Chief Time Астрахань, ноябрь 2015

1

2 Chief Time ноябрь 2015

3


5


7


ф и л о с о ф и я д о с т и ж е н и й о т п е р в о г о л и ц а

Руководители – 52,6%СпециалиСты – 27,6%

Мужчины – 64,2%Женщины – 35,8%

возраст от 25 до 34 – 33,7%возраст от 35 до 44 – 31,1%возраст от 45 до 54 – 26,4%

владельцы и совладельцы – 36% по найму – 64%

а у д и т о р и я

Ф е д е р а л ь н а я с е т ь д е л о в ы х и з д а н и й

т о л ь я т т и

С а р а н с к

С а н к т - п е т е р б у р г

в е л и к и й н о в г о р о д

п с к о в

М о с к в а

в л а д и м и р

к Р а с н о д а р

а с т р а х а н ь

в о л г о г р а д

Р о с т о в - н а - д о н у

в о р о н е ж

л и п е ц к

Б е л г о р о д

и в а н о в о

С у р г у т

к е м е р о в о

Н о в о к у з н е ц к

к и р о в

н о в о с и б и р с к

С а м а р а

Н и ж н и й н о в г о р о д

п е н з а

9

р е г и о н а л ь н ы х в ы п у с к о в

> 1 1 6 0 0 0> 4 5 0 0 0 0ч и т а т е л е й э к з е м п л я р о в

и р к у т с к

в л а д и в о с т о к

у л а н - у д э

вдохновление

деловых людей

на созидательное

предпринимательство

е ж е м е с я ч н о

20


фактографика

Стимул до рейтингов доведет

совет

п и т е р Б р е г м а н Замедляем вращение

гость номера

ф а р х а д а ш и м о в Бизнесмен и руководитель нескольких проектов – о сотрудничестве со Следственным комитетом и о том, почему в бизнесе нужно не бояться совершать ошибки.

философия достижений

в л а д и м и р д а л ьНазначение человека именно то, чтоб делать добро

М и х а и л л и т в а кНадеется бездельник, деловой человек действует

дело жизни

Х е й к к и С а л м е л аСоздатель Hesburger – международного сетевого фастфуда, – о том, как с помощью семейного бизнеса создать национальный бренд

14

16

22

26

32

32

стр

18

стр

16

стр

32

содержание

11

т о п - 5и н с т р у м е н т ы в о з д е й с т в и яКак убедить сотрудников искренне трудиться

Й о н Х е л л е в и гСнижайте формальности!

Р и ч а р д С т е в е н сНужно быть готовым к ответственности

а с к а р Р а х и м б е р д и е вНе загоняйте людей в рамки

С е р г е й к а ш и н ц е вПряники с передовой

а н д р е й в е б е рВовлеченность – ключевая метрика бизнеса

легенда

в и т а л и й г у т м а нМинистр образования и науки Астраханской области – о человеческой порядочности, связи между успешностью и образованностью и плю-сах экономического кризиса

прямая речь

а л е к с а н д р С а в к и н Инициатива приветствуется!

события

в ы с о к и е т е х н о л о г и и в о в с е в р е м е н а г о д а

в т Б 2 4 о т к р ы л н о в ы й о п е р а ц и о н н ы й о ф и с« а р к а д и я » в а с т р а х а н и

п о л а р о м а т а и е г о д у ш а

и с к у с с т в о с е р в и с а

G e o m e t r i a н а з в а л а л у ч ш и х

а л е к с а н д р Ж и л к и н п о с е т и л « в о л ж с к у ю Р и в ь е р у » и « С е р д ц е к а с п и я »

48

50

56

60

64

68

72

76

77

79

81

82

83

84

стр

72

содержание

вовлеченность персонала в бизнес-процессы

главная тема


издатель: ООО «шеф тайм астрахань» учредитель: ООО «шеф тайм астрахань»

Адрес редакции и издателя: Санкт-Петербург, ул. Всеволода Вишневского, д. 12, БЦ «Резон», офис 203Тел./факс (812) 49-077-49, e-mail: [email protected]

www.chief-time.ru/ с а й т ра з ра б о т а н к о м п а н и е й « м е д и а с ф е ра » /

Журнал Chief Time зарегистрирован Федеральной службой по надзоруза соблюдением законодательства в сфере массовых ком му ни ка ций и охране культурного наследия.

Свидетельство ПИ №ФС77-43869 от 9 февраля 2011 года. ISSN 2220-492X

Региональные издания журнала Chief Time выпускаются и распространяются:

Chief Time-Москва-Санкт-Петербург: Москва, Санкт-Петербург Chief Time-Екатеринбург: Екатеринбург, Свердловская обл.

Chief Time-Н. Новгород: Нижний Новгород, Нижегородская обл.Chief Time-Кубань: Краснодар, Новоросийск, Анапа, Сочи

Chief Time-Кузбасс: Кемерово, Новокузнецк, Ленинск-КузнецкийChief Time-Омск: Омск, Омская обл.

Chief Time-Черноземье: Воронеж, Липецк, Тамбов, БелгородChief Time-Владивосток: Владивосток, Приморье

Chief Time-Астрахань: АстраханьChief Time-Новосибирск: Новосибирск, Новосибирская область

Chief Time-Иркутск: Иркутск, Иркутская областьChief Time-Улан-Удэ: Улан-Удэ

Chief Time-Волгоград: Волгоград, Волгоградская областьChief Time-Самара: Самара, Тольятти

Chief Time-Владимир: Владимир, ИвановоChief Time-Пенза, Саранск: Пенза, Саранск

Chief Time-Киров: Киров

Общий тираж: 109500 экземплярОв

Редакция не несет ответственности за содержание рек лам ных объяв ле ний.При перепечатке материалов и использовании их в любой фор ме, в том числе и в электронных СМИ, ссылка на Chief Time обя за тель на.

Все товары и услуги, рекламируемые в журнале, имеют необходимые лицензии и сертификаты.

главный редактОрглавный дизайнер

фОтОграфии

журналисты

Отдел прОдаж

кОрректОр

визажист/стилист

генеральный директОр

и з д ат е л ь и г е н е ра л ь н ы й д и р е к т о р ф и н а н с о в ы й д и р е к т о р

и с п о л н и т е л ь н ы й д и р е к т о рд и р е к т о р п о ра з в и т и ю ф е д е ра л ь н о й с е т и

м е н е д ж е р п о ра з в и т и ю ф е д е ра л ь н о й с е т ид и р е к т о р о тд е л а и н ф о р м а ц и и и ра с п р о с т ра н е н и я

а д м и н и с т рат и в н ы й д и р е к т о р д е л о в о г о к л у б а C h i e f T i m eм е н е д ж е р п о п р о д в и ж е н и ю

р е д а к т о р с а й тад и р е к т о р п р о е к та « п р е м и я ш е ф г о д а »

i T - о б е с п е ч е н и е

Ахмеева А.Р. / redactor@astrachief .com /Александр Солдатов

Александр Байтельман, Анжела Мнацаканян

Полина Делия, Регина Селимова

Ольга Петрова, Юлия Бобровская

Елизавета Полковниченко

Зинаида Голиченко / Галия Утегенова

Равиль ЯнборисовНиколай Титов

Тимофей КаребаЮрий ПарконенИрина КаребаСветлана ИсаковаАнна ХроменковаВероника Зингер / [email protected] /Ольга КотосоваМария ЕгановаВиктор ДидураНаталья ВасильеваТимур Жанарстанов

ф и л О с О ф и я д О с т и ж е н и й О т п е р в О г О л и ц а

16+

Адрес редакции: 414000, г. Астрахань, ул. Свердлова, 59, АТел.: 8 (8512) 70-10-45

E-mail: [email protected] www.chief-time.ruАдрес издателя: 414024, г. Астрахань, ул. Жана Жореса / Боевая, 19/8, литер А

Журнал зарегистрирован Управлением Федеральной службы по надзору в сфере связи, информаци-онных технологий и массовых коммуникаций по Астраханской области. Свидетельство о регистрации ПИ № ТУ30-00242 от 28 августа 2013 года.

Цена: бесплатно. Тираж 5000 экз., периодичность 1 раз в 2 мес.

Подписано в печать 10.11.2015 г. Заказ .Выход в свет 15.11.2015 г.

Отпечатано в в типографии ОАО «Альянс «Югполиграфиздат», ООО ИПК «Панорама»400001, г. Волгоград, ул. Ким,6Тел.: 8(8442) 26-60-10, 97-49-40

НОяБРь 2015

13


слово редактора

Еще работая над прошлым номером, я задумалась над тем, что дает нам образование и чего оно помогает добиться. Продолжаю размышлять над этим вопросом и сейчас. Министр образования и науки Астраханской области Виталий Гутман по специальности, и это не странно, учитель. Бизнесмен Фархад Ашимов тоже в свое время выбрал профессию педагога. Несколько лет назад я закончила филологический факультет по специальности «Учитель русского языка и литературы», но преподавать так и не решилась. Мне всегда казалось, что педагог – человек особенный. Учить детей так, чтобы они росли лучше нас самих, дано не каждому. Тем приятнее знать, что герои интервью из нового номера не только имеют опыт преподавания, но и безгранично любят это дело. И я уверена: полученный опыт дал им многое из того, что понадобилось в их сегодняшней деятельности. Думаю ли я о том, что и мне пригодился бы подобный опыт? Еще не решила. Но то, что я и сегодня не перестаю учиться и заниматься саморазвитием, – факт. Из каждого интервью стараюсь почерпнуть для себя что-то новое, со своими собеседниками мы часто делимся книгами по саморазвитию, специальной литературой. Кроме того, сейчас проводится огромное количество мастер-классов и тренингов, осталось только подобрать что-нибудь на свой вкус и не прогадать с заявленным автором. В силу специфики своей работы я часто посещаю такие мероприятия в других городах, да и внутри нашего холдинга тренинги проходят регулярно. Я действительно считаю, что обучение сотрудников и их саморазвитие – это дополнительный вклад в совершенствование собственной компании, собственного бизнеса. И это не тот случай, когда стоит думать о том, что работники в фирме – единицы уходящие и приходящие. Развитие человека есть благое дело, а работать нужно во благо.Специфика нашего издания предполагает наличие интересной и полезной информации для каждого читателя. Лично мне нужны конкретные ответы на мои вопросы. Для меня также важно уходить с каждого интервью с новыми мыслями и умениями, которыми поделился собеседник и которые я могу применять в работе и общении с людьми. Что касается тренингов, организаторам всегда необходимо учитывать, какие темы на данный момент актуальны для потенциальной аудитории и какой опыт у нее уже имеется, каких специалистов привозить, чтобы они могли поделиться действительно новыми знаниями и умениями, и как это помогает в личном развитии. Свою работу я люблю в том числе за возможность обучиться у экспертов в той или иной области.Думаю ли я о том, что и сама через несколько лет смогу поделиться с кем-то своим опытом и даже, может, провести тренинг? Еще не решила. Но то, что саморазвитие – процесс захватывающий, я знаю точно.

С уважением, руководитель проекта

«Chief Time Астрахань»Ася Ахмеева.

Работать во благо

15


фактографика

20% рабочего времени

могли тратить сотрудники компании Google на собственные проекты. То есть ровно один рабочий день. Это прави-ло до 2012 года было определяющим параметром корпоративной культуры компании. По сути, руководство Google сокращало рабочую пятидневку, чтобы подвигнуть своих сотрудников на об-думывание и разработку волнующих их идей, которые не входят в рабочие планы, но, возможно, являются по-тенциальными продуктами Google. И эта инициатива дала свои плоды. Так, в ходе реализации программы менеджер компании Амит Суд, ценитель искусства, создал сайт о крупнейших музеях мира Google Art Project. Искусство ушло в мас-сы благодаря поощрению сотрудников временем и самостоятельностью, а Амит Суд впоследствии стал главой Академии культуры Google.

50

долларов на счет друг друга ежемесячно перево-дят сотрудники американской компании по онлайн-продаже обуви Zappos во гла-ве с Тони Шеем. Пятидесятидолларовую прибавку к зарплате в конце месяца по-лучает каждый работник. Чек он вправе вручить лучшему, на его взгляд, сотруд-нику в компании. Бонусную программу развивает и биотехнологическая корпо-рация Genentech, руководство которой отличается еще большей щедростью по отношению к персоналу. В компании принято поощрять сотрудников на сум-му от 1000 до 2500 долларов. Выбор делает опять же кто-либо из коллектива. Но заявки без объяснений руководство отклоняет: важно доходчиво объяснить, почему напарник достоин не только по-хвалы, но еще и премии.

Более 13 тысяч

инициатив представили сотрудники офисов мобиль-ного оператора МТС в рамках мотиваци-онного проекта «Фабрика идей». Вы-слушивают идеи работников в компании с 2008 года. И обычно их высказывания не остаются без ответа, а попадают в поле зрения экспертов МТС, которые выносят вердикт – внедрять или не внедрять. Фон-танирующие идеями сотрудники получают финансовое вознаграждение в случае одобрения их предложения, а также попа-дают на доску почету и в кадр – интервью с самыми идейными размещаются на кор-поративном портале оператора. В ком-пании отмечают, что «Фабрика идей» за годы своего существования снизила текучесть кадров: порядка 80% руководя-щих должностей в случае их освобожде-ния занимают не новые сотрудники, а те самые фабричные активисты, доказавшие на деле свое небезразличие к бизнесу.

Не менее

20 рабочих часов в неделю

сотрудники сети кофеен Starbucks могут обменять на обучение в университете штата Аризона. Компания предоставляет стипендии трудолюбивым работникам из США, не имеющим высшего обра-зования. Годовая стоимость обучения в университете Аризоны достигает 10 тысяч долларов. Как отмечает CEO Starbucks Говард Шульц, такая поддерж-ка сотрудников – это самые эффектив-ные инвестиции компании. При этом в инструкции по использованию образовательного бонуса не идет речи об обязательстве тех, кто получил грант, проработать на Starbucks определенное время после получения высшего об-разования.

1990-е годы

для сотрудников компании Apple были периодом работы в удрученном со-стоянии. У будущего яблочного гиганта, казалось, нет шансов стать лидером в от-расли. В инженеров корпорации вдохнул жизнь лишь Стив Джобс, вернувшийся к управлению Apple. Осознание важно-сти своей работы – то, что было действи-тельно необходимо для большинства программистов, – пришло ко многим лишь после выпуска первого iPod, когда стратегия Apple стала ясна персоналу. Повышению вовлеченности сотрудников в производство качественного продукта способствовало и осознание появив-шейся гордости за Apple.

Более

15 лет

частная американская компания SAS, занимающаяся разработкой бизнес-ана-литического программного обеспечения, не покидает топ-10 работодателей мира. А в 2013 году она возглавила рейтинг лучших. Победу компании обеспечил уровень вовлеченности сотрудников в бизнес, который ведется не в привыч-ных офисах, а в кампусе. На его террито-рии расположены детский сад, парикма-херская, химчистка и медицинский центр, функционирование которого обходится компании в 4,5 миллиона долларов ежегодно. В 1984 году SAS дала старт многочисленным программам поддерж-ки персонала и спустя 30 лет увеличила годовой доход в 40 раз, достигнув пока-зателя в три миллиарда долларов.

С т и М у л д о Р е Й т и Н г о в д о в е д е тМатериал подготовила Ксения Чурманова

17


совет

Книга Питера «18 минут» стала бестселлером, полу-чила золотую медаль Axiom Business Book Awards. Это

умное и практичное руководство, объясняющее, как принимать пра-вильные и эффективные решения.

Питер начинал свою карьеру как преподаватель по лидерству для альпинистских экспедиций. За-тем работал в консалтинговой фирме Hay Group & Accenture. В 1998 году основал Bregman Partners Inc. Он по-стоянно ездит по всему миру, про-водя мастер-классы на темы о том, как эффективнее управлять, работать и жить.

Вот его совет:Я мчался на полной скорости,

не приближаясь ни к какой цели. Хо-рошо знакомое чувство, – но на сей раз я действовал сознательно: крутил педали велотренажера.

Когда полотенце упало с руля на пол, я попытался остановиться и слезть. Ключевое слово – «попы-тался». Сразу не получилось, потому что сила инерции была слишком велика и педали крутились сами по себе. Чтобы снизить скорость, по-требовалось несколько минут.

Инерции трудно сопротивляться.Например, пятнадцать минут про-

спорив с другом о политике, я понял, что сам уже не уверен в собственной правоте. Но он яростно защищал свое мнение, и вдруг оказалось, что я с жа-ром отстаиваю противоположную точку зрения, о которой не так уж много знаю. А остановиться было трудно. Особенно тяжело, если вы уже потратили время, энергию, эмо-ции, а иногда и деньги на отстаива-ние своей точки зрения.

уМеНьшаеМ Силу иНеРции

питер брегман – глава компании Bregman Partners inc. Он консультировал топ-менеджеров ведущих мировых компаний, в том числе

American Express, Morgan Stanley, Deutsche Bank, JPMorgan Chase, Clear Channel, Nike, ЮНИСЕФ и многих других

две стратегии противостояния инер-ции: замедлиться и начать сначала.

1. Замедлиться. Как показал при-мер с велотренажером, невозможно сразу поехать в обратную сторону. Относитесь к этому как к процессу. Во-первых, прекратите с силой кру-тить педали. Во-вторых, как только инерция уменьшится, начните мед-ленно двигаться назад.

Если вы яростно отстаивали свои аргументы, но поняли, что были неправы, старайтесь меньше гово-рить и больше слушать. Скажите, например: «Интересная мысль, надо ее обдумать» или: «Можно об этом поподробнее?» Так вы выиграете вре-мя. Слушание – прекрасное средство от инерции: не нужно выбирать ту или иную точку зрения.

Если вы не уверены в финансовом вложении, сократите его, не отказы-ваясь полностью. Тогда вы, по сути, уменьшите ставку на собственную правоту.

2. Начать сначала. Один мой друг, успешный инвестор, научил меня игре. Я думал отказаться от инвести-ции, которая не давала отдачи. Друг задал вопрос: если бы я начинал с нуля при сегодняшней цене, сделал бы я это вложение? В тот же день я продал актив.

Наша жизнь влияет на новые решения. Если я нанял сотрудника и вложился в его успех, мне трудно признать, что он не справляется. Но принял бы я его на работу тогда, если бы знал о нем все, что знаю сейчас? Если нет, то с ним стоит расстаться. То же справедливо и для проекта, который я поддержи-вал, или решения, которое защищал. Я представляю себя в роли нового

Материал подготовил Олег Горелов

Несколько моих друзей поже-нились и развелись через пару лет. И потом все они говорили, что когда вступали в брак, уже представляли, чем он закончится. Но они зашли слишком далеко и не знали, как оста-новиться. То же происходило с моими знакомыми, которые вложили деньги в компании, оказавшиеся убыточ-ными. Они понимали, что происхо-дит, но уже отдали столько, что им было трудно остановиться. Порой они даже увеличивали инвестиции и теряли все.

уменьшение инерции –

первый шаг к освобождению

от убеждений, привычек, эмоций

и дел, которые могут вас

ограничивать

Иногда все не так серьезно. Например, надо распределить ресурсы на проекты или решить, стоит ли дальше разрабатывать ту или иную идею.

Как дать задний ход, если вы ви-дите свою ошибку, но уже приложили много сил и не хотите отступать? Есть

19

Н е с п о с о б Н о с т ь л ю д е й п р и з Н а т ь с в о ю Н е п р а в о т у Н е р а з р у ш и л а б р а к и , Н а Н о с и л а у р о Н б и з Н е с у и к а р ь е р е

менеджера, который приходит в про-ект. Стоит ли и дальше вкладывать средства в дополнительные ресурсы? Или лучше закрыть его и двинуться дальше?

Неспособность людей признать свою неправоту не раз рушила браки, наносила урон бизнесу и карьере. По их словам, причина была в неже-лании показаться слабыми. Но чтобы признать ошибки или даже пересмо-треть свои взгляды, требуется сила воли. И окружающие тоже считают это проявлением силы.

Великим лидерам хватало уверен-ности, чтобы критически взглянуть на собственную точку зрения и при-нять мнения других людей с помо-щью техники замедления. Даже если они знали, что правы.

Доктор Аллан Розенфилд, ныне покойный декан факультета здраво-охранения Колумбийского универ-ситета, был именно таким лидером. Он более 40 лет трудился в государ-ственной системе здравоохранения. Умер в 2008 году. Его работа суще-ственно повлияла на жизнь женщин и носителей ВИЧ. В его честь названо здание Школы здравоохранения Колумбийского университета.

Однажды я слышал, как Аллан и его друг Ли обсуждали, надо ли де-лать детям прививки. Первый был экспертом в этом вопросе и имел чет-кую позицию, а второй высказывал противоположные аргументы. Аллан привел статистику, согласно кото-рой за последние 40 лет прививки от полиомиелита, свинки, кори и т.д. помогли предотвратить миллионы смертей и тяжелых болезней.

Ли сослался на исследование из неизвестного источника в интер-

нете, где утверждалось, что при-вивки приносят больше вреда, чем пользы. Аллан, один из виднейших экспертов по здравоохранению всех времен, имел полное право рассме-яться и сказать Ли, что информацию надо брать из надежных и проверен-ных источников. А потом повторить свои аргументы о пользе прививок.

Но он ничего такого не сделал. Он просто посмотрел на Ли, по-молчал и сказал: «Я не читал этого исследования. Пришли мне ссылку. Я посмотрю и выскажу свое мнение».

Уменьшение инерции – первый шаг к освобождению от убеждений, привычек, эмоций и дел, которые могут вас ограничивать.


Ф а Р Х а д а ш и М о в :

Человек, котоРыЙ уМеет вСё

сейчас у вас столько проектов, что остается только удивляться, как на реализацию и поддержание их всех хватает времени и сил. расскажите, с чего все начиналось? каким был ваш первый проект?Сложно сказать, с чего все началось. В детстве, когда

мои сверстники мечтали стать летчиками-испытателями, космонавтами и пожарными, я хотел быть ветеринаром. Очень любил животных и люблю сейчас. А вот мой отец хотел, чтобы я пошел по его стопам и стал врачом. После школы я решил: буду работать в милиции. Но судьба рас-порядилась так, что в 1996 году я поступил в Астраханский государственный педагогический институт на социально-экономический факультет. С этого, наверное, и началась моя взрослая осознанная жизнь. Студентом я старался подрабатывать везде, где получалось. Работал репети-тором по английскому языку, экономике и информати-ке, консультантом в фирме, реализующей компьютеры и программное обеспечение. Еще я был старостой группы и с третьего курса возглавил профсоюзную организацию студентов университета. Был руководителем Астраханско-го регионального отделения Российского союза молодежи. После окончания университета я поступил в аспирантуру, одновременно работая ассистентом кафедры экономики и управления. Защитив кандидатскую диссертацию по эко-номике в 2004 году, стал подрабатывать преподавателем и в других вузах: филиалах Российского государственного гуманитарного университета, Московской открытой соци-альной академии, Московского госуниверситета экономи-ки, статистики и информатики. Но уже тогда я понимал, что этой работы мне недостаточно. Амбиции подвигли меня баллотироваться сначала в Горсовет, а потом и в Го-

сударственную думу, но, к сожалению, или, может быть, к счастью, я не набрал достаточного количества голосов для победы. Ну а дальше началась моя работа в коммер-ческих структурах. Меня пригласили в компанию «Мы строим Дом» директором по развитию. Тогда фирма толь-ко начинала строительство ТРК ALIMPIC и Al Pash GRAND HOTEL. Это была очень интересная работа, она позволяла мне развиваться и совершенствовать свои знания и на-выки. Я успел также поработать директором нескольких строительных компаний, пробовал себя в торговле, от-крыв магазин «Экспедиция», трудился в компании «Агент Плюс», которая занимается разработкой программного обеспечения. Сейчас у меня несколько проектов. Они все очень интересные. Иногда я и сам не понимаю, как у меня на все хватает времени. Но по-другому я уже не могу, да и не хочу.

кстати, считается, что самый сложный бизнес – это ресторанная и гостиничная сферы. у вас же в управлении и гостиница, и караоке-клуб, и бар… торговый центр, думаю, ничуть не уступает по сложности и ответственности. так ли сложны эти отрасли бизнеса, как о них говорят, или все зависит от человека, который берется за дело? что для вас было самым сложным в процессе работы над этими проектами? Торговый центр CITY на ул. Савушкина сейчас только

строится. Управлять процессом строительства, конечно, нелегко. Хочется и сэкономить, и вместе с тем постро-ить хороший, качественный центр, чтобы он нравился горожанам и был рентабельным. Думаю, место для него

фархад ашимов, бизнесмен и руководитель нескольких проектов, рассказал о том, как сотрудничество со Следственным комитетом приводит к инновациям в «Сколково», почему ему нравится наблюдать за успехом других

людей и почему в бизнесе нужно не бояться совершать ошибки.


