CH II Management

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Management: CH IILe diagnostic stratgique

Management, stratgie organisation 2

Les squences diagnostic dcision stratgique

Diagnostic

stratgique

Alternatives stratgiques

Objectif

Dcision

stratgique

1-Squence rationnelle

Diagnostic

stratgique


Objectif

Dcision

stratgique

2-Squence rationalisatrice 3-Squence relle

Diagnostic

stratgique


Objectif

Dcision

stratgique


Les 2 perspectives du diagnostic stratgique Diagnostic stratgique

Business/Corporate

Entreprise

Forces/Faiblesses Ressources / Comptences

Environnement

EXTERNEINTERNE

Opportunits/Menaces Situation de lenvironnement

Capacits stratgiques de lentreprise

Attractivit stratgique de lenvironnement

Orientations stratgiques possibles


Les outils du diagnostic stratgique

Ressources et comptencesFonctions et processus

Matrices de portefeuille d'activitsFacteurs cls de succsInterne et externe

Plate-forme stratgiqueChane de la valeurInterne: Capacits

stratgiques de l'entreprise

PESTDemande, offre, groupes stratgiques, intensit concurrentielle

Externe: Attractivit de

l'environnement

CorporateEnsemble de l'entreprise

BusinessDomaines d'activit

stratgique

Niveau d'analyse

Perspective


Le choix de l'unit d'analyse Nombre dactivits de l entreprise

Diagnostic stratgique externe/interne Sur segments homognes

business

Segmentation

Entreprise MonoactivitEntreprise Multiactivits >1Oui Non

Comptences fondamentalestransversales?

Les dfinir et les analyser

oui

Diagnostic par les comptences

pertinent?

Non OuiNon

Diagnostic stratgique externe/interne du portefeuille d'activits

corporate


La ncessit de la segmentation stratgique

Clients-Technologies-Environnements concurrentiels diffrents

Vhicules particuliers

Machines agricoles

Vhicules industriels

Matriels

d armementCycles

Matriels de

jardinage

Vhicules de

course

Financement


Les trois critres du segmentTechnologie

DAS

Client

Besoin


Segmentation stratgique. Le secteur du levage et des grues

Technologie

Client

Besoin

lectromcanique

Hydraulique

Levage

Manutention

BTP Industrie


Changement de technologie et de segment

Segment 1 (biscottes,pains grills) procd traditionnel de panification sche

Volume cumul de production

Cot unitaire

Segment 2 (cracottes) procd de panification par extrusion

Innovation de procd gnrant

un nouveau segment


Les diffrents niveaux de la rflexion stratgique Un exemple: Lafarge

Entreprise Groupe de matriaux de construction

Business Units

Produits

Clients

Ciment Granulats et Bton Toiture Pltre

Btons adjuvantes

Btons dcoratifs

Btons lgers

Btons traditionnels

ArtisansEntreprise de construction

Matres d'uvreMatres d'ouvrage

Ngociants

Btons fibrs


Segmentation stratgique et segmentation marketing

Marketing division Direction gnrale groupeDcideurs

Prix, publicit, conditionnementInvestir, dsinvestirDcisions

Du marchDes activits de l'entrepriseDcoupage

Segmentationmarketing

Segmentation stratgique


Les quatre rubriques du diagnostic externe

Diagnostic externe

La demande

Les groupes stratgique

L offre

Lintensitconcurrentielle


Une carte des groupes stratgiques: les voitures particulires

ALFA ROMEOLANCIA JAGUAR

CITROENROVER (3)

PEUGEOTRENAULT (1)FORD

TOYOTA

PORSCHE(4)

BMW

AUDI(2)

VOLVO MERDEDES

(1): Pas trop cher, qualit et scurit (2): Plutt cher, qualit et scurit

(3): Pas trop cher, plaisir (4): Plutt cher, plaisir


Les six forces qui commandent l intensit concurrentielle et la rentabilit du secteur (DAS)

