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Chapter 6管理者就是決策者

+學習大綱

6.1 描述決策過程的八個步驟。6.2 說明管理者作決策的三種方式。6.3 請試著將決策與決策情況分類。6.4 描述不同的決策風格，並討論決策偏差的影響。

6.5 指出有效的決策技巧。

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6 ． 1 決策過程

步驟一：確認問題 步驟二：確認決策的標準 步驟三：決定標準的權重 步驟四：發展解決的方案 步驟五：分析解決的方案 步驟六：選擇解決的方案 步驟七：執行解決的方案

步驟八：評估決策的效能

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組織內的所有管理者，無論是在哪個層級或身處何處，都需作決策 （ decisions 。

決策通常被形容為「在諸多方案中作選擇」，但這樣的說法是太過簡單。為什麼呢？因為作決策是一個過程，而並非只是單純的方案選擇。

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圖表 6-1 決策過程

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+6.1.1 步驟一：確認問題

問題 的存在，亦即決策是起因於「現實與理想間存有差距」。

Amanda 是一位業務主管，因為舊的電腦已無法負荷現有的工作量， Amanda 所管轄的業務團隊需要新的筆記型電腦。為了簡化問題，我們先假設「擴充舊電腦的記憶體容量」是不符經濟效益的，且公司政策傾向於新購而非租賃。於是我們有了問題的存在－業務團隊所使用舊電腦（現實）與更高效率新電腦（理想）間的差距。 Amanda必須要作決策來解決這個問題。

管理者如何確認問題？

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如：很多業務員經常抱怨電腦跑得很慢，這就是個明顯的訊息－ Amanda需要注意到這問題的存在，並儘速處理。但大部分問題可能沒那麼明顯，管理者須注意不要將問題與問題的徵兆混淆了。

問題的確認是主觀的，某位管理者認為頭痛的問題，在另一位管理者看來也許微不足道。此外，錯認問題並煞有其事將之處理掉的管理者，和一位未能辨識問題，以致未採取任何行動的管理者，二者都是一樣差勁。

如上述「銷售量下降 5%」是不是一個問題？管理者能否有效指出問題的所在？是非常重要，卻不是很容易的一項挑戰。

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+6.1.2 步驟二：確認決策的標準

管理者一旦找到問題的所在，接下來就是確認決策的標準 。

管理者必須決定哪些因素是重要的或與決策有關的。雖然管理者不會每次都明確列出決策相關的因素，但每位管理者心中都有自己決策的標準。

在前述例子中， Amanda 經仔細考量後，認為和決策有關的標準包括：記憶體與容量、畫面品質、電池壽命、產品保固與機體重量。決定哪些因素是重要的或與決策有關的標準。

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+6.1.3 步驟三：決定標準的權重

如果各個決策標準的重要性並不同，則決策者必須決定其相對的權重。

如何決定權重？最簡單的方法就是給最重要的標準 10 分，然後根據這個基礎給其它標準適當的權重。

標準 權重

記憶體與容量 10

電池壽命 8

機體重量 6

產品保固 4

畫面品質 3

圖表 6-2 電腦購案之決策標準與權重

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+6.1.4 步驟四：發展解決的方案

決策者列出解決問題的各種可行方案

圖表 6-3 電腦再購案解決方案

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+6.1.5 步驟五：分析解決的方案

解決方案一旦找出後，決策者應該審慎分析每一可能的方案。

有時候決策者也許不須進行權重計算的步驟，如果某方案的各項得分都是最高，則可以不必考慮權重，因為無論如何該方案都會是最高分。或者，如果所有的權重都一樣，那麼您只需將圖表 6-3 的每列加總即可。如 Toshiba Protégé 的得分為 36 分， Gateway 為 35分。