21


очень удачное: поблизости находятся несколько крупных университетов, большое количество многоквартирных жилых домов, а в ближайшее время рядом построят еще несколько многоэтажек. Около ТЦ CITY проходит новая дорога, соединяющая два крупных района. Центров тако-го формата рядом нет. Мы специально проводили исследова-ние на предмет актуальности строительства такого торгового центра в этом районе. Уверен, что он будет популярным. Здесь разместится гипермаркет продуктов, несколько крупных феде-ральных сетей, реализующих одежду, обувь и товары для дома. Будет галерея небольших магазинов с разнообразными това-рами, ну и, конечно, то, что может заинтересовать студентов больше всего: боулинг, бильярд, кафе, зона фуд-кортов.

Ресторанная и гостиничная сферы – это отдельное направление. И вы правы: бизнес сложный. К нам при-ходит огромное количество гостей, причем совершенно разных. Разного возраста, пола, вероисповедания. У них непохожие вкусы и предпочтения, разный уровень до-ходов. А наша задача в том, чтобы все гости остались довольны. Это большая и трудная работа, и сейчас, когда в стране кризис, она становится еще сложнее. Но мне всегда казалось, что чем сложнее, тем лучше. Меня слож-ности не пугают, а наоборот вдохновляют. Как говорится

– через тернии к звездам! Главное не сидеть сложа руки. Нужно постоянно развиваться, пробовать новые идеи и не бояться совершать ошибки. Даже отрицательный опыт – это все равно опыт. Мы на ошибках учимся.

Например, была у меня идея доставки пиццы из на-шего караоке-клуба. Мы заказали специальные коробки, сумки, разработали отдельное меню именно для пиццы. Но у нас, к сожалению, не получилось организовать нор-мальную доставку. Ничего страшного. Зато мы научи-лись делать вкусную пиццу, и теперь ее можно отведать в Karaoke Hall. Потом у меня появилась идея проведения музыкальных вечеров. Сначала мы пробовали проводить их в ресторане Karaoke Hall. Он небольшой, и популяр-ности идея не приобрела. Но, уже имея такой опыт, мы реализовали эту идею в ресторане гостиницы «Ново-московская». Теперь каждую пятницу там играет настоя-щая живая музыка. Музыкальной классикой наши гости очень довольны.

Что касается самого ресторана, то я всегда хотел сде-лать классический ресторан – стильный интерьер, живая музыка, спокойная атмосфера и отличная кухня. Думаю, у меня получилось. Заведений такого уровня в нашем городе мало.

Недавно в гостинице мы открыли лобби-бар «Премьеръ». Первоначально идея заключалась в том, чтобы прожи-вающие в гостинице могли отдыхать до утра. Ресторан у нас работает только до 23.00. Думаю, в любой гостинице такой бар должен быть. Сейчас «Премьеръ» начал приоб-ретать популярность, и к нам приходят не только посто-яльцы гостиницы.

Одна из самых больших проблем в ресторанном бизне-се – это персонал. Грамотных официантов найти достаточ-но сложно. Вкладывать деньги в обучение также нецеле-сообразно, так как очень мало людей планирует работать официантами долгое время. Например, когда мы даем объявление о вакансиях официанта и администратора, на последнюю откликается много соискателей, а на первую буквально единицы. На деле официанты за счет чаевых, как правило, зарабатывают больше администраторов.

Конечно, если вы хотите, чтобы к вам приходили гости и потом возвращались снова, кроме хорошего сервиса нужна еще и хорошая кухня. Я сам очень люблю вкусно поесть. Поэтому стараюсь все блюда пробовать. У нас прекрасный шеф-повар в Karaoke Hall. Он постоянно при-думывает что-то новое, и несколько раз в год мы обнов-ляем меню. Это тот редкий случай, когда в караоке-клуб приходят не только попеть. Кстати, в ресторан гостиницы «Новомосковская» шеф-повар пришла из Karaoke Hall – там она прошла отличную школу. И я думаю, что кухня на-шего ресторана сейчас на очень достойном уровне. Гости ее хвалят и главное приходят сюда снова.

один из ваших проектов – разработка программного обеспечения для следственного комитета. Это совершенно другая отрасль. как вы пришли к такой идее?Несколько лет назад у нас с друзьями возникла идея

разработать учебную программу для специалистов След-ственного комитета. Идея появилась случайно. Мы узнали, что проводить осмотр места происшествия следователи учатся в специальном помещении, в котором это место происшествия моделируется. Такие помещения назы-ваются криминалистическими полигонами. Наша идея заключалась в разработке программного обеспечения, которое позволяет на компьютере легко моделировать разнообразные места происшествий (виртуальные крим-полигоны), а потом на созданных моделях проводить об-учение. Идея переросла в полноценный проект. Аналогов такого программного обеспечения в России нет. Сейчас нашу разработку используют следственные управления Следственного комитета во всех регионах России. Круп-нейшие вузы, такие как МГУ имени М.В. Ломоносова, Московский государственный юридический университет имени О.Е. Кутафина и многие другие высшие учебные заведения, также используют программу для обучения своих студентов. Наша компания недавно стала резиден-том инновационного центра «Сколково». Мы активно развиваемся, выводим на рынок новые линейки про-граммных продуктов, планируем выход на рынки других стран. Проект очень интересный. Приятно осознавать, что то, над чем ты работаешь, еще никто никогда не делал. Это, конечно, нелегко – быть первооткрывателем, но у нас очень хорошая, грамотная команда, и я уверен, что все трудности мы преодолеем.

бытует мнение, что хобби и увлечения во многом определяют направление бизнеса. буквально, если человек любит петь караоке

– он придумывает себе бизнес на эту тему. в вашем случае это действительно так? чем вы занимаетесь в свободное от работы время?Раз в неделю мы с друзьями ходим в баню. Этой тради-

ции уже 17 лет. А еще играем в баскетбол и бильярд. Рань-ше часто играл в шахматы и настольный теннис. Вообще спорт я очень люблю в любом его проявлении. Недавно начал заниматься боксом. Очень тяжело, но удовольствие после тренировок огромное. Предпочитаю прогулки на свежем воздухе, из книг – фантастику. В принципе, про-изведение любого жанра, которое будет держать в напря-жении, могу прочитать за раз. Не представляю, как можно жить без книг. Очень хочу сам написать книгу. У меня


23

уже есть определенные мысли на этот счет, и надеюсь, что я приду к их воплощению на бумаге. Еще я люблю, по-жалуй, охоту и рыбалку, хотя и не считаю себя охотником или рыбаком в полной мере. Мне очень жалко животных. Мои проекты не выросли из увлечений, скорее они сами стали моими увлечениями. На своей работе я отдыхаю, мне она очень нравится.

ваш бизнес можно назвать семейным?Мой бизнес семейным не назовешь, но моя семья

в курсе всех дел. Супруга принимает активное участие в проектах и помогает советами и идеями. Даже мой сын, несмотря на свои девять лет, в курсе всего. Раньше он говорил, что тоже будет директором, как папа. Сейчас говорит просто: «Буду президентом». Он даже придумал политическую партию со своими политическими идея-ми. И знаете, я это приветствую, как приветствую любые задумки сына, если они связаны с его развитием. Поэто-

му объясняю ему так: президент – это человек, который умеет все. Поэтому надо знать и историю, и математику, и литературу, и географию… Надо учиться. И сын согла-шается со мной. Он действительно хочет знать все.

вы считаете себя успешным? что вас мотивирует?Скажу так. Мне нравится наблюдать за успехом дру-

гих людей. Кто-то завидует успехам других, а я сразу воспринимаю это как ориентир, для меня чужие дости-жения – стимул. Если получилось у одного, то и у меня получится. А может быть, получится даже лучше.

Любые сложности – это стимул к развитию. Решая очередную задачу, ты прилагаешь усилия, работаешь, изучаешь что-то новое, а разрешив ее, вдруг ощу-щаешь невероятный душевный подъем. Это как раз то, что вдохновляет меня и заставляет двигаться даль-ше к новым целям.

«Нужно постоянно развиваться,

пробовать новые идеи. и не бояться

совершать ошибки. даже

отрицательный опыт – это все

равно опыт. Мы на ошибках учимся».



офицер черноморского флота, врач сухопутных частей, участник войн, чиновник особых поручений, начальник особой канцелярии при министерстве внутренних дел, управляющий удельной конторой, создатель знаменитого «толкового словаря живого великорусского языка» – о деле, России и назначении человека

в л а д и М и Р д а л ь


Где только человек с человеком столкнется, там и толки, и разговор; там один другому, поздоровавшись, сказывает, что видел, слышал, думал и делал; говорит про нынешнее, про былое, про будущее, сказывает смех и горе, дело и безделье, на то он и человек.

Дело имеет начало или корень, побужденье; за ним идет способ, средство, а вершит дело конец, цель, достиженье ее.

Разве кто-нибудь из нас не знал, что мы должны пройти более десятой доли четверти круга земного по буранам, необитаемым пустыням, покрытым снегом, ограничиваясь собственными средствами и не ожидая ни от кого почти никакой помощи?

Вперед людей не забегай, а от людей не отставай.

Сидя на одном месте, в столице, нельзя выучиться по-русски, а сидя в Петербурге, и подавно. Это вещь невозможная. Писателям нашим необходимо проветриваться от времени до времени в губерниях и прислушиваться чутко направо и налевоВо всю жизнь свою я искал ездить по Руси, знакомился с бытом народа, почитая народ за ядро и корень, а высшее сословие за цвет или плесень, по делу глядя. При недостатке книжной учености и познаний самая жизнь на деле знакомила, дружила меня всесторонне с языком: служба во флоте, врачебная, гражданская, занятия ремесленные, которые я любил, все это вместе обнимало широкое поле.

Отец мой выходец, а мое отечество Русь, русское государство.

Назначение человека именно то, чтоб делать добро.

Мать государство наше разрастается во все концы: где были степи, там стоят города – везде нужны люди.

Мы должны: отречься от неправых доходов, от тунеядного присвоения себе чужого труда, от самовластья и произвола…

В 1831 году Владимир Даль уча-ствовал в «Польской кампании». Здесь он отличился с необычной для медика стороны: руководил сооружением моста через Вислу, а затем и его уничтожением; это спасло от гибели большой русский отряд. Впоследствии за этот подвиг император наградил его Владимирским крестом с бантом. Год спустя Даль издал «Русские сказки из предания народного из-устного на грамоту гражданскую переложенные, к быту житейско-му приноровленные и поговорками ходячими разукрашенные Казаком Владимиром Луганским. Пяток первый». Тираж данной книги был изъят, так как написана она была самым простым слогом и в ней содержались насмешки над прави-тельством. Писателя арестова-ли, но в тот же день отпустили благодаря его воинским заслугам.

( 1 8 0 1 – 1 8 7 2 )

25

коМФоРт во вСе вРеМеНа года

коМФоРт во вСе вРеМеНа года

профиль

Chief Time ноябрь 2015 26

27

руководитель отдела продаж «ркс-астрахань» екатерина колесникова – о важности учета климатических условий при строительстве современного дома и о том, чем должно быть оборудовано

доступное для молодой семьи жилье.

вый комплекс. Принимая во внимание каждую значимую деталь, мы тщательно продумываем расположение, его внешний вид, оснащение, благоустройство, инфраструкту-ру и планировку квартир.

Можно сказать, что квартиры, которые предостав-ляет ваша компания, полностью попадают под катего-рию «жилье для семей с детьми»?

Большинство наших покупателей – это молодые семьи, поэтому во дворе каждого из домов предусмотрено место для детской площадки, подъезды оснащены грузовыми лифтами, установлены подъемники для спуска с коляска-ми. Мы не экономим на комфорте – мы создаем его всеми доступными нам способами. Мы убеждены: хороший жи-лой комплекс – это тот, проживая в котором люди чувству-ют, что он создавался именно для них. Кстати, все кварти-ры сдаются с отделкой «под ключ», владельцам останется только завезти мебель.

Мы убеждены, что любой человек со стабильным доходом должен иметь собственную комфортную

квартиру. Создавая жилые комплексы, мы делаем жизнь

ярче, потому что всегда думаем о будущих жильцах и их желаниях.

Компания «РКС-Астрахань» входит в группу ком-паний «РКС Девелопмент» – первого федерального застройщика, который активно осваивает регионы России. Есть ли какая-то региональная специфика, ко-торая отличает нашу область от тех, где уже работает «РКС Девелопмент»?

Думаю, что здесь определяющим фактором стали погодные условия, которые определили подход к самому строительству. В нашей практике мы уже сталкивались с суровыми климатическими зонами. Как на севере, так и на юге погодные условия требуют от нас новых подходов с позиции энергоэффективности. Астрахань как раз на-ходится в особой климатической зоне, и эту особенность необходимо учитывать при эффективной современной застройке.

Климат влияет на выбор систем отопления, конструк-ции фасадов, утепления. В нашем проекте ЖК «Времена года» мы впервые выполнили 100 %-ную подготовку квартир к установке кондиционеров, сделали разводку, добавили штатные места для их установки на фасаде. Астрахань – город средней этажности, мы учли этот факт для комфорта будущих жителей и не стали нарушать при-вычный городской ландшафт, разнообразив его только необычным дизайном домов.

В целом Астрахань стала комфортным для нас реги-оном, здесь у нас сразу сложились хорошие отношения с городскими и областными структурами. Важно, когда органы власти понимают нужды бизнеса и заботятся об инвестициях в регион. Астрахань – активно развива-ющийся, застраивающийся город с приростом населения и растущими инвестициями как в государственном, так и в частном секторе. Астраханская область обладает со-лидной производственной базой стройматериалов и опыт-ными кадрами в сфере проектирования и строительства.

Сколько уже готово объектов в нашем регионе? Кто ваши клиенты? Для кого вы строите?

На протяжении пяти лет мы строим качественное и доступное жилье уже более чем в семи регионах. Как ди-намичный федеральный девелопер жилья, мы не просто строим комфортные дома, а ставим своей целью повыше-ние качества жизни. Мы убеждены, что любой человек со стабильным доходом должен иметь собственную комфорт-ную квартиру. Создавая жилые комплексы, мы делаем жизнь ярче, потому что всегда думаем о будущих жильцах и их желаниях.

На астраханский рынок компания вышла в 2008 году. Тогда нашим пилотным проектом здесь стало строительство жилого комплекса по ул. Зеленая, 1. Уже в 2011 году мы сда-ли его в эксплуатацию. Сейчас мы работаем над своим вторым проектом – это жилой комплекс «Времена года». И мы уверены, что человек, живущий в уютной кварти-ре, в доме своей мечты, не только становится счастливее сам, но и заряжает своим счастьем тех, кто его окружа-ет. Именно поэтому мы создаем такие дома, в которых хотели бы жить сами. Всегда представляем себе, каким удобным, красивым и приятным для жизни будет наш но-

Один из ваших объектов – это «Времена года». Рас-скажите подробнее об этом ЖК и его преимуществах?

Жилой комплекс будет представлять собой четыре 12-этажных монолитных сборно-каркасных корпуса (768 квартир). Мы работаем на современной технологии «АРКОС», которая позволяет возводить корпуса всесезон-но, а значит, сроки строительства существенно сократятся и, соответственно, сократится время ожидания своих квартир будущими жильцами. Предусмотрено также благоустройство придомовой территории, включающей в себя удобные подъездные пути, стоянки для автотран-спорта, озеленение, детские игровые площадки и зоны для отдыха, вся территория жилого комплекса будет об-рамлена декоративным забором. Для сохранения внеш-него вида фасадов разработчиками были предусмотрены выходы под сплит-системы и внешние щитки под их уста-новку. Для удобства жильцов в подъездных холлах имеется комната для консьержа, что позволит сохранить создан-ный комфорт на долгие годы, но это уже на усмотрение самих жильцов.


психолог, психотерапевт, автор 30 книг по психологии (общий тираж – более 5 миллионов экземпляров), разработчик системы разрешения конфликтов «психологическое айкидо», член-корреспондент раен, основатель психологического общественного объединения «клуб-кросс», имеющего филиалы в 40 регионах россии и 23 странах европы и америки, – о разнице между умным руководителем и волевым начальником

М и Х а и л л и т в а к


Я призываю руководителей перестать манипулировать. На манипуляцию попадется глупый человек, умный перестанет вам доверять. Скорее всего, уволится, не поднимая скандала. Ведь профессионал не ищет работу, а работа ищет его.

Подчиненного не надо учить, ему надо дать шанс.

Гордый человек находится в состоянии застоя. Когда человек занят, у него нет энергии на гордость. Наличие гордости – признак безделья. Когда занят, некогда гордиться.

Отрицательные эмоции – это психологическая простуда, которая может окончиться повышением чувствительности или иммунитетом к соответствующему раздражителю. Все зависит от того, как будешь вести себя во время болезни.

Многие боятся расти. Ведь молния попадает в самое высокое дерево. На высоте дух захватывает, не с кем посоветоваться. Не на кого переложить ответственность за себя.

Женитесь на одной, но плодотворной идее. Оплодотворите ее своим вдохновением, и она родит вам массу новых идей, которые будут все разными, но в какой-то степени похожими и на маму, и на папу. Но все это будут ваши дети.

Пессимисты – это живые гробы. Не воскрешайте их.

Честный не осознает, что он честен, и поэтому не хвастается этим.

Если хочешь сохранить себя, не оценивай других так, как оценивает их сосед.

Не пытайся управлять начальником для того, чтобы управлять коллективом, а управляй начальником для решения своих интересов.

Если грешат простые люди, это не грозит общественному зданию, если руководители – то это грозит разрушением всего зданияОтносись к несчастью с благодарностью, как к получаемому добру.

Человек подобен дереву. Корни и ствол – это он сам, ветви – орудия общения. По мере роста нижние ветви со ствола сбрасываются. И духовно выросшему становится неинтересно общаться с духовно отставшим. Он вынужден к нему наклоняться. По мере роста приходится отказываться от общения с отставшими. Кто этого не делает, того старые знакомые могут задержать в развитии. Это отставшие должны тянуться вверх. Кстати, наклоняться труднее, чем тянуться.


29


Нужно каяться и тогда, когда согрешил против самого себя. Но помни, что частое покаяние, подобно часто употребляемому лекарству, перестает действовать. Дети у нас привыкают просить прощения и тут же нарушают данное слово.

Профессионал делает свое дело и не испытывает при этом никакого напряжения. Ты можешь считать себя профессионалом, когда свое дело делаешь, не испытывая никакого напряжения. А если испытываешь, значит, еще учишься.

Подумай, мыслишь ли ты или повторяешь чужие мысли.

Раз тебя запрограммировали по образу и подобию Бога, то и стань богоподобным, но только не стремись стать богом.

Глуп тот, с кем сложно, умен тот, с кем просто; сложно устроен человек, с которым просто; просто устроен человек, с которым сложно.

Относись к своему подчиненному как к своему начальнику, ибо подчиненный в душе своей видит себя твоим начальником.

Не увольняйся с работы из-за конфликта. Увольняйся, если на ней нет перспективы для личностного роста.

Рассказывая о себе, начинай с недостатков, рассказывая о другом, начинай с достоинств.

Хвали при всех, ругай один на один.

Если твой подчиненный тебя не понимает, ты сам виноват – не умеешь объяснять или не знаешь своего подчиненного и даешь ему такие поручения, выполнить которые он не в состоянии.

Надеется бездельник, деловой человек действует.

Хороший работник всегда хочет занять место начальника. Если хочешь иметь хороших работников, расти сам и освободи свое место подчиненному.

Сражающаяся группа всегда распадается: при поражении – в поисках виновного, при победе – при дележе добычи.


Если у меня не хватает ума доказать своим подчиненным, что мое распоряжение разумно, целесообразно, что его исполнение выгодно для них и учреждения (а именно такие распоряжения делают умные руководители), то мне приходится прибегать к воле. Волю приходится применять и глупому преподавателю, когда он недостаточно умен, чтобы увлекательно проводить занятия, и заставляет зазубривать материал. Глупы и родители, которые усилиями воли добиваются от своих детей послушания. Итак, «волевой» – глупый руководитель

31

РаССЧитаеМуСпеХ

РаССЧитаеМуСпеХ

профиль


33

Важность четкого планирования понимает каждый человек, всерьез занимающийся бизнесом. Но подбор специалиста, которому можно доверить процесс пла-нирования, может вызвать определенные затруднения. На что обращать внимание при подборе кандидата?

Конечно, в первую очередь, важны профессионализм, компетентность, опыт работы и наличие положительных отзывов. Поиск «своего» специалиста напоминает игру в пазл: полная картинка складывается, когда элементы собраны вместе. Специалист оценивается в комплексе.

Однако заслуживает внимания и внешний вид консуль-танта. Такие детали, как неухоженная обувь, могут сигнали-зировать о пренебрежении мелочами, что в сфере планиро-вания недопустимо.

Стоит упомянуть о креативности – это незаслуженно умаляемый критерий, он выявляет способность поиска не-стандартных решений, которые в динамичной рыночной среде могут проторить дорожку именно вашим начинаниям.

Главное же, на мой взгляд, это доверие: насколько по-тенциальный консультант внимателен, открыт в общении, честен. Существует ли общее понимание идеи, с которой вы пришли? Если да, то считайте, что вы нашли «своего» челове-ка, смело доверяйте ему свое «детище»!

Типовой бизнес-план можно скачать в Интернете и адаптировать его под себя. Маркетинговые исследова-ния не являются чем-то по умолчанию необходимым. Так думают многие. Есть ли необходимость прибегать к услу-гам консалтинговых фирм?

Время «легких» денег прошло. Действуя исключительно из соображений экономии, вряд ли стоит ожидать значи-мую отдачу от проекта. Получать прибыль возможно только при условии ясного понимания сути своей идеи и проведе-ния серьезного экспертного анализа вариантов ее реали-зации на практике. Не имея под рукой профессионально разработанного бизнес-проекта, невозможно рассчитывать ни на государственную поддержку, ни на серьезные капита-ловложения от инвесторов. Как говорится, «хотите успеш-ный бизнес – заказывайте бизнес-план. Не хотите бизнес-план – не хотите бизнес».

Что касается маркетинговых исследований, то почти каж-дая компания в той или иной степени занимается изучением рынка, на котором она работает. Не всегда «объективно», тем более «систематически» и «профессионально». Однако потребность в знании рынка есть у каждого бизнесмена. Степень достоверности этого знания напрямую зависит от профессионализма в подходе к разработке методологии и инструментария исследования, а также интерпретации результатов.

С какими сложностями приходится сталкиваться вашему агентству в работе с астраханским бизнесом?

Рынок отличается тяжелой адаптацией инноваций, кроме того, он достаточно консервативен. Клиенты привык-ли «быть в колее», у них все четко разделено, структурирова-но, и многие не хотят выходить из зоны комфорта.

Некоторые руководители компаний до сих пор не готовы прибегать к услугам консалтинговых фирм, привлекать сторонние организации к решению своих задач. Хотя для ме-гаполисов нашей страны аутсорсинг подобных услуг давно уже не новинка.

Консультанты порой представляются незнающими реальностей бизнеса теоретиками. Чем «БизнесАналити-ка» может помочь действующему предприятию?

Мы гордимся тем, что в числе наших экспертов есть и доктора, и кандидаты экономических наук. Я твердо убеждена, что бизнес базируется на теории.

Специалисты, свободно оперирующие фундаменталь-ными знаниями, способны профессионально разработать бизнес-план, провести маркетинговые исследования и фи-нансово-экономические расчеты. Результатом становятся эффективные кампании, которые помогают создавать успешные проекты и получать от бизнеса реальные ре-зультаты.

Одна из важнейших задач, которую реализует наше агентство – помощь в защите бизнеса путем повышения эффективности корпоративных процессов и поощрения лояльности среди существующих потребителей. Кроме того, мы помогаем оптимизировать план налогообложе-ния, разрабатываем пакет антикризисных мероприятий и профессионально переводим деловые и экономические тексты на иностранные языки!

Какие направления вы считаете наиболее успешны-ми для астраханского предпринимательства?