Clients

Concurrents du secteur

SubstitutsEntrants MenaceMenace

Pouvoir de ngociation

Pouvoir de ngociation

FournisseursPouvoirs publics,

autorits de rgulation

Rivalit


La chane type de la valeurMarge

Marg

e

Activits de

soutien

Logistique interne

Production Logistiqueexterne

Commercia-lisation etvente

Services

Approvisionnements

Dveloppement technologique

Gestion des ressources humaines

Infrastructure de la firme

Activits principales


Diagnostic des ressources et comptences

Diagnostic des ressources de l'entreprise

Identification des ressources stratgiques

Identification des comptences fondamentales

Diagnostic des comptences de l'entreprise

Dcisions stratgiquesde cration d'avantages concurrentiels

reposant surl'exploitation des ressources stratgiques et lamobilisation des comptences fondamentales


Extrait du diagnostic des ressources d'une entreprise

*****Brevet de fabricationPhysiques

**Faible soutien des banquesFinancires

***Personnel jeune et bien formHumaines

********Marque mondialement connueImmatrielles

Exclusivit pour

l'entreprise

Valeur pour le marchDescription, commentairesRessources

valuation des ressources

Importance de l'avantage concurrentiel confr par la ressource: * trs faible/**** trs fort


Exemple d'valuation des comptences

SavoirsSavoir-faire

Savoir-treIndividuelle, professionnelle

Amont avec les sous-traitants et les fournisseursAval avec les distributeursHorizontal avec les partenaires

Interentreprises

intra-serviceDveloppement de nouveaux produitsGestion de la qualitService client

Transversale

Production Recherche et dveloppementSystme d'information

Fonctionnelle intra-service

FinalisationOrganisationAnimation des hommesContrle Information

Managriale gnrale

ProcessusComptences


Diagnostic des ressources, des comptences et avantage comptitif

Comptencefondamentales

Comptences minimales du

secteur

Dficit de comptences

Comptences

RessourcesStratgiques

Ressources minimales du

secteur

Dficit de ressources

Ressources

Suprieur aux concurrents

quivalent aux concurrents

Infrieur aux concurrents


Les multiples facettes de l environnement

Entreprise

Environnement politique Environnement

dmographique

Environnement technologique

Environnement juridique et

rglementaire

Environnement culturel

Environnement sociologique

Environnement conomique


Un exemple d'analyse PEST ENVIRONNEMENT POLITIQUE

- rglementation des implantations- obligation d'un partenaire local - statuts des personnels- fiscalit- rapatriement des bnfices

ENVIRONNEMENT SOCIAL- comportements de loisirs- dure du travail- mobilit- taille des familles- nombres de touristes revenant au pays (overseas chinese)

ENVIRONNEMENT ECONOMIQUE- pouvoir d'achat- taux de croissance- taux d'inflation- possibilits d'emprunts

ENVIRONNEMENT TECHNOLOGIQUE- rseaux de communication- disponibilits des liaisons internet- main d'uvre comptente- tour operators performants


Les fonctions et processus diagnostiquer

Fonction

Production Finance Personnel R&D etc..Commercial

Finalisation

Organisation

Animation

Contrle

Information

Processus


Du diagnostic stratgique la matrice de portefeuille d activits

Diagnostic interne de l entreprise

Diagnostic externe de l entreprise

Atouts de l entreprise Attraits de l environnement

Matrice deportefeuille d activits

+-

+

-Atouts

Attraits


La matrice gnrique +

-

DASno 1

DASno2

DASno3

DASno4

+ -

Attraits de l environnement

Atouts de l entreprise


Stratgies gnriques de portefeuille

DAS Phare InvestissementDveloppement

DAS Problme Investissementou alliances ou

dsinvestissement

DAS Rentier Maintien Rentabilisation sansinvestissement

DAS Pass Maintien sansinvestissement oudsinvestissement

+

-

+ -

Attraits

Atouts


La matrice BCG. Exemple

DAS 215%

DAS 320%

DAS 410%

DAS 130% DAS 5

20%

DAS 65%

10 4 1 0,2 0,1+ -Part de march relative (atout)