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圖表 6-4 電腦再構案之解決方案評估

+6.1.6 步驟六：選擇解決的方案

第六個步驟是從前述諸多方案中，選出最佳的解決方案，也就是選出第五步驟中得分最高的方案。

由圖表 6-4 中可看出 Amanda會選擇Toshiba Qosmio ，因為在評分中它得到最高的 249 分。

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+6.1.7 步驟七：執行解決的方案

決策過程的第七個步驟，是將決策付諸行動。負責執行方案的人如果能參與決策的過程，將比僅被告知如何執行，會有更多的參與感、認同感，也會比較努力於方案的執行。

持續性評估環境是否有所改變。尤其是作長期決策時，管理者必須評估哪些解決方案、標準以及最後的選擇，是否仍是最佳方案？或環境已經改變，而需做重新的評估。

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+6.1.8 步驟八：評估決策的效能

決策過程的最後步驟，是檢視決策的結果是否有解決問題。

如果評估後發現問題依然存在，管理者需仔細檢討到底哪裡出錯了。是在問題的界定上出錯？在方案的評估上出了問題？還是所選的方案並沒有問題，但執行卻有偏差？這些問題的答案可能使管理者重新思考，並回到前面的步驟，甚至可能整個決策程序重新來過。

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+複習問題

試定義決策。指出決策過程的八個步驟。

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6 ． 2 決策中的管理者

作決策：理性 作決策：有限度理性 作決策：直覺所扮演的角色

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對於管理者而言，決策是工作中特別重要的一環。

決策是四種管理功能的一部分，這也就是為何我們說決策是管理的精髓。

管理者在規劃、組織、領導以及控制的過程中，常被稱為決策者。

管理者所做的每件事都包含了決策，但這並不意味著決策都是費時、複雜或很顯而易見的。

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圖表 6-5 管理者的可能決策

+6.2.1 作決策：理性

理性的假設：一位完全理性的決策者是全然客觀與合乎邏輯的，他會明確界定問題，找到清楚而特定的目標，並熟悉所有可行方案及可能結果。

理性決策將以最能達成目標的方案為依歸。理性的假設適用於任何決策，不論是個人私事或公司管理方面的事務。

但在管理方面的決策，我們需要再加一項假設：所有決策都是以組織的利益為出發點。

事實上，這些「理性」假設，並不太符合現實。

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+6.2.2 作決策：有限度理性

管理者會在資訊處理能力的限制下，作出理性的決策。因為他們無法分析所有方案的所有資訊，因此，只要所作的決策還差強人意也就可以了。

管理者所作的大部分決策並不符合完全理性的假設，他們常退而求其次，亦即，他們尋求的是滿意解而非最佳解。

要注意的是決策會受組織文化、內部政治、權力因素，以及承諾升高－雖然已知先前的決策有錯，卻仍繼續加碼投入資源－等現象所影響。

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+6.2.3 作決策：直覺所扮演的角色

管理者經常使用直覺來作決策。

直覺式決策是一種由個人經驗、感覺和判斷累積而成的決策方式。

由針對管理者直覺式決策的研究中，我們可將直覺分為如圖表 6-6 的五部分。

一項研究顯示，有半數以上的受訪主管表示，相較於正式的決策方式，他們更常使用直覺來作決策。

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圖表 6-6 何謂直覺

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在作決策時，直覺與理性（或有限度理性）其實是有互相補強的作用。

一位對某問題或情境有經驗的管理者，在資訊有限的情況下，仍能迅速作決策。

在決策過程中曾經歷強烈情感或情緒起伏的人，尤其是如果他們理解這些感情所代表的意義時，往往會作出較好的決策。

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+複習問題

討論完全理性決策的假設。描述有限度理性、差強人意和承諾升高的概念。

說明直覺式的決策方式。

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6-3 決策的類型與情況

決策類型決策情況

+完整結構的問題和預設的決策

有些問題是很直接的，其目標很明確、內容很熟悉，與問題有關的資訊也容易收集，如：退貨、供應商延遲交貨、報社對突發新聞的反應，或學校對學生退課的處理等。上述情況可稱為結構化問題 ，因為他們很直接、熟悉而容易處理。

