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Cementos Mexicanos:estrategias de crecimiento (1960-1995)
•JUAN IGNACIO BARRAGÁN
Egrupo Cementos Mexicanos (CEMEX) representa uno de los
casos de desarrollo empresarial más imporrantes de la
historia de México. Se trata de una empresa global, con
plantas productivas en seis países del mundo; es el cuarro pro
ductor de cemento Porcland y primer productor de cemento
blanco en el mundo, con una capacidad productiva de más
de cuarenta y siete millones de toneladas de cemento. Ade
más, posee el mayor trader cementero, con más de nueve mi
llones de toneladas.
Sin embargo, hace apenas unos años, CEMEX no figuraba en
el entorno internacional, dominado entonces por grandes grupos
de origen europeo o japonés, y no alcanzó el liderazgo nacional
hasta 1987. Por esta razón, consideramos que es imporrante
dar a conocer los factores históricos que propiciaron tal desenvolvimiento.
El presente trabajo sintetiza un estudio histórico que hemos
realizado con el apoyo financiero del propio grupo CEMEX, intitulado "CEMEX en la historia mundial del cemento". No obs
tante, las opiniones aquí verridas perrenecen íntegra y exclusivamente al autor.
Para empezar, es indispensable mencionar las condiciones
parriculares en que se inició la empresa, que tuvo su punto de par
tida en Monterrey, ciudad donde los empresarios industriales
son muy reconocidos y valorados, y que ha tenido un creci
miento sólido y sostenido desde 1930 hasta la actualidad.
El control del mercado
El cemento es un material que tiene un radio de ventas rela
tivamente estrecho, ya que es un material pesado y de bajo
costo relativo. En este marco, Cementos Mexicanos se desarrolló
dentro de un contexto privilegiado: hasta 1990, cuando
fue inaugurada la planta de Ramos Arizpe por el grupo Apasco
-perreneciente a la transnacional suiza Holderbank-, su
único' competidor regional fue la Cooperativa de Cementos
Hidalgo. Esta empresa, que por cierro fue la fábrica madre de
Cementos Mexicanos en 1906, se convirtió en su competidor
a partir de 1936, cuando fue expropiada por el gobierno carde
nista y cedida a los trabajadores. Pero nunca significó un proble
ma mayor dada la ineficiencia con la que se manejó hasta 1993,
año en que fue nuevamente adquirida por CEMEX.
De esta suerre, a pesar de servir a un mercado que hasta 1960
era relativamente pequeño -pues Monterrey contaba entonces
con sólo 700 mil habitantes-, Cementos Mexicanos mantuvo
un ritmo de crecimiento constante, pasando de 90 mil tonelas
en 1940 a 450 mil en 1960. A nivel operativo, la compañía
controlaba entonces dos fábricas: Cementos Monterrey, que
producía cemento Porcland, y Cementos del Narre --desarro
llada en sociedad con Fundidora Monterrey-, que producía
cemento siderúrgico, lo que le permitía ofrecer una gama de
artículos de distintos precios.
Estrategias financieras
Otra cualidad imporrante de Cementos Mexicanos, común entre
los empresarios de Monterrey, fue su política de inversión con
finanzas sanas, lograda al amorrizar sus inversiones lo más rápi
damente posible de acuerdo con. la ley. Aunque esta estrategia
afecta a corro plazo las utilidades de la empresa, lo que implica
un sacrificio para los accionistas, a largo plazo permite incre
mentar el patrimonio con el flujo de capital de la tesorería.
