Chapter 4

CHAPTER 4

創新和作業管理

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學習目標1. 瞭解創新對作業管理的重要性。2. 瞭解銷售量對產品設計的重要性。3. 瞭解設計對產品或服務製造及運送的重要

性。4. 瞭解設計的本質取決於內容。5. 瞭解許多創新無法申請專利。6. 瞭解不同的設計和流程管理方法。

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作業管理作業管理 (operations management)

一詞結合製造業和服務業的技能和技術，目的在鼓勵最佳實務的轉移。在全球大量生產和競爭的年代中，「服務」常有助於提升購買時的重要競爭優勢。作業管理功能的創新在達成組織策略的目標上相當重要，許多評論家認為，在先進的經濟體系中，製造或許不再是財務獲利的唯一要素了。


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作業管理


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作業管理作業管理功能，包括設計、規劃、控制和

改良要素。這個流程需要加上其他三個重要條件：1. 顧客，是流程的一部分，如自助式超市或自

學式教育流程。2. 來自顧客 ( 顧客抱怨或讚美 ) 、市場調查或政

府機關 ( 標準、法律、歐盟規定等 ) 的資訊。3. 組織運作的實質和營運環境。


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圖 4.1 作業經理人的角色


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設計和創新在作業管理範疇的本質有的創新歸類為「前衛」 (leading

edge) ，由實驗室研發，可申請專利，但創新也可以是現有技術的不同應用。

設計師常有許多新發明，但設計和發明是不同的兩件事。設計 (design) 與科學原理和發明的應用流程更為相關 (Roy & Weild, 1993) ，也是不同元素間的妥協。


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設計需求設計的目的在於滿足顧客的需求和期待。

好的設計始於顧客，也止於顧客。行銷部門從顧客和潛在顧客群蒐集資訊，找出顧客的需求和期待。

產品和服務的設計師與行銷部門共同合作，設計出產品和服務的規格。


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設計需求在訂定規格流程時， Slack 等人 (2007)

主張所有的產品和服務都有三大要素：1.概念 (concept)

顧客所購買的預期效益。2.套裝 (package) 產品

提供顧客所預期的效益，也就是根據顧客需求設計出來，真正可供購買的物品。

3.流程 (process) 定義產品和服務之間的關係，利用設計滿足顧

客所預期的效益。Copyright © 滄海圖書

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企業實務 4.1速食餐廳

麥當勞 (McDonald) 等速食餐廳成功的原因很多，其中最重要的就是為確保產品和服務一致所設計出來的作業系統。不論在倫敦、紐約、溫哥華還是香港，消費者都能看到熟悉的格局和裝飾，也都能得到預期的食物。這項成功的祕訣已經為全球許多組織所採用。

最原始的創新是提供非常簡單的菜單，只有三樣主食和六種飲料，這讓食物的準備和料理變得簡單，也能確保品質一致。麥當勞有能力影響並管理供應鏈，確保原物料一致，進而達到產品一致。


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企業實務 4.1 簡單的菜單、簡單的程序、標準的設備和良好

的作業管理，共同造就了具成本效益的作業。速食餐廳的其他作業特色也對成功貢獻良多。

如果只有一個櫃台，那麼長長的人龍便會排到門口，「速」食餐廳並不希望出現過長的等待隊伍。你可以在用餐前付款，以免還得回到櫃台結帳。此外，餐廳也不鼓勵消費者逗留，更不樂見整個餐廳都是已用完餐點的消費者，所以餐廳內的座椅設計通常坐起來都不太舒服。