Для нашей области, широко известной своей сельхоз-продукцией, сельское хозяйство – одно из успешных на-правлений для бизнеса. Другая визитная карточка региона – судостроение. Астраханская область приступила к соз-данию особой экономической зоны промышленно-произ-водственного типа (ОЭЗ «Лотос»). Данное направление, а также проекты в сфере производства металлоконструк-ций, высокотехнологичных ветродизельных генераторов, бытовой химии, электромагнитных материалов будут серьезно востребованы. И, конечно, не стоит забывать про малый бизнес. Пусть это будет даже салон-парикмахер-ская, но с уникальным набором услуг. Если в бизнес-идее есть разумное зерно, уникальность, еще и помноженные на высокоэффективные и научно обоснованные методы по ее оценке, то рассчитывайте на успех!

Что для вас успешный результат сотрудничества агентства с предпринимателем?

Что вы испытаете, покорив горную вершину, впервые познав красоты подводного мира, пройдя все этапы отбора престижного конкурса? Эйфория, восторг, вдохновение! Именно такие эмоции испытывает наша команда, когда проект, на который брошены все силы, над которым прове-дена не одна бессонная ночь, получил не только поддержку и финансирование, но и успешно реализован и приносит прибыль!

генеральный директор консалтингового агентства «бизнесаналитика» лейсана шафикова – о креативности, научно-

обоснованных методах и эйфории от достижения целей.

Благ

одар

им з

а пр

овед

ение

съе

мок

рес

тора

н C

hori

zo

создатель hesburger, потеснившего в родной финляндии даже всемогущий mcDonald’s

и ставшего международным сетевым фастфудом, рассказал Chief Time о том, как с помощью

семейного бизнеса создать национальный бренд

Х е Й к к и

С а л М е л а

Интервью Светлана Морозова, Анастасия Ершова

дело жизни


35


Середина 1960-х, Турку. На кухне мотеля кипят кастрюли и шкворчат сковороды, над огромной плитой клубится пар, в гуще которого едва вид-неется лицо повара – 18-летнего Хейкки Сал-

мелы. Он только-только окончил школу рестораторов вместе со своей ровесницей Кирстен, которая как раз неподалеку нарезает лук. Он не боится экспериментиро-вать, а она схватывает все на лету: ни дать ни взять – команда мечты. Два года спустя Хейкки и Кирстен поженятся, а еще через несколько лет создадут одну из крупнейших сетей быстрого питания в мире – Hesburger.

как вы пришли к идее своего бизнеса? Главное, чему нас научили годы, проведенные в Турку, –

работать, работать и работать. Мотель, в котором мы с Кир-стен начинали трудиться, принадлежал семье, и мы могли видеть, как работает семейный бизнес. Мы наблюдали, учились и думали: почему бы не попробовать сделать что-то свое? У нас не было знаний о том, как управлять рестораном и развивать бизнес, но мы точно знали, как готовить вкусную еду.

Этого достаточно, чтобы открыть свой ресторан?Сначала – маленький киоск в Наантали. В то время

в Финляндии были очень популярны мясные пироги и хот-доги. Их мы готовили и продавали. Прибыль от киоска была мизерная, но именно там, в Наантали, мы наделали свою кучу бизнес-ошибок, смогли оценить их последствия и научиться их исправлять. Это была лучшая школа предпринимательства, которую можно придумать. Не поймите меня неправильно, я не считаю, что университетское образование – это плохо. Но я знаю, что быть хорошим предпринимателем в школе не научат. Предпринимательство должно стать стилем жизни, что-бы то, чем ты занимаешься, тебе нравилось, и тогда ты будешь успешным.

неужели, будучи совсем юным человеком, вы настолько осознанно выбрали дело жизни? Я до сих пор иногда думаю, почему выбрал для себя

такой путь. В детстве я был скаутом, а у каждого скаута – своя задача. Мне нужно было продавать календари и знач-ки. Через это я научился общаться с людьми, находить с ними общий язык. И тогда понял, что если хорошо уме-ешь продавать, то больше не покупаешь. Второе открытие было: в предпринимательстве нужно быть лидером и ве-сти за собой. Мальчишкой я всегда был лидером группы, предлагал идеи, объединял других для их воплощения. Мы, например, собирали макулатуру, сдавали ее, а потом я справедливо делил деньги за проделанную работу. Эти занятия уже в детстве активировали мою предпринима-тельскую жилку.

а готовность к риску? она была, когда начинали свое дело?Риск, конечно, мы осознавали. Но поскольку всегда

жили от зарплаты до зарплаты, терять было особенно нечего. При этом я был готов к тому, что если мои идеи не очень удадутся, а ошибки принесут убытки, это тоже поможет мне расти.

на каком этапе развития бизнеса пришло ощущение, что успех достигнут и теперь есть что терять? Очень хороший вопрос. Первые двадцать лет единствен-

ные выходные у меня и Кирстен были в сочельник и в сере-дине лета. Наши киоски работали 24 часа 7 дней в неделю. И наконец, наступил благополучный для финской экономи-ки период, в который посыпались звонки от людей, готовых

когда решаешься быть предпринимателем, тебе надо научиться

наслаждаться проблемами, потому

что они будут появляться в твоей

жизни каждый день

дело жизни

37

перекупить наш бизнес. Я всегда отвечал, что не заин-тересован, пока однажды в 1988-м не вернулся домой и не увидел на кухне плачущую жену. Она сказала: «Завтра мне нужно выйти на работу в три ресторана одновремен-но». Оказалось, ей только что позвонили три сотрудницы из разных точек и сказали, что заболели и не смогут выйти на работу. На улице было тепло и солнечно – они просто решили устроить себе выходной. Понимаете, мы работали без выходных многие, многие годы, а тут люди, на кото-рых мы надеялись, просто подставили нас. И вот напротив меня сидит и плачет Кирстен, а на стене вдруг трезвонит телефон. Я снимаю трубку и слышу, как четвертая девушка говорит: «Я не смогу завтра выйти на работу, я заболела». Я просто повесил трубку, не сказав ни слова. Вскоре – еще один звонок. Молодой человек объявил, что представляет какую-то компанию, и его начальник хотел бы купить у меня предприятие. Я сказал: «Договорились. В поне-дельник в девять часов в Парк-отеле». За уикенд посчитал примерную стоимость предприятия, а через два месяца передал им все права на компанию.

Я помню свои эмоции в тот день, когда после под-писания договора о продаже спросил сотрудницу банка: «Деньги на счете?», и она ответила: «Да». Я подумал:

«Кажется, мы богаты». Жизнь как будто разделилась на «до» с бесконечными выплатами налогов, зарплат, аренды и кредитов и «после». Чувство невероятное. Еще я подумал: «Никогда в жизни больше не буду заниматься ресторанами». И помню первый день после того, как биз-нес был продан. Мы с женой сидели в квартире, которую все годы арендовали, собирали вещи на переезд, готовили утренний кофе. И был такой покой… Никуда не надо было спешить, ни с чем не надо бороться. Это было очень инте-ресное ощущение.

сколько лет вам было? 43–44.

новая жизнь началась? Да, мы впервые в жизни позволили себе отдых. Но…

через три года купили свою компанию обратно.

???Ресторан сам вернулся в нашу жизнь. За три года

новые собственники почти довели сеть до банкрот-ства. Они не могли вкалывать так же, как мы с Кирстен. Они не участвовали в компании лично, это уже не был

Мы 50 лет работали «не отходя от кассы»,

и только сейчас наступил момент,

когда я могу сказать: «М-м-м, а неплохо

вышло»


семейный бизнес. Представляете, как нам было жаль смотреть на разорение нашего детища? К тому же мы по-думали о сыновьях, Кари и Марко, которые практиче-ски выросли на кухне, и поняли: нужно вернуть бизнес для них. И тогда решили обратно выкупить торговую марку Hesburger и сеть фастфудов, а оставшиеся деньги инвестировать в открытие новых ресторанов.

с чем пришлось столкнуться, когда бизнес снова стал вашим?Сейчас, если человек хочет открыть ресторан, он идет

в одну компанию, в другую, закупает оборудование, за-купает продукты и что-то готовит. А когда мы начинали, ничего такого не было. Мы выкручивались сами, искали решения: готовили и хлеб, и котлеты, и соусы. Нам помо-гали две вещи: во-первых, мы профессиональные повара, а во-вторых, мы всегда были активны и смотрели в буду-щее. В бизнесе важно не догонять конкурентов, а приду-мывать то, что вскоре станет актуальным.

а форма бургеров – это совпадение или бизнес-заимствование?В то время я путешествовал по Америке и, конечно,

видел, что происходит в других ресторанах быстрого пи-тания. Увидел красивый гамбургер – решил попробовать сделать такой же. Но наши гамбургеры отличаются, это факт. В них до сих пор используются майонезы, рецепт которых придумал я сам. Они... теплее. «Макдональдс» – фирма-гигант, а мы – семейный бизнес. То есть мы на-много динамичнее по сравне-нию с большим предприятием, мы выигрываем в скорости принятия решений. Я вообще довольно легко иду на экс-перименты. В нашей компа-нии консерваторы, скорее, сыновья.

По поводу соперничества с «Макдональдсом» была забавная история. В конце 1980-х мне привезли карту Советского Союза, и мы на ней рисовали, где бы могли находиться наши рестораны. А потом я с этой картой поехал в Кремль. Я ехал и вез с собой на переговоры про-дукты и упаковки, чтобы показать товар лицом. А потом мы с этими товарищами из Кремля были вместе на от-крытии «Макдональдса». Но, к сожалению, в то время не получилось договориться о нашем бизнесе. В Союзе конкуренты меня обошли.

как давно ваши сыновья начали принимать участие в бизнесе?Нельзя назвать какую-то точную дату. Кари и Марко

с детства «варились» в этом бизнесе, и передача им ответ-ственности была только вопросом времени. Я понемногу начал «отпускать поводья», и теперь просто поглядываю одним глазком за тем, как сыновья справляются. Я объяснил им, что их выбор – это их ответственность, но если им будет нужен совет, я готов помочь. Знаете, когда решаешься быть предпринимателем, тебе надо научиться наслаждаться про-блемами, потому что они будут появляться в твоей жизни каждый день. И если у тебя есть партнер или семья, с кем ты можешь этим поделиться и обсуждать, это очень помогает.

вам не кажется, что рестораны лишили ваших детей детства?Когда дети были маленькими, им иногда казалось,

что работа тяжела, но сейчас они понимают, что все было на пользу. Кари часто говорит, что у них с братом в детстве был свой парк аттракционов: например, пры-гание на сиденье фургона, развозящего продукты. Дети всегда умели найти позитив среди работы и тяжелого дня, они всегда были рады. Сегодня Марко отвечает за Финлян-дию, а Кари – за международную сеть. Как-то естествен-ным образом так сложилось, без малейших споров и обид.

сейчас в финляндии hesburger практически вытеснил «макдональдс». каково это: быть автором одного из национальных брендов?Прекрасно. Я очень уважаю наших конкурентов: в кон-

це концов, мы вместе работаем над созданием портрета со-временного фастфуда. Но для нашей семьи это дело жизни. Мы живем своим бизнесом изо дня в день, мы с головой в нем, поэтому с нами трудно конкурировать. И когда мы видим, что клиенты довольны и они «голосуют ногами» за нас, – как не радоваться?

поделитесь своим рецептом создания национального бренда?Много, много труда. И побольше таких людей,

как я, как моя жена, как мои дети, – предпринимате-лей с горящими глазами. Мне хотелось бы, чтобы люди перестали считать меня каким-то бургерным королем

и поняли: я человек, который сделал себя сам – тяжким тру-дом. И с помощью своей жены, конечно. Национальный бренд нельзя создать за одну ночь. Мы 50 лет работали «не отходя от кассы», и только сейчас на-ступил момент, когда я могу сказать: «М-м-м, а неплохо вы-шло». Если ты хочешь сделать все хорошо, продуманно и тща-тельно, – готовься, что процесс

будет долгим. А если мечтаешь о мировом успехе, – обе-спечь инновации и безукоризненное качество продукции. И конечно, люби то, что ты делаешь. Чтобы добиться успеха, надо по-настоящему гореть и верить, что из тво-их маленьких дел в итоге вырастет что-то великое. Тогда есть силы бороться, несмотря на усталость.

какой бизнес-урок вы считаете для себя самым главным?О! Открытие ресторана в Германии. Мы наняли тогда

специалиста, немецкого консультанта по бизнесу, запла-тили ему 30 миллионов марок – большие по тем временам деньги – и... не заработали ни цента. Мы доверились челове-ку, который называл себя экспертом, и прогорели. И тогда мне стало окончательно ясно: в бизнесе реальный опыт важ-нее любых теоретических знаний. Если хочешь начать свой бизнес – начни. Не обязательно набирать горы кредитов и строить бумажную фабрику. Иди в лес, собирай шишки и продавай. Делай что-нибудь! Но главное – работай честно и отвечай за свои слова. Я надеюсь, и уверен, что не нажил ни одного врага из-за того, что покривил душой. Чего и вам желаю.

Мы живем своим бизнесом изо дня в день,

мы с головой в нем, поэтому с нами трудно

конкурировать

дело жизни

39

главный рецепт – много, много труда. и побольше таких людей, как я,

как моя жена, как мои дети, – предпринимателей с горящими глазами

Hesburger («Хезбургер») – финская сеть ресторанов фастфу-да, центральный офис расположен в Турку. Крупнейшая в Финляндии сеть ресторанов, торгующая бургерами. Существуют как соб-ственные точки, так и откры-тые по франчайзинговой схеме. Всего работают 432 ресторана: в Финляндии, Прибалтике, Герма-нии, России, один в Турции. Компа-ния основана в 1966 году ХейккИ СалМелой (Heikki salmela). Название Hesburger – это объедине-ние слова Hessu (уменьшительная форма имени Хейкки) и burger.


С т Р а Х о в а Н и е – э т о Н е п у С т а я т Р а т а д е Н е г

профиль

41

Руководитель филиала АО «ЖАСО» в Астрахани Ирина Вахрамеева рассказала о том, почему малому и среднему бизнесу стоит задуматься о страховании именно сейчас и

каким образом расходы могут обернуться дополнительными доходами.

расскажите подробнее о работе компании «жасо» и ее стратегии на рынке?Компания появилась в 1991 году и сейчас является

одной из крупнейших российских страховых организаций – она представлена в 66 субъектах Российской Федерации. Общество предоставляет страховые услуги юридическим и физическим лицам во всех страховых сегментах в соот-ветствии с более чем 50 правилами страхования, кроме обязательного медицинского страхования и страхования жизни.

В наших принципах – рост бизнеса на здоровой эконо-мической основе, повышение эффективности операцион-ной деятельности с сохранением рентабельности страховых операций, сохранность инвестиций и обеспечение фи-нансовой устойчивости и платежеспособности. Об эффек-тивности бизнес-процессов Общества свидетельствует стабильно невысокий уровень расходов на ведение дела, который, например, в 2014 году составил 22,7 %, что значи-тельно ниже среднерыночного показателя, превышающего 40 %. При этом компания эффективно выполняет функцию страховщика – доля выплат в страховых премиях состав-ляет более 75 %, в то время как на рынке (без ОМС) этот показатель в 2014 году не превысил 50 %.

За прошедший год компания «ЖАСО» заключила 8,3 млн договоров страхования, услугами Общества по доброволь-ному медицинскому страхованию воспользовались 1,4 млн человек. Существенную долю в страховом портфеле ком-пании занимает имущественное страхование, в том числе договоры с крупными корпоративными страхователями. Традиционно нашим Обществом осуществляется страхова-ние рисков юридических лиц, входящих в группу «РЖД».

ваша компания занимает достаточно активную позицию в продвижении страховых услуг для малого и среднего бизнеса. почему именно этот сегмент?Малый и средний бизнес – наиболее сложный сегмент

страхового рынка. На российском рынке идея страхова-ния не так популярна, и представители малого и среднего бизнеса предпочитают экономить именно на обеспече-нии собственной уверенности в завтрашнем дне. На мой взгляд, сама идея сокращения расходов на страхование в ситуации высокой экономической неопределенности в корне неверна. Уровень вовлечения в страхование малого и среднего бизнеса составляет не более 15–20 %, для сравнения – крупный бизнес страхуется практически весь. Поэтому потенциал развития данного сегмента очень существенный, но высока и степень риска при меньшей стоимости страховки.

В мировой практике обычно и в периоды экономиче-ского кризиса особенно бизнес старается защитить свое финансовое состояние. Это происходит в первую очередь потому, что в период экономической нестабильности бан-ки все неохотнее выдают кредиты, субсидии государства не способны покрыть все расходы в случае возникновения

убытков, и предприятиям приходится рассчитывать только на помощь страховой компании. А при наступлении не-предвиденных ситуаций малому предприятию восстано-виться сложнее, чем крупному бизнесу.

Для нас важно, чтобы каждый клиент, обратившийся в компанию, четко понимал: страхование – это не пу-стая трата денег, а единственная возможность удержать-ся на плаву в случае возникновения непредвиденных убытков, что особенно ощутимо в период экономиче-ских спадов.

а что тогда вы можете предложить крупным компаниям?Например, в дополнение к обязательным видами

страхования, таким как ОСАГО, страхование опасных производственных объектов, целесообразно добавлять страхование первостепенных рисков, сопутствующих основной деятельности предприятия. Это может быть дополнительное страхование ответственности, страхо-вание имущества, страхование персонала от несчастных случаев на производстве и добровольное медицинское страхование. Комплексный подход позволяет гибко на-страивать соотношение застрахованных рисков и стои-мости услуг по добровольным видам страхования, повы-шает социальную защищенность работников, престиж предприятия как работодателя, что в итоге повышает производительность труда работников. Таким образом, расходы оборачиваются дополнительными доходами.

На отечественном страховом рынке представлено великое множество усредненных и типовых предло-жений. Наша основная задача – предложить клиентам эксклюзивный продукт, который будет наилучшим обра-зом обеспечивать страховую защиту именно для дан-ного предприятия. Руководители предприятий имеют возможность принимать непосредственное участие в формировании страхового продукта в тесном сотруд-ничестве с АО «ЖАСО», что позволяет подобрать опти-мальный набор рисков и удовлетворить потребности даже самых требовательных бизнесменов.

получается, что экономическая ситуация диктует свои условия для участников страхового рынка. в ближайшем будущем что-то изменится?Текущая ситуация в экономике дает прекрасную воз-

можность проверить выбранный курс развития бизнеса. Приоритетными направлениями останутся стратегиче-ские задачи по укреплению репутации надежного стра-ховщика, повышению рентабельности деятельности, совершенствованию страховых программ для средних и крупных корпоративных клиентов, а также розничных страхователей. Продолжатся работы по совершенствова-нию технологии обслуживания клиентов, расширению перечня сервисных услуг и повышению качества услуг, предоставляемых Обществом.


МаксиМ (коМбат) батырев

Автор «Лучшей книги года – 2014», «Менеджер года – 2013», «Коммерческий директор года – 2012» – о проблемах отечественного бизнес-образования.

первые лица компаний – очень занятые люди. что может помочь им быстрее приобретать необходимые знания, навыки, компетенции? Как один из тех людей, про кото-

рых вы спрашиваете, скажу следу-ющее. Времени не будет никогда. Постоянно возникающие из ниоткуда вопросы, бесконечная операционная деятельность, текущие проблемы с сотрудниками и клиентами могут затянуть любого человека. Но ведь главное отличие первых лиц компа-нии от обычных сотрудников – это то, что они просто обязаны находить время на свое развитие. Хотя бы 10 % времени инвестировать в себя и свое обучение, потому что первые лица должны думать и за себя, и за всех людей, которые находятся у них в подчинении

каковы, на ваш взгляд, три основные проблемы отечественного бизнес-образования? Первая и самая важная проблема

– отсутствие реального бизнес-опыта у преподавателей. Зачастую педаго-гами работают люди, которые ни од-ного дня не проработали ни на одном предприятии. Это сказывается на их восприятии бизнеса как такового. Оно очень сильно искажено.

Вторая, вытекающая из первой, – этим консультантам и препода-вателям ничего не остается, кроме как «пересказывать» классические книги и теории по менеджменту, причем достаточно однобоко (без опыта применения на практике). Честное слово, я когда-нибудь на-пишу книгу «Разбивая теории», где покажу, насколько далеки многие классические методики от настоящей жизни.

Человек, который хотя бы раз в жизни по-настоящему использовал SMART или применял SWOT-анализ,

никогда не будет рассказывать о них так, как пишут в книгах. Не будет «пересказывать» книжные теории.

Ну и третья проблема – в са-мих обучаемых. У нас бизнесмены ходят на обучение в основном для того, чтобы сравнить, совпадает ли то, что говорит ему тренер, с его собственной позицией. Если совпа-дает – тренер нормальный, если нет – обучение плохое. Хотелось бы, чтобы даже несмотря на свой серьезный

опыт, слушатели и обучающиеся мыс-лили открыто.

сегодня много говорят о коучинге для первых лиц. как вы к этому относитесь? У меня непопулярный ответ

на этот вопрос, но, опять же, это моя практика. К коучингу я отношусь крайне негативно, особенно если с помощью него первые лица пытают-ся решить свои бизнес-задачи.

Если же человек пытается «найти себя» или чувствует, что зациклился в своей работе и начинает, как го-ворится, «бегать по кругу», то пусть обращается к коучам. Но предупреж-даю: и в этом случае для бизнеса все закончится плачевно, так как коуч обязательно поможет «найти свой но-вый путь», и это в 100 % случаев ведет к снижению прибыли в организациях. Проверено много десятков раз.

какова, на ваш взгляд, «формула» эффективного развития руководителя? Если нужна формула, я бы напи-

сал ее такой.

2 дня в месяц обучение себя +

1 день в месяц передача опыта другим людям

+ 50 прочитанных страниц

бизнес-книги в день +

1 день в месяц на «подумать о будущем компании/ подразделе-ния» с помощью тех инструментов

(логик, методик), которые узнал за прошедший месяц,

а все остальное время на выполнение текущих задач

= серьезный рост менеджера,

что ведет к серьезному росту его подчиненных, их результа-

тов, и далее – к росту бизнес-показателей компании.

самое важное – отсутствие реального

бизнес-опыта у преподавателей.

Зачастую педагогами работают люди,

которые ни одного дня не проработали ни на одном предприятии.

это сказывается на их восприятии бизнеса

как такового. оно очень сильно искажено.

43

а л е к С а Н д Рв о л о ш и Н :

« Н а М п о М о г а ю т М Н о г о л е т Н и Й о п ы т Р а Б о т ы и е в Р о п е Й С к и е С т а Н д а Р т ы »

а л е к С а Н д Рв о л о ш и Н :

« Н а М п о М о г а ю т М Н о г о л е т Н и Й о п ы т Р а Б о т ы и е в Р о п е Й С к и е С т а Н д а Р т ы »

профиль


45

кейтеринг – услуга не новая, но все-таки может по-прежнему вызывать сомнения. на что в первую очередь стоит ориентироваться, выбирая исполнителя?Выбирая исполнителя, нужно оценить длительность присутствия

компании на рынке, техническое оснащение, предлагаемый ассортимент блюд. Исполнитель должен уметь работать в нестандартных условиях. Чтобы справляться с задачами кейтеринга, необходимо дополнительное оборудование. Поэтому в данном случае техническое оснащение и про-фессиональный персонал – это основной критерий при оценке. Наш отель является сетевым, поэтому структура компании и технология ее работы выстроены на опыте и стандартах международной сети.

кейтеринг обычно различают по месту и способу оказания услуг. какие виды этой услуги предоставляют у вас?Мы можем осуществить выездное обслуживание до 700 человек.

Организовывая кейтеринг, стараемся предложить несколько площадок на выбор, создать специальное меню, учитывая пожелания и бюджет клиента.

Кейтеринг во многом зависит и от формата и повода мероприятия. При организации делового кейтеринга необходимо чувствовать стили-стику, протокол мероприятия. Обслуживание свадеб является совершен-но особым сегментом выездного обслуживания, тут нужно гарантиро-вать положительные воспоминания на всю жизнь. Опыт и выработанная годами система внутренних стандартов гарантируют успех мероприятия независимо от места и условий проведения.

