Chuyên đề Doanh nghiệp - Doanh nhân

1VINH QUANG VÀ GIAN KHÓ

DOANH NHÂN - DOANH NGHIỆP VIỆT NAMVINH QUANG VÀ GIAN KHÓ

ĐộNG lực MớI

3VINH QUANG VÀ GIAN KHÓ2 DOANH NHÂN - DOANH NGHIỆP VIỆT NAM

Thư ban biên tậpĐộng lực mới!Chưa lúc nào đời sống kinh doanh lại có những cơ hội mạnh

mẽ như hiện nay. Sự kết hợp giữa ổn định kinh tế vĩ mô và cảithiện vi mô, cộng với hội nhập bên ngoài sẽ tạo ra một động lựcmới cho nền kinh tế. Không chỉ có vậy giá trị của "thiên thời, địalợi" tạo nên sức sống mới cho giới doanh nghiệp, doanh nhânViệt Nam.

Không chỉ có vậy, thông qua cuốn sách, có thể nhận thấy sứclực của cộng đồng doanh nghiệp tư nhân trong nước được cảithiện nhờ những cải cách thể chế đột phá, nhờ lãi suất huy độngvà cho vay giảm, chi phí vốn sẽ giảm, tín dụng cho nền kinh tếsẽ được gia tăng hơn. Đặc biệt, cải cách thể chế vừa qua đãthay đổi mạnh về chất, tác động tích cực trực tiếp tới môi trườngkinh doanh và đời sống doanh nghiệp. Về đối ngoại có nhiềuthuận lợi như Cộng kinh tế ASEAN được thành lập, các Hiệpđịnh tự do thuế quan, FTA - Hàn Quốc, FTA -EU, TPP chuẩnbị ký kết và thực thi thì cơ hội kinh doanh với bên ngoài sẽ ngàycàng được mở rộng ra. Tất cả những điều đó hội tụ nên động lựcmới, để các doanh nghiệp, doanh nhân biến thành sức sống mớicho chính mình.

Có động lực, có năng lượng nội sinh, với sự cạnh tranh côngbằng, bình đẳng, mỗi doanh nhân, doanh nghiệp sẽ tự tìm kiếmcơ hội, phát huy sáng tạo của mình.

Dư địa cho phát triển ngày một rộng ở đã và đang biếnnhững khát vọng của doanh nhân, doanh nghiệp thành độnglực, thành sáng tạo.

Ban biên tập cuốn sách: "Doanh nghiệp - doanh nhân vinhquang và gian khó: Động lực mới" hi vọng sức sống mãnh liệtcủa các doanh nghiệp, doanh nhân mãi trường tồn.


122: Doanh nhân Lê Thị Bình: Thành công từ một chữ Tâm126: Đầu tư bằng trái tim130: CEO Lưu Thị Thanh Mẫu - Cty Đầu tư và Xây dựng Phúc Khang:

“Cho mọi người...” và một niềm tin134: Muốn thành công phải biết... chia quyền138: Người thổi hồn vào sản phẩm gốm sứ140: Dạy doanh nhân từ thuở... còn thơ144: Doanh nhân Nguyễn Hữu Thắng: “Chất lượng tạo thịnh vượng”148: Cty cổ phần Sông Đà 6: Khẳng định năng lực nhà thầu lớn152: Văn hóa doanh nghiệp - Tạo nên thành công154: Lý tưởng người lính thời bình158: “Vua thẻ” Việt Nam160: Doanh nhân Phạm Duy Hiếu: "Bật mí" cách chèo lái con thuyền ABBANK162: Doanh nhân Phạm Minh Thiện: Giàu từ tâm164: Doanh nhân Trần Liên Hưng: Khẳng định bản lĩnh doanh nhân166: Doximex: Sự khác biệt tạo nên thương hiệu168: Kinh doanh phải biết... “chín bỏ làm mười”170: Bí quyết chuỗi giá trị bền vững của Nam Dược172: Doanh nhân Phan Quốc Công: Cha đẻ X-Men174: Tân Á Đại Thành: Khẳng định thương hiệu “Made in Vietnam”176: Doanh nhân Nguyễn Minh Quang: Vững vàng trước bão178: Kết tinh các giá trị180: Doanh nhân Nguyễn Thị Điền: Đường kim mũi chỉ dệt thành công184: Doanh nhân Đặng Xuân Huề: “Liều” để thành công186: Doanh nhân Đặng Thị Trúc Lan Chi: Bản lĩnh người tiên phong188: Doanh nhân Nguyễn Thị Bích Huệ:

"Bông hồng vàng" trên cao nguyên Đà Lạt190: Doanh nhân Nguyễn Bích Hòa: Bản lĩnh của Minh Khai

4 DOANH NHÂN - DOANH NGHIỆP VIỆT NAM

8: Tái khởi động khu vực kinh tế tư nhân12: Cải cách thể chế: Động lực cho năm 201514: Tập đoàn kinh tế tư nhân: Chiếc áo rộng, "dư địa" hẹp16: Báo cáo chỉ số kinh doanh 2014: “Nhận diện” doanh nghiệp Việt Nam20: Bàn đạp ra “biển lớn”24: Định hướng hỗ trợ phát triển doanh nghiệp nhỏ và vừa38: Doanh nhân Nguyễn Văn Ngọc Chủ Tịch HĐQT Cty MTV Vật liệu xây dựng -

Xây lắp Thương mại BMC: Mở lòng mà sống42: Doanh nhân Phạm Lê Hùng: Chúng tôi không sợ cạnh tranh46: Doanh nhân Phạm Tiến Dũng: “Phục vụ để phát triển phát triển để phục vụ”50: Doanh nhân Dương Thị Ngọc Phương: “Quẳng gánh lo đi…”54: Doanh nhân Trịnh Tiến Dũng: Chiến lược “vết dầu loang”58: Doanh nhân Trần Anh:“Khởi nghiệp không bao giờ muộn…”62: Doanh nhân Võ Trường Sơn: “Tôi chỉ là một cầu thủ trên sân cỏ”66: Cơ hội cho quỹ mở70: Chuyện về thuyền trưởng lái “con tàu” Tân Cảng Sài Gòn74: Kế hoạch “thần tốc” của Traphaco78: Agtex 28: Hướng tới tuổi vững vàng và tỏa sáng82: Công ty cổ phần 22 :Thành công từ những đột phá86: Nữ doanh nhân Bùi Thị Quy: Âm thầm “góp mật”90: Doanh nhân Nguyễn Mạnh Hùng: “Dù ở đâu triết lý cũng không thay đổi”94: Nền tảng thành công của FECON98: Doanh nhân Nguyễn Liên Phương: Tiếp cận thị trường kiểu mới102: "Anh hùng" trên núi Tản106: Doanh nhân Nguyễn Thành Phương: Tạo nhu cầu cho số đông110: “Kiềng ba chân” của TNG114: Doanh nhân Quách Kim Anh: Gắn kết mọi nguồn lực118: Tự tin với thương hiệu Việt

Mục lục


Nhận diện KHÓ KHăN



Bức tranh DN Việt Nam đang sáng dầnlên cùng với sự ổn định của kinh tế vĩmô. Sức khỏe nhiều DN, nhất là các DNquy mô lớn đã dần hồi phục. Trongkhảo sát với các DN lớn nhất Việt Nam,số DN bi quan vào tình hình kinh doanhcủa năm tới chỉ còn khoảng 7,1%; so với

9,1% cách đây một năm và 21,9% của năm 2012.

doanh nghiệp tư nhân “chật vật” lớnNhìn vào tốc độ tăng trưởng tín dụng những tháng

cuối năm 2014 cũng cho thấy, dòng tiền đang đổ vàosản xuất, kinh doanh. Có thể nói, sự hồi phục dần củanhiều DN cũng đã tạo nên sự bền vững hơn của kinh tếvĩ mô. Đây cũng là cơ sở để nhiều dự báo nói đến khảnăng trở lại sự năng động của nền kinh tế Việt Nam.

Tương tự như sự thành công trong phát triển của ViệtNam nhiều năm qua, trong đó có việc đưa Việt Nam rakhỏi nhóm các nước có thu nhập thấp, đều có sự đónggóp rất quan trọng của khu vực kinh tế tư nhân. Năm2000, khu vực kinh tế tư nhân đóng góp 22,9% trongtổng vốn đầu tư, thì đến năm 2013, tỷ lệ này là 37,6%;tạo 76,7 % tổng số việc làm phi nôngnghiệp.

Tuy nhiên, vị trí, vai trò của khu vựcnày trong nền kinh tế đang có nhiềuthay đổi, nhất là khi sức khỏe của khuvực này yếu đi rất nhiều sau nhữngtác động của khủng hoảng kinh tế toàn cầu, tình hìnhbất ổn kinh tế vĩ mô trong nước.

Những con số về DN đóng cửa vẫn tăng trong năm2014 hay câu chuyện về khó khăn trong kết nối giữa khuvực DN tư nhân trong nước và nước ngoài là ví dụ điểnhình cho những lo ngại tụt hậu trong cạnh tranh khi nềnkinh tế Việt Nam hội nhập sâu vào năm 2015.

Năng lực cạnh tranh của nền kinh tế Việt Nam đangphụ thuộc rất lớn vào năng lực cạnh tranh, năng lựctham gia vào chuỗi giá trị toàn cầu của cộng đồng DN,trong đó có tới trên 96% là DN nhỏ và vừa, nhưng chủyếu là DN nhỏ và rất nhỏ.

Trên thực tế, Chính phủ đã có khá nhiều chương trình,chính sách hỗ trợ khu vực DN nhỏ và vừa (DNNVV) nhưhỗ trợ về lãi suất, về thị trường, về thuế… Nhưng chúngta phải nhìn thẳng vào thực tế là khó khăn hiện tạikhông chỉ là một nhóm DN trong một ngành nào, mộtkhía cạnh nào trong hoạt động sản xuất kinh doanh. Đaphần DN vẫn đang loay hoay với bài toán lớn lên...

Tuy nhiên, nhìn lại quá trình phát triển của cộng đồngDN Việt Nam có thể thấy, giai đoạn đầu những năm

2000, chúng ta quá chú trọng tập trung gia tăng sốlượng DN mới. DN cũng chạy theo trào lưu này, pháttriển rộng và nhanh, tận dụng cơ hội nhanh của thịtrường trong nước khi cơ chế chính sách mở cửa, bỏ quacơ hội tăng cường năng lực cạnh tranh. Điểm yếu nàybộc lộ khi nền kinh tế hội nhập, bắt đầu từ việc tham giaWTO vào năm 2007. Nhiều DN đuối sức vì công nghệcũ, khó cạnh tranh, không đủ tài sản thế chấp để tiếpcận các nguồn vốn, không đủ năng lực để tiếp cận cácchuỗi giá trị… Nhưng cũng rất nhiều DN tìm được cơhội của mình. Nhiều thương hiệu của các DN tư nhânđã lớn lên… Song, ở khía cạnh môi trường chính sách,môi trường kinh doanh, sự hậu thuẫn để DN nhỏ và vừalớn lên đúng là còn thiếu.

Trong giai đoạn 2007-2012 lao động bình quân trongDN đã giảm từ 47 xuống tiếp còn 32 người. Năm 2012,lần đầu tiên quy mô vốn bình quân của DN giảm trongvòng 10 năm trở lại đây, quy mô vốn của DN ngoài nhànước giảm 3,6%, từ mức 25 tỷ xuống 24 tỷ.

Đặc điểm này phổ biến ở tất cả các ngành quan trọngcho thấy rõ một xu hướng là các DN nhỏ trong nước khólớn thành DN có quy mô vừa.

Ở đây, rõ ràng cần có một hệ thốngchính sách đồng bộ để tạo động lựccho các DN lớn lên, cả về năng lựccạnh tranh, về quy mô…

Và điều quan trọng là thể chế tạoniềm tin trong kinh doanh, kích thích

tinh thần kinh doanh của DN, người dân đã sa sút nhiềutrong vài năm qua…

chìa khóa... niềm tinĐể DN thực sự lớn, vào thời điểm mà nền kinh tế Việt

Nam sẽ hội nhập sâu hơn, rộng hơn với ASEAN, với HànQuốc, với Liên minh thuế quan Nga, Belarus và Kazh-stan, EU và tới nữa là với các nền kinh tế của TPP... cần trảlời thấu đáo câu hỏi: chìa khóa mở cánh cửa niềm tincủa cộng đồng DN là gì?

Đó là môi trường kinh doanh. Những khảo sát củaVCCI cho thấy, thanh tra, kiểm tra, chi phí ngoài luồng,chi phí tuân thủ… vẫn là những gánh nặng lớn với DN.Trong bối cảnh kinh doanh khó khăn, các chi phí nàycàng khiến DN mệt mỏi, thoái trí, mất niềm tin.

Chính vì vậy, nhanh chóng và quyết liệt nâng cao chấtlượng điều hành, cải thiện thủ tục hành chính là cáchnhanh nhất để DN lấy lại niềm tin, để môi trường kinhdoanh hấp dẫn và cạnh tranh hơn một cách ít tốn kémnhất.

Kết quả của Nghị quyết 19/2014 của Chính phủ về cải


TáI KHởI ĐộNG khu vực kinh tế tư nhân

“Sức khỏe” của khu vựckinh tế tư nhân đang yếu

đi rất nhiều Sau nhữngkhó khăn vừa qua.

Cần một chương trình hành động để tái khởi động khu vực kinh tế tư nhân–một trong những động lực sẽ làm nên sự năng động của nền kinh tế Việt Nam

giai đoạn tới.

TS VŨ TIẾN LỘC - Chủ tịch Phòng Thương mại Công nghiệp Việt Nam (VCCI)


trong đó nghiên cứu và xây dựng Luật hỗ trợ DNNVV.Mục tiêu là để thống nhất khuôn khổ pháp lý về

chính sách phát triển DNNVV. Sẽ không chỉ chú trọngtăng nhanh số lượng, quy mô mà tập trung hơn về cơcấu hợp lý, chất lượng tăng trưởng bền vững, năng lựccạnh tranh thực chất của toàn bộ khu vực DN, tạo điềukiện thuận lợi để các đơn vị kinh doanh phi chính thứcchuyển thành pháp nhân DN và trợ giúp các DN nhỏ vàsiêu nhỏ có tiềm năng phát triển thành DN vừa và lớnthông qua mở rộng thị trưởng, hỗ trợ các DNNVV thamgia vào chuỗi cung ứng.

Cùng với luật này, chúng tôi cũng đề nghị Ban hànhNghị định về Công nghiệp hỗ trợ và nghiên cứu Ban

hành Nghị định riêng về Hiệp hội DN. Chúng ta cầnnhững giải pháp có tính đột phá ở một số ngành, sảnphẩm trọng điểm để tạo điều kiện cho khu vực tư nhân,tập trung đầu tư về mặt nguồn nhân lực, khoa học côngnghệ và tài chính trong các chuỗi giá trị các sản phẩmngành công nghiệp và nông nghiệp cũng như sự thamgia của khu vực DN FDI vào hoạt động này.

Song, tôi muốn nhắc đến hệ lụy của “quy mô nhỏ”.Quy mô DN sẽ quyết định khả năng tận dụng đượcnhững lợi thế theo quy tắc “kinh tế quy mô”. Tỷ lệ xuấtkhẩu của DNNVV trong tổng kim ngạch xuất khẩu luônthấp hơn sơ với DN lớn.

Chính vì vậy, chúng ta cần khung khổ pháp lý hỗ trợđể DNNVV lớn lên. Tôi muốn nhắc đến các câu hỏi đãđược cộng đồng DN đặt ra với Chính phủ và với chínhcác DN trong Diễn đàn DN Việt Nam hồi đầu thàng12/2014: Đó là DN Việt Nam phải làm gì để gia nhập vàduy trì vị trí của mình trong chuỗi giá trị toàn cầu? Chínhphủ có thể làm gì để hỗ trợ quá trình này, hỗ trợ khu vựctư nhân phát triển? DN hoạt động trong những lĩnh vựcnào có thể tham gia vào chuỗi giá trị toàn cầu?

Đề xuất tái khởi động khu vực kinh tế tư nhân có thểlà những khởi thảo ban đầu cho việc tìm câu trả lời này.Tôi nghĩ rằng chúng ta cần kêu gọi cả sự sáng tạo vàtrách nhiệm của không chỉ các cơ quan Chính phủ màcả DN trong hành động này. Chỉ khi đó, khu vực KTTN sẽthực sự trở lại thời kỳ năng động nhưng với năng lựccạnh tranh lớn hơn, bền vững hơn…n


thiện môi trường kinh doanh và nâng cao năng lực cạnhtranh của Việt Nam trong năm 2014 cũng chứng tỏ điềunày.

Tất nhiên, cải cách hành chính chỉ là một phần, quantrọng hơn là cải cách thể chế, ở đó sẽ phân bổ lại nguồnlực, công việc của nhà nước, thị trường một cách đúngquy luật của kinh tế thị trường.

Chúng ta đang cần thúc đẩy sự sáng tạo, đột phátrong kinh doanh. Mà như thế thì đôi khi cần sự mạohiểm. Cần tránh hình sự hóa các mối quan hệ kinh tế đểdoanh nhân dám dấn thân, tạo cơ hội mới cho nền kinhtế. Chính vì vậy, chúng ta đang rất một chương trình táikhởi động phát triển khu vực KTTN với những giải pháp

đồng bộ, thống nhất và mạnh mẽ để không chỉ nângcao năng lực cạnh tranh của cả cộng đồng DN mà còntạo cơ hội, động lực để DN lớn lên.

Một nền kinh tế vững mạnh không thể trông vàonhững DN nhỏ mà cần một khu vực DN có quy mô đủlớn để có sức kết nối vào chuỗi sản xuất, phân phối toàncầu…

cần luật hỗ trợ dn nhỏ và vừaĐể xây dựng khuôn khổ chính sách cho Chính phủ

Việt Nam thực hiện mục tiêu Phát triển khu vực tư nhânnhằm xây dựng. một nền kinh tế phát triển bền vữngvà từ chủ, chúng tôi đã đề xuất 6 nhóm hành động,

Sự thành công trong phát triển của VN, trong đócó việc đưa VN ra khỏi nhóm các nước có thu nhậpthấp, có sự đóng góp rất quan trọng của khu vựcKTTN. Năm 2000, khu vực KTTN đóng góp 22,9%trong tổng vốn đầu tư thì đến năm 2013 tỉ lệ này là37,6%, tạo 76,7% tổng số việc làm phi nông nghiệp.Nhưng vị trí, vai trò của khu vực này đang có nhiềuthay đổi, “sức khỏe” của khu vực này yếu đi rấtnhiều sau những khó khăn vừa qua. Chính phủ đãcó khá nhiều chương trình, chính sách hỗ trợ khuvực doanh nghiệp nhỏ và vừa (DNNVV). Nhưngphải nhìn thẳng vào thực tế là khó khăn hiện tạikhông chỉ còn ở một nhóm doanh nghiệp, mộtngành nào. Vì vậy, chúng tôi đề xuất một chươngtrình tái khởi động phát triển khu vực KTTN vớinhững giải pháp đồng bộ, thống nhất và mạnh mẽđể không chỉ nâng cao năng lực cạnh tranh của cảcộng đồng doanh nghiệp mà còn tạo cơ hội, độnglực để doanh nghiệp lớn lên.


doanh để phát triển... đã được thiếtlập.

Các cải cách quan trọng về thủ tụchành chính chuyên sâu theo từngngành, như đất đai, đầu tư xây dựng,thuế, hải quan... Và một trong những cải cách mạnh mẽnhất, đó là đã giảm số giờ kê khai nộp bảo hiểm xuốngcòn 108 giờ (giảm 227 giờ). Thời gian tiếp cận điện đãgiảm xuống còn 18 ngày làm việc, rút ngắn 42 ngày sovới các quy định hiện hành. Thủ tục xuất nhập khẩucũng được đơn giản hóa một bước từ ngày 1/10/2014...

Cùng với cải cách hành chính theo hướng phù hợphơn với cơ chế thị trường nhằm giảm chi phí cho DN,các hoạt động nhằm cải cách thể chế thời gian qua còngóp phần thắt chặt kỷ luật ngân sách và tăng tráchnhiệm giải trình đối với quyết định và phân bổ vốn đầutư công; cũng như tăng kỷ luật thị trường đối với DNNN,nâng cao năng lực quản trị và cải cách DNNN.

Chính phủ đã xác định 4 nội dung cơ bản, gồm áp đặtngân sách cứng và kỷ luật thị trường đối vớiDNNN, đổimới và áp dụng quản trị Cty hiện đại theo thông lệ quốctế tốt, cổ phần hóa và thoái vốn đầu tư ngoài ngành, vàtái cơ cấu toàn diện từng tập đoàn, TCty nhà nước. Cóthể khẳng định đây cũng là một trong những tiến bộquan trọng của cải cách thể chế kinh tế của VN trongnăm 2014. Đây thực sự là làn sóng cải cách lần thứ 2. Lầntrước (những năm 2000), là mở cửa thị trường, nhà nướcrút dần đi cho thị trường vận hành. Làn sóng đầu tư thứnhất xuất hiện. Lần này, theo tôi có khó hơn rất nhiềukhi yêu cầu của làn sóng đầu tư thứ hai là phải thay đổicách thức vận hành của nhà nước. Nên có lẽ phương ánkhả thi cao hơn, đó chính là thực hiện tốt các giải phápcải thiện môi trường kinh doanh, môi trường đầu tư…

động lực tăng trưởngCải cách thể chế không phải là vấn đề mới tại Việt

Nam. Nhưng tất cả những diễn biến đổi mới vừa qua đãtạo môi trường đầu tư VN hấp dẫn tới so với các nước cócùng trình độ và tạo ra làn sóng cải cách. Việt Nam đangđứng trước cơ hội hiếm có để lên kế hoạch cho cuộc cảicách thể chế mới.

Nếu chúng ta biết tận dụng được cơ hội này thì sẽ lànhân tố quan trọng giúp Việt Nam thành công. Đồngthời, cũng nhờ đó giúp Việt Nam nhanh chóng đặt nềnmóng thực hiện hoài bão trở thành một nền kinh tế thunhập cao.

Chính phủ cần đẩy nhanh cải cách DNNN, minh bạchhoá thông tin và chấm dứt ưu đãi vốn, đất đai cho khuvực này; cần có kế hoạch rõ ràng về giải quyết nợ xấu,

đặc biệt là câu hỏi vốn ở đâu để xử lýviệc này và phải chú trọng phát triểnkhu vực kinh tế tư nhân.

Đổi mới quản trị DNNN là xươngsống để tăng cường hiệu quả của quá

trình sắp xếp và đổi mới DNNN. Bên cạnh các giải phápquan trọng cho tái cơ cấu DNNN như cổ phần hóa, thoáivốn đầu tư ngoài ngành… thì một giải pháp căn cơ là ápdụng các nguyên tắc quản trị hiện đại trong các DNNN,nhất là đối với các tập đoàn, TCty nhà nước. Có thể nóiviệc nâng cao năng lực quản trị tại các DNNN, hay đi xahơn là hình thành một phương thức quản trị mới chocác loại mô hình DNNN là nhân tố quan trọng quyếtđịnh đến kết quả cuối cùng của quá trình tái cơ cấuDNNN.

Như đã đề cập ở trên, thể chế kinh tế là một “luật chơi”để điều chỉnh các chủ thể kinh tế, các hành vi sản xuấtkinh doanh và các quan hệ kinh tế. Vì thể chế kinh tế tạora “những hệ thống quy luật xã hội được thiết lập và phổbiến, kiến tạo nên các mối tương tác xã hội”.

