CHƯƠNG 10

CHƯƠNG 10CÁC HÌNH THỨC THAY ĐỔI TỔ CHỨC

By Nhóm 3

LÝ THUYẾT CÔNG TYTHIẾT KẾ VÀ THAY ĐỔI

1. Phạm Văn Lợi2. Hồ Thủy Tiên3. Phan Thị Thùy Dương4. Lương Phạm Thanh Nhã5. Nguyễn Thị Vân6. Hoàng Mạnh Tiến7. Trịnh Nguyên Bình8. Phạm Vũ Mạnh Hùng9. Vũ Trường An10. Phan Minh Thanh

CÁC THÀNH VIÊN NHÓM 3

NỘI DUNG TRÌNH BÀYThế nào là thay đổi tổ chức

Sự bắt buộc thay đổi tổ chức

Thay đổi tiến hóa và thay đổi cách mạng ở các tổ chức

Sự phát triển trong thay đổi tiến hóa

Sự phát triển trong thay đổi cách mạng

Cấp tổ chức chống lại sự thay đổi

1

2

3

4

5

6

7

8

Quản lý việc thay đổi

Phát triển tổ chức

MỤC TIÊU NGHIÊN CỨU

1. Nắm vững mối quan hệ giữa sự thay đổi, cải tổ tổ chức với tính hoạt động hiệu quả của tổ chức.

2. Phân biệt rõ ràng các hình thức thay đổi tổ chức chủ yếu theo kiểu tiến hóa hay theo kiểu cách mạng nằm trong tầm kiểm soát.

3. Nhận biết được những vấn đề kế thừa trong cách quản lý sự thay đổi và những tiêu cực cần phải khắc phục.

4. Định rõ được quá trình thay đổi và nắm vững các kỹ thuật được sử dụng để hỗ trợ tổ chức đạt đến hình thái mong muốn trong tương lai.

THAY ĐỔI TỔ CHỨC

• Laø quaù trình toå chöùc di chuyeån töø hình thaùi hieän taïi sang moät hình thaùi mong muoán trong töông lai nhaèm taêng hieäu quaû hoaït ñoäng.

• Laø tìm nhöõng caùch thöùc toát hôn trong söû duïng caùc nguoàn löïc nhaèm taêng khaû naêng cuûa moät toå chöùc töø ñoù taïo ra giaù trò.

MỤC TIÊU

Thế nào là thay đổi tổ chức ?(WHAT IS ORGANIZATIONAL CHANGE?)

1. Nguồn nhân lực

2. Nguồn tài lực

3. Năng lực công nghệ

4. Năng lực tổ chức

Thế nào là thay đổi tổ chức ?Muïc tieâu cuûa söï caûi toå bao boàm caûi tieán tính hieäu quaû treân 4 phöông dieän:

Các loại điển hình của nỗ lực thay đổi hướng vào nguồn nhân lực bao gồm:

Ñaàu tö vaøo coâng taùc huaán luyeän vaø phaùt trieån nguoàn nhaân löïc.

Xaõ hoäi hoùa vaên hoùa toå chöùc cho nhaân vieân.

Caûi tieán noäi qui, qui ñònh cuûa toå chöùc ñeå thuùc ñaåy tính ña vaên hoaù, tính ña daïng trong löïc löôïng saûn xuaát.

Ñaåy maïnh vaán ñeà khuyeán khích khen thöôûng.

Caûi toå ñoäi nguõ laõnh ñaïo

Thế nào là thay đổi tổ chức ?Nguồn nhân lực (Human Resources)

Thế nào là thay đổi tổ chức ?Nguồn tài lực (Functional Resources)Nỗ lực thay đổi nhắm đến nguồn tài lực bằng cách chuyển các nguồn lực đến những chức năng có thể tạo ra nhiều giá trị nhất

Năng lực công nghệ (Technological Capabilities)

Năng lực tổ chức (Organizational Capabilities)

Nỗ lực thay đổi nhắm đến năng lực công nghệ cung cấp khả năng tự thay đổi bản thân để khai thác các cơ hội trên thị trường

Nỗ lực thay đổi nhắm đến năng lực tổ chức thay đổi văn hoá và cấu trúc tổ chức, bằng cách đó cho phép tổ chức phối hợp tốt hơn các nguồn lực về con người và chức năng từ đó khai thác các cơ hội công nghệ