如：餐廳侍者不小心將飲料灑在客人衣服，面對懊惱的顧客，餐廳經理應如何回應呢？

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由於餐廳常發生這種事，所以，餐廳可能已有一套標準的處理程序，如提供客人衣服清洗費用等。在這種情境中，管理者所用的是預設決策 。

適用於重複或例行的情境，或已有固定處理方法的問題。 這類問題有較完整的結構，所以，管理者不需自己跳進去，

並從頭到尾自行發展出解決的方法。 這類型的決策，管理者往往不需花太多的注意力，有時甚至會跳過「發展解決方案」的過程。

問題的結構一旦確定後，其解決方法並不需多做說明，或只需幾種驗證過有效的解決方法即可。

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管理者所要做的，只是遵循三種既有的系統性決策：程序、規則或政策而已。

程序 是指管理者用來處理結構化問題的一系列步驟。

規則 是限定管理者行事範圍的條文。政策 就是決策的思考指引。

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+非結構的問題和非預設的決策

組織所面臨的許多情況是屬於非結構問題，亦即該問題是新的、不常見的，且和該問題有關的資訊也模糊不清或不完全。

當問題沒有結構時，管理者常需以非預設性決策（ Nonprogrammed decision）的方式，發展出特定的解決辦法。一般而言，非預設性決策比較特殊、無重複性且需要量身訂製特別的解決方案。

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基層管理者常遇到的是相似且重複性高的問題，因此他們常使用預設性的決策方式來處理。

管理者所面對的問題轉為非結構化。 高階經理們會將簡單的決策下授，以便能專注於處理棘手的問題。

然而要注意的是，實務上，並不容易將決策完全劃分為預設型與非預設型兩種，大部分的決策是落在兩者之間。

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+圖表 6-7 預設決策與非預設決策之比較34

+決策經常會帶來道德的兩難。某高中的教育委員會，在

某星期日下午得知學校可能受暴力事件威脅。經調查後

發現這傳聞是空穴來風。但是到了晚上，委員會又聽到

暴力恐嚇的傳聞。這時已經晚上十點半，校長、學校督

察及主委於是決定星期一停課，並對外宣稱是因水管破

裂。為了讓學生及家長儘快得知這項訊息，他們聯絡了

媒體記者。但當第二個傳聞也證實為錯誤時，大眾已得

知學校停課是因為遭到暴力威脅而非水管破裂。結果不

只媒體感到憤怒，有些家長還要求學校的督察離職。對

於這樣的情況，您有何看法？學校的這項決策對嗎？有

更好的處理方式嗎？

和職業道德有關的深思 35

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6.3.2 決策情況

確定情況

決策時所面臨的最理想狀況就是確定的情境，亦即所有可能方案的結果都是已知，因此，管理者可作出精確的決策。

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+

較常見的是有風險 的情況，所謂風險，是指

決策者可以預估各方案的成敗機率。對這些機

率的推估，可能是來自個人的經驗，或次級資

料的佐證。

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風險情況

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不確定情況

如果您要作決策，卻發現對決策的可能結果與機率一無所知時，您該如何是好？我們稱這種為不確定 情況。管理者常會碰到這種情境。

在不確定情況下，除了根據手邊少數資料做判斷外，決策者的心理特質也會影響決策的方式。

樂觀的管理者會選擇最大利益的極大化，悲觀的管理者則會追求最小利益的極大化。而另一個管理者可能會追求最大損失的極小化

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+複習問題

說明兩種問題與決策類型。

比較三種決策情況。

說明最大利益極大化、最小利益極大化和最大損失極小化的決策方式。

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6-4 決策風格

直線型與非直線型思考模式

決策偏差與錯誤管理決策全覽

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+6.4.1 直線型與非直線型思考模式

人們作決策的方法會受思考方式的影響。我們思考方式常反映出兩件事：

我們偏好的資料來源（外部資料及事實或內部資料，如：個人直覺）

我們消化資料的方法（直線型－理性：邏輯、善於分析；或非直線型－直覺：創意、具洞察力）。

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我們將邏輯、善於分析、創意、具洞察力等四種思考特性分為兩種類型。

