Chapter 4 流程分析第三組 M954050003 李述智、 M954050014 劉于暄 M954050006 郭志聖、 N954050004 蘇平順 M954050012 陳怡潔、 N954150019 李麗君 M954050009 黃鼎晏

Chapter 4流程分析

第三組M954050003 李述智、 M954050014 劉于暄M954050006 郭志聖、 N954050004 蘇平順M954050012 陳怡潔、 N954150019 李麗君

M954050009 黃鼎晏

Group 3‧Chapter 4 Page 2

報告大綱 4-1 流程分析－李述智 4-2 流程圖－劉于暄 4-3 流程的種類－郭志聖 4-4 衡量流程績效－蘇平順 4-5 流程分析範例－陳怡潔 4-6 降低流程產出時間－李麗君 4-7 結論－李麗君


前言新任執行長 Jim Cantalupo 以新策略回歸速食根本－

時間緩衝熱騰騰的食物

麥當勞的流程改造新系統— make for you


流程分析流程的定義

企業將輸入轉換成產出的所有活動

企業目標

使生產線的產出品價值較原料更高

4-1


本章目標：討論分析流程範例：

整體流程可於固定時間內服務的顧客數目

擴充產能時應進行的改變

流程的成本


萬事起頭難—明確定義分析目的

只為面對單獨的問題

了解組織的改變對於企業未來影響

會影響流程模型的細節決定


範例－拉斯維加斯機械式吃角子老虎

VS電子式吃角子老虎

整座賭場營收由所有流程所組成

獨立評估各個不同環節對整體績效的貢獻


流程圖

將代幣投入吃角子老虎贏或輸

拉下機器把手再玩一次放棄

付出獎金啟動獎金給付裝置

獎金箱滿了嗎 ?

將代幣移至收益箱

將代幣移至獎金箱

獎金箱

收益箱

內部機器活動

輸

贏

任務或作業決策點庫存區或等候區原料或顧客流

玩家活動

是

任務或作業決策點庫存區或等候區原料或顧客流

否

否

是

4-2


流程的種類流程的分類① 單一步驟② 多重步驟

接單生產 (make-to-order) Wendy’s

存貨生產 (make to stock) MacDonald 　

4-3


流程的種類

混合式生產 (hybrid) Burger King

混合式生產新流程 MacDonald


單一、多重步驟流程步驟基於分析目的而將多個活動合為一項

單一步驟多重步驟由許多活動透過流向 (flow) 相互連結


單一、多重步驟流程多重步驟

步驟 1 步驟 3

緩衝(Buffering)視為步驟間的儲存機制，暫時儲存前一步驟的產出

阻塞(Blockin

g)

停工待料(Starving

)

緩衝


接單生產接單生產 (make-to-order) 依據實際訂單進行生產

特點：可將半成品與製成品庫存降到最低


接單生產

原料

蔬菜湯

烹煮

顧客點餐

組合送餐

堅持傳統方式製造

缺點：速度慢

看到漢堡製造過程，覺得是依需求的高品質產品

品質全依賴廚師技藝


存貨生產存貨生產 (make to stock) 透過標準化產品的生產，快速地將產品提　

供給顧客。特點：顧客的需求直接以庫存來滿足，存貨生產流程是藉由製成品實際或預測數量進行控制。


存貨生產有小孩的家庭提供快速服務

原料完成送餐

顧客點餐

組合烹煮

產品完成、快速供餐

專人判斷當時需求下單

標準化作業確保品質


混合式生產混合式生產 (hybrid) 兼具接單生產與存貨生產兩種模式，先製作並儲存通用的品件，後根據實際訂單，於後續流程使用通用品件完成。特點 :彈性滿足顧客偏好


混合式生產

原料在製品

完成品

烹煮

組合

顧客點餐送餐

組合

客製化或標準化 ?

為您特製

預先生產獨特、高一致性，產品需求高峰時期預先準備標準化漢堡

顧客點餐後開始製作客製化漢堡


混合式生產新流程混合式生產新流程 1995年， MacDonald推出混合式新流程，結合最新科技與快速回應流程。　


混合式生產新流程

原料在製品烹煮送餐組合

顧客點餐

顧客點餐立即回傳組合區域

結合新技術快速服務

大量採用最新技術


同步、非同步流程同步流程品件以固定的時間在流程中移動


衡量流程績效功能

企業進行決策前，瞭解其績效指標產生的方式是非常重要的。

指標計算的方式愈一致，績效衡量就愈簡單。

4-4


常用的流程績效指標（一）利用率：使用時間可用時間生產力：產出投入◎總要素生產力：通常使用金額來衡量，例如產出的金額除以所有投入的成本◎部分因素生產力：個別投入因素，例如每位員工可以生產多少部電腦


