CH3實體企業之網路經營策略

+ 本章學習重點：+ 傳統策略管理模型+ 總體環境分析+ 產業環境分析+ 企業資源、使命、目標、目的+ SWOT分析+ 總企業層次策略+ 事業單位層次策略+ 電子化策略（ ERP、 CRM、 SCM）

策略管理模型

策略規劃層級+ 總公司層次+ 公司的使命是什麼？+ 應該發展怎麼樣的事業+ 組合？

+ 事業單位層次+ 為了達到公司+ 的使命，該選+ 擇什麼市場與產品？

+ 功能層次+ 各功能部門該如何+ 執行以達事業單位目標？

總體環境分析+ 策略涉及三個分析層次， 1.企業的總體環境

（ macro environment）：政治法律力量、經濟力量、社會力量、科技力量（電子商務）， 2.企業所處的產業環境（ industry environment）：潛在進入者威脅、既有產業競爭強度、供應商議價能力、購買者議價能力、替代品的威脅， 3.企業本身一優勢與劣勢：資源、能力、核心能耐。

+ 有四種總體環境的力量會影響到企業組織。+ 1.政治法律力量 2.經濟力量 3.社會力量 4.科技力量。

O策略的三種分析層次

產業環境分析O Porter提出五種「競爭作用力」

（ competitive forces），用以分析一個產業及產業競爭者的結構，並建構起整體競爭策略。五競爭作用力包括：潛在進入者的威脅、替代品的威脅、顧客的議價能力、供應商的議價能力、以及現在競爭者競爭強度。

O Porter的產業五力分析模式

一、潛在入者的威脅+ 潛在進入者的威脅大小，可由下列因素來探討：+ 1.規模經濟（ economies of scale）+ 2.產品差異化（ product differentiation ）

+ 3.資本需求（ capital requirement）+ 4.移轉成本（ switching cost）+ 5.取得配銷通路（ access to distribution channels）

+ 6.與規模無關的成本劣勢+ 7.政府政策（ government policy）

二、替代品的威脅O替代品威脅的決定因素在於：O 1.替代品的相對價格：替代品與產業內產品在功能上具有相互替代的關係。

O 2.移轉成本：採用替代品的移轉成本小，將會迫使產業內的廠商的想盡辦法留住較多的顧客。

三、購買者的議價能力+ 議價能力較高的顧客其具有下列幾種特性：+ 1.相對於賣方銷售額而言，買方群體很集中，採購量很大。+ 2.買方在此產業內採購的產品佔成本或採購量相當大的比例。

+ 3.買方向此產業購買的產品，是標準化產品（或不具差異性）。

+ 4.移轉成本低。+ 5.獲利不高。+ 6.買方擺出要『向後整合（ backward integration）』的姿態威脅。

+ 7.不影響買方的產品或服務品質。+ 8.買方資訊充足。

四、供應商的議價能力+ 具以下幾種特徵的供應商往往有較高的議價能力：

+ 1.該團體由幾家公司支配，與銷售對象（某產業）相比，力量更形集中。

+ 2.它不需要與銷往同一產業的替代品競爭。+ 3.該產業並非重要顧客。+ 4.供應商的產品是買方的重要投入。+ 5.供應商團體間產品互異，或已形成移轉成本。+ 6.供應商群擺出一付打算要『向前整合』的姿態感脅。

五、現存競爭者的競爭強度+ 一個產業的競爭強度決定在下列的產業結構因素：

+ 1.競爭者為數眾多或勢均力敵。+ 2.產業成長緩慢。+ 3.固定或倉儲成本很高。+ 4.缺乏差異性或移轉成本。+ 5.產能大幅增加。+ 6.競爭者背景差異。+ 7.策略風險高。+ 8.退出障礙高。

網際網路對產業五力分析的影響網際網路的影響 + （正向影響） - （負向影響）

進入障礙

1.任何應用在銷售，通路進入，或是實質的資產，只要網際網路可以簡化或是取代它的功能的，將會降低進入障礙。2.網際網路的應用對於新進入者而言，易於複製。3.新進入者來自很多不同的產業。

