与准时达的模式对比

日日顺准时达

业务模式加强分销端供应链网络优势，打造几乎零盲区的末端网络，面向社会开放剩余资源，横向进行行业扩张

立足供应端打通全链条，依靠为富士康进行精益供应链管理积累的经验，服务于原料采购、资源协调直至分销物流的全局环节

业务范畴分销端为客户提供供应链运营解决

方案服务，帮助其压缩成本。主要

为居家大件(家电、家居、出行产品

等)提供供应链一体化解决方案

提供供应链运营管理解决方案，全面支持内部和外部客户的供应链管理和运营服务。

搭建供应链实时协同平台，对企业进行技术赋能

发展趋势 • 扩张供应链多职能运营业务，提

升自身规模优势，实现营收能力

和运营效率的双双提升

• 充分利用强大的末端配送网络和

配送服务能力谋求机遇，实现特

定领域的扩张

• 持续发展自身在端到端供应链管理的专

长，并以此为核心撬动更多的供应链战

略业务

• 持续提升技术实力，增强供应链协同服

务平台的输出能力，深挖科技赋能的业

务潜力

15


从市场上来看，真正能从综合物流服务向

供应链管理服务延伸的物流企业均与其

所服务的客户长期深度绑定，多数是原有

的客户企业物流发展剥离而来，准时达

和日日顺均是这样的背景。显然，如没有

深度捆绑的关系，在供应链作为核心能力

之一的制造业，很难有企业将自己的供应

链“放心地”托付于外部企业。因此对于

该类物流企业，面向未来的发展增长诉

求，如何实现市场化的外向型拓展是一个

必须面对的战略议题。准时达和日日顺的

发展历程提供了不少有益的启示。

首先是有选择的进入市场，比如日日顺在

向外拓展上，选择了依托阿里和菜鸟向中

小企业开放其分销供应链服务平台，这类

客户的供应链复杂度较低，需求标准化程

度较高，易于进行市场的拓展。

其次是提供依托优势的服务，比如准时

达依托电子行业供应链服务领域多年的

经验积累和全球化网络，构建其独有的

C2M2C全球供应链协同服务平台，而日日

顺则是充分利用其强大的末端配送网络

和配送服务能力，进一步提升了网络的规

模化效应。

第三是坚持技术和互联网+驱动作为发

展的关键，日日顺利用阿里的平台和数据

技术实现客户引流和供应链服务的升级，

准时达则是通过集成云平台、物联网、大

数据分析等创新技术构建了一套供应链

管理实时协同平台，直击传统制造业客户

供应链信息孤岛的痛点，有效推动了其市

场化业务的拓展。

第四是寻找合适的伙伴以实现快速突

破，在日日顺的整个发展历程中，阿里

在资本与业务层面的助力对于其分销端

智能化供应链业务的发展发挥了巨大的

推动作用。

当下，随着我国企业的供应链思维日益增

强，多个产业的供应链面临重塑的需求，

这一过程为合同物流及更多细分领域的

玩家们提供了天然的利好。抓住契机顺应

或引导目标客户的供应链转型，机会可能

在不经意间产生，旧时代的“运输总包”

们，有望随着企业的成长，在当前还并不

成熟的供应链管理队伍中站稳脚跟。

16


互联网所带来的技术手段和思维方式，正

在深刻影响着社会经济发展与产业格局

重塑。在物流领域，更是与产业深度融合，

催生出以共享经济、平台经济为代表的商

业模式，优化原有交易模式、业务流程，

实现了降本增效。

随着新兴企业的积极入局，“互联网+物流”模式得以快速兴起。德勤预计，其将

维持两位数的快速增长，直至2025年达

到千亿规模。从发达国家市场经验看来，

这类企业尚未占据较大的物流市场份额

（预计小于10%），但作为行业的新鲜血

液，这些新进入者在资本的助力下，依托

二、“互联网+”企业入局，启发模式创新

以客户为中心，是互联网时代的服务核

心。围绕这一理念，新兴物流企业与传统

物流企业均在积极以数字科技重构物流

服务全流程，通过线上便捷的业务系统

与智能数据分析，提升综合解决方案能

力，升级客户体验、履约质量与效率。

以货代为例，数字科技已经渗透到这个古

立足客户视角，O2O成物流行业主流服务模式

老的行业中。Flexport、运去哪、运个货

等是这类新兴物流企业的典型代表，抓

住传统物流企业在服务与信息链条上的

短板，以先进的技术打破传统业务模式

进行突围。他们通过SAAS能力将耗时耗

人工的单向信息链条传递方式改变为实

时同步触发的网式传播，进而改变了操作

链条与商业链条，大幅提升效率、降低成

图8：O2O一站式物流服务模式

仓内作业

线下

履约

线上智

能软件

服务

货物装载

强大的数据能力和软件工具让效率提升、协作加强、流程透明、管理便捷、成本降低

货物卸载及分拣配送至运输起点运抵目的地干线运输配送到仓/门

其创新的商业模式、积极灵活的市场拓展

过程确实对传统物流企业带来一定冲击，

也进一步推动了整个物流产业生态的丰

富和发展。

拨开“互联网+物流”风口的迷雾，德勤发

现，布局“互联网+物流”的企业主要来自

两个阵营：一是物流行业的新进入者，其

特点是利用互联网技术深入物流业务本

身，改变传统作业方式，直接参与行业竞

争；二是行业赋能者，其特点是以技术与

数据为抓手赋能行业，但不切入物流业务

本身。

物流行业新进入者：正面出击，颠覆传统

商业模式

新进入者姿态高调，以全新的服务理念和

商业逻辑创新服务链、激活产业链，经过

几年角逐与淘汰，模式逐渐清晰：

• O2O服务模式大行其道，传统企业与新

兴企业朝向一致，旨在打造以客户为中

心的一站式服务体验；

• 资源撮合匹配平台不断涌现，改变传统

交易模式，促使行业从分散走向集约；

• 节点生态圈单刀直入，直接把控节点这

一核心资源要素，连接连接各方主体与

产业，形成跨界协同。

客户客户端到端全链条一站式服务

即时追踪与可视化跨团队/跨地区共享协作平台智慧供应链决策软件智慧线路规划舱位专业采购软件智能拼箱


本。与此同时，这类新兴科技型物流企业

天生具备以客户为中心的服务意识，致力

于为企业客户提供端到端、仓到仓、门到

门的一站式物流服务，大大提升了客户体

验与业务拓展空间。以SAAS线上系统为

核心技术手段，在变串行至平台-并行的模

式后，对传统货代运营模式进行了根本性

的颠覆。

17


案例：因技术而生

“他们（传统货代公司）只是在采用技术，而Flexport是因技术

而生。”