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企業實務 4.2德國百靈的設計原則

1. 實用 (usefulness) 。產品的電子馬達與機件都是垂直式 ( 競爭對手的產品設計為平行式的馬達和垂直的機件，這需要較複雜的齒輪箱 ) 。

2. 品質 (quality) 。德國百靈的設計師強調品質的四大層面：

(1) 多功能 (versatility) ：設計須包括烹調所需的所有動作：攪拌、混合、揉捏和切塊。

(2) 能提供高效能動作的高機械效率。(3) 避免碰觸運轉中零件的安全設計。(4) 整合外殼射出成型模具為單一製造工具。


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企業實務 4.2

3. 使用簡便 (ease of use) 。特別強調產品的人體工學，確保使用和清洗都簡便。

4. 簡單 (simplicity) 。強調相關的部分，省略多餘的部分。

5. 清晰 (clarity) 。避免複雜的說明，如插入機件將自動設定所需的馬達速度。

6. 先後順序 (order) 。所有產品零件置放在適當的地方。

7. 自然 (naturalness) 。避免任何故意安排的人工裝飾。


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企業實務 4.28. 美感 (aesthetics) 。雖然不是主要目標，但透過簡單的產品設計、注意細節、要求先後順序和自然，可以帶來美感。

9. 創新 (innovation) 。德國百靈致力於經久耐看的設計外觀，所以必須謹慎的發展和管理設計所應用的創新。

10.誠信 (trustfulness) 。力行「只有誠實的設計才是好設計」原則，避免任何玩弄人們情緒或弱點的企圖。

設計新產品時，這套原則十分有用。德國百靈深具美感的設計也讓該公司的產品得以陳列在紐約當代美術館內。


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設計和數量所有作業管理都是決策先行，有的是戰略

決策，帶來短期效益；有的則是策略決策，對作業管理功能和組織都有較為長遠的影響。其中一個主要決策取決於生產量(volume) 。

不同類型的人工之外，機器設備、所使用的生產技術、原料和設計等都大不相同。選擇最適當、成本效益最高的生產方式是組織維持成功的關鍵。


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圖 4.2 設計簡單化


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企業實務 4.3製造流程的創新與設計

19 世紀拿破崙戰爭期間，機器首次用於大量生產。駐守在樸資茅斯的英國海軍每年需要 10 萬個用來收藏纜繩的滑輪，以製造新船艦和維護舊船艦。光是皇家海軍勝利號 (HMS Victory) 就要用掉 900 個滑輪，每個都得由技術精湛的工匠手工打造。因為這些滑輪容易受到暴風、海水、強風、冰雪和陽光侵蝕，每艘船都需大量備貨，供應商很難滿足這樣的需求。


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企業實務 4.3 Marc Brunel 1769 年生於法國， 1798 年

他和英國 Hamilton 少將在華盛頓特區餐敘時，Hamilton 少將提到海軍所面臨的問題，也就是如何製造這些木頭滑輪。 Brunel 把握機會，針對製造流程進行創新。他的想法是將製造流程簡化為更細的階段，並針對每一階段設計出專門的機器，進行大量生產。


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企業實務 4.3 1799 年，透過 Hamilton 上將的引薦， Brunel 說服英國海軍在樸資茅斯的工廠內安裝了 43 台由他所設計的機器。到了1807 年，只需 10 名沒有特殊技術的工人，就能利用這些設施生產出海軍所需的滑輪。因為製造過程中大量去除了人的因素，所生產出的滑輪在規格上更為一致，品質更好。直到100 年後，這些機器仍堪使用，而其中七台機器現在樸資茅斯海軍博物館內展示。


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企業實務 4.3 Brunel 將此創新流程設計邏輯應用在其他製造問題上。 1809 年，當他看到設計不良的軍鞋造成士兵腳部重傷，相當震驚，因此設計了一套機器，可製造出九種不同尺碼的鞋子和靴子，由 24 名殘廢的士兵負責操控機器。這些鞋、靴廣受好評，到了 1812 年，生產的數量已能滿足軍隊的全部需求。

Brunel 的兒子 Isambard Kingdom Brunel 也是一名偉大的工程師，他設計並建造了蒸汽船、鐵路和許多橋樑，是英國歷史上最具影響力的工程師之一。我們現在所消費、認為理所當然的大部分產品都來自於 200 前由 Marc Brunel 等人引進大量生產概念的製造流程創新。


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以工藝為基礎的產品有些產品以工藝為主，只能小量生產，例

如高級訂製服裝。獨一無二的禮服利用手工縫製，在新產品上市的服裝秀上展示，而其他服裝公司會「抄襲」這樣的設計，大量製作後供給零售商販售。

供給零售商的作業管理必須趕在流行改變之前快速供應市場貨品。


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設計簡單化如果產品容易製造，就能簡化所需的品管流

程、達到更高的效率、減少製造過程中的不良品、降低顧客拿到次級品的機會。

「同步工程」 (concurrent engineering) 技術的應用，也就是研究、設計和發展同時進行，而非順序進行，對設計的管理有重大的貢獻 (Waller, 1999) 。