Như vậy, chất lượng và độ tin cậy của thông tin kinhtế cũng như số liệu thống kê có ý nghĩa quyết định đốivới chất lượng và sự hợp lý của các chính sách kinh tế vĩmô được Chính phủ đưa ra, phục vụ công tác theo dõi,giám sát, kiểm tra, đánh giá, dự báo tình hình, yêu cầuhoạch định chiến lược, chính sách, xây dựng kế hoạchphát triển kinh tế - xã hội.

Về mặt thể chế, cần cải cách việc thu thập, xây dựngvà công bố thông tin kinh tế và số liệu thống kê, đảmbảo luật thống kê hướng tới tính minh bạch, trung thựcvà khoa học. Số liệu thống kê tháng và quí cần đượchiệu chỉnh mùa vụ và các loại sai số khác và được côngbố công khai và giải thích chi tiết. Số liệu thống kê saukhi hiệu chỉnh cần được lưu giữ cả chuỗi số trước vàchuỗi số sau hiệu chỉnh để các đối tượng sử dụng có thểso sánh mức độ thay đổi số liệu. Cần tính toán và côngbố thêm một số số liệu định tính như kỳ vọng lạm phát,lòng tin người tiêu dùng…

Hiện Việt Nam đã chuyển đổi từ quản lý kinh tế bằngbiện pháp kế hoạch hóa tập trung sang sử dụng cơ chếthị trường, lấy kinh tế thị trường hiện đại làm mục tiêu– đó là mục tiêu cải cách kinh tế. Cải cách thể chế là cơsở, là bệ đỡ, là động lực của cải cách kinh tế.

Những điểm nghẽn về thể chế nếu được giải quyếtcó thể coi là chìa khóa quan trọng để tạo động lực tăngtrưởng thúc đẩy nhanh quá trình tái cơ cấu nền kinh tếvà đổi mới mô hình tăng trưởng, giúp nền kinh tế vượtqua giai đoạn suy giảm và đạt được tăng trưởng cao, ổnđịnh và bền vững...n


Năm 2015 - 2016, cáchoạt động cải cách thể

chế sẽ tiếp tục đượctriển khai thực hiện và

trở thành một trongnhững nhiệm vụ trọng

tâm trong tái cơ cấu củanền kinh tế Việt Nam…

NguyễN ĐìNh CuNgQuyền Viện trưởng - Viện

Nghiên cứu quản lý KT TW BộKh&ĐT

Một sự phấn khởi nhìn thấy rõ củacộng đồng DN khi thông tinLuật DN và Luật Đầu tư sửa đổiđược Quốc hội thông qua. Cùngvới việc cụ thể hóa quy định củaHiến pháp 2013 về quyền tự dokinh doanh của người dân và

chuyển từ phương pháp “chọn cho” sang “chọn bỏ” vềcác lĩnh vực cấm đầu tư, kinh doanh… Đây là nhữngbước khởi đầu đầy ý nghĩa cho công cuộc cải cách thểchế kinh tế của Việt Nam trong năm 2014…

các bước khởi đầu đáng ghi nhậnCó thể nói, kể từ sau khi Việt Nam khởi xướng cải cách

thể chế kinh tế và đặc biệt sau Thông điệp đầu năm2014 của Thủ tướng Chính phủ Nguyễn Tấn Dũng vềđẩy mạnh cải cách thể chế, ngoài Hiến pháp bổ sung,sửa đổi, thì hàng chục luật quan trọng tạo khung khổpháp lý kinh doanh đã được thông qua hoặc đang trongquá trình sửa đổi, nhằm củng cố thêm các nền tảng củakinh tế thị trường, các định chế thị trường, xác định rõhơn vai trò của Nhà nước và mối quan hệ với thịtrường…Theo đó, hàng loạt thay đổi tích cực về thể chế,như xác định rõ danh mục ngành, nghề cấm đầu tư kinhdoanh; tiếp tục đơn giản hóa và giảm rào cản gia nhậpthị trường; thiết lập chế độ “DN được quyền tự do kinhdoanh tất cả các ngành, nghề luật không cấm”, tạo điềukiện cho DN tận dụng hết tiềm năng và cơ hội kinh

Cải CáCh thể Chế:

Động lực cho năm 2015

chính phủ cần đẩy nhanhcải cách Dnnn, đồng thời

phải chú trọng phát triểnkhu vực kinh tế tư nhân.

Sau thời kỳ tăng trưởng nóng cuối thập kỷtrước, 5 năm trở lại đây, các DN Việt Nambước vào khoảng thời gian thử thách đầycam go. Tốc độ phát triển của phần lớnDN không đúng như lộ trình đặt ra cũngnhư kỳ vọng của Chính phủ. Giấc mơ PhùĐổng vươn ra biển lớn của nhiều DN đã

bị “cơn bão” suy thoái đánh thức. Nhiều bài học, thậmchí là sự trả giá cho những khoảng trống “hun hút” trongmô hình quản trị, chiến lược phát triển đã được rút ranhưng làm gì tiếp theo trên một “đại lộ” mênh môngđang mở cửa sâu rộng vẫn là một bài toán đa biến đầyrủi ro thách thức cho những DN muốn tham gia vào “sânchơi”- “toàn cầu hóa”. Phải chăng các DN bấy lâu nay vẫnđang khoác lên mình “chiếc áo” quá rộng trong một dưađịa phát triển chật hẹp?

“danh không chính”Còn nhớ, năm 2009, khi mà nền kinh tế Việt Nam bắt

đầu “manh nha” xuất hiện những DN tư nhân lớn hoạtđộng theo mô hình tập đoàn, Thủ tướng Nguyễn TấnDũng đã có cuộc gặp với trung ương Hội Doanh nhântrẻ Việt Nam. Sau cuộc gặp đó, Thủ tướng đã ra thôngbáo kết luận đồng ý về mặt nguyên tắc và đã giao Bộ Kếhoạch và Đầu tư chủ trì, phối hợp với các Bộ, cơ quanliên quan và Hội Doanh nhân trẻ Việt Nam nghiên cứu,đề xuất mô hình Tập đoàn kinh tế tư nhân trong đó baogồm cả các hình thức hỗ trợ của Chính phủ, trình Thủtướng xem xét, quyết định. 5 năm qua, vì nhiều lý dokhác nhau đến nay kết luận này vẫn chưa được hiệnthực hóa và cũng ít được nhắc lại.

Nhìn rộng hơn, tập đoàn kinh tế là một khái niệm mớixuất hiện ở Việt Nam từ năm 2004 khi Chính phủ quyết

định chuyển đổi 8 tổng công ty 91 đầu ngành sang môhình tập đoàn kinh tế nhà nước(TĐKTNN). Ngay cả khi,Luật DN (sửa đổi) được Quốc hội thông qua năm 2014thì việc định danh tập đoàn kinh tế vẫn chưa thực sự rõràng. Theo điều 188: Tập đoàn kinh tế, tổng công tythuộc các thành phần kinh tế là nhóm công ty có mốiquan hệ với nhau thông qua sở hữu cổ phần, phần gópvốn hoặc liên kết khác. Tập đoàn kinh tế, TCty khôngphải là một loại hình DN, không có tư cách pháp nhân,không phải đăng ký thành lập theo quy định của Luậtnày.

Về mặt pháp lý, có thể hiểu TĐKTTN vẫn chưa đượcchính danh dù rằng TĐKTTN là một xu thế phát triển tấtyếu và là một lực lượng cũng như đối tác quan trọngcùng với các TĐKTNN thực thi nhiệm vụ kinh tế, chính trịmà Chính phủ đề ra.

Thực tế, trong tiến trình phát triển kinh tế- xã hội củaViệt Nam nhiều năm qua ghi nhận sự đóng góp rất quantrọng của khu vực kinh tế tư nhân. Năm 2000, khu vựckinh tế tư nhân chỉ đóng góp 22,9% trong tổng vốn đầutư, thì đến năm 2013, tỷ lệ này là 37,6%; tạo 76,7 % tổngsố việc làm phi nông nghiệp. Điều này cho thấy, nănglực cạnh tranh của nền kinh tế Việt Nam đang phụ thuộcrất lớn vào năng lực cạnh tranh, năng lực tham gia vàochuỗi giá trị toàn cầu của cộng đồng DN, trong đó cóvai trò dẫn dắt của các DN quy mô lớn đang hoạt độngtheo mô hình TĐKTNN. Tuy nhiên, có một sự mâu thuẫnlà trong khi các TĐKT nhà nước được sự hậu thuẫn rấtlớn của Chính phủ và các Bộ, ngành thì các TĐKTTN vềcơ bản được hình thành bằng chính sự tăng trưởng quymô và mở rộng phạm vi hoạt động, do nhu cầu và nộilực tự thân của DN.

Trong khi đó để hình thành một TĐKTTN cần hội tụ

ba điều kiện cơ bản: Thứ nhất, thời gian tích tụ vốn, kinhnghiệm(thường là hàng chục năm); Thứ hai, là sức mạnhnội tại của nền kinh tế và sức khỏe của các DN; Thứ ba,là vai trò của nhà nước trong việc tạo dựng môi trường“dung dưỡng” các DN phát triển. Xét trên bình diện nhưvậy, rõ ràng các TĐKTNN chưa hội tụ được các điều kiện,đầy đủ thuận lợi. Nó cũng lý giải tại sao chưa có sự bứtphá mạnh mẽ của các TĐKTTN. Thậm chí, dẫn tới sự chếtyểu của những TĐKTTN vừa mới manh nha.

Sự thất bại của Cty cổ phần tập đoàn phân phối VN(VDA) là một ví dụ điển hình. Năm 2007, khi 4 DN hàngđầu trong lĩnh vực phân phối, bán lẻ là Saigon Co.op,Hapro, Satra, và Phú Thái group liên kết thành lập VDAvới kỳ vọng sẽ tạo được sự năng động, đưa VDA trơ thanh tập đoan phân phôi va ban le hang đâu Viêt Nam,cạnh tranh được với các tập đoàn phân phối nước ngoàiđồng thời tạo cầu nối liên kêt vơi nhiêu DN nhỏ hơn đêthúc đẩy thương mại nội địa phát triển. Tuy nhiên, sự bếtắc trong việc giải quyết bài toán quan trọng nhất đốivới ngành phân phối bán lẻ là “mặt bằng” khi mà các địaphương đều muốn DN phải “mua đứt, bán đoạn” mặtbằng thay vì thuê đã dẫn đến “cái chết” không mong đợicủa một dự án đầy tham vọng.

hấp thụ và chuyển hóa nguồn lựcCùng với tiến trình hội nhập sâu rộng của nền kinh tế

cũng như nỗ lực đẩy mạnh cổ phần hóa DN nhà nước,

cho thấy cả hai mặt của vấn đề: đó là cơ hội thuận lợi đểcác DN tư nhân VN hấp thụ và chuyển hóa nguồn lựcđể vươn lên trở thành các TĐKTTN mạnh nhưng cũng làthách thức rất to lớn trước khả năng bị “thôn tính” củacác tập đoàn đa quốc gia. Mà những vụ M&A lớn thờigian vừa qua là minh chứng điển hình.

5 năm tới sẽ là thời điểm chín muồi, thời cơ vàng chocác DN, bởi chúng ta đang đứng trước bài toán cấp thiếtsử dụng hiệu quả các nguồn lực. Vì vậy, về phía Chínhphủ cần định hướng rõ ràng một số lĩnh vực ưu tiên pháttriển TĐKTTN tránh phát triển chồng chéo và cạnh tranhthiếu lành mạnh, lãng phí nguồn lực.Về phía các DN tư nhân lớn phải có chiến lược, tầm nhìn,minh bạch trong quản trị, phat triên chuyên nghiêp vaquôc tê hoa nhằm nâng cao năng lực cạnh tranh.

Năm 2015 là thời điểm tròn 30 năm kinh tế Việt Namvượt chặng đường lịch sử “đêm trước thời Đổi Mới” cungla năm mơ đâu cua sư hôi nhâp sâu rông cua Viêt Namvơi thê giơi thông qua nhiêu hiêp đinh thương mai tưdo. Viêt Nam không thê “lam chủ cuôc chơi” va khôngthể vươn lên thành một nền kinh tế vững mạnh nếukhông có các TĐKT mạnh trong đó có các TĐKTTN vớiquy mô đủ lớn để có sức kết nối vào chuỗi sản xuất,phân phối toàn cầu. Vì vậy, cần sự sáng tạo và tráchnhiệm của không chỉ các cơ quan Chính phủ mà cả DNtrong hành động để lớn kịp với “chiếc áo” đang khoáclên mình đồng thời mở rộng dư địa phát triển. n


Mô hình tập đoàn kinh tế tư nhân (TĐKTTN) ở Việt Nam hiện chưa được thừanhận nên phải mang tên không chính danh “Cty cổ phần tập đoàn”.

Phạm ĐìNh ĐoàNChủ tịch hội đồng Doanh nhân gia đình Việt Nam – Chủ tịch Tập đoàn Phú Thái

tập đoàn kinh tế tư nhân:

“chiếc áo” rộng, dư địa hẹp


Sau hơn hai thập kỷ chuyển hướng nềnkinh tế sang định hướng kinh tế thịtrường, DN Việt Nam đã phát triển rấtmạnh mẽ, nhất là khu vực tư nhân, và cónhững đóng góp rất to lớn trong sự pháttriển của kinh tế Việt Nam. Hàng loạtchính sách đã được Chính phủ ban hành

để trợ giúp DN thuộc các thành phần kinh tế khác nhauphát triển và đã phát huy tác dụng tích cực trong việcgiúp DN Việt Nam vượt qua khó khăn, phát triển vàđóng góp vào sự phát triển ổn định của nền kinh tế. Tuynhiên, thách thức đối với DN Việt Nam vẫn khôngngừng tăng lên. Tiến trình các Hiệp định Khu vực Mậudịch Tự do (AFTA) và Hợp tác Xuyên Thái Bình Dương(TPP) đang mở ra những cơ hội to lớn cũng như đangđặt ra những thách thức mới buộc các DN Việt Nam phảitiếp tục đổi mới, nâng cao khả năng cạnh tranh quốc tếvà hội nhập nhanh chóng vào nền kinh tế khu vực vàtoàn cầu.

So Sánh...Báo cáo Chỉ số Kinh doanh cho phép so sánh tình hình

hoạt động tài chính DN giữa các ngành. Những ngànhcó nhiều DN đạt chỉ số tài chính tốt, gồm: dịch vụ, côngnghiệp thực phẩm, bất động sản, cơ khí, công nghiệpkhí, công nghiệp phân bón, dược và dụng cụ y tế,thương mại và trồng trọt. Đó là những “phao cứu sinh”cho nền kinh tế. Qua đó cũng có thể xác định đượcnhững ngành có thể trở thành “gánh nặng” cho nền kinhtế, khi kết quả kinh doanh của các DN này nằm ở cuốibảng xếp hạng, ví dụ như: chứng khoán, công nghiệpđiện tử, khách sạn, thuỷ sản, vận tải, hoá chất, bảo hiểm,thức ăn gia súc, tư vấn và thép.

Báo cáo Chỉ số Kinh doanh có thể cho biết động tháitrong từng ngành có thể gây ảnh hưởng đến nền kinhtế. Động thái trong các ngành cũng được thể hiện rõqua việc so sánh số liệu giữa năm 2014 với 2013. Sang2014, số DN đạt tiêu chí về giá trên 10.000 đ/CP hay cổtức EPS trên 15% hoặc cả 2 tiêu chí này tăng ở một sốngành về 2 tiêu chí gồm cơ khí, hoá chất, sách và thiếtbị trường học, nhựa và bao bì, vận tải, vật liệu xây dựng;về tiêu chí giá cả gồm bảo hiểm, hạ tầng, điện, dịch vụ,vận tải, vật liệu xây dựng, xây dựng; về tiêu chí EPS gồmBất động sản, cơ khí, công nghiệp nhẹ, công nghiệpthực phẩm, dịch vụ, dược và dụng cụ y tế, khoáng sản,may mặc, tư vấn, xây dựng. Trong khi đó, số DN đạt 2tiêu chí lại giảm ở một số ngành như đường, côngnghiệp khí, khoáng sản, may mặc, thuỷ sản, dược vàdụng cụ y tế, may mặc, trồng trọt, thương mại và DN đạt1 chỉ tiêu ở các ngành hầu như đều “trụ”. Điều đó lànhững dấu hiệu của sự khởi sắc trong những năm tới.

Một dấu hiệu khác là tình trạng “chuyển nhóm” củaDN trong từng ngành. Sự chuyển nhóm được coi là tíchcực nếu các DN chuyển từ nhóm đạt ít tiêu chí sangnhóm đạt nhiều tiêu chí; và ngược lại, sẽ bị coi là tiêucực. Kết quả phân tích trong cuốn Chỉ số Kinh doanh2014 cho thấy chỉ có duy nhất ngành bất động sản thểhiện xu thế chuyển nhóm tích cực; trong khi đó chiềuhướng thay đổi ở nhiều ngành là khá tiêu cực, ví dụ nhưcác ngành hạ tầng, khoáng sản, công nghiệp đường,công nghiệp nhẹ, công nghiệp phân bón, dược và dụngcụ y tế, công nghiệp khí, cơ khí, điện, hoá chất, may mặc,thuỷ sản, dịch vụ. Nhiều DN phải xếp vào cột “không cótên” do kết quả hoạt động trong năm giảm sút nênkhông đạt được bất kỳ chỉ tiêu nào. Những ngành cónhiều DN rơi vào tình trạng này là bất động sản, công

Đóng góp to lớn của DN đối với nềnkinh tế không chỉ thể hiện bằngviệc cung cấp hàng hóa, tạo việclàm, nguồn ngân sách mà nó cònlà động lực cho sự phát triển kinhtế - xã hội của quốc gia. Chính vì

vậy, hỗ trợ DN phát triển là rất cầnthiết để phát triển kinh tế quốcdân, mang lại phồn vinh cho xã

hội, xây dựng quốc gia vững mạnh.

PgS TS NguyễN mạNh QuâN

Báo Cáo Chỉ số kinh doanh 2014:

“Nhận diện” doanh nghiệp Việt Nam



là du lịch, đa ngành, không phân ngành, hoá chất, côngnghiệp nhẹ; (2) Nhóm ngành có mức cải thiện từ 50%đến 60%, gồm 11 ngành với tổng số 109 DN là côngnghiệp khí, cao su, vận tải, vật liệu xây dựng, cơ khí, dượcvà dịch vụ y tế, may mặc, công nghiệp thực phẩm, sáchvà thiết bị trường học, xây dựng, khoáng sản; (3) Nhómngành có mức cải thiện từ 40% đến 50%, gồm 15 ngànhvới tổng số 119 DN là dịch vụ, tư vấn, thương mại, chứngkhoán, thép, dịch vụ dầu khí, công nghiệp đường, côngnghiệp phân bón, nhựa và bao bì, hạ tầng, điện, thuỷsản, bảo hiểm, khách sạn; (4) Nhóm ngành có mức cảithiện dưới 40%, gồm 3 ngành với tổng số 15 DN là côngnghiệp điện tử, trồng trọt, Thức ăn giá súc.

Báo cáo Chỉ số Kinh doanh có thể cho biết tình trạngcải thiện ở các DN trong từng ngành. Trong số nhữngDN được xét – DN có số liệu có thể so sánh của hai năm2013 và 2014 – có đến 16 ngành gồm 92 DN được xét(chiếm 35%) có từ 50% số DN trở lên có số lượng chỉ sốđược cải thiện đạt trên 50%. Đặc biệt ở một số ngành,con số này đạt rất cao, ví dụ như du lịch, đa ngành (100%số DN được xét), không phân ngành, vận tải, côngnghiệp cao su, cơ khí, tư vấn (67%). Ngược lại, ở một sốngành, không ghi nhận có sự cải thiện nào là các ngànhdịch vụ dầu khí, bảo hiểm, chứng khoán, thức ăn gia súchoặc cải thiện đáng kể như thương mại, thuỷ sản (dưới20%).

Mức độ cải thiện ở cấp độ DN được thể hiện qua sốlượng các chỉ tiêu được ghi nhận “tốt lên”. Số lượng chỉ

tiêu nhiều nhất được cải thiện (ghi nhận là “tốt lên”) củamột DN thuộc diện được xét thuộc một ngành có thể từ3/21 chỉ số (chiếm 14%) ở ngành bảo hiểm, lên đến19/21 chỉ tiêu (chiếm 90%) như ở ngành may mặc. Sốlượng ngành có DN trong diện được xét ghi nhận có sựcải thiện đạt trên 60% số chỉ tiêu là 21 ngành với số DNđược xét là 215 DN (= 81%), trong đó có đến 95 DN(chiếm 88%) có số lượng các chỉ tiêu được cải thiệnchiếm trên 70% (15/21 chỉ tiêu).

Trên đây là một số phân tích mang tính minh hoạ vềgiá trị sử dụng của Báo cáo Chỉ số Kinh doanh 2014 đốivới các nhà nghiên cứu, phân tích, hoạch định chínhsách, các nhà đầu tư hay quản lý DN.

Hiển nhiên, những số liệu của trên 1088 DN niêm yếttrên các sàn chứng khoán được tổng hợp, phân tích vàgiới thiệu trong hai cuốn của Báo cáo không thể đại diệncho toàn cảnh bức tranh nền kinh tế Việt Nam. Mặc dùvậy, như thường thấy, chúng vẫn được coi là những sốđo “phong vũ biểu” của mọi nền kinh tế. Để có căn cứvững chắc hơn cho việc ra quyết định quản lý hay chínhsách vĩ mô, phạm vi DN nghiên cứu cần được mở rộngsang các đối tượng khác. Việc mở rộng là có thể thựchiện được với sự trợ giúp đắc lực của công nghệ thôngtin và mạng internet.

Khi đó, những thông số nêu trong Báo cáo này sẽ trởthành những “chuẩn mực so sánh” (bench-marks) chocác DN khác. Lợi ích tiềm năng này sẽ được Chươngtrình tiếp tục khai thác và phát huy.n


nghiệp nhẹ, dược và dụng cụ y tế,may mặc, dịch vụ, xây dựng. Số DNnày được giới thiệu trong Cuốn 2 củaBáo cáo Chỉ số Kinh doanh 2014gồm 562 DN (chiếm đến 50%). Tìnhtrạng nhiều DN thay đổi theo chiềuhướng “tiêu cực” và tỷ trọng lớn cácDN “dưới chuẩn” là những dấu hiệuvề tình trạng suy yếu của DN dẫnđến những bất lợi cho nền kinh tế.