这是来自Flexport（飞协博）创始人RYAN PETERSON的经典一

言。的确，在美国市场大多物流企业的数据使用和信息化程度尚

不理想的时代，Flexport从供应链软件与数据技术开始，成为一

家主营物流软件、数据查询及可视化的公司。

但好景不长，创始人们很快发现，以数据为核心很难盈利，而造

成这一结果的重要原因——国际物流中转周期长，环节过多，服

务差，数据联通自然是难度极大——反倒让他们找到了新的机会

点顺势转型，以原有的软件追踪数据，随着数据积累逐步连接

供应商、优化线路，成为一家货代公司，也创造出随后十余年的

时间里那个始终响亮的名字：互联网货代。

对于“白手起家”、无初始物流资源积累的互联网货代而言，上

游客户资源和下游供应商的积累，似乎都很艰难。Flexport的目

标非常明确：专攻新兴企业（emerging market enterprises），提升服务能力以更好地满足它们对服务本身的需求，并伴随他

们的成长一道发展。进入中国市场后，则进一步明确以高科技、

电子类的直客为主，后者“向前看”的价值观和高利润边际都是

Flexport所看重并契合的。

随后再通过优势互补，逐渐积累本地的供应商与线下资源，顺丰

便是其亲密的伙伴，因为Flexport的海运专业度和美国客户资源

正是顺丰梦寐以求的。同时，意识到中国市场的传统货代还暂时

不会消亡，Flexport开始与如深圳大森林等的草根英雄合作，帮

助后者提升技术实力，转而借力其在中国本土的线下资源。

18


靠着这样清晰的思路与得当的策略，创

立6年后的Flexport，已经在连年的融资

潮中来到了30亿+估值的队伍中，直接比

肩前十位的全球货代。未来取长补短、继

续上行的路途仍将有重重挑战，但历经

这短短几年，这家公司已经积累了足够的

自信。尽管拥有线上服务能力的比较优

势，这类企业始终面临线下履约能力的

痛点。受限于发展时长、服务经验等因

素，其线下基础设施与线路资源仍较为

薄弱，这也是目前这类新兴物流企业在

下一步投资布局的着力点。就在2019年2月，Flexport获得由软银集团领投的10亿美元融资，也是其最新一笔外部资金。

其计划正是利用这笔资金扩大其全球物

流基础设施足迹，扩大仓储面积，增加服

务线路以及包括货机在内的运力资源。当

然，这家科技型货代公司的野望也不紧限

于补足短板，Flexport还加码技术投入，

在获得融资后随即升级品牌定位，目标全

球贸易操作系统，意图以大数据为基石，

引领全行业颠覆性变革。

表4：传统物流企业的数字化实践

代表企业关键举措

德迅 • 推出Sea Explorer平台，强化和延伸德迅现有的卓越报价、订舱、追踪等功能

• 发布myKN集成服务平台，实现针对客户的一站式入口

DB Schenker • 运行智能算法和大数据的试点项目，持续改进并精简线上程序

DSV • 未选择自建线上平台，而是以收购的路径加快数字化进程，于去年9月收购荷兰的物流企业S&H，以期与后者精密灵活

的IT与网页系统产生协同

中外运 • 搭建运易通、海运订舱网、云翼物流云平台等多个数字化平台，从部分区域/流程环节开始，为客户提供便捷的线上服务

马士基 • 通过旗下的投资公司Maersk Growth投资数字货代FreightHub


新兴物流企业吹响竞争号角，传统市场玩

家也并未坐以待毙，而是积极拥抱数字化

趋势，谋求转型。相比于新兴物流企业，

传统物流企业的优势显而易见——丰富

的线下基础设施（仓储、运力资源等）和

稳定的客户资源，可以利用现有的业务网

络与客户关系，更迅速地启动和扩展各类

业务活动。

但与此同时，传统物流企业面临的挑战也

同样严峻，比起Flexport和其他数字化货

运代理商，互联网基因和科技创新能力是

传统企业的天然短板，其数字化建设及

以数据赋能业务的道路或更加漫长。同

时，内部业务架构相对复杂、在实现内部

跨部门协作与资源整合方面阻力较大，也

为传统企业的数字化转型升级之路增加

了一定的障碍。客户体验、运营能力、支

持职能的数字化是诸多举措中的关键，

而由于传统企业的业务链条已部分地固

化，自建或联合数字化创业公司、为人

员和系统注入新活力同样是不可忽视的

路径。

在一系列试水的背后，进阶的道路才刚刚

开始。当下只有订舱、支付等部分距离两

端更为接近的环节得以被打通，中间诸多

更为依赖实际线下运营的供应链环节，如

报关、仓储、运输和配送还远未能实现。

近年来行业高频词汇之一的“供应链控

制塔”正是朝着中间流程可视化的目标而

去，旨在通过数字化赋能，提升业务操作

环节的效率。

德勤预见，发展势头迅猛的新型物流企

业势必会与逐步转型的传统企业在物流

服务战场正面交锋。对双方而言，如何充

分发挥自身既有优势，并快速补足“另一端

（线上端 vs 线下端）”的短板抢占先机，

或通过适当扩张策略（如并购整合）实现

优势互补，将成为有效拼抢大客户资源、

并不断扩大市场份额的关键。

19


与发达国家相比，我国物流业始终面临

着市场集中度低、运力分散及使用效率

较低等问题，特别是在运输结构占比最

高的公路货运领域。以零担运输的细分

市场为例，其行业集中度（CR10）仅有

3%，远远低于成熟市场，例如美国的

75%。这背后的根本原因在于信息不对

称，以及随之产生的层层转包的冗长交

易链条和众多交易主体。

变分散为集约，资源撮合匹配平台不断涌现

随着互联网信息技术在物流领域的渗透

和应用逐渐成熟，特别是交通部在2016年开始推动无车承运人试点以来1，大量

的创新型平台公司进入市场，推动了整

个行业的商业模式创新。以满帮为代表

的资源撮合平台不断涌现，通过整合社

会化运力资源形成运力池，连接连接货

主及货代企业形成订单池，辅以大数据

和AI技术进行精准匹配连接，实现物流

1. 国家交通运输部于2013年发布349号文《关于交通运输推进物流业健康发展的指导意见》，正式确定了无车承运人的法律地位，充分发挥其对物流资源的整合作用，推进其向现代物流服务商转变。交通部于2016年至2017年在全国29个省共选出首批283家无车承运人企业作为试点。