насколько мне известно, кейтеринг имеет свои сезонные особенности. как и в чем это выражается в астрахани?Астрахань имеет свои климатические особенности, в связи с этим

для нас актуальны открытые площадки. Кейтеринг, в общем-то, и от-личает умение работать на самых разных площадках, и можно сказать, что мероприятия на открытом воздухе не являются каким-то особенным затруднением для нас. Для обслуживания мы можем обеспечить всем необходимым оборудованием: от наличия льда в жаркую погоду до хот-боксов, в которых продукт хранится при определенной температуре. По-этому на выездном обслуживании мы сохраняем ту сочность и темпера-турный режим блюд, как если бы подавали их непосредственно с кухни. И, конечно, у нас есть отдельный шатер для кухни, необходимая мебель и достаточное количество посуды для постоянного обновления. Если мероприятие крупное и проходит несколько дней, то мы предоставляем и проживание в нашем отеле.

пользуется ли услуга кейтеринг популярностью в преддверии нового года?В преддверии новогодних праздников перед организациями стоит

вопрос о проведении корпоративов. Здесь мы предлагаем наши услуги от экспресс-фуршетов до торжественного выездного обслуживания с про-граммой. Мероприятие под ключ включает в себя даже развоз гостей после мероприятия. Сейчас у нас есть совместный проект с Астрахан-ским государственным театром Оперы и Балета, здесь мы обслуживаем корпоративные банкеты. После постановки на сцене гости переходят в зал, где все готово для легкого фуршета, а затем в банкетный зал. При-вычные площадки уже испробованы, мы стараемся предложить что-то новое. Мы стараемся предложить и другие интересные тематические площадки, организовываем фуршеты в офисах и, конечно, ждем гостей в нашем отеле.

кстати, а что заказывают чаще всего?Особые предпочтения выделить сложно – у нас заказывают букваль-

но всё. Четкая и слаженная работа команды позволяет нам в кратчайшие сроки подготовить и провести мероприятие под ключ любого формата

и любой сложности. Мы готовы взять на себя не только приготовление и доставку еды, но и организацию торжества от составления сценария до декора и обслуживания. Крайне важно знать, откуда будут гости. От этого зависит выбор блюд и кухни в целом. Удивлять астраханцев местной кухней нет смысла, в этом случае мы сделаем упор на евро-пейскую, а для гостей нашего города сделаем акцент на традиционной для Астрахани кухне. И это не просто знакомые блюда из рыбы – не-обходимо приготовить что-то интересное и подать, например, террин из судака, сома и сазана под соусом на основе лимона и сливок. Или, например, судака, запеченного с ризотто в корзиночке из пармезана под беловинным соусом. Такое вот тонкое сочетание европейской и местной кухни.

получается, что определяющую роль в кейтеринге играет все-таки шеф-повар?Команда – это основа, без которой не может быть хорошего результата.

Менеджер учитывает все пожелания гостя, а детали и меню дорабаты-ваю я. Мы не любим работать по шаблону. К каждому мероприятию – индивидуальный подход. Буквально на днях мы организовывали свадьбу на 350 человек. Это было сочетание традиционной русской кухни с кавказской. Клиент хотел, чтобы шашлык готовился на месте. И нам удалось совместить его интересную подачу с легким европейским дизайном свадьбы. Бывало даже, нас просили приготовить утку, которую подстрелил чей-то увлекающийся охотой дедушка.

наверное, ваша ответственность как шеф-повара на выездном обслуживании особенно велика в сравнении с обслуживанием в ресторане? Конечно же, кейтеринг – это прежде всего уровень кухни, и мастер-

ство шеф-повара также немаловажно. Как шеф-повар разницу в меню для кейтеринга и в ресторанной

подаче я вижу в индивидуализации. Еда становится способом отражения концепции мероприятия. Меню вовлекается в маркетинговые задачи события. Сегодня важно не столько накормить всех досыта, сколько поддержать эстетику мероприятия в каждой детали. Еще, мне кажется, мы единственные, кто может обеспечить банкет с европейской подачей. Все привыкли, что сначала на стол ставят холодные закуски, а только по-том подают горячее блюдо. У нас все иначе: поначалу кроме сервировки на столе ничего нет, и только потом идет индивидуальная подача. Да, это требует определенных усилий, зато повышается уровень самого банкета. Основное преимущество нашего кейтеринга – отсутствие ограничений и гибкий подход к каждому мероприятию. Перед любым кейтерингом мы приглашаем к себе заказчиков на тестирование тех блюд, которые будут предложены. Наши верные партнеры демонстрируют признание нашего сервиса постоянством выбора – это Сбербанк, Лукойл, Согаз и иностранные компании.

какими вы видите перспективы развития кейтеринга в астрахани?Услуга кейтеринга будет развиваться за счет комплексного использо-

вания декоративных новинок и принципиально новых технологических решений. Профессионалы вводят новые формы подачи блюд и многое другое, что развивает и визуализирует услугу. А развитие технологиче-ских решений в кейтеринге будет способствовать уменьшению времени подготовки и повышению качества услуг на площадках, которые не приспособлены для приема пищи. И это не только выезды на природу, но и индустриальные площадки. В кейтеринге главное то, что оказать эту услугу можно в любом месте вне зависимости от того, приспособлено оно к приему пищи или нет. В общем, схема крайне проста: поступает звонок, назначают место проведения, а все остальное исполнитель берет на себя.

александр волошин, шеф-повар Park inn by Radisson Astrakhan hotel, рассказывает о том, чем кейтеринг отличается от простого выездного обслуживания,

каковы особенности сочетания европейской кухни и традиционных астраханских блюд и почему с каждым годом осваивается все больше нестандартных площадок.


Новогодний калейдоскоп

«Если на небе исчезнут звезды, астрологи станут предсказывать будущее, глядя в калейдоскоп».Владимир Котиков.

Новый год – поистине самый яркий и самый сказоч-ный праздник. Парящий в воздухе свежий аромат хвои, мандаринов и шоколада, пузырьки в бокале с золотистым шампанским, надежды на прекрасное будущее и вера в ис-полнение желаний под бой курантов в полночь, радостное волнение от того, что под наряженной елкой нас ждут сюрпризы от Деда Мороза – все это чудесные и незабывае-мые моменты любимого торжества.

И все люди на планете в Новый год становятся немного чародеями, пытаясь создать волшебство и сказку для сво-их родных и близких.

Компания METРO понимает, насколько важен этот праздник, и ежегодно предлагает своим клиентам специ-альную коллекцию новогодних наборов. Стать волшеб-никами для своих коллег, партнеров и друзей, поможет вам свежая коллекция эксклюзивных подарков от МЕТРО «Новогодний калейдоскоп».

В ней представлено 15 новогодних наборов стоимо-стью от 450 до 8 800 рублей. Каждый изысканно оформлен и упакован в презентабельную коробку.

Для тех, кто знает цену выгоде, – в торговых центрах METРO действует специальное предложение: при заказе 30 и более подарочных наборов в ассортименте* в ноябре

и декабре 2015 года действует скидка 3 %.Помимо коллекции «Новогодний калейдоскоп», в тор-

говых центрах METРO представлен широкий ассортимент подарочных наборов чая и кофе, разнообразные сладкие, косметические и детские наборы, которые позволят вам сэкономить время и при этом приобрести интересный и до-стойный презент.

Подготовьтесь к Новому году заранее, и пусть восторг от ожидания чуда наполняет вас каждый день!

МЕТРО Кэш энд Керри заботится о своих клиентах, ежедневно предлагая более 30 000 наименований продо-вольственных и непродовольственных товаров ведущих мировых и российских брендов.

METРO – это широкий выбор сезонного ассортимента, свежей рыбы, мяса, молочных продуктов и деликатесов, а также фруктов и овощей. Открывайте для себя новые вкусы благодаря богатству выбора в METРO!

Покупки в METРO осуществляются держателями карт клиента. Условия получения карты вы можете уточнить в торговом центре METРO.

Адрес торгового центра МЕТРО в Астрахани:ул. Заводская, 54 / ул. Набережная реки Царев, 83,тел. 8 (8512) 46-43-00

*Подробные условия акции уточняйте на сайте www.metro-cc.ru или в торговых центрах METРO. Скидки не суммируются с другими программами скидок.

47


вовлеченность персонала

Самая важная миссия для японского менеджера

состоит в том, чтобы развить здоровые отношения

с его служащими, чтобы создать семейное чувство

в пределах корпорации, чувство, что служащие и

менеджеры разделяют одну и ту же судьбу.

Акио Морита, основатель корпорации Sony

49

Й о н Х е л л е в и г управляющий

партнер компании Awara

о том, какие барье-ры мешают сотруд-

никам проникнуться делом

Р и ч а р д С т е в е н с

генеральный дирек-тор «Амвэй» в России

о «горячих» вопро-сах и дополнитель-

ных soft-параметрах

а с к а р Р а х и м б е р д и е в

генеральный дирек-тор сервиса «Мой-

Склад»

о том, как сохранить запал стартапа

в компании

С е р г е й к а ш и н ц е в

управляющий дирек-тор консалтинговой компании «Нордекс»

о сопротивлении вовлеченности собственнико

в компании

а н д р е й в е б е р

президент россий-ского представи-

тельства ICC Russia

о коучинговом стиле управления


иНСт

РуМ

еНты

воЗ

деЙС

твия

топ-5 от топ-МеНедЖеРов: как уБедить СотРудНиков

иСкРеННе тРудитьСя

ю р и й а н д р е с о в ,

председатель правления банка «Хоум Кредит»

• Объединитесьобщимиценностя-ми. Для большинства людей ра-бота – это не просто обмен своего свободного времени на деньги. В труде работникам необходимо находить идею, смысл, ответ на вопрос «что полезного я при-вношу в этот мир?»

• Четкообъясняйтесотрудникам,чего от них ждете. Из ожиданий руководителя человек понима-ет, что нужно делать и в каком направлении двигаться, чтобы получить результат.

• Предоставляйтеколлективунеоб-ходимые для выполнения работы материалы и оборудование, это продемонстрирует, что компания способствует достижению ими результата.

• Давайтеэффективнуюобрат-ную связь. Человек хочет знать, как он ежедневно может реали-зовывать себя на своей долж-ности с максимальной пользой. Помогите подчиненным найти ответ на вопрос: «Что делает меня успешным?»

я р о с л а в г у с а к о в ,

генеральный директор, совладелец, управляющий партнер компании

«Яркие люди» торговой марки «Тhe Лапша»

•Персоналможнобратьнеоченьопытный, но с горящими глаза-ми, интеллектуалов с чувством юмора. С этими людьми всегда получается договориться.

•Никогданекритикуйтесотрудни-ка при всех, тем самым вы огради-те самого себя от удара в спину. Прежде чем наказать, объясните, как сделать правильно.

•Небудьтескупердяем:поощряйтеденьгами, словами, безделуш-ками. Наказывайте деньгами, работой, выходными, какими-нибудь лишениями. Наблюдайте, на что реагируют.

•Давайтеобъемработыпонарас-тающей, вызывайте привыкание и чувство эйфории от успехов.

•Будьтестроги,ноневгоняйтев страх; будьте требовательны, но не будьте рабовладельцем. Не различайте персонал по призна-кам и статусу – оценивайте только результат.

в н е д р и т е п р е м и ю « З о л о т о г о я к о р я » , к а к б ы н а м е к а я ,

ч т о к о е - к т о с т о п о р и т р а б о т у к о л л е к т и в а


51

и в а н ш а р о в ,

генеральный директор брокерской компании «Финансовое агентство»

• Насвоихместахдолжныработатьправильные люди. Уделяйте боль-ше внимания первичному отбору персонала.

• Проводитесоциальнуюипрофес-сиональную адаптацию сотруд-ников. Для новичков подготовьте небольшие памятки с навигаци-онными картами и телефонные справочники.

• Позволяйтесотрудникамрасти.Развитие может быть как в про-фессиональном плане – вер-тикальный и горизонтальный карьерный рост, так и в личност-ном – тренинги, вебинары, круглые столы, семинары, курсы, карты развития. Каждому человека важно знать, что его развитие не без-различно компании, в которой он трудится.

• Позвольтесотрудникамсохранятьпрофессиональный баланс и ба-ланс личной жизни. Если это воз-можно, измените рабочий режим, переведите человека на удален-ную работу, организуйте «День семьи».

а л е к с е й Н е п о м н я щ и х ,

директор рекламно-продюсерского центра «Арт Медиа Групп»,

президент корпорации «Остров», бизнес-тренер, коуч

• По-человеческисправедливоот-носитесь к персоналу. Внедрите практику: если сотрудник допу-скает какие-то ошибки, то сам их проговаривает руководству. Если в ошибке виноваты несколько человек, то сначала все участники нарушения пишут объяснитель-ную (каждый в отдельности, что-бы исключить сговор), потом все участники негативного события собираются и вместе с руковод-ством обсуждают инцидент, начи-ная с вопросов: «Что в компании могло провести к этой ошибке? Где мы не доработали бизнес-про-цесс?»

• Устраивайтенебольшиекорпора-тивные праздники по малейшему поводу.

• Еслиестьвозможность,предо-ставьте сотрудникам право приобретать товары компании по себестоимости.

• Введитеправило:унаснетштра-фов даже за серьезные ошибки. Вместо этого коллега должен вы-полнить дополнительный фронт работ, отличный от его основной специализации и занятости.

а н д р е й п р у д к о ,

основатель международной фриланс-платформы

для специалистов языковой сферы 2Polyglot

• Привяжитевыплатыкрезульта-там работы. Каждый сотрудник работает усерднее, если знает, что заработная плата напрямую зависит от его стараний. Но также следует обезопасить сотрудника и ввести фиксированную ставку. Это своего рода фундамент, кото-рый внушает работнику уверен-ность в силах и дает гарантию, что в случае проблем компании, которые не зависят от него лично, он все равно не останется без воз-награждения.

• Создайтедружественнуюобста-новку в коллективе. Не бой-тесь показать себя настоящего перед коллегами, тем более в не-рабочее время.

• Оригинальнымходомдлямо-тивации сотрудников станет «награждение» тех, чьи результа-ты оказались самыми низкими. Например, внедрить премию «Золотого якоря», как сделали это мы, как бы намекая, что кое-кто стопорит работу коллектива. Но ни в коем случае не высмеи-вать сотрудника, не обижать его, а провести церемонию награжде-ния в серьезном тоне, разбавляя добрыми (!) шутками.

Б у д ь т е с т р о г и , н о н е в г о н я й т е в с т р а х ; б у д ь т е т р е б о в а т е л ь н ы ,

н о н е б у д ь т е р а б о в л а д е л ь ц е м



53

СНиЖаЙте ФоРМальНоСти!

йон Хеллевиг, глава одной из ведущих компаний россии, работающих в сфере управления персоналом, рассказал о том, какие барьеры мешают

сотрудникам искренне проникнуться делом их босса

в чем вы видите вовлеченность персонала в деятельность компании? В сегодняшнем мире без этого никак не получается.

Успешная компания может быть успешной в рыночных условиях, только если у нее разработана политика вовле-ченности персонала. Я не случайно сказал «при рыночных условиях». Если посмотреть на начало 1990-х в России, то компании здесь могли стать успешными и без вовле-чения, потому что получили свой актив, ресурсы даром. Сегодня, когда даром никто ничего не получает, компании должны зарабатывать сами. Их доход невозможен без во-влеченности персонала.

стахановцы в советские годы искренне выполняли пятикратные нормы. какие мотивационные способы, кроме финансовой составляющей, работают сегодня? В какой-то мере в СССР тоже были денежные стиму-

лы, но больше социальные: квартира, медицина, другие бесплатные блага. А в начале истории Советского Союза люди были вовлечены идеологически. Грандиозный пример такой вовлеченности – поведение русских в Великую От-ечественную войну.

Что касается современных способов, то мотивировать нужно всячески. Даже, может быть, это слово «мотиви-ровать» не совсем правильное, потому что вовлеченность идет с двух сторон: и работодатель дает что-нибудь, и со-трудник дает. Это очень важно. Речь, скорее, о том, чтобы создать атмосферу: люди должны чувствовать, что здесь, в конкретной компании, им хорошо. И тогда они не будут гоняться за дополнительной тысячью рублей. Многие это уже понимают. И самое главное, понимают сотрудники: «Я могу получить от работодателя больше, чем деньги. Меня выслушивают, ко мне хорошее отношение, мне дают реальную обратную связь, нет секретарских барьеров». У нас в фирме у руководства тоже нет своих кабинетов. Вы в этом убедились.

Интервью Светлана Морозова Фото Павел Харитонов

да, это необычно. Мы с самого начала решили так все устроить. Это,

кстати, очень хорошо для информированности: всегда слышно, кто о чем говорит. Можно участвовать во всем сразу. Если у кого-то плохие новости, то в иерархических организациях боятся о них говорить. Как говорят, kill the messenger. Но негатив лучше слышать сразу. Чем раньше слышишь, тем лучше среагируешь.

при такой открытой и доверительной атмосфере тот, кто чуть-чуть недорабатывает, сразу виден? Да, его легко персонифицировать и с ним поговорить.

Из такой организации автоматически вытесняются люди, которые не приспосабливаются, потому что им некомфор-тно. А люди, которые приспосабливаются, хоть и в сво-бодной атмосфере, но все знают свое место. Получается саморегулирующаяся организация.

как другие сотрудники реагируют на то, что кто-то «халявит», «халтурит»? В такой организации никто долго не халтурит, потому

что это быстро вскрывается. Да и вообще, здесь халтурить сложно. Если ты вовлечен, то тебе здесь хорошо. Зарплата всегда важна, но зарплата – это не самое главное, о чем люди думают. Надо обеспечить и другие ценности.

К л ю ч е в ы е с л о в АИ Д Е О л О Г И Ч Е С К А я В О В л Е Ч Е Н Н О С Т ь С В О Б О Д Н А я А Т М О С Ф Е р А

З Е р К А л О М Е Н Е Д ж М Е Н Т А П О О щ р Е Н И Е О Б У Ч Е Н И я Ч Е М П И О Н К А ж Д ы й Д Е Н ь

йон ХеллевИг, управляющий партнер компании Awara. Окончил юри-дический факультет университета Хельсинки, Финляндия (1985). Получил диплом MBA в школе Ecole Nationale des Ponts et des Chaussees, в 1998 г. окон-чил аспирантуру университета Бристоля и европейского учебного центра KPMG в сфере международного бизнеса. До приезда в Россию работал в Цен-тральном банке Финляндии. Живет и работает в России больше двадцати лет. Начал здесь карьеру с должности финансового директора и юриста американо-российского совместного предприятия SFAT. Затем основал ком-панию Hellevig, Klein & Usov, в настоящее время входящую в состав Awara Group. Хеллевиг – автор книг, среди которых «Вовлеченность сотрудников в России». Свободно говорит на четырех языках: английском, русском, швед-ском и финском; также владеет испанским, французским и немецким.


awara group – иностран-ная компания, поставляющая на российский рынок комплекс административных услуг в сфере управления бизнесом, аудита, бухгалтерского учета, права, маркетинга, IT-решений для бизнеса, тренингов, семинаров и аутсорсинга в сферах управле-ния персоналом (подбор персонала, поиск менеджеров высшего звена, обучение), бухгалтерских услуг, на-логового и корпоративного права. Офисы компании расположены в Москве, Санкт-Петербурге и Твери.


55

Хотите сказать, что ради атмосферы и комфорта в работе, творческой самореализации люди готовы жертвовать финансовой стороной?Да. Если в компании нет атмосферы, то зарплаты не помогут.

атмосферу как создавать? через дополнительные мероприятия? Я лично не люблю, чтобы это было через игры. Хотя, наверное, можно.

Я больше за то, чтобы слушать специалистов, собираться вместе, делать брэйнстормы. И чтобы менеджмент, руководство понимали, что только они могут показать своим отношением, чего ждут от сотрудников. Если в компании нет хорошей культуры коммуникаций, то прививать ее нужно, начиная с руководства. Может быть, все слишком забюрократизировано? Посмотрите на работу своей фирмы с формальной точки зрения: процеду-ры, положения, системы отчетности. Нужно ли вам все это? Большинство не нужно. Большинство положений стоит просто выкинуть. Снижайте формальности!

У нас есть клиент – американская сеть отелей, они внедряли такую систему: если клиент недоволен, менеджер имеет полномочия удовлетво-рить постояльца на 1000 долларов за счет фирмы. Клиент жалуется – пусть получит номер на два дня бесплатно. И менеджеры чувствуют, что у них сильная позиция, что они могут на равных с клиентом говорить, что ком-пания их поддерживает. Кстати, после введения такой системы жалобы и недовольства со стороны клиентов резко снизились.

неожиданно. я бы, посмотрев на эту ситуацию, подумала, что расходы фирмы возросли, потому что менеджеры прикрывают свои огрехи за счет компании. А вышло наоборот. Если лидер компании дает какое-то поручение,

то он готов к тому, что не все получится, как надо. Менеджер всегда осо- знает этот риск. Но если сотрудники постоянно совершают ошибки – это другое дело. Здесь выговором не поможешь, лучше уволить.

многие предпочли бы выговор, а не увольнение. есть мнение, что русского человека нужно держать в кулаке…

…Это точно не работает. Кулак нужен не русскому человеку, а русскому менеджеру. Проблема российского управления – это не сотрудники, а ру-ководство. Сотрудники здесь всегда хорошие, есть и были. А плохо часто само руководство.

нет культуры менеджмента?Да, я всегда думал, что русский сотрудник – хороший материал для лю-

бой организации. Образованные, умные, хотят работать. Без вредных привычек в основном. Русские более гибкие. Поэтому организация со всеми своими бедами – это зеркало менеджмента.

как же увидеть, что сотрудник не вовлечен? Это сразу видно. Впрочем, невозможно сделать так, чтобы все были

вовлечены. Есть люди, которые никак не могут... Помню, много лет назад были такие, которые активно раздражали.

что именно раздражало? в шесть часов: «все, я пошел»? или проваливал проект? или формально общался с другими? Вы правильно определили. Есть поведение, а есть результат. Зачастую

проблемы лежат в обеих областях. С новым человеком мы всегда говорим на ранней стадии: от твоей первой версии работы мы ничего выдающего-ся не ждем и готовы скорректировать свои инструкции. Человек должен понимать, что от него не требуется диссертация. Если я скажу: на эту ра-боту у тебя – неделя, – то человек должен структурировать работу и не ста-раться делать слишком масштабно.

проблема российского управления – это

не сотрудники, а руководство.

Сотрудники здесь всегда хорошие, есть и были. а плохо часто

само руководство



57

часто ли вы хвалите сотрудников публично? Похвала – это составляющая атмосферы. Я хвалю, но недостаточно.

Нужно больше, потому что это очень важный и простой элемент: от-метить успех можно даже по e-mail. С другой стороны, нельзя, чтобы это было неестественно. Похвала должна быть заслуженной.

есть ли еще какие-то программы, обучающие, мотивирующие, которые вошли в традицию? Мы поощряем обучение сотрудников. Можем отправить на курсы

за счет компании. Или возместить стоимость, если человек обучался за свой счет. При этом я отдаю себе отчет в том, что мониторить резуль-таты этих преобразований очень сложно: ведь каждый курс сам по себе не является революционным для человека. Пожалуй, здесь важней косвенный результат – усиливается вовлеченность, меняется поведение, человек как-то сразу интересуется делами компании.

были ли случаи, когда сотрудник после обучения уходил в другую компанию? Недавно был такой случай. Молодой юрист начал у нас работать еще

до окончания вуза, мы дали ему много возможностей. Он был очень по-тенциальный, позитивный. Но недавно получил хорошее предложение, и не было смысла конкурировать. Пришлось отпустить. Мы рады за него.

требуются ли особые методы по налаживанию отношений в компании в кризис? Внутри своей компании мы не чувствуем кризисной атмосферы.

Пожалуй, только еще крепче стал командный дух. Что касается других бизнесов, то кризис не означает, что у менеджмента появляется задача создать детский садик и сделать всех сотрудников, как детей, довольны-ми и счастливыми. Кризисное время нужно использовать для решения сложных, негативных вопросов – сейчас они могут разрешаться открыто.

посоветуйте, что делать компаниям в кризис, чтобы сохранить комфортную атмосферу в команде? Сокращайте не персонал, а маркетинговые и хозяйственные из-

держки. И лучше все время, каждый день думать о доходах и эффек-тивности. Это позволяет всегда быть готовыми к кризису. Нужно быть чемпионом каждый день. В этом случае поменяется не что-то внутри, а просто какие-то внешние обстоятельства. А ты будешь готов к этому вместе с командой.

