chapitre 5Le piLoTAGe des RisQues

dAns Le GRoupe

Le changement et l’incertitude sont les seuls éléments constants du monde actuel. Le nombre d’événements sus-ceptibles d’affecter une entreprise et de la menacer dans la réalisation de ses objectifs et résultats est en constante aug-mentation. Les risques sont, ce n’est pas nouveau, inhérents à toute activité, leur récurrence s’accroît ; ils sont par consé-quent des facteurs majeurs à prendre en compte dans tout projet. pour atteindre les objectifs stratégiques souhaités et pérenniser son développement et sa réussite, le groupe Altrad doit identifier, évaluer, prioriser les risques qu’il encourt afin d’envisager des actions destinées à les gérer. La ges-tion des risques est également rendue indispensable par un grand nombre de pressions dont la tendance semble être à la hausse : réglementations plus drastiques (normes, code du travail…), pression des clients (quant au rapport qualité/prix, à la sécurité, au service…), pression médiatique, pression sociale (salariés, syndicats) et économique (coûts des aléas et des accidents).

5.1 dÉFiniTion eT idenTiFicATion des RisQues

La notion de risque renvoie à celles d’aléa, de danger, de menace ou de péril pesant sur toute action. Le risque se rapporte à l’in-certitude qui entoure les actions du Groupe et ses résultats futurs. Ainsi, le groupe Altrad a besoin d’identifier les risques qui pèsent sur l’entreprise et sur son personnel.

il s’agit d’évaluer une combinaison de probabilités que tel ou tel événement se produise ainsi que ses conséquences. Le risque étant une éventualité dont on ne connaît pas l’incidence, il convient de mener une analyse à la fois quantitative et quali-tative des menaces éventuelles qui pèsent sur l’organisation et de leurs effets, avant toute prise de décision.

L’analyse Strengths, Weakness, Opportunities, Threats (sWoT*), actualisée chaque année dans le mémorandum stratégique, per-met de mettre en exergue les risques associés aux faiblesses et aux menaces du groupe Altrad.

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ces risques sont très divers. ils dépendent de facteurs externes d’environnement – exogènes : hausse du coût des matières pre-mières, risque client – et de facteurs internes – endogènes : risque financier, taille du groupe, activités de location et de services, diversification des marchés. ils peuvent concerner le management, les aspects opérationnels, les marchés, la gestion sociale, les questions juridiques, les éléments financiers, la sécurité, etc.

L’évolution du groupe Altrad a un impact direct sur l’éva-luation des risques. Aujourd’hui, on peut citer par exemple :•  des risques client : nombreux clients, projets de plus en plus

complexes… ;•  des risques liés aux devises, essentiellement pour les pays

émergents ;•  des risques conjoncturels ;•  des risques concurrentiels sur certains produits et services

avec arrivée de travailleurs low cost ;

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•  des risques de sécurité au travail chez les clients, facteurs d’image de marque.

5.2 Les diFFÉRenTs modes de GesTion des RisQues

L’objectif est par conséquent de maintenir l’exposition au risque à un niveau acceptable et de la façon la moins coûteuse possible. cette démarche participe au processus d’amélioration continue des résultats cher au groupe Altrad. en effet, une gestion efficace du risque est une pratique saine car elle diminue les pertes et les résultats négatifs et permet de déterminer les occasions d’amélio-rer les produits et les services. La prise en compte de la gestion du risque doit ainsi être intégrée dans la culture du Groupe : la conscience du risque et l’attention qui y est portée doivent être présentes à tous les niveaux organisationnels.

Mode de gestion Conséquences

Évitement total du risque Le plus susceptible de freiner le développement

Gestion réactive du risque La plus onéreuse

Gestion proactive du risque La plus optimisée• réduction des risques en termes de gravité, de probabilité et/ou d’occurrence (le risque s’est- il déjà produit dans le Groupe ?), de conséquences• action rapide au juste niveau de décision (terrain, filiale, Groupe)

dans un contexte de turbulences économiques, l’évitement total du risque pourrait être une solution séduisante : cette stratégie serait en effet la moins risquée et la moins chère. mais elle serait également un frein – pouvant même correspondre à un arrêt total – au développement de l’entreprise. Le groupe Altrad ne

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serait pas ce qu’il est à l’heure actuelle sans une certaine prise de risque… cette option n’est, par conséquent, pas très res-ponsable.