để nhận định “Sức vươn”của dn

Báo cáo Chỉ số Kinh doanh cũng cho biết sự tiến bộtrong hoạt động của các DN và của một ngành qua mộtnăm qua sự thay đổi về thứ hạng DN trong ngành vàtrong tổng số các DN được nghiên cứu. Nếu DN hoạtđộng hiệu quả hơn, vị trí thứ hạng của DN sẽ được cảithiện (tăng bậc). Ngược lại, nếu DN hoạt động kém hiệuquả so với năm trước hay so với DN khác, thứ hạng củaDN sẽ hạ xuống (giảm bậc). Theo Báo cáo, so sánh sốliệu giữa hai năm 2014 và 2013, xét theo thứ hạng DNtrong tổng số DN, duy nhất ngành điện có 5 DN tăngbậc và không có DN giảm bậc. Điều đó chứng tỏ hoặccác DN đang hoạt động đã cải thiện được tình trạnghoạt động so với năm trước và/hoặc so với các DN đượcxét. Trong khi đó, nhiều ngành phải chứng kiến tìnhtrạng có DN giảm bậc, ví dụ như công nghiệp đường,công nghiệp thực phẩm, cơ khí, dịch vụ dầu khí, hoáchất, công nghiệp điện tử, may mặc, nhựa và bao bì,thương mại, thuỷ sản, trồng trọt, xây dựng. Ở một số thứhạng của ngành hầu như không thay đổi, nhưng

nguyên nhân là do số lượng giảm bậcđược cân đối bởi số DN tăng bậc nhưở ngành bất động sản, hạ tầng, dượcvà dụng cụ y tế, dịch vụ, vận tải. Thựctế này cho thấy có sự phân hoá trongnội bộ ngành, có một số DN đứngvững và phát triển, trong khi có mộtsố DN khác rơi dần vào “vòng xoáy”của sự suy thoái.

Báo cáo Chỉ số Kinh doanh có thểcho biết tình trạng sức khoẻ của DNtrong từng ngành. Tình trạng “sứckhoẻ lý tưởng” của DN, xét từ góc độ

các chỉ tiêu tài chính, được phản ánh qua hệ thống cácmức chuẩn tối ưu của các chỉ tiêu. Một sự thay đổi về chỉsố của một DN giữa hai năm tiến gần đến mức chuẩntối ưu của chỉ tiêu đó hơn sẽ được ghi nhận là có “tốtlên”. Ngược lại, nếu có sự thay đổi theo hướng rời xa mứcchuẩn tối ưu, tình trạng sẽ được ghi nhận là “yếu đi”. Sứckhoẻ của DN được xét trên cả 21 chỉ số tài chính đượcchia thành 6 nhóm chỉ tiêu. Trong số 254 trong số 391DN năm 2013 còn “trụ hạng” đến 2014 để có kết quả sosánh, số lượng chỉ số được ghi nhận “tốt lên” cân bằngvới số lượng được ghi nhận “yếu đi” (49,6% “tốt lên”,49,7% “yếu đi”). Điều đó cho thấy, tình trạng tài chínhDN của nền kinh tế qua các DN được xét, về cơ bảnkhông thay đổi trong năm 2014 so với 2013. Tuy nhiên,xét đến phạm vi ngành, mức độ cải thiện (“tốt lên”) ởcác chỉ số tài chính lại rất khác nhau và giao động từ67,3% đến 31,9%, cao nhất là 81% ở ngành du lịch, thấpnhất là 28,6% ở ngành thức ăn gia súc.

Có thể chia DN thành 4 nhóm: (1) Nhóm ngành cómức cải thiện trên 60%, gồm 5 ngành với tổng số 24 DN

Để trợ giúp phát triển DN một cách thiết thực và hữu hiệu, Viện Nghiên cứu và Phát triển DN (INBUS) thuộcTrường Đại học Kinh doanh và Công nghệ Hà Nội (HUBT), Báo Diễn đàn DN (DĐDN) thuộc Phòng Công nghiệpvà Thương mại Việt Nam (VCCI), Hội Kế toán và Kiểm toán Việt Nam (VAA), Hội Doanh nhân Trẻ Việt Nam (VYEA),Hội các Nhà Quản trị DN Việt Nam (VACD) cùng phối hợp triển khai Chương trình Đánh giá Năng lực Hoạt độngDN được tiến hành hằng năm bắt đầu từ năm 2013. Kỳ vọng của Chương trình là xây dựng một khuôn khổ choviệc đánh giá năng lực hoạt động của DN, dựa trên phương pháp “chỉ số hoá”, có thể vận dụng cho các nhàquản lý DN, các nhà đầu tư, nghiên cứu, phân tích về các khía cạnh cơ bản trong hoạt động của DN. Chỉ số kinhdoanh (Business Indexing) là sản phẩm của Chương trình, được biên soạn dưới hình thức báo cáo thường niênnhằm cung cấp cho các nhà nghiên cứu, quản lý, phân tích và đầu tư những thông tin cơ bản về hoạt động củaDN thuộc các ngành, các lĩnh vực khác nhau trong một năm và những thay đổi đạt được so với năm trước. Cùngvới những công cụ khác của Chương trình, Chỉ số kinh doanh cung cấp cho các nhà quản lý DN, các nhà đầu tư,các nhà nghiên cứu những phương tiện hữu hiệu để tự phân tích, đánh giá năng lực hoạt động của DN theo tiêuchuẩn quốc tế.

Năm 2013, số lượng DN được khảo sát là 391, sang năm 2014, số lượng DN được xử lý tăng lên 1088 DN, đượcchia thành 34 ngành. Báo cáo chọn đối tượng nghiên cứu là các DN niêm yết vì hai lý do sau. Thứ nhất, thịtrường chứng khoán (TTCK) luôn được nhiều nhà nghiên cứu coi là phong vũ biểu của nền kinh tế. Thứ hai, đảmbảo tính khách quan và độ tin cậy của các thông tin về DN do được tập hợp độc lập, khách quan thông qua cácbáo cáo tài chính có kiểm toán của các DN niêm yết.

những Số liệu của trên1088 Dn niêm yết trên các

Sàn chứng khoán đượcgiới thiệu trong hai cuốn

của Báo cáo không thểđại Diện cho toàn cảnh

kinh tế việt nam. mặc Dùvậy, chúng vẫn được coi

là những Số đo “phong vũBiểu” của mọi nền kinh tế.

Số lượng doanh nghiệp đăng ký mới giai đoạn 1991-1999


Tôi còn nhớ cách đây không lâu, anh HàTiến Thành - Giám đốc Cty TNHH Siêu Việtcó tâm sự với tôi rằng, chúng ta đangthực sự có sự chuyển mình kể khi gianhập sân chơi cùng WTO, bởi lẽ bản thânDN anh đang dần dần được tiệm cận vớicác nền kinh tế phát triển trên thế giới

đặc biệt là trong lĩnh vực dịch vụ thương mại.

nhìn lại quá trình vn gia nhập WtoThực tế thì chúng ta rất khó đánh giá chính xác tác

động của hội nhập đến tăng trưởng kinh tế của VN, vìhội nhập chỉ tạo ra cơ hội, còn việc có tận dụng được cơhội hay không phụ thuộc vào nỗ lực chủ quan của VN.

Nếu xét trên bình diện chung, việc gia nhập WTO đãmở ra cơ hội lớn cho hàng hóa và dịch vụ của VN với thịtrường rộng lớn, gồm 155 nước thành viên, chiếm 97%GDP toàn cầu. Sau 8 năm gia nhập WTO, kinh tế VN đãphát triển mạnh mẽ trên mọi lĩnh vực, thương mại, dịchvụ. Cụ thể, tăng trưởng trong lĩnh vực xuất khẩu đã thúcđẩy các lĩnh vực dịch vụ phân phối, bán lẻ phát triểnmạnh. Các DN đã tích cực mở rộng hệ thống bán lẻ, tăngchất lượng dịch vụ với nhiều loại hình phong phú. Sốlượng siêu thị thành lập mới sau 8 năm gia nhập WTOtăng trên 20%. Riêng số lượng trung tâm thương mạiđược thành lập mới tăng trên 72%. Bên cạnh sự ra đờicủa siêu thị, trung tâm thương mại và hàng trăm cửahàng tiện lợi theo mô hình hiện đại,... đã làm thay đổidiện mạo của thương mại bán lẻ, thay đổi thói quenmua sắm của người tiêu dùng VN theo hướng văn minh,

hiện đại và đóng góp đáng kể vào sự phát triển kinh tế,xã hội. Trong lĩnh vực nông nghiệp, sau khi gia nhậpWTO đã có bước phát triển bền vững hơn. VN trở thànhquốc gia xuất khẩu gạo và cà phê đứng hàng thứ 2 thếgiới; xuất khẩu hạt tiêu, hạt điều đứng hàng thứ nhấtthế giới...

Tuy nhiên, cũng cần phải thẳng thắn thừa nhận rằng,chúng ta chưa tận dụng tốt các cơ hội mà hội nhậpmang lại để có thể vượt qua các thách thức mà hội nhậpđặt ra. Nguyên nhân chính là do chúng ta cải cách thiếuđồng bộ toàn diện, cải cách có phần chậm lại, trước khókhăn tạm thời, phản ứng chính sách thường quay lại tưduy cũ, can thiệp hành chính vào các quá trình kinh tế.

và tiến tới cộng đồng kinh tế aSEan (aEc)Với 10 quốc gia thành viên, Cộng đồng kinh tế AEC sẽ

trở thành một khối sản xuất thương mại và đầu tư, tạora thị trường chung của một khu vực có dân số 600 triệungười và GDP hàng năm khoảng 2.000 tỉ USD. Có thểnói, đây là một cơ hội rất lớn cho cộng đồng DN.

Nhưng điều đáng buồn là hiện nay, số DN VN biết đếnAEC không nhiều. Các DN chuẩn bị cho việc gia nhậpAEC hiện chủ yếu là các DN lớn, đã có đầu tư và cạnhtranh nhiều năm trên thị trường ASEAN. Trong khi đó,đối với các DNNVV, thông tin và sự hiểu biết về AEC cònrất hạn chế. Đặc biệt, đối với những DN trong lĩnh vựcnông lâm thủy sản. Vì vậy, để có thể hiện thực hóa giấcmơ AEC vào năm 2015, không còn cách nào khác làchúng ta cần phải phát huy song song hai vai trò giữanhà nước và DN.


Bàn đạp ra “bIểN lớN”Từ “sông suối ra biển lớn” thì tất yếu các DN VN sẽ không khỏi bỡ ngỡ, sơ hởvà thua thiệt. Tuy nhiên, chính những cái bỡ ngỡ, thua thiệt đó lại là bàn đạp

để chúng ta tiến xa hơn tới các sân chơi thương mại lớn.

LươNg VăN TựNguyên Trưởng đoàn đàm phán gia nhập WTo của VN, nguyên Thứ trưởng Bộ Thương mại


đang cao hơn khu vực Asean (18,3% so với 16,8% -Theo số liệu báo cáo trong Hội thảo xúc tiến vốn đầu tưNhật), chưa nói đến chính sách tiền lương liên tục thayđổi, điều đó ảnh hưởng không nhỏ đến môi trường đầutư mà nước ngoài hướng đến. Bên cạnh đó, chất lượngnguồn nhân lực chưa cao, đặc biệt là đội ngũ công nhânđược đào tạo chuyên sâu trong các ngành công nghệcao, đó là lí do tại sao các nhà đầu tư chưa nhắm vàonhững ngành công nghiệp nặng, ngành công nghệ caotại VN.

hiểu luật chơiMột trong những thất bại của nhiều DN VN là hoạt

động không dựa trên điều tra, nghiên cứu thị trường.Do đó, DN không nắm được các đối thủ cạnh tranh củamình sản xuất ra số lượng sản phẩm như thế nào? Sảnphẩm của đơn vị sản xuất ra có đáp ứng được nhu cầucủa thị trường hay không. Vì vậy, điều đầu tiên đối vớimỗi DN khi muốn hội nhập sâu rộng thì cần phải nghiêncứu kỹ thị trường. Thứ hai, phải xây dựng chiến lược kinh

doanh cụ thể, dựa trên những căn cứ xác đáng. Thực tếchứng minh, thất bại của DN VN là thường xây dựngchiến lược, kế hoạch kinh doanh một chiều theo cảmtính, nóng vội, dàn trải, không xây dựng lộ trình từ thấplên cao. Việc xây dựng kế hoạch không chi tiết, không cụthể, không căn cứ nguồn nhân lực của Cty, không cóquá trình tích lũy vốn, quá trình xây dựng thương hiệu,không có tư vấn phản biện... chính là yếu tố khiến DN tựhại mình. Thứ ba, phải xây dựng lợi thế cạnh tranh chođơn vị, việc này diễn ra trong quá trình xây dựng chiếnlược, kế hoạch kinh doanh cần của DN, phải biết tạo nétkhác biệt để có thể thắng đối thủ cạnh tranh. Và cuốicùng là DN cần phải hiểu luật chơi. Thay đổi thói quenkinh doanh, tìm hiểu các điều khoản quy định, hợpđồng ràng buộc… sẽ giúp DN nhanh chóng hòa nhậpvào một sân chơi rộng lớn này.

Có thể, phía trước của con đường hội nhập sẽ còn lắmghập ghềnh nhưng tôi tin chắc rằng, bằng sự nỗ lực, cốgắng từ phía nhà nước và cộng đồng DN, ước mơ vềmột nền kinh tế AEC sẽ là hiện thực.n


Về mặt nhà nước: Thứ nhất, vấn đềvề thể chế. Thực tế cho thấy, VN vẫncòn một số rào cản so với các nướctrong khu vực, mà rào cản lớn nhấtchính là thể chế . Vấn đề giải quyếtcác chính sách về thuế thiếu đồng bộvà chậm. Sở dĩ, các vướng mắc vềthuế, chính sách thuế của VN luôn được các nhà đầu tưquan tâm bởi luôn có sự khác nhau trong quá trình thihành luật ở các địa phương, hơn nữa chính sách thuếthay đổi liên tục làm các nhà đầu tư không kịp nắm bắt.Điều này gây thiệt hại lớn cho các DN cả về tài chính,thời gian. Nếu chính sách về thuế được giải quyết mộtcách nhanh chóng, minh bạch, các thủ tục cấp phépnhanh sẽ giúp cho các nhà đầu tư yên tâm hơn, hạn chếđược những rủi ro lớn trong hoạt động kinh doanh,đồng thời đảm bảo được yêu cầu về tiến độ cũng nhưkhả năng giải ngân vốn của các nhà đầu tư Nhật, bởitrên thực tế, Nhật luôn là nền kinh tế có số vốn giải ngânđứng đầu.

Thứ hai, vấn đề về hạ tầng cơ sở. Hệthống giao thông vận tải, tình trạngùn tắc giao thông, sự ô nhiễm môitrường giao thông ở các thành phốlớn tập trung đông đúc dân cư đanggây trở ngại cho nhà đầu tư; môitrường xử lý nước và chất thải công

nghiệp cũng bị vi phạm nghiêm trọng. Cùng với đó làvấn đề ổn định giá điện, hệ thống giá điện ổn định vàkhả năng cung cấp điện đảm bảo là một trong nhữngyếu tố góp phần duy trì hoạt động sản xuất kinh doanhcủa DN đều đặn, một khi giá điện tăng kéo theo giáthành sản phẩm đội lên, chi phí nhân công cũng từ đótăng lên ảnh hưởng đến cạnh tranh sản phẩm, vì vậymột chính sách giá điện ổn định lâu dài cũng là mộttrong những vấn đề quan tâm của các nhà đầu tư nướcngoài.

Thứ ba, vấn đề nâng cao trình độ nguồn nhân lực, VNvẫn được biết đến là quốc gia có lực lượng nhân côngnhiều, rẻ mạt. Tuy nhiên, xét về phí nhân công, VN vẫn

một trong những thấtBại của nhiều Dn vn làhoạt động không Dựa

trên điều tra, nghiên cứuthị trường.


thanh khu vưc cac quôc gia ASEAN như môt thi trươngva cơ sơ san xuât vơi năm yêu tô căn ban gôm: (i) Tưdoluân chuyên hang hoa; (ii) Tư do luân chuyên dich vu; (iii)Tư do luân chuyên đâu tư; (iv) Tư do luân chuyên nguônvôn; (v) Tư do luân chuyên lao đông co ky năng. Quanđiêm xây dưng môt thi trương va cơ sơ san xuât trongkhông gian kinh tê AEC se bao gôm hai yêu tô quantrong khác, đo la sư ưu tiên hôi nhâp cua cac linh vưc kinhtê va các nganh nông nghiêp, thưc phâm, lâm nghiêp.Xây dưng AEC se đưa ASEAN trơ thanh môt thi trươngva cơ sơ san xuât, lam cho ASEAN trơ nên hơp tac vanăng đông hơn vơi cac cơ chê va giai phap tăng cươngthực hiên cac sang kiên kinh tê hiên tai, thuc đây hôinhâp khu vưc trong cac linh vưc ưu tiên, tao thuân lơicho sư luân chuyên nhân lực quản lý, lao đông co kynăng va cac tai năng, tăng cương cac cơ chê cua cac tôchưc trong khôi ASEAN. Hinh thanh AEC, khôi ASEAN sehanh đông phu hơp hơn vơi cac nguyên tăc rông mơ,hương ra bên ngoai va tông thê, kinh tê đinh hương thitrương phu hơp vơi cac luât lê quan hê đa phương vatôn trong cac quy đinh co tinh hê thông đê thưc hiên tôtsư tương thich va hiêu qua cac cam kêt kinh tê. Tư doluân chuyên hang hoa cua môt thi trương đoi hoi ngoaiviêc loai bo cac loai thuê va dơbo cac rao can khac khôngphai thuê giưa cac nươc ASEAN, sẽ phải thưc hiên nhiềugiai phap quan trong thuc đây thương mai như kêt nôihai quan khu vưc theo cơ chế “môt cưa” trong ASEAN vatiêp tuc cac giai phap khac như Chương trình ưu đãi thuếquan có hiệu lực chung (Common Effective PreferentialTariff Scheme - CEPT), quy tăc xuât xư… Hinh thanh môtthi trương hang hoa va dich vu cung se thuc đây sư phattriên cac mang lươi san xuât trong khu vưc va gia tăngnăng lưc cua ASEAN như môt trung tâm san xuât toancâu va môt phân cua chuôi gia tri toan câu.

Vơi không gian kinh tê cua AEC, tao lâp môi trươngphap ly thông thoang va phu hơp, vơi cac quy đinh rorang, minh bach va binh đăng cho cac doanh nghiêpcua tât ca cac nươc ASEAN đê hôi nhâp phat triên, hơptac liên kêt trong điêu kiên toan câu hoa sâu rông. Mộtkhông gian kinh tế rộng mở AEC với khoảng 600 triệudân sẽ là một thị trường rộng lớn, với nhiều tiềm năngvà cơ hội hợp tác phát triển, thu hút nguồn vốn đầu tưtừ các nước phát triển cả Châu Á, Châu Âu, Châu Mỹ. Sựhội nhập khu vực hình thành AEC là xu thế tất yếu củatiến trình toàn cầu hóa mở ra nhiều cơ hội phát triển củakhu vực năng động nhất thế giới trong thế kỷ 21 vàcũng nhiều thách thức với các quốc gia ASEAN, nhất làvới các nước gia nhập sau có trình độ phát triển thấphơn như Campuchia, Lào, Myanmar và

Việt Nam. Mặc dù về tổng thể việc hình thành AEC vàonăm 2015 sẽ mở ra nhiều cơ hội thương mại và đầu tưcả trong và ngoài khu vực cho tất cả các nước khu vựcASEAN, đối với các quốc gia có nền sản xuất và côngnghiệp kém cạnh tranh hơn rất có thể sẽ phải chịu tácđộng bất lợi như mất thị trường, khó phát triển và lệthuộc. Hơn thế nữa, cuộc khủng hoảng kinh tế - tàichính tại Mỹ năm 2008, sự suy thoái kinh tế tại các nướcEU trong những năm vừa qua cũng ảnh hưởng rất lớnđến phát triển của các nước ASEAN do tác động của quátrình toàn cầu hóa.

Năm 2014, Tiến sỹ Shintaro Ishijima, Chủ tịch và Giáosư Mitsuhiro Maeda (Nhât ban), Tổng Thư ký tổ chứcAPEN (Asian Professional Educatiopn Network), đa đưara khai niêm Toan câu hoa 2.0 như là một mô hình hợptác phát triển mới, khác với Toan câu hoa 1.0 truyềnthống trong đó cac tâp đoan đa quôc gia tiến hành cáchoạt động đâu tư, kinh doanh và thương mại thông quahình thức liên doanh với cac công ty ở các nươc châmphat triên đê khai thac cac lơi thê vê tai nguyên, điêukiên tư nhiên, xa hôi va nguôn nhân lưc gia re trongnhưng năm nưa sau cua Thê ky 20. Toàn cầu hóa 2.0 làmột sự phân tach “chuỗi” cac hoạt động san xuât côngnghiêp cho một mạng lưới các DN nhỏ và vừa trải rộngở tất cả các quốc gia ASEAN hoạt động một cách tự chủ,hợp tác bình đẳng với các nền kinh tế toàn cầu, khôngchịu sự chi phối hay kiểm soát của bất kỳ một tổ chứckinh tế hay chính trị nào. Cac nha kinh tê Nhât ban đangnghiên cứu và đê xuât hình thành Mô hinh mang lươicông nghiêp toan câu (Global Industrial Network- GIN)như một nhân tố côt loi cua Toan câu hoa 2.0 cùng vơiviêc xây dưng mạng lưới sản xuất có độ phức tạp cao(highly sophisticated production network) ở các nướcbao gôm ca ASEAN trong thế kỷ 21 băng cach tach cachoạt động chức năng (trung tâm R&D, văn phòng kếtoán/quản lý, các loại hình DN sản xuất chuyên nganhsâu…) khỏi các công ty me tai quôc gia phat triên nhưNhât ban và chuyên đên cac nươc đang phát triển trongASEAN. Chiến lược phát triển của Toàn cầu hóa 2.0 đặtra các phương cách xây dựng cộng đồng công nghiệp.Mô hình và phương thức nêu trên đã được Hội nghị Bộtrưởng các nước ASEAN chấp thuận. Để thực thi, cầnthiết phải hình thành một Cộng đồng Công nghiệp,trong đó những vấn đề giải quyết cốt yếu sau:

Cung cấp nguồn nhân lực cao cấp cho các ngànhcông nghiệp (HiRD);

Kết nối các DNNVV trong và ngoài khối thông quahình thức liên kết mạng lưới;

Thu xếp tài chính cho phát triển DNNVV.


