Ch4 招聘与测试

Ch4 招聘与测试

招聘的基本程序招聘的主要形式招聘中的测试

1 ．是否确定过谁能够在您的企业中成功？

2．招聘过程是不是自相矛盾？

3．是不是每一个从事招聘工作的相关人员都具备了相应的知识？

4．对招聘成本是否有所关注？在组织中的管理者，有多少人关心过招聘的成本？

5．是否持续地关心新的申请者来源？

6．是否考虑了申请者的多面性？

7. 选择什么样的人？适合工作（ job-fit), 适合组织 (organization-fit), 适合未来 (future-fit)

7 ．是否对竞争对手的招聘技术和招聘战略进行了研究？

8．企业在劳动市场上的声誉如何？

9．是否认识到招聘是招聘和应聘双方确立共同利益关系的过程？

关于人员招聘的问题

HR部门所用时间百分比

14.613.7

12.7

8.6 8.2 8.16.9

5.8 5.7 5.6 5.4 5.2

02468

10121416

招募与甄选

训练与管理发展

薪资福利管理

组织结构与人事制度之制定

绩效评估与考核

人力规划

人力资源管理系统计算机化

纪律维持与员工离职管理

安全卫生与劳动条件管理

工作设计与工作分析

企业文化与组织气候管理

员工关系与申诉处理

% Mean(%)