Р е З ю М е• СотруднИкИ Хоть И в Свободной атМоСФере, но знают Свое МеСто. так получаетСя

СаМорегулИрующаяСя органИзацИя

• большИнСтво бюрократИчеСкИХ положенИй в вашеМ бИзнеСе СтоИт проСто выкИнуть

• новоМу человеку вСегда говорИте на ранней СтадИИ: от твоей первой верСИИ работы Мы нИчего выдающегоСя не ждеМ И готовы СкорректИровать СвоИ ИнСтрукцИИ

• не СтреМИтеСь жеСтко МонИторИть результаты обучающИХ преобразованИй в коМпанИИ: каждый курС СаМ по Себе не являетСя революцИонныМ

• нужно больше ХвалИть, потоМу что это очень важный И проСтой элеМент: отМетИть уСпеХ Можно даже по e-mail. С другой Стороны, поХвала должна быть заСлуженной

• крИзИСное вреМя ИСпользуйте для решенИя СложныХ, негатИвныХ вопроСов – СейчаС онИ Могут разрешатьСя открыто

• Сокращайте не перСонал, а МаркетИнговые И ХозяйСтвенные ИздержкИ

кризис не означает, что у менеджмента появляется задача

создать детский садик и сделать

всех сотрудников, как детей, довольными

и счастливыми



59

НуЖНо Быть готовыМ к ответСтвеННоСти

ричард стевенс, генеральный директор российского подразделения международной компании, открыл некоторые корпоративные секреты

и рассказал о том, как добиться приверженности своих сотрудников


К л ю ч е в ы е с л о в АЗ А И Н Т Е р Е С О В А Н Н О С Т ь р А Б О Т О Д А Т Е л я В С В О И Х К А Д р А Х С Т р У К Т У р И р О В А Н Н А я З А Б О Т А

W O r k h A r d A n d P l A y h A r d S O f t- П А р А М Е Т р ы О Б Н О В л Е Н И Е К О М А Н Д ы Г О р я Ч А я л И Н И я С И л ь Н А я И Е р А р Х И я

рИчард СтевенС, генеральный директор «Амвэй» в России. Родился в 1968 г. в Голландии. Окончил Высшую школу экономики в Энсхеде (Голландия). В 1991 г. прошел профессиональную подготовку в Московском государствен-ном университете управления. С 1995 г. постоянно живет в России. С 1996 по 1998 г. работал в должности коммерческого директора ЗАО «Чака»; в 1998 г. возглавил рекламное агентство Promotion Service; с 1999 г. занимал ключевые руководящие позиции в компании Cadbury Russia; с 2005 г. – гене-ральный директор ООО «LEGO» (Россия). В 2006 г. возглавил региональную сеть «Русфинанс Банка». С 2008 г. Ричард Стевенс – генеральный директор ООО «Амвэй», российского филиала международной компании Amway Corp. Ричард свободно владеет тремя языками – русским, английским и немецким.

с чем у вас ассоциируется понятие «вовлеченность персонала»? Вовлеченность персонала – это прямое следствие

отношения компании к своим сотрудникам. И первым пунктом здесь я бы отметил формирование и проявление искренней заинтересованности работодателя в своих кадрах. Я уже много лет работаю в России. И в большинстве случаев – в иностранных компаниях. Мне казалось, что вез-де хорошая корпоративная культура, высокая вовлечен-ность персонала, комфортные межличностные отношения. Но должен сказать, что на последнем месте меня впечат-лили многие моменты, начиная со знакомства с бизне-сом. Очень часто, когда проходишь интервью при приеме на работу, говоришь о том, что ты можешь дать компании. А в этот раз владельцы больше говорили со мной: кто я, откуда, чем занимаются мои родители. Мне дали понять, что не только работодатель должен сделать правильный вы-бор, но и я. И это заставило меня сразу проникнуться духом компании.

Второй пункт, важный для вовлечения сотрудников в жизнь компании, – это полноценная, даже структури-рованная забота о них. В первый же рабочий день должно быть все готово к приходу новичка. Когда у меня так про- изошло – рабочий компьютер был настроен, машина стояла в гараже, кабинет был готов, – я удивился и решил, что это из-за того, что я генеральный директор. Но впо-следствии понял, что такова практика для каждого нового сотрудника. Именно так должно быть на каждом месте.

Также важно следить за тем, чтобы сохранялся ба-ланс между личной жизнью, отдыхом и работой. В своей компании мы отмечаем день семьи, новый год и незапла-нированные, менее формальные праздники. Мой бывший начальник говорил: «Work hard and play hard» – надо много работать и много играть, веселиться.

И нужно всегда поддерживать интерес к компании, к тому, что она делает, чем полезна обществу. Это же ужас-но – работать восемь часов, но никакой связи с компанией, кроме зарплаты, не ощущать. Люди хотят большего: при-верженности, причастности. Они хотят понимать, что сво-

им трудом помогают другим и себе жить лучше. Как лидер я на каждой встрече напоминаю об этом своим коллегам.

как вы для себя определяете, зачем сотрудникам быть искренне вовлеченными в бизнес? Чтобы каждый день вставать и с удовольствием ходить

на работу. Для меня лично это самое главное. Тот момент, когда я этого не чувствую, означает, что что-то идет не-правильно. Ощущение «с удовольствием хожу на работу» у разных людей зависит от разных вещей. Для кого-то – от интересных амбициозных задач, для кого-то – от допол-нительных soft-параметров.

что такое soft-параметры?У нас это ДМС, программы формирования кадрового

резерва Talent pool, программа оздоровления Optimal You, софинансирование фитнеса и изучения английского языка. В компании работает корпоративный университет: там 15 курсов на русском языке и около 100 курсов на английском.

а благоприятный «штатный» фактор? Совет директоров, если он создавался годами, – это клю-

чевой фактор, который помогает компании достичь хоро-ших результатов. Должен быть костяк менеджеров, которые работали с момента основания бизнеса и постепенно дела-ли здесь карьеру. А новые сотрудники приходят и дополня-ют сложившиеся правила и устои свежими идеями. По-


Р е З ю М е• давайте понять, что не только работодатель должен Сделать правИльный выбор, но И СаМ

потенцИальный СотруднИк. С этого зарождаетСя доверИе

• в первый же рабочИй день должно быть вСе готово к прИХоду новИчка

• СотруднИкИ Хотят понИМать, что СвоИМ трудоМ поМогают другИМ И Себе жИть лучше. напоМИнайте об этоМ СвоИМ коллегаМ

• ИСпользуйте потенцИал МолодежИ: онИ воСпрИнИМают проФеССИональную задачу как вызов И С энтузИазМоМ ее решают

• проводИте ежегодные горячИе лИнИИ, на которыХ члены Совета дИректоров отвечают на вопроСы СотруднИков

• введИте конкурС ИнновацИй: людИ заМотИвИрованы предлагать ИнновацИонные ИдеИ, которые лежат вне СФеры ИХ ответСтвенноСтИ

Р е З ю М е• давайте понять, что не только работодатель должен Сделать правИльный выбор, но И СаМ

потенцИальный СотруднИк. С этого зарождаетСя доверИе

• в первый же рабочИй день должно быть вСе готово к прИХоду новИчка

• СотруднИкИ Хотят понИМать, что СвоИМ трудоМ поМогают другИМ И Себе жИть лучше. напоМИнайте об этоМ СвоИМ коллегаМ

• ИСпользуйте потенцИал МолодежИ: онИ воСпрИнИМают проФеССИональную задачу как вызов И С энтузИазМоМ ее решают

• проводИте ежегодные горячИе лИнИИ, на которыХ члены Совета дИректоров отвечают на вопроСы СотруднИков

• введИте конкурС ИнновацИй: людИ заМотИвИрованы предлагать ИнновацИонные ИдеИ, которые лежат вне СФеры ИХ ответСтвенноСтИ

Самый лучший способ – взять пять молодых сотрудников, озвучить им

задачу, оставить на неделю, а потом спросить результат. Через неделю они

скажут, что надо делать


Самый лучший способ – взять пять молодых сотрудников, озвучить им

задачу, оставить на неделю, а потом спросить результат. Через неделю они

скажут, что надо делать

61

смотрите, как молодежь меняется! Раньше я везде считался одним из самых молодых. Сейчас это уже не так. Мы были другими, отличались от наших родителей. Наши дети опять другие. И им нужны другие вещи. Если мое поколение ис-кало стабильность, то, похоже, молодежь на сегодняшний день это не очень волнует. Они хотят меняться, пробовать новое. У нас молодой состав. Средний возраст – около 30 лет. Поэтому я в свои 46 уже плохо влияю на возрастной показатель компании. Средний возраст не должен быстро расти, чтобы сохранялся молодой дух.

как это связано с вовлеченностью? Молодежь воспринимает профессиональную задачу

как вызов. С готовностью принимает его. С энтузиаз-мом решает. Например, мы обсуждаем: что предложить дистрибьюторам в плане диджитал-технологий? Как это будет выглядеть? А я думаю, что самый лучший способ – взять пять молодых сотрудников, озвучить им зада-чу, оставить на неделю, а потом спросить результат. Через неделю они скажут, что надо делать. Потому что это их тема, им интересно, они хотят действо-вать.

есть какой-то оптимальный способ, позволяющий измерить уровень вовлеченности?

Хорошо работают классические опросники, измеряющие работу компании по разным пара-метрам. Но результаты опросов будут релевант-ными, если в них примут участие хотя бы 90% сотрудников. Также очень полезны ежегодные встречи, на которых члены совета директоров отвечают на вопросы сотрудников. Если ком-пания федерального уровня, то нужно подклю-чать все региональные офисы.

у вас бывают такие горячие линии?Да. Вот на днях такая состоялась.

какой самый неудобный вопрос задавали вам или вашим коллегам?

Не может быть удобных и неудобных вопросов. У сотрудников должно быть право задать любой вопрос руководству компании, а мы должны постараться на него ответить. На последней встрече один из наших террито-риальных менеджеров спросил, будет ли у них корпоративный автомобиль. Был вопрос от со-

трудников, которые живут в городе, где работает два-три человека, – какие поощрительные про-

граммы будут для нас? И это заставляет задумать-ся, потому что в большом городе и для большого

коллектива проще найти вариант фитнес-центра или медицинских программ. А для двух человек при-

думать что-то сложнее. Часто вопросы связаны с усло-виями труда, зарплатами и бонусами. Сегодня самая

актуальная тема: будут ли сокращения в компании?

действительно, какие у всех перспективы?У нас нет задачи сокращения. Я уже пережил два

кризиса. И сейчас третий. Предыдущие были макроэконо-мические, и все знали, что станет лучше. Сейчас – геопо-

литический кризис, и не совсем понятно, когда это закон-чится. Для бизнеса он сложнее. В 1998-м и 2008-м мы знали, что надо просто пережить, и станет лучше…

а ведь в кризис компания может пользоваться ситуацией, когда сотрудники вовлечены в работу без дополнительных стимулов? Думаю, что кто-то пользуется, но мы нет. Я считаю,

что вовлеченность и лояльность компании дорогого стоят. Весьма трудно найти человека, который нужен в сложный момент. Особенно если это касается высокого поста. Мой начальник говорил, что если хотя бы 2–3 человек угадаешь – уже хорошо. А если с каждым третьим через определенное время приходится расстаться – это нормально. Но я не могу предвидеть, возможно, все изменится и возникнет какой-то момент, который заставит нас действовать по-другому. Пока мы считаем, что за полтора года должно все улуч-шиться. И рассчитываем, что через увеличение продаж сможем постепенно давать больше прибыльности.

к вам напрямую может обратиться любой сотрудник компании? Может. Я открыт для любых вопросов. Иногда у со-

трудника есть идеи, которыми он считает необходимым поделиться лично со мной.

сотрудники тоже должны обладать определенными профессиональными качествами, чтобы быть интересными великим корпорациям… Согласен. Те люди, которые это понимают, достигают

более высоких результатов. Я из Голландии. Там не очень много начальников. Например, в голландской армии, когда не было еще профессиональной армии, солдату надо было объяснить, зачем ему выполнять тот или иной приказ. Офицер обязан был ему объяснить. В бизнесе в Голландии до определенной степени тоже такие порядки. В России совершенно иная ситуация. Здесь очень сильная иерархия. Руководитель думает, что он должен приказывать, а под-чиненный думает, что он должен выполнять. В 1995 году я в одной компании строил сеть дистрибуции в России. У нас были территориальные менеджеры. Они ездили, встречались с разными компаниями, но сами боялись принимать решения. Они хотели, чтобы все решения при-нимал начальник. Сейчас ситуация меняется. Молодежь готова к ответственности.

Но отношения, которые сложатся в компании, зависят не только от того, что будет руководитель для тебя делать, они зависят и от того, как ты будешь строить отношения с коллективом компании. Если будешь сидеть и ждать, пока другие начнут строить отношения с тобой, наверное, ты не сможешь многого добиться. Я вижу, что все больше лю-дей начинают это понимать. И даже этого мало. Во время своей карьеры я начал постепенно осознавать, что мой успех зависит не только от того, что я делаю. В большей сте-пени он зависит от того, насколько хорошо я это делаю.

коМпанИя amway основана в 1959 г. в Эйде (штат Мичиган, США). Основатели Компании Рич ДеВос и Джей Ван Андел назвали свою компанию сокращенно Amway от American Way (американский путь). Сегодня годовой оборот Amway Corp. оценивается в несколько миллиардов долларов. Корпо-рация представлена более чем в 80 странах и регионах.



63

Не ЗагоНяЙте людеЙ в РаМки

аскар рахимбердиев, генеральный директор сервиса «мойсклад», рассказал о том, как сохранить запал стартапа и настроение

в компании на годы работы


К л ю ч е в ы е с л о в АТ р А Н С л я ц И я И Д Е О л О Г И И л И Д Е р А О Б щ А я И Д Е я

П р О Ф Е С С И О Н А л ь Н А я ц Е Н З У р А О Т С У Т С Т В И Е Ф О р М А л ь Н О С Т Е й

в вашей бизнес-практике вовлеченность персонала – это норма или исключение? Мне как руководителю с этой темой повезло, так

как я управляю компанией, выросшей из стартапа. Сейчас у нас трудится всего около сорока человек. И во внутрен-ней структуре все устроено неформально, «стартапообраз-но» до сих пор. Плюс сильно помогает то обстоятельство, что компания росла с нуля. Если бы мне довелось прийти топ-менеджером в большую готовую фирму и мне бы ска-зали, что здесь нужно улучшить вовлеченность персонала, я бы не знал, что делать. Это сложно. А когда компания по-степенно растет, формирует свою миссию… Это кажется избитым – «миссия», но она существует. Даже если не про-писана, она на самом деле существует в головах у руково-дителей, у основателей. И ты неосознанно эту идеологию (зачем мы здесь, зачем мы всем этим занимаемся) транс-лируешь. Всем членам команды она передается. Когда подбираешь сотрудников, особенно в начале, когда сам этим занимаешься, естественно, в числе прочего перено-сишь свои представления, свою мотивацию. Ты пытаешь-ся найти своих людей. Можно сказать, что вовлеченность всех членов команды – это странный побочный эффект трансляции лидером своей идеологии.

есть какие-то очевидные проявления этой идейной трансляции? Да, мы все в коллективе в чем-то определенно схожи.

У нас, мне кажется, ненормально высокий процент людей, которым нравится классический рок. Я никогда при при-еме на работу не спрашиваю новичка о его музыкальных предпочтениях. Но потом вдруг выясняется, что у него тоже любимая группа – Deep Purple. Не знаю, с чем это связано.

аСкар раХИМбердИев родился 15 июня 1976 года. Окончил Московский авиационный институт. До стар-та собственного проекта отвечал за разработку SaaS-решений для заказчиков из энергетического сектора в компании Aspect Enterprise Solutions, а также руководил проектами в одной из ведущих российских аутсорсинговых компаний Auriga. С января 2008 года и по настоящее время – руководитель собственной компании «МойСклад».

совсем нет идей? У нас есть мотивация делать что-то полезное. IT-

решения – это дорогой, сложный, интеллектуальный продукт. Его можно годами делать, думать, вкладываться, а он не пойдет на рыке. Так вот, хочется делать что-то по-настоящему полезное и востребованное. Соответ-ственно, есть общая идея – и она действительно присуща большинству сотрудников. Плюс хорошая ситуация: когда относительно небольшая компания быстро выросла во-круг продукта с четкой и понятной идеей. Это, я думаю, для формирования и поддержания вовлеченности абсо-лютно идеальные условия.

бывают ошибки в определении «своих»? Вообще у нас много людей не проходят испытательный

срок. Я знаю, что есть компании, где если тебя наняли, то скорее всего уже не выгонят. А у нас увольнение в те-чение испытательного срока – норма. И мне кажется, это реальный шанс отделить «своих» от «чужих». Только когда человек начинает работать, становится понятно, что у нас с ним будет дальше.


а понятно что? кроме его профессиональных навыков.Понятно, насколько он вписывается во всю струк-

туру, насколько он действительно искренне относится к сервису, к клиентам. Если ты работаешь в поддержке, то у тебя, наверное, должно быть основное желание закрыть «тикет», который на тебя направили. Где-то внутри должно быть запро-граммировано желание ре-шить вопрос пользователя. Соответственно, у разра-ботчиков тоже – не сделать какую-то просто новую штуку, а сделать полезную и красивую штуку. Знаете, у хороших разработчиков есть еще мотивация делать продукт, который внутри выглядит красиво. Про-фессионала будет пере-кашивать, если он делает какие-то заплатки, ко-стыли, которые внутри выглядят некрасиво, даже если их снаружи не видно. Это, кстати, одна из черт, которая отличает хороших разработчиков от плохих, – внутреннее понимание красоты, своя профессиональная цензура.

вы начали со структуры компании. какой она должна быть, чтобы нужный уровень вовлеченности поддерживался? Если компания небольшая, то не нужны никакие до-

полнительные условности для ведения коммуникаций и общения сотрудников между собой. Не нужно излиш-ней бюрократизации. Мы в компании пользуемся Skype,

Slack, своим сервисом. Люди не боятся задавать друг другу вопросы. И есть какие-то не-писаные стандарты общения. Думаю, если когда-нибудь нам придется формировать свою организационную структуру в виде стандартных, классических документов по корпоративной культуре, это очень легко будет сделать

– написать наши правила. Они уже существуют на уров-не негласных убеждений.

отсутствие формальностей как один из принципов

вовлеченности сотрудников?Мне кажется, да. Отсутствие формальностей и фик-

сированного рабочего графика.

Менеджеру приходится сталкиваться с тем, что

сотрудники нужны в выходные дни. и если ты их перед этим загоняешь в рамки графика,

то потом они тебе так же откажут


65

Р е З ю М е• подбИрайте СотруднИков так, чтобы ИМ Можно было передавать СвоИ предСтавленИя, Свою

МотИвацИю

• общая Идея должна быть дейСтвИтельно прИСуща большИнСтву СотруднИков

• не бойтеСь увольненИя в теченИе ИСпытательного Срока – это реальный шанС отделИть «СвоИХ» от «чужИХ»

• СМотрИте, чтобы СотруднИк делал продукт, который даже ИзнутрИ выглядИт краСИво, без «коСтылей» И заплаток

• не нужны нИкакИе дополнИтельные уСловноСтИ для веденИя коММунИкацИй И общенИя СотруднИков Между Собой. не нужно ИзлИшней бюрократИзацИИ, напрИМер ФИкСИрованного

рабочего граФИка

вам как руководителю удобна такая схема? вы доверяете или не придаете значения?Я думаю, это неважно. В разработке от часов мало

что зависит. Все зависит от человека. Два разработчика с очень похожим опытом, с одинаковыми знаниями, могут различаться по эффективности в десять раз. Представ-ляете, если два разных человека будут ямы копать, то их результат максимум раза в два может различаться. А про-граммисты в десять раз могут отличаться друг от друга. Мне интересно их производительность, а не трудочасы оценивать. Кроме того, любому менеджеру иногда при-ходится сталкиваться с тем, что сотрудники нужны в вы-ходные дни. И если ты их перед этим загоняешь в рамки графика, то потом они тебе так же ответят: суббота – это

вне графика, не пойду, не буду.

вы отождествляете себя с бизнесом?Какое-то время назад я перестал о себе думать

как о человеке с резюме. Кстати, возможно, это плохо, когда ты себя идентифицируешь со своим бизнесом. По-тому что, в принципе, вещи, которые я сейчас делаю, до-статочно просты по сравнению с тем, чему я долго учился. Нужно думать не о себе в компании, а о деле как таковом. Компания – это долгоиграющая история. То есть нельзя сказать: какой замечательный бизнес, давайте отды-хать. Это полный бред, потому что всегда есть с кем себя сравнивать. Надо сравнивать с тем, кто выше. И, я думаю, такие будут всегда.


Сергей кашИнцев, управляющий директор консалтинговой компании «Нордекс», председатель комитета по профессиональному образованию и подготовке кадров Санкт-Петербургского регионального отделения Обще-российской общественной организации «Деловая Россия». Практикующий психолог, консультант, ведущий тренингов, преподаватель. За время работы в качестве практического психолога и бизнес-тренера разработал и провел более 300 тренинговых процедур с использованием различных методов и тех-ник практической психологии.


67

пРяНики С пеРедовоЙсергей кашинцев, управляющий директор консалтинговой

компании «нордекс», рассказал Chief Time об эффективных способах повышения уровня вовлеченности персонала

с какими проблемами может столкнуться собственник, внедряющий в компании программу по повышению уровня вовлеченности персонала?Одна из главных проблем – это системный пессимизм

в компании. Многие предприятия в сложившейся экономи-ческой ситуации практически забросили процессы страте-гического долговременного планирования, которое вклю-чает работу по вовлечению персонала в бизнес-процессы. Проекты, которые уделяют внимание работе с персоналом, обычно сопровождаются пессимизмом со стороны руко-водства компании. Поэтому первое, что нужно преодолеть для решения задачи, – это сопротивление вовлеченности собственников компании. Не меньший пессимизм зачастую присутствует и в трудовом коллективе. Именно такую карти-ну мы наблюдали недавно в одной компании. Честно говоря, тут уже и я начал сомневаться в успехе проекта внедрения стратегического планирования, но я всегда помнил: «Чтобы тебе кто-то поверил, надо самому искренне верить в это». Поэтому мы продолжили внедрять изменения. Все просто: чтобы вовлеченно трудиться, человеку необходимо представ-лять перспективы своего будущего и принимать, что это бу-дущее зависит от того, что он делает сегодня. Если персоналу предоставлять возможность строить картину своего будуще-го в тесной взаимосвязи с будущим предприятия, вовлечение его в процесс деятельности существенно возрастает.

вы сказали о топ-менеджменте компании и исполнителях. а что делать со средним звеном? От людей, которые непосредственно управляют процес-

сом реализации решений в жизнь, зависит очень многое. В ситуации, когда непосредственный руководитель ис-полнителя осуществляет управление нецивилизованными, первобытными методами, когда единственным инструмен-том управления людьми признается «дубина» в руках руко-водителя, а доминирующим мотивом персонала является «мотив избегания неудач», едва ли приходится говорить о вовлечении, лояльности и приверженности. Анализ ситуации на одном из предприятий нашего клиента привел к пониманию, что корень проблем – в руководстве среднего звена. Давным-давно никто не обращает на эту категорию управленцев должного внимания, надеясь, что их либо в институтах выучат, либо жизнь научит. Поэтому я считаю, что нужно внедрять программы подготовки руководителей

среднего звена непосредственно в практику компании. Исполнители очень часто ориентируются именно

на своего непосредственного руководителя, в этой ситуа-ции его квалификация и умения могут обеспечить успех в нелегком построении системы вовлеченности в предпри-ятия. Миддл-менеджмент может ее построить, а может все испортить, и в этом случае все усилия собственников и ру-ководителей компании будут тщетны. Без участия среднего звена построить систему вовлеченности невозможно.

каким образом ее строить? На крупных предприятиях отрыв высшего менеджмента

от исполнительного звена настолько велик, что его даже пропастью назвать сложно – это бездна. Непосредственные контакты руководителей предприятия с исполнителями чаще всего носят ритуальный характер и не дают позитивного эф-фекта в вопросах вовлеченности. В одном из наших проектов мы предложили модернизировать данную коммуникацию.