替代品或替代服務 促使整個產業更有效率，並開拓市場規模。

1.網際網路的易親近性，造成許多新的替代品。

供應商的議價能力透過網際網路採購，可以提高企業對供應商的議價能力，不過供應商也可藉此接觸更多顧客。

1.網際網路提供供應商直接接觸終端使用者的機會，減少中間商的層級。2.網路採購及電子市集的使用，讓所有公司有均等的機會接近供應商，且導致標準化產品的採購降低差異性。3.降低進入障礙，眾多的競爭者會提高供應商的議價能力。

網際網路的影響 + （正向影響） - （負向影響）

通路商的議價能力削弱強力的傳統通路商，對傳統通路商有更強的議價能力。

購買者的議價能力1.終端顧客有更強的議價能力。2.降低轉換成本。

現存廠商的競爭

1.降低差異化程度，不容易有專利、專賣的情形。2.轉移成價格戰。3.地理上的市場變寬，增加許多競爭者。4.跟固定成本比較起來有較低的變動成本，因此，有降價的壓力。

網際網路對產業五力的影響

網際網路衝擊下的新經濟法測+ 哈佛商學院教授 Rayport & Sviokla認為未來企業將面臨兩種世

界的競爭：虛擬世界與實體世界，並提出五個網際網路衝擊下的新經濟法則：

+ 1.數位資產法則：數位化資產可在無限次的潛在交易中重新獲益，不斷創造價值。故不像實體資產在消費後即告結束。

+ 2.虛擬規模經濟：虛擬世界中能讓小公司在大公司主導的市場中提供低單位成本的產品與服務。

+ 3.虛擬範疇經濟：在虛擬世界中，企業能重新定義範疇經濟，利用數位化資產在不同且分離的市場上獲利。

+ 4.交易成本被壓縮：在虛擬世界的價值鏈上的交易成本是較實體世界價值鏈上為低，且將隨著微處理器進度與電腦記憶容量的增長，而大幅降低。

+ 5.供給與需求重新均衡：結合前四項法則，將創造第五項法則，供應之間藉著不同以往做生意的想法，達成低成本與高附加價值的均衡關係，商業行為將從供給面思考轉向需求面思考。

網際網路科技下的數位產品+ 通常與資訊有關的產品最容易數位化，數位產品的本質包

括 1.不滅性（ indestructibility）、 2.可塑性（ transmutability）、 3.再生性（ reproducibility），因此像數位產品之創新、其擴散方式，可選擇線上（ online）銷售，其選擇與遞送方式也將完全不同於非線上市場，形成新的競爭法則，如 1.改變產品的時效性（ change time dependence）、 2.改變使用型態（ changing usage patterns）、 3.傳輸模式與外部性（ transfer mode and externalities）。又因數位產品之複製與配銷成本很低，資訊市場產品的定價與經營模式（ business mode）也會有所不同。

企業資源、使命、目標與 Swot分析O一、資源（ resources）

取得持久性競爭優勢的方法

+ 二、企業的使命（ mission）+ 企業的使命（ mission ）是針對其優勢與劣勢，以及外部環境之機會與威脅所做的一項分析。該分析的重點是使企業能為自己定位，以利用環境中的特定機會，並將環境的威脅予以規避或極小化。

+ 三、企業的目標與目的+ 使命（ mission）是企業存在的理由，而目標

（ goals）則代表企業努力想達成的一般結果 ; 而目的（ objectives）通常是特定且量化的目標。

+ Vision願景：值得長期追求，可實現的理想+ ↓+ Mission使命：企業存在的理由+ ↓+ Goals目標：企業努力想要達成的一般結果+ ↓+ Objectives目的：特定且量化的目標