HR部门对目标贡献的重要程度

4.95.2 5.3

5.7

6.3 6.3 6.36.6 6.8 6.8

5.15.0

0

1

2

3

4

5

6

7

8

薪資福利管理

訓練與管理發展

招募與甄選

人力規劃

績效評估與考核

組織結構與人事制度之制定

工作設計與工作分析

人力資源管理系統電腦化

企業文化與組織氣候管理

紀律維持與員工離職管理

員工關係與申訴處理

安全衛生與勞動條件管理

(1-12評級）

1 最重要， 12最不重要

选人错误（换人）的代价费用项目占工资的百分比（％）元

新员工不足而导致的费用（ 12个月） 46 23000

同事帮助新员工的费用（ 12个月） 33 16500

因人员离职导致生产力下降的费用（ 1个半月） 6 3000

同事因某员工的离职而分散注意力导致的费用 2 1000

职位空缺或找人临时替补的费用（ 13周） 50 25000

办理离职手续及人力资源部招聘新员工的费用 3 1500

招聘费用（广告费、代理费等）和人力资源部的审查费用 10 5000

寻找新的合适员工的费用（ 49小时） 8 4000

重新安置该员工的费用 0 0

总费用 79000

总费用相对于平均工资的倍数 1.58

上表是根据美国人力资源管理协会的研究成果编制而成的，实际的费用数是以每位不需调动岗位的人员 5万美元 /年的工资水平计算的。

应聘者的学习能力：掌握新工作的时间应聘者的价值观应聘者的认知接受能力：承认、接受错误，并能从中汲取经验教训

良好的个性特征

职业成功的关键因素

企业招聘与甄选员工的过程企业招聘与甄选员工的过程

第第一一步步：：审审查查求求职职申申请请表表和和简简历历

第第三三步步：：进进行行选选拔拔测测试试

（心理测试）（心理测试）

第第五五步步：：核核实实证证明明材材料料和和背背景景材材料料

第第四四步步：：进进行行雇雇用用面面试试

第第六六步步：：进进行行选选拔拔决决策策

第第七七步步：：体体检检求求

职职

者者

被被录录用用者者

被拒绝者被拒绝者

第第二二步步：：初初步步面面试试

目标选择漏斗模型目标选择漏斗模型

50 applicants 50个应聘者

30

20

5

2

In-depth interviews and measures 深度面谈与测试

Resume screen 简历筛选

Phone screen 电话面试筛选

Reference check 背景调查

Route Ride 跟线考察

获得聘用

招聘政策（一）－－高层人员招聘政策（一）－－高层人员

管理系列技术系列市场系列事务系列工人系列

高层

中层

基层

完全自身培养，极少对外招聘

完全自身培养，极少对外招聘

HR政策取向

招聘政策（二）－－中层人员招聘政策（二）－－中层人员


高层

中层

基层

基本内部培养，适当对外招聘对外招聘应同时满足三个条件：1 、内部缺乏适当人选2、业务急需人员3、快速获得竞争优势

基本内部培养，适当对外招聘对外招聘应同时满足三个条件：1 、内部缺乏适当人选2、业务急需人员3、快速获得竞争优势

HR政策取向

招聘政策（三）－－基层人员招聘政策（三）－－基层人员


高层

中层

基层

基层干部：校园招聘为主，社会招聘为辅。

工人：建立固定的招聘培养渠道，减少社会零散招聘。

基层干部：校园招聘为主，社会招聘为辅。

工人：建立固定的招聘培养渠道，减少社会零散招聘。

HR政策取向

内部招聘内部招聘外部招聘外部招聘

• 工作张榜

• 技能档案法

• 主管推荐

• 工作张榜

• 技能档案法

• 主管推荐

• 员工推荐• 毛遂自荐• 广告招聘• 职业中介• 招聘会• 校园招聘• 网络招聘

• 员工推荐• 毛遂自荐• 广告招聘• 职业中介• 招聘会• 校园招聘• 网络招聘

招聘的主要形式招聘的主要形式

劣势

内部招聘外部招聘了解全面，准确性高可鼓舞士气，激励员工可更快适应工作使组织培训投资得到回报选择费用低

来源广，余地大，利于召到一流人才带来新思想、新方法可平息或缓和内部竞争者之间的矛盾人才现成，节省培训投资

来源局限、水平有限“近亲繁殖” 可能造成内部矛盾

进入角色慢了解少可能影响内部员工积极性

优势

比较比较

篇中案例：北电网络的招聘策略

北电网络是一家有着百年历史的世界著名电信公司，它能够在通信进入网络数据时代的今天，没有遭遇折戟沉沙，而是始终保持其行业领先地位，除了它不断创新，快速变革的经营战略外，它的人才战略也是保证其持久竞争力的一个重要原因。招聘从内部开始内部招聘一直足公司重要人事政策。公司提倡从内部选拔高级经理，北电网络在全球的各公司都建立有内部人才库，内部招聘为员工提供了职业发展的机会。这也成为公司吸引人才的重要因素。


多渠道发现和吸引人才北电网络招聘员工的途径和方式是多样的：报纸广告、员工推荐、猎头、校园招聘等。公司会根据招聘需求和招聘人才的特点．选择最有效的招聘方式。高级管理人才一般通过猎头公司招聘。一般员工通过广告招聘和员工内部推荐。公司经常到大学进行招聘讲座，在毕业生中选择优秀学生，但是北电网络招聘的应后大学生为正式员工的并不多．更多的是有经验的专业人员：在北电网络司的所有招聘方式中，员工推荐是最有效的方式之一，公司建立了一种内部推荐奖金制度 (Employee referral Program) ，员工推荐来的人如果被北电网络录用，北电将会给推荐者一定全额的奖励。


多渠道发现和吸引人才

员工内部推荐的流程是：先由需要用人的经理提出用人需求，人力资源部将此信息进行内部招贴，企业内部的员工知道有这个用人名额，就可以将自己认为合适的人选推荐到公司来，公司的用人经理和人事部门面试人员通过面试，觉得被推荐人适合岗位要求，就可以录用。这种招聘速度非常之快：但是推荐进来的员工要经过 3个月的试用期。如果符合公司的要求．推荐人就可以拿到奖金。员工推荐最大的一个好处是免去一些背景的考察，这种方法很有效。


人才库构建潜在的新员工供给来源

北电网络公司有一个丰富的人才库。凡是到公司求职但没有被录用的人，公司都会给他们建立档案，一些优秀的面试者因为没有相应的位置表被录用，人力资源部通常会跟他们保持不断地联络，一旦有合适的空缺职位立刻与他们联系。公司还专门有一个“回归”政策，对于那些因各种原固离开公司的优秀人才。公司随时欢迎他们回来，公司令将他们原来在公司的工龄续起未，所有与原来工作有关的福利都会接上来。


快速招聘，满足公司发展的需要北电网络的招聘速度总体看比较快。在用人紧急的情况下．如果是通过内部推荐，通常速度非常快，甚至 2—3天就可以将人招聘进来。一般员工如果确定被录用，通常 1用左右就可以到岗。快速招聘保证了组织对人才的需求。北电网络的招聘政策保证了公司拥有足够多的符合公司发展的员工后备力量，这成为公司持久发展的基础。

优点优点缺点缺点

工作张榜工作张榜

•该职位在较长时间内可能保持空缺，因为用这种方法填补空职要花费较长的时间。•该系统可能会防止主管雇用他们选择的人。•某些雇员由于缺乏明确方向而在工作中跳来跳去。•被拒绝的雇员可能会疏远组织。

•所有合格的候选人都被通知空缺职位；•提高了公司最合格雇员将被考虑从事该工作的可能性。• 给雇员一个对自己职业生涯开发更负责任的机会。许多雇员试图提高他们的工作技能和绩效，因为他们认为这样的努力能带来更大的晋升机会。• 能使雇员离开一个“糟糕”的工作环境。同理，它促使现任主管更有效地管理以免雇员“跳槽”。


主管推荐主管推荐

这种方法很受主管们的欢迎他们喜欢它是由于这种方法使他们在挑选下属时，具有全部斟酌决定的自由。而且，主管一般便于了解潜在候选人的能力，特别是那些已为他们工作并正在寻求晋升的人。

主管的推荐通常很主观，因此易受偏见和可能歧视的影响。而且，一些合格的雇员可能会被忽视，即：主管为了提拔他们的“亲信”而越过了优秀的候选人，或者他们可能仅仅是不了解某些人所具有的能力。