EXPANSIÓN NACIONAL
Hacia 1962 Cementos Mexicanos tomó la decisión de crecer,
instalando plantas en Torreón, Coahuila, y Ciudad Valles, San
Luis Porosí. En un principio se trató de una actitud defensiva,
destinada a evitar la presencia de competidores en el territorio
tradicional de la empresa. Mas el objetivo disuasivo se logró
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sólo a medias. Si bien al abrir la planta Torreón en 1966 se
desalentó a ciertos inversionistas de la región Lagunera que de
seaban instalar una fábrica, la planta de Ciudad Valles sólo logró
adelantarse un poco a la competencia, pues inició sus opera
ciones en 1967, mientras que la planta Tamuín, del grupo
Anáhuac, comenzó en 1968. Adicionalmente, Cementos Mexi
canos empezó entonces a adquirir plantas que se encontra
ban en dificultades por un mal manejo administrativo. La pri
mera oportunidad se produjo en 1966, cuando fue adquirida
la pequeña planta de Cementos Maya, en Yucatán, establecida
en 1956. Conviene señalar que el proceso de expansión regio
nal de Cementos Mexicanos fue similar al de otras compañías,
de manera que hacia 1970 la industria estaba compuesta por seis
grupos de envergadura regional. El más importante era Tolte
ca, empresa subsidiaria del gigante cementero inglés Blue Cirde,
con 26% dd mercado en el centro del país. En seguida se encon
traba Anáhuac, con 16% en el centro y el golfo. El noroeste del
país era controlado por Cementos Mexicanos, con 15% del mer
cado. En el Bajío y el Pacífico dominaba Cementos Guadalajara,
con plantas en Guadalajara, León y Ensenada, y 11% del mer
cado. Otro 11% lo tenía Cementos Cruz Azul, más enfocado
al sureste. Yel grupo San Luis Mining Ca. tenía 4% del mer
cado, con tres pequeñas plantas en el Pacífico.
A principios de los años setentas, se presentó la gran opor
tunidad de adquirir el grupo Cementos Guadalajara, compañía
que había sido mal administrada por los herederos del general
Enríquez y hacia 1972 se encontraba muy endeudada y sin nin
guna liquidez. Esa situación fue aprovechada por Cementos
Mexicanos, primero mediante la compra de los activos de la
fábrica de León y luego adquiriendo acciones del grupo hasta lle
gar a poseer en 1976 la mayor parte de la empresa. Tan pronto
tomó el control, Cementos Guadalajara y sus tres plantas recu
peraron su equilibrio administrativo y su rentabilidad.
Elpetróleo y la Alianza para la Producción
Con la compra de Cementos Guadalajara, Cementos Mexicanos
alcanzó al grupo Tolteca, llegando a 3.3 millones de toneladas en
1976, lo que representaba 25% del total nacional. Además, había
extendido considerablemente su cobertura territorial al controlar
no sólo el noreste del país, sino también el Bajío.
Entonces se produjo un momento decisivo en la vida de
la empresa, al aceptar el reto lanzado por el presidente José
López Portillo y su Alianza para la Producción. Recordemos
que a finales de 1974 se inició el periodo de alza en los precios
del petróleo, que favoreció a México así como a otros países
productores. Llegaron al país grandes sumas de dinero, que el
gobierno pensaba aprovechar para desarrollar la infraestructura
y el equipamiento nacional. Sin embargo, aún estaban pre
sentes los restos del enfrentamiento entre empresarios y gobierno
que caracterizó al periodo del presidente Echeverría, por lo que
López Portillo lanzó entonces su célebre ''Alianza'' con los sectores
empresarial y social para fortalecer la producción nacional .
De todos los grupos cementeros ninguno invirtió tanto
como Cementos Mexicanos, que amplió la capacidad de pro
ducción de todas sus plantas e inició su proyecto cumbre:
instalar la fábrica de Huichapan, con la que por primera vez
competiría directamente en el mercado de la Ciudad de Méxi
co. De 1976 a 1986 Cementos Mexicanos triplicó su capacidad
de producción, pasando de 3.3 a 10.7 millones de toneladas,
lo que representó más de cuarenta por ciento de la inversióntotal del sector.