製造功能的創新與找出節省成本的新方法有關，是一個持續的過程，設計師與作業部門和行銷部門的互動若越密切，組織成功的機會就越大。


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作業流程的 4 V如同對於產量 (volume) 的要求一樣，工

程設計師必須考慮產品對於顧客的能見度(visibility) 。

工程設計師在設計的過程中還需考慮各種變化因素 (variation) ，例如餐廳菜單的餐點種類 (variability) ，以及餐廳在一段時間中平均需要準備多少餐點的數量。

4 V (volume, visibility, variation, and variability)


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流程設計和創新流程設計是根據流程中所使用的科技而來，金屬成型流程、化學處理工業、塑膠原料處理以及電子組裝等都是該領域中的複雜議題。

流程的設計和所使用的科技有關，同時也與組織和工作設計有關。

在服務業，減少資訊流動的流程設計參數更為重要，因為顧客通常身處組織之中，甚至可能成為流程的一部分。


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圖 4.3 流程的設計


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作業流程管理中的創新企業經理人的任務是改善企業的作業流程，

同時也是企業改善作業流程的督導者。在包含包裝和運送的作業管理流程中，利用創新創造競爭優勢是每位作業管理人的責任之一。

其方法便是先識別技術或整體作業管理的起始點，以協助作業程序的改善。

對企業來說，改善品質的創新至為重要。


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創新啟發對於顧客間「差距分析」 (gap analysis)

的分析工具，主要是用來分析顧客與企業間對於產品及服務期待的差異。


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圖 4.4 創新差距分析


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品質圈和流程改善小組品質圈 (quality circle) 是由一小群志願參加的員工定期聚會，討論問題 (並不限於品質問題 ) ，找出可能的解決方案。

品質圈的成員接受品質控制及評估技術的訓練。一個由品質圈成員所想出的創意遠比高層強加的措施來得容易執行。


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品質圈和流程改善小組品質圈反映了人力資源理論的優點，強調員工參與和授權。此外，資深經理人傾聽員工意見的作法能協助改善公司品質，對公司及其顧客都有所助益。

「流程改善小組」 (process improvement team) 則用來檢視整個企業流程。


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全面品質管理全面品質管理 (total quality

management, TQM)強調以下要點：滿足顧客的需求和期待。涵蓋組織的所有部分。包括組織中每位成員。調查所有與品質相關的成本 ( 內部和外部 ) 。高品質的設計，正確執行任務。發展系統和程序以支援品質改善。發展持續的改善流程。


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企業實務 4.4不同的品質管理方法

IBM 加拿大分公司向日本訂購了一批零件，表示可接受的品質標準為每一千個零件中只能有三個不良品。零件送達時附上了一封信函，供應商表示對於要求同時供應良品和不良品的作法感到困惑。信中說到，生產不良品很困難，但是他們仍然照辦，並另行包裝後運送。


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品質機能展開品質機能展開 (quality function

deployment, QFD) 是這個問題的答案，可以把顧客的心聲納入設計的不同階段。尤其可以：促進對顧客需求的瞭解。促進對設計互動的瞭解。儘早將作業管理納入流程之中。移除部門之間的傳統障礙。集中設計方向。

品質機能展開又稱為品質屋 (House of Quality) 。


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ISO 9000許多國家都會自行開發品質系統和標準，

這些標準在 1994 年合併成為國際標準組織 (International Standards Organization) 的 ISO 9000 ，是一套管理品質計畫的標準，由合格的外部檢驗人員查核公司是否遵守相關規定，給予認證。一旦經過認證，公司便會列入名錄，這份資訊也會送到潛在顧客手中。


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ISO 9000ISO 9000 (2000) 增加了其他四大原則：