员工推荐员工推荐

雇员举荐的求职者一般比通过其他方式招聘到的人员表现更好而且在公司工作的时间更长。

雇员会成为好的招聘者是因为他们对于空缺的职位和候选人都很了解，因而可以准确地判断出二者是否“合适”。

另外，雇员能成为好的招聘者还由于相信会涉及他们的声望，他们只会努力举荐那些最高质量的求职者。

雇员举荐可能会成为平等就业机会的障碍。


毛遂自荐毛遂自荐

求职者毛遵自荐式的招聘在薪酬政策，工作条件、雇员关系和或参加社区活动方面享有好声脊的公司里最盛行。

有效而且成本低。侯选人已经花时间了解过公司，他们更容易受到高度激励。

依靠求职者毛遂自荐方法有—个时间问题：申请和简历可能要在文件中储存一段时间。

到职位出现空缺时，许多求职者可能已找到了其他工作。

网络招聘的功能网络招聘的功能具有以下功能：

1、招聘需求的管理功能。

2、招聘信息的发布功能。

3、网上申请功能和简历自动收集和管理功能。

4、寻找与岗位需要相匹配的侯选人的功能。

5、网上评测、甄选功能。

6、招聘过程跟踪功能。

7、人员录用功能。

8、报告与评估功能。

广告招聘应该注意的问题广告招聘应该注意的问题

• 根据招聘岗位的目标求职者选择广告媒体。特殊专业人员的招聘广告可以刊登在专业期刊或学术杂志上；青年报或年轻人喜欢的杂志是学生招聘广告的理想媒体；专业的职业信息报可以吸引所有希望找工作的人。

• 广告设计要具有吸引力，能够将符合招聘条件的人员吸引到组织，这是成功招聘的第一步。

• 招聘信息要清楚明确，能够让应聘者了解招聘岗位的工作职责、岗位要求，便于应聘者进行自我评估。

• 广告内容要真实，不要误导应聘者。

猎头公司的招聘程序猎头公司的招聘程序

• 接受客户委托，与委托单位签定合约；• 根据职位需要和客户要求，寻访人才并初步拟订

人选；• 对候选人进行筛选、考核、背景调查，写出书面

推荐报告；• 推荐候选人供客户面试选择，协助客户进行薪酬谈判；

• 客户与录用者签定聘用合同，猎头公司跟踪考核。

招聘会招聘的程序招聘会招聘的程序

• 1 ．确定是否参加招聘会，需要考虑以下因素：• 有无招聘需求人事部门要与业务部门及时沟通，明确有无招聘需求• 主办单位和其他参展单位如果参加招聘会应选择那些有一定规模和信誉好

的招聘会，否则会有损公司形象．根据招聘预算选择展区位置和展区规模2 ．参展前的准备工作• 成立招聘小组，应包括人事部门、业务部门和宣传部门• 收集岗位空缺• 准备招聘材料：申请表、公司招聘材料等• 广告制作、展台布置• 招聘人员统一培训，使所有招聘人员了解公司的招聘政策和相关的人事政

策3 ．现场招聘• 现场招聘咨询• 收集求职信息• 初步面试

校园招聘具有的优势

• 专业覆盖面广，人才层次多• 由于毕业生在校期间接受了系统的专业学习和职业培训，具有良好的职业素质

• 应届毕业生更容易接受公司文化

篇中案例宝洁公司的校园招聘

美国宝洁中国公司从 1989 年就开始校园招聘，十多年间已在三十多所高校进行招聘，并且与这些高校建立了良好的合作关系。

宝洁公司的校园招聘通常于每年的 11月开始，次年的 1月底结束，一般持续两个多月。招聘程序包括：•举办校园招聘会，公司高级经理介绍公司发展，公司人事政策

发布招聘信息；•现场派发招聘申请表；•初试：大经需要 30 ～ 45分钟，由公司各部门高级经理进行；•笔试：应聘者参加解难能力测试 (PST) ，这是宝洁公司世界通

用的能力测试题，主要考查应聘者对复杂情况的反应、处理及逻辑运算能力；•复试：大约需要 60 分钟，部门经理和人事经理组成面试小组

。

外部招聘方法的比较

招聘方法工作类型速度地理区域成本

雇员举荐所有快所有低

求职者毛遂自荐

所有快所有低

招工广告所有快 /适度所有适度

职业中介所有适度当地低 /适度

猎头公司经理慢地区性 /全国性

高

校园招聘大学毕业生

慢地区性 /全国性

适度 / 高

申请表书面考试面试心理测试评价中心体格检查

招聘与选拔技术招聘与选拔技术

从简历或申请表中可以获取的信息：从简历或申请表中可以获取的信息：•确定候选人是否具有所需最低资格要求；教育背景、专确定候选人是否具有所需最低资格要求；教育背景、专业、工作经历、语言能力等业、工作经历、语言能力等•可以通过申请者的专业和以往的工作经历，判断其是否可以通过申请者的专业和以往的工作经历，判断其是否具有与申请职位有关的知识和能力具有与申请职位有关的知识和能力•可以通过简历或申请表的内容、结构、总体外观等了解可以通过简历或申请表的内容、结构、总体外观等了解申请者的基本素质：语言及文字运用能力、工作态度、申请者的基本素质：语言及文字运用能力、工作态度、做事风格做事风格•某些需要格外关注的信息：是否频繁跳槽？在职时间的某些需要格外关注的信息：是否频繁跳槽？在职时间的长度是否适当？是否有一些必需的信息没有提供？长度是否适当？是否有一些必需的信息没有提供？•是否有其他需要申请者补充或核实的信息？是否有其他需要申请者补充或核实的信息？