图10：资源撮合匹配模式

（支付、保险、贷款等）金融类服务 * * 车后市场服务（ETC、维修、保养、二手车等）

货源

货主

撮合匹配

延伸服务

+

司机绑定大行物流企业、行业客户

依托货源，

吸引筛选运力

订单池运力池

运力


但类似其他行业的互联网平台企业，物

流行业的平台企业也面临着盈利性难

题，主要的掣肘在于，其一，平台整合

的运力多为外协运力，平台对其的实际

控制力和履约服务的质量难以保证，易

引发货源订单不稳定的问题；其二，平

台最初多以补贴等方式吸引运力资源加

入，并用后市场增值方式来稳定运力资

源，但补贴不能持续，平台的用户流量

与粘性根本无法保证，后市场服务价值

更无从谈起；其三，交易支付环节未完

全打通，延伸服务的价值尚未释放。

面对重重挑战，资源撮合平台正在摸索

出一条应对之路，放弃单纯依靠信息匹

配的模式，逐步走向重视履约的道路。

它们在单纯信息撮合匹配的基础上，打

通交易平台，构建交易闭环，释放数据

价值，并基于沉淀数据，拓展车后市场

与金融等延伸服务，以增强用户粘性。

同时，随着资质的获取探索无车承运人

的模式，依托实际场景，构建上下游生

态体系，形成完整的履约交付结算链

条，承担对合同、资金、货物、运输责

任的管控。满帮们都秉承这一思路，更

印证了完整链条的重要意义。在此基础

上，再进一步构建高门槛自营运力池，

向真正承运的方向发展，也许正是这类

原本的“飞单平台”着陆的方式。

资源的配置优化，显著提高了存量资产

的使用效率。以公路运输市场为例，平

台的出现有望使车辆空驶率从目前的40-50%下降到20%左右。可以说，平台经

济这一互联网时代的典型商业模式正在

推动着我国物流行业从分离走向连接、

从无序走向集约。

20


案例：满帮三步走

作为中国最大的车货匹配平台，满帮集团清晰而明确的进阶之路

有着教科书般的指导意义。

2016年，资本退去，水落石出，大行其道的车货匹配平台们，由

风口期的170余家变为屈指可数的若干家。它们纷纷意识到，仅

仅是信息撮合将绝对前路渺茫，而此时，运满满和货车帮还都算

是相对意义上的飞单平台。随着二者双双获得无车承运资质，成

为“有信息也有质量”的平台、争先开启交易闭环的构建便成为了

不亚于争夺用户的重要目标。

2017年下半场，货车帮与运满满在两个月的数据争夺战后突然

宣布“联姻”，在交易平台由构建至打通的同时，凭借整合后用

户规模的巨大优势，切入车后市场，推出了ETC（高速电子收费系

统）服务、新车销售、保险、维修汽配等增值服务，实现“车货匹

配+车后服务”的模式。

进入2018年，满帮紧随其客运同行滴滴出行的脚步，开始布局自

营运力服务，跳出无车承运的范畴，更好地把控高质量运力以跨

入运输服务提供者的行列。同年10月，广州到上海的“满帮物流

专线”已试运行成功并初具规模，每天发几十台车的同时，凭借

充足的货源优势带来的线路优化及分段甩挂，和“只专线、不配

送”的切入点，将价格控制在接近原油市场价格的一半。有人在

惊呼中发问，当这张网络真正构建完成，公路货运，将会是怎样

的时代？

故事还在继续。在一年前19亿美元的融资达成后，满帮集团曝

光了其设立的9大事业部，除了平台、交易、自营等核心外，物流

地产成为了其重要的新主题。经过3年的努力，货车帮在贵阳的

数字物流园区已经被认为是大有可为、必有可为的尝试。有了一

张全国范围的天网后，满帮的目标也将移至地网，尝试通过多种

形式去碰仓的同时，为司机提供全方位的服务。个中意义，不必

多言。

| 新新新新新新新新新新

21


区别于前述的O2O物流服务模式和资源

匹配模式，一些物流市场的新进入者直

接把控节点/枢纽这一物流环节中的核

心要素，自下而上整合物流资源。线下

建立物流节点，组建一张全国性的“地

网”，作为实体骨干基座。卡行天下、

传化们在公路货运领域积极跑马圈地的

同时，港口领域也迎来港融大数据等拓荒

者。这家聚焦天然航运枢纽的企业对港

口物流模式进行了再造，将港口传统业务

线上化，作为端口沉淀物流数据，同时连

接多方主体；基于大数据技术，为物流价

值链条的参与者匹配资源、提供增值服

务，拓展出港口物流的生态圈。区别于公

路港，海港在管理上归属地方政府，这一

管理制度成为港港互通的重要阻碍。海港

是否能效仿公路港，组建节点间联动的实

体网络仍在探索中。

切中枢纽资源，节点生态圈模式有的放矢

传化智联以自建节点的方式整合资源，

天地汇等企业则是通过加盟迅速铺开网

络。这类企业以线下网络支持线上交

易，通过数字化技术构建由信息和数据

组成的一张“天网”，以线上平台连接

物流链路上货主、货代、运输公司等需

可以预见，线下枢纽资源与网络作为此模

式的基石，将是参与者们的必争之地。未

来线下网络的发展速度与覆盖规模将是

比拼重点。为更快更好地铺开网络，卡行

天下积极融资，传化智联背靠上市企业获

得资金支持，天地汇探索出有效落地的加

盟合作模式。“地网”与“天网”的服务质

量、交易场景的丰富性与交易闭环则是提

升流量粘性、沉淀高价值数据的根本，各

企业正积极提升产品能力与服务水平以应

对这一挑战。除大数据应用与变现外，更

为根本的问题也亟待攻克。对于由线下重

保险公司

信息服务信息评级

保险车后服务

金融贸易

货运代理收货客户发货客户货运中介

线上平台

运输公司金融公司

图11：节点生态圈综合服务模式示意图

线上生态服务平台

线下物流节点网络


求主体，实现各要素的协同。“天网”

