Charisma-Talk ||

Charisma-Talk

Wolf W. LaskoLara M. Lasko

Wie Sie Ihrem persönlichen Auftritt den überzeugenden, charismatischen Drive verpassen

Charisma-Talk

Wolf W. Lasko ⋅ Lara M. Lasko

Charisma-Talk

Wie Sie Ihrem persönlichen Auftritt denüberzeugenden, charismatischen Driveverpassen

Dr. Wolf W. LaskoKöln, Deutschland

Dr. Lara M. LaskoZürich, Schweiz

ISBN 978-3-658-02983-8 ISBN 978-3-658-02984-5 (eBook)DOI 10.1007/978-3-658-02984-5

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Prolog

„Charisma-Talk“ konzentriert sich auf die „Switch-Points“. Das sind die Momente in einem Vortrag, die es ermöglichen, ein Publikum für den vortragenden Referenten zu begeistern und zu faszinieren. Doch wie schafft es ein Referent, Charisma zu transportie-ren und eine sogenannte „Follow-me-Aura“ aufzubauen? Was genau sind diese Momen-te, die Menschen elektrisieren, die den Switch-Point für Charisma ermöglichen?

Diese „Charisma-Switch-Points“

• sind eine eigene Sprache der Verblüffung und gedankliche Quantensprünge, sie be-deuten ein Sprechen in Surprise-Zonen. Die Sprache dieser Momente ist ein neues Muster, eine neue Dimension;

• können überraschende Beispiele sein, spannende Gedankenexperimente, leichte Move-Arrangements, powervolle Visualisierungen;

• führen zu Aha-Erlebnissen und Hurra-Effekten; der Zuhörer im Publikum gelangt in einen neuen Kontext und verbindet diesen Switch mit dem Redner, wodurch es zu einer charismatischen Aufladung desselben kommt. In Analogie zur Musik ist der Switch-Point der entscheidende Refrain, die variierende Musik-Fuge oder der Sprung in ein unerwartetes höheres Mind-Set Level.

In diesem Buch möchten wir Ihnen zahlreiche Beispiele dafür liefern, wie Sie solche Switch-Points erzeugen können. Egal, um was es in Ihrem Vortrag geht – mit einem passenden Nano-Experiment können Sie Ihr Publikum im Handumdrehen fesseln und für den weiteren Inhalt begeistern. Die Erkenntnisse aus den Experimenten werden sich in den Köpfen der Zuhörer festsetzen und Ihren Vortrag so zu einem unvergesslichen Erlebnis machen. Jedes dieser Nano-Experimente wird methodisch durch vier Aspekte erklärt:

• Zuerst zeigt Ihnen ein Bild, wie Sie auf das Auditorium optisch einwirken können, um den Switch-Point zu erzielen.

• Die folgende Word-Cloud macht den Assoziationsraum deutlich, in dem sich die Switch-Points inhaltlich bewegen können.

VI Prolog

• Es folgt eine kurze und prägnante Beschreibung und Anleitung des Nano-Experiments.

• Und schließlich wird dargestellt, welche Erkenntnisse sich aus dem Nano-Experiment beispielhaft ableiten lassen.

Fühlen Sie sich herzlich dazu eingeladen, uns Ihre Anregungen, Ihre Ideen und Ihre Kritik per E-Mail mitzuteilen (siehe Kontaktdaten auf der letzten Seite).

Dr. Wolf W. Lasko & Dr. Lara M. Lasko Köln und Zürich im Oktober 2013

Inhalt

1 Wirksames Teamwork ............................................................................................ 1

2 Das Energieecho des Handelns ............................................................................. 3

3 Komplexe Zusammenhänge .................................................................................. 5

4 Wichtige Ruhepole .................................................................................................. 7

5 Klare Richtungsvorgabe ......................................................................................... 9

6 Begrüßungsmarathon ............................................................................................. 11

7 Ad-hoc-Stimmungs-Switcher ................................................................................ 13

8 Pendel des Lebens .................................................................................................... 15

9 Die rote Linie: Grenzen überwinden ................................................................... 17

10 Zehn Steine ............................................................................................................... 19

11 Ehrliche Anerkennung ........................................................................................... 21

12 Das Wunder der Kommunikation ....................................................................... 23

13 Gebündelte Kräfte ................................................................................................... 25

14 Motivationsschocker ............................................................................................... 27

15 Starke Lebensentwürfe ........................................................................................... 29

16 Intrinsische vs. extrinsische Motivation ............................................................. 31

17 Die Kunst des befreienden Weitblicks ................................................................ 33

VIII Inhalt

18 Die Lust der Wahl.................................................................................................... 35

19 Reduzierung aufs Wesentliche ............................................................................. 37

20 Zuversichtliche Grundhaltung ............................................................................. 39

21 Präzise formulieren ................................................................................................ 41

22 Systematisches Vorgehen ....................................................................................... 43

23 Fehlende Handlungsfreiheit ................................................................................. 45

24 Fehlerbewusstsein ................................................................................................... 47

25 Lähmende Routine .................................................................................................. 49

26 Sinnvolle Grenzziehung ......................................................................................... 51

27 Konstruktive Verhandlungen ............................................................................... 53

28 Destruktive Anspannung ....................................................................................... 55

29 Lückenhafte Wahrnehmung ................................................................................. 57

30 Herr des positiven Mind-Sets ............................................................................... 59

31 Strategischer Weitblick .......................................................................................... 61

32 Routinen aufbrechen .............................................................................................. 63

33 Drei geheimnisvolle Räume .................................................................................. 65

34 Prioritäten setzen .................................................................................................... 67

35 Fieber im Job ............................................................................................................ 69

36 Entscheidungen treffen .......................................................................................... 71

37 Starke Teams ............................................................................................................ 73

38 Strategien infrage stellen ....................................................................................... 75

39 Denkpfade verlassen ............................................................................................... 77

40 Come together, right now ...................................................................................... 79

Inhalt IX

41 Schiff des Theseus: Spannende Veränderungen ................................................ 81

42 Gekonntes Verkaufen ............................................................................................. 83

43 Kaufsignale lesen ..................................................................................................... 85

44 Empathische Führung: In Wellenlänge gehen ................................................... 87

45 Klare Zielsetzung ..................................................................................................... 89

46 Diplomatische Kommunikation........................................................................... 91

47 Die Matte der Idioten ............................................................................................. 93

48 Synergetisches Denken ........................................................................................... 95

49 Die „Follow-me-Aura“ ........................................................................................... 97

50 Motivierendes Feedback ......................................................................................... 99

Epilog .................................................................................................................................... 101

Die Autoren ......................................................................................................................... 103

W.W. Lasko, L.M. Lasko, Charisma-Talk,DOI 10.1007/978-3-658-02984-5_1, © Springer Fachmedien Wiesbaden 2014

Wirksames Teamwork

Gemeinsam statt einsam

1

TEAM IMPULS ENERGIEKOMMUNIKATION MITEINANDER

GEMEINSAMES TUN KOOPERATION TOGETHERFÜHRUNG DIALOG PARTNER

SCHWINGUNG ZUSAMMENARBEITUNION SYNTHESE

VEREINIGUNG POTENTIAL VERSTÄRKUNG

Wirksames Teamwork: ©virtua73 Fotolia.com

1 Wirksames Teamwork 2

1.1 NANO-EXPERIMENT

• Das Kugelstoßpendel erlaubt eine anschauliche Demonstration für mögliches – und unmögliches – Führungs- und Teamverhalten.

• Fallen die beiden äußeren Kugeln auf die übrigen fünf, passiert nichts – Stagnation! Zwei Dinge gleichzeitig verhindern die Schwingung, behindern die Bewegung, die Aktivität.

• Werden alle Kugeln gleichzeitig nicht seitlich, sondern nach oben angehoben und losgelassen, bewegen sie sich zwar, aber sie bewegen sich konfus. Die Energien aller sind desorganisiert, das Resultat ist ein Zustand der Verwirrung. Doch lassen Sie die-sen Zustand einfach geschehen und beobachten ihn nur, wird er sich auflösen. Die Kugeln kommen wieder zur Ruhe.

• Wenn Sie eine oder mehrere Kugeln anheben und zurückpendeln lassen, dann aber einen Stift dazwischen halten, ist klar: Da ist etwas, was die harmonische Pendelbewe-gung der Kugeln blockiert.

• Nehmen Sie eine Kugel und werfen Sie sie über den Rahmen. Diese eine Kugel zap-pelt und strampelt sich ab, aber die anderen sind unbewegt. So geht es wohl einer Führungskraft, die alles Mögliche tut, das Team aber nicht folgt.

• Stellen Sie sich vor, Sie sind die Kugel in der Mitte. Von der einen Seite pendeln drei Kugeln gegen Sie, auf der anderen Seite schwingen drei Kugeln aus. Alle sind in Be-wegung, aber Sie sind nicht mit einbezogen. Wer einer größeren Gruppe schon ein-mal eine Präsentation vorgeführt hat, hat dieses Gefühl mitunter schon erlebt.

• Perfekt ist es, wenn alle sieben Kugeln einvernehmlich miteinander schwingen. Die Bewegung ist harmonisch, die Energien sind gleichgerichtet. Team und Führungs-kraft bewegen sich gemeinsam in eine Richtung. Die Energien verpuffen nicht.

1.2 ERKENNTNIS

• Lego statt Ego! Nicht der Einzelkämpfer, sondern ein harmonisch agierendes und ineinander greifendes Team kreiert die Energie für den Erfolg.

• Das Zusammenspiel, die gemeinsame Bewegung, verhindert jegliche Behinderung. • Das Kugelspiel zeigt die verlorene Kraft, die sich aufzehrende Energie bei Widerstän-

den innerhalb des Teams oder im Miteinander von Führungskraft und Team. • Es dramatisiert die Inkompetenz unfähiger Führungskräfte und die Ineffizienz kraft-

loser Teams.


Das Energieecho des Handelns

Was Sie hereingeben, bekommen Sie heraus

2

POWER INNERE WERTUNG ZEITRESONANZ HARMONIE

VERSTÄRKUNG FOKUS GERICHTET SEINAUFGESTELLT SEIN COMMITMENT

AUTHENTISCH SEIN DOMINO-EFFEKT MUT LEIDENSCHAFT STÄRKE PERSÖNLICHKEIT

SELBSTVERANTWORTUNG VERSTÄRKUNG

Energieecho: ©arsdigital Fotolia.com

2 Das Energieecho des Handelns 4

2.1 NANO-EXPERIMENT

• Das Kugelspiel verdeutlicht anschaulich das Energieecho, den inneren Widerstand zu dem, was Sie tun – sei es im persönlichen Umfeld oder im Job.

• Geben Sie eine der äußeren Kugeln ins Spiel, schwingt am anderen Ende auch nur eine Kugel aus. Sechs Kugeln bleiben im Widerstand. Wer ein Quantum Energie hinein-gibt, bekommt eben auch nur ein Quantum heraus.

• Geben Sie zwei Kugeln ins Spiel, pendeln zwei aus. Doch fünf sind immer noch im Widerstand. Was Sie tun, tun Sie zwar so gut Sie können, aber Sie verbrennen viel Energie gegen den inneren Widerstand. Je mehr Widerstand, umso größer der Kampf gegen das Muss und umso geringer das Gefühl der Wahlmöglichkeiten.

• Auch wenn drei Kugeln in der Pendelbewegung sind, ist das Energieecho niedriger als der innere Widerstand. Denn wenn drei Kugeln der Input sind, sind auch nur drei Kugeln der Output. Bei jedem Pendelausschlag bleiben immer vier im Zustand der Ruhe.

• Sind vier Kugeln in der Bewegung, verändert sich das Verhältnis zwar zugunsten der Energie, doch es bestehen nach wie vor kraftzehrende Widerstände durch die drei ruhenden Kugeln.

• Besser wird es, wenn jeweils fünf Kugeln in die Pendelbewegung einbezogen sind – und noch besser, wenn es sechs Kugeln sind. Doch die eine bewegungslose Kugel in der Mitte zeigt an, dass nach wie vor ein Widerstand besteht, auch wenn es nur ein geringer ist.

• Erst dann, wenn alle sieben Kugeln gleichzeitig schwingen, sind Sie eins mit sich selbst, sind Sie eins mit dem, was Sie tun. Das ist zwar keine Garantie für den Erfolg, denn die Achterbahn des Lebens macht uns oft genug einen Strich durch die Rech-nung, aber Sie sind im Spiel – in Ihrem Spiel!

2.2 ERKENNTNIS

• Wie man in den Wald hineinruft, so schallt es heraus. Das gilt auch für die motivie-rende und initiatorische Kraft, die Sie hineingeben. Sei es Ihr Einsatz im Job, Ihre Vi-talität in der Familie oder Ihr Engagement im Freundeskreis.

• Wer etwas nur mit zwei Fingern anfasst, der wird auch nur mit zwei Fingern an-gefasst.

• Wenn die sieben Kugeln des Kugelspiels Symbol für Ihr Leben sind – in den privaten und persönlichen Beziehungen –, dann wird deutlich, wie groß der Widerstand ist, wenn eine Kugel auf die anderen sechs trifft.

• Eine Kugel steht für die schwache Einstellung zu dem, was Sie tun.


Komplexe Zusammenhänge

Mit dem Unerwarteten rechnen

3

INTERDEPENDENZEN RISIKOUNVORHERGESEHENES ZUSAMMENHÄNGEHIERARCHIEN CHAOS SYSTEME PROZESSE

ORGANISATIONEN ABHÄNGIGKEITENÜBERRASCHUNGEN URSACHE UND WIRKUNG

UNSICHERHEIT VIELFALT KOMPLEXITÄT

Komplexe Zusammenhänge: ©Wolf Lasko

3 Komplexe Zusammenhänge 6

3.1 NANO-EXPERIMENT

• Ein Tripendulum ist ein Pendel mit drei Armen, die in ihren Drehpunkten miteinan-der verbunden sind. Es ist leicht, sich die Bewegung eines einfachen Pendels mit nur einem Arm vorzustellen. Die Bewegungen eines Tripendulums werden jedoch auf drei Ebenen bestimmt. Sie sind weder vorhersehbar noch berechenbar.

• Die erste Ebene kann für die Mitarbeiter eines Unternehmens und deren Erwartun-gen stehen. Die zweite Ebene repräsentiert die Führungskräfte, sie beeinflussen die erste Ebene. Und dann gibt es die dritte Ebene, den Vorstand, der auf die erste und zweite Ebene einwirkt und deren bisherigen Bewegungen völlig andere Impulse gibt.

• Oder: Die erste Ebene steht für eine Strategie, die Sie entwickelt haben. Dann kommt als zweite Ebene der Kunde, der Ihre schöne Strategie durcheinanderwirbelt. Und schlussendlich kommt als dritte Ebene der Markt hinzu, der einen ganz anderen Kurs diktiert.