Sự bắt buộc thay đổi tổ chức(FORCES FOR AND RESISTANCE TO ORGANIZATIONAL CHANGE )

Áp lực cạnh tranh

•Năng suất•Chất lượng•Sự đổi mới

Toå chöùc phaûi caûi toå ñeå thích öùng vaø vöôït qua ñoái thuû caïnh tranh ít nhaát cuõng ôû nhöõng maët sau:

Buoäc toå chöùc phaûi thay ñoåi caùch hoï saûn xuaát vaø cung öùng saûn phaåm dòch vuï nhaèm:

Môû roäng thò tröôøng ra nöôùc ngoaøi

Thích öùng vôùi caùc neàn vaên hoùa khaùc nhau

Giuùp ñôõ nhöõng ngöôøi xa xöù thích öùng ñöôïc vôùi vaên hoùa cuûa ñaát nöôùc maø hoï soáng.

Sự bắt buộc thay đổi tổ chứcKinh tế, chính trị và toàn cầu hóa (Economic, Political, and Global Forces)

Sự bắt buộc thay đổi tổ chức

Nhân khẩu học và xã hội (Demographic and Social Forces)

• Nhöõng söï thay ñoåi thaønh phaàn cuõng nhö tính ña daïng ngaøy caøng gia taêng trong löïc löôïng saûn xuaát ñem laïi nhieàu thaùch thöùc cho caùc toå chöùc.

• Vieäc quan troïng cuûa moät toå chöùc laø aùp duïng caùc bieän phaùp thuùc ñaåy caùc nguyeân taéc öùng xöû ñuùng.

Thieát laäp nguyeân taéc öùng xöû coâng sôûKhuyeán khích nhaân vieân baùo caùo laïi nhöõng haønh vi

öùng xöû khoâng ñuùng.

Đạo đức (Ethical Forces )

Cản trở sự thay đổi (Resistances to Change)

Cản trở thay đổi

Tổ chức

Cá nhân

Nhóm

Các cấp độ cản trở thay đổi

Cản trở thay đổiSự cản trở ở cấp độ tổ chức

•Quyền lực và xung đột quyền lực•Sự khác nhau trong định hướng chiến lược•Cơ cấu tổ chức tập quyền•Văn hóa tổ chức

Cản trở cải tổSự cản trở ở cấp độ nhóm

•Qui tắc nhóm•Sự cố kết nhóm•Tư tưởng nhóm

Cản trở cải tổSự cản trở ở cấp độ cá nhân

•Không chắc chắn và thiếu tự tin•Quá thận trọng, do dự•Thói quen

Lyù thuyeát veà söï caûi toå cuûa LEVIN’S

THAY ĐỔI TIẾN HÓA VÀ THAY ĐỔI CÁCH MẠNG Ở CÁC TỔ CHỨC

Thay đổi tiến hóa: dần dần, gia tăng và tập trung tỉ mỉ

Thay đổi cách mạng: nhanh chóng, mạnh mẽ và tập trung rộng rãi

SỰ PHÁT TRIỂN TRONG THAY ĐỔI TIẾN HÓA

Lý thuyết hệ thống kỹ thuật xã hội

Tầm quan trọng của việc thay đổi vai trò nhiệm vụ của các cá nhân, bộ phận của công ty và các mối quan hệ kỹ thuật để tăng hiệu quả của tổ chức

Caùc nhaø quaûn lyù phaûi laøm cho phuø hôïp nhöõng heä thoáng xaõ hoäi vaø heä thoáng coâng vieäc chöùc naêng trong toå chöùc.

Caùc nhaø quaûn lyù caàn phaûi nhaïy caûm trong caùch xaây döïng qui trình laøm vieäc, noù aûnh höôûng ñeán öùng xöû cuûa nhaân vieân laøm coâng vieäc.


Quản lý chất lượng toàn diện(TQM):một nỗ lực khoâng ngöøng cuûa taát caû boä phaän trong toå chöùc tìm caùch caûi tieán chaát löôïng saûn phaåm vaø dòch vuïVoøng troøn chaát löôïng : nhoùm nhaân vieân thöôøng xuyeân hoïp thaûo luaän veà caùch thöùc thöïc hieän coâng vieäc vôùi muïc tieâu tìm ra nhöõng caùch thöùc thöïc hieän coâng vieäc toát hôn

Moái lieân heä trao ñoåi cheùo giöõa caùc boä phaän laø cöïc kyø quan troïng trong TQM

• Nhân viên linh hoạt là người có thể thực hiện nhiều vai trò khác nhau, làm nhiều việc khác nhau, nhưng cũng có thể nhanh chóng làm việc chuyên sâu nếu cần thiết.