+

-Cro

issa

nce

du m

arch

(a

ttra

it) 30

20

10

0

10


La matrice BCG: le financement des DAS

+ -Part de march relative

+

Croi

ssan

ce d

u m

arch

-

Vedette Dilemme

Vache lait Poids mort

quilibre de liquiditsou excdent

Besoin de liquidits

Surplus de liquidits quilibre de liquiditsou besoin net

Ressources+ -

+-

Besoins


La matrice McKinsey

C

C C

A A

A

B

B

B

DAS intressants (A)

DAS moyennementintressants (B)

DAS peu intressants (C)

forte moyenne faible

fort

moy

enfa

ible

Attraitdu march

Force comptitive


Les stratgies gnriques dans la matrice ADL

Dmarrage Croissance Maturit VieillissementDominante

Forte

Favorable

Dfavorable

Marginale Abandon

Dveloppement naturel

Dveloppement slectifRorientation

Rorientation

Pos

itio

n c

oncu

rren

tiel

le


Les diffrents matrices

Les diffrentesmatrices

Atouts Attraits Prcision

BCG Part de march Taux decroissance

4 cases

McKinsey Forcecomptitive

Attrait du march moyen terme

9 cases

ADL Positionconcurrentielle

Maturit dumtier

20 cases


Les matrices: intrts et limites

Outil manipulatoire pour justifier des options prises d'avance

Outil pdagogique de formation

Outil de prsentation de dcisions dj prisesOutils de prparation des dcisions stratgiques

Caractre fondamentalement statique des outils

Identification des stratgies gnriques dans le temps

Ignorance des aspects organisationnels et politiques

Intgration des proccupations financires, marketing et stratgiques

Ignorance du lien entre stratgie et mise en uvre

Simplification des situations complexes

Rduit l'analyse stratgique deux dimensions

Reprsentation graphique claire

Prsentation rductionniste des ralitsVue synthtique de l'ensemble des activits

LimitesIntrts


Externalisation ou internalisation du diagnostic

apport mthodologique d au professionnalisme du consultant exprience pralable du secteur et de ses spcificits rapidit d'intervention et de mobilisation d'quipe regard extrieur plus objectif et neutre par rapport aux dissensions internes

Meilleure connaissance pralable des spcificits de l'entreprise implication plus grande des quipes dans le diagnostic mise en uvre facilite des solutions du fait de la participation leur laboration cot direct moins lev

Avantages

cot plus lev risque de diffusion l'extrieur de l'entreprise d'informations confidentielles dpendance vis--vis de la direction risque de voir proposes des solutions trop standards ou " la mode"

Externe l'entreprise: consultant

risque de rapparition des conflits internes habituels, interfonctionnels notamment manque d'objectivit des analyses absence de dmarches et d'outils mthodologiques inadaptation en cas de crise ou d'urgence, ou des dcisions drastiques sont prendre

Interne l'entreprise

groupe ad hoc, quipe projet,

service fonctionnel

LimitesSolutions


Degr d urgence et externalisation du diagnostic

Solutions

UrgenceGravit de la crise

- +

externe

mixte

interne


Diagnostic financier et diagnostic stratgique

Examen rapide de la situation financire

L entreprise est-elleen difficult?

oui non

Audit comptable Analyse stratgique approfondie

Approfondissement dudiagnostic financier

Diagnostic financier

Analyse stratgique

Conclusion du diagnosticstratgique


Le balancier du diagnostic

Diagnostic externe Diagnostic interne

Crise

Prosprit


Les trois axes de l'analyse stratgique

Marchs

Comptences

Produits


Les stratgies business et corporate

Diagnostic stratgique

Dcisions stratgiques

Business Corporate

lintrieur de chaque DAS directeur de division stratgie de domaine

pour l entreprise dans sa globalit direction gnrale stratgie de portefeuille

Chapitre III Chapitre IV

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