常用的流程績效指標（二）生產時間：生產一批零件所需的時間（批量大小 *時間 / 單位）

整備時間：生產前準備機器以生產特定產品的時間

作業時間：生產時間 + 整備時間週期時間：平均完成一個單位的時間（一項工作開始到結束所花費的時間）

產出時間：實際所花費的時間 + 佇列中等候的時間


常用的流程績效指標（三）產出率： 1 週期時間（指一段時間內，流程預定生產的數量）

流程速度：總產出時間附加價值時間（為產品生產時實際有效工作的時間）

Little法則：描述產出率、產出時間與在製品庫存量間的數學關係，數學式如下：

產出時間＝再製品數量產出率


完成品製造麵包週期時間1 小時 /100條

在製品包裝週期時間45分鐘 /100條

原料

麵包製作作業 P113

了解產品的製造與所需的流程步驟步驟 1 ：準備麵團與烤麵包 ->製作麵包　步驟 2 ：麵包的包裝每個小時－＞製作 100個麵包

　每小時可烤出 100 個麵包( 即為此活動的週期時間 ) ，

將 100 個麵包包裝僅需要 0.75 小時麵包製作流程為瓶頸所在包裝作業的利用率為 75%

4-5


麵包製造流程 B.平行線的麵包製造

原料

製造麵包週期時間

1 小時 /100條在製品完成品

包裝週期時間45分鐘 /100條

製造麵包週期時間 :1 小時 /100條

瓶頸轉移至包裝作業



三班制包裝麵包和兩班制製作麵包->產能為 3,200個麵包產生在製品庫存

麵包店的產出時間為何 ?



使用 Little法則估計麵包停留為在製品之時間 ->需估計在製作麵包與包裝間平均在製品的數量

產出時間 =

在製品產出率



前十六小時 ( 兩班 ) 中，庫存的數量 1.0->1,067個麵包 2.平均在製品數量 ->533個麵包包裝作業產出率 133.3麵包 / 小時 (100/0.75=133.3) 製作與包裝麵包流程的總出時間 = 麵包停留為在製品的時間 + 作業時間總產出時間為 5.75小時 ( 製作麵包 1 小時 + 在製品庫存時間 4 小時 + 包裝時間 0.75小時 )

24小時期間 , 總平均庫存數量為 533個麵包


賭場餐廳作業 P114

顧客需求量差異大不穩定型態的流程重要因素 ->服務顧客的速度自助餐方式 ->單一價格吃到飽



時間顧客群

11:30~11:45 15

11:45~12:00 35

12:00~12:15 30

12:15~12:30 15

12:30~12:45 10

12:45~1:00 5

總和 110



時間顧客群到達( 累積 )

顧客群離開( 累積 )

顧客群站桌或等待服務

桌子使用數顧客群等待數期望等待時間

11:30~11:45 15 0 15 15

11:45~12:00 35(50) 0 50 40 10 7.5分

12:00~12:15 30(80) 15 65 40 25 18.75分

12:15~12:30 15(95) 35(50) 45 40 5 3.75分

12:30~12:45 10(105) 30(80) 25 25

12:45~1:00 5(110) 15(95) 15 15

1:00~1:30 15(110) 0



縮短每桌用餐的週期時間增加桌子的數量安排顧客併桌，提高座位利用率


規劃公車作業 P116

物流系統　物流：指對於如物料、人、或是最終產品等事物的移動。

不穩定的作業類型分析不同時段下服務的需求－＞情境分析發展一項可適用於所有情況的解決方案，或　　　針對不同情況發展一組對應的解決方案

eg.巴黎的觀光巴士 (Balabus)

需要多少輛公車提供服務 ?



考慮因素：尖峰時間繞完整個路徑 (60 個車站 )->兩小時　 * 當乘客下車或乘客乘車時才會靠站每輛公車 ->50 個座位、 30 個站位旅客利用白天參觀景點，直到晚上才回飯店 ->幾乎每一條路線都非常忙碌



顧客等公車時間的長短 -> 服務績效的重要指標之ㄧ假設 1 ：只有一輛公車服務的情況 ->週期時間二小時，乘客平均等車時間為一小時假設 2 ：兩輛公車服務的情況 ->週期時間一小時，乘客平均等車時間為 30 分鐘期望值平均等車時間為 2 分鐘 ->週期為 4 分鐘 -> 將需要 30輛公車 (120 分鐘 /4 分鐘=30班次 ) 產能問題 ( 同一個時間 ) 30輛公車 ->1,500 座位或 2,400人次 (1,500+900)

　

平均等候時間為整個流程週期時間的一半


時間乘客數平均乘車時間

每小時載量最少巴士需求量

每位乘客皆有座

8:00~9:00AM 2,000 45分 1,500 18.75 30

9:00~10:00AM 4,000 30分 2,000 25 40

10:00~11:00AM 6,000 30分 3,000 37.5 60

11:00~12:00AM 5,000 30分 2,500 31.25 50

12:00~1:00PM 4,000 30分 2,000 25 40

1:00~2:00PM 3,500 30分 1,750 21.875 35

2:00~3:00PM 3,000 45分 2,250 28.125 45

3:00~4:00PM 3,000 45分 2,250 28.125 45

4:00~5:00PM 3,000 45分 2,250 28.125 45

5:00~6:00PM 4,000 45分 3,000 37.5 60

6:00~7:00PM 3,000 45分 2,250 28.125 45

7:00~8:00PM 1,500 45分 1,125 14.0625 22.5

總和 42,000 25,875

1. 利用率 107.8% (25,875/24000X100)2.7.8% 的乘客必須用站的3. 平均數遠低於尖峰時間產能的負擔



面臨的績效的抉擇：

福利便利性

公車到站頻率

公車產能使用


降低流程產出時間

同時執行平行的作業

改變作業執行的順序

減少中斷因素

4-6

Page 41

結論

產出時

間

完成的工作

完成工作之必要流程

待完成的工作

進入流程的新工作流程的投入必為產出

4-7


The End

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