На предприятии выпускали ежеквартальную газету, был корпоративный сайт, имевший имиджевое значение, и ящик для писем руководству, в котором всегда было пусто, потому что никто не верил в его функциональность. Нельзя сказать, что это совсем ничего, но мы предложили расширить диалог. В столовой появился телевизор, на ко-тором сообщались все оперативные новости компании, относящиеся не только к управлению, но и к повседневной жизни работников; на сайте появился закрытый раздел, в котором была создана возможность задавать вопросы и обсуждать проблемы, актуальные на данный момент времени для предприятия. Были организованы встречи с представителями управления компании, которые затем подробно освещались по всем каналам внутренней комму-никации. Также были внедрены и другие современные си-стемы коммуникаций для обеспечения беспрепятственной связи внутри компании. Особое значение в этом проекте носило размещение информации о компании и о работ-никах компании в местных СМИ. Информированность, включенность в события компании, построение системы цивилизованного обмена информацией, популяризация деятельности компании привели к обострению у персонала чувства социальной значимости и важности своей работы.

каким может быть следующий шаг после расширения диалога?

Интервью Светлана Морозова

К л ю ч е в ы е с л о в АС И С Т Е М Н ы й П Е С С И М И З М П О Д Г О Т О В К А р У К О В О Д И Т Е л Е й С р Е Д Н Е Г О З В Е Н А

М О Д Е р Н И З А ц И я К О М М У Н И К А ц И й П р О Е К Т Н О Е У П р А В л Е Н И Е П р И З Н А Н И Е Н Е П р О И З В О Д С Т В Е Н Н ы Х З А С л У Г


Обеспечить вовлеченность персонала в производствен-ный процесс практически невозможно без развития его ответственности. К сожалению, это качество присуще далеко не всем работникам, еще более проблемным является него-товность многих к принятию коллективной ответственности.

Приведу пример из практики еще одного предприятия, где обнаружилась интересная тенденция: при высоком уровне индивидуальной ответственности и исполнитель-ности персонал демонстрировал абсолютную незаинтере-сованность в конечном продукте. Особенность продукта, выпускаемого компанией, требовала согласованности между работниками для полу-чения конечного результата. Мы предложили в тех случаях, где это было возможно, внедрить проектное управ-ление. Процессу внедрения предшествовал достаточно сложный и многоуровневый цикл обучающих и развива-ющих мероприятий. Отдель-ные специалисты не смогли смириться с изменениями, и с ними пришлось расстать-ся, но эффект превзошел все ожидания. Созданные проект-ные группы, гибкая система ротации сотрудников в зависи-мости от потребностей проекта, соревновательность вместо конкуренции, видение персоналом продукта своего труда и четкая взаимосвязь его со своим благополучием, удовлет-воренность работой, рост самооценки, да и косвенные по-ложительные эффекты сняли в этом предприятии проблему вовлеченности из перечня актуальных.

пока мы говорим о мерах довольно принудительного характера. а «пряники» есть? Так уж устроено наше общество и наши предприятия:

кто-то работает «на передовой», а кто-то на обеспечении. И вторых часто незаслуженно забывают. Медали, премии, признание, почет и слава достаются всем тем, кто демон-стрирует особые достижения. А не передовики, которые составляют основной списочный состав предприятия и производят основную массу продукта, влияют на общий психологический климат, от них существенно зависит общая производительность. Соответственно, требуется и их вовлеченность.

По запросу одного из клиентов мы разработа-ли и внедрили механизм, направленный на признание непроизводственных заслуг персонала. Тех самых заслуг, которыми многие гордятся и которые могут быть намного важнее, чем производствен-ные достижения, но о которых делятся только с близкими и знакомыми. Данный меха-низм не был ориентирован на производство, его основная задача стояла – улучшить ин-формированность людей друг о друге. Тематика организо-

ванных конкурсов, выставок, дискуссий и прочих меропри-ятий исходила как от самих работников, так и от службы персонала, и всего через полгода активного стимулиро-вания со стороны управления данная деятельность пре-вратилась в традицию компании, ту традицию, которую оценила большая часть работников, потому что они смогли найти сферу, в которой они успешны. На последнем «по-казе достижений» и я был удостоен чести присутствовать. Могу с уверенностью сказать, что видел вовлеченных, заинтересованных людей, которые получали удовольствие от непроизводственной деятельности и которые, скорее всего, никогда не подведут своих коллег и руководителей в корпоративных отношениях.

Для каждой компании, для решения каждой конкретной задачи можно найти свои инструменты. Однако есть общее условие успеха: реализацией каких-то разовых проектов не удастся добиться постоянного вовлечения персонала в процесс, только системные мероприятия, поддерживае-мые на уровне корпоративной организационной культуры, дают устойчивый положительный эффект.

Р е З ю М е• давайте перСоналу возМожноСть СтроИть картИну Своего будущего в теСной взаИМоСвязИ

С будущИМ предпрИятИя

• зачаСтую корень проблеМ МотИвацИИ – в руководСтве Среднего звена. работайте Со СвоИМ МИддл-МенеджМентоМ, повышайте его квалИФИкацИю

• МодернИзИруйте коММунИкацИю в коМпанИИ: к корпоратИвныМ газете И Сайту добавьте телевИзор в Столовую. И транСлИруйте по неМу оператИвные новоСтИ коМпанИИ

• разработайте МеХанИзМ прИзнанИя непроИзводСтвенныХ заСлуг перСонала. теХ, которые Могут быть важнее, чеМ проИзводСтвенные доСтИженИя, но о которыХ делятСя только С блИзкИМИ

И знакоМыМИ

в столовой появился телевизор, на котором сообщались все

оперативные новости компании, относящиеся не только к

управлению, но и к повседневной жизни работников

коМпанИя «нордекС конСалтИнг» была образована в результате объединения группы специалистов, ориентированных на оказание ком-плексных услуг организациям и частным лицам. Является членом Санкт-Петербургского регионального отделения Общероссийской общественной организации «Деловая Россия» и Санкт-Петербургского союза предпри-нимателей. Направления работы: «Социально-психологический тренинг», «Бизнес-тренинг», «Стратегические сессии», «Мозговой штурм», «Психоло-гическое сопровождение руководителей», «Коучинг», «Решение сложных жиз-ненных ситуаций», «Разрешение внутриличностных конфликтов» и другие.


69


С первого взгляда это кажется нереальным, особенно в кризис, когда все ключевые экономические показатели падают, конкуренция и уровень внешнего давления рас-тет, все находятся в напряжении и ожидании новых «по-

дарков судьбы». Каким образом строить свою работу с персона-лом в новых условиях, на что руководителю необходимо обращать внимание, как повысить эффективность и продуктивность людей? ответы на эти вопросы – в управлении вовлеченностью.

Вовлеченность – это метрика, которая сегодня заботит не только директоров по персоналу и топ-менеджеров, но и вла-дельцев компаний. Давайте разберемся, что это за показатель и как он измеряется. Обычно выделяют три стадии привержен-ности сотрудника компании: удовлетворенность, лояльность и вовлеченность.

удовлетворенность – сотрудника устраивают условия труда, зарплата, возможности карьерного роста и обучения, соци-альный пакет и другие факторы. Сотруднику нравится компания, и он готов продолжать в ней работать, не прилагая каких-то усилий.

лояльность – сотрудник предан компании, с удовольствием ее рекомендует, держится за рабочее место, сотруднику нравится компания. Это своего рода привязанность, которая не нуждается в приложении каких-то дополнительных усилий.

вовлеченность – наивысший уровень приверженности компании. Сотрудник воспринимает бизнес как свой и выполня-ет работу с максимальной отдачей, готов работать сверхурочно, полностью разделяет ценности компании, сфокусирован на созда-нии результатов, проявляет инициативу и прикладывает значи-тельные усилия для достижения целей.

оценка удовлетворенности и лояльности сотрудни-ков – распространенная практика. Как вы можете быть уверены,

клюЧевая МетРика БиЗНеСаКаждый руководитель стремится к тому, чтобы его сотрудники были по-настоящему

увлечены тем, что они делают, были проактивными и творческими, работали на благо компании, ценя в первую очередь интересные и амбициозные задачи, а не

размер зарплаты, искренне помогали друг другу и открыто общались между собой, самостоятельно создавали пространство развития и высоких достижений

что ваши сотрудники приходят на работу с «горящими глазами» и реально стремятся внести свой вклад в успех компании? Вовле-ченность – это больше чем удовлетворенность работой и больше чем лояльность сотрудников.

вовлеченность – это стремление сотрудников вносить максимальный вклад в развитие и успех своей организации. Используйте семь инструментов, чтобы усилить свой бизнес через вовлеченность персонала.

1. измеряйте вовлеченностьНе обязательно привлекать дорогих консультантов для старта

работы над этим проектом, тем более если у вас компания до 50 человек. Вы можете самостоятельно проводить анкетирование, важно лишь соблюдать несколько правил: полная анонимность; ежегодность; участие не менее 50% сотрудников; руководитель не должен выбирать участников анкетирования; неизменность опросника, то есть из года в год используем один и тот же. Есть общеизвестный опросник Q12, который разработала компания Gallup, вы можете использовать его или сделать свой на его основе.

2. Создайте и внедрите KPI-вовлеченность для ключевых руководителей, влияющих на нееИнформируйте ключевых руководителей о новой метрике,

делитесь данными исследований по странам, отраслям, терри-ториальному распределению вовлеченности. Объясните связь вовлеченности с показателями бизнеса на примерах. Включите показатель вовлеченности в систему мотивации и держите на нем фокус.

Руководители, реально берущие на себя ответственность по развитию вовлеченности, сами являются вовлеченными:

К л ю ч е в ы е с л о в АУ П р А В л Е Н И Е В О В л Е Ч Е Н Н О С Т ь ю О П р О С Н И К Q 1 2 С И С Т Е М А М О Т И В А ц И И К л И М А Т Д О В Е р И я И У Ч А С Т И я

К О У Ч И Н Г О В ы й С Т И л ь У П р А В л Е Н И я И Н Д И В И Д У А л ь Н ы Е П л А Н ы р А З В И Т И я С Т Е Н А С л А В ы Г Е й М И Ф И К А ц И я

андрей вебер – президент российского представительства ICC Russia (International Coaching Community) – одного из крупнейших в мире про-фессиональных коучинговых объединений, управляющий партнер FirstGull, издатель и главный редактор журнала FirstGull Coaching Review, Executive & team certified coach ICC, партнер международного проекта Winning The Hearts. Закончил физфак МГУ им. М.В. Ломоносова, имеет степень МВА. Работает с владельцами, первыми лицами и командами российских и международных компаний в области внедрения лидерства, внедрения изменений, решения конфликтов, поддержки в принятии и реализации решений.

текст Андрей Вебер


71

в этой группе уровень вовлеченности равен 63% против 27% в группе тех, кто не изучал результаты исследований вовлечен-ности. При этом 40% менеджеров, которые не имеют четких целей, связанных с вовлеченностью сотрудников, предпринимают какие-то меры по развитию вовлеченности. Среди тех, кто имеет четкие ожидания и понимает связь вовлеченности с целями бизнеса, процент достигает 69%. И 38% предпринимают действия без поддержки отдела HR, 44% – без примера совета директоров. Руководители, имеющие доступ как к своим результатам, так и к результатам компании, более склонны действовать после из-учения результатов по вовлеченности.

3. Начните открыто общаться в компанииВыстраивайте открытое общение между сотрудниками, между

топ-менеджментом и линейным персоналом. Особенно в кризис-ное время люди хотят понимать, куда движется компания, почему принимаются те или иные решения, хотят быть причастными к принятию важных решений, хотят быть услышанными и иметь возможность вести диалог. По данным глобального анализа драй-веров вовлеченности Aon Hewitt в 2013 г., коммуникации возглав-ляют топ-5 факторов, которые быстрее других усиливают влияние на вовлеченность сотрудников. Итак, эффективные внутренние коммуникации должны:

•содействоватьсозданиюклимата доверия и участия в ком-пании;

•демонстрировать,чторуководствокомпанииучитываетин-тересы сотрудников всех уровней при разработке стратегии и политики;

•обеспечиватьпостоянноеинформированиесотрудниковоб изменениях, ключевых решениях и достижениях в ком-пании;

•мотивироватьсотрудниковчерезобщественноепризнаниеотдельных успехов и достижений.

4. изучите и внедрите в свою практикукоучинговый стиль управления людьмиВам как руководителю не обязательно быть профессио-

нальным коучем, чтобы использовать коучинговый стиль управ-ления и тем самым существенно повышать вовлеченность ваших сотрудников. По данным консалтинговой компании журнала FORTUNE (2010 г.), 89% самых успешных компаний мира (WMACs) используют коучинг как стиль менеджмента, а 56% из них исполь-зуют персональный коучинг как одну из составляющих инвестиций в развитие персонала.

что значит коучинговый стиль управления?•Недавайтеготовыхрецептов,спрашивайтелюдейислушай-

те их•Дайтекаждомувозможностьвысказатьсяипринятьреше-

ние, взять на себя ответственность•Искреннеинтересуйтесь,чтоважнодлявашихсотрудников•Говоритесвашимисотрудникаминаязыкеценностей•Давайтесвоимсотрудникамиколлегамподдерживающую

и развивающую обратную связь•Сблагодарностьюпринимайтеобратнуюсвязьотсотрудни-

ков и коллег•Совместноисследуйтесними,какможносоединитьличные

и корпоративные цели•Поддерживайтесвоихсотрудников,особенновсложных

ситуациях•Доверяйтесотрудникам,дайтеимвозможностьошибаться

и помогайте извлекать из ошибок ценные уроки на будущее


Пройдите тренинг по коучинговому стилю управления, начните внедрять коучинговую культуру с самого себя, и вы увидите моментальные результаты.

Вот некоторые вопросы, которые вы можете задавать как самому себе, так и своим сотрудникам. Эти вопросы по-зволят, с одной стороны, про-яснить степень вовлеченности сотрудника, а с другой – получить ответы, как ее усилить:

1. В чем для вас ценность работы в нашей компании?

2. В чем состоит вклад вашей работы в успех компа-нии? Как этот вклад создает ценность для компании?

3. Что вас заряжает в ва-шей работе? Какие аспекты работы вас угнетают? Как вы можете это изменить?

4. В чем заключается ваш вклад в работу вашей коман-ды? В чем это проявляется? Приведите конкретные при-меры.

5. Какие есть области развития у вас и вашей команды? Что вы можете начать делать уже в ближайшее время?

6. Какую наиболее значимую для компании задачу вы решили недавно? Чему вы научились в процессе решения этой задачи? Как этот опыт может помочь вам достичь ваших карьерных целей?

7. Чего вы хотите достичь в карьере в течение ближай-шего года, почему это важно для вас? Как вы себе представ-ляете свою работу через 3–5 лет? Есть ли препятствия, которые могут помешать вам, и как вы собираетесь их преодолевать?

8. Если бы кто-то вне компании спросил у вас, в чем

заключается предназначение вашей компании, насколько ее деятельность соответствует этому предназначению, что бы вы ответили и почему?

9. В чем для вас преимущество работы именно в нашей компании? Что становится для вас возможным, когда вы работаете в компании?

10. Расскажите, пожалуйста, каким вкладом в компанию вы особенно гордитесь.

5. Системакарьерного и профессиональногороста, мотивация и признание заслугЕсли у вас в компании

до сих пор нет системной работы с сотрудниками по их развитию, самое время этим заняться. Вы-страивание индивидуальных планов развития (ИПР), осмысленная работа с HiPo, система поддержки в виде обучения, тренингов, коу-чинга позволяют снизить

тревожность и повысить включенность сотрудников. Для людей появляется дополнительный стимул рабо-тать лучше – четкая и понятная картинка будущего карьерного роста, который зависит только от усилий и вовлеченности сотрудника.

Дайте сотрудникам самим выбирать те проекты, которыми они хотят заниматься, и тогда эффективность этих сотрудников серьезно увеличится и потянет за собой вовлеченность.

Кризис – прекрасная возможность пересмотреть систему мотивации, сделать ее справедливой и отобра-жающей реальный вклад человека в результаты ком-пании. Если вы планировали индексировать окладную часть, то можете вместо этого ввести бонусную часть, связанную с достижением плановых показателей по во-влеченности.

Firstgull – первая и единственная российская коучинговая компания, объединяющая более 40 профессиональных коучей, сертифицированных по международным стандартам ICC и ICF. Компания оказывает услуги бизнес-, экзекьютив- и командного коучинга, обучает руководителей и ме-неджеров инструментам коучинга.

р о М а н С к о р о Х о д ,генеральный директор креативного агентства SKORPA MEDIA

все дело в коммуникацияхВсе вышеизложенные советы действительно можно и нужно применять. Особое внимание ком-паниям стоит обратить на то, как устроен коммуникационный процесс. Горизонтальная структура организации позволяет сэкономить много времени и, как следствие, денег за счет того, что идеи и предложения не проходят всю иерархическую лестницу, а сразу попадают на стол менеджеру или директору.В этом плане хорошо подходит система кросс-функциональных команд (Cft), при которой классическое разделение на отделы заменяется рабочими группами из специалистов разного профиля, совместно решающих поставленные задачи. В кризисные ситуации схема полезна еще и тем, что производительность таких бизнес-единиц выше, чем если бы на проекте работали эти же люди, но каждый в своем отделе. Однако такие схемы будут работать не везде. То же самое производство довольно сложно представить в формате Cft, но дать возможность сотрудникам излагать свои идеи напрямую топ-менеджменту можно всегда.

вовлеченность персонала особенно важна в периоды, когда

показатели падают, уровень внешнего давления растет и все

находятся в ожидании новых «подарков судьбы»


73

6. признание заслуг, благодарностьСамый простой пункт, про который наши руководи-

тели часто забывают: отмечайте лучших сотрудников, не скупитесь на общественную похвалу. Сделайте специ-альную стену славы в видном месте: повесьте фото-графии сотрудников, наиболее заслуживших похвалы, с описанием их побед и результатов.

7. геймификацияНовый тренд, который сейчас бурно развивается

во всем мире. Дайте своим сотрудникам возможность начать играть на рабочем месте, выполняя рабочие обязанности. Вы увидите, как сильно этот инструмент влияет на вовлеченность, а через нее и на другие по-казатели бизнеса, когда появляются новые смыслы, соревновательность, интересные интерпретации. Гейми-фикация доступна не только для линейного персонала и мидл-менеджмента, но и для топов в случае работы с профессиональным сертифицированным коучем, ис-пользующим в своей работе элементы геймификации и метафоры.

Эти инструменты позволят вам значительно усилить вовлеченность и, следовательно, повысить эффектив-ность вашего бизнеса. Осознанно и системно применяй-те их, и результаты не заставят себя ждать!

Р е З ю М е• выделяйте трИ СтадИИ прИверженноСтИ

СотруднИка коМпанИИ: удовлетворенноСть, лояльноСть И вовлеченноСть

• ИнФорМИруйте ключевыХ руководИтелей о новой МетрИке, делИтеСь данныМИ ИССледованИй по СтранаМ И отраСляМ

• доверяйте СотруднИкаМ, дайте ИМ возМожноСть ошИбатьСя И поМогайте Извлекать ценные урокИ на будущее

• внедрИте коучИнговую культуру С СаМого Себя, И вы увИдИте МоМентальные результаты

• не давайте готовыХ рецептов, СпрашИвайте людей И Слушайте ИХ

• дайте СотруднИкаМ СаМИМ выбИрать те проекты, которыМИ онИ Хотят занИМатьСя

• отМечайте лучшИХ СотруднИков, не СкупИтеСь на общеСтвенную поХвалу


Ответ на столь часто задаваемый школьникам вопрос: «Кем ты хочешь стать?», как показывает жизнь, далеко не всегда совпадает с тем, какую про-фессию в итоге выбирает человек. А как у вас? Сбылось то, о чем мечтали в детстве?

Быть министром я точно не мечтал. Как ни странно, сначала хотел стать агрономом (какой-то фильм тогда натолкнул на эту мысль). Но однажды мы гостили у род-ственников, и меня с двоюродным братом отправили на дачу нарвать щавель. В итоге мы бродили несколько часов в поисках этого растения, собрали всю траву, ко-торую только возможно, а щавель так и не нашли. С тех пор желание стать агрономом у меня пропало. Потом хотел построить карьеру журналиста, затем переключился на профессию юриста. В восьмом классе стал мечтать о по-ступлении в театральный вуз, хотел закончить актерский факультет, потом режиссерский и, как минимум, возгла-вить Московский Художественный академический театр. А еще создать свой театр, который бы продвигал искус-ство на совершенно других началах. Иногда возникало и желание стать учителем. Особенно когда не нравилось то, что происходило в классе. Знаете, я всегда был «вы-делывающимся» учеником: с педагогом по иностранному языку пытался разговаривать на английском, учителю истории задавал каверзные вопросы, на которые он заве-домо не знал ответов... Представляю, как некоторые пре-подаватели меня тихо ненавидели. А я в это время думал: «Вот бы стать учителем, я же совершенно по-другому буду работать с детьми!». В общем, артистом я не стал – при-шлось переквалифицироваться в министры.

И вы возглавляете министерство образования и на-уки Астраханской области уже более 10 лет. Каким был ваш первый рабочий день в этой должности?

Я уволил 27 человек. В первый же день. Нужно было с нуля создать новое министерство для реализации новых задач. Пришлось расставаться с очень многими сотруд-никами, которые, как мне казалось (и потом выяснилось, что я прав), не справились бы с задачами, стоящими перед нами. Это был очень тяжелый, но крайне необходи-мый, для меня шаг.

в и т а л и Й г у т М а Н : « у Ч и т е л я в ш к о л е М е Н я т и Х о Н е Н а в и д е л и »

министр образования и науки астраханской области виталий гутман – о человеческой порядочности, связи между успешностью и

образованностью и плюсах экономического кризиса.

А сейчас какими принципами вы руководствуетесь, выстраивая отношения с сотрудниками, какие методы в управлении для вас неприемлемы?

Стараюсь не повышать голос – унижать подчиненного непродуктивно. Ведь обиженный человек уйдет и сделает то, что от него требуют, заведомо плохо. Не потому, что за-хочет отомстить, а потому, что настрой такой. Считаю, что в любых отношениях между людьми должны присут-ствовать профессионализм, порядочность, воспитанность. Если руководитель хорошо знает свою профессию, значит, он мастер своего дела. Если управленец хорошо воспи-тан – сможет добиваться собственных целей приличными методами. Все, этого достаточно. Некоторые утверждают, что своих подчиненных надо любить, – я не согласен.

У меня для этого есть родные. А с сотрудниками надо выстраивать отношения так, чтобы они выполняли свою работу с удовольствием.

Некоторое время назад широко распространилось мнение о том, что образование значит не так уж много. Все это подкреплялось историями людей, которые добились успеха, так и не получив диплома или даже едва окончив школу, а также примерами тех, кто обра-зование получил, но не смог найти ни работы по спе-циальности, ни себя в этой специальности. На ваш взгляд, достаточно ли образованно современное обще-ство? Что стоит понимать под этой самой пресловутой

Быть предпринимателем – своеобразный талант,

нужны определенные склонности, умение

рисковать.

от первого лица

75


образованностью – наличие дипломов или грамот-ность и эрудированность?

Общество никогда не бывает достаточно образован-ным. Если было бы наоборот, человечество остановилось бы в развитии. Задачи, которые возникают перед людьми, всегда шире, чем уровень образованности в ту самую се-кунду. И только поэтому человечество к чему-то стремится. Никогда не думал, что связи между успешностью и образо-ванностью нет. В то же время прямой зависимости между наличием дипломов и уровнем образованности и успеш-ности тоже нет. Сейчас образованность востребована. Но не формальное наличие документа (тем более мы пони-маем, что существует масса способов его получить), а имен-но сама образованность. Что значит это понятие? Можно впасть в долгую дискуссию на эту тему и так не прийти к общему знаменателю. Одно совершенно точно: зависи-мость между образованностью и успешностью, что на всем земном шаре, что в России, что в Астрахани, присутствует.

В современных экономических условиях ни одно ин-тервью не обходится без вопроса о кризисе. Как эконо-мическая ситуация отражается на системе образования в России?

Система образования стала адекватнее и более отвеча-ющей потребностям общества. Кризис всегда идет на поль-зу. А денег не хватает всем и в любое время. Если, к при-меру, Роману Абрамовичу или Биллу Гейтсу задать вопрос: «Достаточно ли у вас денег?», думаю, они ответят, что пары рублей им все-таки не хватает. Тут вспоминается анекдот про старого еврея, у которого спросили, лучше или хуже нынешнего царя он жил бы, если бы занял его место. Еврей ответил: «Конечно, лучше, я бы еще немножко шил». Денег должно не хватать, это ведь товар, а когда он в изобилии, то падает в цене. Именно нехватка финансов заставляет руководителей не только придумывать, но и реализовы-вать какие-то решения, заставляющие систему, которой он управляет, работать более успешно. Когда все есть, голо-вой думать не надо. А вот когда чего-то не хватает, появля-ется определенная мотивация. Конечно же, деньги должны использоваться грамотно и работать на качество.