Los efectos de la crisis
Desgraciadamente, todavía no se concluían los mayores pro
yectos de ampliación cuando el sueño petrolero se vino abajo
y se inició la crisis económica de 1982. El consumo de cemen
to bajó de 19 a 17 millones de toneladas y luego se estancó, al
tiempo que los grandes proyectos empezaban a concluirse, con
lo que la capacidad de producción subió de 19 a 30 millones
de toneladas. Para 1985 las plantas estaban operando a 65% desu capacidad. ~
A pesar de ello, la limpieza financiera mantenida por Ce
mentos Mexicanos le permitió salir adelante, pues su endeu
damiento en dólares era reducido y las exportaciones empezaron
a compensar la caída en el consumo interno. Fue entonces
cuando las inversiones realizadas unos años antes por Cemen
tos Mexicanos dieron sus frutos. Particularmente estratégica
resultó su moderna planta de Huichapan, que había afectado
directamente a sus principales competidores del centro del
país: Anáhuac y Tolteca.
INTERNACIONALIZARSE O MORIR
El año de la entrada de México al GATT, 1985, resultó crucial
en la historia reciente de CEMEX, pues se dio el relevo en la
dirección de la compañía. Dadas las tendencias mundiales,
donde un pequeño número de empresas europeas comenzaba
a dominar la producción, la nueva dirección se planteó el
reto de la internacionalización. Para ello había que fortale
cer primero su posición en México y enseguida expandirse
al exterior.
Anáhuac y las exporttuiones
Las oportunidades llegaron rápidamente, pues en 1987 Cemen
tos Anáhuac estaba en venta. Esta empresa tenía una estructura
de exportaciones marítimas única en el país, pues contaba
con la terminal marítima del Prieto y una flota cementera,
pero presentaba problemas financieros.Cementos Mexicanos, que se mantenía financieramente
muy sólida, aprovechó la oportunidad, lo que le permitió alcan
zar una capacidad de producción de 15 millones de toneladas,
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f
que representaba 48% del país, y hacerse de una estructura
exportadora extraordinaria. Gracias a esta última, en 1987 al
canzó exportaciones superiores a tres millones de toneladas,con lo que pudo consolidar su posición financiera y "digerir" la
compra de Anáhuac.
La compra de TOlteca
Para ese entonces el grupo Tolteca había perdido vigor. Su accio
nista extranjero, Blue Circle, enfrentaba desde 1975 serias
dificultades con su principal mercado en Inglaterra, por lo
que desde entonces redujo sus inversiones en todo el mundoya partir de 1981 empezó a desinvertir, vendiendo empresas
en Australia, Nueva Zelanda, Brasil y España. En 1989 el turno
le llegó a grupo Tolteca y sus siete plantas. Esta empresa, que llegó
a ser considerada "la joya de la Corona", en esas fechas se en
contraba desvitalizada por el envejecimiento de muchas de
sus instalaciones.En una operación donde la rapidez en la toma de deci
siones fue vital, CEMEX se adelantó al grupo Apasco y com
pró la mayoría accionaria de Tolteca mediante una inversión
de 648 millones de dólares: la mayor operación registrada enla historia de México hasta entonces. Esta compra, aunada
a diversos proyectos de modernización y ampliación, obligó a
CEMEX a entrar a los grandes mercados de capitales internacio
nales e incrementar sus pasivos de largo plazo, de 300 millones de dólares que tenía en 1988, a 1 000 millones de dólares.
Pero con ello, el grupo alcanzó una capacidad de producción
de 21 millones de toneladas, que representaba 65% del total nacional, y contó con instalaciones en prácticamen
te todo el territorio de México; amplió su base exportadoraal hacerse de las terminales marítimas que Tolteca tenía en
el Pacífico -convirtiéndose así en la primera empresa del
mundo con terminales marítimas en ambos océanosy fortaleció su implantación en los Estados Unidos al ab
sorber las plantas concreteras y centros de distribución queTolteca tenía en ese país. Para esta fecha, CEMEX se había
convertido en el principal grupo cementero del continenteamencano.
La estrategia intenuuional
A pesar del desafío que representaba el endeudamiento de laempresa, la confianza depositada en la recuperación del país
tuvO resultados inmediatos. El mismo año en que se compróTolteca, México empezó a crecer y la inversión repercutió in
crementando el consumo cementero. Para 1993 el consumointerno de cemento alcanzó 28 millones de toneladas, que
aunadas al millón que se exportó, hicieron que el conjunto defábricas operara a 85% de su capacidad.