• Oder: Die erste Ebene, das sind Ihre Ziele und Lebenswünsche. Dann tritt die Liebe Ihres Lebens in Ihr Leben. Sie ist die zweite Ebene, die Ihre Ziele und Lebenswünsche durcheinanderwirbelt. Die dritte Ebene ist der Markt aller Wunschkreuzungen, dem Sie natürlich nicht blind gegenüberstehen, der aber die Bewegungen der ersten und zweiten Ebene gravierend beeinflusst.

3.2 ERKENNTNIS

• Das Unerwartete ist jederzeit zu erwarten. • Die Realität entspricht der Struktur einander übergeordneter Subsysteme. • Jede Ebene beeinflusst alle anderen. • Die Wahrheit ist Emergenz, voller Überraschungen. Keine Handlung führt ein isolier-

tes Inseldasein. • Das, was ist, ist multidimensional, ist Komplexität. • Die Zukunft lässt sich nicht vorhersagen. • Märkte leben von der Überraschung.


Wichtige Ruhepole

In der Ruhe liegt die Kraft

4

ANTRIEBSLOSIGKEIT BESCHAULICHKEIT STILLEPHILOSOPHIE WEISHEIT

REFLEXION RUHE BEWEGUNGTIEFES WISSEN

NACHDENKEN ÜBER DAS BUSINESS HINAUSSINNHAFTIGKEIT

RUHEPUNKT ZUFRIEDENHEIT KONTEMPLATIONSTABILITÄT

Wichtige Ruhepole: ©Wolf Lasko

4 Wichtige Ruhepole 8

4.1 NANO-EXPERIMENT

• Beobachten Sie ein Tripendulum mit seinen unberechenbaren Bewegungen und hin-terfragen Sie, warum sich die drei Pendel bewegen können.

• Beobachten Sie die Konstruktion des Tripendulums und analysieren Sie dessen Auf-bau. Wäre die Bewegung der drei Pendel ohne das ruhende Fundament – den Sockel und den darin befestigten Stab – möglich?

• Es braucht keine langen Überlegungen um zu erkennen, dass die Bewegung ohne die ruhenden Elemente gar nicht möglich wäre. Der Sockel und der Stab geben Stabilität, sie sind die ruhenden Bezugspunkte, aus denen die drei Pendel in ihre Bewegung kommen können.

4.2 ERKENNTNIS

• Nur wenn es einen Ruhepol gibt, ist Bewegung möglich. • Das Gehen gelingt, weil der Boden unter den Füßen bewegungslos ist. Er ist der Ru-

hepol, der die Bewegung des Gehens ermöglicht. • Wer in seinen Bewegungen, zum Beispiel im Job, keine Pole der Ruhe einbaut – Erho-

lungsphasen wie Urlaub oder Freizeit –, kommt dem Burn-out gefährlich nahe. • Im chaotischen Auf und Ab des Lebens sind Relaxen, Rückzug und Reduzierung die

ausgleichende Medizin.


Klare Richtungsvorgabe

Wer weiß, wohin, kann ankommen

5

ZIELLOSIGKEIT ORIENTIERUNG DELEGIERENRICHTUNG GEBEN ZIELVORGABEN

PRIORITÄTEN SETZEN EINDEUTIGKEITKOORDINATION FÜHRUNG

UNTERSCHIEDLICHE MEINUNGEN ZUSAMMEN BRINGEN

Klare Richtungsvorgabe: ©Chepko Danil Fotolia.com

5 Klare Richtungsvorgabe 10

5.1 NANO-EXPERIMENT

• Stellen Sie sich eine Vortragssituation vor, in der Sie der Trainer, Moderator oder Referent sind. Bitten Sie Ihr Auditorium, die Augen zu schließen.

• Mit geschlossenen Augen soll jeder mit seinem Zeigefinger und lang ausgestrecktem Arm dorthin zeigen, wo er meint, dass Norden sei.

• Ohne die eingenommene Position zu verändern, werden nun die Augen geöffnet. • Das Ergebnis ist für jeden offensichtlich: Die ausgestreckten Arme zeigen kreuz und

quer durch den Raum, es gibt keine einheitliche Orientierung. • Sie bitten die Anwesenden erneut, die Augen zu schließen. • Stellen Sie sich dorthin, wo Norden ist. Jetzt fordernd Sie das Auditorium auf, dorthin

zu zeigen, von wo Ihre Stimme kommt. (Sie können das auch an eine andere Person delegieren, damit Sie die Referentenposition nicht verlassen müssen.)

• Jetzt können die Augen wieder geöffnet werden, die Richtungsanzeige soll natürlich beibehalten werden.

• Ganz offensichtlich gab es dieses Mal eine Orientierung, eine für jeden gültige Ziel-vorgabe.

5.2 ERKENNTNIS

• Jeder hat seinen Blickwinkel, doch durch eine eindeutige Zielvorgabe weiß jeder, in welche Richtung er sich gemeinsam mit seinen Kollegen orientieren soll. Eine Rich-tungsvorgabe schafft klare Prioritäten.

• Eine gemeinsame Kraft baut sich auf, wenn die Orientierung übereinstimmt. Bei unterschiedlichen Orientierungen ist eine Koordination unentbehrlich.


Begrüßungsmarathon

Wer auf den Kunden zugeht, braucht ihm nicht hinterher zu laufen

6

OFFENHEIT AKTIVITÄT DIREKTHEITANSPRACHE AUFTRITT

NEU VERTRAUEN KREATIVUNGEWOHNT INITIATIVE EINSATZ

JETZT JA HANDELN MOVE MUT CHANCEFREUNDLICHKEIT

ENTGEGENKOMMEN AUFGESCHLOSSENZUGÄNGLICH

Begrüßungsmarathon: ©Minerva Studio Fotolia.com

6 Begrüßungsmarathon 12

6.1 NANO-EXPERIMENT

• Fordern Sie das Auditorium auf, in den nächsten fünf Minuten so viele Menschen wie möglich kennenzulernen und so viel wie möglich von ihnen zu erfahren.

• Wer kann, soll sich eine Visitenkarte von den Menschen geben lassen, mit denen er in Kontakt gekommen ist.

• Ermuntern Sie die Anwesenden, die üblichen Sitzreviere zu überwinden. • Starten Sie jetzt, Sie haben fünf Minuten Zeit. • Nach Ablauf der fünf Minuten fragen Sie: Wer hat einen Kontakt zustande gebracht,

wer zwei Kontakte, drei Kontakte, vier Kontakte … Fragen Sie immer weiter, bis das Maximum erreicht ist. Stellen Sie diejenigen, die am meisten Kontakte knüpfen konn-ten, besonders heraus.

• In einer Schnellanalyse teilen Sie dann die Ergebnisse in drei Felder auf: In Feld A tragen Sie ein, wie viele Teilnehmer bis zu zehn Kontakte hergestellt haben, in Feld B, wie oft elf bis 20 Kontakte zustande gekommen sind, und in Feld C die Summe derje-nigen, die über 20 Kontakte knüpfen konnten. (Die Ergebnisse in den drei Feldern müssen natürlich der Teilnehmerzahl angepasst werden.)

6.2 ERKENNTNIS

• Aus sich herauszugehen, ist gar nicht so schwer. Treffen Sie einfach die Entscheidung dazu – und wie man bei diesem Experiment hören und sehen kann, macht es ganz of-fensichtlich auch Spaß.

• Analog zu diesem Experiment gilt beispielsweise auch im Vertrieb: die Entscheidung, auf einen anderen zugehen zu wollen, wird erst getroffen und dann in die Tat um-gesetzt.

• Als Reaktion desjenigen, der angesprochen werden soll, wird aus der Ferne betrachtet vielleicht Ablehnung erwartet. Doch die durch das Handeln entstehende Nähe schafft in den meisten Fällen ein freundliches, positives Echo.

• Wenn Sie mit anderen Menschen zusammen sind, ist mehr möglich, wenn die Re-viergrenzen verlassen werden.

• Es braucht Mut, um in Bewegung zu kommen. • Gehen Sie neue Pfade: im Restaurant, im Flieger, im Zug, bei Events. Suchen Sie neue

Kontakte, wo immer Menschen zusammenkommen.


Ad-hoc-Stimmungs-Switcher

Die Entscheidung für neue Wege trifft der Kopf in einer Sekunde

7

ENTSCHEIDUNG BLITZSCHNELL UMSCHWUNGFREIHEIT NEUE WEGE

TEMPO INTERPRETATIONFREUNDLICH/UNFREUNDLICH

KONTAKT SPIEGEL ECHODIREKT VERSTAND SELBSTVERANTWORTUNG

MAGISCH ÜBERRASCHEND OFFENHEIT FREUDEWOHLWOLLEN

AKZEPTANZ

Ad-hoc-Stimmungs-Switcher:©Privilege Fotolia.com

7 Ad-hoc-Stimmungs-Switcher 14

7.1 NANO-EXPERIMENT

• Bitten Sie Ihr Publikum, aufzustehen. • Jeder der Zuhörer soll sich einem anderen gegenüberstellen. • Starten Sie die erste Runde: Die sich Gegenüberstehenden sollen sich nun so begrü-

ßen, als würden sie sich absolut nicht mögen. Fordern Sie die Teilnehmenden dazu auf, wie gute Schauspieler zu agieren und so unfreundlich, desinteressiert und ab-weisend wie möglich zu wirken.

• Nach einer Minute stoppen Sie und starten nach einem kurzen Break in die zweite Runde: Die beiden Gegenüberstehenden sollen sich erneut begrüßen, dieses Mal je-doch beispielsweise wie ein Lieferant und ein guter Kunde oder wie Bekannte, die sich sehr schätzen, und als würde man sich über das Wiedersehen aufrichtig freuen.

• Stoppen Sie wiederum nach einer Minute, und auf geht’s in die dritte Runde: Nun sollen sich die beiden so begrüßen, als wären sie alte Freunde, die sich absolut mögen, sich seit zehn Jahren aber nicht mehr gesehen haben. Also Freude pur! (Meist folgt darauf ein ziemlicher Tumult.)

7.2 ERKENNTNIS

• Es ist erstaunlich, wie schnell der Umschwung von abweisend zu freundlich gelingt – in Millisekunden.

• Der Grad der Veränderung ist immens – obwohl zwischen der distanzierten und der freundlichen Begrüßung nur Sekunden liegen.

• Die Entscheidung für die emotionale Einstellung wird im Kopf getroffen, das ist der Job Ihres Verstands. Deshalb können Sie auch mit Ihrem Verstand jetzt sofort, in die-sem Moment entscheiden, einem anderen Menschen freundlich zu begegnen.

• Setzen Sie dieses Wissen bewusst ein, wenn es in Ihrem Leben Veränderungen gibt – sei es ein neuer Wohnort, ein neuer Job, die neue Firmenorganisation, der neue Chef, neue Kollegen, neue Produkte.

• Erkennen Sie, dass nicht das Umfeld verantwortlich für Ihre Emotionen ist, sondern dass Sie allein mit Ihrem Verstand die Entscheidung treffen.

• Normal ist: Sie interpretieren das Umfeld und leiten daraus Ihre Entscheidung ab. • Besser ist: Entscheiden Sie sich für das, was für Sie das Beste ist, und reagieren Sie

pro-aktiv auf das Umfeld.


Pendel des Lebens

Angst führt in die Stagnation des Nichthandelns

8

POLARITÄT GLEICH-GÜLTIGKEITDUALITÄT PENDEL

RAUS AUS DER KOMFORTZONESINGULARITÄT IM RHYTHMUS SEINMUT FÜR BEIDE SEITEN DES LEBENS

KRISE UND AUFSCHWUNGAUF UND AB

LEBEN HEISST WAGENPERFEKT SEIN IM NICHTPERFEKTEN

Pendel des Lebens: ©beermedia Fotolia.com

8 Pendel des Lebens 16

8.1 NANO-EXPERIMENT

• Fragen Sie das Auditorium: Wofür lohnt es sich, zu leben? Die meisten Antworten werden wahrscheinlich so oder ähnlich lauten: Erfolg, Wachstum, Freunde, gute Zei-ten, Spaß, Vorwärtskommen, Lebenslust …

• Für dieses Experiment benötigen Sie ein einfaches Pendel. • Symbol für das Erreichen all dessen, wofür es sich lohnt, zu leben, ist der maximale

linke Schwingungspunkt des Pendels. Bewegen Sie hierfür das Pendel nach links –genau hier, am äußersten Anschlag oben links, befindet sich alles, wofür es sich lohnt zu leben.

• Und nun führen Sie das Pendel zum äußersten oberen Punkt auf der rechten Seite: Dieser Punkt steht symbolisch für Verlust, Streit, Misserfolg, Trennung, Ent-täuschung. Es ist der Minuspunkt des Lebens, der niemandem Spaß macht, von dem jeder fernbleibt.

• Versetzen Sie jetzt das Pendel in Schwingung. Augenblicklich wird jedem klar sein, dass das Pendel in Bewegung sein muss, um nach links – zur erwünschten Seite – schwingen zu können. Klar wird auch: Je stärker der Ausschlag nach links ist, umso stärker ist auch der Ausschlag nach rechts.

• Wer also der rechten Seite aus dem Weg gehen will, sollte das Pendel erst gar nicht in Bewegung setzen. Die Konsequenz ist allerdings, dass somit die erwünschte linke Sei-te niemals erreicht werden kann.

8.2 ERKENNTNIS

• Wer das Risiko nicht eingehen will, auch einmal auf der rechten Seite zu landen, hat sich damit für Stagnation und Stillstand, für ein bewegungsloses, quasi totes Leben entschieden.

• Wollen Sie auf der Best Side of Life nach oben, müssen Sie im Business, im privaten und im persönlichen Leben bereit sein, beide Seiten zu akzeptieren.

• Extrem erfolgreiche Menschen sind öfter auf der Verliererseite als diejenigen, die in der Mittelmäßigkeit für ihren Erfolg, ihr Glück, ihr Wachstum kämpfen.

• Verlust und Misserfolg haben die gleiche Gültigkeit wie Gewinn und Erfolg. • Beide Seiten sind gleichwertig, sie sind die tragenden Säulen eines gelungenen Lebens. • Beide Seiten ergänzen sich, sie sind eins. Also: Nehmen Sie vollen Schwung und star-

ten Sie in ein erfolg- und ereignisreiches Leben! • Lebenskunst bedeutet, auch im Nichterfolg „Ja“ sagen zu können.


Die rote Linie: Grenzen überwinden

Mutig Neuland betreten

9

MUT INNOVATION NEUE WEGEKREATIVITÄT RAUS AUS DER KOMFORTZONE

INITIATIVE NO LIMIT POWERÜBER GRENZEN GEHEN NEULAND BETRETEN

WAGNIS ÜBERWINDEN AUS DEM SCHATTEN TRETENCHANCEN GEWINN ERFAHRUNG

Rote Linie: ©keepsmiling4u Fotolia.com

9 Die rote Linie: Grenzen überwinden 18

9.1 NANO-EXPERIMENT

• Fragen Sie, wer den Mut hat, ein Experiment zu wagen. Bitten Sie um ein deutliches Handzeichen. Wenn die Reaktionen zu zaghaft sind, dann haken Sie nach.