Как считаете, какой шанс для молодых предпри-нимателей дает президентская программа подготовки управленческих кадров?

Большой. Но если ты с мозгами и попал туда не слу-чайно, а с определенной целью. Любая образовательная программа в бизнесе (и вообще где угодно) дает шанс, если ты в этот шанс хочешь вцепиться. Если тебя просто пригласили, ты посещал или не посещал занятия, получил диплом, а потом положил его в шкаф – это пустая трата времени. А если использовать эту возможность на все 100, это станет очередной ступенью на пути к успеху.

Если бы вы вдруг решили заняться бизнесом, то какую сферу выбрали?

Еще не будучи министром, я много раз сидел и думал, почему работаю на государство, не бросить ли это и не по-пытаться ли реализовать себя в бизнесе? Наверное, каких-то успехов мне удалось бы добиться, но небольших. Быть предпринимателем – своеобразный талант, нужны опре-деленные склонности, умение рисковать. Наверное, этих качеств мне не хватает. Я не человек бизнеса, но очень

уважаю людей, которые умеют им заниматься. Руководить госструктурой и бизнесом – это совершенно разные вещи. Не буду сравнивать, где сложнее, а где легче: везде есть свои плюсы и минусы. За мной все-таки стоит государ-ство, и некую защиту и себя, и системы образования, я ощущаю спиной. За бизнесменом же не стоит никто.

Какие советы вы можете дать тем, кто планирует построить карьеру в государственной отрасли и в сфере образования?

Сначала мечтать стать агрономом, потом актером,

Сейчас востребована образованность,

но не формальное наличие документа.

от первого лица

77

а потом попасть в министры. А если серьезно, во-первых, сначала надо понять, что это тяжелая и не очень высоко-оплачиваемая работа, особенно когда начинаешь дви-гаться по карьерной лестнице с нуля. Во-вторых, понять, что работа очень ответственная, потому что от твоих решений и распоряжений зависит судьба подчиненных. А самое главное – постараться стать профессионалом в той отрасли, которой ты собираешься заниматься. Рас-скажу об одном эпизоде, хотя себя хвалить и не очень прилично. Когда почти 11 лет назад меня пригласили на пост министра, я буквально на следующий же день

предложил программу действий для ведомства образо-вания. И знаете, я недавно этот план нашел… Оказалось, что он реализован примерно на 75 %. Если математики-теоретики говорят, что 50 % – это уже феноменальный результат, то, получается, я его обогнал. Не потому, что я такой умный, а потому, что прошел все ступени карьерной лестницы: от учителя до министра. Именно благодаря этому, возглавив министерство, я понимал, что это за система, как она устроена и самое главное, что и как надо менять. Поэтому мой главный совет таков: старайтесь стать профессионалом в своем деле.

Фраза «инициатива наказуема» является од-ной из самых распространенных в культуре российского бизнеса. Эта, на первый взгляд, ироничная присказка зачастую выражает

реально существующую проблему в традициях взаимо-действия руководителя и коллектива. Почему выходит так, что творческие люди с интересными идеями боятся высказывать свои предложения? Почему руководство не доверяет своим сотрудникам?

Сильному лидеру, обладающему четким видением перспектив развития компании, бывает сложно при-слушиваться к мнению коллектива. Взваливая на себя руководящую роль и связанную с ней ответственность, он считает свои решения единственно верными, а любые инициативы, исходящие не от него самого, может вос-принимать как угрозу своему авторитету. Однако подавле-ние инициатив, напротив, может повредить не только ли-дерскому имиджу, но и непо-средственным результатам ра-боты компании. Сотрудники, чьи предложения игнорируют или строго пресекают, быстро охладевают к исполняемой ра-боте. Эта сфера деятельности, пусть небольшая, не принадлежит им, остается для них закрытой, и у них теряется смысл и вкус деятельности, возникает отчуждение.

Человек не машина и не может механически испол-нять лишь то, что велено, ему необходимо в любую свою деятельность вносить элемент творчества и игры. Только такой подход к работе обеспечивает живое взаимо-действие между человеком и исполняемым им трудом, повышает личную, а не формальную ответственность за проделанную работу: это делаю я, мне это интересно, я хочу улучшить свой результат.

Эту позицию подкрепляют результаты эксперимента Элтона Мэйо на заводах компании Western Electric. Не вдаваясь в детальные подробности эксперимента: итог его свидетельствовал о том, что на производительность

и мотивацию сотрудников ничто не влияет так сильно, как осознание ими личной вовлеченности в трудовой процесс, право на принятие самостоятельных решений, вносить коррективы и инициативы, быть услышанными. В экспериментальной группе производительность труда увеличилась более чем в два раза, при этом заболева-емость и прогулы резко сократились, а в коллективе возникла атмосфера дружеского открытого общения. Сотрудники почувствовали себя нужными и ответили взаимностью!

Стоит добавить, что подавление инициатив сотруд-ников увеличивает риск совершения ошибок. Каким бы опытным и образованным ни был лидер, как бы тща-тельно он все ни продумывал, – подчиненный, ежедневно

выполняющий свою работу, видит ситуацию изнутри и знает то, что даже самый проницательный и внима-тельный руководитель мог упустить.

Конечно, учет мнений коллектива не предполагает того, чтобы «кухарка правила государством»: у каждого со-трудника, в зависимости от за-нимаемой им должности, есть своя зона ответственности,

в рамках которой сосредоточена его основная работа. Фантазии и вариации на тему «если бы я был директо-ром» являются бесплодными и отвлекают от выполнения реальных задач. Однако в границах своей непосредствен-ной деятельности, будь то руководство отделом, работа с клиентами или уборка помещений, сотрудник может (и даже желательно, чтобы он так делал) вносить иници-ативные предложения по преобразованию и качествен-ному улучшению своей работы и ее результатов.

Поэтому мудрый лидер, который желает преуспеть в современном сложно организованном мире, умеет выстраивать продуктивное взаимодействие со своей ко-мандой, учитывать мнения сотрудников, прислушивать-ся к их советам и предложениям, оставляя за собой право принятия окончательного решения.

прямая речь

а л е к с а н д р С а в к и н , директор Института коучинга, соавтор книги «Коучинг по-русски – смелость желать»

иНициатива пРиветСтвуетСя!

На мотивацию сотрудников ничто не влияет так сильно,

как право на принятие самостоятельных решений

и быть услышанными


79

в ы С о к и е т е Х Н о л о г и и в о в С е в Р е М е Н а г о д а

Руководство группы компаний «РКС Девелопмент» во главе с председателем Совета директоров Игорем Саги-ряном приняло участие в рабочей встрече с губернатором Астраханской области Александром Жилкиным, главой администрации г. Астрахани Олегом Полумордвиновым, региональным министром строительства и дорожного хозяйства Равилем Умеровым, заместителем управляющего Астраханским отделением Сбербанка России Владимиром Мыновым.

Игорь Сагирян рассказал на встрече о том, что «РКС Девелопмент» не просто строит дома, а создает новый уровень комфортной и благополучной среды. ЖК «Времена года» стал первым в регионе высокотехнологичным жилым

комплексом, возводимым по уникальной строительной технологии, которая позволяет с высокой скоростью и ми-нимальной себестоимостью создавать высококачественные и энергоэффективные здания всесезонно и в любую погоду. Губернатор Александр Жилкин отметил важность опыта в реализации проектов и качества строительства. Встреча продолжилась посещением площадки ЖК «Времена года», где Игорь Сагирян лично осмотрел корпусы, которые гото-вятся к сдаче в этом году.

Результатом встречи стали достигнутые договоренности о возможности запуска нового крупного объекта, обсужде-ние планов реализации квартир с частичной меблировкой и перспективы запуска проектов в других регионах.

В конце сентября руководство группы компаний «РКС Девелопмент» приняло участие в рабочей встрече с представителями администрации г. Астрахани для

обсуждения перспектив развития жилищного строительства в областном центре.


владимир степанович, как давно существует банковское предложение «привилегия» и каковы его преимущества? Мы развиваем премиальное обслуживание в рамках

пакета «Привилегия» уже более пяти лет. Для владель-цев этого пакета представлены специальные предло-жения по банковским продуктам: повышенные ставки по депозитам, особые условия по кредитным продуктам и картам, специальные тарифы на инвестиционные услу-ги, сейфовые ячейки, льготная конверсия, бесплатное обслуживание ВТБ24-Онлайн и SMS-информирование.

кто может воспользоваться данным пакетом услуг?Стоимость обслуживания в рамках пакета «Приви-

легия» – 6 000 рублей в квартал. Но при определенных объемах пользования банковскими продуктами и услу-гами (ипотека от 3 млн рублей или депозит от 1,5 млн рублей) оплата за обслуживание не взимается. Стать владельцем пакета довольно просто: нужно обратиться за консультацией в любой офис ВТБ24. Сейчас владель-цами привилегированных пакетов уже являются более 1500 астраханцев.

что отличает вашу программу от других аналогичных продуктов на рынке? Одно из важных преимуществ владельцев пакета

«Привилегия» – возможность пользоваться любыми сервисами без очереди. У каждого клиента есть свой персональный менеджер и менеджер счета, которые помогает управлять счетами и сервисами без потери времени. С сотрудником можно связаться по телефону или договориться о встрече в офисе банка.

какие предложения в рамках пакета «привилегия» пользуются наибольшей популярностью в астраханской области?Бесспорно, это наши карточные продукты. Клиент по-

лучает бесплатно до пяти карт, которые можно запросить в трех валютах: рублях, долларах и евро. Это карты уровня Visa Signature или MasterCard Black Edition, к которым уже привязаны определенные скидки. За них не надо ничего платить, все входит в стоимость пакета. К картам также можно получить одну из трех опций. Первая – это бонусная программа «Коллекция» (собственная программа ВТБ24), которая позволяет за каждую покупку по карте получать двойные бонусы. Их можно потратить в интернет-магази-не «Коллекция». Существует и более простая опция – Cash Back. Клиент выбирает одну из двух категорий: рестора-ны, театры и кинотеатры либо автозаправки, и с каждой покупки в категории он получает Cash Back 5 %, а со всех остальных покупок – 1 %. Кроме того, клиенты «Приви-легии» имеют доступ к лучшим страховым программам для комфортного путешествия. А с картой PriorityPass, которая входит в пакет услуг «Привилегии», предоставлена возможность бесплатно посещать 700 VIP-залов аэропор-тов в 120 странах и 400 городах по всему миру.

как в дальнейшем вы планируете развивать премиальную сеть обслуживания?Специальные выделенные зоны для обслуживания об-

ладателей пакетов «Привилегия» уже есть во всех офисах банка ВТБ24 в Астрахани. С 30 октября 2015 года начал работу новый операционный офис «Аркадия» (Вокзальная площадь, 6), в котором для привилегированных клиентов ВТБ24 отведена выделенная зона обслуживания большей площади и абсолютно нового формата.

Ставка На СоСтоятельНыХ

Вопреки кризисным явлениям в экономике, ВТБ24 продолжает развивать премиальную сеть обслуживания. О новых возможностях для привилегированных

клиентов Chief Time рассказал управляющий региональным операционным офисом банка ВТБ24 в Астраханской области Владимир Синченко.

Гене

раль

ная

лице

нзия

Бан

ка Р

осси

и №

1623

. Рек

лам

а.

81

в т Б 2 4 о т к Р ы л Н о в ы Й о п е Р а ц и о Н Н ы Й о Ф и С

« а Р к а д и я » в а С т Р а Х а Н и

В современном, расположенном в центре Астрахани операционном офисе «Аркадия» будет представлен пол-ный спектр услуг для премиальных клиентов, физических лиц, а также расчетно-кассовое обслуживание субъектов малого бизнеса, портфель кредитов которому в регионе на 1 октября 2015 года составил более 1 млрд рублей.

За девять месяцев текущего года ВТБ24 выдал 26 кредитов предпринимателям Астраханской области на общую сумму 200 млн рублей, что на 11 % больше по сравнению с аналогичным периодом прошлого года.

Об этом сообщил управляющий астраханским региональ-ным операционным офисом ВТБ24 Владимир Синченко на пресс-конференции, посвященной открытию нового офиса ВТБ24 в Астрахани и результатам работы банка в этом году.

Владимира Синченко также отметил, что объем при-влеченных средств юридических лиц в ВТБ24 превысил 100 млн рублей. На 1 октября он составил 600 млн рублей, что на 20 % выше показателя по состоянию на начало 2015 года.

В Астраханской области банк ВТБ24 работает уже более 10 лет. За это время он прочно завоевал доверие и уважение своих клиентов. Большим событием конца октября стало торжественное открытие пятого

офиса ВТБ24 в центре Астрахани, в котором приняли участие заместитель председателя Правительства Астраханской области – министр экономического развития Элина Полянская и глава города Астрахани

Алена Губанова. Новый операционный офис «Аркадия» расположился на Вокзальной площади, 6, где ранее находился известный всем горожанам торговый центр «Рим». Именно здесь пересекаются центральные

транспортные магистрали, соседствуют три спальных района города, расположены любимые места покупок астраханцев, железнодорожный и автовокзал.


л у Ч ш и е к а д Р ы

Масштабное мероприятие для руководителей компаний и кадровых служащих прошло в Астрахани с 14 по 18 сентября. Агентство по подбору персонала «Елисей» при поддержке Астраханского регионального ресурсного центра предло-жило руководителям и кадровикам различные мастер-клас-сы, тренинги и семинары от тренеров из Москвы, Санкт-Петербурга, Ростова на Дону, Волгограда и Астрахани.

Интерактивный мастер-класс для молодежи «Найти рабо-ту быстро? Легко!» стал местом сбора активных студентов, где сотрудники «Елисея» поделились секретами правильного поведения на интервью. Особый интерес у гостей вызвал мастер-класс от генерального директора «Елисея» Анны Вар-

жиной, посвященный маленьким секретам в работе специ-алистов-рекрутеров. Их раскрытию немало способствовало и место проведения – «Тихий бар» отеля Victoria Palas.

Кадровый марафон на темы подбора персонала, личност-ного развития, корпоративной культуры и многого другого завершился награждением финалистов конкурса «HR – 2015», которые получили ценные призы от партнеров мероприятия.

Спонсорами кадровой недели выступили компания «Гарант», стоматологическая клиника «Азурит», компания по комплексным решениям безопасности «Техзащита», центр детекции лжи «Истина», компания «Строитель По-волжья», «33 пингвина».

Шестая Астраханская кадровая неделя, которая прошла в сентябре, собрала всех: от студентов до тренеров, от кадровиков до руководителей бизнеса. Неделя мастер-

классов, семинаров и тренингов была информативной и богатой на события.

83

п о л а Р о М а т а и е г о д у ш а

Перефразируя известного итальянского писателя Джанни Родари, можно сказать, что особый запах есть не просто у каждого дела, а вообще у каждого. Имеют от-личия ароматы, не только созданные для мужчин и женщин, но и созданные мужчинами и женщинами. Дело в том, что подходы к созданию одного и того же аромата у парфю-меров-мужчин и парфюмеров-женщин в корне отличаются. Тема встречи как раз и была посвящена этому.

Понимание того, кто создал парфюм, – это не только интересная история о его возникновении, но и помощь при подборе духов, подсказка, как эти духи будут раскры-ваться в дальнейшем. На вечере гости узнали, в чем за-ключается разница, и смогли непосредственно убедиться в этом, дегустируя продукцию различных парфюмерных домов, чьи ароматы создавали представители сильного и слабого пола.

«Кабинет парфюмера» совместно со столичным гостем Алексеем Дубинским провел для астраханцев вечер «Мужчина против женщины в парфюмерии».


и С к у С С т в о С е Р в и С а Обслуживание со вкусом, пристальное внимание к каж-

дой детали и индивидуальный подход к каждому меропри-ятию – все это о кейтеринге от Park Inn by Radisson Астра-хань. Уже не первый год гостиница предоставляет такую услугу. В ее задачи входит не только приготовление вкусной еды, но и красивое оформление блюд, эффектная их подача в любом месте и в любое время. Причем круг возможностей услуги достаточно широк: именно с помощью ресторана выездного обслуживания можно организовать как гранди-озный официальный прием для VIP-персон, так и неболь-шую частную вечеринку, пикник на природе или детский праздник.

В настоящее время все больше астраханцев оценили преимущества кейтеринга. Успешный многолетний опыт работы, постоянное динамичное развитие и инновации в сочетании с отточенным мастерством позволяют Park Inn by Radisson Астрахань организовывать выездное ресто-ранное обслуживание на высоком уровне. Презентации, тренинги, мастер-классы, банкеты, торжества – за послед-ний месяц специалисты компании организовали не одно мероприятие. И это показатель не только высокой популяр-ности услуги среди жителей нашего города, но и профессио-нализма, с которым Park Inn by Radisson Астрахань подходит к своей работе.

85

G e o m e t r I a Н а З в а л а л у Ч ш и Х

Вот уже третий год портал Geometria.ru Астра-хань в партнерстве с командой интернет-журнала Welcomestyle.ru проводит этот конкурс. В 2015-м премия получилась особенной. Впервые целью проекта, прежде направленного на популяризацию и продви-жение культуры отдыха и досуга, стало астраханское

бизнес-сообщество. К традиционным номинациям, таким как «Лучший ресторан» или «Лучший отель», в этом году добавились новые – «Лучшая диспетчерская служба такси», «Лучший гипермаркет» и другие. В каж-дом из направлений также были награждены лучшие стартапы.

Самые успешные предприниматели, рестораторы, топ-менеджеры и владельцы бизнеса в сфере обслуживания этой осенью получили

возможность побороться за премию Geometria Awards.


а л е к С а Н д Р Ж и л к и Н п о С е т и л « в о л Ж С к у ю Р и в ь е Р у »

и « С е Р д ц е к а С п и я »

В сопровождении генерального директора City Group Равиля Янборисова губернатор Александр Жилкин, министр строительства и дорожного хозяйства Равиль Умеров, заме-ститель главы администрации г. Астрахани Геннадий Диден-ко побывали на территории строящихся жилых комплексов и лично оценили качество внутренней отделки уже введен-ной в эксплуатацию Башни А ЖК «Волжская Ривьера».

В ходе посещения комплекса Александр Жилкин и Ра-виль Янборисов обсудили вопросы благоустройства вну-тренней территории «Волжской Ривьеры». После заверше-ния строительства во дворе появятся прогулочные зоны, детская и спортивная площадки, зоны отдыха.

Губернатору рассказали, что в «Волжской Ривьере» пред-усмотрено три вида паркинга: подземный, по периметру домов и отдельная многоуровневая парковка. Холл Башни А, в котором вскоре будет дежурить консьерж, оформлен по авторскому дизайну из натуральных материалов. Глава региона оценил техническое решение установки кондици-онеров – они будут спрятаны в незаметные наружные ко-робы. «Наконец решена проблема ‘‘изувечивания’’ фасадов кондиционерами», – отметил Александр Жилкин.

Далее делегация посетила второй объект компании City Group – «Сердце Каспия» на Набережной Приволжско-

го затона, 20. В офисе продаж всем присутствующим был представлен детализированный 3D-макет будущего жилого комплекса.

Равиль Янборисов рассказал, что на 10 гектарах в тече-ние нескольких лет появятся 10 современных высоток более чем на 2 000 квартиры. В настоящий момент идет строи-тельство первой очереди – трехсекционного 17-этажного дома.

Собственная инфраструктура комплекса будет очень насыщенной: паркинг, свой детский сад, супермаркет, фитнес-центр – и все это в шаговой доступности. Помимо социальных объектов, в «Сердце Каспия» предусмотрено все необходимое для активного образа жизни и отдыха: баскетбольная площадка, теннисные корты, детский горо-док, велодорожки, рекреационная зона.

Затем Александр Жилкин посетил непосредственно саму стройплощадку жилого комплекса, где обсудил со специали-стами темпы реализации объекта.

Строительство ЖК «Сердце Каспия» ведется полным ходом: к концу этого года планируется возвести монолит-ный каркас первого дома на уровне12–13 этажа. А к концу следующего года − завершить все строительно-монтажные работы.

6 октября губернатор Астраханской области Александр Жилкин посетил оба проекта девелоперской компании City Group – жилые комплексы

«Волжская Ривьера» и «Сердце Каспия».


В конце мая 2015 года Инсти-тут религиозной деятель-ности, или Банк Ватикана опубликовал очередной

финансовый отчет. Выяснилось, что за 2014 год папский финансовый блок увеличил чистую прибыль в 24 раза – с 2,9 до 69,3 млн евро. Подоб-ный скачок может свидетельствовать о том, что скандальное реформиро-вание Банка Ватикана преодолело точку бифуркации, настроившись на волну тех, кто этот конфликт ини-циировал.

Судя по всему, Франциск I, будучи первым в истории папой-иезуитом, запустил процесс монтажа финан-сового института папского престо-ла в создаваемую систему нового глобального порядка, в которой национальные банковские структуры планируется заменить на глобальную финансовую олигархию.

Самый закрытый до недавнего времени банк в мире, основанный еще в 1887 году, впервые за свою историю снял вето на публичность в конце 2013 года. Это было связано с тем, что некие влиятельные силы решили, что Институт религиозной деятельности в полной мере выпол-нил свою функцию теневого офф-шора. Документально обоснованная информация о налаженных схемах по отмыванию денег, в том числе полученных от реализации кокаина, а также по оказанию услуг уклоне-ния от налогов была предана огласке через Wikileaks.

Понятно, что выведение папской структуры казначейства из тенево-го финансового сектора не имеет ничего общего с пробуждением гласа совести у осведомленных об истин-ной деятельности Банка Ватикана «сильных мира сего». По информа-ции Wayne Madsen Report, ведомство папства впало в немилость после того, как поддержало инициативу блока БРИКС по реорганизации мировой финансовой системы. По-добные реформы могли бы способ-

ватикан н о в а я м и с с и я

ствовать уничтожению монополии Лондона, Франкфурта, Нью-Йорка и Вашингтона по контролю основных денежных потоков. Кроме того, это позволило бы Ватикану как одному из крупнейших держателей физиче-ского золота создать собственную систему расчетов.

По официальным данным, общая величина активов в ведомстве Свя-того престола на 2014 год составляет 6 млрд евро. Однако, по мнению независимых финансовых аналити-ков, финансовые резервы Ватикана могут значительно превышать 2 трлн евро...

Таким образом, поддержка папством независимой финансовой системы БРИКС, куда должны были войти страны Латинской Америки

и так называемой Арабской Дуги, поставила Рим в список лютых врагов банковского картеля Сороса-Ротшильда, ЕЦБ и МВФ. Вероятно, команда «фас!» со стороны глав этих картелей положила начало «Вати-канской весне». На фоне информаци-онной атаки папского казначейства финансовый холдинг J.P. Morgan в Милане демонстративно закрыл счет Банка Ватикана со стандартным объяснением: «отсутствие прозрачно-сти». Кроме того, США включили Ва-тикан в список стран, подозреваемых в осуществлении схем по отмыванию денег.

В результате в январе 2013 года Банк Ватикана был вынуж-ден приостановить обработку всех операций по банковским картам и электронным платежам. В качестве торжественного победного аккорда директором Института религиозной деятельности был назначен рыцарь Мальтийского ордена (представи-тели которого являются главными стратегами нового мирового поряд-ка) финансист Эрнст фон Фрейберг. Поставив Банк на правильные рель-сы, в июле 2014 года г-н Фрейберг покинул свой пост, переуступив его французскому бизнесмену Жану-Батисту де Франсу, судя по всему, также подконтрольному банковской олигархической верхушке.

Заключительным и важней-шим шагом для монтажа Ватикана в структуру нового глобального порядка стало восхождение папы-ие-зуита на Святейший престол. Стоит отметить, что первичной задачей иезуитов является укрепление власти транснационального класса соб-ственников. Фактически миссией современного Ватикана становится создание новой религии, которая позволит сформировать в пастве убежденность в необходимости и правильности основания всемирно-го центрального банка и наднацио- нальных политических институтов, наделенных абсолютной властью.

финансы

текст Елена Озерова

Самый закрытый банк в мире, основанный

еще в 1887 году, впервые за свою

историю снял вето на публичность

в конце 2013 года

89

и З « С М а Р т С » в « М е г а Ф о Н » : п л ю С ы д л я Б и З Н е С а

чем отличается сеть компании «мегафон» от сети зао «астрахань GSm»? Первое, что отличает «МегаФон», – масштаб

работы и, соответственно, размеры техноло-гической сети. «МегаФон» работает во всех субъектах РФ. Это означает, что во время деловых поездок корпоративные клиенты могут пользоваться всеми привычными услугами вне зависимости от того, в какой регион страны они едут.