Hôi nhâp kinh tê khu vưc va qua trinhhinh thanh công đồng kinh têASEAN (AEC) đã đặt công đồngdoanh nghiêp và cac cơ quan quanly của các quôc gia thanh viên, trongđó có Việt Nam, trước những cơ hôiva thach thưc mới vê phat triên kinh

tê. Thiêt lâp AEC như môt thi trương, một cơ sơ san xuâtcua ca khu vưc ASEAN gôm 10 quôc gia (co trinh đôphat triên không đông đêu) trong môi quan hê chinhtri, kinh tế, văn hóa vơi cac nươc, cac khu vưc trong tiêntrinh toan câu hoa diên ra nhanh chong va sâu rông seđem đên những tac đông tich cưc, thuc đây phat triêncông đông doanh nghiêp cua môi nươc thành viên. Dosự chênh lệch giữa các quốc gia trong ASEAN, hội nhậpkhu vực cung se dân đên không it khó khăn cho cacnươc co trinh đô phat triên thâp hơn, trong đó có ViệtNam. Do vậy, Chinh phu cac nươc ASEAN đa ban thao,thông nhât hoach đinh một chương trình hô trơ phattriên cac doanh nghiêp nho va vưa trong môt tông thêthông nhât ASEAN cho cả giai đoạn 2004-2014 vơi cacđinh hương, muc tiêu va lô trinh, làm cơ sở cho cac nươcthành viên hoạch định các chính sách phù hợp với hoàncảnh thực tế của mình để triển khai tiên trinh xây dưngAEC. Những nôi dung cơ bản liên quan vê chinh sach,muc tiêu, đinh hương va tinh hinh phat triên DNNVV

cua Viêt Nam trong qua trinh hôi nhâp kinh tê khu vưccó thể được trình bày tóm tắt dưới đây.

bối cảnh - toàn cầu hóa, Sự hình thànhcộng đồng kinh thế aSEan (aEc), mục tiêuvà định hướng phát triển dn nhỏ và vừaaSEan

mô hình phát triểnThang 10 năm 2003, tai Hôi nghi Thương đinh tại Bali

(Indonesia), cac nha lanh đao ASEAN đa ra tuyên bô vêviệc hinh thanh công đông kinh têASEAN vào năm 2020như la muc tiêu phát triển và hôi nhâp kinh tê khu vưc.AEC sẽ là một cộng đồng kinh tế với các đặc tính cơ bảnsau: (a) Một thị trường và cơ sở sản xuất, (b) Một khu vựckinh tế có tính cạnh tranh cao; (c) Một khu vực có sự pháttriển kinh tế công bằng, và (d) Một khu vực hội nhập toàndiện vào nền kinh tế toàn cầu. Tuy vây, qua trinh toan câuhoa kinh tê nhưng năm sau đo đa diên ra manh me vasâu rông và rất nhanh chóng. Vi vây đêđap ưng yêu câukhach quan hôi nhâp kinh tê khu vưc va quôc tê, Hôinghi thương đinh cac nha Lanh đao ASEAN lân thư 12vào thang 1 năm 2007 tại Singapore đa thông nhâtthông qua việc điêu chinh muc tiêu xây dưng AEC vaonăm 2015. Việc thiêt lâp công đồng kinh tê AEC se hinh

ĐịNH HướNGHỗ TrợPHáT TrIểN doanh nghiệp nhỏ và vừa

TS NguyễN TrọNg hiệu - ThS Tô hoài Nam


nhiều diễn biến phức tạp, căng thẳng đối đầu gia tăngtrong quan hệ giữa Nga với các nước EU và Mỹ dokhủng hoảng chính trị, xung đột quân sự giữa quân độily khai và quân đội ở Ucraina, bùng nổ hoạt động quânsự của Israel với Palestine ở Trung Đông, hoạt độngkhủng bố của Phiến quân Hồi giáo IS, sự gia tăng cáchoạt động tranh chấp của Trung Quốc gây căng thẳngtình hình an ninh ở Biển Đông, biển Hoa đông... Kinh tếthế giới phục hồi chậm hơn dự báo. Những hạn chế vàyếu kém vốn có của nền kinh tế trong nước chậm đượckhắc phục cùng những vấn đề mới phát sinh tác độngkhông thuận lợi đến ổn định kinh tế vĩ mô. Trước tìnhhình đó, Đảng, Nhà nước và Chính phủ đã ban hànhnhiều chủ trương, chính sách, chỉ đạo quyết liệt các bộ,ngành, địa phương tích cực thực hiện các giải phápđồng bộ, chủ động khắc phục các khó khăn, cản trở đểtừng bước ổn định kinh tế vĩ mô và phát triển sản xuấtkinh doanh.

Tình hình kinh tế xã hội năm 2013 đã có chuyển biếntích cực, đúng hướng. Trong tổng số 15 chỉ tiêu chủ yếucủa Nghị quyết Quốc hội đề ra cho kế hoạch kinh tế xãhội năm 2013 có 10 chỉ tiêu đạt và vượt kế hoạch; 3 chỉtiêu đạt xấp xỉ kế hoạch (tốc độ tăng trưởng GDP, tạoviệc làm, tỷ lệ lao động qua đào tạo); 2 chỉ tiêu chưa đạtkế hoạch là tỷ lệ bội chi ngân sách nhà nước so với GDPvà tỷ lệ giảm hộ nghèo. Năm 2013 đã cơ bản chặn đượcđà suy giảm tăng trưởng kinh tế từ năm 2010. Tăngtrưởng GDP cả năm đạt 5,42%, cao hơn mức tăng 5,25%của năm 2012, đưa quy mô nền kinh tế lên khoảng170,4 tỷ USD và thu nhập bình quân đầu người đạtkhoảng 1.900 USD. Lạm phát năm 2013 thấp nhất trongvòng 10 năm trở lại đây. Chỉ số giá tiêu dùng đã giảm từ18,13% năm 2011 xuống 6,81% năm 2012 và năm 2013được kiểm soát ở mức 6,04%. Chỉ số sản xuất toànngành công nghiệp năm 2013 tăng 5,9%, cao hơn mứctăng năm 2012.

Thị trường tài chính tiền tệ cơ bản ổn định. Chính sáchtiền tệ được điều hành linh hoạt, thận trọng, vừa kiềmchế được lạm phát vừa từng bước hạ lãi suất, ổn địnhthị trường tiền tệ, góp phần tháo gỡ khó khăn cho sảnxuất kinh doanh. Tổng phương tiện thanh toán (M2)năm 2013 tăng 18,5% so với cuối năm 2012, cao hơn sovới định hướng từ 14-16% cho cả năm 2013. Xử lý nợxấu của hệ thống ngân hàng đã đạt được kết quả bướcđầu với việc xử lý được trên 101 nghìn tỷ đồng nợ xấubằng vốn dự phòng rủi ro của các tổ chức tín dụng.

Cán cân thương mại thặng dư năm thứ hai liên tiếp.Xuất khẩu tiếp tục duy trì đà tăng trưởng cao hơn kếhoạch đề ra với thị trường ngày càng được mở rộng và

đa dạng hoá, cơ cấu hàng hoá có sự đóng góp ngàycàng nhiều của nhóm hàng công nghiệp chế biến. Hoạtđộng nhập khẩu, nhất là nhập khẩu máy móc, thiết bị,nguyên vật liệu phục vụ đầu tư và sản xuất kinh doanhđược cải thiện. Kim ngạch xuất khẩu năm 2013 đạt132,135 tỷ USD, tăng 15,4% so với năm 2012, nhập siêugiảm dần, năm 2010 là 12,6 tỷ USD, chiếm tới 17,4%tổng kim ngạch xuất khẩu, đến năm 2012 đã xuất siêu749 triệu USD, chiếm 0,7% tổng kim ngạch xuất khẩu.

Tổng vốn đầu tư phát triển toàn xã hội năm 2013 đạt1.091,1 nghìn tỷ đồng, bằng 30,4% GDP, vượt kế hoạchđề ra (khoảng 30% GDP). Trong đó, vốn đầu tư của dâncư và tư nhân là 410,5 nghìn tỷ đồng. Trong điều kiệncạnh tranh quốc tế ngày càng gay gắt và Việt Nam đã lànước có thu nhập trung bình nhưng kết quả vận động,thu hút và giải ngân các nguồn vốn ODA vẫn tăng mạnhđã đóng góp quan trọng làm tăng nguồn vốn đầu tưphát triển toàn xã hội. Tổng vốn ODA và vốn vay ưu đãiký kết năm 2013 đạt 6,431 tỷ USD, tăng 9,07% so vớinăm 2012. Trong năm 2013, tổng vốn đăng ký cấp mớivà tăng thêm vốn FDI là 22,35 tỷ USD, tăng 35,9% so vớinăm 2012, số vốn giải ngân đạt khoảng 11,5 tỷ USD,tăng 9,9%.

Bước sang năm 2014, mặc dù nền kinh tế duy trì mộtsố dấu hiệu tích cực của năm 2013, nhưng nhìn chungkinh tế nước ta vẫn đang trong giai đoạn khó khăn, tiếptục phải đối mặt với nhiều thách thức trong ngắn hạn.Khó khăn trong sản xuất kinh doanh chưa được giảiquyết triệt để và ngày càng tác động rõ hơn đến ngườidân và DN. Thị trường trong nước chưa phát triển mạnh.Sức cầu của nền kinh tế tiếp tục duy trì ở mức thấp. Tổngcầu của nền kinh tế tuy có chuyển biến nhưng vẫn chưacó sự cải thiện đáng kể. Tổng mức bán lẻ hàng hoá vàdịch vụ (loại trừ yếu tố giá) chỉ tăng 5,7% năm 2013; QuýI/2014 tăng 5,1% , thấp hơn mức tăng 6,5% của năm2012. Tốc độ phục hồi sản xuất chậm.

Chỉ số sản xuất công nghiệp (IIP) 3 tháng đầu năm2014 duy trì ở mức tăng thấp 5,2% (cùng kỳ 2013 tăng5%). Nguồn vốn bị ách tắc trong hệ thống ngân hàng.Tốc độ tăng trưởng tổng phương tiện thanh toán và tíndụng trong quý I/2014 không những chưa có sự cảithiện so với cùng kỳ nằm trước mà còn có dấu hiệu giảmsút cho thấy nền kinh tế chưa phục hồi rõ nét, nhu cầutín dụng cho sản xuất kinh doanh của các DN và nềnkinh tế còn thấp do khó khăn về vấn đề giải quyết nợxấu, hàng tồn kho và sức cầu thấp của nền kinh tế. Tổngphương tiện thanh toán đến 20/3/2014 ước tăng 3,56%so với tháng 12 năm 2013, thấp hơn cùng kỳ năm 2013(3,85%). Tín dụng đối với nền kinh tế đến 20/3/2014


Với vai trò của một nền kinh tế dẫn đầu ở châu Á đồngthời là đối tác phát triển quan trọng nhất của khối cácnước ASEAN, Nhật Bản mong muốn đóng vai trò tíchcực (Mô hình hợp tác ASEAN + JAPAN) trong việc hỗ trợcộng đồng kinh tế AEC và các nước ASEAN thực hiệncác mục tiêu phát triển.

mục tiêu và tiến trình của aSEanTheo thông báo của hội nghị các Bộ trưởng kinh tế

ASEAN lần thứ 46 ngày 25 tháng 8 năm 2014 tại Myan-mar, ASEAN đã hoàn thành 82,1% của 229 các mục tiêucơ bản đặt ra trong các lĩnh vực ưu tiên trên lộ trình hộinhập AEC vào năm 2015. Thực hiện mục tiêu hình thànhAEC vào năm 2015, các nước thành viên ASEAN cũngđã cùng nhau thỏa thuận thực hiện nguyên tắc pháttriển kinh tế công bằng bao gồm các nội dung: Pháttriển DNNVV; Sáng kiến cho hội nhập ASEAN (IAI) tạođiều kiện và hỗ trợ cho nhóm nước phát triển thấp trongASEAN bao gồm Campuchia, Lào, Myanmar và Việt Namtích cực hội nhập khu vực để hình thành AEC vào năm2015. Bản kế hoạch chi tiết về chính sách phát triểnDNNVV của ASEAN giai đoạn 2004-2014 đã đưa rakhuôn khổ phát triển DNNVV khu vực bao gồm cácchương trình chiến lược, các giải pháp chính sách và cáckết quả sẽ đạt được. Mục tiêu của bản kế hoạch chi tiếtđó bao gồm:

Đẩy nhanh tốc độ các bước phát triển DNNVV với tốiưu hóa sự đa dạng của các nước thành viên ASEAN;

Tăng cường năng lực cạnh tranh và tính năng độngcủa DNNVV các nước ASEAN, bằng cách tạo thuận lợicho việc tiếp cận thông tin, thị trường, phát triển nguồnnhân lực và tay nghề, tài chính và công nghệ;

Tăng cường khả năng thích ứng cho DNNVV khu vựcASEAN để chống lại các tác động của sự thay đổi môitrường kinh tế vĩ mô, các khó khăn tài chính và nhữngthách thức của việc tự do hóa môi trường thương mại;

Gia tăng đóng góp của các DNNVV vào tăng trưởngkinh tế chung và vào sự phát triển ASEAN với tư cách làmột khu vực thống nhất.

Để thực hiện các mục tiêu trên đây các nước ASEANthống nhất hành động :

Thực hiện theo tiến độ Bản kế hoạch chi tiết phát triểnmười năm cho DNNVV của ASEAN năm 2004 - 2014;

Xúc tiến hình thành mạng lưới các DNNVV và sự thamgia của các DN đó để tạo lập các chuỗi sản xuất và phânphối;

Xúc tiến các thông lệ tốt về phát triển DNNVV baogồm cả các DNNVV trong lĩnh vực tài chính.

Trên cơ sở mục tiêu và kế hoạch hành động chung

của ASEAN phát triển DNNVV, các nước ASEAN triểnkhai thực hiện chính sách hỗ trợ phát triển DNNVV phùhợp với chính sách phát triển kinh tế xã hội của mỗiquốc gia thành viên. Hàng năm ASEAN tổ chức cuộchọp nhóm công tác DNNVV để trao đổi các thông tin vềtiến trình phát triển DNNVV và các kết quả đạt đượctheo kế hoạch chung trên đây. Trong mười năm thựchiện Kế hoạch về DNNVV 2004 - 2014, các nước ASEANđã có nhiều nỗ lực, hợp tác với các đối tác như Nhật Bản,Đức, Mỹ và các tổ chức quốc tế để thực hiện các sángkiến, các dự án và đã đạt nhiều kết quả đáng ghi nhận.Tuy vậy, theo đánh giá của công ty tư vấn PwC Globalcủa Nhật bản trình bày tại Hội nghị về phát triển DNNVVở các nước ASEAN tổ chức ngày 12 tháng 9 năm 2014 tạiJakarta Indonesia, trong 5 mục tiêu chiến lược đặt ratrong Bản kế hoạch 2004-2014 về việc thực hiện 38 sángkiến và dự án, đến tháng 7 năm 2014 mới đạt đươc 29%,trong đó các dự án của giải pháp tiếp cận thông tin vàcác dịch vụ tư vấn đạt tỷ lệ hoàn thành cao nhất 36%,các dự án khác đang trong tiến trình triển khai thực hiện.

Hội nghị Bộ trưởng kinh tế ASEAN lần thứ 47 đã khẳngđịnh DNNVV là xương sống của các nền kinh tế ASEANvà nhất chí thông qua: nhiệm vụ tăng cường hợp tácphát triển DNNVV giữa các nước là một trong những ưutiên của ASEAN sau năm 2015 khi AEC đã hình thành.Mục tiêu chiến lược đặt ra cho phát triển DNNVV củaASEAN giai đoạn 2015-2025 được đề xuất và sẽ thôngqua tại Hội nghị Bộ trưởng kinh tế ASEAN lần thứ 47 vàotháng 2 năm 2015 như sau:

(a) Củng cố khung khổ của các định chế;(b) Tăng cường khả năng tiếp cận tài chính;(c) Xúc tiến phát triển công nghệ và đổi mới;(d) Đẩy mạnh mở rộng thị trường và tham gia chuỗi

giá trị toàn cầu;(e) Thúc đẩy phát triển đội ngũ doanh nhân trong đào

tạo phát triển nguồn nhân lực.Lộ trình phát triển DNNVV của các nước ASEAN trong

giai đoạn này cũng đã được soạn thảo và sẽ đưa ra đểthông qua trong thời gian tới. Đây sẽ là một căn cứ quantrọng cho việc định hướng khi hoạch định các chínhsách hỗ trợ phát triển DNNVV Việt Nam nhằm xây dựngnăng lực cạnh tranh, tạo cơ hội phát triển và hội nhậpcho DNNVV Việt Nam trong bối cảnh một cộng đồngkinh tế thống nhất của ASEAN được hình thành.

phát triển dnnvv việt nam trong tiếntrình hình thành cộng đồng kinh tế aSEan

Năm 2014, tình hình chính trị thế giới và khu vực còn


DNNVV tập trung và chiến tỷ trọng lớn nhất trong khuvực DN ngoài nhà nước với 98,6% trong tổng số các DNngoài nhà nước đang hoạt động. Tiếp theo là khu vựcDN có vốn đầu tư nước ngoài (DN FDI) với 78,8% có quymô nhỏ và vừa và cuối cùng là khu vực DN nhà nước(DNNN), có tỷ lệ DN quy mô lớn nhiều nhất là 40,7% và59,3% ở quy mô nhỏ và vừa. Bảng 1: Tỷ lệ các loại DN năm 2012 phân theo quymô lao động.

Nguồn: Tổng Cục Thống kê.Tình hình gia nhập và rút khỏi thị trường của DNTrong ba năm 2011-2013, cả nước có thêm 224.200

DN thành lập mới, bằng 40,9% tổng số DN được đăngký thành lập trong 20 năm (từ 1991-2010). Tuy nhiên,thực tế vừa qua cho thấy , kinh tế khó khăn, tăng trưởnggiảm sút, số lượng DN thành lập mới giảm liên tục, từ83.600 DN đăng ký năm 2010 xuống còn 77.500 DNđăng ký năm 2011, tiếp đó giảm xuống còn 69.800 DNnăm 2012. Năm 2013, dấu hiệu kinh tế phục hồi và mộtsố khó khăn vĩ mô đã giảm bớt giúp cho số lượng DNthành lập mới có dấu hiệu tăng trở lại, đạt 76.955 DN(tăng 10% so với năm 2012), nhưng không bằng sốlượng DN thành lập mới của các năm 2009 và 2010.Trong 9 tháng năm 2014 đã có 53.192 DN đăng ký thànhlập mới giam 8,7% so vơi cung ky năm ngoai, sô vônđăng ky mơi 320.349 ty đông tăng 13,9 % so vơi năm2013 . Biểu đồ 1: Số lượng DN đăng ký mới giai đoạn 1991-1999 và giai đoạn từ 2000-2013.

Đơn vị: Nghìn DNNguồn: Bộ Kế hoạch và Đầu tư.

Mặc dù số lượng DN đăng ký thành lập mới năm 2013và nửa năm đầu 2014 có dấu hiệu tăng trở lại so với năm

2012, nhưng số vốn đăng ký năm 2013 chỉ đạt 398.681tỷ đồng, giảm 14,7% so với 2012 và giảm sâu so với513.700 tỷ đồng năm 2011.

Quy mô vốn đăng ký bình quân/DN cũng có xuhướng giảm những năm gần đây. Năm 2011, bình quân1 DN đăng ký với 6,63 tỷ đồng, nhưng đã giảm xuống5,13 tỷ đồng năm 2013 (chưa tính tới yếu tố lạm phát).Qua đó có thể thấy rằng trong thời kỳ khó khăn và môitrường kinh doanh còn nhiều rủi ro, DN đã thận trọnghơn với từng đồng vốn bỏ ra, thể hiện qua việc thu hẹpquy mô vốn để nâng cao hệ số an toàn cho hoạt độngsản xuất, kinh doanh.Biểu đồ 2: Quy mô vốn đăng ký thành lập DN giaiđoạn 2006-2013.

Nguồn: Bộ Kế hoạch và Đầu tư.Giai đoạn này cũng ghi nhận hiện tượng DN rút lui

khỏi thị trường có xu hướng gia tăng và DN đang đượcsàng lọc về chất lượng. Số lượng DN giải thể, ngừnghoạt động trong năm 2013 là 60.737 DN, tăng 11,9% sovới 2012 và tăng 12,5% so với 2011. Số DN gặp khó khănphải rút lui khỏi thị trường ngày càng nhiều cho thấynhững thách thức của nền kinh tế trong giai đoạn khókhăn 2011-2013 đã và đang dần loại bỏ khỏi thị trườngcác DN yếu kém, không đủ sức tồn tại, hoặc không kịpthay đổi để thích nghi với điều kiện mới. Biểu đồ 3: Số DN thành lập mới so với số DN giải thể,ngừng hoạt động.

Nguồn: Bộ Kế hoạch và Đầu tư.Đóng góp của DNNVV trong phát triển kinh tế - xã hộiĐóng góp của DNNVV trong tăng trưởng GDP DN Việt Nam đã có nhiều bước tiến đáng kể sau khi

Luật DN 2005 ra đời. Về tỷ trọng trong cơ cấu GDP, DN


giảm 0,57% so với tháng 12 năm 2013 (cùng kỳ năm2013 tăng 0,03%), trong đó dư nợ tín dụng đối với nềnkinh tế bằng VNĐ ước giảm 1,38%.

Số lượng DN gặp khó khăn phải giải thể hoặc ngừnghoạt động lớn. Năm 2013 đã có 60,737 DN phải dừnghoạt động, tăng 11,9% so với 2012. Trong quý I/2014 đãcó thêm 16.745 DN phải dừng hoạt động, tăng 9,6% sovới cùng kỳ năm 2013. Tăng trưởng xuất khẩu phụthuộc chủ yếu vào khu vực FDI, trong khi tăng trưởngxuất khẩu của khối DN trong nước còn nhiều hạn chế.Năm 2013, tốc độ tăng trưởng xuất khẩu của khối DN100% vốn trong nước là 3,9%, tuy cao hơn năm 2012nhưng vẫn thấp hơn rất nhiều so với tốc độ tăng trưởngxuất khẩu chung của cả nước.

Mục tiêu tổng quát Quốc Hội đề ra tại Nghị Quyết vềkế hoạch phát triển kinh tế xã hội năm 2014 là: tiếp tụcổn định kinh tế vĩ mô, kiểm soát lạm phát; tăng trưởnghợp lý và nâng cao chất lượng, hiệu quả, sức cạnh tranhcủa nền kinh tế trên cơ sở đẩy mạnh thực hiện ba độtphá chiến lược gắn với đổi mới mô hình tăng trưởng, táicơ cấu nền kinh tế. Bảo đảm an sinh xã hội và phúc lợixã hội, cải thiện đời sống nhân dân. Sử dụng hợp lý vàcó hiệu quả tài nguyên. Đẩy mạnh cải cách hành chính;cải thiện môi trường kinh doanh. Trong đó các chỉ tiêukinh tế vĩ mô chủ yếu được đề ra là: phấn đấu đạt tốcđộ tăng tổng sản phẩm trong nước (GDP) khoảng 5,8%;kim ngạch xuất khẩu tăng khoảng 10%; tỷ lệ nhập siêukhoảng 6% kim ngạch xuất khẩu; tốc độ tăng giá tiêudùng (CPI) khoảng 7%; tổng vốn đầu tư phát triển toànxã hội khoảng 30% GDP; tạo việc làm cho khoảng 1,6triệu lao động; tỷ lệ bội chi ngân sách nhà nước 5,3%GDP.

Năm 2014-2015 là giai đoạn quan trọng đảm bảothực hiện thành công kế hoạch kinh tế xã hội giai đoạn2011-2015. Việc thực hiện thành công các mục tiêu nêutrên đặt ra thách thức to lớn đối với Chính phủ, các Bộngành, địa phương trong đó có vai trò quan trọng củacộng đồng DN ở cả 3 khu vực DNNN, DN FDI và DN dândoanh (DNDD).