• Weisen Sie darauf hin, dass Sie einen der Teilnehmer heraussuchen würden, sollte sich kein Freiwilliger melden.

• Bitten Sie den Teilnehmer, nach vorne zu kommen und etwas zu tun, was er norma-lerweise vor diesem Plenum und um diese Zeit nicht tun würde. Selbstverständlich soll es etwas sein, was weder ihn noch andere verletzt oder Gegenstände zerstört.

• Es kann sein, dass der Teilnehmer nun ein Lied singt, einen Witz erzählt, einen Tanz vorführt oder ein Gedicht aufsagt.

• Fragen Sie ihn im Anschluss, welche Gedanken und Emotionen er vor, während und nach seinem Auftritt hatte.

• Vermutlich wird es diesem Teilnehmer wie den meisten in einer ähnlichen Situation ergangen sein: Zuerst gab es Befangenheit, eine innere Abwehr, die Angst vor der Blamage. Dann kam der Adrenalinkick und unterstützte den Schritt vors Publikum. Im Handeln selbst gab es keine Angst mehr, nur noch Power.

9.2 ERKENNTNIS

• Wer nicht handelt, bleibt gefangen in ängstigenden und abwehrenden Gedanken. Um sich davon lösen zu können, gibt es die Schuldzuweisung: Jemand anderes ist schuld daran, dass man selbst nicht gehandelt hat.

• Über die rote Linie zu gehen, kreiert die Power, den Sinn des Lebens. • Wer nicht handelt, wer es nie wagt, über eine rote Linie zu gehen, fristet sein Dasein

auf den Fluchtrouten des Lebens. • Die rote Linie zu überschreiten heißt bildlich gesprochen, den Allerwertesten

30 Zentimeter zu erheben, aufzustehen und dann beherzt zu handeln. • Man ist auf rote Linien nie richtig vorbereitet, sie begegnen uns zwischendurch, un-

erwartet. Doch wir können uns darin üben, sie zu überschreiten, wenn wir uns immer wieder freiwillig vor selbst gewählte rote Linien stellen.

• Wer nicht handelt, der stagniert, ist ein lebender Zombie. • Leben ist da, wo die Herausforderung ist.


Zehn Steine

„My way“ statt „maybe“

10

HINGABE EINSATZ JETZTLEIDENSCHAFT INITIATIVE JA

VOLLER EINSATZ FREUDE AN DER ARBEITGANZ UND NICHT HALB

SICH EINBRINGEN POWER LUSTWOW SELBSTVERANTWORTUNG

LEBENSGLÜCK SICHTWEISE ENTSCHEIDUNG

Zehn Steine: ©Hassan Reine Fotolia.com

10 Zehn Steine 20

10.1 NANO-EXPERIMENT

• Bringen Sie zu Ihrer Veranstaltung für jeden Teilnehmer zehn so kleine Steine mit, dass sie in eine geschlossene Hand passen. Gut geeignet sind Lapislazulisteine, sie sind gut erhältlich, preiswert und sehen zudem auch noch hübsch aus. Sorgen Sie bit-te dafür, dass jeder Teilnehmer am Eingang zum Veranstaltungsraum seine zehn Steine auswählen kann.

• Gleich zum Start erklären Sie, was es mit den Steinen auf sich hat: Zehn Steine stehen für ein uneingeschränktes Ja zu dem, was gerade ist; fünf Steine bedeuten ein „So la-la“; drei Steine sind ein fast schon eindeutiges Nein; und kein Stein – naja, es sind wohl einige scheintote Teilnehmer dabei.

• Jeder soll nun die seiner Einschätzung der aktuellen Situation entsprechende Anzahl von Steinchen in seine Faust nehmen.

• Dann bitten Sie um Handzeichen derjenigen, die zehn Steine in ihrer Faust halten, danach soll aufzeigen, wer sich für neun Steine entschieden hat usw., bis herunter zu den null Steinen der „Scheintoten“.

• Fragen Sie Ihr Publikum: Warum hat sich nicht jeder für zehn Steine entschieden? Denn die Situation, in der sich alle Anwesenden befinden, ist schließlich so, wie sie ist. Etwas anderes gibt es im Augenblick nicht. Wer glaubt, woanders sei es für ihn jetzt besser, der möge sich die Frage stellen, warum er dann hier ist und nicht dort.

10.2 ERKENNTNIS

• Der Denkfehler vieler ist, dass sie glauben, ihr Umfeld sei für die aktuelle Situation verantwortlich. Deshalb können und wollen sie das, was ist, nicht mit zehn Steinen bewerten. Die Wahrheit aber ist: Sie selbst sind verantwortlich für das, was ist. Mehr gibt es nicht.

• Es ist absolut plausibel, dass jeder in der Situation, in der er ist, immer zehn geben sollte. Vielleicht war das Gestern schöner, vielleicht wird das Morgen besser, das Jetzt ist jedoch so, wie es ist.

• Möglicherweise ist die aktuelle Situation nicht perfekt, doch die zehn Steine sind trotzdem angemessen, weil sowieso nichts zu 100 Prozent perfekt ist.

• Wer immer Steine zurückhält – Motto: Es könnte ja besser werden –, ist nicht weise. Das was ist, ist.

• Im Glück ist derjenige, der ein Ja zum gegenwärtigen Leben sagt. Wer dagegen Glück in die Zukunft definiert, wird mit wenigen Steinen im Nein für das Gegenwärtige leben.


Ehrliche Anerkennung

Loben beflügelt beide Seiten

11

MOVE LOBENANDERE MENSCHEN MÖGEN

MOTIVATION FÜHRUNGBEGEISTERUNG FEEDBACK

GET THEM WHEN THEY‘RE GOODANDERE UNTERSTÜTZEN MANAGING VERSTÄRKEN

TOLERANZ OFFENHEIT FREUNDLICHKEITENTGEGENKOMMEN AKZEPTANZ

HERZLICHKEIT

Ehrliche Anerkennung: ©womue Fotolia.com

11 Ehrliche Anerkennung 22


• Stellen Sie vor Beginn der Veranstaltung Murmeln oder kleine Glaskugeln bereit. Jeder Teilnehmer erhält drei Murmeln.

• Die Aufgabenstellung bei diesem Experiment ist, dass die Teilnehmer sich unterei-nander ernstgemeint etwas Gutes und Positives sagen. Wenn sich die Teilnehmer be-reits kennen, umso besser. Wenn nicht, dann sollten sie sich aufmerksam beobachten, damit jeder jedem etwas Lobenswertes sagen kann (aber das sollten gute Kommuni-katoren sowieso können).

• Das Experiment dauert zehn Minuten, jeder kann quer durch das ganze Auditorium einen anderen ansprechen, um ihm etwas Gutes zu sagen. Wenn der Gelobte das Lob annehmen kann, weil es bei ihm ehrlich ankommt, gibt er dem Lobenden eine Mur-mel bzw. Glaskugel.

• Nach Ablauf der zehn Minuten werden einige die Taschen voller Murmeln haben, einige haben noch dieselben drei Murmeln, die sie zu Beginn des Experiments hatten. Manche haben alles gegeben, aber nichts bekommen. Andere haben einfach nicht mitgemacht, weil sie bei den anderen nichts Positives entdecken konnten, und wieder andere haben das ganze Experiment in einen Scherz verwandelt.

11.2 ERKENNTNIS

• Wer nicht loben kann, sollte sich aus seiner Führungsposition verabschieden. • Lob ist eine Power-Droge, die den Gelobten beflügelt. • Aber: Lob sollte der Wahrheit entsprechend. Wenn es nichts zu loben gibt, dann ist

der Kollege, der Mitarbeiter, der Chef möglicherweise am falschen Platz. • Loben um des Lobens willen (weil das in Seminaren so gelehrt wird) ist Nonsens und

wird auch nur als eben das wahrgenommen. • Lob als rein präventives Trostpflaster für anschließende Kritik – Motto: Zuckerbrot

und Peitsche – hat ausgedient. • Wem es schwerfällt, einen Grund für ein Lob zu entdecken, der kann sich darin üben. • Eine Führungskraft sollte ein guter Beobachter sein, um eine exzellente Kommunika-

tion in Gang zu bringen.


Das Wunder der Kommunikation

Die Kunst der richtigen Verständigung

12

EINVERNEHMENKLARHEIT

EINDEUTIG KOMMUNIKATION ZUHÖRENVERSTÄNDIGUNG FEEDBACK VERSTÄNDNIS

INTERPRETATION RELATIVITÄT UNTERSCHIEDEMEHRDEUTIGKEIT COMMITTMENT

ABSPRACHEN DEFINITIONÜBEREINSTIMMUNG ASSOZIATION

GEDANKENWELT

Wunder der Kommunikation: ©Johan Swanepoel Fotolia.com

12 Das Wunder der Kommunikation 24


• Bitten Sie Ihr Publikum, Papier und einen Stift bereitzuhalten oder das iPad zu aktivieren.

• Fordern Sie dazu auf, dass jeder nun spontan, sofort, drei Begriffe aufschreiben soll, die ihm zu dem Begriff „Welt“ einfallen.

• Lassen Sie sich von den Teilnehmern ungefähr 20 Begriffe nennen. • Aus ähnlichen Begriffen bilden Sie Cluster. Zu jedem Cluster erfragen Sie im Audito-

rium, wer mit seinen Begriffen ebenfalls dorthin tendiert. • Zum Schluss stellen Sie dann die Frage: „Wie kann eine erfolgreiche Kommunikation

gelingen, wenn schon ein einziges Wort so unterschiedliche Assoziationen hervorruft, so verschiedene Gedanken und Einfälle verursacht? Wie können wir uns gegenseitig verstehen, wenn selbst ein relativ kurzes Gespräch schon um die tausend Subjektive beinhaltet?“

12.2 ERKENNTNIS

• Was für den einen ganz offensichtlich klar ist, ist für den anderen noch lange nicht klar.

• Jeder hat seine eigene Begriffsdefinition. Jeder interpretiert gemäß seiner eigenen Welt.

• Auch wenn man sich gegenseitig aufmerksam zuhört, versteht man das Gesagte nur so, wie es der eigenen Gedankenwelt entspricht.

• Gute Kommunikation gelingt durch gründliches Nachfragen. Und das heißt: Präzi-sion! Wiederholen Sie das Gehörte, arbeiten Sie die Prioritäten heraus und belegen Sie sie dann mit Beispielen; dadurch kann Ihre eigene Interpretation durch den ande-ren geprüft werden.

• Abwicklungsbeispiele verdeutlichen den Gesprächspartnern, ob die Worte ihrer Ver-einbarung für jeden dieselbe Bedeutung haben.

• Es ist allemal besser, vorher zu klären, ob jeder dasselbe meint. Nachher kann es mög-licherweise zu spät sein.


Gebündelte Kräfte

Lieber spitz als breit

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STRATEGIE REDUZIERENPLAN GENAU SCHWACHSTELLE

KRAFT BÜNDELN KONZENTRATIONRICHTUNG VORSTOSS ORIENTIERUNG SCHÄRFE

VERDICHTUNG FOKUSINTENSITÄT VERTIEFUNG PRIORITÄT

WESENTLICH SELEKTIONSAMMLUNG INTENSITÄT

BRENNPUNKT PRIORITÄT ZIEL

Gebündelte Kräfte: ©apops Fotolia.com

13 Gebündelte Kräfte 26


• Bitten Sie die Teilnehmer, sich paarweise gegenüberzustellen. • Jeweils einer der beiden nimmt ein Blatt Papier und spannt es straff und aufrecht

zwischen seinen Händen. • Der andere drückt mit den flachen Händen gleichmäßig dagegen. Das Papier wird

nicht reißen, es wird allenfalls aus den Händen gedrückt. • Nun das Gleiche noch einmal, jedoch mit dem Unterschied, dass dieses Mal nicht

gegen das Blatt gedrückt, sondern dass mit den Fingerspitzen flott gegen das Blatt ge-stoßen wird. Resultat in diesem Fall ist üblicherweise, dass das Papier zerreißt.

13.2 ERKENNTNIS

• Wenn sich die gebündelte Kraft auf Weniges konzentriert, verstärkt sie sich und der Widerstand bricht.

• Es bringt nichts, sich in Vielem zu verlieren. Wer viele Hasen auf einmal jagt, wird keinen fangen.

• Die Konzentration auf das Wesentliche verspricht mehr Erfolg, als die Aufmerksam-keit gleichzeitig vielen verschiedenen Dingen zu widmen.

• Erfolg versprechend ist die Frage: Welche Projekte können gestoppt werden, welche Projekte sollten gar nicht erst in Angriff genommen werden?

• Reduktion ist das Zauberwort. Die Reduzierung bündelt die Kräfte auf ein Ziel.


Motivationsschocker

Wenn nicht jetzt, wann dann?

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FULL SPEED MOMENT OF NOWWEISHEIT ZEIT

WEIST DEN WEGKLUGHEIT ERKENNTNIS ERLEBEN ERFAHRUNGLIVE EVENT ADRENALIN FIEBER DES SEINS JA

GLÜCK DESSEN, WAS ISTSTAUNEN IM TUN

LEBENSSINNLEBEN INTENSIV

Motivationsschocker: ©womue Fotolia.com

14 Motivationsschocker 28


• Nehmen Sie einen Meterstab (Zollstock), öffnen Sie ihn bis auf 90 Zentimeter und halten Sie ihn für alle gut sichtbar hoch.

• Zehn Zentimeter auf dem Meterstab symbolisieren zehn Lebensjahre. • Mit dem Hinweis, dass laut Statistik für viele das Leben bereits mit 70 Jahren endet,

markieren Sie die 70 auf dem Meterstab mit einem dicken schwarzen Strich. • Dann fragen Sie das Auditorium: „Wo stehen Sie jetzt?“ • Sie können getrost davon ausgehen, dass eine Vielzahl der Teilnehmer nur mit Blick

auf die Pensionierung lebt. Dann gibt es „Turnen bis zur Urne“ zur Vorbereitung des biologischen Bodys für das Meeting auf dem Zentralfriedhof.

• Aber – und darauf weisen Sie mit aller Deutlichkeit hin – für manche kommt das Finale noch schneller, einfach so mittendrin.

• Fragen Sie, was unter diesem Aspekt noch wichtig ist. Fragen Sie, ob es nicht wichtig und richtig ist, die Zeit als einen Ratgeber zu sehen, der immer wieder darauf hin-weist, dass das, was jetzt ist, das Wichtigste ist.

14.2 ERKENNTNIS

• Im Job arbeitet niemand für andere, jeder arbeitet immer nur für sich. • Wer in seinem Beruf eine Erfüllung findet, dem ist das Leben ein Freund. • Sich auf die Rente zu freuen, könnte ins Auge gehen. Das, was jetzt ist, zu dieser Zeit,

wird die Lebensbilanz im Positiven wie im Negativen bestimmen. • Das Warten auf den Feierabend, weil dann das Leben beginnt, ist ebenso wenig hilf-

reich wie das Warten auf das Wochenende, weil dann vermeintlich so vieles nachge-holt werden kann, was während der Arbeitswoche keinen Platz hat.