+ 企業本身分析－ SWOT+ 由企業內部及外部分析，找出該企業之優勢、劣勢、機會與威脅，利用 SWOT矩陣，尋找互相匹配項目填於相對方格內，再思考如何運用資訊科技（電子商務）來創造策略機會，取得競爭優勢。

O SWOT分析內涵

公司層次策（ corporate-level strategy）

+ 一、企業再造（ corporate restructuring）+ 1.組織再造（ organizational restructuring）

+ 2.財務再造（ financial restructuring）+ 3.投資組合再造（ portfolio restructuring ）

+ 二、策略的選擇+ 1.成長策略+ 2.穩定策略+ 3.退縮策略+ 4.混合策略

O公司層次策略

1.成長策略 2.穩定策略 3.緊縮策略

密集式成長機會整合式成長機會多角化成長機會

整頓撤資清算

Bcg架構

+ BCG矩陣可分為四個方格，每一個方格代表不同類型的事業：

+ 1.明星事業（ stars）：圖中左上角這塊指的是「明星」，就是市場成長快、佔有率又大的產品。問題事業若成功了，很快就變成明星事。

+ 2.金牛事業（ cash cow）：當市場年成長率降至10%，而該事業仍擁有最大的相對市場佔有率，則該明星事業將變成金牛事業 ; 因為它能為公司產生許多現金。左下角這塊則是「金牛」，這種產品是可以為公司擠牛奶的，但是這些事業多屬成長率很低的市場，且特點是現金流量高，公司可以有利潤。

+ 3.問號事業（ question marks）：係指具有中高成長率，而低相對市場佔有率的事業。落在這個區域的事業，通常在市場是對的，但是定位不對，來不及振衰起敝，就屬於這一「問號事業」類。

+ 4.落水狗事業（ dogs）：係指該事業在市場成長率低且相對市場佔有率低的市場。公司應考慮是否有好的理由去繼續此落水狗事業。

O SWOT分析與總公司策略配置

成長策略（ growth strategy）

O企業的成長策略經由三個層次的分析而產生：

O 1.密集式成長機會（ intensive growth opportunity）

O 2.整合式成長機會（ integratgion growth opportunity）

O 3.多角化成長機會（ diversification growth opportunity）

+ 密集式成長機會：+ 1.市場滲透策略（ market penetratin）+ 2.市場開發策略（ market development）+ 3.產品開發（ product development）+ 整合式成長機會：+ 1.向後整合策略（ backward integration）+ 2.向前整合策略（ forward integration）+ 3.水平整合（ horizontal integration）+ 多角化成長機會：+ 1.集中多角化（ concentric diversification）+ 2.水平多角化（ horizontal diversification）+ 3.綜合多角化（ conglomerate diversification）+ 整合策略與多角化策略都涉及到兩個概念：+ 1.合併（ merger） 2.策略聯盟（ strategic alliances）

事業層次策略類型+ Porter提出之企業基本競爭策略類型：+ 1.成本領導策略（ Cost leadership strategy）：強調生產標準化的產品，並以低價格行銷，藉以創造競爭優勢。

+ 2.差異化策略（ Differentiation strategy）：強調產品或服務會令顧客有不一樣的感覺，藉此區隔出與競爭者之間，在品質上、包裝上等等方面的差異，塑造所謂的『特殊性』。

+ 3.集中策略（ Focus strategy）：強調集中精力在其群顧客、某地區、某一行銷通路或產品線的某部份，藉以統合全部資源，獲取專精利益。

O Porter的競爭策略

O Miles & Snow環境適應策

策略類型 目的 適應之環境 作為

擴張者策略 彈性 動態 重視市場機會創新

防衛者策略 穩定與效率 穩定 採取保求策略

分析者策略 穩定與彈性 中度改變 穩定市場確保核心市場變動市場採取探勘策略

反應者策略 隨環境反應 任何條件 不得不改變時才改變

價值鏈分析O企業的價值活動須運用企業基礎建設、採購作業、人力資源管理以及某些技術發展以執行其本身的功能。價值活動又可區分為基本活動及支援活動兩部分，前者包括原物料後勤、產品實際生產、配送、行銷與銷售、顧客服務與支援等活動，後者則包含各種支援基本活動的功能，如下圖所示：