• Nhóm làm việc linh hoạt là một nhóm người lao động chịu trách nhiệm thực hiện tất cả các hoạt động cần thiết để hoàn thành một giai đoạn quy định trong quá trình sản xuất.


Nhân viên linh hoạt và các nhóm làm việc linh hoạt

SỰ PHÁT TRIỂN TRONG THAY ĐỔI CÁCH MẠNG

•Tái cơ cấu•Kỹ thuật điện tử•Tái cấu trúc•Đổi mới

1. Taùi cơ cấu: bao gồm việc xem xeùt lại vaø thiết kế lại nhöõng quy trình kinh doanh để tăng hiệu quả tổ chức.

Thay vì tập trung vaøo caùc boä phaän chức năng của tổ chức, caùc nhaø quản lyù tập trung vaøo caùc quy trình kinh doanh

Qui trình kinh doanh: bất kỳ hoạt động cắt giảm nhöõng vuøng bieân ñan xen chức năng để nhanh choùng phaân phối haøng hoaù vaø dịch vụ, hoặc khuyến khích chất lượng cao hoaëc giaûm giaù thaønh


Taùi cơ cấu (tt) : Thaän troïng boû ñi söï saép seáp caùc

coâng vieäc hieän taïi, caùc vai troø, caùc hoaït ñoäng taùc nghieäp.

Höôùng daãn thöïc hieän taùi cô caáu thaønh coâng bao goàm :

Toå chöùc xoay quanh keát quaû ñaàu ra chöù khoâng phaûi coâng vieäc

Nhöõng ai söû duïng ñầu ra của quaù trình seõ thöùc hieän quaù trình

Phaân quyeàn ra quyeát ñònh tôùi nhöõng nôi quyeát ñònh ñöôïc ban ra


2. Kỹ thuật điện tử: dùng để chỉ các nỗ lực của công ty để sử dụng hệ thống thông tin để cải thiện hiệu quả công việc

3. Tái cấu trúc: thay đổi công việc, quyền hạn và thiết kế lại cơ cấu tổ chức và văn hóa để nâng cao hiệu quả tổ chức

Thu hẹp: quá trình hợp lý hoá lại hệ thống cấp bậc trong tổ chức, phân cấp quản lý để giảm chi phí quan liêu


QUẢN LÝ VIỆC THAY ĐỔI: HOẠT ĐỘNG NGHIÊN CỨU

I. Tìm hiểu “Hoạt động nghiên cứu”?

II. Các bước trong hoạt động nghiên cứu

1. Chẩn đoán tổ chức2. Xác định vị trí mong muốn trong tương lai3. Những hoạt động để thực hiện4. Đánh giá hành động5. Nghiên cứu hành động thể chế hóa


Hướng đến một chiến lược được tạo ra nhằm thu thập những kiến thức mà nhà quản lý có thể sử dụng để xác định vị trí mong muốn của tổ chức trong tương lai.

Hoạt động nghiên cứu


Chẩn đoán tổ chức là một quá trình sử dụng các khoa học hành vi và xã hội để đánh giá hiện trạng của một tổ chức & các bộ phận cấu thành để tìm kiếm các giải pháp cải tiến hiệu quả.

Nói ngắn gọn, chẩn đoán là xác định khoảng cách giữa thể trạng “ốm yếu” & “khỏe mạnh”.

1. Chuẩn đoán tổ chức


Kinh nghiệm quản lý là yếu tố quan trọng để xác định thực trạng của một tổ chức.

Tuy nhiên, tổ chức là một hệ thống phức tạp có sự liên kết của nhiều yếu tố trong đó có cả yếu tố tác động từ bên ngoài luôn luôn thay đổi.

Mô hình chuẩn đoán có tính hệ thống

1. Chuẩn đoán tổ chức (tt)


Tính hệ thống được nhắc đến ở đây chính là sự tương tác của các khía cạnh, hoạt động của tổ chức với nhau và với môi trường bên ngoài có liên quan đến các mục tiêu của tổ chức đó.