简历或申请表的筛选

一旦申请表被证实，还可以通过定量打分的办一旦申请表被证实，还可以通过定量打分的办法使其可以相互比较。将申请表定量化的过程法使其可以相互比较。将申请表定量化的过程可以被称为求职表赋权。使用加劝求职表可以被称为求职表赋权。使用加劝求职表（（ Weighted Application Blank, WAB)Weighted Application Blank, WAB) 包括给包括给表上预示着良好工作绩效的各个项目赋予一个表上预示着良好工作绩效的各个项目赋予一个权重或分数。根据求职者在表上反映出来的信权重或分数。根据求职者在表上反映出来的信息，他或她会被评出分数，然后可以根据总分息，他或她会被评出分数，然后可以根据总分进行排队。进行排队。

加权求职表

工作样本测试工作样本测试

也称为绩效测试，测度的是做某件事情的能力而不是了解某件事情的能力。

这种测试可能测度运动技能或语言技能。运动技能包括实际操作与工作相关的各种设备。语言技能包括处理问题的技巧和说话的技巧。

工作样本测试中，要求求职者实际完成工作的一小部分内容，所以不容易做假。

工作样本测试 ---丰田公司工作样本测试 ---丰田公司

从丰田公司在肯塔基的乔治敦开始运营以来，已有超过 200 ， 000 人为该公司组装厂中的 7500 个工作岗位而递交申请。

丰田公司努力挑选出最出色的求职者并把其余人都淘汰掉，为此该公司制定了一个甄选程序，这个程序反映了雇员在工作岗位上要完成的工作。该程序中还有一个重要的组成部分涉及到团队工作，因为这里的工作环境要求人们按组工作。

工作样本测试 ---丰田公司工作样本测试 ---丰田公司

每周 6天，每天有 24 人参加甄选测试，从早上 6点 30分开始，侯选人被安置在一条模拟组装线上，在这里他们要从事的工作与受雇后履行的工作一样。在模拟工作之后，候选人要花几个小时的时间来观察其他人，参加小组的解决问题会议，并完成书面考试。侯选人总共花 12小时接受各种工作任务的评估。

有些人没能坚持完成全部 12小时的测试。一些人在午饭后就自己主动退出了，另外有些人要求在洗手间休息一会儿，但是再也没有回来。

可塑性测试可塑性测试对于那些由于（ 1）求职者的技术水平；（ 2）工作具有易变属性，从而必须进行培训的工作，可塑性测试非常有用。

在测试过程中，首先由培训者示范如何完成一项特定的任务。然后要求求职者来完成，在这一阶段培训者会对他或她进行几次指导以帮助他们完成。最后，侯选人要独立完成任务。培训者仔细观察侯选人的完成情况、记录所发生的错误，从而确定求职者的整体可塑性如何。

工作样本测试和可塑性测试可以较好地预测工作绩效。

面试的工作原理面试的工作原理

通过对候选人过去行为的了解和目前外部行为的观察来预测他未来的行为

通过有效的提问和分析，把耳听的“虚”变为眼见的“实”

从本质上讲，面试和试用期的原理是一样的

招聘中的测试 ------- 面试

面试内容

能力、素质、和求职动机

1 、应聘者外在行为特征的评估

2 、对基本信息的核实、验证和补充

3 、对应聘者素质、能力、动机的深入探究

面试的结构化程度：非结构化面试结构化面试半结构化面试

面试形式

面试（结构化面试）

面试前准备

欢迎应聘者

应聘者能力素质考核

公司及应聘者职位介绍

了解应聘者基本情况

解答应聘者关心的问题结束面试

面试后评估

结构化面试 --- 行为描述面试

准备工作

•工作分析（该工作要求的知识、技能和能力）•设计面试问题•确定提问顺序•制标准评判


举例1 、请描述你不得不要求别人帮你做某件事情的一次经历。包括你要求做的事情，你为什么要做这件事情，你请谁来帮忙，以及你是如何说服他们帮助你的。

后续引导问题：•当你提出要求时他们做何反应？•你花了多长时间来说服他们？•你为什么使用这种方式？•结果如何？


举例2 、请描述你在实现目标或最后期限中遇到困难的一次经历。请描述目标和最后期限是什么？你遇到了什么困难，以及你是如何试着克服这些困难的。

后续引导问题：•在这期间你有什么感受？•你是这样保持斗志的？•是什么让你没有放弃？•结果如何？


举例3 、请描述你帮助别人克服困难或完成任务的一次经历。包括你的例子中接受帮助的人是谁，完成的是什么任务，以及你提供了哪些帮助？后续引导问题：•当你给予帮助的时候他们反应如何？•你花了多长时间来帮助他们？•你为什么要帮助他们？•结果如何？

结构化面试 ---情景面试举例

1距你出发去上班还有一个小时。你的配偶和两个十几岁的孩子因流感卧病在床。你会这样做？当你给予帮助的时候他们反应如何？•出色地回答：找一个人来照顾他们然后上班•一般回答：去上班，但是早点回家照看他们•失败的回答：给公司打电话请病假并留在家里照顾他们


2你是一名女士服装的导构员。一位男性顾客在你负责的区域内已经呆了足足有 15分钟。他看上去困惑而沮丧。你会怎样做？•出色地回答：走近他并询问有什么可以帮助•一般回答：走近他所站的地方并整理货品，这样如果他需要帮助就可以叫你•失败的回答：仍然呆在收银机后面