Để đạt được tốc độ tăng GDP khoảng 5,8%, tức làkhoảng 4.221,2 nghìn tỷ đồng, năm 2014 đặt ra yêu cầucho từng khu vực kinh tế như sau: kinh tế nhà nước tạora khoảng 1.374,8 nghìn tỷ đồng; kinh tế ngoài nhà nướcđóng góp khoảng 2.083,2 nghìn tỷ đồng và khu vực FDIlà 763,2 nghìn tỷ đồng. Với cơ cấu đóng góp khoảng gần50% trong cơ cấu GDP (năm 2012), khu vực ngoài quốcdoanh đóng vai trò quan trọng để đảm bảo tốc độ tăngtrưởng GDP đề ra, đây là thách thức lớn đối với Chínhphủ trong việc tìm ra giải pháp hỗ trợ hiệu quả cho khu

vực đang gặp nhiều khó khăn này.Bên cạnh chỉ tiêu đóng góp GDP, các chỉ tiêu tăng

trưởng về xuất khẩu, đầu tư, thu ngân sách cũng đangđặt ra những thách thức lớn đối với khu vực DN. Cụ thể,để đạt mục tiêu tăng trưởng xuất khẩu 10% năm 2014,tương đương khoảng 144 tỷ USD kim ngạch xuất khẩu,khu vực DN trong nước (bao gồm DNNN và DNDDtrong nước) cần đóng góp khoảng 48,76 tỷ USD trongnăm 2014, tạo ra thêm 4,46 tỷ USD doanh thu xuất khẩuso với năm 2013. Tổng vốn đầu tư thực hiện toàn xã hộinăm 2014 theo kế hoạch của các khu vực kinh tế đặt ralà 1.241,8 nghìn tỷ đồng, trong đó huy động vốn đầu tưcủa dân cư và tư nhân đạt chỉ tiêu là 522,4 nghìn tỷđồng, vốn đầu tư của DNNN (vốn tự có) là 45 nghìn tỷđồng. Như vậy, đầu tư của dân cư và khu vực tư nhânphải huy động nguồn vốn tăng thêm trong năm 2014 là115 nghìn tỷ đồng, chiếm 42,1% trong cơ cấu vốn đầutư thực hiện toàn xã hội. Tương tự như vậy chỉ tiêu thungân sách năm 2014 đặt ra là 782,7 nghìn tỷ đồng, trongđó thu nội địa (chủ yếu từ khu vực DN chiếm tỷ trọng75%) đạt 539 nghìn tỷ đồng, tăng thêm 9 nghìn tỷ đồngso với số ước thực hiện năm 2013 là 530 nghìn tỷ. Ngoàira, các chỉ tiêu về tổng mức doanh thu bán lẻ hàng hóavà doanh thu dịch vụ tiêu dùng tăng trưởng khoảng15%, tương đương khoảng 3.000 tỷ đồng; vốn tín dụngđầu tư tăng thêm từ 53,4 nghìn tỷ đồng lên 58,7 nghìntỷ đồng ... cũng đang đặt ra các thách thức không nhỏtrong công tác hỗ trợ và phát triển DN của Chính phủ.

Bối cảnh kinh tế trong nước và nhiệm vụ to lớn đặt ratrong phát triển kinh tế xã hội năm 2014, năm bản lềđảm bảo việc thực hiện thành công kế hoạch phát triểnkinh tế - xã hội 5 năm 2011-2015, đặt ra thách thức choChính phủ và các Bộ ngành, địa phương trong việc nhậndiện ra các khó khăn để có giải pháp phù hợp nhằm tạolập môi trường kinh doanh thuận lợi, hỗ trợ DN phụchồi và phát triển để có thể đạt được mục tiêu kế hoạchđặt ra.

tình hình phát triển dn nhỏ và vừa trongnhững năm qua

Xét theo tiêu chí trong định nghĩa DN nhỏ và vừa(DNNVV) tại Nghị định 56/2009/NĐ-CP ngày 30/6/2009về trợ giúp phát triển DNNVV, hiện nay, phần lớn DN ViệtNam có quy mô nhỏ và vừa. Phân theo tiêu chí số laođộng trung bình hàng năm, trong tổng số 348.342 DNđang hoạt động năm 2012 thì có tới 324.377 DNNVV,chiếm tới 97,7%. Trong đó 68,7% quy mô siêu nhỏ,27,1% quy mô nhỏ và chỉ có 1,9% là DN quy mô vừa.

T lChia ra

T ng s DN ang ho t

ngDN l n

DN siêu nh , nh và v a Siêu nh Nh V a

T ng s 100,0 2,3 97,7 68,7 27,1 1,9Phân theo lo i hình kinh t

- DN NN 100,0 40,7 59,3 3,5 39,9 16,0- DN ngoài NN 100,0 1,4 98,6 70,6 26,4 1,6

- DN FDI 100,0 21,6 78,8 22,8 47,1 8,9


Biểu đồ 7: Cơ cấu vốn đầu tư toàn xã hội của DNNVV2010-2012.

Đóng góp của DNNVV trong tạo việc làm, tạo thunhập cho người lao động

Số liệu thống kê cho thấy lao động làm việc trong cáckhu vực DN gia tăng trong giai đoạn 2010-2012, tăng từ9,83 triệu lao động năm 2010 lên 11,08 triệu lao độngnăm 2012 (tăng 12,72%). Khu vực DNDD là khu vực thuhút nhiều lao động nhất với 5,98 triệu lao động năm2010 (chiếm 60,86% tổng số lao động làm việc tại cáckhu vực DN) tăng lên 6,76 triệu lao động năm 2012(chiếm 60,97%). Đứng thứ 2 là khu vực DN FDI, tăng từ2,16 triệu lao động năm 2010 (chiếm 21,93%) lên 2,72triệu lao động năm 2012 (chiếm 24,54%). Cuối cùng làkhu vực DNNN với 1,69 triệu lao động (chiếm 17,21%)giảm xuống 1,61 triệu lao động năm 2012 (chiếm14,49%). Trong giai đoạn qua, đã có một lực lượng lớnlao động chuyển từ khu vực DNNN sang khu vực DNDDvà FDI do quá trình sắp xếp, tái cơ cấu các DNNN. Biểu đồ 8: Lao động tại các khu vực kinh tế

Nguồn:Tổng Cục Thống kêMặc dù số lượng lao động làm việc trong các khu vực

DN có tăng nhưng quy mô lao động bình quân 1 DNgiai đoạn 2010-2012 có xu hướng giảm, từ 35 laođộng/DN năm 2010 xuống 32 lao động/DN năm 2012.Khu vực DNNN có quy mô lao động bình quân của mộtDN lớn nhất 516 lao động/DN năm 2010 xuống còn 496lao động/DN năm 2012. Tiếp đó là DN FDI với 297 laođộng/DN năm 2010 tăng lên 303 lao động/DN năm2012. Thấp nhất là khu vực DNDD với 22 lao động/DNnăm 2010 xuống còn 20 lao động/DN năm 2012. Sựchênh lệch đáng kể về quy mô giữa 3 khu vực DN chothấy khu vực DNDD hoạt động còn manh mún, nhỏ lẻso với 2 khu vực kia.

Biểu đồ 9: Quy mô lao động bình quân 1 DN tại cáckhu vực kinh tế

Nguồn: Tổng Cục Thống kêTheo số liệu thống kê, lao động làm việc trong các

DNNVV tăng nhẹ trong giai đoạn 2010-2012. Năm 2010,DNNVV tạo việc làm cho 4,35 triệu lao động, chiếm 45%tổng số lao động làm việc trong khối DN. Năm 2012, consố này đã tăng lên 5,09 triệu lao động (tăng 16,83%),chiếm 47% số tổng lao động đang làm việc trong khốiDN.

Thu nhập bình quân/lao động trong khối DNNVVcũng tăng dần theo các năm, từ 42 triệu đồng/năm/laođộng năm 2010 lên 46 triệu đồng/năm/lao động năm2011 và tiếp tục tăng lên 61 triệu đồng/năm/lao độngnăm 2012, bằng 90% thu nhập bình quân/lao độngtrong khối DN nói chung trong năm 2012.Biểu đồ 10: Thu nhập bình quân/lao động trongDNNVV và toàn DN.

Nguồn:Tổng Cục Thống kê.Như vậy, khối DNNVV ngày càng đóng vai trò quan

trọng trong tạo việc làm, tăng thu nhập cho người laođộng, góp phần giải quyết xóa đói giảm nghèo và ổnđịnh xã hội.

2.3. tình hình Sản xuất kinh doanh củadnnvv

DNNVV vẫn thiếu vốn sản xuất kinh doanh, chủ yếu


ngoài nhà nước (với 98,6% là DNNVV) luôn chiếm tỷtrọng cao nhất, ở mức 48-49% tổng GDP toàn xã hộitrong giai đoạn 2009-2012. Tỷ trọng của khu vực DNNN(với 59,3% là DNNVV) chiếm thứ 2 nhưng đang có xuhướng giảm dần theo tiến trình thực hiện cổ phần hóacủa Chính phủ. Tỷ trọng đóng góp trong GDP của khuvực DNNN giảm từ 37,72% năm 2009 xuống 32,57%năm 2012. Cuối cùng là khu vực DN FDI (với 78,8% làDNNVV), chiếm tỷ trọng thấp nhất, tương đối ổn định ởmức 17-18% trong giai đoạn 2009-2012. Như vậy với xuhướng cổ phần hóa các DNNN ngày càng diễn ra mạnhmẽ, khu vực DNNVV ngoài quốc doanh sẽ đóng vai tròngày càng quan trọng trong việc duy trì tốc độ tăngtrưởng GDP của đất nước. Biểu đồ 4: Cơ cấu GDP theo giá hiện hành phân theocác thành phần kinh tế.

Nguồn: Tổng Cục Thống kê.Đóng góp của DNNVV vào ngân sách nhà nướcMặc dù giai đoạn khó khăn vừa qua gây ảnh hưởng

không nhỏ tới DNNVV nhưng khu vực này vẫn đónggóp khá tích cực vào thuế và các khoản thu ngân sáchnhà nước. Năm 2010, DNNVV góp 181,06 nghìn tỷ đồng(khoảng 9 tỷ USD), chiếm 41% tổng số đóng góp củatoàn bộ DN vào ngân sách nhà nước. Năm 2011, DNNVVgóp 181,21 nghìn tỷ đồng (8,63 tỷ USD), chiếm 34% vànăm 2012 DNNVV góp 205,26 nghìn tỷ đồng (khoảng9,77 tỷ USD), chiếm 34%.Biểu đồ 5: Thuế và các khoản nộp NSNN của DNNVVvà toàn DN.

Nguồn: Tổng Cục Thống kê.

Đóng góp của DNNVV trong tổng vốn đầu tư toàn xãhội

Tổng vốn đầu tư toàn xã hội thực hiện của các khuvực kinh tế tăng qua các năm, từ 830,3 nghìn tỷ đồngnăm 2010 lên 1.091,1 nghìn tỷ đồng năm 2013. Tuynhiên, tốc độ tăng giai đoạn 2010-2013 thấp hơn tốc độtăng của giai đoạn trước 2006-2010. Tỷ trọng vốn đầu tưtoàn xã hội của các khu vực kinh tế có nhiều thay đổitrong giai đoạn 2006- 2013. Khu vực DNNN chiếm tỷtrọng lớn nhưng có xu hướng giảm dần từ 45,7% năm2006 giảm xuống còn 40,37% năm 2013. Tiếp theo làkhu vực DN dân doanh (DNDD) thay đổi không đángkể, chiếm 38,05% năm 2006 và chiếm 37,62% năm 2013.Chiếm tỷ trọng thấp nhất là khu vực DN FDI. Khu vựcnày chỉ chiếm 16,21% năm 2006 nhưng tăng mạnh lên30,92% năm 2008. Tuy nhiên, sau khi xảy ra khủnghoảng tài chính và suy thoái kinh tế toàn cầu, tỷ trọngvốn đầu tư toàn xã hội của khu vực này giảm đáng kể từ30,92% năm 2008 xuống còn 22% năm 2013.Biểu đồ 6: Thay đổi tỷ trọng vốn đầu tư phát triểntoàn xã hội thực hiện phân theo thành phần kinh tế2006 – 2013 (%)

Nguồn: Tổng Cục Thống kê.Trong giai đoạn 2010-2012, vốn đầu tư toàn xã hội của

khối DNNVV có nhiều biến động. Năm 2010, tổng vốnđầu tư toàn xã hội của DNNVV là 236.119 tỷ đồng, chiếm32% tổng vốn đầu tư toàn xã hội của toàn khối DN. Tuynhiên, năm 2011, chỉ tiêu này tăng lên đột biến, đạt699.690 tỷ đồng (chủ yếu từ khối DN nhỏ và siêu nhỏ),chiếm 57% tổng vốn đầu tư toàn xã hội của các khu vựcDN. Năm 2012, chỉ tiêu này lại giảm xuống, duy trì ở mức235.463 tỷ đồng, chiếm 29%.

Trong cơ cấu tổng vốn đầu tư toàn xã hội của cácDNNVV, khối DN nhỏ chiếm tỷ lệ cao nhất, từ 62-68%qua các năm 2010-2012. Tỷ lệ vốn đầu tư toàn xã hội củakhối DN siêu nhỏ tăng đột ngột vào năm 2011, từ 9,1%năm 2010 tăng lên 22,14% năm 2011 rồi giảm xuốngcòn 9,5% năm 2012. Trong khi đó, tổng giá trị đầu tưtoàn xã hội theo số tuyệt đối của khối DN vừa không cóbiến động lớn. Biểu đồ dưới đây cho thấy tỷ lệ đóng gópvào vốn đầu tư toàn xã hội của các DN vừa, DN nhỏ vàDN siêu nhỏ.


các DNNVV đầu tư mua sắm tài sản cố định và các khoảnđầu tư dài hạn tương đối ít, chiếm chưa tới 40% tổng tàisản cố định và đầu tư dài hạn của toàn bộ khối DN. Năm2010, tỷ lệ này của DNNVV là 40,67%, năm 2011 giảmmạnh xuống 32,30% và năm 2012 là 36,69%.Biểu đồ 14: Tỷ lệ TSCĐ và Đầu tư dài hạn của DNNVV/tổng TSCĐ và Đầu tư dài hạn của toàn khối DN.

Nguồn: Tổng cục thống kê.Doanh thu, lợi nhuận của DNNVV đang có xu hướng

giảm Trong giai đoạn khó khăn vừa qua, doanh thu và lợi

nhuận của DNNVV đang bị giảm sút. Chi phí, quản lý,sản xuất tăng cao khiến DNNVV dù có tăng doanh thunhưng lợi nhuận trước thuế lại giảm đáng kể.

- Năm 2010, tổng doanh thu của các DNNVV trong cảnền kinh tế đạt 3.641,19 nghìn tỷ đồng, chiếm 46,84%tổng doanh thu của toàn bộ khối DN. Tuy nhiên, lợinhuận trước thuế chỉ có 80,59 nghìn tỷ đồng, chiếm22,87% tổng lợi nhuận trước thuế của toàn bộ DN.

- Năm 2011, tổng doanh thu của các DNNVV giảmnhẹ còn 3.641,01 nghìn tỷ đồng trong khi doanh thucủa các DN lớn tăng nên tổng doanh thu của DNNVVchỉ chiếm 34,0% tổng doanh thu của toàn bộ DN. Lợinhuận trước thuế là 81,12 nghìn tỷ đồng, chiếm 22,90%tổng lợi nhuận trước thuế của toàn bộ DN.

- Năm 2012, tổng doanh thu của tất cả các DNNVVđược cải thiện, tăng lên 5.032,57 nghìn tỷ đồng, chiếm43,73% tổng doanh thu của toàn bộ DN. Lợi nhuậntrước thuế lại giảm đáng kể so với các năm trước, chỉ còn22,82 nghìn tỷ đồng và chỉ chiếm 7,26% (bằng 31,7%của năm trước) tổng lợi nhuận trước thuế của toàn bộDN.

Các số liệu trên cho thấy trong điều kiện nền kinh tếkhó khăn, thị trường suy giảm, các chi phí sản xuất kinhdoanh tăng cao, hoạt động sản xuất kinh doanh củaDNNVV kém hiệu quả, ảnh hưởng nghiêm trọng tới lợinhuận của các DNNVV.

Biểu đồ 15: Doanh thu, lợi nhuận của DNNVV và củatoàn DN.

Nguồn: Tổng Cục Thống kê.Tỷ lệ DN thua lỗ gia tăng đáng kểPhân tích các số liệu thống kê về kết quả hoạt động

sản xuất kinh doanh của các DN trong ba năm gần đâycho thấy từ năm 2010, ảnh hưởng của khó khăn kinh tếtrong nước, khủng hoảng tài chính, kinh tế trên thế giớiđã khiến tỷ lệ DN thua lỗ, chủ yếu là DNNVV tăng đángkể, từ 25,14% năm 2010 lên 65,8% vào tháng 9/2013.Tỷ lệ DN kinh doanh có lãi cũng giảm từ 64,12% năm2010 xuống còn 34,2% vào hết tháng 9 năm 2013. Đángchú ý, một số tỉnh có số DN lỗ cao như Đà Nẵng, năm2012 có 3.424 DN tư nhân có lãi (33,5%) trên tổng số10.229 DN đang hoạt động, trong khi có tới 6.805 DN tưnhân lỗ (66,5%); Bắc Ninh năm 2011 có 70% DN đanghoạt động có lãi (khoảng 2.700 DN), thế nhưng năm2012, số DN có lãi giảm đáng kể, chỉ còn 850 DN, chiếm19% số DN đang hoạt động; Đắk Nông, có 1354 DN lỗ(80%) và 342 DN có lãi (20% ). Biểu đồ 16 cho thấy rõ sự thay đổi lãi/lỗ của DN dohoạt động sản xuất kinh doanh gặp nhiều khó khăntrong thời gian qua.

Nguồn: Bộ Kế hoạch và Đầu tư và Bộ Tài chínhNguồn: Tổng Cục Thống kê và Bộ Tài chính.

Hiệu quả sản xuất kinh doanh của DNNVV còn thấp,cần được cải thiện

Bảng 2 dưới đây so sánh hiệu quả sản xuất kinh doanhcủa DNNVV thông qua các chỉ tiêu về tỷ suất lợinhuận/doanh thu và tỷ suất lợi nhuận/vốn sản xuất kinhdoanh trong ba năm qua so với kết quả của toàn bộ DN.Số liệu cho thấy hiệu quả hoạt động của DNNVV thấphơn nhiều so với mức chung của toàn bộ khối DN.


dựa vào vốn tự có và khó tiếp cận vốn vay ngân hàngTổng nguồn vốn sản xuất kinh doanh của DNNVV giai

đoạn 2010-2012 chiếm khoảng 36-38% tổng nguồnvốn của toàn bộ khối DN. Năm 2010, tổng nguồn vốncủa DNNVV là 4.681,68 nghìn tỷ đồng, chiếm 38,8%tổng nguồn vốn của toàn bộ khối DN. Năm 2011, nguồnvốn của DNNVV tăng lên 5.369,54 nghìn tỷ đồng, chiếm35,3% và năm 2012 tăng lên 5.930,80 nghìn tỷ đồng,chiếm 37,8%. Như vậy có thể thấy DNNVV mặc dùchiếm đến trên 97,6% về số lượng nhưng chiếm chưađến 40% tổng nguồn vốn kinh doanh trong khi các DNquy mô lớn, mặc dù chiếm chưa đến 3% nhưng nắm giữđến 60% nguồn lực vốn kinh doanh trong các khu vựcDN. Biểu đồ 11: Tổng nguồn vốn của DN và của DNNVV.

Nguồn: Tổng cục thống kê.Trong cơ cấu nguồn vốn, tỷ lệ vốn chủ sở hữu/tổng

nguồn vốn của DNNVV cao hơn so với tỷ lệ chung củatoàn khối DN. Điều đó chứng tỏ DNNVV chủ yếu huyđộng nguồn vốn tự có để kinh doanh và tiếp cận cáckhoản vay hạn chế hơn so với các DN lớn.Biểu đồ 12: Tỷ lệ vốn CSH/Tổng nguồn vốn của khốiDN và của DNNVV.

Nguồn: Tổng cục thống kê.Mặc dù lãi suất giảm nhưng khả năng hấp thụ vốn

của DN thấp. Tăng trưởng tín dụng đến 20/3/2014 ướcchỉ tăng 0,61% so với tháng trước và giảm 0,57% so vớitháng 12 năm 2013 (cùng kỳ năm 2013 tăng 0,03%). Đặc

biệt, tín dụng cho các DNNVV tăng trưởng rất chậm (cảnăm 2013 ước chỉ tăng 0,95% so với cuối năm 2012). Biểu đồ 13: Tăng trưởng tín dụng hàng năm giaiđoạn 2006-2013.

2014*: Số liệu tăng trưởng tổng phương tiện thanh toántháng 01/2014, tăng trưởng tín dụng Quý 1/2014.

Nguồn: Ngân hàng Nhà nước Việt Nam.Các DNNVV mặc dù chiếm tới trên 97% số lượng DN

nhưng lại rất khó khăn và hạn chế trong tiếp cận tíndụng. Theo số liệu của Ngân hàng Nhà nước, chỉ có hơn1/3 DNNVV (chưa đến 36%) trong số các DN đang hoạtđộng có tiếp cận vốn ngân hàng. DNNVV vay vốn tại tổchức tín dụng và dư nợ tín dụng đối với khu vực này liêntục giảm trong những năm gần đây. Số lượng DNNVVvay vốn từ các ngân hàng thương mại giảm hơn 1.200doanh nghiệp trong chưa đầy 2 năm. Tổng dư nợ choDNNVV vay cũng giảm hơn 6.000 tỷ đồng trong vòng 9tháng đầu năm 2013. Các giải pháp về chính sách tiền tệcủa ngân hàng Nhà nước nhằm tháo gỡ khó khăn chokhu vực DN về xử lý nợ xấu, giảm rào cản về điều kiện tíndụng chưa phát huy được tác dụng. Tỷ lệ nợ xấu của hệthống ngân hàng tăng từ 4,08% (cuối năm 2012) đến4,73% tổng dư nợ tín dụng vào tháng 10/2013.

Trong thời gian vừa qua DN đã thế chấp hết các tàisản đã có và hiện nay không thể dùng hàng tồn kho làmtài sản thế chấp để đảm bảo cho vay nữa. Vì vậy trongkhi số lượng và dư nợ tín dụng của DNNVV giảm thìtổng giá trị tài sản đảm bảo cho dư nợ tăng liên tục: 2011là 994 nghìn tỷ đồng (chiếm 161% dư nợ); 2012 ở mức1.058 nghìn tỷ đồng (chiếm 164% dư nợ); tại thời điểm30/9/2013 đạt 1.138 nghìn tỷ đồng (chiếm 178% dư nợ).Thêm vào đó, bảo lãnh vay vốn không phát triển. Vì vậydù lãi suất cho vay hạ thấp, nguồn vốn của ngân hàngcó tồn dư , nhưng các DN vẫn khó có cơ hội tiếp cậnnguồn vốn vay cho đầu tư, sản xuất kinh doanh trongbối cảnh sức mua của thị trường, tồn kho chưa cải thiệnnhiều.

Tài sản cố định và đầu tư dài hạn của DNNVV còn rấthạn chế

Mặc dù chiếm trên 97% số lượng DN đang hoạt độngnhưng với nguồn vốn sản xuất kinh doanh hạn chế nên


giải thể phá sản.Trước bối cảnh đó, Đảng, Chính phủ đã nỗ lực tập

trung và quyết liệt trong việc triển khai thực hiện cácgiải pháp nhằm tháo gỡ khó khăn, hỗ trợ DN ổn địnhsản xuất kinh doanh và phát triển. Hàng loạt các Nghịquyết, văn bản luật, chính sách được ban hành quy địnhcác giải pháp đồng bộ từ ổn định kinh tế vĩ mô, kiểmsoát lạm phát, điều chỉnh lãi suất cho đến các hànhđộng cụ thể như giãn, giảm thuế, hỗ trợ tìm kiếm thịtrường đầu ra, hỗ trợ tiếp cận vốn, mặt bằng sản xuấtkinh doanh…đã phần nào tháo gỡ các khó khăn chocộng đồng DN, đặc biệt là các DN nhỏ và vừa khu vựcdân doanh. Cụ thể hơn, ngày 7/9/2012, Chính phủ đãban hành Quyết định 1231/QĐ-TTg phê duyệt Kế hoạchphát triển DNNVV giai đoạn 2011-2015 nhằm đưa ramột loạt các nhóm giải pháp, chương trình cụ thể để hỗtrợ DNNVV. Đánh giá chung về tình hình triển khai cácchính sách, chương trình hỗ trợ trong giai đoạn vừa quanhư sau:

Sự quan tâm tới hoạt động hỗ trợ DNDD, đặc biệt làDNNVV ngày càng được nâng cao, thể hiện qua cácchính sách, chương trình hỗ trợ khu vực này. Tuy nhiên,sự quan tâm đó tại các địa phương còn chưa đồng đều,chưa tương xứng với vai trò của khu vực này.