与“地网”融合联动，创造了丰富的业

务场景和数据积累。节点生态圈企业以

此匹配金融、车后市场、信用评级等服

务，构建多方共赢共生的生态系统。

资产起家的节点生态圈企业，其发展壮

大是全方位、系统性的工程，需要通过不

断的探索与创新，迭代、完善、丰富公司

的业务发展逻辑，全面提升用户体验，响

应市场需求。在此过程中，线下重资产的

运营风险始终是必须面对的对手；路港、

园区内部与相互之间的复杂构造，物流业

务流程环节及数据的整合，也对信息系统

及相关基础设施提出了极高的要求——而

这本又是它们所不那么擅长的。

22


案例：拥抱公路港

提起公路港，传化也就像是一个传奇。由化工企业一路走来，不

知者谓之歪打正着，知者则叹服于其野心和坚守。

相比于走线上流量路线的满帮平台，走线下路线的传化选择了更

重也更深入的模式：通过修建公路港等行业公共基础设施，深度

嵌入物流运输和货物分发等环节，从而实现对行业各端资源的

连接，再通过基础平台的不断升级，接入如金融等多种业务，最

终实现行业效率的提升。可以说，传化是用更“重”的方式来完

成资源整合，但因为从一开始就嵌入到了行业更深入、更重要的

环节当中，因而掌握了更为核心的产业价值链。

如今，随着公路港物流中心在100余个城市落地，借助其中嵌入

的网络手段及信息化应用，传化网实际上也像满帮一样，为人车

两端完成了信息互通与实时查找的功能。

但实际上，信息不通以及缺乏一个可实时查询和检索的交易广场

只是一个非常初级的问题，中国物流行业的低效绝不只是单单

依靠解决过去在中间赚差价的中介与黄牛就能解决的。

引简单例证，就算人货配对做到了理想化的极致，所有的交易都

是点对点的直接交易，这也不能让货物的运输成本降下来，因为

一件货物从杭州运输到上海，和一车货物运输的成本如出一辙，

此时需要的是更加高效的分拨机制，如一件物品从杭州先到南

京，嘉兴再到上海，虽然路更远，但成本更低，因为其利用了车

的空载资源。而这样的分拨功能，仅依靠线上的机制显然难以解

决，必须依靠线下基础设施及其构建而成的网络方能为继。

当然，分拨也只是其中的一角，传化以公路港为核心，一步步将

供应链资源、财务管理、支付金融等能力不断升级，从而以“城

市物流（供应链）中心、智能系统、支付平台（金融）”三大基础服

务设施为基础，结合共享理念、平台模式和数字化技术，最终构

建出物流（供应链）服务平台。

同样的目标下，几年前被认为极度笨重的传化，似乎底气更足。

23


物流行业的赋能者：另辟蹊径，填补技术

与数据缺口

自动化、大数据、人工智能、区块链等新

兴科技正重新定义信息与数据的联通和

传递方式，深刻影响着物流业务链条的各

环节。这些科技手段不仅助力物流行业降

本增效，甚至影响业务的底层逻辑进而重

构行业价值链。技术已不再作为行业的 “副产品”存在，而是不断反向创造需求

与价值，成为行业发展的新动能。

许多弄潮儿投身这片蓝海，即选择以技

术与数据为切入点，定位于赋能者，为行

业、产业生态圈各参与主体提供增值服

G7、维智、锐特、云链科技、易流科

技、GT Nexus、大疆创新等企业是此阵

营的代表。这些企业将某项或多项新兴

科技（如物联网、区块链、云计算、人

GT Nexus成立于1998年，从海运电商平

台这一“订舱翻译官”为起点，现已成

为全球领先的供应链管理云计算平台，

是典型的智能软件解决方案提供商。GT Nexus以云端数据传递为基础，连接大

型品牌与其合作伙伴，基于模块化的应

用程序灵活满足各主体的个性化需求，

为多方主体提供统一的平台。亦即，云

化的软件方案提供者，为客户提供订单

管理、工厂管理、财务管理、物流管理

智慧物流科技企业：以智能软硬件及解决方案为核心

工智能等）深度应用于物流行业，通过

提供智能硬件、智能软件以及整体解决

方案，实现物流业的信息联通、智能作

业、深度协同、资源共享。同时基于实

的可定制化云平台。云计算使得这张网

络由静态变为动态，当任意一方数据连

接发生变化时，与之相关的数据都会相

应更改。越来越多用户看准这一优势选

用其产品，GT Nexus因此沉淀了大量商

业信息，网络效应愈发明显，网络价值

不断攀升。通过对沉淀数据进行分析和

整合，GT Nexus更好地为客户提供多

种物流解决方案，帮助客户实现资源协

同、成本结构优化，并开展分析、报送

图12：智慧物流科技企业模式示意图


核心产品与服务衍生服务

数据分析与挖掘

智能交易匹配

车后市场精准营销

创新科技智能硬件/软件产品智慧物流技术解决方案

物联网 • 智能设备（机器人、智

能柜等）

• 智能软件系统

• ……

• ……

• 智慧供应链物流解决方案 (如GT Nexus)

• 智慧运输解决方案（如G7车辆管理

平台）

• 智慧仓储解决方案（如JD无人仓等）

• 智慧配送解决方案（如智能快递柜

等）

• …

区块链

云计算

人工智能

务，推动整个物流行业的自动化与智能化

发展。这类科技与数据企业以软件或硬件

为基础入局，靶向更具价值的衍生服务，

按技术基底与服务内容的不同，可分为智

慧物流科技企业、第三方数据技术平台、

物流大数据公司三大阵营。

时数据捕捉与海量数据沉淀，提供包括

数据分析与挖掘、智能交易匹配、车后

市场精准营销等衍生服务，实现行业整

体的降本增效。

等增值服务，挖掘数据价值。

G7 则充分挖掘物联网的想象空间。G7以硬件设备为起点，通过智能终端连接

货车、货主、运力主、司机，获取大量

实时感知数据与流量资源；近期，G7更是开始与主机厂合作研发G7智能挂车和

智能化自动驾驶卡车，进一步从根源上

增加数据采集的触点，从而围绕硬件走

出特别的路径。

24


案例：联通车队，汇通天下

G7的公司全称是“北京汇通天下物联科技有限公司”，顾名

而思义。

G7诞生的年代正是物联网兴起的时间，彼时人人都呼喊物联

网的概念，但真正的应用场景却如后来的人工智能，“趣味”