品質管理應以顧客為主。品質表現應進行衡量。品質管理應該是改善導向。高階管理人員必須展現出他們對維持和不斷改善管理系統的承諾。

儘管如此，並不是所有組織都認為 ISO 有幫助 (Slack et al., 2007) 。


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EFQM 卓越模型EFQM 卓越模型 (EFQM Excellent

Model) ，反映對顧客 ( 和市場 ) 的重視和結果導向。其基本的想法是結果 ( 人員、顧客、社會和重要績效 ) 能透過圖 4.5 的促成要素 (enabler) 達成，管理並控制輸入轉換為產出的過程。

EFQM 將衡量績效定義為「參考企業卓越模型，全面、有系統的定期檢視組織活動和結果」。比起其他 TQM 概念，這個方法較容易瞭解和應用。此外， EFQM 卓越模型也將創新和學習深植於組織績效之中。


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圖 4.5 EFQM 卓越模型


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企業流程再造企業流程再造 (business process

reengineering, BPR) 的激進式突破。由Hammer (1990) 首度提出，混合了許多作業管理 ( 流程圖、網路管理 ) 創意，及以顧客為主的必要性。

企業流程再造的定義為：重新思考和設計企業流程，以改善如成本、品質、服務和速度的績效。


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企業流程再造組織及其現行程序反映了業務執行的方式

或許無法在未來支援核心業務，舉例來說，當成本低廉、功能強大的網路型個人電腦(PC) 在 1980 年代開始取代主機時，企業流程再造大量應用在 IT 產業上。


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企業流程再造企業流程再造和 Tom Peters (1997) 所

提出的想法類似：破壞整個企業組織、官僚制度和流程，以專業人士的一人業務單位 (single-person business unit) 取代。他認為全面品質管理的小規模漸進式創新會轉移企業再造的真正需求，也就是「漸進模式 (incrementalism) 是創新的敵人」。 Peters 認為，激進的方法是組織充分創新得以在 21 世紀生存的唯一方法。


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企業流程再造Christensen (1999) 因此提出了「破壞

性創新」 (disruptive innovation) 理論，他認為當科技或市場改變時，因為忽視破壞性科技的興起，領導企業無法繼續保持龍頭地位。


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作業管理和科技


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企業實務 4.5戴爾如何成功進行改造

1984 年 Michael Dell 在美國德州創立了戴爾公司，利用郵購的方式直接銷售客製化電腦。到了 1998 年，戴爾 25% 的銷售來自於網路，也成為全球最大商用電腦的製造商。


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企業實務 4.5 戴爾的故事令人印象深刻，分析師認為他們的

成功原因如下：• 大量客製化。• 與有彈性的廠商建立良好的供應鏈管理連結。• 擁有電話行銷背景。• 提供顧客專屬客製化網頁 (premier page) ，曾讓福特 (Ford) 節省了 200 萬美元的成本。

• 產品可靠性高：戴爾曾獲頒 174 項品質獎。• 全天候運送支援。• 適當的企業策略，在價值鏈上前進。• 專注顧客的需求。


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作業管理和科技網際網路的影響見於所有企業領域。對教

育界來說，網際網路上有越來越多免費的資訊，交換流程的機會也增加 ( 如遠距教學 ) 。結果就是政府開始正視電子商務。

網際網路科技除了早期的成本節省之外，或許較為長遠、更持久的價值是促進了原來不會發生的交易。


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作業管理和科技創新的策略聯盟 (strategic alliance) 因而成立，亞馬遜 (Amazon.com) 和沃爾瑪百貨 (Wal-Mart) 的合作正是傳統零售商和網路購物的結合。 eBay 的拍賣網也是一個很好的例子。


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創新如同操作過程企業經理人可利用研究企業從資源投入至

產品產出的過程中，瞭解企業整體的作業流程，同時這些作業顧客也包括了企業的創新過程。

對企業而言，若要產生有效率的管理活動，企業必須針對管理進行某種形式的衡量或測量。


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圖 4.6 創新業務處理


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創新如同操作過程


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創新如同操作過程企業績效評估往往過於複雜，同時評估的項目中常常僅有少數的項目可以使用，所以績效評估的設計應納入企業所有設計的考量項目，並進一步擴增所需要的知識和技能範圍。


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圖 4.7 設計光譜


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