À l’opposé, la gestion du risque la plus onéreuse est une gestion réactive : la réaction de l’entreprise n’intervient qu’après un incident par une analyse du problème et la mise en place d’actions correctrices. cette option ne peut malheureusement pas être écartée mais doit évidemment être évitée autant que faire se peut.

plusieurs stratégies sont dès lors envisageables face aux risques : la prévention est la moins coûteuse, viennent ensuite l’accepta-tion puis la diminution du risque et enfin son transfert (à une société d’assurance). La prévention est une stratégie prédictive du risque qui est donc menée a priori : les études permettent d’identifier un risque et de mettre en place des actions correc-trices avant qu’il ne se manifeste. L’acceptation du risque est une gestion assez passive, qui conduit à prendre des mesures afin d’en atténuer les conséquences : par exemple, face aux risques financiers, provisionner les comptes de l’entreprise.

une gestion plus proactive consiste en la réduction des risques. elle peut se traduire par quatre types d’actions :•  réduction de la probabilité du risque ;•  réduction des conséquences éventuelles ;•  partage du risque (avec les clients, les fournisseurs, d’autres

intervenants de l’entreprise…) ;•  veille continue du risque et mise en place d’une solution de

back- up*.

Le transfert est onéreux mais efficace : il s’agit de se couvrir en transférant le risque auprès des sociétés d’assurance. celui- ci doit bien entendu être assurable. L’usage de contrats à terme peut également couvrir le risque de hausse du prix des matières premières. Le coût du transfert du risque ne prend cependant pas en compte celui de la perte d’image liée à la survenance du risque ; ce cas est fréquent dans l’agroalimentaire et la santé.

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Le choix de la stratégie dépend de la nature du risque encouru, de sa gravité ainsi que de sa probabilité :•  un risque dont l’incidence et la probabilité sont élevées doit

être évité ou réduit par un contrat d’assurance.•  un événement dont la gravité serait élevée et la probabilité

faible doit également être couvert ou réduit.•  un risque avec une conséquence faible et une probabilité

élevée doit être réduit.•  un événement dont la gravité et la probabilité sont faibles

peut être envisagé.

mais il ne s’agit là que de modèles théoriques.

5.3 Les pRincipes de GesTion des RisQues Au sein du GRoupe ALTRAd

La question qui se pose dès lors est de savoir comment éviter, réduire ou – mieux – éliminer les risques et développer ses activités en toute sécurité : c’est la vocation d’une politique de gestion des risques. d’une manière générale, le groupe Altrad s’est assez bien protégé.

cependant, le risque est inhérent au monde d’aujourd’hui ; il n’existe pas de risque zéro. si le principe de précaution est un concept intéressant qui s’est développé en France, il est fréquemment paralysant.

or, un entrepreneur est un acteur de la société civile qui a intégré le risque dans son système de valeurs et qui raisonne en perte maximale acceptable. dans le cadre d’une filiale, la notion de risque maximum acceptable est nécessairement par-tagée avec la holding et (auto-)arbitrée en faveur du collectif supérieur – ici, le groupe Altrad.

La diversité du Groupe induit des situations de risque souvent propres à la filiale et à son environnement. par exemple, la ges-tion du risque client ne repose par sur un principe d’assurance

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crédit généralisé. elle est discutée au cas par cas avec le chef d’entreprise de la filiale à partir de cotations crédit pour déter-miner quelle est la logique d’action et évaluer s’il est judicieux de contractualiser avec le client.

Au sein du groupe Altrad, la gestion des risques s’appuie donc en priorité sur l’individualisation et l’intelligence collective plutôt que sur des procédures. elle est partie intégrante de la zone verte plutôt que de la zone rouge même si une appréciation des risques est réalisée au niveau de la holding.

L’environnement est incertain : telle est la seule certitude. c’est la capacité de chacun à manager dans l’incertitude et la comple-xité, plus qu’une sûreté de fonctionnement réglée (très lourde de procédures), qui dicte la règle au sein du Groupe.

cela se traduit par un certain nombre de fonctionnements attendus de la part des chefs d’entreprise des filiales :•  contribuer à l’analyse des risques systémiques du Groupe

en le faisant bénéficier de son retour d’expérience (avant et pendant l’intégration au Groupe) ;

•  évaluer les risques auxquels on peut être directement confronté à son niveau et dans sa sphère de responsabilité. prendre à sa charge ce qui est à sa main ;

•  scruter en permanence les conditions d’exercice de son acti-vité de façon à anticiper les risques autant que faire se peut ;

•  éveiller son esprit en développant sa capacité d’écoute des signaux faibles et en repérant les évolutions de l’environne-ment et leurs impacts potentiels. conscience et lucidité sont attendues ;

•  ne pas se bloquer en accordant trop d’importance à la pro-blématique du risque ou quand le risque redouté se produit ;

•  ne pas accepter la dérive en se reposant sur le groupe Altrad (meilleure capacité à encaisser les coups par effet de taille) ou sur la holding (imaginer que la gestion du risque est une affaire de spécialistes) ;

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•  réagir rapidement : clairvoyance et sens des responsabilités sont attendus. en cas de baisse des revenus de la filiale, le chef d’entreprise adaptera instantanément ses charges, alertera la holding et prendra les mesures nécessaires au retour à la situation normale.

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