有余而“用处”不足。作为理学与技术出身的团队，G7从一

开始就有着非常明确的目标：通过连接其手下的车辆，让车队

老板告别以往模糊粗放的管理模式。可以说，G7在创办元年

就最为正确地借了物联网的力量，引领了一个新的方向。

随着一轮轮的资本涌入，G7很快发现，“车队老板”们变

了，他们可以是德邦、顺丰和DHL，可以是新杰物流，可以是

福田汽车，可以是亚马逊和京东。面向规模化的企业客户而非

一辆辆车的司机或老板，不但让G7实现了快速发展，更让其

核心技术与服务能力在这样的发展中，随着触达客户需求的范

围变广而实现层层跃迁。自然地，车队管理的定位便升级为“

面向大型企业客户的综合解决方案”，通过连接客户所有运

力，面向数据化运力采购、运营、管理、结算的全过程，实现

端到端可视化。

在实现服务环节的链条升级后，G7开始在具体的行业专业领

域发力，通过探索冷链运输、危化品运输、汽车运输等高度专

业的需求方向，因势制宜，开发差异化的方案来帮助不同类型

的企业保证运输的时效以及货物的质量。

近两年，随着物联网应用来到新时代，G7顺着自己的基因，

开始了更高一层的技术发力与布局。一方面，聚焦于物联网

+AI的产品研发，将AI技术落地于物流运输领域应用场景，研发

出安全、运营、财务机器人，全面实现对于物流运输的智能化

管理；另一方面，更是联合厂商探索并发布了智能挂车产品，

实现对传统挂车资产的智能化升级，从运力源头植入了物联网

设备。

至此，运力连接似乎已经做到了极致，但G7一步步的升级让

人们相信，这样的极致也终将稀松平常。

25


对于技术型企业而言，同质化竞争与服

务模式创新的挑战历来是它们面临的最

大桎梏。一方面，企业需保持核心技术

突破与创新，构筑技术壁垒以巩固技术

的核心竞争力，同时不断进行产品与服

务的创新，G7作为细分行业领头羊的不

断尝试，正是最好的例证。另一方面，

突破单一服务模式的关键在于寻求数据

点或硬件设备点连接的协同效应，开发

其信息沉淀的价值，以此挖掘客户需求

并拓展更多维的衍生业务。GT Nexus由电商平台到供应链技术服务商的转型，

物流活动具备多环节、大范围的特点，贯

穿在各个物流流程环节及其参与方之间

的信息来源多、分布广、体量大、动态性

强，但只有准确、畅通、及时的信息流才

能有效控制和协调各项物流活动的运行。

我国物流行业信息孤岛问题积弊已久，第

第三方数据技术平台：起步业务疲软，转向第二战场

三方数据平台企业瞄准行业痛点，以数据

连接为起步业务，通过技术手段实现数据

互联互通，为客户提供一站式数据传输、

获取、查询、可视化等基础服务。其后基

于所沉淀的数据资源，依托专业数据处

理能力和挖掘数据价值，提供行业洞察

依靠的是在前者实施过程中所积累的数

据；而G7在近年来大力发展的物流金融

业务，同样是基于连接产生的数据。

等数据应用产品；再通过金融贸易、交易

匹配等衍生业务，构建围绕数据的“生态

圈”，提升流量粘性与盈利能力，反哺数

据与流量，形成数据生态与产业生态的良

性循环。

图13：第三方数据技术平台模式示意图

起步核心业务数据增值业务衍生增值业务

更多数据资源

数据资源数据洞察

客户流量

数据

连接

数据

应用

生态

服务

• 数据交换

• 数据查询

• 智能管理软件

• 数据报告

• 咨询服务

• 信息化服务

• 金融贸易

• 交易匹配等

然而，物流信息化已逐渐成为行业共识，相应技术亦不断推陈出新，持续突破，基础数据连接的业务需求将不断被压缩，盈利性

不容乐观。如何开拓粘性高且附加价值大的衍生业务成为企业的关键课题。


26


案例：是收购，还是变卖？

INTTRA原本过得很好。

这一全球最大的航运订舱平台最早由船公司共同出资成立，同

后者的“绑定”关系使得其能够掌控订舱的权限，开展电子订

舱业务。通过类似直销的方式绕过第三方，缩短公司与托运人

之间的距离，简化操作流程，提高运转效率。

但随着航运信息化的时代进步演化，依赖订舱这一技术门槛

低、针对痛点单一的商业模式重要性日渐减退。2018年，公司被

E2Open全资收购，与其说是一笔并购整合交易，不如说，是船

公司“卖掉了”INTTRA，INTTRA从船公司坐镇背后的公共平台，

径直变作供应商。接下来的故事可以预料，业务能否维系，将直

接取决于船公司是否与其继续合作。如此命运的背后，正在于

INTTRA并未找到切实可行、顺应新时代的盈利模式。

再看它的新主人E2Open，作为基于云计算的供应链软件服务

提供商，“致力于为货主企业提供完整的软件服务，能有效地

简化与客户、供应商及贸易伙伴之间原本复杂的供应链流程，

更好地完成端到端操作平台以提升后者的网络与运营能力”。

这不免让人联想到曾经的三大海运订舱平台中的另外一家：GT Nexus。后者现如今已经归入了供应链云平台服务商的队

列——这恰恰正是E2Open的业务领域——并逐步服务更多的

客户，在供应链软件输出领域占有了一席之地。对比INTTRA和GT Nexus的处境，再看后者和E2Open的相似性，INTTRA又仿

佛看到了未来。

27


因此，数据平台类企业必须寻找和建设

新的核心竞争力以应对挑战，而这一过

程刻不容缓。事实上，E2Open在收购

INTTRA后将提供“INTTRA by E2open”专用产品，帮助INTTRA客户实现运输管

理和港口系统集成，增强客户黏性，并开

展大数据应用服务。与此同时，另外一家

海运订舱平台货讯通（CargoSmart）也做

出了有益尝试。后8005基于海运数据沉

淀，开发功能强大的数据应用，提供船期

对比等功能提高客户的船运规划水平，以

超越订舱的基础工作，通过数据增值服

务找到新的生存空间；同时也在数据应用

业务之外，提供文档管理、合同管理等解

大数据的应用渗透了整个物流过程，如

线路规划等预测环节、资源优化配置

等决策环节、实时管理等运营环节。

数据已成为一种战略资源，全面影响物

不难看出，数据来源对这类企业而言是一

切服务的前提和业务生存的根本，企业需

持续获取数据以保持业务稳定，同时保证

数据的质量以挖掘更多价值。国际航空运

输协会（IATA）便是把控高质量数据来源

实现长足发展的典范。这家国际航空公司

间的民间联盟最早只是行使管理职能的

情报汇集，但随着行业的发展，发挥手中

数据的价值、为各成员单位提供服务也一

并成为了国际航协的新职能。通过向各会

员收集关于机场、货物、乘客、流量的数

据，经过脱敏处理后深入挖掘潜在信息，

从而提供关于乘客、流量的预测分析，这

样的结果也以付费获取权限的模式取得

盈利。同时，协会还开发出多种面向会员

的高附加值咨询服务，如空域流量优化和

物流大数据公司：站在行业风口，持续探索盈利模式

流活动的部署与执行，为物流企业创造

价值。不少企业赶乘这班快车，通过技

术抓取、合作获取、公开查询等多种方

式整合海量零散数据；通过对数据的清

重新设计，货运和航站楼设施规划等，充

分盘活了行业协会的资源，实现了以大数

据赋能行业发展的时代目标。

亿海蓝则是利用船舶自动识别系统（AIS）技术为基石，辅以公开渠道与战略合作渠

道，解决前端数据源的问题，并通过深度

挖掘，开发出一系列实时管理产品与数据

洞察业务，更将服务延伸至金融贸易、撮

合匹配等领域，围绕数据打造生态。

诚然，在数据概念持续“发热”的年代，

单纯依靠数据的加工与分析提供服务意

义重大，但仅通过数据服务实现真正盈

利，似乎还很难是当下的主旋律。

决方案服务，向船运管理软件与解决方案

供应商的方向积极转型。因此，订舱服务

出身的企业要超出订舱服务本身的局限，

需要的更是基于大数据的深度产品开发，

利用以往的沉淀，为新阶段的发展打下基

础，在软件服务、数据管理、供应链云端

服务等方面实现新突破。

洗、加工、整理、建模形成专业的算法

模型，为多方主体提供洞察分析、精准

预测、实时智能管理等产品与服务。

究其根源，客户及其需求推动业务产生，

业务运行主导数据沉淀，大数据的价值必

须结合场景才能落地。数据技术能力是

企业的立身之本，但数据从哪里来，数据

的精确性、全面性、时效性如何保障，则

似乎是更接近本源的问题。同时，当代国

内的企业还在数据思维建立的初期，即便

部分先行者业已通过数据挖掘出新的价

值，教育市场依然任重道远。在这样的背

景下，由免费到收费的商业模式也自然需

要相当的时间被人们接纳。此外，如何增

强大数据对物流场景的渗透，开发更多高

附加值的衍生服务，形成更为完备的盈利

模式，将是这类企业恒久面临的课题。

图14：物流大数据公司模式示意


大数据整合大数据挖掘与分析

核心业务衍生业务

生态服务

• 数据挖掘与分析

服务

• 实时管理

• 预测分析

• 洞察报告

• 咨询服务

• 信息化服务

• 金融贸易

• 撮合匹配

• …

28


案例：大数据“并不大”