價值鏈的虛擬化（虛擬價值鏈與價值矩陣）

+ Rayport & Sviokla認為企業目前面對兩個不同的價值鏈：實體價值鏈中，資訊科技僅用來輔助創造價值，而其本身並不能產生價值。在虛擬價值鏈裡，資訊本身就具有相當價值，經過獲取（ Gather）、組織（ Organize）、選擇（ Select）、綜合（ Synthesize）、分送（ Distribute）等再製過程後，又會再創造新的價值，在數位的時代裡，資訊也會產生價值。

+ 對企業而言分成以「產品本身」為主的實體架構，與以「產品資訊」為主的虛擬架構。實體架構與虛擬架構能夠互相取代，也能相輔相成。

+ 傳統以資源為主「實體價值鏈」只是利用資訊科技來輔助，再經過一連串「原物料後勤（ inbound）、生產（ operation）、配送（ outbound）、行銷（ marketing）、銷售（ sales）及顧客服務（ service）與支援（ support）的主要活動」，配合企業內部支援活動。

+ 虛擬價值鏈提出了一個價值矩陣（ value matrix ）的觀念，也就是任何在實體價值鏈中的每一個活動中，資訊的獲取（ Gather）、組織（ Organize ）、選擇（ Select）、綜合 (Synthesize)、分配（ Distribute）等再製過程後，都會再創造新的價值。其中的關鍵，便在於能否在實體價值鏈中，發現與整合有附加價值的資訊。

產業價值體系的改變O企業的價值鏈（ Value Chain）其實是包含在一套範圍更廣的「價值系統（ Value Chain ）」。企業與其上下游各有其價值鏈，構成一個更大的價值鏈，Porter稱之為「價值系統」。

持續性競爭優勢的 7S架構

O 1998年美國另一位管理大師狄艾凡尼提出新 7S的策略思維架構：

O 1.高利益關係人滿足O 2.策略性預言O 3.加進能力O 4.處理驚奇能力O 5.改變遊戲規則O 6.顯現策略企圖O 7.持續不斷的策略衝擊力

電子化層次策略（ electronic-level strategy）

+ 一、企業資源規劃（ ERP）策略+ 企業資源規劃（ ERP）是顧客關係管理（ CRM）及供應鏈管理（ SCM）的基礎。在企業資源規劃（ ERP）成功之後，企業再將觸角伸到前端的客戶端（ CRM）及後端的供應商（ SCM）形成一完整的供應網（ Supply Chain Network）提高顧客和供應商的競爭優勢可有效提高整體供應網的競爭優勢。

+ 二、顧客關係管理（ CAR）策略+ 企業在進行策略規劃時，應將重點放在獲取顧客佔有率上，而不是市場佔有率 ; 而衡量一家企業是否成功的指標，也將不再是投資報酬率或市場佔有率，而應該是顧客維持率、顧客權益與商情資訊資產的回收等。

+ 以企業功能的角度來看，顧客關係管理至少包含「行銷策略」、「銷售策略」以 及「顧客服務策略」等三大策略。若以顧客生命週期的角度來看，顧客關係管理策略包含有「顧客發展策略」、「顧客保留策略」以及「顧客挽回策略」。

+ 以實務的角度來看，顧客關係管理可分成三大部－「顧客」、「關係」、「管理」，其分別對應到「探索」－找出顧客、區隔顧客、「對話」－與顧客互動、「磨練」－客製化甚至量身訂做。

O顧客關係管理的多角度概念圖

+ 三、供應鏈管理（ SCM）策略+ 企業導入 B2B電子商務機制的主要目的之一是強化顧客關係管理，透過網際網路與電子商務系統，企業找到一個更好的顧客服務與行銷管道，從而也建立了更好的顧客關係。