第一種是直線型思考模式 ：偏好蒐集外部資料及事實，會用理性而邏輯的方式分析資訊，並作決策和行動。

第二種是非直線型思考模式 ：傾向於運用內部資料，也就是較憑個人直覺。他會用個人獨特的方法及感覺來消化資料，然後用直覺來決策和行動。

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管理者應知道，每位員工都有其不同的決策風格。有些員工會用直覺來評估方案；有些則會參考外部的資料後，再做邏輯的判斷。

偏好蒐集外部資料及事實，會用理性而邏輯的方式分析資訊，並作決策和行動的決策風格。

傾向於運用內部資料，用個人獨特的方法及感覺來消化資料，然後用直覺來決策和行動的決策風格。

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+6.4.2 決策偏差與錯誤

管理者作決策時不只有其個人的風格，他們有時也會根據經驗將問題簡化。「經驗」對管理者而言，有時是非常有效的，因為經驗可以幫助他們釐清複雜、不確定及模稜兩可的資訊。

雖然管理者可能會根據經驗來處理問題，卻不代表經驗是絕對可靠的。為什麼呢？因為經驗常可能會在分析資訊與決策時造成偏差或錯誤。圖表 6-11 顯示，管理者常犯的十二種決策偏差與錯誤。

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當決策者認為自己懂得很多，或當他不切實際，而把一切都理想化看成很簡單時，他就可能犯了過度自信的偏差

立即滿足的偏差是指那些不想有太多投入，卻希望能有立即效果的決策者。對他們而言，短期效益比長期利益更有吸引力。

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+ 圖表 6-11 常犯的決策偏差與錯誤46

+6.4.3 管理決策全覽

決策模式受到下列四項因素的影響：決策方法、問題類型、決策情況以及決策者的風格。

決策偏差和錯誤也會影響決策過程。每項因素都會影響管理者的決策。

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圖表 6-12 管理決策的全覽圖

+複習問題

討論兩種不同的決策風格。

討論管理者可能犯的十二種決策偏差。

解釋管理決策模式。

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6.5 今日世界有效的決策

瞭解文化差異。管理者都希望能作好的決策，是否有放諸四海皆準的「最好」決策方式呢？還是「最好」方式取決於人們的價值觀、信念、態度及行為模式呢？

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知道何時該喊停。當一個決策很明顯不可行時，不要怕踩煞車。

使用有效的決策過程。專家表示有效的決策過程有下列六項特徵：（ 1 ）強調重點；（ 2 ）合邏輯且前後一致；（ 3 ）接受主、客觀的想法，並能融合分析式與直覺式的思考；（ 4 ）解決特定的困難，並不見得需要很多資訊和分析；（ 5 ）鼓勵蒐集相關資訊及有洞見的想法；（ 6 ）明確、可靠、容易執行且知所變通。

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建立能夠反應意外，並迅速回應變化的組織

。這是組織心理學家 Karl Weick 的建議，他

專門研究組織及人們的工作，他稱這些組織

為高度可靠組織（ highly reliable

organizations ， HRO ）。

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+HRO 五個特質

1. HRO 非常重視失敗的經驗。

2. 非常尊重第一線員工的專業。

3. HRO 很重視人在危急情況下所激發出來的方法。

4. 對「複雜」的接受與學習，因為商業環境常常是很複雜的，組織唯有透過在複雜中求生存，才有可能瞭解複雜。

5. 盡人事而聽天命，他們會盡其所能努力行事，但他們瞭解許多事情是無法完全掌握或預期的。

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+複習問題

解釋管理者該如何在今日作有效的決策。

列出有效決策過程的六個特徵。

描述高度可靠組織的五個特質。

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