3 过去几天里一名向你汇报工作的雇员一直迟到。这对这名雇员来说是非常反常的，你想知道为什么他或她的行为会突然改变。你会怎样做？•出色地回答：当他或她来到公司的时候跟他（或她）打个招呼并把他或她带到你的办公室来谈一下这个问题。找一个人来照顾他们然后上班•一般回答：向这名雇员说明他或她的行为对其他雇员来说是不公平的，并要求他或她从现在开始准时上班。•失败的回答：对这一问题置之不理并希望它会消失

面试评估表评定标准评定结果

优中劣

工作能力和专业知识：工作能力是否满足工作要求？专业知识和技能是否达到工作要求？

1 2 3 4 5 6 7

1 2 3 4 5 6 7

求知动机和发展潜力：应聘者的兴趣、抱负是否有助于其事业成功应聘者是否具有发展潜力应聘者是否能清醒地意识到自己的优点和缺点

1 2 3 4 5 6 7

1 2 3 4 5 6 7

1 2 3 4 5 6 7

个人方面和人际关系：应聘者是否具有良好的外在特征？应聘者是否自信并积极与人交谈？沟通能力如何？应聘者是否能发现问题，并且能有效地解决问题？

1 2 3 4 5 6 7

1 2 3 4 5 6 7

1 2 3 4 5 6 7

解决问题能力：应聘者是否能发现问题，并能有效地解决问题？ 1 2 3 4 5 6 7

语言能力 1 2 3 4 5 6 7

总体评价 1 2 3 4 5 6 7

及录用建议录用进一步面试不录用

面试需要注意的问题

1 、面试目的要明确，问题要清晰，便于应聘者理解和回答

2 、对应聘者的回答要准确记录，一方面避免混淆应聘者，另一方面便于面试后评估

3 、对那些不明确的信息一定要深入探究

4、对一些重要信息要从多个角度提出问题，以求信息的准确性

5、要全面、客观地理解应聘者的回答，不要带任何主观偏见

好问题

在设计问题时，应考虑到如下两点：

应聘者不知道问题可能的正确答案是什么；提问题前，你很清楚要从问题的回答中得到什么。

推荐使用下列的句型

解决型问题：“如果…该怎么办？” 还有诸如：“你当……时所遇到的最有挑战性（或最艰难、或最有意义）的一次经历是什么？”

以这样的词语开头的问题：“你做…的经验是什么？”

行为型问题和测试型问题

行为型问题：问出应聘者在某一实际情况下实际做了什么

测试型问题：问出应聘者在某某情况下会怎么做

好的面试过程是由 75%的行为型问题和 25%的测试型问题构成的最重要的面试技巧是倾听，倾听而不加任何评论也同样十分重要。

面试者应有的体态语

要跟应聘者有良好的、强有力的、直接的目光接触；不要往椅背上靠，而要把上身稍微前倾；为了表明你已经完全听到对方告诉你的话，应把双手外露，手掌微开；经常说声“是”或点点头，这对双方都没有害处。

观察技巧肢体语言分辨习惯性动作与特殊肢体动作语言间的不同注意整个姿势的配合（混合姿势），找出真正含义

观察语言和非语言部分的不一致相同的外显行为，其背后隐藏的原因相同吗：面部（头部）动作易伪装，而下半身（全身）的动作较不易隐藏

非言语信息的含义非言语信息典型含义

目光接触友好、真诚、自信、果断

不做目光接触冷淡、紧张、害怕、说谎、缺乏安全感

摇头不赞同、不相信、震惊

打哈欠厌倦

搔头迷惑不解、不相信

微笑满意、理解、鼓励

咬嘴唇紧张、害怕、焦虑

踮脚紧张、不耐烦、自负

双臂交叉在胸前生气、不同意、防卫、进攻

抬一下眉毛怀疑、吃惊

眯眼睛不同意、反感、生气

鼻孔张大生气、受挫

手抖紧张、焦虑、恐惧

身体前倾感兴趣、注意

懒散地坐在椅子上厌倦、放松

坐在椅子边缘上焦虑、紧张、有理解力的

摇椅子厌倦、自以为是、紧张

驼背坐着缺乏安全感、消极

坐的笔直自信、果断

如何将“虚”变如何将“虚”变“实”“实”“STAR”原则 -- 引导应聘者对完整行为事例进行描述，应了解： S or T(Situation or Task) ：

应聘者过往经历的背景，或者采取某项行为 / 进行某项活动的目的；• A(Action) ：

应聘者为了完成某项活动而表现的行为或采取的行动；• R(Result) ：

应聘者的行为结果，或行为对事件、任务的影响。

完整的行为事例完整的行为事例背景 / 任务 ( S/ T):

在地震发生后两个月内 ,客户致电公司保险部的次数比从前多三倍。

行动 ( A ):

客户购买家居保险的需求突然提高了。来不及聘任和训练新一批业务员 , 我于是提出推行奖金计划 , 鼓励公司各级员工 ,包括行政人员 , 接待员 ,打字员及营业员等推销家居保险。

结果 ( R ):

虽然员工需要加班工作 ,但每人显得疲倦 , 大家都想得到额外的奖金 , 赞成多劳多得 . 后来我们办事处取得全季最高的营业额。

““STAR”STAR”原则原则 (( 举例）举例）•假的行为事例：非实际的事例，含糊、主观，具理论性但有待实践的空谈

例如：

A. 在销售部门里，我是其中最出色的销售代表。

B. 我认为作为领导人才，最重要的是具体指导员工的能力，这一点正是领导者与普通员工的区别。• 不完整的行为事例：只交代部分行为事例，缺乏其中部分关键环节

例如：

上次与客户洽谈合约，我是洽谈代表之一。那次的洽谈气氛很紧张双方各不让步，但最后我们还是争取了大部分要求的条件。• 完整的行为事例：具有完整的“ STAR”元素的事例描述：