无论是自我宣扬还是外界认知，亿海蓝都算得上是物流行业屈

指可数的大数据公司。当新时代的思维方式降临古老的航运

业，人们深知有无数的艰难，但更有无限的希望。

以“建造互联网下的航运生态圈”为终极目标，亿海蓝充分探

索出一条由采集到变现的旅程。通过多种手段采集海运业经营

过程中产生的各类海量信息后，将大量零散、动态的航运数据

沉淀、搜集、整理、建模后形成多维基础大数据模型，利用大

数据的处理、加工和展现方式，提升海运服务效率。

在某种意义上，说亿海蓝已经站在了食物链的顶端毫不夸张。

在整合基础数据提供一系列查询服务的同时，亿海蓝通过其引

以为傲的百人数据分析团队，逐步产出了一些重要指标及趋势

预测产品。通过大宗商品贸易流向监控从而为美国顶级的对冲

基金提供决策支持，也确乎可被看作是大数据时代真正来临的

序章。

然而，这样一家细分行业的领头羊却也有着不小的烦恼，成立

至今，其大手笔投入的数据服务始终未能在利润表中占据和官

网相称的位置。这其中，除了如发展周期等系统性因素首当

其冲外，数据始终不够全面成为关键的掣肘——对于大数据分

析，如若无法知悉全貌，结论自然是片面的。同时，与实际业

务及关键资源的连接能力不足也将其数据范围限制在了海运里

各种形式的公开信息，无法有具体某一点上的重大突破。或出

于盈利考虑，也为了深入业务流程收集数据，亿海蓝开展了拖

车宝等一系列软件服务，也通过交易佣金获取了不错的回报。

但对于其数据野心而言，这些也终究是杯水车薪。

值得一提的是，物流交易服务已经连续几年占据公司总营业收

入的十之七八，易航保理为首的金融服务同样风头正劲。相比

之下，理想中的大数据反倒“并不大”了。亿海蓝还有很长的

路要走。

29


过往十年，电商蓬勃发展，规模不断攀

升。社会化物流无法满足电商平台对于客

户体验的需求，电商平台亟需提升物流效

率与质量，以保持自身争抢C端流量的竞

三、电商物流体系演变，平台与履约模式交锋

京东物流的道路从自建、自营、自主履约

开始。从京东仓到京东快递，凭借大规

模、全覆盖的自营网络，京东对物流各

个节点都享有极强的掌控力，建立了高

时效、高质量履约服务的根本保障。在

未来，京东物流将朝着三大目标持续迈

进：“提升网络效率和标准服务能力、健

全全面供应链服务能力、强化科技领先和

平台化能力”。

京东物流的第一要义便是其庞大自建网

络的持续发展布局，在夯实仓、干、配物

流服务本质的同时，如是路径更为未来的

供应链战略目标打下基础，为技术发展

创造出充足的空间。而随着与菜鸟的正面

网络竞争日渐增强，两大巨头的比拼早已

走出国门。在去年618的战略发布中，京东

技术赋能则是京东在业务扩张背景下的

又一种可能。智能化战略使得京东物流积

累了在无人技术、物联网、人工智能等领

域的强大技术能力，以及包括业务拓展、

终端服务、运输管理、分拣中心、运营支

持等多个模块在内的业务支撑系统。这

些物流科技为京东物流提供了通过技术

京东物流：以履约服务为核心，依靠基础设施与技

术能力对外输出

物流明确提出要搭建以中国制造通向全

球、全球商品进入中国的“双通网络”，采

取“830枢纽布局”，即国内八大物流枢纽

加全球三十大核心供应链节点的全球化

布局。随之通过设立海外仓、开通跨境专

线、智慧化多式联运等方式，实现体验和

效率的双重优化，力争实现全球智慧供应

链基础网络的构建。

纵向深入、打造全面供应链服务能力是其

服务能力导向的必由之路。而对于京东来

说，利用其电商网络所连接和发展的客户

资源，展开个性化的服务模式构建业已见

到曙光。截至目前，在消费品领域，京东物

流已协助李宁完成了B2C与B2B业务在供

应链端的融合，实现了库存共享、仓内调

拨，解决了调仓和补货的高运输成本，使

赋能进行变现的可能。未来，京东物流将

致力于研发全自动物流中心、无人机、仓

储机器人等智能物流项目，满足更多应用

场景与行业用户需求，向社会全面开放，

成为供应链基础设施服务商与解决方案

供应商。

争力。不同的电商平台在组建物流体系时

采取了完全不同的策略。强调掌控力的自

营电商京东选择自建，追求专业化运作与

全网规模效应。京东物流树立了物流服

务高时效与高质量的标准，迅速打开局

面。在竞争的另一极，起步较晚的阿里则

秉承其一贯的“平台基因”，整合社会物

流资源，打造了菜鸟网络。

供应链更加灵活；为徐福记打造了“无界

工厂”的模式，提供消费者数据洞察，并

通过去中间化的短链物流模式帮助徐福

记实现供应链的扁平化改造。

制造业方面，京东为戴姆勒提供定制化

的轮胎供应链解决方案，则更是联手上演

了“速度与激情”。京东物流承揽后者的

轮胎配送业务，取代传统模式——经由配

送中心或供应商直送——实现当天或次日

的极速送达，在首批服务上线的18家上海

4S店，甚至能够实现2小时达的目标，一举

将戴姆勒旗下品牌配件B2B订单的供应能

力提升到新的水平。未来，随着京东网络

布局和智能技术的发力，供应链解决方案

模式将能够进行更大范围、更广行业覆盖

的推广延伸。

同时，京东物流面临的挑战也不容忽视。

自建体系尤其是仓库的大规模投入带来

了巨大的成本，京东真正实现稳定盈利尚

需时日，但成本压力的背后，留给集团的

时间也是有限的。

图15：京东物流商业模式示意

资料来源：京东，德勤研究

业务领域

技术支撑

电商物流履约服务逐步拓展开放式履约平台行业供应链解决方案

• 以无人科技和物联网为核心的智能物流系统

• 仓储、运输、配送管理系统

• AI零售供应链管理平台等

30


图16：菜鸟网络生态圈示意图

资料来源：菜鸟网络，德勤研究

阿里以其一贯的平台模式思维建立物流

体系，旨在通过数据驱动和社会化协

同，打造一张全球智慧物流骨干网络，

整合仓配、快递、末端等多个物流环节

的从业者，建设物流行业的“公共基础

设施”。菜鸟网络以物流企业的数字化

能力（如菜鸟云）为核心、以基础设施

整合社会化资源后，菜鸟积累了大量数据

产出。结合其数据处理能力，开始探索盈

利方式，搭建了纯数据服务、数据产品、

数据交换、数据应用、数据设备等服务模

块对数据进行变现。依托其基础设施与

科技储备，菜鸟更向合作伙伴提供仓配一

体化等物流服务方案，进行物流云等技术

赋能。菜鸟的终极目标之一，更是以淘系

电商的海量货源为基础，贯通集团资源，

以数据为核心，通过建立数据标准、数据

菜鸟网络：以平台模式整合行业资源，积极探索

服务变现

（如菜鸟仓）为串联节点，最大化挖掘

各环节合作伙伴的协同潜力，力图实现

整个物流生态圈的降本、提质、增效。

但社会化资源整合的背面则是网络组织

的松散。菜鸟网络CEO曾公开表示，菜

鸟只搭建平台，不参与快递企业的竞

交换的软硬件基础设施、开放的数据应

用/交易市场和机制，建设快递行业的物

流大数据平台。

菜鸟网络的挑战主要来源于盈利模式与

流量入口。作为平台，不具备实际履约能

力的菜鸟网络若要实现盈利，很大程度上

受制于生态圈建设的完善程度和生态粘

性。菜鸟需持续挖掘数据、技术与基础设

施价值，向外输出服务变现。起步于服务

争，履约服务方面也并不亲力而为。但

社会化物流企业正极力尝试避免被菜鸟

网络管道化，双方互相依存与牵制。为

保证履约服务水平，菜鸟网络不得不通

过控股等方式加强对网络的控制力与话

语权。截止2018年，菜鸟与阿里已实现

在物流、干线、智能仓储、最后一公里

等模块的全面投资布局。