Ví dụ: Hệ thống quản lý chất lượng theo tiêu chuẩn ISO 9001

1. Chuẩn đoán tổ chức (tt)


Một quá trình hoạch định khó khăn :

Thực hiện tốt bước 1 “Chẩn đoán tổ chức”.

Xác định rõ giá trị của tổ chức: Tổng hợp, đánh giá, phân tích các dữ liệu quá khứ và triển vọng phát triển trong tương lai chính xác và toàn diện.

Áp lực từ bên trong: Nhu cầu người lao động, sự thỏa mã trong công việc, sự cam kết với tổ chức, hành vi và kết quả thực hiện công việc.

2. Xác định vị trí mong muốn trong tương lai


Áp lực từ bên ngoài

2. Xác định vị trí mong muốn trong tương lai (tt)


3. Những hoạt động để thực hiện

Xác định những trở ngại để cải tổ.

Quyết định ai sẽ chịu trách nhiệm thực hiện những cải tổ và kiểm soát quá trình cải tổ.

Phối hợp bên ngoài: Sử dụng chuyên gia tư vấn.

Phối hợp bên trong: Các nhà quản trị trong tổ chức có đủ khả năng cải tổ công ty.


3. Những hoạt động để thực hiện(tt)

Quyết định chiến lược cải tổ cụ thể, phá vỡ cơ cấu cũ, cải tổ - thay đổi, thiết lập cơ cấu mới và đưa và quỹ đạo hoạt động.

Cải tổ từ trên xuống: Thực hiện cải tổ từ cấp lãnh đạo của tổ chức.

Cải tổ từ dưới lên: Thực hiện cải tổ từ cấp nhân viên sau đó nâng dần lên và rộng ra khắp tổ chức


4. Đánh giá hành động

5. Thể chế hóa nghiên cứu hành động

Đánh giá mức độ cải tổ đã đạt được so với mục tiêu chưa

Ở tất cả các cấp quản lý.

Khen thưởng cho những nỗ lực ở các cấp.


Phát triển tổ chức (OD): một loạt các kỹ thuật và phương pháp mà các nhà quản lý có thể sử dụng trong chương trình nghiên cứu hành động của họ để tăng khả năng thích ứng của tổ chức mình


Kỹ thuật phát triển tổ chức đối với sự cản trở cải tổ Giáo dục và truyền thông: thông báo cho những người lao

động biết về sự cải tổ và họ sẽ bị ảnh hưởng như thế nào

Tham gia và trao quyền: thu hút người lao động vào cải tổ

Tạo thuận lợi : giúp nhân viên thực hiện cải tổ

Thương lượng và đàm phán

Sự thao túng

Sự ép buộc


Kỹ thuật phát triển tổ chức để thúc đẩy sự cải tổ

Hướng dẫn: giúp mọi người nhận thức những cái chưa tốt Học cách làm việc với người khác hiệu quả hơn

Huấn luyện sự cảm thông: hướng dẫn cho các thành viên trong nhóm, được hỗ trợ bởi một ngươì hướng dẫn, học cách hiểu nhau và cùng hợp tác có hiệu quả.


Kỹ thuật phát triển tổ chức để thúc đẩy sự cải tổ (tt)

Quá trình tư vấn: một tư vấn được đào tạo làm việc chặt chẽ với một người quản lý trong công việc để giúp người quản lý cải thiện tương tác của mình với những thành viên nhóm khác

Xây dựng nhóm: kỹ thuật phát triển tổ chức với người hướng dẫn sẽ quan sát sự tương tác qua lại giữa các thành viên trong nhóm, sau đó giúp họ nhận thức được cách nâng cao sự tác động trong công việc của họ .


Kỹ thuật phát triển tổ chức để thúc đẩy sự cải tổ (tt)

Đào tạo liên nhóm: sử dụng tinh thần đồng đội để cải thiện các hoạt động chung giữa các bộ phận hoặc các đơn vị

Sự phản ánh tổ chức: một người hướng dẫn giúp 2 nhóm phụ thuộc lẫn nhau xem xét khả năng lẫn nhau và mối quan hệ lẫn nhau để nâng cao sự tương tác trong công việc..

Bài tập tình huốngSỰ THAY ĐỔI LIÊN TỤC Ở SEARS

SỰ THAY ĐỔI LIÊN TỤC Ở SEARSSears, nổi tiếng với một chuỗi những cửa hàng, đã gặp một vấn để cực kỳ lớn vào những năm 1990, và đó cũng là nguyên nhân dẫn đến sự biến đổi của Sears.