例如：

上次我组织了一个客户会议。会议上遇到客户的反对意见，我先了解了对方的观点，然后说明产品如何能满足客户的需求，最后对方被说服，接受了我们的产品。

““STAR”STAR” 原则（探询原则（探询 //跟进）跟进）

当面谈者提问：应聘者回应：那样，面谈者便要：

跟进，以取得真正的行为事例

跟进，以取得完整的行为的事例

跟进，取得另一个行为事例

假的行为事例

不完整的行为事例

行为事例

完整的行为事例

““STAR”STAR”原则（探询原则（探询 //跟进举例）跟进举例）•针对假的行为事例：例 A：在销售部门里，我是其中一位出色的销售代表。跟进：举一个你认为最成功的例子。你是如何克服困难达成业绩，并使你的业绩超出公司期望或超过其他团队成员的？例 B：我认为作为领导人才，最重要的是具体指导员工的能力，这一点正是领导者与普通员工的区别。跟进：你是如何管理你的团队的？作为团队领导你采取了哪些步骤指导你的员工达成业绩？请举最近的一个例子好吗？•针对不完整的行为事例：例如：上次与客户洽谈合约，我是洽谈代表之一。那次的洽谈气氛很紧张，双方各不让步，但最后我们还是争取了大部分客户的要求。跟进：在那次洽谈会上，你是如何争取客户的，可否谈一下具体的细节？• 针对完整的行为事例：例如：上次我组织了一个客户会议。会议上遇到客户的反对意见，我先了解了对方的观点，然后说明产品如何能满足客户的需求，最后对方被说服，接受了我们的产品。跟进：当时客户的观点是什幺？你是如何了解对方的观点的？在推销产品时你运用了哪些销售技巧说服客户？

面谈误区第一印象：先入为主相似性：同病相怜对比效应：与超人相比科班印象：偏见种族、年龄、性别歧视非言语因素如穿着、眼神、笑容等听力、理解力、记忆力偏差晕轮效应：以偏概全，过分偏重劣点

如何结束面谈

再次清查是否有遗漏的问题或资料再次鼓励应聘者发问或发表自己的意见对于可能的适合人选，可对其适时地多介绍公司，

以加深其印象告诉应聘者下一步将做什么，以及通知其是否录

取之方式与日期衷心地向应聘者表达对其参加本次面谈的谢意

测试种类

能力测试

体能测试

人格和兴趣测试

工作样本法

招聘中的测试

销售人员选择者测试

销售人员选择者测试由 7项测试内容组成，旨在评价具有不同经验水平的候选人担任销售代表的适宜性。这 7项测试包括计算能力、解决问题能力、表达能力、销售理解能力、销售动机、与同事共事的兴趣以及情绪稳定性测试。

第一项测试内容是计时 5分钟的计算能力测试，评价申请者简单的计算能力。解决问题能力仍是一个5分钟时间的测试，让其确定一系列递进的数字和字母的最后一项。表达能力测试包括三个计时 2分钟的测试，让受试者写出能想到的所有以某一特定音节开头或结尾的单词。


2 、运动能力测试：测量一个人的力量、灵活性及协调性。手指灵活度、手的灵活度、手腕运动速度，手臂运动速度等。雇佣装配线操作工可采用这种能力测试

3 、工作知识测试：口头或书面测试

4 、兴趣测试：将申请者的个人兴趣与那些在特定工作中成功的员工进行比较，用来表明一个人最感兴趣的工作或岗位。


5 、个性测试：个性特征，如罗沙墨水痕迹测试，让测试者辨别墨水痕迹像什么； TAT(thematic apperception test) 主题视角测试，对真实生活场景图片进行解释。这两种方法鼓励人们述说他们最直接的反映，对这些反映的解释需要主观判断和专业心理学家的服务。但是个性测试问题的回答很容易编造，因此，应用受到限制。

6、笔迹分析

能力测试（基本素质）

智力测试

语言能力测试

运算能力测试

空间感判断能力测试

逻辑归纳能力测试

推理判断能力测试

综合能力测试

人格和兴趣测验

兴趣测试用来测度一个人的工作与职业方向

人格测试关注于确定个人的特征与典型行为，并被用于测度诸如进取心、自尊心、 A型行为方式等各种特征

人格---- 个体内部身心系统的动力组织，它决定了个体对环境的独特调节方式大五模型

外倾性（ extroversion) 外倾者倾向于喜欢群居、善于社交和自我决断。内倾者倾向于封闭内向、胆小害羞和安静少语

随和性（ agreeableness) 高随和性是合作的、热情的和信赖他人的；低随和性的人是冷淡的、敌对的和不受人欢迎的

责任心（ conscientiousness) 高度责任心的人是负责的、有条不紊、值得信赖、持之以恒的。低责任心的人容易精力分散、缺乏规划，且不可信赖

情绪稳定性（ emotional stability)积极的情绪稳定性倾向于平和的、自信的和安全的；消极的情绪稳定者倾向于紧张的、焦虑的、失望的和缺乏安全感的

经验的开放性（ openness to experience) 高开放性的人富有创造性、凡事好奇、具有艺术敏感性；另一个极端是很保守、对熟悉的事物感到舒适和满足。