Môi trường kinh doanh, khung pháp lý hoạt động choDN ngày càng được chú trọng, cải thiện. Các địa phươngcó nhiều hành động cụ thể, tích cực nhằm thu hút đầutư, đơn giản hóa quy trình thủ tục hành chính thông quacơ chế một cửa, giảm thiểu thanh, kiểm tra chồng chéogiữa các cơ quan để thuận lợi cho DN hoạt động, đặcbiệt trong các lĩnh vực thuế, đất đai, xây dựng.

Tuy vậy, các chương trình hỗ trợ thực hiện ở các tỉnhphần nhiều mang tính rời rạc, theo nhiệm vụ với cáchlàm truyền thống mà chưa có sự chủ động, lồng ghép,liên kết giữa các chương trình. Các chương trình mangtính tuyên truyền, phổ biến thông tin được triển khaitốt, tích cực (như Chương trình đào tạo nguồn nhân lực,chương trình hỗ trợ thông tin, xúc tiến thương mại choDNNVV, chương trình hỗ trợ pháp lý cho DN). Cácchương trình hỗ trợ DN tăng cường năng lực cạnh tranhnhư các chương trình hỗ trợ DN đổi mới khoa học côngnghệ, ứng dụng các tiến bộ kỹ thuật, quản lý chất lượngsản phẩm, bảo hộ quyền sở hữu công nghiệp …) tuy đãđược Chính phủ phê duyệt nhưng triển khai chậm,chưa tập trung vào đối tượng DNNVV vì vậy các kết quảđạt được rất hạn chế. Đây thực sự là thách thức lớn chosự phát triển DNNVV trong những năm tới khi hìnhthành cộng đồng kinh tế ASEAN.

Một thực tế khác cũng rất cần khắc phục, đó là thiếu

các công cụ, phương pháp đánh giá tác động củachương trình hỗ trợ tới sự phát triển của DN. Báo cáo từcác chương trình chỉ dừng lại ở tình hình thực hiện, sốlượng DN, số lượng lao động được hưởng lợi từ chươngtrình chứ chưa có phân tích đánh giá tác động, hiệu quảmà các chương trình hỗ trợ mang lại cho DN.

Môi trường kinh doanh mặc dù được cải thiện đángkể vẫn tiềm ẩn sự bất bình đẳng. Môi trường kinh doanhthuận lợi không chỉ bao gồm tạo điều kiện cho DN gianhập, rút lui khỏi thị trường thuận lợi, mà còn tạo môitrường cạnh tranh lành mạnh, tạo cơ hội công bằng đểkhuyến khích DN ở mọi thành phần kinh tế dám chấpnhận rủi ro, bỏ vốn đầu tư vào sản xuất kinh doanh, làmgiàu cho mình và đất nước.

Cơ cấu ngành chưa khuyến khích DN đầu tư vào cáclĩnh vực cần khuyến khích đầu tư. Trong những nămtrước đây, vốn và nhân lực được nhiều DN chuyển dịch,đầu tư vào một số ngành như tài chính, chứng khoán,ngân hàng, bất động sản, trong khi đó các ngành kỹthuật, công nghệ, cơ khí thì không hấp dẫn được nhàđầu tư, sinh viên và người lao động. Do đó, nhữngngành công nghiệp hỗ trợ, công nghệ cao thiếu nguồnđầu tư, thiếu nhân lực có chất lượng để phát triển.

Năng lực của DN còn nhiều hạn chế, chưa gia nhậpvào chuỗi giá trị toàn cầu: Chất lượng nhân lực thấp baogồm cả nhân lực quản lý và người lao động, thiếu hụt lựclượng lao động có tay nghề. Chất lượng quản trị điềuhành DN nhìn chung vẫn còn nhiều yếu kém, bất cập.

Nguồn lực dành cho trơ giup DN con hạn chế trongkhi công tác tổ chức hỗ trợ DN còn mang tính dan trai,phân tán và rời rạc. Đôi tương thu hương trong môt sôchinh sach, chương trinh trơ giup chưa rõ ràng, chưa cósự liên kết và tâp trung cho một nhóm DN trọng điểmđể phát triển thành các DN lớn. Các DN chỉ nhận đượcmột trong các chương trình hỗ trợ, chưa mang tính tổngthể, toàn diện, do đó chưa tạo được tác động cộnghưởng để DN có thể phát triển.

Các địa phương chưa quan tâm nhiều đến công táchỗ trợ, phát triển DNNVV. Ở cấp Trung ương, hầu hết cácBộ ngành nghiêm túc, tích cực triển khai các giải phápphê duyệt tại Kế hoạch phát triển DNNVV và kịp thờibáo cáo tình hình triển khai về Bộ Kế hoạch và Đầu tư đểtổng hợp, xử lý. Ở cấp địa phương có khoảng 70%(44/63) tỉnh, thành phố xây dựng kế hoạch phát triểnDNNVV của địa phương và có báo cáo về tình hình thựchiện kế hoạch, các khó khăn, vướng mắc. Bên cạnh đó,khoảng 30% số địa phương chưa phê duyệt và triển khaikế hoạch phát triển DNNVV của tỉnh cũng như chưa cóbáo cáo về tình hình thực hiện kế hoạch.n


Chẳng hạn năm 2012, với 1 đồng vốn kinh doanh bỏ raDNNVV chỉ thu được 0,38 đồng lợi nhuận so với 2 đồngtheo mức chung của các DN. Kết quả này phản ánh quymô vốn, năng lực quản lý, điều hành, trình độ côngnghệ, khả năng tiếp cận thị trườngcủa DNNVV hạn chếhơn nhiều so với các DN quy mô lớn.Bảng 2: Tỷ suất lợi nhuận trên doanh thu và trên vốn sản

xuất kinh doanh của DNNVV và của toàn bộ các DN.

Đơn vị tính: %Nguồn: Tổng Cục Thống kê.

Thị trường trong nước phát triển chậm, nguy cơ mấtthị phần gia tăng

Sau giai đoạn giảm sút, thị trường hàng hóa dịch vụtrong nước và xuất khẩu năm 2013 có dấu hiệu phục hồinhưng ở mức chậm. Ở trong nước, sức mua của ngườidân vẫn chưa phục hồi, giá cả một số hàng hóa xuấtkhẩu giảm, thị trường xuất khẩu gặp khó khăn do hàngrào kỹ thuật của các nước dựng lên ngày càng gia tăng.

Chỉ số tiêu thụ ngành công nghiệp chế biến, chế tạo2 tháng đầu năm 2014 tăng thấp, chỉ tăng 4,3% so vớicùng kỳ năm 2013. Chỉ số tồn kho ngành công nghiệpchế biến, chế tạo tuy giảm nhưng vẫn ở mức cao: tại thờiđiểm 12/2013 tăng 10,2% và Quý I/2014 tăng 13,4%. Chỉsố sử dụng lao động của các DN công nghiệp thời điểm01/12/2013 chỉ tăng 0,8% phản ánh các hoạt động sảnxuất kinh doanh còn đang ở mức cầm chừng, chưa đượcmở rộng. Sức cầu của nền kinh tế tiếp tục duy trì ở mứcthấp. Tổng mức hàng hóa bán lẻ và doanh thu dịch vụtiêu dùng năm 2013 chỉ tăng 12,6% và là mức tăng thấpnhất trong vòng bốn năm trở lại đây. Quý I/2014 chỉtăng thấp ở mức 10,2% so với cùng kỳ năm trước.

Về thị trường hàng hóa xuất khẩu, kim ngạch xuấtkhẩu năm 2013 đạt 132,17 tỷ USD, tăng 15,4% so vớinăm 2012. Tuy nhiên thị phần xuất khẩu chủ yếu đónggóp bởi khu vực DN FDI. Các DN trong nước chỉ chiếmtỷ trọng 33% với mức tăng trưởng thấp 3,5% so với năm2012. Trong khi đó các DN FDI (không kể dầu thô) chiếmtỷ trọng tới 61,4% và tăng 26,8%. Xuất khẩu của khu vựcnày trong những năm gần đây luôn tăng mạnh, mứctăng năm 2011 tăng 41%; năm 2012 tăng 31,1%; năm2013 tăng 22,4%.

Về thị trường bán lẻ, kinh tế ngoài nhà nước hiệntham gia hoạt động kinh doanh trên thị trường trongnước với tỷ trọng cao trong cơ cấu tổng mức bán lẻhàng hóa và doanh thu dịch vụ tiêu dùng. Tuy nhiên,các nhà bán lẻ nước ngoài hiện chiếm tỷ trọng đến 40%

với sự có mặt của nhiều tập đoàn phân phối hàng đầunhư: Metro (Đức, vừa qua đã bán cho Tập đoàn Thái lan),Casino (Pháp), Lion (Malaysia), Lotte (Hàn Quốc), Aeon(Nhật) cùng nhiều thương nhân Trung Quốc. Các DNthương mại có vốn đầu tư nước ngoài này đang pháttriển mạnh do có tiềm lực tài chính dồi dào, thương hiệunổi tiếng và kinh doanh bài bản.

Bên cạnh đó, cam kết mở cửa hoàn toàn thị trườngbán lẻ từ 1/1/2015 khi Việt Nam gia nhập WTO cùng vớimức thuế quan giảm xuống 0% đối với nhiều mặt hàngnhập khẩu trong thời gian tới khi Việt Nam tham giaHiệp định. Đối tác kinh tế chiến lược xuyên Thái BìnhDương (TPP) sẽ là những áp lực lớn cho các DN trongnước duy trì thị phần và mở rộng thị trường trong thờigian tới. Thị trường của DN Việt Nam cơ bản vẫn manhmún, nhỏ lẻ, thực hiện thương mại theo hình thứctruyền thống. Thương mại hiện đại như mua bán quasiêu thị, thương mại điện tử, mua hàng trực tuyến…chiếm tỷ trọng nhỏ. Nguy cơ mất thị trường ngay trênsân nhà đang hiện hữu với làn sóng “thôn tính” của cácDN FDI đối với các DN và thương hiệu Việt Nam.

Từ số liệu phân tích hoạt động kinh doanh củaDNNVV trên đây cho thấy, mặc dù có vai trò quan trọngtrong nền kinh tế, tạo việc làm, đóng góp vào ngân sáchnhà nước và góp phần ổn định kinh tế xã hội, DNNVVViệt Nam hiện tại còn rất nhỏ bé về quy mô, hạn chếtrình độ quản lý, kỹ thuật công nghệ và năng lực cạnhtranh. DNNVV có số lượng đăng ký thành lập ngày cànggia tăng, nhưng quy mô vốn trung bình của mỗi DN cóxu hướng suy giảm; DNNVV là đối tượng dễ bị ảnhhưởng và bị tổn thương nhất do suy giảm kinh tế. Cácxu thế giảm sút hiệu quả kinh doanh, tăng số lượng giảithể, tạm ngừng hoạt động cũng cho thấy các DNNVVđang được sàng lộc, thải loại trên con đường cạnh tranhphát triển khi nền kinh tế Việt Nam hội nhập khu vực vàquốc tế ngày càng sâu rộng. Do đó, Chính phủ cần cónhững giải pháp mang tính đột phá, quyết liệt hơn đểhỗ trợ khu vực DN này, đảm bảo thực hiện thành côngcác mục tiêu đề ra tại Kế hoạch phát triển DNNVV giaiđoạn 2011-2015.

về thực hiện các giải pháp của chính phủhỗ trợ phát triển dn

Kể từ năm 2010 đến nay, sự tác động của cuộc khủnghoảng tài chính và suy thoái kinh tế toàn cầu đã khiếncác DN, đặc biệt DN quy mô nhỏ và vừa trải qua một giaiđoạn khó khăn, nhiều DN đã không duy trì được sảnxuất kinh doanh dẫn tới tình trạng ngừng hoạt động,

T su t l i nhu n/doanh thu (%) T su t l i nhu n/v n sxkd (%)N m 2010 2011 2012 2010 2011 2012

Toàn b DN 4,53 3,31 2,73 2,93 2,33 2,00DNNVV 2,21 2,23 0,45 1,72 1,51 0,38


Vượt qua TháchThức


Gặp được ông Ngọc, cũng năm lầnbảy lượt đặt cuộc hẹn, bởi mỗi lầngọi đều nghe ông trả lời “tôi đang ởmiền Trung, tôi đang ở TâyNguyên…”. Thế nên, ông Ngọc cứlàm khách trên các chuyến bay raBắc vào Nam. Trụ sở chính của BMC ở

TP HCM, nhưng các dự án thì “rải” khắp các tỉnh Cần Thơ,Đắc Nông, Kon Tum, Đắc Lắk, Nghệ An, Nghệ Tĩnh, HạLong,… nên tuần nào ông cũng có mặt ở sân bay TânSơn Nhất để bay đến các công trình.

đưỜng dài mới biết ngựa hay “Tôi nhận chức tổng giám đốc, thay cho tổng giám đốc

cũ nghỉ hưu trong bối cảnh BMC nợ nần, khó khăn” - ôngNgọc chia sẻ… “Tình thế lúc đó thật nan giải, nếu không vìmọi người chắc tôi đã bỏ cuộc. Để cứu BMC, hay nói gầnhơn là phải cứu lấy cả trăm con người, nếu buông, họ sẽ đivề đâu. Anh em chúng tôi ngồi lại bàn tính, lên chiếnlược… để tồn tại con đường duy nhất lúc bấy giờ “làmcông, ăn lương”. Chúng tôi chia nhau ra mỗi người mỗihướng để đi tìm dự án, công trình… và nhận thi công tấtcả các loại hình dự án lớn, nhỏ, xa, gần,…miễn là có việcđể làm, có tiền để chi trả lương. Bên cạnh đó, chúng tôi đẩymạnh phát triển chi nhánh tại các tỉnh, thành và giao tráchnhiệm tự quản cho các giám đốc chi nhánh trên cơ sở dựavào năng lực để giao hiệu suất, tiền lương, lãi, thu hồi vốn,khuyến khích các đơn vị cơ sở tự lập dự án đầu tư mới vàsẵn sàng đầu tư cho cơ sở nếu có dự án khả thi, kết hợp vớicông tác kiểm tra,kiểm soát thường xuyên, để vừa cũng cốhệ thống, vừa phát triển toàn diện. Suốt cả chặng đườngdài, chúng tôi như những “con ong” xây tổ, đồng tâm cộngkhổ để vượt “vũ môn” với hy vọng bình minh sẽ chiếu rọivào mái nhà BMC” - ông Ngọc nhớ lại.

Khoảng 5 năm sau BMC tạo dựng được chỗ đứngtrên thương trường và tự tin bước vào lĩnh vực đầu tưdự án. Tuy vốn liếng không nhiều “đất vàng” cũngkhông, nhưng BMC có lợi thế đó là “vốn” kinh nghiệmtrong xây lắp và cùng vai trò vừa là nhà đầu tư, vừa trựctiếp thực hiện xây dựng các dự án, có thể tính toán sátđến tận từng hạng mục công trình, vật liệu thừa đượctận dụng, thiết bị thi công được khấu hao liên tục, điềuchuyển nhân công linh hoạt… Bên cạnh đó, BMC cũngđã đầu tư vào lãnh sản xuất, kinh doanh nguyên vật liệu,tự cung, tự cấp… nên các dự án của BMC trong quátrình xây dựng không bị áp lực về vốn, về tiến độ thicông, không bị ảnh hưởng nhiều khi thị trường bấtđộng sản sóng gió trong những năm vừa qua.

Đến thời điểm này, có thể nói sau gần 15 năm vật lộn,

bươn chải, từ một đơn vị chỉ biết nhận thầu “làm công ănlương” đến nay thương hiệu BMC đã có uy tín trong lĩnhvực xây dựng được nhiều nhà đầu tư chỉ định thầu màkhông phải qua đấu thầu. Với lĩnh vực đầu tư bất độngsản cũng vậy, các dự án căn hộ cao cấp, Trung tâmthương mại và khách sạn, khu công nghiệp, nhà máysản xuất nguyên vật liệu… của BMC đã hiện diện tại mộtsố các tỉnh thành trên cả nước, đáp ứng được nhu cầuđầu tư của địa phương và tạo công ăn, việc làm chongười dân sở tại. Đã có nhiều dự án trở thành điểmnhấn thu hút đầu tư của tỉnh và trở thành điểm sáng củacác nhà đầu tư. Trong đó có thể kể ra một vài công trìnhđiển hình như tòa nhà phức hợp Plaza BMC Hà Tĩnh tọalạc ở vị trí đắc địa, có nhiều công năng sử dụng. Kháchsạn, phòng họp, mặt bằng thương mại, siêu thị, ngânhàng, dịch vụ ăn uống, nhà hàng tiệc cưới, đến rạpchiếu phim 3D… gói trọn trong tòa nhà… đem lại sựtiện lợi cho khách hàng, hiệu quả cho nhà đầu tư…

Đi vào hoạt động cuối năm 2009, sau hơn 10 năm trảiqua nhiều biến cố… BMC Hà Tĩnh bây giờ không nhữngcho doanh thu tốt mà còn giải quyết việc làm cho hàngtrăm lao động địa phương. Đến nay, BMC Hà Tĩnh vẫnđược xem là “gà đẻ trứng vàng”. Mỗi lần nhắc đến dự ánBMC Hà Tĩnh, không riêng gì ông Ngọc, tất cả nhân viênBMC đều ngẩng cao đầu tự hào về dự án này và đượcchính quyền địa phương đánh giá cao là đơn vị đầu tưlớn nhất của tỉnh và hiệu quả đầu tư tốt nhất hiện nay.Hay khách sạn BMC Ngọc Hồi – Kon Tum, xây dựng theotiêu chuẩn 4 sao cũng là một trong những dự án đượccoi là “hàng hiếm” ở vùng đất Bắc Tây Nguyên. HayKhách sạn Thăng Long (Quảng Ninh) 4 sao “mọc lên”trên nền cũ là nhà khách của Bộ Thương Mại trước đâycũng vậy; cao ốc căn hộ BMC tại số 422 Đại Lộ Võ VănKiệt, Q1, TP HCM cũng là điểm nhấn của những dự ánđầu tay…

Nhắc lại chuyện xưa, ông Ngọc cười: “khi đặt nềnmóng xây dựng những công trình này trong giới bất độngsản, bạn bè, cho tôi là “dở hơi” trong khi các nhà đầu tưnước ngoài, các DN đến từ Hà Nội… tìm đến TP HCM đầutư dự án, vào những vị trí “đất vàng” thì BMC, dù trụ sởchính tại TP HCM lại bị “dạt” ra tỉnh, lên cao Nguyên”.

Ông Ngọc chia sẻ: “ai chẳng muốn “nhào” vô chỗngon, nhưng thật lực của BMC khi đó yếu lắm và nếukhông biết lựa sức, thì những vị trí “ngon” phải bị áp lựcnhiều mà hiệu quả kinh doanh chưa chắc đã xứng vớicông sức bỏ ra. Trong khi đó, nếu chấp nhận về tỉnh, nhàđầu tư được chính quyền đón nhận nhiệt tình và tạomọi điều kiện thuận lợi nhất, thì việc BMC đầu tư ởnhững vị trí đắc địa của tỉnh lại rất vừa tầm và cho thu


Mấy năm nay kinh tế khó khăn,quan hệ giữa doanh nghiệp vàbáo chí cũng xa dần. Bởi các vịCEO rất ngại thông tin, truyền

thông về doanh nghiệp củamình trong bối cảnh phải lochạy việc, lo cơm áo gạo tiền

cho người lao động.

miNh hươNg(thực hiện)

doanh nhân nguyễn Văn ngọC Chủ tịCh hđQt Cty MtV Vật Liệu Xây dựng -Xây Lắp thương Mại BMC:

Mở lòNG MÀ sốNG


lăn xả vì công ty này. Xây dựng mái nhà BMC, gian khổ,đắng cay, ngọt bùi… nên chúng tôi mở lòng mà sốngvới nhau “vui cùng hưởng, buồn cùng chia”.Tôi cũng chẳng dấu lòng mình, làm lãnh đạo mà khôngcó tư duy, không quyết đoán, không vị tha, không ngaythẳng, không mở lòng với anh em…thì lúc gặp khókhăn họ bỏ mình mà đi, đừng nói đến cùng chung chíhướng, huy động vốn từ họ.

Đó là chuyện nội bộ, còn ở đâu có công trình của BMCở đó người dân sở tại được sẻ chia. Nhà tình thương, tìnhnghĩa, học bổng cho học sinh nghèo…không nhiều thìít, đã trở thành truyền thống của BMC. Tôi còn nhớnhững năm về trước khi đang thi công dự án BMC HàTĩnh, chúng tôi chứng kiến cảnh người bệnh tử vong vìthiếu phương tiện y tế. Chúng tôi đã tài một số phương

tiện cấp cứu cho bệnh viện Đa khoa Hà Tĩnh và thiếtthực hơn, tôi đã thành lập Trung tâm “Cấp cứu 115” HàTĩnh. Trung tâm được trang bị đầy đủ các phương tiệnthiết yếu cho nhu cầu cấp cứu bệnh nhân nội tỉnh vàcác tỉnh lân cận… đã trở thành “cứu cánh” của ngành ytế địa phương, khi phương tiện cấp cứu của các bệnhviện công còn thiếu. Tôi nói như vậy để biết chứ khôngphải chúng tôi “ôm đồm” ngành nghề kinh doanh, màxuất phát từ lương tâm, từ nhu cầu thực. “phát sinh”trong kinh doanh nếu lợi ích mang lại tốt cho xã hội,tốt cho doanh nghiệp thì nên làm không có gì phải đắnđo. Nói rộng hơn, doanh nghiệp muốn xã hội thừa nhậnthì phải mang ích lợi đến cho xã hội chứ không chỉ lokiếm đủ cho riêng mình, đó cũng là cách để phát triểndoanh nghiệp bền vững. n


hoạch tốt sau 5 – 10 năm. Còn như cái “dở hơi” mà họchê, là BMC thường chọn để đưa dự án về những vùngđất mà giới đầu tư không chuộng, thậm chí không nghĩđến, nhưng bây giờ lại trở thành đắc địa. Chẳng hạn,khi có ý đầu tư vào Kon Tum, chúng tôi đã xác địnhkhông thể tính cái lợi trước mắt, mà phải nghĩ về lâu, vềdài. Nếu vùng sâu, vùng xa… mà có những cơ hội vàtiền đồ riêng, nằm trong lộ trình phát triển lâu dài thìviệc đầu tư về đó là một sự “đón đầu” cơ hội rất nên làm.Cũng từ quyết tâm đó mà bây giờ khách sạn BMC NgọcHồi vươn cao đón chào du khách, là khách sạn 4 saođúng nghĩa duy nhất ở vùng đất này.

mở lÒng mà SốngTrong kinh doanh“được, mất…”là chuyện thường,

nhưng không phải đem chuyện người ra mà so sánh,bởi những năm qua thị trường bất động sản liêu xiêu,không ít doanh nghiệp phá sản vì nợ nần, nhiều dự án“trùm mền” hay chuyển nhượng, chuyển đổi côngnăng…với hy vọng cứu vớt…Trong cái khó chung củatoàn xã hội, BMC cũng bị ảnh hưởng, nhưng không đếnnổi “trùm mền” . “Chúng tôi vượt qua được “cửa ải” lầnnày chính nhờ vào nội lực, sức bền…” - ông Ngọc tâm sự.“Làm kinh doanh, doanh nghiệp nào chẳng phải vay ngânhàng, đặc thù như ngành bất động sản lại càng phải vaynhiều hơn trong một dự án. Tôi nhớ những năm 2009 -2011 ngân hàng không cho vay bất động sản, các dự án

đang thi công bị ngưng trệ vì thiếu vốn. Để có vốn tiếp tụchoàn thiện dự án, BMC đi đến quyết định huy động “nộilực” chỉ có hướng đi này mới có được nguồn tiền bền vữngmà không phải bị áp lực. Được sự đồng thuận cao, mỗi cánbộ, mỗi nhân viên, thậm chí người thân, khách hàng thânthiết của BMC tất cả đều chung sức góp vốn. Nhờ nguồntiền này, các dự án của BMC tiếp tục thực hiện đúng tiếnđộ, hoàn công đưa vào sử dụng, khai thác hiệu quả, đưadòng tiền quay trở lại trong những năm gần đây” - ôngNgọc khẳng định.

