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當進行數位化轉型時，除技術層面外，思維轉型及公司治理重塑，將是關鍵成功因素！有鑑於此，Deloitte 全球公司治理中心近日發佈了最新一期年度旗艦報告《2020 董事

年度報告——重塑公司治理邁向數位化轉型時代》，以深入探討此議題之重要性。Deloitte 已經連續第十一年發布董事議題報告，旨在探討全球董事會重點關注領域，深入剖析董事會在企業長期發展中所應發揮的領導作用，以及可採取的關鍵策略。在今年的報告中，我們重點圍繞在數位化轉型的浪潮下，對公司治理將帶來何項新的思維及挑

戰，尤其是對人工智慧與自動化、企業文化與聲譽、未來財務功能與審計這三個重點領域進行詳盡的闡述，提供相應建議並提出董事會在每個領域應進行思考的問題，引導董事會拓寬思路和視野進行深入思考，並著眼企業未來長期發展策略與目標。

主席觀點

邁入 2020 年，企業為未來的顛覆性變革及其不確定性做好充分準備至關重要。企業需要擁有勇於面對轉

型的領導團隊、具備企業長期發展的目標、提升多元化的同仁發展，並建立終生學習的企業文化。董事會對監督企業的文化建立和設定長期發展目標責無旁貸，董事會有義務為企業未來發展和構建更加平等包容的

社會貢獻一份心力。

在科技迅猛發展的今天，董事們一方面要登高望遠，為企業做前瞻性思考；另一方面要密切監督

管理層應對數位化挑戰的策略和實施方法。同時需要公司董事關注容易被管理層忽視的，由數位

化轉型所帶來的企業文化、商業行為和聲譽管理方面的問題。這其中的任何一個方面，都有可能

受到數位化變革帶來的深遠影響，即使是一個獨立的智慧自動化程式，也有可能會掀起重大的變

革，但若企業在文化、行為模式及聲譽風險評估上未到位，則變革可能不僅無法引導轉機，反而

形成更大的災難。 是以，今年的報告特別採訪到三位來自全球頂級企業的董事會成員，同時也是 Deloitte全球超級

董事 100指數成員與大家一同分享他們的觀點：

Maureen Kempston Darkes——加拿大國家鐵路、布魯克菲爾德(Brookfield)資產管理公司等企業董事會成員。前通用汽車公司副總裁，通用汽車拉美、非洲和中東地區總裁。

硬實力追求轉型 軟實力更要轉型 在數位化時代，對企業文化、行為和聲譽之重塑更顯重要

Sharon Thorne Deloitte 全球理事會主席

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Hiroko Ota——瑞穗金融集團(Mizuho Financial Group)董事會主席，松下、JXTG控

股公司非執行董事。

Shriti Vadera——桑坦德銀行(Santander)英國主席，必和必拓董事會成員。

報告中，我們從以下八個方面，就企業的數位化轉型和智慧自動化實施，向董事會提出針對文化、行為和聲譽風險等公司治理方面的建議：

充分探討企業轉型的策略目標和邏輯

協助管理階層實現數位化行動方案和企業政策的有效結合

評估數位化對企業文化的影響程度，探索應對方案

審核並監控變革管理計畫

評估行為監控軟體

理解並監督聲譽影響

在風險中防守底線

董事會為迎接數位時代做好準備

董事思考題

市場中的何種數位化轉型會使我所在企業的業務受到影響？我們與現有競爭者之數位化轉

型差異為何？我們有領先嗎？還是落後？

在數位化轉型中，我們是否有發覺潛在競者的威脅？會不會即使戰勝了所有競爭者，但卻

輸給了數位時代？

管理階層如何看待數位技術所扮演的角色？在目標方面，管理階層如何衡量應用這些科技

的價值？

作為企業的最終監督者，董事會必須瞭解認知數位化轉型在改變企業文化、重塑商業行

為、影響品牌聲譽方面的巨大影響力。

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人工智慧模型目前還不具備與人類相當的公正、共情或判斷能力，所以管理層須對其進行嚴格監管與測試，從而排除與預期相左或帶偏見的決策。隨著數位化進程的不斷發展，風險格局也發生了根本性的變化。董事會及管理層須遵循一套新的風險控制架構。

上方所列的商業目標，從股東支持到交付規模，適用於大多數專案和流程。與每種商業目標相關的業務營運組成項目，都必須與人工智慧的特性相呼應：企業參與、計畫與校準、政策與標準、治理與監督、控制與步驟、變革管理與文化，都必須考量人工智慧所獨有的挑戰、影響和風險。

人工智慧與常規的電腦運作不同。對企業的風險控制架構進行世代交替，能夠迫使領導者面對此一現實情況，並對風險管理方法進行相對應之調整。此種調整，即依據企業針對智慧自動化的願景分配開發與風險管理之資源。