• Die Lebensenergie wird hauptsächlich – zumindest in den meisten Fällen – in die über 40 Berufsjahre investiert. Da sei die Frage gestattet, warum „Augen auf“ bei der Partnerwahl für so viele wichtiger ist als bei der Wahl des Berufs.


Starke Lebensentwürfe

Burn-in statt Burn-out

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VERGÄNGLICHKEIT LEITPLANKENEINE BASIS SICHERHEIT WERTELEBENSINHALT MOTTO SPIRIT

EWIGKEIT WEISHEIT UNENDLICHKEITAUSDEHNUNG DES SEINS BEZIEHUNG GRENZENLOS

UNERMESSLICH EINSTELLUNGGESUNDHALTUNG

Starke Lebensentwürfe: ©Johanna Mühlbauer Fotolia.com

15 Starke Lebensentwürfe 30


• Für dieses Experiment darf sich das Auditorium kindlich-verspielt im Seifenblasen-pusten üben. Die Aufgabe ist, möglichst große Seifenblasen zustande zu bringen, sie zu beobachten und darüber zu philosophieren.

• Es gibt Blasen, die in Sekundenschnelle zerplatzen, und es gibt welche, die sehr lange halten – analog der unterschiedlichen Dauer der Menschenleben.

• Dann gibt es Blasen, die gleichzeitig entstehen, eine Zeit lang eng miteinander ver-bunden sind und gemeinsam zerplatzen. Andere Seifenblasen zerplatzen sofort, so-bald sie ihre maximale Größe erreicht haben. Manche finden schwebend zueinander, zerplatzen bei der gegenseitigen Berührung oder verbinden sich miteinander.

• Die entscheidende Frage in diesem Experiment ist aber immer: Was ist da, bevor eine Seifenblase entsteht, was ist da, während die Seifenblase existiert, und was ist da, wenn sie zerplatzt? Was ist das Wesentliche einer Seifenblase, was macht den größten Teil ihres Daseins aus?

• In der Unendlichkeit von Raum und Zeit ist jede Seifenblase eine kontinuierliche Exis-tenz. Dabei ist es gleichgültig, mit welcher Eleganz und Geschwindigkeit sie schwebt, ob sie groß oder klein ist, ob sie alleine ist oder sich mit anderen verbindet. Sie exis-tiert, bevor sie in der Gestalt einer Seifenblase zu sehen ist, und sie existiert, wenn sie zerplatzt ist. Um da zu sein, braucht sie sich nicht als Seifenblase zu präsentieren.

15.2 ERKENNTNIS

• Wer einen „Burn-in“ dem Burn-out vorzieht, braucht starke Lebensmetaphern, die ihm Kraft und Energie für das Auf und Ab im Leben – im Beruf wie auch im Alltägli-chen – schenken.

• Stichwort Work-Life-Balance: Sich außerhalb des Jobs für den Job zu stabilisieren, ist Unsinn. Es gilt vielmehr, sowohl im als auch außerhalb des Jobs etwas zu tun, das einem die nötige Power gibt.

• Dass es mehr gibt als das kurze Aufflackern des Lebens, lässt sich durch die Beobach-tung der Seifenblasen schließen und daraus als Kraftfeld ableiten.

• Nicht gemeint sind hier die macht- und finanzorientierten Religionen, die geschickt das Jetzt durch ein heilsversprechendes Morgen ausbeuten.

• Seifenblasen sind Sinnbilder für die unterschiedlichen Lebensentwürfe, für die ver-schiedenen Daseinsbegründungen. Sie zerplatzen wie Lebensträume, Lebenskonzepte und Daseinsargumentationen. Es lohnt sich, tiefer darüber nachzudenken.

• Etwas Philosophie: Der Raum, in dem die Seifenblasen erscheinen, ist ewig – und in diesem Raum sind wir alle vereint.

• Nur wer nicht nur in seiner Freizeit, sondern auch im Beruf Erfüllung findet, der kann ein ausgeglichenes Leben führen.

• Arbeit kann gigantischen Spaß machen! Die Gewerkschaften mit ihrer Forderung nach weniger Arbeit – also der regelrechten Flucht aus der Arbeit – liegen falsch.


Intrinsische vs. extrinsische Motivation

Wer hat das Sagen?

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MOTIVATION BEGEISTERUNGINITIATIVE STIMMUNG GUTES GEFÜHLPOWER FÜHREN MACHT SICHERHEIT

UNABHÄNGIGKEIT MEISTER CHEF IM RINGEMOTIONEN STIMMUNG TEAM

NÄHERKOMMEN ANTRIEBANREIZ SELBSTVERSTÄNDNIS

INNERE KRAFT EMPATHIE

Intr. Motivation: ©Robert Kneschke Fotolia.com

16 Intrinsische vs. extrinsische Motivation 32


• Sie bitten die Teilnehmer aufzustehen, und sich in einer Reihe hintereinander aufzu-stellen. Dann legt jeder seine Hände auf die Schultern des Vordermanns. Der Erste in der Reihe legt seine Hände auf die Schultern des Letzten.

• Sollten Sie jetzt in ziemlich konsternierte Gesichter schauen, dann weisen Sie bitte darauf hin, dass es nicht das ist, wonach es aussehen könnte, sondern dass es sich vielmehr um ein hochwissenschaftliches Experiment handelt.

• Die Aufgabe für die Teilnehmer ist, die Schultern seines Vordermannes zu massieren. • Nach einigen Minuten drehen sie sich um und revanchieren sich, indem sie nun ihren

vorherigen „Hintermann“ massieren. • Eine Massage macht immer gute Laune, und eine Gruppenmassage macht zudem

noch jede Menge Spaß. • Dann kommt die Frage an das Auditorium: Was ist, wenn im Job keiner – im über-

tragenen Sinn natürlich – auf der emotional-mentalen Ebene massiert bzw. massiert wird?

• Das Thema dieses Experiments ist also die Abhängigkeit von Motivation und die Frage, ob äußere Zwänge Ursache meiner Motivation sind oder ob ich mich aus eige-nem Antrieb motiviere, einfach, weil meine Arbeit mich interessiert.

16.2 ERKENNTNIS

• Motivation ist der Spirit, den der Motor Verstand-Körper-Handeln braucht, um zu existieren.

• Kommt der Spirit nur von außen, also aus dem Umfeld – Chefs, Kollegen, Freunde oder auch Situationen –, dann ist die Demotivation vorprogrammiert. Denn die Um-welt kann nur selten permanent und powervoll motivieren. Wie oft vergisst ihr Chef oder Kollege, Sie zu motivieren? Was dann? So schön die Motivation von außen ist: Sie dürfen sich nicht abhängig davon machen.

• Die Konsequenz: Wer seinen Motivationsgenerator selbst antreibt, ist von sich aus motiviert. Er braucht dafür niemanden. Zudem ist der, der sich auf andere verlässt, in den meisten Fällen sowieso verlassen.

• Sollte es dann doch einmal so sein, dass andere motivieren, dann ist das ein hübsches „By Side“, ein nettes Add-on.


Die Kunst des befreienden Weitblicks

Wer durch die Röhre sieht, guckt in die Röhre

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CHANGE WAHLALTERNATIVEN BREITE AUSWAHL

MÖGLICHKEITENFREIHEIT ÜBER GRENZEN VIELSEITIGKEIT

KREATIVITÄT INNOVATION EINHEITSICHTWEISEN STIMMUNG

ZUSAMMENHÄNGE AUSWEITENÜBERBLICK EINKLANG VERBINDEN UMFANGREICH

GLOBAL VOLLSTÄNDIG

Kunst des Weitblicks: ©MAK Fotolia.com

17 Die Kunst des befreienden Weitblicks 34


• Jeder Teilnehmer nimmt zwei DIN-A4-Blätter und rollt jedes zu einer Röhre, deren Durchmesser gerade jeweils auf ein Auge passt.

• Mit diesen beiden Röhren vor den Augen schaut er sich im Raum um. Schnell wird er feststellen: Das, was er sieht, ist nicht deckungsgleich. Bewegt er die Röhren in ver-schiedene Richtungen, ist die Deckungsgleichheit noch geringer.

• Wichtig ist, die Röhren während des ganzen Experiments nicht abzusetzen, auch wenn die Arme wehtun und sich dadurch wie auch durch die ungewohnte Sichtweise ein leicht unangenehmes Gefühl bemerkbar macht. Denn das ist durchaus beabsichtigt.

• Ermuntern Sie die Anwesenden, den Blick durch die Röhren durch den gesamten Raum wandern zu lassen und zwischendurch auch auf die anderen Teilnehmer zu richten.

• Zum Beispiel: die linke Röhre nach links unten, die rechte Röhre nach rechts oben. Das sieht doch seltsam aus, oder?

• Nun bitten Sie die Teilnehmer, die Röhren parallel zu halten. Das Bild wird ruhiger, schärfer, deckungsgleicher.

• Und nun soll durch leichtes Öffnen der Hände der Durchmesser der Röhren größer werden – das Sichtfeld vergrößert sich, die Deckungsgleichheit nimmt zu.

• Wenn zum Schluss des Experiments die Röhren wieder von den Augen genommen werden, die gewohnte Sichtweise wieder hergestellt ist, führt das wohl bei den meisten zu einem befreiten Gefühl.

17.2 ERKENNTNIS

• Die eingeschränkte Sicht, der Tunnelblick, gestattet nur eine reduzierte Wahrneh-mung, eben eine verengte Perspektive: ein Ego-Standpunkt.

• Den Fokus auf unterschiedliche und nicht übereinstimmende Aspekte zu richten, ist auf die Dauer ziemlich anstrengend.

• Die Sicht aufs Ganze ist verschlossen, und es fällt schwer, die unterschiedlichen Wahrnehmungen zu einer Einheit zu verknüpfen.

• Befreiend ist es, den Blick zu weiten, alles auf einmal zu sehen und aus der Ganzheit auswählen zu können.

• Freiheit lässt sich in diesem Kontext so definieren: kein Röhrenblick. Und das gilt sowohl im Job wie im privaten Leben.


Die Lust der Wahl

Wahlfreiheit entsteht erst durch Wahlmöglichkeiten

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WAHL FREIHEIT VIELFALT PFADELEBENSWEGE NEUE WEGE KONZEPTEREICHTUM DER CHANCEN VIELE WEGE

INNOVATION EINHEIT KREATIVITÄTVARIANTEN ALTERNATIVEN OPTION GRENZENLOS

VERBINDEN MÖGLICHKEITENVIELSEITIGKEIT REICHTUM

Lust der Wahl: ©Gerhard Wanzenböck Fotolia.com

18 Die Lust der Wahl 36


• Bitten Sie Ihr Publikum, sich in Gruppen zusammenzutun. Es sollten möglichst viele, aber nicht zu kleine Gruppen sein. Orientieren Sie sich dafür an der Teilnehmerzahl, um die ungefähre Größe einer Gruppe vorzugeben.

• Jede Gruppe entscheidet sich nun für eine Farbe, nach der sie suchen will: Rot, Blau, Lila, Schwarz, Weiß, Grün, Gelb, Braun usw.

• Gegenstände im Raum, Kleidungsstücke, Objekte, die durch das Fenster sichtbar sind – jede Gruppe schreibt auf, was sie der von ihr gewählten Farbe entsprechend sieht.

• Natürlich findet jede Gruppe eine Menge von Dingen in der passenden Farbe. • Worauf der Fokus gerichtet ist, das wird auch gefunden. Das gilt auch für die in-

dividuellen Lebenskonzepte. Jeder richtet seine Aufmerksamkeit auf das, was er als „Programm“ in seinem Kopf hat.

• Entstanden sind diese Programme durch Prägungen in der Vergangenheit. Und nun sind sie da, sind in unserem Kopf, sind unser Lebenskonzept und bestimmen, was wir in unserer Umwelt wahrnehmen.

• Es ist wie mit der Farbensuche: Die vorgegebenen Prägungen bestimmen, wonach wir suchen, worauf wir uns konzentrieren. Was nicht in dieses Schema passt, sehen wir nicht. Und damit übersehen wir eine Menge.

• Was wir wahrnehmen, ist immer nur die Spiegelung unseres eigenen Lebenskonzepts.

18.2 ERKENNTNIS

• Wer alle Farben – alle Konzepte, alle Möglichkeiten – im Kopf hat, kann alles finden. Er hat eine Fülle von Wahlmöglichkeiten und die Freiheit, daraus auszuwählen.

• Die Fokussierung auf nur eine Farbe entspricht einem sehr begrenzten Lebenskon-zept. Es gibt keine Vielfalt, nur Enge und eine sehr eingeschränkte Sichtweise.

• Die Identifikation mit einem Konzept führt dazu, dass man glaubt, dieses Konzept sei das Ich, entspräche der eigenen Persönlichkeit und sei daher nicht zu ändern. Diese Identifikation ist schlicht und einfach eine Illusion.

• Jeder kann jederzeit neue Konzepte integrieren. Er kann verschiedene Konzepte mit-einander kombinieren. Er kann alte aufgeben, zurückstellen, auf Eis legen. Jeder ist frei, aus dem großen Angebot der Möglichkeit zu wählen – im Job wie im ganz per-sönlichen Leben.


Reduzierung aufs Wesentliche

Zu viele Ziele blockieren

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PRIORITÄTEN ZIELE KLARHEITREDUKTION WEISHEITNEUE WEGE KONZEPTE

SCHONUNGSLOSE OFFENHEITÜBERSICHT INNOVATION MANAGEMENT

BEWUSSTHEIT DIREKTHEITFOKUS WESENTLICH

WILLE ZIELGERICHTET PLANSTELLENWERT ABSICHT WOLLEN

Reduzierung aufs Wesentliche: ©ArVis Fotolia.com

19 Reduzierung aufs Wesentliche 38


• Wählen Sie einen Teilnehmer aus und bitten Sie ihn zu sich auf die Bühne. • Fragen Sie ihn nach seinen Zielen. Fragen Sie systematisch nach seinen Zielen im

Business und in allen möglichen Lebensbereichen. • Für jedes genannte Ziel geben Sie ihm einen Stift, beispielsweise einen Flipchart-

Marker, in die Hand. • Es wird nicht lange dauern, bis er keinen Stift mehr halten kann und ihm alle aus

der Hand fallen.

19.2 ERKENNTNIS

• Zuviel auf einmal kann nicht gut gehen. Man verliert die Übersicht und verliert sich in Nebensächlichkeiten.