Nhưng đâu phải doanh nghiệp nào cũng làm đượcđiều này một cách dễ dàng như ông nói? Ông Ngọc lýgiải: BMC vực từ một doanh nghiệp tưởng chừng xóasổ, còn gánh nợ cả trăm tỷ đồng. Khi đó tài sản của BMCchẳng có gì ngoài con người và hai bàn tay chai sạn củanhững người thợ, tôi nhận chức tổng giám đốc trongbối cảnh như thế. Nên 15 năm qua, anh em chúng tôi

DN muốn xã hội thừa nhận thì phải mang ích lợi đến cho xã hội chứ không chỉ lo kiếm đủ cho riêng mình, đócũng là cách để phát triển doanh nghiệp bền vững


Ông có thể “mở lòng” về thương vụnày?

Chúng tôi là dân kinh doanh, nênkhi thấy có cơ hội làm ăn phù hợp vớisở trường của mình và có đủ vốnliếng là có thể “chớp lấy”. Thương vụnày, nếu nói về mặt thương trườngcho là “không đạo đức” nhưng nói vềtrong kinh doanh tôi nghỉ là “giangtay cứu”. Vì nếu chúng tôi không“ôm”Todimax không biết sẽ đi về đâu. - Sau khi hoàn thành thương vụ,Todimax đã tái cấu trúc và địnhhướng phát triển như thế nào thưaông?

Sau khi tiếp nhận Todimax, chúngtôi đã từng bước vận hành lại bộ máynhân sự, sắp xếp lại các bộ phận chuyên doanh, định vịkhách hàng tiềm năng, thăm dò thị trường, mở rộng cáchoạt động trên nền tảng sẵn có của Todimax…Đặc biệtkhông xa rời nhiệm vụ trọng tâm chính của Todimax vẫnlà kinh doanh ngành hàng điện máy và các dịch vụ liênquan khác như: cho thuê kho,văn phòng, bảo quảnhàng hóa - Đại lý ký gửi hàng hóa, giao nhận, ủy thác…- Nhưng trong mấy năm qua, ngành kinh doanh siêuthị điện máy cạnh tranh khốc liệt, và đã không ít củahàng, siêu thị đóng cửa… Vậy chiến lược tái cấu trúc

Todimax có đem lại hiệu quả khôngthưa ông?

Tuy có khó khăn, nhưng chúng tôikhông sợ cạnh tranh. Vì ở ngành nàocũng vậy, không riêng gì ngành điệnmáy. Mỗi doanh nghiệp đều có địnhhướng, chiến lược kinh doanh riêngcủa mình. Khi bước chân vào kinhdoanh ngành điện máy,chúng tôi đãxác định mục tiêu, định hướng, vị trícủa mình. Vì chúng tôi hiểu “không aicó thế mạnh đến mức sở hữu toàn bộthị trường”. Và những năm vừa qua,hệ thống Todimax đi vào hoạt tươngđối bài bản, có hệ thống, trên nềntảng mà chúng tôi đã tái cấu trúc.- Giá trị cốt lõi của Todimax là gì thưa

ông?Nền tảng kinh doanh của Todimax là kinh doanh điện

máy và đã có bề dày lịch sử gần 40 năm. Dù ở thờiđiểm“thịnh vượng hay suy thoái” thì Todimax vẫn trụđược trong phạm vi kinh doanh của mình. Thương hiệuđã có bề dày trên thương trương; Hê thông cửa hàngđã và đang hoạt động tốt sau tái cấu trúc; làm nhà phốicho nhiều thương hiệu nổi tiếng như: Phillip, Cadivi,Rang Đông, Điên Quang, Lekise…Đặc biệt đầu ra, làkhách hàng đai ly, các dự án bất động sản, công trình


Là đơn vị cung ứng sản phẩm, dịch vụ , đòihỏi phải năng động, phát triển luôn phùhợp với cơ chế thị trường, nênTodimax đãtrãi qua nhiều giai đoạn đổi mới, mô hìnhquản lý mới… Tuy nhiên, trong kinhdoanh không phải lúc nào cũng thuậnbuồm xuôi gió. Sự đổi mới có thể thành

công, nhưng cũng có thể thất bại. Cơ chế thị trường, sựcó mặt của nhiều tập đoàn Đa quốc gia… Todimaxkhông còn “một mình, một chợ” rồi trượt dài trên conđường thua lỗ… Đến năm 2004 Todimax chính thức cổphần hóa với gần 200 cổ đông, trong đó nhà nước(BộThương Mại) nắm giữ 10% với hy vọng, mô hình cổphần hóa sẽ đem lại hiệu quả tốt hơn trong kinh doanh.

Mô hình doanh nghiệp, cổ phần hóa được xem là môhình kinh doanh có hiệu quả nhất. Tuy nhiên hiệu quảhay không còn phụ thuộc vào chiến lược kinh doanh vàvai trò quản lý, điều hành của HĐQT. Sau khi cổ phầnhóa, Todimax vẫn dậm chân tại chỗ, không có gì mớitrong chiến lược kinh doanh, hậu quả dẫn đến: mấtkhách hàng, thị phần ngày càng thu hẹp, cổ đông mònmỏi chờ lợi tức…Trước tình cảnh đó, các cổ đông Todi-max tìm cách bán tống, bán tháo cổ phiếu của mìnhđang nắm giữ. Bởi họ “sợ” nếu không một ngày nào đóchỉ còn lại mớ giấy vụn mà thôi. Là người nhạy cảm trênthương trường, một nhóm cổ đông (4 người) trong đócó tôi đã mua lại toàn bộ cổ phần này từ tháng 9/2009,ông Phạm Lê Hùng Tổng giám đốc Todimax cho biết.

doanh nhân phạM Lê hùng:

Chúng tôi không sợ cạNH TrANH

“tôi tin một điều không ai hiểu thị trường nội địa bằng chính người bản xứ” - chính nhờ lòngtin đó mà doanh nhân phạm lê hùng - thành viên hđqt/tgđ công ty cp điện máy tp hồ chí

minh (todimax) đã biến thương hiệu todimax trở thành một trong những nhà bán lẻ cótiếng tại thị trường việt nam.

PhươNg Nhi

“là đơn vị Dịch vụ, nênchúng tôi lấy khách hànglàm trọng. đồng nghĩa Sựtín nhiệm của khách hàngđầu vào và đầu ra Sẽ tạothêm Sức mạnh cho toDi-

max. cho nên, không lý Dogì mà chúng tôi không vìlợi ích của khách hàng,

cộng Sự, đối tác và cộngđồng…chúng tôi luôn cố

gắng đem lại những giátrị đích thực cho cuộc

Sống và xã hội”.


chúng tôi đang tiến hành làm thủ tục quy hoach xinphep đâu tư xây dưng một số dự án Trung tâm Thươngmai – Cao ôc căn hộ của Todimax tại Q1, Q5, tp.HCM. - Ông có thể đánh giá sau 5 năm hoạt động của Todi-max từ khi có HĐQT mới?

Còn quá mới để đánh giá, thành công hay thất bại.Nhưng chúng tôi tin, trong kinh doanh,nếu đi đúngngành nghề, đúng mục đích, đúng tiêu chí,…thì khôngcó gì phải lo. Chúng tôi đã xây dựng trụ sở mới, sau baonhiêu năm nay đi phải thuê. “An cư mới lạc nghiệp”, mởđược siêu thị mới, thành lập các đơn vị thành viên, đặctrách các mảng kinh doanh, xây dựng hệ thống điềuhành chuyên nghiệp, phân công trách nhiệm cho từngphòng ban,..đến nay chúng tôi đã cũng cố, mởrộng…tổng cộng gần 450 đại lý và dịch vụ trên cả nước.Còn về doanh thu, tuy chưa có con số cụ thể, nhưngnhìn chung doanh thu trong năm 2014 đặt dopanh thucao, có lợi nhuận.- Là người trong cuộc, ông nghĩ gì, khi thị trường điệnmáy đang rộ lên việc mua bán sát nhập giữa các đạigia trong và ngoài nước. Và nếu có sự đề nghị liên kếtvới Todimax thưa ông?

“Trong chán, ngoài thèm” rủi ro của người này, lại làcơ hội của người khác. Việc mua bán, sát nhập có cảtrăm ngàn lý do khác nhau. Sát nhập để mạnh lên, cũngcó thể trụ không nổi phải sát nhập…nhưng trong kinhdoanh, cạnh tranh mới tạo động lực phát triển tốt hơncho doanh nghiệp và người hưởng lợi trực tiếp là ngườitiêu dùng. Tuy nhiên, doanh nghiệp cũng nên hiểu biết,không nên “buông súng” để cho các Tập đoàn đa quốcgia thâu tóm. Doanh nghiệp nhỏ, hệ thống ít, có nghĩachúng ta đã phân khúc thị trường và biết đối tượng củamình là ai. Bởi tôi tin một điều không ai hiểu thị trườngnội địa bằng chính người bản xứ. Ngay đến Chủ tịchHĐQT của Todimax ghét cay, gét đắng việc liên doanh,liên kết. Tôi nói như vậy, không phải tự cao, tự đại,nhưng chúng tôi đã dám “ôm” Todimax trong hoàn cảnhthua lỗ. Vậy không lý do gì chúng tôi phải rơi vào thế matrận như hiện nay. Với dân số 90 triệu dân, tôi tin, thịtrường bán lẻ nói chung và điện máy nói riêng sẽ pháttriển tốt, nếu mỗi doanh nghiệp biết phân khúc thịphần, quản trị tốt hệ thống của mình, tại sao lại không.- Xin cảm ơn ông và chúc Todimax ngày càng pháttriển bền vững!


xây lắp, cũng như cung câp cho những tòa nhà thươngmại, khach san, những công trình công nghiệp, dândụng ... “mua tận gốc, bán tận ngọn” tôi nghĩ đó lànhững lợi thế nên trong hoàn cảnh nào thì Todimax vẫncó thể “trụ”.- Nói như vậy, ông khá lạc quan về Todimax và thịtrường điện máy Việt Nam?

Chúng tôi đi trên cả hai chân: vừa bán sĩ, vừa bán lẻ.Ngoài những cửa hàng, đại lý đã được cũng cố, tháng4/2014 Todimax đã khai trương thêm 1 cửa hàng điệnmáy tại 229-231 Ngô Gia Tự Q10, TP HCM có diện tíchtrên 600 m2. Ngoài ra, chúng tôi đang có kế hoạch xâydựng hệ thống bán lẻ của mình bằng những mặc hàngchiến lược phục vụ cho ngành xây dưng và trang trí nộithất. Đây là định hướng chiến lược cho hệ thống bán lẻTodimax trong tương lai không chỉ tại tp.HCM mà cònmở rộng ra nhiều tỉnh thành khác.- Được biết, mới đây thương hiệu chiếu sáng LekiseThái Lan đã hợp tác làm ăn với Todimax, ông có thểcho biết “thương vụ” này?

“ngũ xạ tự nhiên hương” (Cười)! trước đây Todimax đãtừng phân phối các sản phẩm điện gia dụng cho Lekise

và họ đáng giá cao mô hình kinh doanh của Todimax.Vì thế họ đã đặt niềm tin vào Todimax- nhà nhập khẩuvà phân phối chuyên nghiệp có bề dày kinh nghiệm.Cũng như Lekise đánh giá cao thị trường Việt Nam trongthời gian tới, khi thị trường bất động sản đang dần “ấm”lên và như nhu cầu trang trí nội thất trong các dự án cănhộ, đặc biệt vào dịp cuối năm nay và những năm tới.Hơn nữa các sản phẩm Lekise có độ bền cao, tiết kiệmđiện năng, có nhiều tính năng ứng dụng trong côngnghệ…nên tôi rất kỳ vọng mở mang thị trường, tăngdoanh thu từ sản phẩm mới Lekise. - Thưa ông, ngoài lĩnh vực điện máy,Todimax có dựkiến mở rộng ngành nghề kinh doanh khác khác?

Chúng tôi là nhà kinh doanh, việc mở rộng kinhdoanh đa dang, đa chức năng đa ngành nghề nếu cócơ hội và được cho phep thì nên làm. Todimax lâu naychỉ chuyên doanh về hàng hóa điện máy, nay chúng tôiđã mở rộng sang lĩnh vực bất động sản dựa trên nềntảng sẵn có. Mới đây, Todimax đã đầu tư xây dựng hoàncông tòa nhà 455-457 Trần Hưng Đạo, Quận 1, TP HCMvới quy mô 7 tầng được dùng làm trụ sở chính của Todi-max và một phần cho cac đôi tác thuê lại. Ngoài ra,


phát triển bền vững- Ông có thể chia sẻ về những năm tháng mà ông đãtrải nghiệm để đưa STP JSC có được những bước đivững chắc ngày hôm nay?

Một điều mà không ai muốn nhắc lại, nhưng nếukhông đề cập đến thì sẽ chưa biện minh đủ cho sự pháttriển của Công ty trong khoảng thời gian đầu của nhiệmkỳ II Đại hội đồng cổ đông (2010-2015). Đó là tình hìnhmất đoàn kết nội bộ trầm trọng đã làm suy giảm hiệuquả sản xuất kinh doanh, vì thế khi tôi được cấp trênđiều động về thì công việc đầu tiên là ổn định nội bộ,chấn chỉnh bộ máy, duy trì và đẩy mạnh sản xuất. Đâychính là thời điểm khó khăn nhất, cũng là cột mốc đángghi nhớ nhất trong cuộc đời dù tôi đã trải qua không ítgian nan, thử thách. Theo đó tôi xây dựng định hướngphát triển rõ ràng của STP JSC bằng cách đưa ra chủ đềcủa từng năm cho cả nhiệm kỳ để làm mục tiêu phấnđấu. Cụ thể: Năm 2010 - Năm củng cố và ổn định sảnxuất; Năm 2011 - Năm nói và làm theo nghị quyết; Năm2012 - Năm chất lượng công việc; Năm 2013 - Năm hiệuquả công việc; Năm 2014 - Năm phát triển tổng lực; Năm2015 - Năm cạnh tranh, hội nhập.

Ngoài ra, tôi thường xuyên tổ chức các Hội nghị cán

bộ chủ chốt, Hội nghị Đảng viên, Hội nghị người laođộng… để thảo luận, hiến kế và đề ra lộ trình thực hiện.Một điều hết sức bất ngờ thú vị là không một ai phảnđối mà còn hăng hái tham gia đóng góp nhiều giải pháphữu ích. Từ sức mạnh đó, tôi phát huy vai trò lãnh đạocủa mình thông qua chương trình công tác hằng tuần,tháng, quí, năm và kết quả đạt hơn mong đợi. Tốc độphát triển sản xuất kinh doanh của STP JSC ngày càngtăng; các chỉ tiêu doanh thu, lợi nhuận, nộp ngân sáchhàng năm đều đạt và vượt kế hoạch, thu nhập củangười lao động ổn định và tăng đáng kể. Cụ thể so sánhthực hiện năm 2014 với kế hoạch năm đầu nhiệm kỳ(2010 - 2015), tổng doanh thu tăng 1,6 lần; lợi nhuậntrước thuế tăng 1,9 lần; nộp ngân sách nhà nước tăng1,9 lần; thu nhập bình quân tăng 1,6 lần.

Bản thân tôi cũng rất khó khăn khi đưa ra các giảipháp táo bạo, những đột phá trong kinh doanh ngaytrong những thời điểm tưởng chừng bế tắc. Tuy nhiênchính sự đồng lòng của người lao động, sự đồng thuậncao của tập thể ban điều hành và hơn hết là đà pháttriển nhanh đã giúp STP JSC vững vàng vượt qua khókhăn để gặt hái được "hoa thơm quả ngọt" như ngàyhôm nay.


doanh nhân phạm tiến dũng:

“PHục Vụ Để PHáTTrIểNpháttriển đểphụcvụ”

Cty CP Bến Bãi Vận Tải Sài Gòn (STP JSC) là một đơn vị thành viên của TổngCty Cơ khí Giao thông Vận Tải Sài Gòn (Samco) từ một doanh nghiệp yếu kém,sau 5 năm dưới sự chèo lái của “ thuyền trưởng” Phạm Tiến Dũng, STP JSCđã nhanh chóng vươn lên trở thành một trong những đơn vị hàng đầu tronghoạt động vận tải khu vực phía Nam, với doanh thu tăng liên tục từ 15 - 20%

/năm, chất lượng đời sống cán bộ công nhân viên được cải thiện rõ rệt.

aNh Đào (thực hiện)


năng; xây dựng thương hiệu mạnh để đủ sức cạnhtranh; cải tiến thủ tục, quy trình, xây dựng hệ thốngquản lý chất lượng; ứng dụng tin học trong quản lý; đemlại sự hài lòng cho khách hàng; nâng cấp, mở rộng vàđầu tư bến xe mới…- Quan điểm của ông là không có người lao động thìkhông thể có sự tồn tại của Công ty. Vậy STP JSC đã triân lại những đóng góp của lực lượng công nhân laođộng cho sự phát triển vững mạnh của Công ty ngàyhôm nay như thế nào?

Từ nhận thức người lao động là nguồn lực, là tài sảnquý nhất của STP JSC nên lãnh đạo Công ty luôn đánhgiá đúng mức, chia sẻ và tạo mọi điều kiện có thể để chongười lao động được thực hiện đầy đủ quyền lợi, nghĩavụ và trách nhiệm của mình.

Tuy STP JSC chưa tri ân hết được những đóng góp củalực lượng công nhân lao động cho sự phát triển vữngmạnh của Công ty một cách đầy đủ nhưng chúng tôicũng đã nỗ lực hết sức mình đối với những việc nằmtrong khả năng của mình như: điều chỉnh tăng lươngchức danh để tránh sự cào bằng thu nhập, thu hút ngườitài; tăng thu nhập cho người lao động hằng năm; hỗ trợ50% kinh phí học tập, đào tạo cho nhân viên; trợ giúpngười lao động khi gặp khó khăn, hoạn nạn; mạnh dạnbổ nhiệm cán bộ trẻ có trình độ chuyên môn, nghiệpvụ; tạo môi trường làm việc thân thiện, phát huy khảnăng đóng góp của người lao động; họp mặt vàonhững ngày kỷ niệm, lễ, tết hằng năm đối với nhữngngười có công xây dựng Công ty…. Đây cũng là cáchchúng tôi bù đắp lại những nỗ lực của người lao độngđã cùng STP JSC sát cánh vượt mọi thăng trầm tháchthức trong suốt chặng đường phát triển hơn 20 năm ;qua đó tạo chất keo gắn kết lâu dài giữa người lao độngvới Công ty.- Nhiều năm đảm nhiệm vai trò “Thuyền trưởng” STPJSC đủ để ông đúc kết nên những kinh nghiệm quí báutrong công tác quản trị để cùng chia sẻ với nhữngdoanh nhân khác, đặc biệt là lớp doanh nhân trẻ?

Nhìn lại chặng đường STP JSC đã trải qua để vươn lêntrở thành một thương hiệu mạnh trong lĩnh vực vận tảinhư hiện nay, có thể thấy chúng tôi đã phải sử dụng linhhoạt rất nhiều phương án. Qua mỗi giai đoạn phát triểnchúng tôi đều lên kế hoạch cụ thể để thay đổi sao chophù hợp với tình hình kinh tế. Bên cạnh đó chúng tôiluôn nghiêm túc nhìn lại mình để khắc phục nhữngkhuyết điểm, đúc kết những kinh nghiệm, tìm ra nhữngđiểm mạnh để phát huy, những cơ hội để khai thác….Vì thế, bí quyết mà tôi muốn nói tới chính là sự áp dụnglinh hoạt bằng những biện pháp quản trị phù hợp với

tình hình của Công ty trong từng giai đoạn phát triển.Về phía bản thân, tôi luôn xem Công ty là tài sản của

chính mình, người lao động là cộng sự đắc lực, nhữngngười luôn sẵn sàng đồng hành cùng tôi trên bướcđường thực hiện khát vọng đưa STP JSC trở thành mộttrong những thương hiệu vận tải uy tín hàng đầu. Trênhành trình cam go ấy, chúng tôi luôn xem khó khăn chỉlà tạm thời, luôn bình tĩnh trước mọi thử thách để có thểtìm ra hướng giải quyết ưu việt nhất. Bản thân tôi luôntâm niệm: Không có một con đường thẳng nào dànhcho doanh nhân tiến bước mà phải tìm con đường ngắnnhất để đạt tới mục tiêu đề ra.

trên nền tảng gia đình- Người ta hay đề cập đến sự cân bằng trong cuộc sốngcủa các doanh nhân. Với ông sự cân bằng này đượcđịnh hình như thế nào?

Mỗi một con người luôn phải đối diện với ba mặttrong cuộc sống, đó là công việc, xã hội và gia đình. Sựcân bằng hài hoà giữa ba lĩnh vực này giúp cho doanhnhân thể hiện bản lĩnh của mình để đi đến thành công.Ngoài ra biết đặt đúng trách nhiệm, nghĩa vụ và quyềnlợi của cộng đồng, của toàn xã hội sẽ giúp doanh nhângiữ vững được sự cân bằng đó.- Không chỉ thành công trong kinh doanh, tạo lập đượcvị trí trong xã hội mà ông còn thành công trên cả đờisống cá nhân. Nhưng theo quan niệm của người ViệtNam ta, "được cái nọ mất cái kia". Vậy đâu là cái“được” và “mất” của ông?

Gia đình là nền tảng của xã hội, điều này ai cũng biết,nhưng để gìn giữ, xây đắp một tổ ấm gia đình hạnhphúc thành nên tảng vững chắc của xã hội thì khôngphải ai cũng làm được. Tôi may mắn có được một giađình hạnh phúc khi vợ chồng tôn trọng nhau, con cáiyêu thương nhau và các thành viên đều có ý chí tự lập,không ỷ lại, không dựa dẫm. Với những bậc làm cha, làmmẹ thì sự thành đạt của con cái là niềm hạnh phúc lớnnhất, chính vì vậy tôi tập cho các con tính tự lập từ nhỏvà xem đây như là một mũi tên bắn hai đích: vì sự độclập của các con về sau và vì chất lượng thời gian tôi ởcạnh con cái.