CEMEX había continuado modernizando sus instalaciones
mediante la edificación de una planta con tecnología de van-
guardia en Hermosillo -El Yaqui-, e iniciaba las obras de
su planta de Tepeaca, en Puebla. Pero desde entonces estudia
ba las posibilidades de expandirse de manera importante enel extranjero.
Su estrategia fue definida en estos términos: no buscar
ser el más grande, pero sí el más competitivo; establecerse
en mercados con elevado potencial de crecimiento; buscar
empresas mal organizadas que pudieran ser mejoradas rápi
damente mediante la aplicación de modernos sistemas degestión.
La compra de Valenciana de Cementos
La oportunidad apareció en 1992, en España, donde dosgrandes empresas se encontraban en dificultades: la Com
pañía Valenciana de Cementos PortIand, S. A. y La Auxiliar
de la Construcción (Lacsa). Se trataba de hecho de un con
junto de 13 fábricas de cemento y más de ciento cincuenta
empresas concreteras y de agregados, que alguna vez fueron
interdependientes, pero que en fechas recientes se habían
separado.La mayoría de estas fábricas tenía una gran tradición en el
ámbito español y casi todas se manejaban de manera inde
pendiente. Esto daba lugar a situaciones de competencia entre
ellas y les impedía cualquier sinergia operativa o financiera
de grupo.La adquisición se llevó a cabo mediante diversos mecanis
mos, como la compra por subasta de los principales paquetesaccionarios y algunas operaciones complementarias en bolsa.
Para ello se recurrió nuevamente al endeudamiento, con lo que
los pasivos totales de CEMEX alcanzaron cerca de 3 700 millonesde dólares, lo que representaba aproximadamente cincuenta
por ciento del valor total de los activos de CEMEX. Nunca antesen la historia los mercados financieros internacionales habían
otorgado tal apoyo a una empresa con sede en un país en vías
de desarrollo.De esta manera CEMEX logró su verdadera entrada en el
mercado mundial, al alcanzar una capacidad de producciónde 35 millones de toneladas y colocarse entre los cinco ma
yores productores del mundo. Sin 'embargo, también significó un gran reto, pues era necesario "digerir" rápidamente
el pasivo de corto plazo creado con esta compra y demostrara los mercados financieros que CEMEX podía controlar y mejorar la producción del grupo cementero más importante de
España.De hecho, la operación fue inicialmente juzgada como
una verdadera locura por algunos analistas bursátiles, provocando la caída del valor de las acciones de CEMEX. Sinembargo, los resultados obtenidos cambiaron de inmediato la percepción de esos mercados, pues la empresa logróincrementar sus utilidades gracias a un aumento sin prece
dentes en la productividad, superior a cien por ciento en
dos años .
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La compra tk Vetuemos y Bayano
Alentados por el excelente resulrado de sus operaciones en
España y México -donde se adquirió en 1993 la planta de
Cementos Hidalgo-, el grupo CEMEX continuó su estrate
gia internacional. En abril de 1994 aprovechó la oporru
nidad de comprar el grupo cementero más imporrante de
Venezuela: Vencemos, y unos meses más tarde adquirir el prin
cipal productor de cemento en América Central, Cementos
Bayano de Panamá. El grupo Vencemos estaba compuesto por
rres plantas, con capacidad de producción de cuarro millones
de toneladas, entre las cuales la unidad Perrigalete destaca
entre las mejores del mundo para la exporración. A pesar de
controlar 50% del mercado nacional, desde hacía algunos
años la empresa había venido sufriendo por las dificulrades
en que se encontraba su principal accionista, el grupo Men
daza. Este último era el consorcio industrial más impor
tante de Venezuela -todo un símbolo en ese país-, pero se
encontraba muy deteriorado a raíz de la crisis económica
venezolana.