• Zuviel auf einmal führt dazu, dass alle Ziele aus der Hand gleiten. • Damit ein Ziel nicht verloren geht, ist es wichtig, Prioritäten zu setzen. • Ziele gibt es in allen Lebensbereichen. Wichtig ist, sich gleichzeitig auf nur so viele zu

konzentrieren, wie man „mit einer Hand“ halten kann. • Sich widersprechende Ziele können nicht funktionieren. Das Ziel, Karriere zu ma-

chen, passt selten mit dem Ziel, mehr Freizeit zu haben, zusammen. • Passen Sie auf, wenn jemand Ihnen ein Ziel aufdrängen will. Wie oft wollen Vor-

gesetzte, Familienmitglieder, Freunde und Bekannte Ihnen bildlich gesprochen einen Stift in die Hand drücken? Lernen Sie, Nein zu sagen. Das gelingt umso besser, je klarer Ihnen ist, dass Sie kein Ziel erreichen werden, wenn Sie zu viele gleichzeitig anstreben.


Zuversichtliche Grundhaltung

Anfangen, wenn andere aufgeben

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BELASTBARKEIT MÖGLICHKEITEN SEHENDRANBLEIBEN DAS ERGEBNIS SEHEN POSITIV

SICH NICHT AUFHALTEN LASSEN AUSDAUERANFANGEN

FEHLER SIND CHANCEN VORSTELLUNGSKRAFTNICHT ENTMUTIGEN LASSEN

KRAFT DER VORSTELLUNGLÖSUNGEN MOTIVATION PLAN

STELLENWERT EINSTELLUNG MINDSET

Zuversichtl. Grundhaltung: ©Reika Fotolia.com

20 Zuversichtliche Grundhaltung 40


• Holen Sie zwei Gruppen mit je sechs oder sieben Teilnehmern zu sich auf die Bühne. • Jede Gruppe sitzt an einem Tisch, der so positioniert ist, dass die Gruppe an dem

anderen Tisch nicht gesehen werden kann. • Auf jedem der beiden Tische liegt das Material für das Nagelspiel: ein Holzbrett, in

das ein ca. 10 Zentimeter langer Nagel geschlagen ist, sowie zehn weitere Nägel, eben-falls ca. 10 Zentimeter lang. Die Aufgabe ist, diese zehn Nägel so auf dem eingeschla-genen Nagel zu positionieren, dass sie von ihm auch über einen längeren Zeitraum getragen werden.

• Der einen Gruppe suggerieren Sie sehr subtil, dass es gar keine Lösung gibt, dass es einfach nicht gehen kann. Wie beiläufig erwähnen Sie vielleicht, dass es immer wieder Teams gibt, die über eine lange Zeit ein totes Pferd reiten, nur weil der Chef sagt, es ginge, obwohl jeder im Team weiß, dass es nicht geht.

• Der anderen Gruppe sagen Sie, dass es natürlich eine Lösung gibt. Im Durchschnitt betrüge die Lösungsdauer fünf Minuten, und es ginge in diesem Experiment nur da-rum, wie schnell sie die Lösung finden würde.

• Höchstwahrscheinlich wird die von Ihnen negativ beeinflusste Gruppe nach einigen Minuten aufgeben. Die andere Gruppe hält durch, sucht nach Möglichkeiten und wird die Lösung finden.

20.2 ERKENNTNIS

• Entscheidend ist, wie Sie an Projekte herangehen. Wenn Sie sich eine Lösung vorstel-len, dann ahnen Sie zwar, dass es Misserfolge geben wird. Aber Ihre Grundhaltung ist positiv und zuversichtlich, und deshalb werden Sie einen Weg finden.

• Geben Sie Ihre ganze Bereitschaft in ein Projekt; gehen Sie mit Zuversicht und dem Vorsatz, erfolgreich zu sein, an die Aufgabenstellung.

• Lassen Sie sich nicht entmutigen, wenn es einmal nicht so funktioniert, wie Sie es sich vorgestellt haben. Je positiver Sie an die Aufgabe herangehen, umso belastbarer sind Sie.

• Auch wenn Sie die Lösung des Nagelspiels kennen, Sie werden es alleine nicht schaf-fen. Ähnlich ist es bei Projekten: Sie sind leichter zu realisieren, wenn die Kraft eines Teams mit unterschiedlichen Spezialisten beteiligt ist.


Präzise formulieren

Informationen auf den Punkt bringen

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DIE KUNST DER REDUKTION CHARAKTERISTISCHKNAPP UND PRÄZISE ELEMENTAR

KONKRETISIERUNG ÜBERBLICK GEWICHTUNGSUBSTANZ KONZENTRATDAS WICHTIGE ERKENNEN

KERNPUNKT OHNE UMWEGEPOINTIERT EINDEUTIG

KOMPRIMIEREN GERADEHERAUS ESSENZ SUMME

Präzise formulieren: ©dmitrimaruta Fotolia.com

21 Präzise formulieren 42


• Stellen Sie zu Beginn der Veranstaltung sicher, dass jeder Teilnehmer im Plenum ein Päckchen Streichhölzer – kein Feuerzeug – zur Hand hat.

• Für dieses Experiment bilden je zwei nebeneinander sitzende Teilnehmer ein Paar, deren Aufgabe es nun ist, sich einander vorzustellen.

• Der Ablauf ist simpel: Einer der beiden entzündet ein Streichholz, und während das Hölzchen abbrennt, stellt er sich dem Partner mit drei auf den Punkt gebrachten Aus-sagen zu seiner eigenen Person vor. Wenn die Flamme erlischt, sollte ihm der Trans-fer der drei Punkte geglückt sein.

• Dann wird gewechselt. • Es folgen drei weitere Runden. Jeder hat also viermal die Chance, dem anderen das

Wesentliche seiner Person zu vermitteln, und jeder hat viermal die Chance, die Quali-tät der Informationen seines Partners zu beurteilen.

• Eine andere Variante ist, dass die Paare in gleicher Art und Weise das Unternehmen präsentieren, für das sie tätig sind.

• Erkundigen Sie sich bitte vor der Veranstaltung, ob die Brandschutzbestimmungen des Vortragssaals die Durchführung des Experiments erlauben.

21.2 ERKENNTNIS

• Die wirklich entscheidenden Informationen aus einer komplexen Struktur zu einer Kernaussage zu verdichten, ist ein Teil der Könnerschaft.

• Das Wesentliche, die Essenz des Ganzen dann auch noch überzeugend zu präsentie-ren, das macht den anderen Teil der Könnerschaft aus.

• Das brennende Streichholz mit dem eindeutigen Schluss, der oft mit einem kleinen Schmerz verbunden ist, zwingt zu „short and clear.“

• Aus den vier „Short-burn-Talks“ bleiben am ehesten die Aussagen des Partners in der Erinnerung, die sehr präzise und klar formuliert wurden.

• Wer es während der Brenndauer eines Streichholzes geschafft hat, seinen Partner so zu interessieren, dass er mehr hören will, ist Experte.

• Denn darum geht es bei dem Experiment: Die Fülle von Informationen zu einem Thema klar, präzise und überzeugend auf den Punkt zu bringen. Und das kann pro-fessionell geplant werden.


Systematisches Vorgehen

Unordnung raubt Zeit

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ORDNUNG KLARHEIT SYSTEMSTRUKTUR LEITPLANKEN

GEWUSST WIE SPARRING KLARE ANSAGESYSTEMISCH FÜHRUNG ENTSCHEIDUNG

GESAGT–GETAN

Systm. Vorgehen: ©SG-desgin Fotolia.com

22 Systematisches Vorgehen 44


• Teilen Sie das Auditorium in zwei Gruppen und verteilen Sie zwei unterschiedliche Blätter mit Zahlen (mit und ohne Ordnungsgitter). Die genannten zwei Blätter finden Sie unter http://www.charisma-talk.de/download/22_Zahlenspiel.ppt. Diese sind zwin-gende Voraussetzung für dieses Experiment.

• Die Zahlen sind in aufsteigender Reihe (von eins aufsteigend, dann zwei usw.) zu umkringeln.

• Es geht um Tempo: Wer ist am schnellsten fertig? • Diejenigen, die alle Zahlen umkringelt haben, stehen auf.

22.2 ERKENNTNIS

• Die Gruppe mit dem systematischen Gitter wird immer gewinnen. • Wer eine Struktur hat, gelangt früher ans Ziel. • Wer in den Tag startet, ohne zu wissen wohin, kommt nirgendwo an. • Einen Plan zu haben ist auch deshalb sinnvoll, weil man ein Erfolgserlebnis hat, wenn

das Gewünschte erreicht wird. • Leitplanken ermöglichen Tempo – viele unterschiedliche Mitarbeiter sind dadurch

führbar.


Fehlende Handlungsfreiheit

Gefesselte Hände machen unkreativ

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UNGEBUNDEN SEINOFFENHEIT

ZU BUSINESS TANZEN WAHLFREIHEITMACHT

KREATIVITÄT NEUE WEGE DIVERSITYFREUDE AN DER ARBEIT

VIELFALTETWAS WAGEN

Fehlende Handlungsfreiheit:©Andres Rodriguez Fotolia.com

23 Fehlende Handlungsfreiheit 46


• Stellen Sie sich vor das Auditorium und stemmen Sie sich mit einer Hand gegen die Wand, die andere bleibt frei.

• Wer so handelt, hat nur 50 Prozent der Kraft frei, die er einsetzen kann. Die anderen 50 Prozent sind gebunden.

• Die Bewegung wird eingeschränkt, man kann nur auf der Stelle treten – Sie sind per-manent damit beschäftigt, gegen einen symbolischen Widerstand anzukämpfen und verlieren kostbare Energie.

• Im Extremfall, wenn beide Hände an der Wand liegen, bedeutet das, dass Sie handeln wie eine Maschine.

23.2 ERKENNTNIS

• Wer Prozesse im Management überreguliert und die Hände seiner Mitarbeiter fesselt, tötet das Denken in neuen Räumen, bindet Energie und schafft Widerstände.

• Wer eine Aufgabe immer gleich angeht, ist langweilig und kommt nur auf die immer gleichen Resultate.

• Der gleiche Trott schafft Trottel. • Immer das Gleiche endet im mentalen Burn-out. • Im inneren Widerstand zu leben ist anstrengend. • Übertriebene Kontrolle macht unsicher und unfrei. • Wer gegen etwas kämpft, was er nicht will, ist gebunden, unflexibel, starr.


Fehlerbewusstsein

Fehler kreieren Exzellenz

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DEN GLEICHEN FEHLER NICHT ZWEIMAL MACHENMUT ZU FEHLERN

VARIANZ NO LIMIT KREATIVITÄTAUS FEHLERN LERNEN FEHLERTOLERANZ

FÜHRUNGSFREIRÄUMELERNERFAHRUNG ETWAS LERNEN

ERFAHRUNG IST BLUTIGFEHLERKULTUR

Fehlerbewusstsein: ©GoodMood Photo Fotolia.com

24 Fehlerbewusstsein 48


• Bitten Sie zehn Teilnehmer aus dem Auditorium, aufzustehen. Fordern Sie sie nun dazu auf, „bewusst“ einen Fehler zu machen.

• Nun werden verschiedene Verhaltensweisen zu beobachten sein: Teilnehmer setzen sich, anstatt zu stehen, klettern auf den Stuhl, stoßen den Nachbarn an etc.

• Fragen Sie nun die zehn Teilnehmer: Wie fühlt sich das an, bewusst einen Fehler zu machen?

• Die Antwort: Komisch, bewusst macht man keine Fehler.

24.2 ERKENNTNIS

• Sie sehen: Es gibt kein Handeln, bei dem mit Vorsatz/Bewusstsein ein Fehler gemacht wird (Ausnahme: Kriminalität).

• Weiterführendes Beispiel: Ford lehnte die Kündigung eines Managers, der 20 Millio-nen Dollar fehlinvestiert hatte, ab. Ford bestand darauf, dass der Manager versuchte, den Fehler wiedergutzumachen.

• Wenn beim Springreiten das Pferd ein Hindernis verweigert, führt der Reiter es sofort nach dem Fehler wieder an das Hindernis heran und versucht es erneut.

• Herrscht in einem Unternehmen eine Kultur der Angst vor Fehlern, werden Manager zu Beamten – und davon haben wir leider schon zu viele. Die Fehlerquote der Beam-ten ist durch eben diese Fehlervermeidungshaltung gewaltig.

• Keine Fehler = kein selbstständiges Denken.


Lähmende Routine

Das ewig Gleiche macht blind für Chancen

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OUT OF THE BOXZU ENGE GRENZEN VERHINDERN EXZELLENZ

ÜBER GRENZEN GEHENNO LIMIT ALTE PFADE VERLASSEN

MUT AUF ABWEGENÜBERREGULIERUNG VERHINDERT LÖSUNGEN

LIMITIERT DURCH LIMIT

Lähmende Routine: ©moonrun Fotolia.com

25 Lähmende Routine 50


• Für dieses Experiment ist es wichtig, dass Ihnen die dazugehörige Rechenaufgabe vor-liegt; zu finden unter http://www.charisma-talk.de/download/25_ABC_Experiment.ppt

• Jeder Teilnehmer im Auditorium erhält das „ABC“-Experiment. • Die Aufgaben sind so schnell wie möglich zu lösen (einfache Aufgaben!). Eine einmal

gelöste Aufgabe darf nicht neu gelöst werden. Die Reihenfolge muss strikt eingehalten werden.

• Bei der Aufgabe 9 finden die meisten Teilnehmer keine Lösung. • Grund: Die Teilnehmer haben sich auf dem einmal gefundenen Lösungsweg festge-

fahren: Dieser Lösungsweg lautet: B – 2C – A. Aber ab der Aufgabe 9 gilt ein anderer Lösungsweg, z. B. A – C oder A + C.

25.2 ERKENNTNIS

• Wer einmal einen Lösungsweg erfolgreich angewendet hat, denkt, dass er damit im-mer Erfolg haben wird – das ist ein Irrtum.

• Routine ist in der standardisierten Produktion oder bei kleinen Dingen (zum Beispiel den Schlüssel daheim immer an die gleiche Stelle zu legen) gut, in Management-Prozessen aber nur bedingt hilfreich.

• Wer immer das Gleiche tut, verbeamtet und ist lebend tot. • Neue und alte Aufgaben sind mit wechselnden Perspektiven anzusehen; das macht

„Diversity“ aus. • Wer nur „Werkzeug“ hat, wird es für alle „Herausforderungen“ benutzen – das kann

nicht funktionieren.


Sinnvolle Grenzziehung

Die Wahrheit ist unscharf

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DIGITAL GEHT NICHT IMMERNICHTS IST PERFEKT DENKEN

ABWÄGEN LEBEN IM UNPERFEKTENSCHWARZWEISS STOPP

DEN RICHTIGEN LEVEL FINDENALLES PARETO ENTSCHEIDEN

UNSICHERHEITEN ERTRAGEN KÖNNENKONTINUUM

Sinnvolle Grenzziehung: ©iampuay Fotolia.com

26 Sinnvolle Grenzziehung 52


• Thema dieses Experiments ist das „Sortix-Paradox“. • Fragen Sie die Teilnehmer des Auditoriums: Ab wann ist ein Haufen Sand ein Haufen? • Wenn man hundert Sandkörner hat: Klar, das ist ein Haufen Sand. • Wenn man nur ein oder zwei Sandkörner hat: Klar, das ist noch kein Haufen. • Aber ab wann, bei welcher Menge an Sandkörnern, handelt es sich um einen Haufen?