人格----大五模型所提供的人格纬度与工作绩效的关系

•对于各行各业的人员，责任感可以预测工作绩效和组织公民行为；•外倾性可以预测管理和销售岗位的工作绩效•经验的开放性可以预测培训效果•情绪稳定性？

主要人格特质对组织行为的影响-----控制点（ locus of control)

•内控型（ internals) 认为自己是命运的主人，外控型 (externals) 认为自己受命运的操纵，认为发生的一切均是运气和机遇的作用

控制点类型可以预测•工作满意度•缺勤率•流动率？•内控型适于复杂、创造性和独立性的工作活动。如销售•外控型适于结构分明和条例清楚且只有严格遵从指示才会成功的工作

主要人格特质对组织行为的影响-----马基雅维里主义

•高马基雅维里主义的个体讲求实效，保持着情感的距离，相信结果能替手段辩护，“只要行得通，就采用它”•高马基雅维里主义比低马基雅维里主义更愿意操纵别人，赢得利益更多，更难被别人说服，却更多地说服别人•高马基雅维里主义适于以下工作

（ 1）当他们与别人直接面对面交往，而不是间接相互作用时；

（ 2）当情境中要求的规则与限制最少，并有即兴发挥自由时；

（ 3）对具体问题的情感卷入与能否成功无关时•对于需要谈判技能的工作以及成功能带来实质效益的工作，高马基雅维里主义者要出色；•对于结果不能为行为辩护的工作，行为有绝对的规范标准，以及上述三个条件不存在时，则不是

主要人格特质对组织行为的影响-----A型人格

A型人格总是不断地驱动自己要在最短的时间里干最多的事，并对阻碍自己工作的其他人或事进行攻击表现为•运动、走路和吃饭时通常节奏很快；•对很多事情的进展速度感到不耐烦；•总是试图同时做两件以上的事情；•无法打发休闲时光•着迷于数字，他们成功是以每件事中自己获益多少来衡量的是速度很快的工人很少具有创造性职业面试表现好最优秀的销售人员

主要人格特质对组织行为的影响-----B型人格

B型人格很少受到这种欲望的折磨，诸如要获得越来越多的东西，或无休止地压缩完成工作的时间表现为•从来不曾有时间上的紧迫感以及其他类似的不耐烦；•认为没有必要表现或讨论自己的成就和业绩，除非环境要求如此；•充分享受娱乐和休闲，而不是不惜一切代价实现自己的最佳水平；•充分放松而不感内疚很少具有创造

尽管 A 型人工作十分勤奋，但 B 型人却常常占据组织中的高层职位因为，晋升常常给“那些睿智而非匆忙，机敏而非敌意，有创造性而非仅有好胜心的人”

人格测试与兴趣测试工具

5 大个性纬度测试• PCI(Personal Characteristics Inventory):• NEO 人格量表： 5 大个性纬度• HPI(Hogan Personality Inventory)职业兴趣测试• MBTI(Myers-Briggs Type Indicator): 16种人格类型测试•SVIB:六种类型

职业定位：你想成为怎样的人？

职业动机是根据不同的工作目的和能力的自我定义。这种自我定义指导、稳定一个人的工作经历，并使其与工作经历融合成一个整体。人们似乎朝着某种类型的竞争力和经历定位。这样的

定位反映了在开始工作之前和早期工作经历所形成的潜在目的和能力。人们趋向于追求固定在其自我定义周围的职业角色，就像一艘船，总会围绕着铁锚运动。改变动机需要付出努力并重新考虑职业目的。


研究确定了 5种职业动机：1、技术或业务能力；从事实际工作和希望继续使用并不断发展他们现在的技能。避免从已形成竞争力的领域调离或从事一般性管理职业，希望通过提高技能而不是管理地位获得发展；如工程师2 、管理能力；发展高级管理层所需要的人际交往能力、分析能力和感情能力等。3、安全性动机：为某个组织或某一特定地区工作的定位；4 、创造力：希望创造完全属于他们自己的东西 ---- 不论

是一件产品、一家公司、一件艺术品，还是一件个人财产；5 、自主和独立：力图避免在公司的约束下工作，他们中的许多人离开公司成为顾问或开始自己经营。


了解个人的职业定位，就能比较容易判定哪些工作对哪些人更有吸引力。研究认为个人通常以职业和公司的特征是否与他们自己的认识相似作为决策的基础，并且那些更适合其所从事职业的人通常最后回获得更大的职业成功和满足。当然，职业选择也会受到现实性因素的影响。如金钱、地位、性别。

四大职业体系：你选择房间里的哪个角落？

特征：棒球队公司重视创造发明，而堡垒型公司则着眼于公司的生存；许多这类公司以前是学院型、俱乐部型或棒球队型，但在困难时期衰落了，现在尽力来保存尚未被销蚀的财产；这类公司工作安全保障不足，但对于喜欢流动性挑战的人来说是令人兴奋的工作场所。进入：消极的招聘申请者自我选择发展：留住核心人才离开：经常裁员以年限为依据范例：航空公司 /旅馆业 /零售业 /林业产品公司 /天然气探测公司