La adquisición de Vencemos se realizó mediante la compra
del paquete accionario perreneciente a la familia Mendoza y
otros accionistas menores. De inmediato, e! equipo de integra
ción se dedicó a aplicar las medidas de modernización técnica
y administativa, logrando resultados similares a los de España:
alrededor de cien por ciento de incremento en la productividad
en dos años.
Unos meses más tarde, en septiembre de 1994, CEMEX tomó
el control de Cementos Bayano.
Consolidación en los Estados Unidos
También en 1994 CEMEX dio un paso imporrante en la conso
lidación de su posición en los Estados Unidos mediante la
compra de la planta Balcones, en New Braunfels, Texas.
La presencia del grupo en este país data de 1986, pero se
incrementó a inicios de los años noventas, mediante la ad
quisición de un importante número de empresas concreteras,
ubicadas sobre todo al sur del país y agrupadas en la compañía
Sunbe!t Enterprises. Además, compró algunas terminales marí
timas para canalizar sus importaciones de cemento, ya fuera
de México, Venezuela o España. Sin embargo, al aprovechar
la oportunidad de comprar la planta Balcones, considerada
como una de las más modernas de los Estados Unidos, CEMEX
entró directamente a la producción de cemento.
La estrategia tkl Caribe
Como último componente importante de esta serie de accio
nes, debe señalarse la estrategia del grupo CEMEX en e! Caribe.
En esta ocasión la empresa ha adoptado un esquema completa
mente distinto, pues a excepción de una fábrica de República
Dominicana, adquirida en diciembre de 1995, su estrategia ha
sido la de generar relaciones de tipo comercial y tecnológico
con los fabricantes de esos países, ubicados en Trinidad y Toba
go, Cuba y Jamaica.
Este tipo de relación ha permitido manejar la mayor parte
del cemento producido y consumido en la zona, aprovechando
la red naviera y las terminales de CEMEX para colocar el ce
mento requerido por las islas, ya sea producido en las fábricas
caribeñas o en Venezuela y México.
A manera de conclusión
La crisis económica de México de 1995 significó un fuerte golpe
para e! grupo CEMEX. Sin embargo, representó al mismo tiempo
la mejor prueba de que su estrategia internacional había sido
acertada. Gracias a sus adquisiciones y ampliaciones, que le per
mitieron alcanzar una capacidad de producción de 47 millones
de toneladas, los activos de CEMEX en México en 1995 repre
sentaban únicamente 50% de su capacidad de producción. Por
esta causa, el impacto financiero de la caída de! mercado mexi
cano fue atenuado por la mejoría lograda en sus instalaciones
internacionales.
Más aún, por haber desarrollado un sistema de tradingde cemento de carácter mundial-con ventas en 34 países
en todos los continentes-, le fue posible colocar en merca
dos internacionales cerca de cuatro millones de toneladas de
cemento mexicano, además de cinco millones provenientes
de España, Venezuela y el Caribe. En otras circunstancias
esas ventas habrían significado capacidad de producción
desaprovechada, con sus respectivas consecuencias sobre la
rentabilidad de las plantas mexicanas.
El camino seguido por CEMEX nos muestra que sí es posible
para una empresa mexicana alcanzar los más altos niveles den
tro del ámbito global que caracterizarán a la economía de!
siglo XXI.•
Principales fuentes
Archivo Juan F. Brittingham. Actas de Consejo de Cementos Monterrey (1922-1930) y Cementos Mexicanos (1931-1993). Informes Anuales de CEMEX (1987-1994) y Cementos Mexicanos(1976-1986); Grupo Tolteca (1983-1988); CEGUSA (1980-1983);
Grupo Empresarial Maya (1980-1993); Valenciana de Cementos (1993-1994) y Grupo Vencemos (1994). Diversas publicaciones internas de historia de la empresa y documentos de análisiscoyuntural de las empresas Cementos Mexicanos, Tolteca, Anáhuac, Vencemos y Valenciana de Cementos.
Bibliografia complementaria
Barragán, Juan Ignacio y Mario Cerutti, Juan F Brittinghamy la industria en México, Ediciones Urbis Internacional, Monterrey, 1993.
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