Das kann nicht gesagt werden.

26.2 ERKENNTNIS

• Der Volksmund berichtet von dem Professor, der unfähig war, einen Berg Kartoffeln in kleine und große Knollen zu sortieren – wann ist eine Kartoffel groß, wann klein?

• Die Wahrheit hat Stufen, die Praxis ist unscharf; die Kunst besteht darin, irgendwo Stopp zu sagen und zu entscheiden: Das ist jetzt die Grenze.

• Die Welt ist nicht perfekt, und daher können Level frei interpretiert werden – mit einem Schuss Kreativität und dem entsprechenden Mut zur Entscheidung.

• Manchmal sind willkürlich festgelegte Grenzen sehr sinnvoll.


Konstruktive Verhandlungen

Druck erzeugt Gegendruck

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VERHANDLUNG KONFLIKTDRUCK ERKENNTNIS

KOMMUNIKATIONAUSEINANDERSETZUNGWIDERSTAND LENKENWEISHEIT FÜHRUNG

ZUSAMMENARBEITTEAM

Konstr. Verhandlungen: ©Meddy Popcorn Fotolia.com

27 Konstruktive Verhandlungen 54


• Bitten Sie zwei Teilnehmer des Auditoriums, nach vorne zu kommen und ihre Hände jeweils auf die Schultern des anderen zu legen.

• Nun fordern Sie sie auf, gegeneinander zu drücken – immer heftiger, immer verbissener. • Fragen Sie: Wie kann diese Situation aufgelöst werden? • Die Antwort ist einfach: Einer der beiden muss zurückgehen, damit der Andere auf

keinen Druck mehr stößt. • Geschieht das nicht, „bekriegen“ sich die beiden Kontrahenten weiter.

27.2 ERKENNTNIS

• Wenn Druck auf Gegendruck stößt, muss jede Partei die eigenen Anstrengungen solange verstärken, bis einer verliert.

• Wenn der Druck aber ins Leere läuft, verliert er seine destruktive Kraft – nun ist Kommunikation möglich.

• Der Weisere tritt zurück und öffnet den Raum für Verhandlungen.


Destruktive Anspannung

Negativer Stress erzeugt Misserfolg

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MOTIVATION ENERGIEFÜHREN BEGEISTERUNG LOB

RUHE FEUER STRESSERFOLG KOMMUNIKATION ANSPANNUNG

FIEBER RESSOURCEBARRIERE

Destr. Anspannung: ©Dmytro Panchenko Fotolia.com

28 Destruktive Anspannung 56


• Aus dem Auditorium werden zwei Teilnehmer bestimmt, die sich kennen und schon lange zusammenarbeiten.

• Jeder Teilnehmer sagt über den anderen lobende, konkrete, freundliche Eigenschafts-beschreibungen.

• Dann wird ein Teilnehmer gebeten, das Lob zu wiederholen, dabei aber die Hände mit aller Energie zu Fäusten zu ballen.

• Das Lob wird nicht wohlwollend beim Gegenüber ankommen, die positive Energie wird von der negativen Energie der geballten Fäuste aufgezehrt.

• Machen Sie die Gegenprobe: Auch der andere Teilnehmer wird auf diese Weise kein überzeugendes Lob über die Lippen bringen.

28.2 ERKENNTNIS

• Wer unter negativem Stress oder Anspannung steht, ist paralysiert und gelähmt; ex-zellente Kommunikation kann nicht gelingen.

• Worte, die in dieser Situation ausgesprochen werden, überzeugen und motivieren nicht.

• Wut und Verzweiflung sind keine guten Ratgeber. Besser ist es, eine Nacht darüber zu schlafen und zur Ruhe zu kommen.

• Wir sollten immer bewusst darauf achten, in welchem Energiemodus wir gerade stehen.


Lückenhafte Wahrnehmung

Der Fokus kreiert das Ergebnis

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FOKUS VIELFALTKLARHEIT

BEWUSSTSEIN RICHTUNGDIVERSITY WAHRNEHMUNG

ORIENTIERUNGGENERALIST–SPEZIALIST PRIORITÄT

WICHTIGKEIT

Lückenhafte Wahrnehmung: ©marpan Fotolia.com

29 Lückenhafte Wahrnehmung 58


• Die Teilnehmer des Auditoriums werden gebeten, ihre Armbanduhr zu verdecken und auf keinen Fall darauf zu schauen.

• Fragen Sie dann nach dem Design des Zifferblatts: Hat es arabische oder römische Zahlen?

• Viele wissen es nicht, können sich nur vage erinnern, obwohl Sie doch schon Tausende Male auf die Uhr geschaut haben – erstaunlich.

29.2 ERKENNTNIS

• Man sieht das Wesentliche, aber es dringt nicht in das Bewusstsein, da der Fokus fehlt.

• Oft sitzt man in Meetings, hört aber die wichtigen Botschaften nicht, weil der Fokus nicht darauf ausgerichtet ist.

• Die Breite des Bewusstseinsfensters bestimmt, was gesehen wird, einseitige Spezifi-zierung verengt den Blickwinkel.

• Wer das Ganze aus den Augen verliert, sieht den Wald vor lauter Bäumen nicht.


Herr des positiven Mind-Sets

Freiheit wird im Kopf geboren

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SOUVERÄNES BEWUSSTSEINGESTÖRTE WAHRNEHMUNG FREIHEITKEIN ZWANG ERFOLG WAHLFREIHEIT

NEGATIVE ASSOZIATIONEN KREIEREN MISSERFOLGSELBSTVERANTWORTUNG

Herr des Mind Sets:©contrastwerkstatt Fotolia.com

30 Herr des positiven Mind-Sets 60


• Bitten Sie Ihr Publikum, aufzustehen und für eine Minute die Augen zu schließen. Sie als Referent messen präzise die Zeit.

• Wenn die Teilnehmenden nach einer Minute die Augen wieder öffnen, fragen Sie sie danach, woran sie gedacht haben.

• Manche dachten an positive oder negative Dinge, einige hatten eine spannende Zeit, andere langweilten sich, wieder andere fanden die Übung vielleicht unsinnig.

• Fragen Sie nun: Wer bestimmt, was Sie denken und in welchem Energie-Statement Sie waren?

• Da das Experiment für alle gleich war, kann es nur an den Teilnehmern selbst liegen, nicht an dem Experiment.

30.2 ERKENNTNIS

• Sie entscheiden, was Sie denken, fühlen, empfinden. Auf die gleichen Reize reagiert jeder anders.

• Freiheit heißt, dass Sie die Umwelt haben, nicht, dass die Umwelt Sie hat. • Dirigieren Sie den Bewusstseinsscheinwerfer Ihres Lebens. • Sie bestimmen, wer Sie ärgert und in die Negativ-Energie treiben darf. • Wer Sie aufregt, bestimmen Sie. • Arbeiten Sie an Ihrem Mind-Set: Sie können sofort damit anfangen! • Sie setzen den Rahmen, den Sie einer Situation geben.


Strategischer Weitblick

Wer den Überblick haben will, muss die Perspektive wechseln

31

RISIKO KOLLEKTIVE INTELLIGENZFÜHRUNG ÜBERSICHT PERSPEKTIVE

AUSSICHT RECHERCHE PLANENSEARCH UNTERNEHMEN KONZEPTE

ANALYSE–SYNTHESE

Strat. Weitblick: ©Christer Tvedt Fotolia.com

31 Strategischer Weitblick 62


• Fragen Sie Ihr Auditorium, wie viele Teilnehmer insgesamt im Raum sind, wie die Struktur der Sitzenden ist, wie die Rückwand aussieht – das kann, ohne nach vorne zu kommen, nicht erkannt werden.

Zeichnen Sie einen Turm mit unterschiedlichen Ebenen: Je höher, desto mehr kann gesehen werden.

31.2 ERKENNTNIS

• Wer aus niedriger Höhe agiert, sieht Gefahr und Risiko der Märkte nicht (Bei-spiel: Nokia).

• Was bei kurzem Überblick gefahrlos aussieht, kann bei richtiger Höhensicht sehr risikoreich sein.

• Wer selbst nicht in die Höhe des Weitblicks kommt, braucht Ressourcen, die bei-spielsweise durch Outsourcing ermöglicht werden.

• Wer Überblick über sich hinaus sucht, erkennt, dass man sich selbst zu wenig ist. • Nicht immer schafft Höhe ein Mehr, es muss auch die Perspektive gewechselt werden.


Routinen aufbrechen

In den Modus des Mutes schalten

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ÜBER GRENZEN GEHENSPASS GEWOHNHEIT NEULAND

FREUDE MUT KREATIVITÄTNO LIMIT WACHSTUM

SICHERHEITSZONEHERAUSFORDERUNG

Routine aufbrechen: ©shotsstudio Fotolia.com

32 Routinen aufbrechen 64


• Bitten Sie die Teilnehmer des Auditoriums, aufzustehen und sich auf etwas einzu-lassen.

• Und jetzt – singen Sie erst einmal gemeinsam einen simplen und eingängigen Text: „Früh wenn der Bock schreit, schreit auch die Ziege, mäh, mäh, mäh!“

• Teilen Sie nun das Auditorium in drei Gruppen – links, Mitte und rechts – und lassen Sie die Gruppen das Lied im Kanon singen.

• Aufgabe: Welche Gruppe singt besser, lauter, länger? • Sie werden sehen: Nach anfänglicher Scheu schlägt die Stimmung in Begeisterung um.

32.2 ERKENNTNIS

• Ein Experiment, das loslöst, bei dem Manager singen sollen, geht nicht? Doch, das geht! Wenn erst die hemmende Gewohnheit verlassen ist, macht es sogar Spaß.

• Unsere kulturellen Grenzen beschränken uns. Dieses Experiment zeigt eine Möglich-keit der Überwindung.

• Es gilt, das Außergewöhnliche zu tun, die Routinemühlen des Alltags zu verlassen.


Drei geheimnisvolle Räume

Auch Schattenseiten müssen akzeptiert werden

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PLANEN WAHLGEWAHRSAM DENKEN SELBSTVERANTWORTUNG

WEISSHEIT BEWUSSTSEINKLARHEIT ERKENNTNIS BEWUSST ENTSCHEIDEN

THINK DEEP WACHSEIN

Drei Räume: ©archideaphoto Fotolia.com

33 Drei geheimnisvolle Räume 66


• Und wieder ein Gedankenexperiment: Es gibt einen grünen Raum. Dort werden die Kandidaten für den Führerschein gefragt: Wissen Sie, dass Sie mit dem Pkw nicht nur langsam fahren, sondern auch schnell, sehr schnell, Sie können getötet werden und andere töten … Wollen Sie das?

• Es gibt einen blauen Raum. Dort werden die Kandidaten für den kommenden Job gefragt: Wissen Sie, dass Sie Karriere machen werden, dann aber Ihren Job verlieren, gekündigt werden und schlechte Zeiten haben können, am Ende wird man Sie verges-sen … Wollen Sie das?

• Es gibt einen schwarzweißen Raum. Dort werden zwei Kandidaten vor der Eheschlie-ßung gefragt: Sie wissen, dass wenige Ehen glücklich sind, die meisten sind eher selt-same Beziehungen, am Anfang toll, dann langweilig, viele Ehen werden geschieden, sind sehr unglücklich … Wollen Sie das?

33.2 ERKENNTNIS

• Auf was auch immer Sie sich einlassen: Sie haben es gewusst, es war Ihre Wahl, Sie haben nur die Augen vor dem Schatten verschlossen.

• Wahl ist die Konsequenz der Selbstverantwortung. • Am Start einer Entscheidung wägen Sie ab und übernehmen Verantwortung. • Weder der Autounfall, der Jobverlust noch die Scheidung sollten eine Überraschung

sein. Auch der Schatten war Ihre Wahl, Sie wollten ihn von Anfang an, er war Be-standteil des Ziels; und auch, wenn sie etwas nicht vorher wissen, sind sie verantwort-lich. Das Leben ist unscharf – leben sie unscharf.


Prioritäten setzen

Was wirklich wichtig ist

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DRINGLICHKEIT ÜBERSICHTWICHTIG PRIORITÄTEN SETZEN

ERFAHRUNG STRESS VERMEIDEN REIHENFOLGEAUSWAHL ENTSCHEIDUNG

GEWICHTUNG WESENTLICHES ERKENNEN DELEGIEREN

Prioritäten setzen: ©pio3 Fotolia.com

34 Prioritäten setzen 68


• Sie demonstrieren vor dem Auditorium ein Experiment. • Nehmen Sie ein leeres Wasserglas und füllen Sie es mit Golfbällen. • Frage: Ist das Glas voll? Antwort aus dem Auditorium: Ja. • Gut, nehmen Sie kleine Steine und befüllen Sie das Glas damit weiter: Und, ist das

Glas voll? Antwort aus dem Auditorium: Ja. • Schütten Sie nun Sand zu den Golfbällen und den Steinen: Und, ist das Glas voll?

Antwort aus dem Auditorium: Ja. • Und jetzt gießen Sie noch Wasser in das Glas: Und, ist das Glas voll? Antwort aus

dem Auditorium: Ja. • Abschließend füllen Sie alles umgekehrt ein. Ein paar Golfbälle bleiben übrig: Die

Reihenfolge entscheidet über voll und zu viel.

34.2 ERKENNTNIS

• Die Symbolik: Sand, Steine und Wasser stehen für den Kleinkram, die unwichtigeren Aufgaben Ihrer Arbeit, die Golfbälle stehen für das Wichtige. Wird sich zuerst um den Kleinkram gekümmert, bleibt das Wesentliche liegen.

• Verzichten Sie auf das, was Sie aufhält oder stresst, solange es unwichtig ist. Dele-gieren Sie.

• Wenn Sie nicht delegieren können, verändern Sie das Muster Ihrer Selbstorganisation. • Im Zeitmanagement die richtigen Prioritäten zu setzen, ist unerlässlich.


Fieber im Job

Nur mit Power und Motivation kommt man weiter

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BEGEISTERUNGJETZT EINSATZ LUST

BURN-IN INITIATIVE BURN-OUTFREUDE POWER ENERGIE

MOTIVATION TALENTFIEBER SELBSTVERANTWORTUNG

Fieber im Job: ©koosen Fotolia.com

35 Fieber im Job 70


• Auf dem Tisch, nah am Rand, steht eine Wasserflasche mit einem Tischtennisball. Diesen Ball gilt es wegzuschnippen.

• Wählen Sie zehn Teilnehmer aus dem Auditorium aus. Diese gehen aus zehn Metern Entfernung auf die Flasche mit dem Ball ohne zu zögern zu, haben von Anfang an den Arm und die Hand schnippbereit. Im Vorbeigehen soll der Ball weggeschnippt werden.

• Die Angst zu versagen, die fehlende Fokussierung führen in der Regel dazu, dass die Teilnehmer es nicht schaffen: 90 Prozent verfehlen, es fehlt die Power, es wirklich zu wollen.