城堡型

四大职业体系：你选择房间里的哪个角落？棒球队型

特征：这种公司是冒险家和革新家的天堂；这种公司从各种年龄和经验的人中寻求有才能的人，公司根据员工产出状况付给他们报酬；由于他们对工作出色的员工予以巨额奖酬和较大的自由度，员工一般都拼命工作。进入：提高活动水平注重证书在职业生涯的各个阶段进行选择发展：非正式培训较少进行职业管理离开：人员变动率高职业生涯涉及多个雇主范例 : 娱乐业 \广告业 \法律 /咨询公司 \投资银行 \ 软件开发 \生物研究领域

四大职业体系：你选择房间里的哪个角落？

俱乐部型特征俱乐部型公司非常重视适应、忠诚感和承诺；在俱乐部型公司，资历是关键因素，年龄和经验都至关重要；与学院型公司相反这种公司把管理人员培养成通才。进入：职业生涯早期 , 注重工作年限发展：培养一般技能 , 职业生涯道路缓慢 , 要求按部就班强调责任感离开：人员变动率低 ,普遍实行退休范例：公共事业 /银行业 /联合包裹公司 /德尔塔航空公司 /贝尔公司政府机构和军队

四大职业体系：你选择房间里的哪个角落？学院型特征：学院型公司是为那些想全面掌握每一种新工作的人准备的地方；在这里他们能不断地成长、进步；这种公司喜欢雇佣年轻大学毕业生，公司为他们提供大量的专门培训，指导他们在特定的职能领域内从事各种专业化工作。进入：严格要求早期职业生涯注重发展潜力发展：高度重视实践广泛的职业训练追踪并资助有潜力的雇员精心设计的职业生涯道路离开：人员变动率低普遍实行退休解雇经常发生范例 :IBM/ 可口可乐 /宝洁公司 /通用汽车

个性心理分析与 HRM

气质的含义：气质主要指人的心理活动和动作的速度、强度、稳定性、灵活性和指向性等动力方面特征的表现，也就是神经过程基本特征在行为上的表现，使人的行为具有这样、那样的独特风格。

江山易改，禀性难移


气质类型气质类型主要心理特征胆汁质精力充沛、果敢。情绪发生快而强，言语、动作

急速而难以自制，内心外露。直率、热情。易怒、急躁。

多血质活泼好动、富有生气、敏感，情绪发生快而多变，表情丰富，思维、言语、动作敏捷，乐观、亲切、浮躁、轻率。

黏液质沉着冷静，情绪发生慢而弱，思维、言语、动作迟缓，内心少外露。顽强、坚忍。执拗、淡漠、不灵活。

抑郁质柔弱易倦，情绪发生慢而强，敏感而富于自我体验。言语、动作细小无力。胆小、忸怩，孤僻。不耐挫折。



气质与管理气质与职业气质互补气质自测？

识人秘法识人秘法远使之而观其忠——派他到远处去任职，以观察其忠诚。近使之而观其敬——让他在身边任职，以观其敬慎。烦使之而观其能——派他做烦杂之事，以观察其能力。卒然问焉而观其知——突然问他问题，以观察其机智。急与之期而观其信——仓促约定会见的时间，以观察其信用。委之以财以观其仁——托付他大笔财富，以观察他是否为仁人君子。告之以危而观其节——告诉他情况危急，以观察他的节操。醉之以酒而观其则——故意灌醉他，以观察其本性。杂之以处而观其色——与众人杂处中，观察其为处事的态度。

个人特征：不成功的领导

缺乏培训认知缺陷

不能从经验中学习不会策略地思考（事先计划）重复同样的错误

个性偏执 /被动攻击者：感觉被出卖。恨与气别人成功老好人：无立场、高士气低绩效自以为是者：过分自信、注意中心、抢功卸过

(Hogan, 1989)

评价中心（ AC）种类

工作情景模拟有深度的面谈商业 /管理竞赛公事包训练法无领导者的群体讨论案例分析

评价中心应用—管理人员评价中心应用—管理人员

经营管理技巧：文件篓测试法人际关系技巧：无首领小组讨论法、商业游戏法智力状况：笔试方法工作的恒心：文件篓测试、无首领小组讨论、商业游戏工作动机：想象能力测验法、面试、模拟职业发展方向：想象能力测验法、面试、性格考查依赖他人的程度：想象能力测验法

评价中心应用案例—甄选一线人员评价中心应用案例—甄选一线人员

两年内，某通讯公司不得不选出 1000名客户服务代表。当公司如此大张旗鼓的录用员工时，流动率会成为一个问题。除非被雇佣的人员可以很好地完成工作，适应该组织，并喜欢这一工作，否则他会离职，而且离职速度会很快，为了避免这一问题，该公司决定设计一个评估中心来甄选电信客户助理。出色的求职者应该具有积极倾听的能力、客户敏感性，以及应付压力环境的能力。为了找到具有这种能力的人员，评估中心要求求职者参加面对客户的模拟测验、基于效果的面试、键盘技能测试和心理测试。最初的 1600名侯选人中，有 350人通过了评估中心测试。这些人中有 127 人被录用。这种程序每周大约产生 18名可录用人员。

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Ch4 招聘与测试