Впрочем, выиграют от перехода в «МегаФон» и те компании, которые работают только на территории Астраханской области. Оператор построил в нашем регионе одну из самых технологичных и масштабных сетей. Достаточно сказать, что уже во всех райцентрах и крупных населенных пунктах Астраханской области у кли-ентов «МегаФона» есть Интернет 4G со средними скоростями в 15–20 Мбит/с и максимальными – до 100 Мбит/с. Иными слова-ми, с переходом на «МегаФон» клиенты «СМАРТС в Астраханской области» на территории всего региона получат высококачественные голосовые услуги и быстрый мобильный Интернет. Это упростит и в разы ускорит пользование электронной почтой, поиск деловой информации в Сети, пересылку презентаций, баз данных и другого «тяжелого» контента.

будет ли возможность у клиентов, перешедших из «смартс» в сеть «мегафона», сэкономить на связи? Что касается тарифов, то от перехода корпоративных клиентов

компании «СМАРТС в Астраханской области» в «МегаФон» также ожидается выигрыш. Давайте сравним пару предложений.

Для звонков на мобильные и городские номера домашнего реги-она клиенты «СМАРТС» используют такие тарифы, как «Корпоратив-ный» и «Специальный». Цена минуты звонка на них равна 1 и 1,35 рубля. Базовая стоимость минуты на тарифе «МегаФона» «Кор-поративный стандарт» – 80 копеек, а начиная со второго месяца об-служивания в «МегаФоне» клиенты могут пользоваться программой «Скидка за стаж», то есть цены снизятся на 20 % практически сразу.

Для звонков на любые номера по Поволжью (что актуально для компаний, имеющих иногородние филиалы) также подойдет «Корпоративный стандарт» от «МегаФона»: без опций цена минуты – 4,50 рубля. На тарифах «СМАРТС» «Корпоративный» и «Специ-альный» минута будет стоит 5,90 рубля. Это фиксированная сумма, не подлежащая удешевлению тарифными опциями. Получается, что даже стартовые условия «МегаФона» являются вполне удобными.

Однако наиболее выгодным предложением компании «МегаФон» является линейка тари-фов «Корпоративный безлимит». Подобный тарифный план с одноименным названием есть и у «СМАРТСа», но с менее выгодным пред-ложением. В пакет «СМАРТСа» за 1500 рублей в месяц входит 3500 минут на общение внутри группы, внутри сети, а также на всех операто-ров в домашнем регионе. За 1280 рублей в ме-сяц «МегаФон» предлагает своим абонентам безлимитное общение с коллегами и внутри сети в домашнем регионе, а также 5000 минут на всех операторов и на «МегаФон» по России. При этом в пакет дополнительно включено 15 Гб мобильного Интернета и 5000 SMS. К тому же у группы тарифов «Корпоративный безлимит» от «МегаФон» есть и другие плюсы

– к примеру, пакет M включает минуты на междугородние звонки, а пакет L работает по всей России и позволяет бесплатно принимать входящие вызовы в Европе.

какие дополнительные возможности «мегафон» готов предложить клиентам «смартс»? Для любого бизнесмена очевидно, что чем больше размах

работы, тем больше и возможностей для крупных инвестиционных проектов. К примеру, «МегаФон» в Астраханской области начал эксплуатировать сети 3G, 4G первым, запустил DATA-центр повы-шенной надежности. С переходом в «МегаФон» клиенты «СМАРТС» получат возможность пользоваться услугами центра обработки данных оператора: арендовать виртуальные серверы (и экономить на покупке дорогостоящего серверного оборудования) или хранить в ЦОД данные, представляющие ценность для бизнеса.

Наши клиенты имеют возможность пользоваться защищенны-ми каналами связи, создавать виртуальные частные сети (VPN), подключать современные М2М-сервисы и т.д. Да и такие «базовые» вещи, как расценки на связь в международном роуминге, привлека-тельнее у оператора, работающего на межгосударственном уровне. Достаточно сказать, что звонки в Европе клиентам «МегаФона» обойдутся практически вдвое дешевле, чем абонентам «СМАРТС».

что же можно отнести к неудобствам объединения операторов? Пожалуй, только необходимость оформлять портацию номеров.

Хотя составление договора о переходе в «МегаФон» с сохранением номеров в любом из салонов обслуживания займет немного време-ни. Новые возможности, которые получат клиенты, того стоят.

После приобретения компанией «МегаФон» ЗАО «Астрахань GSM» объединение сетей двух операторов становится лишь вопросом времени, однако в бизнесе время – важнейший ресурс, и корпоративные клиенты «СМАРТС» уже могут использовать

широкие возможности сети «МегаФон». Какие – рассказывает директор по развитию корпоративного бизнеса Поволжского филиала компании «МегаФон» Антон Кузнецов.


разборка

текст Анастасия Ершова

идеМ На воСтокОдно из главных качеств лидера – умение вести за собой людей. А куда именно он их ведет, могут знать только двое: лидер и компас

XIV векаква дИ джойяЕвропейский «Шэнь Гуа» появился только в XIV веке: итальянец Флавио Джойя придумал конструкцию с иглой и шпилькой, заключен-ными в картушку (круг с 16 делениями – по че-тыре на каждую сторону света).До этого в ходу была другая конструкция: намагниченная стрелка закреплялась на де-ревянной пробке и погружалась в емкость с жидкостью. Показания такого прибора были не слишком точны: вода оказывала пробке некоторое сопротивление. Однако и этого хва-тило для расцвета международной торговли: купцы больше не боялись выходить в открытое море и терять из виду берега.

XI векшпИлькИ, булавкИ, поМадаВ XI веке китайский ученый Шэнь Гуа изобрел про-тотип современного компаса, свободно закрепив намагниченную швейную иглу на металлической шпильке. Он же на четыре века раньше европей-цев догадался, что магнитные и географические полюса Земли не совпадают и для ориентирова-ния нужно учитывать коэффициент магнитного склонения в каждой точке планеты. А записал свои догадки Шэнь Гуа с помощью им же изобретенной туши на основе нефти, которая позже сыграла свою роль в развитии книгопечатания.Век спустя китайский компас скопировали арабы, а в XIII веке от них он перекочевал в Европу, и на-чалось...

III век до н.э.СледИ за ложкойПервый компас появился в Китае в III веке до нашей эры. Вид его был несколько гастрономичен: на тщательно от-полированную медную тарелку ставилась разливательная ложка из магнетита. ложка могла свободно вращаться и, успокоившись, указывала всегда ручкой на юг. Поначалу любимец «морских волков» служил исключительно «сухо-путным крысам»: с помощью компаса китайцы обустраива-ли свое жизненное пространство в согласии с принципами фэн-шуй, а путешественники и купцы Поднебесной пере-секали пустыни.

91

XV векпреСноватоВ XV веке перед европейцами остро встал вопрос о хранении мяса. Чтобы запасы успешно пережили зиму, нужно было щедро сдобрить их пряностями, но коварные турки монополи-зировали торговлю специями и продавали их втридорога. По-этому в 1492 году Христофор Колумб, вооружившись компасом Джойи, отправился искать морской путь в богатую ароматами Индию. Вернулся через год: без специй, но с открытием, кото-рое спустя пять веков будет названо решающим для развития глобализации, – за Атлантическим океаном есть земля.

XX векСаМый наСтоящИй полюСДолгое время компасы были ориентированы на магнитный полюс Земли, однако в начале XX века в дело вступили военные. Для точного наведения орудий им необходимо было из-бежать магнитных отклонений: значит, нужно было найти способ ориентироваться на полюс географический. Так в 1908 году родился гирокомпас, детище Германа Аншютц-Кэмпфе и Элмера Сперри. Устройство его навевает мысли о кощеевой смерти: гироскоп подвешен в центре полого шара, шар плавает в жидкости, жидкость в емкости, емкость на боевом ко-рабле. Вес морского гирокомпаса – около 25 килограммов. Воистину тяжелая артиллерия.

XXI векцИФры еСть, Стрелок нетВ конце XX – начале XXI века человечество вступило в новую эру – не географических, но технических открытий. В это время родился цифровой компас – устройство, позволяющее забыть о весе снаряжения и влиянии на показания близлежащих магнитов.Прибор определяет местоположение хозяина, получая коор-динаты через спутниковые системы навигации. Такое чудо – отличная приправа к любой электронной начинке: от телефона до автомобиля с функцией определения направления.Спустя десять веков с момента рождения Шэнь Гуа каждый из нас может выходить в свое открытое море. Налегке.

1924 на СедьМоМ небеКаждой эпохе – свои Великие географические открытия. В 1903 году братья райт изобре-ли самолет, и через 24 года летчик Чарльз линдберг решил доказать: пересечь Атлантику можно не только по воде, но и по воздуху. Тут-то и понадобился точный и легкий компас. Выбор пал на изобретение Дональда Блисса и Морриса Титтерингтона – электромагнит-ный компас образца 1924 года, работающий за счет индукционного поля Земли.Полет линдберга прошел успешно, что обе-спечило последующий бум самолетостроения и революцию на рынке перевозок.

С компасом

купцы

больше

не боялись

выходить

в открытое

море и терять

из виду

берега


Интернет за последние двадцать лет стал полноценным местом работы миллионов людей. Сегодняшняя наша подборка посвящена людям, которые предложили

оригинальную услугу через всемирную паутину

алИМенты в ИнтернетеПользователи сайта OurfamilyWizard.com – разведенные пары, которые хотели бы цивилизованно решать оставшиеся общие дела. В основном это касается финансов и детей. За 99 долларов в год бывшие супруги удаленно и через посредника планируют отдых с детьми, решают денежные вопросы и про-сто спокойно общаются. Данные с сайта о расходах, в случае надобности, можно предоставить в суде. Основатель ресурса, американец Джейнарейн Киссун, хорошо знаком с темой – его мать работала адвокатом по бракоразводным делам. Поэтому неудивительно, что его детище быстро оказалось полезным бо-лее 10 000 пользователей по всему миру.

родИтелИ И водИтелИЕще один вариант платной соцсети – SafeteendriverOnline.com, которую придумала семейная чета Патерсонов из штата Орегон. Когда их шестнадцатилетний сын получил права, Барри и Ва-лери задумались о том, как заставить парня водить аккуратно. И создали сайт, пользователи которого за 10 долларов получа-ют специальную наклейку с надписью «Вожу ли я безопасно?» и идентификационный номер. Наклейка помещается на заднее стекло автомобиля юного водителя. В случае совершения им правонарушений другие водители и пешеходы могут написать на сайте (а по сути, самим родителям), какие законы дороги нарушает их чадо. Годовая подписка на услуги сайта стоит 25 долларов.

необизнес

текст Анастасия Сухорукова

СплеСти Свою Сеть

онлайн-передержкаГостиницы для собак – явление уже привычное для многих владельцев животных. Однако далеко не всем нравятся «стес-ненные» условия проживания, цена услуги и особенно – не-знакомый персонал. Социальная сеть Swapadog решает эти проблемы одним махом. Здесь можно найти временный дом для своего любимца с заботливым хозяином и полноценным домашним уютом. Членство в клубе стоит около 10 фунтов в год, а проживание обходится в несколько раз дешевле, чем в гостинице. Ну и, конечно, нужно быть готовым в любой мо-мент приютить у себя чью-то собачку. Пока Swapadog работа-ют только для жителей США и Великобритании.

93

бабушка на заказnetgranny.сom – это сайт, основные сотрудни-ки которого… швейцарские бабушки, умеющие вязать. За 39 швейцарских франков посети-тель сайта может выбрать себе не только фа-сон будущих носочков и цвет пряжи, но и саму вязальщицу. В галерее сайта представлено 15 фотографий старушек с историей их жизни и примерами работ. Срок выполнения заказа – две недели. Организаторы считают, что такая идея должна прийтись по вкусу жителям мега-полисов, которым не хватает домашнего уюта и семейного тепла.

Слово – СереброПродавать слова – такая странная, на первый взгляд, идея, пришла в голову студентам Падди Доннелли и ли Манро из Северной Ирландии. За основу своей коллекции они взя-ли Большой Оксфордский словарь, содержащий около 300 000 статей. Каждое понятие на ресурсе thebigwordproject.com продается по цене 1 доллар за букву. Человек, который купил определенное слово, может сделать с него ссылку на свой сайт – и почти бесплатная реклама ему обеспече-на. По сути, студенты создали платный каталог сайтов в не-обычном воплощении. Идея выстрелила – сейчас продано уже более 4,5 тысячи слов.

Цены приведены на дату выхода журнала

добейСя ИлИ заплатИСпециально для тех, кто любит давать обещания, но никак не мо-жет их выполнить, был создан эстонский сайт Pledgehammer. Как устроена его работа? Например, человек давно хочет бро-сить курить или похудеть на 10 кг. Он публично, на странице сайта, обещает сделать это к определенному сроку. Когда вре-мя «Ч» подходит, пользователь должен либо предоставить до-казательства достигнутого результата, либо заплатить опреде-ленный штраф, часть которого идет на благотворительность, а часть – организаторам ресурса. В результате Pledgehammer превратился в настоящую социальную сеть, пользователи ко-торой мотивируют друг друга на победу.

За WIndoWs в каРМаН…Командировки станут легче на пару килограммов. Разработчики компании Intel презентовали миниатюрный компьютер – Compute Stick. Устройство создаст

интерфейс операционной системы Windows на дисплее любого телевизора

устройства

Что иЗМеНитCompute Stick создан для того,

чтобы пользователи прекратили безуспешные поиски компактных, но мощных ноутбуков с высоким качеством изображения. Флэшка является «хранителем» операцион-ной системы Windows и способна вывести на экран с разрешением до 1920x1080 компьютерную панель задач и рабочий стол.

как иСпольЗоватьДля трансформации телевизора

в персональный компьютер стоит только подключить ПК-флэшку к дис-плею через разъем HDMI и начать работу. Но это лишь один вариант. Пользователи могут использовать и так называемый Remote Desktop – удаленный рабочий стол, подклю-чившись к компьютеру по Wi-Fi. Синхронизация длится долго, но, тем не менее, связь устанавливается.

что ПК-флэшка Compute Stick

кто Intel

где штат Калифорния, США

текст Ксения Чурманова


андрей капИтонов, совладелец компании Streetwins

Прадедушка этого компьютера уже используется нами. Возмож-но, мы купили бы данное устрой-ство для использования на своих рекламных роботах. Его характе-ристики впечатляют и устраивают, но будет ли оно рентабельным говорить рано. Все зависит от ре-ализации идеи и предложений по внедрению. Из достоинств – до-вольно мощный функционал и про-изводительность. То, что создание таких устройств идет все большими темпами, дает надежду, что будет и снижаться стоимость.

НедоСтаткиЭксперименты показали: устрой-

ство не отличается высокой мощ-ностью и большой оперативной памятью. Это особенно проявляется при работе с несколькими програм-мами одновременно. Кроме того, раз-меры ПК-флэшки не позволяют под-ключить ее к настенному телевизору с разъемом HDMI на задней панели без дополнительного переходника.

подключай. Работай.

это же так просто!

Стоимость: от 150 долларов*

уже в продаже* Цена указана на дату выхода

журнала

РеЗюМеОтмеченные недостатки, одна-

ко, не умаляют достоинств новой разработки компании Intel, кото-рая, очевидно, сказала новое слово в деле усовершенствования пере-носных компьютеров. Те, кто уже испытал ПК-флэшку в деле, высоко оценили такие функции устрой-ства, как работа с пакетом Office, веб-серфинг и потоковое воспро-изведение видео из Сети. Compute

Stick оснащен одним портом USB, который можно использовать

для подключения кла-виатуры или мышки. Но так как он един-ственный, разумнее

обходиться без про-водов и подключать

комплекты по Bluetooth, а порт оставить для USB-

флэшек.

Что говоРят СоЗдатели

Разработчики, презентуя но-вый гаджет, акцентировали внима-ние на простоте его использования. В преддверии выпуска Compute Stick компания даже придумала соответствующий этому опреде-лению слоган: «Connect. Compute. It’s that simple», что означает: «Подключай. Работай. Это же так просто». К слову, не полиглотам придется разбираться в специфике работы устройства с помощью до-полнительных справочных ресур-

сов, так как в инструкции – лишь несколько слов на русском языке. А вот при определении параметров системы для непосредственной работы с флэшкой русский язык выбрать удастся.

ХаРактеРиСтики •ЧетырехъядерныйпроцессорAtom

Z3735F•Оперативнаяпамять:2Гб

(700 Мб уже занято), флэш-память – 32 Гб

•ГрафическийпроцессорIntelHDGraphics

•ЗаряжаетсячерезUSB-порт•Размеры:104x38x12,5мм•Вес:55г•Материалкорпуса:пластик•Вкомплектации–удлинитель

HDMI длиной 20 см и переходни-ки для розеток питания разных стандартов

95

разборка

текст Анастасия Ершова

До XIX века холодильники могли работать только в тех краях, где есть лед. В XXI они работают даже там, где нет электричества. О том, что было между этими вехами, – в сегодняшней разборке

1876лед тронулСяВ 1876 году в Глазго на воду спустили первый корабль-рефрижератор – вер-нее, пассажирское судно «Данидин», которое спустя пять лет переоборудо-вали для перевозок замороженного мяса. Холодильная установка по-жирала три тонны угля в день, но под-держивала температуру на 22 градуса ниже окружающей среды. Это помогло в разгар продовольственного кризиса перевезти мясо через экватор: из Но-вой Зеландии в Англию.Впоследствии «Данидин» совершил еще 171 рейс: вплоть до 1890 года, когда внезапно пропал вместе с командой и единственным пассажиром – дочерью капитана робертса.

1860братья-отравИтелИВ 1860 году братья Фердинанд и Эд-монд Карре запатентовали холодиль-ную установку абсорбционного типа: изумительно продуктивную, но смер-тельно опасную. Морозильник Карре мог изготовить 200 килограммов льда в час, но при малейшей утечке хлад- агента (кипящего под низким давле-нием аммиака) отравить владельцев. Об опасном изобретении на долгие годы забыли, пока, наконец, не доду-мались использовать абсорбционные установки для утилизации тепловой энергии на заводах. Здесь их вред здоровью был минимальным.

1851врача! врача!До середины XIX века за сохранность продуктов отвечали ледники. В россии это были деревянные срубы, вкопанные в землю, а в Европе – ящики, обитые пробкой. Продукты располагались на специальной полочке, емкость заполнялась льдом, а под нею покоился специальный поддон: воду от таю-щего «хладагента» приходилось регулярно сливать.В 1851 году вызов леднику бросил американский врач Джон Гори. Его парокомпрессорная установка должна была охлаж-дать и продукты, и воздух в помещении, но... на развитие проек-та не хватило финансирования. Медицина оказалась бессильна.

а ты такоЙ ХолодНыЙ

первый российский

холодильник выпущен

в 1901 году «первым

Санкт-петербургским

ледовничеством»

адольфа кренцина


1910тИше, еще тИшеПервые холодильные машины были, по сути, морозильниками. Охладить воздух впервые удалось Карлу фон линде в 1876 году. Копии его детища «разбрелись» по бойням, складам и пивоварням, обеспечив изобретате-лю впечатляющую прибыль.Более оглушительный успех ждал только Марселя Одифрена, сумевшего разделить механическую и функцио-нальную части холодильника. В итоге в 1910 году General Electric начала выпуск бытовых холодильников, в ко-торых шумный двигатель можно было расположить в дальней части дома, а стильный и тихий ящик для продук-тов, обшитый деревянными панелями, демонстрировать гостям.

1926о СпИрте И энтузИазМеВ 1926 году немецкая семья отрави-лась диоксидом серы из-за неисправ-ного холодильника. Альберт Эйнштейн прочитал об этом в газете и вместе с лео Силардом создал безопасный рефрижератор на спиртовом топли-ве. В 1930 году компания Electrolux выкупила патент на это изобретение, но ему не удалось превзойти холо-дильники на основе фреона, открыто-го в 1928 году Томасом Мидгли.Впрочем, история эйнштейновского холодильника продолжается. В 2008 году англичанин Малкольм Макка-лох заявил, что научил его питаться от солнечных батарей, чтобы исполь-зовать в местностях, где нет электри-чества.

XXI векнекуХонные теХнологИИСовременные холодильники восхити-тельны! Антибактериальные фильтры позволили избавиться от неприятных запахов, энергосберегающие техноло-гии – от гигантских счетов за электри-чество, а современные хладагенты – от риска для здоровья.Самый большой холодильник в мире протянулся на 27 километров и стал криогенной границей Большого адрон-ного коллайдера, а самый маленький питается от USB-порта. Холодильники обеспечили качественный скачок в ла-бораторных исследованиях и транс-плантологии. И да, они выполняют развлекательную функцию: ежедневно открывают двери и показывают нам свой богатый внутренний мир.

1975СтабИльноСть – прИзнак МаСтерСтваВ середине XX века производители взяли курс на усложнение технологий. В 1940-х годах появились бытовые холодильники с морозильными камерами, потом – промышленные рефрижераторы для транспортировки продуктов и витрины-холодильники. Затем технология no frost преврати-ла поддоны в атавизм, а в 1971 году компания lieb herr позволила вла-дельцам самостоятельно настраивать температурный режим морозильной камеры. Каскад революций завершил инверторный холодильник Panasonic 1975 года, способный поддерживать постоянную температуру без включе-ния-выключения компрессора.

97


при такой насыщенной жизни как на вас сказался кризис? Кризис нас, конечно, коснулся,

хотя мы выступаем не реже, чем раньше. Я стараюсь относиться к этому философски, стараюсь не за-мечать. Думаю, в каком-то смысле кризис пошел нашему шоу-бизнесу на пользу, потому что стало меньше пустых, раскрученных на деньги спонсоров, проектов. Лично у нас же появилось больше возможностей играть в клубах, чему я очень рад.

рекламный бизнес по-прежнему имеет место быть?Я начинал как копирайтер, рабо-

тал в крупном агентстве. Сейчас я за-нимаюсь рекламой редко, когда кто-то из друзей просит помочь или когда предлагают большие деньги.

насколько прибыль является определяющим фактором в вашей работе?Не всегда. Например, актерство

бывает неприбыльным, иногда игра-ешь себе в убыток. В театре много денег не заработаешь, но есть и дру-гая сторона актерства – это ведение корпоративов, свадеб. Но я все-таки в первую очередь театральный артист.

P.S.

а л е к С е Й к о Р т Н е визвестный музыкант, поэт, лидер группы «несчастный случай»,

телеведущий и актер – о плюсах кризиса, рекламном бизнесе, театре как удовольствии и благотворительности в России

чем тогда является для вас проект «поколение м»? вы выступили соавтором и написали музыку и стихи к музыкальной постановке в поддержку детей с онкологическими заболеваниями. Когда поступило предложение

от Всероссийского благотворитель-ного фонда, я согласился, не заду-мываясь. Сначала мы размахнулись и создали полноценный мюзикл, но в процессе сократили до спекта-кля. Его показ проходил в рамках культурной программы Петербург-ского международного экономиче-ского форума, в июне 2015 года.

истинное и глубинное желание помочь

не требует никакого ответного резонанса

Интервью Анна Соломенная

находят ли подобного рода проекты поддержку среди бизнесменов?В последнее время ситуация ме-

няется. У нас очень мощно работает пропаганда. Пример того – многие известные люди, значимые фигу-ры, которые начинают заниматься благотворительностью, делают это самозабвенно, отчаянно, несмотря ни на какие трудности, и все большие круги включаются в этот процесс. Что касается бизнесменов, то, на-верное, многим трудно раскачаться, отдать деньги, если ты всю жизнь их зарабатывал и копил.

может быть, дело в рентабельности? Если бизнес – это получение

дивидендов, прибыли, то благотвори-тельность – это, конечно, совершенно нерентабельное дело, но истинная бла-готворительность не требует публич-ности. Истинное и глубинное желание помочь не требует никакого ответного резонанса. Есть и такие люди, которые жертвуют огромные суммы, оставаясь инкогнито. Я не могу ответить одно-значно на эти вопросы, но меня радует, что все больше и больше людей зани-маются благотворительностью. Я уве-рен в том, что так и будет дальше.

99


Documents

Chief Time Астрахань, ноябрь 2015