35.2 ERKENNTNIS

• Die Angst davor, den Ball nicht zu treffen, kreiert das Versagen. • Wenn man halbherzig etwas anpackt, dann ist Scheitern die Konsequenz. • Wer in die Aufgabe, die er macht, nicht verliebt ist, sollte es lassen. • Wer im Leben permanent den Ball verfehlt, ist selbst das Problem. Nicht der Ball,

man selbst ist verantwortlich. • Es benötigt Willen, Einsatzbereitschaft und Freude am Tun, um die volle Lebensenergie

zu spüren.


Entscheidungen treffen

Barduins Esel: Wer die Wahl hat, hat die Qual

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MÖGLICHKEITEN GOHANDELN ENTSCHEIDUNGEN TREFFEN

MACHEN WAHL KRAFTKLARHEIT UNSICHERHEIT

MUT MOVEZUKUNFT SPONTANITÄT

Entscheidungen treffen: ©Phil Daum Fotolia.com

36 Entscheidungen treffen 72


• Gedankenexperiment mit dem Auditorium: Bitten Sie die Teilnehmer, sich einen Esel vorzustellen, der zwischen zwei Heuhaufen steht.

• Beide Heuhaufen sind gleich attraktiv, sind gleich starke Chancen. • Nach welchen Kriterien auch immer man geht, beide Heuhaufen würden gleich

abschneiden. • Der Esel hat die Wahl, kann sich aber nicht entscheiden. • Irgendwann sind die Heuhaufen verdorrt, der Esel wird verhungern.

36.2 ERKENNTNIS

• Wenn Sie die Wahl zwischen etwas haben, wissen Sie oft nicht, was das Resultat Ihrer Wahl sein wird; also entscheiden Sie sich spontan!

• Natürlich sollten Ihre Entscheidungen immer auf der bestmöglichen Entscheidungs-grundlage basieren. Doch verlieren Sie sich nicht im Für und Wider – entscheiden Sie sich!

• Geht spontan nicht, werfen Sie eine Münze oder würfeln Sie. • Dumm ist es allerdings, in Stagnation und Paralyse zu fallen und sich für keine der

beiden exzellenten Möglichkeiten zu entscheiden. Treffen Sie Ihre Wahl! • Bedenken Sie immer, es gibt keine gesicherte Wahl. Jede Entscheidung führt Sie in die

Ungewissheit.


Starke Teams

Mehr Erfolg durch addierte Fähigkeiten

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GRUPPE SYNERGIE TEAMSTÄRKE 2+2=5

ZUSAMMENARBEIT EFFIZIENZGEMEINSCHAFT TEAMPOWER EINHEIT

GEMEINSAME JAGD

Starke Teams: ©Africa Studio Fotolia.com

37 Starke Teams 74


• Bitten Sie fünf Freiwillige aus dem Auditorium nach vorn und erzählen Sie dann die Geschichte von einem Vater und seinen fünf Söhnen.

• Der Vater versammelt seine Söhne und gibt ihnen jeweils einen dünnen Stab. • Sie verfahren ebenso und geben den Freiwilligen einen solchen Stab in die Hand.

Dieser einzelne Stab ist dünn genug, um sich brechen zu lassen. • Fragen Sie nun das Auditorium: Gelingt es, diese Stäbe zu brechen? • Die Antwortet lautet: Ja. • Die Geschichte geht weiter: Der Vater bittet seine Söhne, diese fünf Stäbe auf einmal,

also im Bündel, durchzubrechen. • Fragen Sie nun: Gelingt es, diese fünf Stäbe auf einmal zu brechen? • Parallel dazu bitten Sie die Freiwilligen, dies ebenfalls zu versuchen – und es wird

nicht gelingen, weder in der Geschichte noch im Vortragssaal.

37.2 ERKENNTNIS

• Wer die Jagdszenen der kleinen Dinosaurier in Jurassic Park gesehen hat oder die Jagdkraft eines Wolfsrudels kennt, weiß um den Vorteil von Teams.

• In Teams addieren sich unterschiedliche Fähigkeiten zu einer neuen, die mehr ist als die Einzelfähigkeit.

• Diese Magie der Fähigkeitsaddition im Team funktioniert jedoch nur, wenn jedes Teammitglied einen elementaren Beitrag leisten kann und auch leistet.


Strategien infrage stellen

Kleine Umwege können beschleunigen

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SICHERHEIT NEU CHANGEEFFIZIENZ IDEEN

GEWOHNHEITTEMPO MÖGLICHKEIT

CHANCE BESCHLEUNIGUNGVERÄNDERUNG NEUE WEGE

Strategien infrage stellen: ©Mopic Fotolia.com

38 Strategien infrage stellen 76


• Die vorliegende Zeichnung bezeichnet ein Gedankenexperiment, vorgegeben von dem Kreativ-Papst Edward de Bono.

• Sie sehen eine schmale Straße. Die Straße, die augenblicklich eingeschlagen wird, ist etwas eng, aber irgendwie in Ordnung.

• Die schmale Abzweigung wird übersehen; sie liegt nicht im Suchfokus und ist im Verhältnis zur eigenen Wegbreite zu schmal.

• Aber gerade der Umweg über die schmale Abzweigung birgt die Chance einer neuen, viel attraktiveren Bewegungsfreiheit.

38.2 ERKENNTNIS

• Aktuelle Strategien sollten infrage gestellt werden: Was muss oder kann gedacht wer-den, um über neue kleine Wege auf attraktive Marktstrategien zu kommen?

• Es gibt oft offensichtliche, logische nächste Schritte. Aber auch diese können infrage gestellt werden.

• Was wie ein Rückschlag aussieht (Beispiel: Röntgen), kann sich oft als bahnbrechen-der Vorteil erweisen.

• Fragen Sie ganz bewusst – auf Basis des Bildes von de Bono – wer welche Abzweigung sieht.


Denkpfade verlassen

Querdenken überspringt eingefahrene Muster

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ANDERS DENKEN NEUE MUSTERKREATIVITÄT KONTRA LOGIK

EMERGENZÜBERRASCHUNG QUERDENKER

DRAN BLEIBENOUT OF THE BOX

Denkpade verlassen: ©Forewer Fotolia.com

39 Denkpfade verlassen 78


• Den Teilnehmern im Auditorium liegen drei einzelne Papierblätter vor: Auf einem Blatt sind zwei Reiter abgebildet, auf den anderen beiden jeweils ein Pferd.

• Die genannte Vorlage finden Sie unter http://www.charisma-talk.de/download/ 39_Reiter_Pferd.pptx. Diese ist zwingende Voraussetzung für das Experiment.

• Diese sind so zusammenzulegen, dass beide Reiter auf zwei Pferden reiten. Dabei darf nichts zerrissen, zerschnitten oder geknickt werden.

• Scheinbar können die Einzelteile nicht logisch zusammengeführt werden. Die ver-trauten Muster hindern.

• Die Lösung: querdenken – und quersehen!

39.2 ERKENNTNIS

• Was nach vielen Versuchen nicht geht, führt bei den meisten Menschen dazu, dass sie aufgeben.

• Nur wenige bleiben dran, sind zäh und schlussendlich erfolgreich. • So auch bei Pferd und Reiter. Es gibt eine Lösung, doch dazu müssen die klassischen

Denkpfade verlassen werden.


Come together, right now

Wer über den Tellerrand blickt, findet Lösungen

40

KOLLEKTIVE INTELLIGENZANDERE INTEGRIEREN ME TOO

COME TOGETHER GEMEINSCHAFTSYNERGIE KOOPERATION TEAMWORK

HOLISTIK INNOVATION

Come together: ©marog-pixcells Fotolia.com

40 Come together, right now 80


• Fordern Sie Ihr Auditorium auf, Vierergruppen zu bilden. • Dann verteilen Sie Puzzleteile und fordern die Gruppen auf, daraus Quadrate zu legen. • Sie stoppen die Zeit und stellen den Gruppen folgenden Gewinn in Aussicht: Die fünf

besten erhalten in der Reihenfolge 500, 400, 300, 200 und 100 Euro. • Die Gruppen werden dann feststellen: Nur wenn man mit einer anderen Gruppe

kooperiert, gelingt das Quadrat. • Teilen Sie dann an die Gruppen, die das erkennen, die versprochene Belohnung aus –

Kooperation erkennen lohnt sich.

40.2 ERKENNTNIS

• Die Ressourcen einzelner Teams reichen oft nicht aus. Wählen Sie in Ihrem Unter-nehmen daher den Weg des Teamcrossings!

• Erweitern Sie Ihre Ressourcen auch via Internet: Stichwort kollektive Intelligenz. • Die Grenzen lösen sich auf; Voraussetzung ist, den grenzlösenden Fokus im Blick

zu haben. • Wer sich selbst auflöst, hat Platz für andere. • Wer gibt, erhält. • Großzügigkeit zahlt sich immer aus.


Schiff des Theseus: Spannende Veränderungen

Wann ist etwas wirklich neu?

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QUERDENKER CHANGENEW DIMENSION SPERRUNG

MAGIC LEADER AUSWAHLNEW LEVEL

SELEKTION SPEZIELLIDEEN-HIGHWAY

Schiff des Theseus: ©Pierre-Yves Babelon Fotolia.com

41 Schiff des Theseus: Spannende Veränderungen 82


• Die Teilnehmer des Auditoriums dürfen sich den Kopf an einem besonderen Gedanken-experiment zerbrechen: „Das Schiff des Theseus.“

• Ein Schiff besteht aus 1000 Planken. Wenn diese Planken im Laufe von zehn Jahren immer wieder erneuert werden, bis es keine alten Planken mehr gibt, ist dann ein neues Schiff entstanden? Und wem gehört es?

• Wenn aus den alten 1000 Planken, die jemand akribisch in einem Lagerhaus gesam-melt hat, ein neues Schiff gebaut wird, jede Planke an der gleichen Stelle: Handelt es sich dann um ein neues Schiff oder um das alte, oder gibt es nun zwei „alte“ Schiffe?

41.2 ERKENNTNIS

• Wann, bei welcher Veränderung, geht eine Organisation in eine neue Organisation über? Wo sind die Übergänge?

• Wie viel muss in einem Unternehmen geändert werden, bis etwas Neues entsteht? • Wo wird in Organisationen nur alter Wein in neuen Schläuchen angeboten?


Gekonntes Verkaufen

Verkaufen heißt kreativ sein

42

DIE WELT DES KUNDEN BETRETENKEY KOMMUNIKATION

BEDARF ERKENNEN KREATIVITÄTHEBEL WERTSCHÄTZUNG

INTERESSE WAS WILL DER KUNDEDIE LEISTUNG IST IN SICH WERTLOS

DEN KERN TREFFEN

Gekonntes Verkaufen:©contrastwerkstatt Fotolia.com

42 Gekonntes Verkaufen 84


• Bitten Sie drei Teilnehmer nach vorn. Ein Teilnehmer wird auf das Podium gebeten, die beiden anderen werden, ohne dass sie zuhören oder zusehen können, „geparkt“.

• Auf einem Tisch oder Pult stellen Sie gut sichtbar einen Flipchart-Marker auf und informieren, dass Sie nun dem Teilnehmer auf dem Podium diesen Stift verkaufen möchten.

• Dazu nennen Sie die Vorteile des Produkts: Der Marker 1. liegt leicht in der Hand, 2. hat eine gute Optik, 3. verfügt über eine auswechselbare Patrone, 4. hinterlässt keine Farbe an den Fingern, und 5. hat genügend Farbe, um einen Strich von einem Kilometer zu machen.

• Zählen Sie diese fünf Leistungsmerkmale an den Fingern ab, während Sie sie erklären. • Dann beginnt das eigentliche Experiment: Fordern Sie nun den Teilnehmer auf, Ih-

nen den Stift zu verkaufen. • Im Normalfall wird der Teilnehmer jetzt die von Ihnen genannten fünf Eigenschaften

aufzählen, das Gesagte also wiederholen. • Das ist aber kein Verkauf, sondern sinnloses Aufsagen. • Die „geparkten“ Teilnehmer, die dann nacheinander das gleiche Prozedere durch-

laufen, werden das Experiment bestätigen.

42.2 ERKENNTNIS

• Wer den Bedarf nicht kennt und ihn auch nicht erfragt, hat kein Interesse am Kun-den, ist selbstverliebt und wenig wertschätzend.

• Hinter den wahren Wunsch des Kunden zu kommen, ist Hochleistungskommu-nikation.

• Es gilt, hinter den Vorhang der Vorwände von „kein Bedarf“ zu schauen. • Dies gilt nicht nur für Neukunden, auch für Stammkunden und ausbaufähige Wachs-

tumskunden.


Kaufsignale lesen

Den wahren Bedarf des Kunden erkennen

43

SAHNEHÄUBCHEN-PRINZIPRICHTIGE FRAGEN STELLEN

ADD-ON IDEE BEDARFHEBEL KREATIVITÄT KUNDENWÜNSCHE

KAUFSIGNALE FIRST INFOWETTBEWERB

Kaufsignale Lesen: ©Marco Butz Fotolia.com

43 Kaufsignale lesen 86


• Zugegeben: ein gewagtes Experiment, aber ein Experiment mit hoher Überzeugungs-kraft.

• Sie bitten einen Teilnehmer, irgendetwas zu verkaufen. Das Produkt, die Lösung, den Service kann der Teilnehmer wählen.

• Während der Teilnehmer anfängt, sein Produkt mit der Aufzählung von Argumenten zu verkaufen, rollen Sie Ihre Hemdsärmel auf, dann fächern Sie sich Luft zu, knöpfen Ihr Hemd auf und ziehen es vielleicht sogar aus (weitere Steigerungen bleiben Ihnen überlassen).

• Frage: Achtet der Teilnehmer auf Ihre offensichtlichen Kaufsignale (optische Wahr-nehmung: Ihnen ist offensichtlich heiß, Sie wollen eine Lösung für dieses Problem, beispielsweise einen Ventilator) oder ignoriert er diese?

43.2 ERKENNTNIS

• Die Leistungsprediger erkennen nicht den wahren Bedarf des Kunden; sie trommeln stur ihre Produktbotschaften, verpassen dabei aber das, was den Kunden wirklich interessiert.

• Ist der Bedarf erkannt, sollte die Idee kommen, diesen Bedarf zu befriedigen, also dem Kunden das zu verkaufen, was er momentan wirklich haben will oder braucht – ein echtes Plus.

• Wie ein Pfadfinder erkennt ein guter Verkäufer die leicht angedeuteten, in Neben-sätze gepackten Worte und Hinweise und findet damit die Spur zum Auftrag.