C端客户的目的，菜鸟网络更善于提供标

准化的物流产品与服务，而其客制化能力

与行业经验面临明显缺口，不具备物流服

务体系构建的“自主权”，开拓大型B端客

户将较为艰难。相较之下，以物流需求相

对标准化的小体量B端客户作为突破口从

而撬动整个B端市场，逐步实现流量入口

的扩张，或许是菜鸟切实可行的路径。

用户

物流

聚划算

淘宝/天猫

天猫国际

1688

速卖通

农村淘宝

信息流

仓配网络

笼络仓储、园区资源，广泛布局物流节点

跨境网络

建立eWTP，集仓、配、

送等的园区，争取国外

政府支持

农村网络

集合不同落地配公司

优势，使网络尽快下

行，接触农村的消费者

末端网络

通过菜鸟驿站、菜鸟包

裹等的布局，提升触达

消费者的效率

快递网络

连接行业内领先玩家，构建物流线路网络

资料驱动，全面打通菜鸟、阿里电商体系、物流公司、商家、消费者之间的中央物流资料分享平台

物流网络消费者物流大数据

阿里巴巴国际站订单信息

向社会开放或可摊薄上述成本，但从“企

业物流”到“物流企业”，当面对物流不

同客户不断变化与扩大的需求，面对SKU数量和订单数量的上涨，原来只适用于自

身产品的系统形式和能够最优化自营商

家的网络布局，已经跟不上市场服务的需

要，包括仓储储位的管理、运输线路的优

化管理以及物流运作成本控制等等，都

是京东物流眼前面对的潜在竞争，更是其

构建帝国的终极挑战。

31


图17：菜鸟网络部分业务流程示意图

大型快递

中小运力

大型快递

中小运力

大型快递

菜鸟仓

中小运力

揽件配送转运

资料来源：菜鸟网络，德勤研究

在电商与物流相互成就的年代里，菜鸟和

京东两派在相似的目标下，走着完全不一

样的道路。阿里依托强大的电商商流，掌

控了分配物流订单的权力，菜鸟平台通过

连接各环节参与主体，不做实际的履约，

有效派发订单提升行业整体效率，获取

了数据方面的优势；京东则自营起家，自

建电商平台及物流体系基础设施，培植了

实力强劲的后端物流服务能力，兑现着

高质量的履约，建立了地面供应链服务的

优势。

总体而言，菜鸟有着“加盟制”网络带

来的更强的数据能力，京东则在仓储方

面秉承自营优势而略胜一筹。配送方

面，菜鸟网络模式下的第三方配送有一

定的成本优势，但平台业务接入的快递

公司服务标准不一，体验和时效性上略

逊色于京东。但京东物流开始了高标准

的加盟“同化”，菜鸟也在顶着“背离

不做物流的初心”四处拿地，二者终究

都靠向了共同的根本目标。

在两派争夺的同时，更多电商企业也发展

着自己的物流品牌，除主打自营或完全依

靠第三方构建网络外，更多企业选取了

两种模式结合的道路，结合的方式普遍

为当当网“仓储自建+配送外部合作”模

式。同时，各企业也发展了差异化的经营

特点，苏宁的冷链和云仓、唯品会的航空

货运、亚马逊的“物流+”综合解决方案

等，其背后既是自身电商背景的不同，又

有着关乎企业愿景的考量。电商物流这一

独特的细分行业，势必会在未来继续占据

着独特而重要的地位。

32


图18：物流行业生态体系示意图

物流活动支持

供应链金融

信息化服务衍生服务

创新科技

数据服务

物流活动组织

核心物流服务

撮合匹配

路线规划

供应链

管理

合同

物流

战略

设计计划采购订单制造物流

供需预测分析

组建节点网络

实时调度监管


新格局：分化在即，物流行业未来何去何从

纵观各类物流企业商业模式特征，我们发现其服务内容按照与实际物流业务的“参

与度”，可划分为如下三个层次：

商业模式革新重构物流行业生态体系

基础物流

服务

供应

原料厂干线运输生产厂分拨中心中央仓配送站区域仓终端

分销生产

第一类是物流核心业务的从业者，它们

专注在各个环节进行着物流行业的价值

创造，或是履约仓、干、配的基础物流

服务本身，或是作为合同物流商，为目

标企业发挥着从供应，生产到分销的 “物流总包”职能，再或则是深入客户

企业的经营，充当着后者的供应链管理

者角色。

第二类是物流活动的“组织者”，他们

充分借助互联网赋能，通过网络平台的

构建组织运力资源，实现供需匹配，辅

以线路规划、调度监控等效率提升方面

的服务，支持物流活动的运行。同时，

组织者们也逐步构建“地网”，对所参

与的物流活动施加更为实际的把控。

第三类则是立足物外，为物流活动提供

各类辅助支持的企业。它们基于科技与

数据，提供设施、设备、信息、数据等

服务，从而赋能整个行业的发展。

各阵营企业布局于不同圈层，并在其中

进行着横向的位移与纵向的跃迁，推动

着物流行业竞争者联盟的洗牌与格局的

不断变迁。

33

新物流：下一站赢家？| 新格局：分化在即，物流行业未来何去何从

• 传统物流企业未来将继续充当着物流

行业的核心力量，并不断通过业务拓

展，实现盈利能力和议价能力等领域的

自我突破。行业头部企业将逐步纵向延

伸业务链以提升自身服务价值，而中小

物流服务商则将专注于降本增效和基

础物流服务领域的横向扩张。在转型过

程中，通过拥抱数字化建设，挖掘优势

的线下资源，实现潜能协同，将成为重

中之重。

• 新进入者由物流活动组织服务切入市

场，但单纯依靠组织服务难以实现长久

发展与盈利。未来，该类企业或逐步走

向物流履约，切入物流核心价值链，并

不断扩大线下资源网络，直面与传统物

流企业的竞争，向更高价值的供应链管

理服务迈进；或做大流量，深化技术和

数据能力，探索创新产品与服务，构建

盈利能力较为强大的生态圈。线下物流

资源控制力或生态圈服务水平是此阵营

企业未来能力构建与发展的核心。

• 科技与数据企业专注于物流活动支持，

是行业的赋能者，持续支持行业的智能

化发展。这类企业未来将依靠数据连

接与沉淀向物流组织活动服务深度延

伸。深化大数据分析挖掘技术，构建差

异化的科技/数据产品与解决方案是这

类行业的立身之本。

• 电商物流拥有对C端资源的掌控优势，

成为物流行业的重要一级，利用其社会

化资源协同网络或自建网络体系，未来

将继续深化在已圈定服务领域的业务

布局，同时也将进一步向B2B供应链

解决方案拓展。数据与技术驱动的智能

物流体系、供应链科技解决方案和线下

网络资源的有机结合将是这类企业的

独特优势，但目前局限于分销链端，短

期内未能渗透到流程复杂、专业要求较

高的工业链端，尚无法击穿全链条。无

论是菜鸟和京东都仍在探索如何通过

构建连接更多产业合作伙伴的平台，实

现对于更为复杂的产业供应链的延伸

和渗透。

图19：物流企业发展图谱

核心物流业务

物流活动组织

物流活动支持

供应链管理

综合解决方案

基础物流服务

向高价值

服务延伸

向核心服务与生态

圈两端延展

走向物流活动

组织服务

依托货源布局

全链条

物流O2O资源撮合平台

节点生态圈

物流科技

数据技术

物流大数据

传统物流企业新进入者赋能者电商平台物流

数据驱动的物

流生态

智能供应链解

决方案


34


物流行业的重构是动态的进程，各阵营

企业从不同模式起步，相互渗透、影

响。未来，不同的力量将朝着各自的终

点前进。德勤认为，面向未来履约服务

与平台生态圈两种可能的终点，携带组

网、承运等物流业务基因的玩家将走向

核心物流企业的定位，专注于实际的服

务履约；而不以物流业务作为主业的企

业，如信息平台、技术提供商等，则倾

向于打造稳定的盈利模式，以构建生态