• Vào đầu những năm 1990, Sears lỗ hàng tỷ đô do việc kinh doanh ở các cửa hàng bị giảm sút và một phần cũng bởi vì việc mua lại các công ty dịch vụ tài chính như Allstare Insurance và công ty chứng khoán Dean

• Witter không mang lại lợi nhuận. Vậy Sears cần làm gì để thoát khỏi tình cảnh này cũng như tiếp tục sinh tồn

1. Những thay đổi chủ yếu mà Sears đã thực hiện là gì?

Thay đổi về nhân lực (thay đổi cách mạng)

Thay đổi tài lực (thay đổi tiến hóa)

• Toàn bộ thành viên trong ban giám đốc của Sears được thuê từ bên ngoài ( lần đầu tiên trong lịch sử )và Albert Martinez trở thành CEO mới của công ty.

Thay đổi về nhân lực

Những quyết định mang tính đột phá của Albert Martinez :

1. Bán hết các công ty tài chính chứng khoán để tập trung vào việc kinh doanh cốt

lõi của công ty là chuỗi các cửa hàng

2. Đưa ra mức giá mềm cho những khách hàng tiềm năng mà Sears nhắm đến đó là “

Những bà mẹ Mỹ trung niên “, và làm cho các cửa hàng tràn ngập các đồ trang trí

của phụ nữ dưới dòng quảng cáo “The Softer Side of Sears”.

3. Cùng thời điểm cắt giảm 50.000 công nhân, và thực hiện chính sách xu nịnh các

nhà cầm quyền.

Kết quả: Trong vòng 3 năm, từ lỗ hàng tỷ đô mỗi năm đã chuyển sang

có lợi nhuận hàng trăm, hàng triệu và bắt đầu đầu tư lại cũng như các

khách hàng của Sears đang dần trở lại. Tuy nhiên không có gì là tồn tại mãi

mãi, đặc biệt trong việc kinh doanh bán lẻ và tình trạng này không kéo dài lâu

Thay đổi về nhân lực

Thay đổi về tài lực

Chiến dịch quảng cáo của Sears’ s Softer Side không hiệu quả được lâu dài, và các sản phẩm của Sears là những mẫu hàng không bắt kịp thời trang xu hướng do đó khách hàng đã không trở lại. Vì vậy Martinez phải rời bỏ chức CEO và Alan Lacy, từng là CFO của Sears trở thành CEO.

Những quyết định mang tính đột phá của Lacy :

Khác với Martinez chuyên kinh doanh bán các sản phẩm phần mềm ( quần áo), Lacy chuyển qua kinh doanh các sản phẩm phần cứng ( thiết bị ) như các thiết bị, pin dùng cho xe hơi,…

Những chuỗi cửa hàng mới của Sears sẽ được gọi là “The Great Indoor” và nó sẽ được nhân rộng

Bán các thiết bị từ rẻ tiền đến mắc tiền, xa xỉDù có sự cạnh tranh từ WalMart và The Home Depot

vì họ đã bắt đầu bán các thiết bị từ năm 2000, Sears vẫn có được một lợi thế vô cùng quan trọng đó là nó có một dịch vụ sửa chữa lớn nhất ở Mỹ với 19,000 kỹ thuật viên.

Thay đổi về tài lực

Bên cạnh đó Lacy cũng không quên việc phát triển kinh doanh qua mạng để bán những thiết bị của họ cũng như những công cụ cho những người thợ thủ công

Năm 2002, Sears thông báo hãng này đã mua lại công ty Land’s End một công ty tầm cỡ về kinh doanh qua mạng và bán lẻ quần áo với mục tiêu mở rộng hoạt động của công ty.

Do đó Sears một lần nữa Sears sẽ phải tự cải tiến để trở thành một trong những cửa hàng có thể sống sót thịnh vượng trong thế kỷ 21.

Thứ nhất: Việc thuê ông Martinez là đúng, cho thấy việc chọn người điều hành phải phù hợp với từng giai đọan phát triển của công ty.

Thứ hai: Mỗi người điều hành công ty chỉ phù hợp trong một giai đọan phát triển nào đó của công ty, điều này thể hiện ở việc chuyển giao kinh doanh từ ông Martinez sang ông Lacy.

Bài học rút ra từ tình huống

Documents

CHƯƠNG 10