Empathische Führung: In Wellenlänge gehen

Wer andere führt, muss sich selbst führen

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WISSEN ERFAHRUNGPOLITIK INTEGRATION

FÜHRENDOMINANZ EMPATHIESPASS VERDRÄNGEN

WUT MACHT EINKLANGWELLENLÄNGE

Emphatische Führung: ©contrastwerkstatt Fotolia.com

44 Empathische Führung: In Wellenlänge gehen 88


• Bitten Sie fünf Zweiergruppen, die sich nicht kennen, nach vorne auf das Podium. • Dort stehen fünf Flipcharts. Bitten Sie die Zweiergruppen, darauf einen Hund zu

zeichnen. • Die Herausforderung: Beide Teilnehmer halten den Stift fest, keiner darf loslassen –

sie müssen also gleichzeitig zeichnen. • Es gibt nur einen Flipchart-Marker pro Gruppe; während des Experiments darf nicht

kommuniziert werden, weder mit Worten noch mit Zeichen der Verständigung. • Sie geben das Startsignal. • Zu beobachten: Abbruch, Dominanz, Ergebenheit, Wettbewerb, Spaß.

44.2 ERKENNTNIS

• Es geht um Führung, Zusammenarbeit und das empathische Einschwingen in andere Menschen.

• Wer das kann, bringt den Hund mit dem anderen ohne Machtspiele zu einem meist witzigen, zeichnerischen Erfolg.

• Wer die Hand eines anderen führt, muss gleichzeitig sich selbst führen. • Jemanden zu führen, ohne dass er das Gesicht verliert, ist eine hohe Kunst. • Dazu gehört auch, die Bewegung des anderen zu integrieren und in eine neue Energie-

form zu übersetzen.


Klare Zielsetzung

Nirgendwohin führt nach Irgendwo

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VISION PRIORITÄTENFOKUS CHAOS ZIEL PLANVORGABE ORIENTIERUNG

KLARHEIT SYNERGIEN ERZEUGEN STEUERUNGGERICHTET SEIN

Klare Zielsetzung: ©babimu Fotolia.com

45 Klare Zielsetzung 90


• Auf dem Podium stehen zwei Pinnwände mit Brownpaper. • Zu diesem Experiment holen Sie zwei Fünfergruppen nach vorne. • Die Pinnwände stehen so, dass die Teilnehmer der einen Gruppe das Brownpaper der

anderen jeweils nicht sehen. • Jede Gruppe erhält fünf Dartpfeile, diese sind auf das Brownpaper zu werfen. • Das erste Brownpaper ist leer, bevor es beworfen wird: Die Pfeile gehen kreuz und

quer, es gibt keinen Fokus. • Auf das zweite Brownpaper ist ein Fadenkreuz gezeichnet: Hier konzentrieren sich

die Pfeile in der Mitte.

45.2 ERKENNTNIS

• Wenn klar ist, wohin die Reise geht, treffen die Aktivitäten synergetisch den richtigen Punkt.

• Ein Brownpaper ohne grafischen Zielfokus ist wie eine chaotische, unpräzise Ziel-vorgabe eines unklaren Managers.


Diplomatische Kommunikation

Konflikte durch neue Betrachtungswinkel auflösen

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LÖSUNG STANDPUNKTSTREIT GEMEINSAMER NENNERNEUE SICHT KOMMUNIKATION

KREATIVITÄT KONFLIKTDIMENSIONSSPERRUNG

NEUE EBENEHÖHERER LEVEL

Dipl. Kommunikation: ©StarfredCreation Fotolia.com

46 Diplomatische Kommunikation 92


• Das folgende Experiment geht von unterschiedlichen grafischen, zweidimensionalen optischen Strukturen aus: Dreieck, Quadrat, Rechteck etc.

• Wie können diese unterschiedlichen Grafiken, die auf den ersten Blick nicht zu-einander passen – vergleichbar mit unterschiedlichen Meinungen, Strategien, Denk-ansätzen –, zusammengebracht werden? Wo ist der gemeinsame Nenner?

• Wird dieser gemeinsame Nenner nicht gefunden, wird jeder seinen Standpunkt ver-teidigen und es wird Konflikte geben.

• Die Antwort: Aus der eindimensionalen Betrachtung muss in die dreidimensionale gegangen werden – in der dritten Dimension passen alle zusammen.

46.2 ERKENNTNIS

• Konflikte entstehen im Beharren auf unterschiedlichen Standpunkten. Bleibt man auf der Ebene der Standpunkte, geht es nur um die Verdeutlichung desselben – das Ergebnis ist der Konflikt.

• Die Fähigkeit, neue Betrachtungswinkel einzunehmen, aus denen alle Standpunkte freundlich wahrgenommen werden, das ist die Könnerschaft exzellenter diploma-tischer Kommunikation.

• Den gemeinsamen Nenner zu finden, der alle verbindet, ist ein kreativer Akt.


Die Matte der Idioten

Am Boden kann man nicht fallen, aber auch nicht leben

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FREUDELEIDENSCHAFT

SICHERHEIT HÖHEGEWOHNHEITWAGEN MUT

LEBEN STEHAUFQUALITÄTENBEAMTER KOMFORTZONE

SELBSTÄNDIGKEIT

Matte der Idioten: ©kristina rütten Fotolia.com

47 Die Matte der Idioten 94


• Legen Sie eine Matte auf das Podium und fragen Sie rhetorisch danach, wer diese Matte kennt.

• Schildern Sie sie dann als die „Matte der Idioten“: Wer auf ihr liegt, kann nicht he-runter fallen und ist ziemlich sicher.

• Wer aber wie ein Beamter auf diese Art der Sicherheit – alles ist geregelt – setzt, ver-passt das wirkliche Leben.

• Wer die Matte verlässt, gewinnt an Höhe, kann aber auch fallen, sich verletzen, schei-tern. Doch genau das ist es, was den selbstständigen Manager, Menschen, Mitarbeiter ausmacht.

47.2 ERKENNTNIS

• Es gehört Mut dazu, im Leben aufzustehen anstatt da liegen zu bleiben, wo man hin-gelegt wurde.

• Wer Angst hat vor dem Fall, hat schon verloren. • An dem Wagemut, Neuland betreten zu haben, wird man sein eigenes Leben messen. • „Ad astra“ – auf Deutsch: „Zu den Sternen“ – sollte Ihr Lebensmotto sein.


Synergetisches Denken

Alles hängt zusammen

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REGELN PROZESSEINSELDENKEN

ZEIT VERÄNDERUNGSYNERGIEN ZUSAMMENHÄNGE ERKENNEN

FLEXIBILITÄT TEMPO NEUES IMPLEMENTIERENCHANGE OPTIMIERUNGEN

DAS GANZE

Synerg. Denken: ©Fotolyse Fotolia.com

48 Synergetisches Denken 96


• Spannen Sie auf dem Podium ein großes Fischernetz auf. • Ziehen Sie dann an einer Stelle des Netzes: Es ist offensichtlich zu sehen, dass dies

sofort die Spannung im ganzen Netz verändert. Nicht nur an den Stellen, wo gezogen wird, sondern ebenso an den entfernteren und unerwarteten Stellen.

48.2 ERKENNTNIS

• Wer neue Mechanismen (Prozesse, Werte, Ziele, Stationen, Regeln etc.) in Unter-nehmen etabliert, muss wissen, dass sich dies mit Sicherheit immer auf das große Ganze auswirkt – sofort oder zeitverzögert.

• Eine Veränderung braucht eine Unternehmensform, die den Change elastisch auf-nimmt. Sind die Verbindungen aber verhärtet und verkrampft, zerbricht das Gewebe und die entgegengesetzten Effekte werden die Resultate sein.

• Wer neue Wege geht und diese nicht für alle nachvollziehbar kommuniziert, wird merken, dass die Organisation nicht folgt.


Die „Follow-me-Aura“

So funktioniert die Magie von Charisma

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SOUVERÄNITÄTFOLLOW-ME-AURA

LEIDENSCHAFT SICHERHEITCHARISMA NEUGIER COMMITMENT

PERSÖNLICHKEIT MUTÜBUNGEN FÜHRUNG

OFFENHEIT VERTRAUEN

Die Follow me Aura: ©contrastwerkstatt Fotolia.com

49 Die „Follow-me-Aura“ 98


• Hierbei handelt es sich um ein gewagtes Experiment, auf das sich die Teilnehmer wirklich einlassen müssen.

• Das gesamte Auditorium bildet eine geschlossene Gruppe. Bitten Sie einen der Teil-nehmer, vor die Gruppe zu treten.

• Fordern Sie nun die Teilnehmer in der Gruppe dazu auf, einen Schritt vorzutreten, wenn Sie den vor der Gruppe Stehenden charismatisch finden, und zwei Schritte zu-rück, wenn sie dies nicht finden.

• Da die Gruppe geschlossen einen einzelnen Teilnehmer bewertet, ist dies eine harte, aber sehr intensive Feedback-Übung.

• Danach moderieren Sie im Plenum eine Diskussion darüber, warum die Reaktionen so waren, wie sie waren, was Charisma ausmacht und was nicht.

49.2 ERKENNTNIS

• Charisma ist eine innere Wertewelt, geprägt von Mut, Leidenschaft und Committed-Sein; Charisma entsteht, wenn jemand seine Aufgabe, sein Leben und seinen Job liebt, sein Leben aber auch hinterfragen kann und stets neugierig ist. Das alles strahlt man aus, das alles lässt der Körper nach außen und signalisiert es somit dem Gegenüber.

• Nicht gemeint ist hier das TV-Charisma beispielsweise von Politikern, die sich in der Kunst der Lüge und Selbstverleugnung zugunsten der Täuschung anderer aufgegeben haben und zu reinen Schauspielern mutiert sind.

• Bei diesem Experiment ist eine solche Täuschung nicht möglich, da die Teilnehmer sich zu nahe sind und einander in die Augen sehen können.

• Anmerkung: Dieses Experiment sollten Sie nur vornehmen, wenn Sie sich auch zutrauen, diese – für viele eventuell verletzende – Aufgabenstellung auch positiv auf-zulösen.


Motivierendes Feedback

Intensives Loben erzeugt Euphorie

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AUTHENTISCHES LOB KRAFT EMPATHIELOB ENERGIE INTENSITÄT MOTIVATION

DAS GUTE SEHEN EUPHORIE WERTSCHÄTZUNGWALK THE TALK

Mot. Feedback: ©lemonfluffy Fotolia.com

50 Motivierendes Feedback 100


• Bitten Sie die Teilnehmer bei diesem Experiment, sich in Zweierformation zusammen zu stellen.

• Dann sollte ein Teilnehmer auf Ihr Zeichen hin den anderen loben, während sie im Raum umhergehen. Nach einer kurzen Zeit werden die Paare gewechselt und es bil-den sich neue Zweiergruppen.

• Das Experiment sollte nicht allzu lange dauern. Beenden Sie es, wenn die Botschaft angekommen ist, da ansonsten eine energetische Überforderung eintritt.

• Bitten Sie die Teilnehmer nun, wieder Platz zu nehmen. • Gerade dann, wenn die Teilnehmer sich untereinander nicht kennen, kann dieses

Experiment Aufschluss darüber geben, ob sie in der Lage sind, sehr schnell etwas Positives bei ihrem Gesprächspartner zu entdecken.

50.2 ERKENNTNIS

• Das Lob in dieser Intensität erzeugt Euphorie. • Analyse: Wer lobt auf empathische Weise, sodass der andere es wahrhaftig empfindet

und kraftvoll aufnimmt? Wer lobt auf der Basis von Tatsachen, sodass eine Botschaft vermittelt wird? Und wer lobt nur vordergründig, um sich einzuschmeicheln?

• Oft schreiben sich Unternehmen das lobende Feedback auf die Fahnen, ganz so, als ob man das vorschreiben und üben müsste. Es reicht, einen authentischen Blick auf das Gegenüber zu haben und ehrlich zu kommunizieren.

• Wenn ein negatives Feedback ausgesprochen werden muss, sollte man dies nicht in direkter Form tun, sondern den Kritikpunkt mithilfe der Fakten präzise ansprechen, keine Allgemeinplätze. Wenn ein Verkaufsziel nicht erreicht wurde, dann sollte man dem Gegenüber die Möglichkeit geben, sich zu erklären, beispielsweise mit der Frage: Okay, was bedeutet das, wenn Sie die Zahlen analysieren? So entsteht eine wertschät-zende Atmosphäre, doch die Kritik kommt trotzdem an.

W.W. Lasko, L.M. Lasko, Charisma-Talk,DOI 10.1007/978-3-658-02984-5, © Springer Fachmedien Wiesbaden 2014

Epilog

Sie haben nun zahlreiche Beispiele und Anregungen dafür gefunden, wie Sie bei Ihrem Auditorium punkten und mit den passenden Nano-Experimenten die Switch-Points erzeugen können, die Ihren Vortrag für Ihre Zuhörer unvergesslich machen. Natürlich kann es sein, dass Sie zu dem ein oder anderen Nano-Experiment noch Fragen haben. Dann scheuen Sie sich bitte nicht, eine E-Mail auf den Weg zu schicken: [email protected] und/oder [email protected].

Vielleicht haben Sie auch Ideen für weitere Nano-Experimente, die Sie kennen oder durchgeführt haben. Auch dann würden wir uns sehr freuen, wenn Sie uns einfach eine E-Mail schreiben, denn mit Ihren Anregungen helfen Sie einem zweiten Buch auf die Beine. Werden Sie ein Teil von Charisma-Talk – selbstverständlich werden wir Sie in unserem nächsten Buch dann namentlich als Ideengeber für das jeweilige Nano-Experiment nennen!

Vielleicht haben Sie ja sogar ein kurzes Video, das Sie bei einem Nano-Experiment – ob aus diesem Buch oder ein eigenes – in Aktion zeigt. Dann wäre es exzellent, wenn Sie uns dieses Video zumailen würden, damit wir es so vielen Lesern und Charismatalkern wie möglich zugänglich machen können.

An dieser Stelle gibt es für uns nur noch eines zu sagen: Viel Erfolg! Begeistern Sie Ihr Auditorium und bieten Sie mehr, als erwartet wird!

Dr. Wolf W. Lasko & Dr. Lara M. Lasko

Die Autoren

Dr. Wolf W. Lasko, Dipl. Ing. Dipl. Kfm., war zunächst als Werbeberater und Sales Con-sultant tätig, bevor er sich als Kreativ- und später als Managementberater selbstständig machte. Seit 1989 ist er Geschäftsführer und Gründer der Winner/s Edge Resulting-Ge-sellschaft für Strategie, Vertrieb und Innovation mbH. Seine Arbeitsschwerpunkte sind Change Resulting, Geschäftsprozess-Optimierung, Führungssparring und Sales-Steue-rung. Er ist Autor von über 20 Büchern zum Thema Management, Marketing und Vertrieb.

Dr. Wolf W. Lasko Mobil: +49 (172) 2439398 www.lasko.de [email protected]

Dr. Lara M. Lasko, Diplom-Kauffrau (FH) / MBA, ist geschäftsführende Gesellschafterin der „Think Result GmbH“ in der Schweiz bei Zürich. Ihr Focus: Konzeption mit dem Schwerpunkt internationale Vertriebssteuerung.

Dr. Lara M. Lasko Mobil: +41 (76) 559 9946 www.think-result.ch [email protected]

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