圈或加入某个平台的形式存在。前者参

与行业运行的同时，后者将作为核心业

务的补充，占据较小的市场份额，从资

源配置效率、运营效率、服务水平和服

务成本等角度对物流进行支持与优化。

在这样的发展演进过程中，市场结构也

将趋于整合，整合的类型既有沿着产业

链横向和纵向的整合，也有传统线下业

务和新兴的线上业务之间的相互融合，

更有在互联网时代特有的平台化联盟所

带来的新兴市场力量。

多维度整合成主导趋势，履约服务与平台生态圈

或成终点

• 横向整合：相当一部分传统物流企业

将在自身主业及其他业务领域，通过兼

并收购的方式进行跨界与延展，如顺丰

通过收购新邦开始走向快运市场的横

向延伸；

• 纵向整合：各个细分市场的头部物流

企业，则进一步向物流产业链上下游

具有联系和协作关系的企业间发起整

合，如顺丰收购DHL在华供应链业务，

即作为基础物流运营商“向上”延伸

的一种尝试；

• 线上向线下：已经占据流量和市场优势

的互联网+物流的企业，将借力资本市

场进一步通过兼并收购布局线下资源，

实现其基于数据和技术优势的业务“硬

着陆”，如满帮收购志鸿物流，构建起了

线下物流的交付能力；

• 线下向线上：具备线下资源优势的传

统物流企业也将通过收购和投资各种

物流“新物种”，不断推动业务数字化

和商业模式数字化的进程，或是在新的

互联网+物流市场提前布局。顺丰投资

Flexport、马士基投资FreightHub均是

传统物流企业在新的互联网商业冲击下

对于新市场和商业模式的布局尝试。

• 平台化整合：互联网时代下的平台商业

思维也催生了物流行业新的市场整合

力量，部分头部企业通过搭建平台的形

式，直接连接广泛的市场参与主体，构

建业务联盟，形成一种新型的 “竞合”

生态。传化物流去年6月发起的传化物

流联盟就是一个典型的例子——通过

干线智能网络服务平台，在网络共建、

标准重塑、品牌打造、金融扶持方面携

手联盟内的各类企业，尝试构建出新型

的专线物流联盟组织。

35


未来的物流市场，各类参与者们将分别

朝着不同的终点，在整合与被整合的浪

潮中前进，整个物流行业的商业模式也

将在互联网经济、产业发展、技术革新

之下继续演进。在这样一个巨变的市场

中，无论是传统企业还是新进入者，都

面临着不同的挑战和机遇。

追本溯源，物流的最终目标依然是通过不

同的方式和途径，以最高的效率和最低的

成本实现物的传递交付。从产业的角度来

看，物流作为供应链的最重要一环，其核

心还是有效支持企业整体供应链实物流

和信息流的高效连接和协同。因此行业内

所有的新模式、新技术、新业务，都离不

开如何实现或者赋能“物流履约”、如何

构建和打通“信息网络”、如何实现“线下

资源”的高效利用等关键问题。

德勤认为，在未来的行业发展中，物流

服务升级、信息连接与资源协同网络构

建、智慧化与智能化是企业需始终关注

的三大战略议题。

供应链管理与整合优化是产业转型升级

的主要方向

发展服务于全链条的物流规划与服务能

力，构建上下游纵向产业协同体系，实

现由线性单链协同向大规模网链协同的

现代供应链管理服务，是物流行业提升

价值创造与实现转型升级的终极目标。

在互联网时代，传统的供应链将逐步演

变为各环节信息和决策实时同步的数字

化供应网络。

同时，从产业竞争的角度来看，供应链

的竞争优势构建已不能局限于单个企业

的能力范畴，而需要更为开放地思考如

何利用平台化思维、竞合联盟的新战略

如何面向未

思维构建产业协同的供应链网络而实现

更高层面的竞争优势。对于物流企业而

言，需要在企业供应链战略和模式转型

升级的思维方式中，思考如何延伸物流

服务的内容和价值。

数据连接共享与资源协同网络的结合是

推动产业变革的核心资源要素

物流的核心离不开履约交付，自然就离不

开线下的节点、通道和网络资源，在这样

高度分工协作的产业中，如何挖掘线下网

络的规模优势是核心，对线下资源的有效

控制和协同是关键，而信息和数据的连接

则是最重要的赋能手段。因此，基于互联

互通搭建数据信息网络平台，整合基础

设施（枢纽/运力等）构建线下资源网络，

实现和促进“天网”与“地网”两大战略

要素的融合与协同，将始终是产业升级的

关键议题，也是任何一家物流企业都必须

关注的核心资源要素。

投资技术推进运营模式和商业模式的双

重创新

大数据、人工智能和物联网等创新科技

横跨物流行业的实体和数字世界，充分

实现业务和设备的数字化，继而在数据

集成后通过大数据分析挖掘产生洞察，

最后以数据反向驱动供应链优化与物

流操作自动化，从而构建出一套智能规

划、敏捷调度和自动化操作的智慧物流

体系和数字化供应链网络，全面提升

产业的内部效率提升与外部价值创造。

同时，技术不仅带来了整个物流和供应

链运营的优化，更催生了商业模式的创

新，物流企业在考虑运营模式创新和升

级的同时，更要思考如何利用新技术在

不断演进的产业生态中实现真正的商业

模式创新，构建起独到、坚实、可持续

的竞争优势。

36


结语

德勤联络人

新经济刮来东风。物流行业商业模式变革之潮来势汹汹，但纷杂的概念背后，物流终将

回归其履约服务的本质，整合资源和信息要素是永恒的制胜关键。

机遇与挑战伴生。不变的是履约服务本质，变动的则是其质量要求与以客户为中心的理

念，技术革新与供应链地位的逐步提升更为行业提供了裂变的基因。抓住机遇思考资

源协同、技术赋能等转型出口，才是企业突围的合理路径。

新时势造新英雄。新物流的阵地，原生玩家与新进入者百花齐放，但绝非每种商业模

式都能成功上岸。谁将是市场选择的下一站赢家？我们将答案留给时间。

张天兵

领导合伙人

德勤中国消费品及零售行业

供应链与制造运营

电话：+86 21 6141 2230电子邮箱：[email protected]

冯莉

管理咨询战略和运营合伙人

德勤中国物流和交通运输行业

电话：+86 186 0059 1286电子邮箱：[email protected]

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新物流：下一站赢家？| 结语

关于德勤

Deloitte（“德勤”）泛指一家或多家德勤有限公司，以及其全球成员所网络和它们的

关联机构。德勤有限公司（又称“德勤全球”）及其每一家成员所和它们的关联机构均

为具有独立法律地位的法律实体。德勤有限公司并不向客户提供服务。请参阅 www.deloitte.com/cn/about了解更多信息。

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司的成员及其关联机构在澳大利亚、文莱达鲁萨兰国、柬埔寨、东帝汶、密克罗尼西亚联

邦、关岛、印度尼西亚、日本、老挝、马来西亚、蒙古、缅甸、新西兰、帕劳、巴布亚新几内

亚、新加坡、泰国、马绍尔群岛、北马里亚纳群岛、中国（包括香港特别行政区和澳门特

别行政区）、菲律宾与越南开展业务，并且均由独立法律实体提供专业服务。

德勤于1917年在上海设立办事处，德勤品牌由此进入中国。如今，德勤中国为中国本地

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询和税务服务。德勤中国持续致力为中国会计准则、税务制度及专业人才培养作出重要

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