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管理層應制定表述清晰、易於執行的策略，用以應對人工智慧可能帶來的潛在風險。

董事思考題

管理層的智慧自動化策略是什麼？同類企業在做什麼？

人工智慧技術在演算法、營運、財務、人才、監管、網路及策略等領域分別暴露出了哪些風險？管理層如何識別相關風險並判斷其潛在影響？管理層是否定期向董事會彙報相關事項？ ……

財務會計部門正在不斷探索和運用創新技術，以支持其在開發、跟蹤關鍵績效和風險指標過程中不斷升級的角色，而這些關鍵績效和風險指標可用於支持績效，分析風險，協助管理層實現企業目標。這些認知技術不僅使會計師對交易及帳戶的查核朝向更精準的異常籂選，而非踫運氣式的樣本抽核，更能幫助會計師可以即時地將受查被企業之數據與外部數據相結合，進行更優化的風險分析。

財務會計流程及自動化可行性分析

交易處理 關帳、合併財務報表及報告流程

應收帳款 應付帳款 現金管理 專案會計 關帳 法定和對外報告

維護客戶數據 維護主要供應商數據 執行銀行帳戶及現金管理

流程

專案會計帳務處理 關帳帳務處理 向監管機構提供法定和

對外報告

管理客戶信用風險 處理發票 外匯管理

處理發票 處理付款 各項費用報銷流程 管理層報表 合併報表

處理收款 會計期末帳務處理、報

告流程

一般會計流程 收集報銷申請 向內部利害關係人

提供管理報表

合併報表處理

合併客戶交易 維護總帳數據 審核、記錄報銷單

會計期末帳務處理、報

告流程

應付職工薪酬 日常帳務處理 付款授權及處理

維護職工/雇員主數據庫 處理公司內部往來記錄

管理應付職工薪酬 稅務

付款授權及處理 存貨會計 進行稅務會計處理

存貨帳務處理

移轉訂價 固定資產

會計期末帳務處理、報告

流程

固定資產帳務處理

會計期末帳務處理、報告

流程

RPA可行程度

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審計委員會應充分理解並掌握其會計師為何使用、如何使用以及從何處開始在工作中使用這些先

進技術。此外，財務、內稽和外部審計人員通過定期開會，探討企業對智慧自動化的應用，可以幫助會計師評估風險、識別控制點、提高審計品質，還可以簡化審計工作，建立更高效的審計流程。

董事思考題

我們是否清楚管理層和財務會計部門對技術的應用，及其對內控和財務報告的影響？這些

技術會給企業的內控環境和財報流程帶來哪些風險？管理層是否已經著手識認、監控、解

除這些風險？

我們是否理解會計師係如何應用技術的？他們在何處、如何使用新技術？ ……

想要真正應對技術變革，跟上技術進步的腳步，董事會必須重新構想自己扮演的角色與職責，主動尋找數位變革和轉型的評估方式。可以考慮採取以下措施：

督促管理階層著手啟動計畫，已經啟動的則繼續往前推進。管理層應該探索認知技術、思考運用場景和案例、開發和部署模型，為企業提高效率。積累經驗後，管理階層就可以更進一步規劃相關行動方案。

將智慧自動化納入企業策略。董事會可進行確認並協助管理階層將數位轉型融入於企業目標中並與企業策略結合。

如有必要，修正風險架構和基礎設施。風險管理基礎架構應具有足夠的靈活性，能夠適應數位變革和認知技術的部署。如果風險管理的基礎架構不夠靈活，無法充分監此等風險，則需要一次大範圍的重新評估，甚至進行重建或擴展。

討論並監管企業文化和企業聲譽。管理階層須建立崇高的道德和多元的企業文化，吸引優秀人才，平衡各方利益並避免偏見。多元的企業文化更能夠使員工通力合作，實現企業策略目標。

正式發佈智慧自動化策略。將智慧自動化策略建立於二道防線中，使內稽單位共同引入開發流程，並有機會參與共同制定有效的監控機制。為了獲得最大效益，需要各部門敞開心胸進行適當的協調、投資、實施和管控，並在管理階層的參與和適當的董事會監督下實現數位化轉型的策略目標。

在財務領域，智慧自動化無疑會應用得越來越廣泛，這對於機構職能、內稽、管理階層和

企業本身而言都將發揮積極作用。同樣，會計師也會不斷地在工作中應用創新技術。

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最後，董事會要對管理階層應對數位轉型及變革的能力給予信心及支持，此種信心及支持來自董事會成員對科技技術的認知與思維的轉變。審計委員會必須同時支持內部稽核團隊在RPA和AI方面的需求，並監督管理階層和財務會計部門對科技技術的應用，並為未來的轉型做好準備！

變革時代來臨，現在行動，未來不痛!