Còn về cái “mất”? Phải chăng là thời gian sum họpgia đình quá ít vì hai con của chúng tôi đã tự lập ở xatừ lúc chưa đến tuổi đôi mươi. Tuy vậy tôi luôn tintưởng đó cũng là cách tốt nhất để các con được hấpthụ một nền giáo dục chất lượng cao, có cơ hội pháthuy hết năng lực của mình, trở thành những công dâncó ích cho xã hội.- Xin cảm ơn ông!


- STP JSC liên tục phát đi thông điệp mạnh mẽ "phục vụđể phát triển và phát triển để phục vụ". Vậy kế hoạchtriển khai cụ thể cho lời hiệu triệu này được Cty hoạchđịnh ra sao?

Song song với nhiệm vụ sản xuất kinh doanh, STP JSCtiến hành tổ chức thi để chọn logo và slogan cho Cty vàđã được Cục Sở hữu trí tuệ công nhận.Thông điệp "phục vụ để phát triển và phát triển để phụcvụ" được đưa ra nhằm lấy mục tiêu phục vụ khách hàngđể phát triển Công ty; đồng thời lấy hiệu quả của sựphát triển đó phục vụ lại cho khách hàng. Một mệnh đề

thuận nghịch luôn gắn bó hữu cơ không thể tách rời,cũng giống như sự gắn bó cộng sinh cùng phát triểngiữa STP JSC và khách hàng. Trong quá trình hoạt động,STP JSC luôn nỗ lực hết sức mình để có thể mang lạinhững dịch vụ tốt nhất cho khách hàng. Có thể cònnhững hạn chế và thiếu sót nhưng chúng tôi luôn sẵnsàng lắng nghe những đóng góp quý báu của kháchhàng để dịch vụ công ty ngày một hoàn thiện hơn.

Để đáp ứng cho thông điệp đã phát đi, trong thời giantới STP JSC sẽ tập trung vào các mục tiêu chính: tăngtrưởng bền vững hằng năm; tìm kiếm khách hàng tiềm

Không ai có thể phủ nhận rằng những thành tựu mà TSP JSC có được ngày hôm nay nhờ một phần cônglao to lớn của Chủ tịch HĐQT kiêm TGĐ Phạm Tiến Dũng, ông đã chèo lái con thuyền TSP JSC vượt qua sóng lớn.Trong những thời điểm khó khăn nhất, chính sự quyết đoán táo bạo của người lãnh đạo, đã giúp C ty có sức bậtngoan mục, không chỉ khẳng định vị thế trong ngành giao thông vận tải, mà còn đưa C ty CP Bến bãi Sài Gònvươn tới một tầm cao mới.

Suốt quá trình làm việc từ khi ông còn là chánh văn phòng Sở Giao Thông Công Chánh TP HCM trong nhữngthập niên 80, rồi ông cũng từng đảm nhiệm nhiều vị trí lãnh đạo khác trong các công ty thành viên của Samcocho đến nay doanh nhân Phạm Tiến Dũng đã nhiều năm liền được UBND TPHCM và Bộ GTVT tặng bằng khen vìđã có thành tích hoàn thành xuất sắc nhiệm vụ. Nhưng bên cạnh những danh hiệu đó và sự quyết đoán trongcông việc ông lại khiến nhiều người ngạc nhiên khi chứng kiến sự thân ái vui vẻ mà ông dành cho CBCNV củamình trong giờ làm việc cũng như những ngày nghỉ cuối tuần. Ông không ngại ngần khi luôn đi sớm trước mọingười cả tiếng đồng hồ vào buổi sáng. Khi chúng tôi đặt vấn đề để phỏng vấn, ông thường hay từ chối khi nói vềbản thân. Vì thế chúng tôi hiểu rằng rất khó để vẽ một chân dung hoàn chỉnh về ông. Dù vậy chỉ với bấy nhiêuthôi, cũng đã khiến không ít người nể phục và cùng với sự lãnh đạo của doanh nhân Phạm Tiến Dũng.


Chủ nhân khu nghỉ dưỡng “Cat TienJungle Lodge” và “Cat Tien Farm

Stay ” nằm cạnh khu rừng Nam CátTiên (Đồng Nai), không phải ai xa lạchính là doanh nhân Dương Thị NgọcPhương vốn “nổi tiếng” trong vai trò

quản lý ngành môi giới bảohiểm(MGBH) của Mỹ, Anh tại VN. Hiệntại, với cương vị Giám đốc phụ tráchmảng quản lý rủi ro và đặc biệt choCty MGBH Grassavoye Willis tại VN,

để cân bằng cuộc sống, giảm “strees”hơn ai hết chị thấu hiểu: “Quẳng gánh

lo toan nơi thị thành…” để về vớithiên nhiên...!

miNh hươNg thực hiện

có đi mới hiểu…Bước chân vào “Cat Tien Farm Stay” tôi cứ ngỡ như

đang bước vào một khu vườn hay trang trại của một giađình hơn là một khu nghỉ dưỡng để đón tiếp khách dulịch. Tính nghề nghiệp, tôi quẳng tư trang ở gốc phònglễ tân dạo một vòng quanh khu vườn mới cảm nhậnđược ý tưởng của “chủ nhân”.

Biết tôi là nhà báo, chị Phương như mở lòng say sưa kểvề sản phẩm đầu tay của mình…khuôn mặt chị toát lênniềm vui của người chiến thắng, sau những gian khó đãđược đẩy lùi về phía sau. Chị cho biết, khu “Cat Tien FarmStay” này với tổng diện tích khoảng 6.000m2, mua lại từcác khu vườn của nhà dân rồi qui hoạch về một mối. CácBungalow được xây dựng từ các xác nhà gỗ mua lại củangười dân khu vực Nam Cát Tiên. Để hoàn thiện nhữngBungalow như bây giờ không đơn giản, kỳ công hơn làlàm mới.Chật vật gần 2 năm trời mới xong khu này, màchỉ xây dựng được 4 Bungalow với 10 phòng ngủ. Phần

doanh nhân dương thị ngọC phương:

“Quẳng gánhlo đi…”


thiên nhiên, nhưng với “Cat Tien Jungle Lodge” vẫn“Công nghệ”…thưa chị?

Dân gian vẫn thường nói “chín người, mười ý…”nhưý tưởng ban đầu, chúng tôi thiết kế cho cả 2 khu nghỉdưỡng này đều giống nhau(sinh thái). Nhưng khôngphải khách du lịch nào cũng ưa thích “thiên nhiên”. Vì thếtrong quá trình thi công phải thay đổi thiết kế…để cóthể tiếp nhận, phân khúc nhu cầu khách du lịch khácnhau. Vì vậy giá phòng cũng khác nhau xa lắm. Ví dụ ở“Cat Tien Farm Stay” bình quân mỗi phòng 400 -500ngàn đồng/ người có luôn ăn sáng. Hoặc có phòng tậpthể khoảng 10 người, nhưng có thể sử dụng hơn 10người mà chúng tôi không tính phụ thu tiền phòng. Còn“Cat Tien Jungle Lodge” dành cho khách hàng sang,phòng thấp nhất tương đương 100 USD và cao nhấtkhoảng 300 USD được phục vụ chu đáo, đón tiếp theotiêu chuẩn VIP. - Vậy sản phẩm du lịch tại Nam Cát Tiên là gì thưa chị?

Khá thú vị đấy! Khác với du lịch biển, du khách đếnnơi này sẽ bị lôi cuốn bởi những khám phá và trãinghiệm của chính mình ngay trong ngày đầu đặt chânđến Nam Cát Tiên: Tản bộ vào rừng Quốc gia Cát Tiênđể xem khu cứu hộ và bảo tồn gấu, khỉ, ngắm chim vàgà rừng, xem thác, ngắm cây tùng cổ thụ cả trăm tuổivới hình hài lạ mắt, đạp xe hay tản bộ quanh các đườnglàng ngắm những cánh đồng lúa chín vàng, đồng ngôtrải dọc theo ven rừng, câu cá, cùng người dân nuôi tằm,ươm tơ, xem các nhà làm nghề điêu khắc gỗ, ngắmphong cảnh núi rừng thơ mộng. .. và có thể đi xe đạptrong vòng bán kính 10 km đến Tà Lài thăm làng dântộc Thái và T’sien, hay bơi xuồng Kayak…Và hơn thế nữa,trước khi về, du khách có thể đến chợ quê mua sắm vàithứ rau, củ, quả, đem về làm quà, sản phẩm được ngườidân hái từ nhà vườn, thiên nhiên 100%...

duyên, nợ… khó tránh- Tại sao chị chọn Nam Cát Tiên đầu tư khu nghỉdưỡng?

Tôi không có máu kinh doanh, nhưng có lẽ đây là“duyên nợ” với vùng đất này nên mới “tụ” được. Tôi làmviệc trong ngành MGBH, áp lực công việc, mệt mỏi, căngthẳng… tôi giảm strees và lấy lại năng lượng sau nhữngchuyến đi dã ngoạn thật xa thành phố, về với thiênnhiên…cùng với người bạn đồng nghiệp, cũng là xếpcủa tôi trước đây, anh Gary Leong. Nam Cát Tiên là nơichúng tôi thường đến nhiều nhất, và đây chính là “duyênnợ” để chúng tôi đầu tư vào vùng đất này. - “Duyên nợ” nhưng công việc kinh doanh đâu đơngiản khi chỉ nhìn từ gốc cạnh là khách du lịch?

Đến bây giờ tôi vẫn nói thật lòng mình, ý tưởng xâydựng khu nghỉ dưỡng nơi này khơi dậy từ anh GaryLeong. Anh ấy thấy rừng “mê rừng còn hơn là mê ngườiyêu”. Ban đầu chúng tôi chỉ đơn giản “kiếm” miếng đấtnho nhỏ làm nhà vườn, dành nơi tụ họp bạn bè, ngườithân..để nghỉ ngơi, thư giãn và sau này có thể làm nơi“dưỡng già”…(Cười)!

và “đất lành, chim đậu”Chúng tôi tìm đến chính quyền địa phương đặt vấn

đề, được ông Chủ tịch xã Nam Cát Tiên ngỏ lời, mời mọcnhiệt tình “các bạn nên đầu tư nơi này, chúng tôi sẽ tạomọi điều kiện. Vì đây là vùng sâu, vùng xa, không nhàđầu tư nào chịu đến đây…” . Sau một thời gian suy nghỉ,tính toán… chúng tôi đã đi đến quyết định đầu tư. Theochính quyền xã cho biết, đã có rất nhiều nhà đầu tư đếnđây đặt vấn đề…nhưng nói xong rồi đi không thấy aiquay lại. Vì thế, sự nghiêm túc của chúng tôi đã đượcchính quyền xã, bà con nơi đây nhiệt tình ủng hộ. Và họluôn mong đợi cho dự án chúng tôi thành công đểngười dân không “bỏ rừng về phố” nữa! - Chị có nghĩ, khu nghỉ dưỡng này sẽ là điểm nhấn đểthu hút các nhà đầu tư sau này không?

Tôi không phải nhà hoạch định chiến lược, nênkhông dám tự cho mình là người “tiên phong”. Nhưngtôi tin, Nam Cát Tiên là rừng nguyên sinh đã đượcUNESSCO công nhận, vậy tại sao lại không thể xâydựng, phát triển Nam Cát Tiên thành Khu du lịch sinhthái trong tương lai gần. - Còn mô hình quản lý khu nghỉ dưỡng thưa chị?

Chúng tôi đã thành lập Công ty TNHH Thế Giới HoangDã/Wild World Ltd và anh Gary Leong cùng tôi điềuhành. Tôi tin khu nghỉ dưỡng này sẽ là điểm đến lý tưởngcho những du khách muốn khám phá, trãi nghiệm…Bởi Cát Tiên, khu rừng nguyên sinh chứa đựng nhiều tàinguyên thiên nhiên phong phú, theo thống kê có đến350 lài chim muông, trong khi rừng ở châu Âu cókhoảng 300 loài… Vì thế khách đến đây ngoài thamquan nghỉ dưỡng, chúng tôi sẽ tổ chức những buổi hộithảo về bảo vệ động vật hoang dã, những chương trìnhsinh hoạt cộng đồng, phổ biến, tuyên truyền cho họ biếtnhiều hơn về lợi ích rừng… để giúp mọi người thânthiện hơn với rừng, bảo vệ môi trường… và xa hơn,chúng tôi sẽ giúp người dân địa phương làm du lịch, đólà xây dựng vệ tinh du lịch, phòng nghỉ ngay trong nhàcủa mình; phát triển các sản phẩm tiềm năng của địaphương như tiêu, cà phê… trở thành những món quàđặc sản nơi này.- Xin cảm ơn và chúc anh chị thành công!


đất còn lại là các loại cây ăntrái trong vườn đã có từ trướcnhư chôm chôm, bưởi xanh,chanh, sầu riêng, măng cụt,mít … giữ nguyên để kháchdu lịch có thể thưởng thứctại chổ.

Còn khu nghỉ dưỡng thứhai “Cat Tien Jungle Lodge”cách đây chừng một cây sốhướng về thượng nguồnsông Đồng Nai nơi đi quakhu du lịch rừng Quốc giaCát Tiên. Khu này rộngkhoảng 7.000 m xây dựngqui mô, hiện đại, sang trọng,có đầy đủ các dịch vụ tiệních như một khu nghỉ dưỡngcao cấp và tiện lợi để có thểđón các đoàn khách quan chức, doanh nhân, doanhnghiệp đến nghỉ dưỡng, kết hợp với hội họp… Đặc biệtdiện tích phòng ở khu này có thể ở từ 2 đến 5 người,hoặc cho một gia đình. Số phòng nghỉ cũng khôngnhiều (khoảng 10 phòng và 2 Bungalow) các phòngnghỉ đều thiết kế nằm dưới tầng hầm,mặt hướng ra bờsông nên rất mát và thanh tịnh. “Cat Tien Jungle Lodge”đã đi vào hoạt động vào cuối tháng 12/2014. Sức chứacủa 2 khu nghĩ dưỡng này khoảng 80 khách. - Điểm nhấn “Cat Tien Farm Stay” và “Cat Tien JungleLodge” là gì thưa chị?

Ý tưởng, thiết kế theo mô hình nhà vườn, trang trại,thân thiện với môi trường, phù hợp với địa hình, môhình du lịch sinh thái… Nên tại “Cat Tien Farm Stay” cácBungalow hoàn toàn không có công nghệ (không máylạnh, tủ lạnh, tivi, không ấm đun nước siêu tốc..) nênphòng ngủ được thiết kế có nhiều cửa sổ để đón ánhsáng từ nhiều hướng tràn vào. Đêm ngủ phải mắc màn,

nhiều đồ dùng cá trong phòng như: nước uống đựngvào chai thủy tinh, không sử dụng chai Pet, dầu gội, dầutắm đựng vào bình lớn cố định, kem, bàn chải đánh răngkhách có thể mua tại lễ tân, dùng xong có thể đem vềnhà… Khách đến đây khi nhận phòng ai cũng thấy lạ“phòng sang trọng, nhưng lại thiếu đủ thứ”… Hay bốtrí các bàn ăn ngoài trời dưới mái che là từng tấm bạtlớn trông như lều, trại vậy. Buổi sáng khách có thểthưởng thức ăn sang và uống cà phê ở ngoài vườn. Buổitối, nếu đi tập thể muốn đốt lửa trại, hay muốn nấunướng ăn thêm cũng được… Ngoài ra, còn có phòngtắm, gội bằng nước nấu từ lá bưởi, hương nhu, sả…Vìthế “Cat Tien Farm Stay” thiết kế phù hợp cho từngnhóm bạn bè, gia đình, hay doanh nghiệp tổ chức TeamBuiding... Còn tại “Cat Tien Jungle Lodge ”không gắn sao,nhưng tất cả phòng nghỉ, bếp ăn, các dịch vụ… xâydựng theo chuẩn “Sao”. - “Cat Tien Farm Stay” đúng với ý tưởng gần gũi với

Gary Leong quốc tịch Malaysia, đến VN từ năm 1996 hiện tại là giám đốc điều hành Công ty TNHH Thế GiớiHoang Dã/Wild World Ltd. Trước đó, anh từng là CEO của công ty MGBH Sed Gwick –Anh Quốc; tại VN, Công tyMGBH Marsh của Mỹ tại VN. Gary Leong không những nói sỏi tiếng Việt, mà còn am hiểu sâu văn hóa bản địa.Anh còn là thành viên của Hiệp hội yêu rừng Malaysia, “fan” hâm hộ rừng.

Chị Dương Thị Ngọc Phương gần 20 năm quản lý trong ngành MGBH, chị là người sự đột phá đưa ra nhữngsản phẩm bảo hiểm “đặc biệt” cho ngành công nghiệp dầu khí, điện, khoáng sản, vệ tinh như các sản phẩm bảohiểm năng lượng, khoan giếng, xây dựng ngoài khơi, xây dựng cầu cảng, nhà máy nhiệt/thủy điện, khoáng sảnvà bảo hiểm cho 2 quả vệ tinh Vinasat 1&2. . . đem về cho các doanh nghiệp Bảo Hiểm Việt Nam những hợpđồng trị giá lớn trong nhiều năm qua.

Chị Dương Thị Ngọc Phương và ông Gary Leong tại Cat Tien Farm Stay


tầm nhìn chiến lược- Tại sao ông lại “nhắm” vào lĩnh vực cơ khí để lậpnghiệp ?

Xuất thân từ một công nhân cơ khí, lại đam mê “sắt,thép” nên tôi đã hạ quyết tâm phải xây dựng sự nghiệpcủa mình bằng chính cái nghề mà mình yêu thích nhất.Tuy nhiên tôi hiểu muốn phát triển sự nghiệp tốt phảicần có kiến thức chuyên môn, vì thế ban ngày làm lụngvất vả, tối đến tôi ôm sách vào trường Đại học Kiến Trúcđể học nghề. Cuối cùng, tôi đã thực hiện được ước mơcủa mình. Vào năm 1995 tôi thành lập một xưởng cơkhí nhỏ tại An Lạc, Bình Chánh với 30 công nhân banđầu với số vốn chỉ 300 triệu đồng để sản xuất, lắp dựngnhà tiền chế. - Yêu nghề, nhưng ông đã nhìn thấy thị trường cơ khíđầy tiềm năng?

Yêu nghề là một phần, nhưng khi kinh doanh phảibiết mình đang đầu tư vào đâu và nghề mình đang kinhdoanh có tương lai không. Ở thập niên 90, sau khi đấtnước mở cửa, ngành nào cũng cần đầu tư. Tuy nhiên, tôiđã nhìn thấy thị trường nhà thép tiền chế là rất lớn. Đó

là thị trường đang rộng mở khi các KCN, KCX bắt đầuhình thành, các nhà máy, nhà ga, bến tàu…đang cầnđược xây dựng, nâng cấp, cải tạo mới… đã tạo ra một xuthế phát triển mạnh mẽ đối với mảng này. Đồng thời,mô hình nhà tiền chế với lợi thế là chi phí thấp, thời gianthi công nhanh, phí bảo dưỡng thấp, khi muốn mở rộngnhà xưởng thuận lợi hơn rất nhiều so với nhà kết cấu bêtông… - Vậy ông đã đầu tư đúng hướng?

Câu ngạn ngữ của người Nam “Nói dzậy, nhưngkhông phải dzậy” . Ý tưởng, định hướng, kế hoạch…tấtcả đều đúng, nhưng cơ chế thị trường lại không theo ýmình. Khi tham gia thị trường mới thấy các doanhnghiệp Việt Nam đều bị lép vế vì qui mô doanh nghiệpchưa đủ tầm, công nghệ chưa có gì, trong khi đó, nhữngnhà đầu tư nước ngoài vào Việt Nam toàn là những tậpđoàn lớn, họ có đủ công nghệ máy móc để sản xuất vàthi công cho những dự án, những công trình lớn. - Và DDC lại phải đối đầu với những con “cá mập”?

Đúng vậy! Cá lớn nuốt cá bé. DDC vào thời điểm đóphải đương đầu với rất nhiều khó khăn như: thiếu vốn,


Trong kinh doanh,được - mất - thành

công - thất bại…của giới doanh nhân

không chỉ giới hạn trênthương trường mà nhiềukhi còn ảnh hưởng đến cả

một nền kinh tế. Câuchuyện của doanh nhân Trịnh Tiến Dũng,

chủ nhân Công ty CP Cơ Khí Xây DựngThương Mại Đại Dũng (DDC) là một trong

những điển hình trong suốt 20 năm lăn lộntrên thương trường để tìm chỗ đứng cho mình

trên sân nhà và khẳng định doanh nghiệpViệt vẫn đủ tài, đủ lực, nâng cao sức cạnhtranh không thua kém những tập đoàn đa

quốc gia.

hươNg Nhi thực hiện

doanh nhân trịnh tiến dũng:

Chiến lược“VếT DầU

lOANG”


Vì thế, sau khi cắm mốc tạiKCN Lê Minh Xuân, năm 2003, tôiquyết định chuyển công ty về địachỉ B23/474C Trần Đại Nghĩa, xãTân Nhựt, Huyện Bình Chánh rồiphát triển thêm hệ thống cácnhà máy tại Long An (8 ha); nhàmáy ở Khu Kinh Tế Dung Quất-Quảng Ngãi (20ha). Cho đến thờiđiểm này tổng diện tích 04 nhàmáy sản xuất của DDC cókhoảng 40 ha. Doanh thu từ 500tỷ đồng năm 2009 đến năm 2013đạt 1.500 tỷ đồng và năm 2014kế hoạch đạt khoảng 1.800 tỷđồng. - Và DDC đã thành công mởrộng thị trường ra nước ngoài.

DDC đã xuất khẩu đi hơn 20nước trên thế giới như: Hoa kỳ,Đức, Pháp, Ý, Nhật Bản, Úc, Trung Quốc, Hàn Quốc, Tai-wan, Malaysia, Indonesia, Singapore, Thái Lan, Lào, Cam-bodia, Trung Đông,.v.v. và sẽ không dừng lại ở đây.

nhất nghệ tinh- Qua 20 năm phát triển, ngoài chiến lược kinh doanh,điểm nhấn sản xuất, lắp dựng nhà tiền chế là gì?

Công nghệ vẫn là mấu chốt. Khi mới vào nghề cònsơ khai, vừa thủ công, vừa máy móc. Nhưng càng lâumới thấy mình quá lạc hậu và thua kém những DNnước ngoài. Vì thế ngoài đầu tư nhà xưởng, DDC cònđầu tư cho máy móc thiết bị và công nghệ hiện đại. Vàphải tự hào rằng, công nghệ của chúng tôi đã mangđến những sản phẩm đạt tiêu chuẩn kỹ thuật củanhững dự án khó trong và ngoài nước. Từ các côngtrình có sản phẩm kết cấu thép công nghệ cao đến kếtcấu thép phi tiêu chuẩn, siêu trường, siêu trọng phục vụtrong các ngành công nghiệp nặng, ngành dầu khí,ngành viễn thông, ngành giao thông…đều có mặtDDC tham gia. - Thường các DN luôn muốn nới rộng lĩnh vực hoạtđộng khi đã có vị thế của thương hiệu và khả năng tàichính, còn DDC thì sao?

Như tâm nguyện ban đầu lập nghiệp, nên tôi trântrọng lời khuyên của tiền nhân” Nhất nghệ tinh nhấtthân vinh”. Trải qua nhiều thăng trầm, nhưng tôi vẫnthủy chung và đến bây giờ có thể nói là thành côngcũng chính vì tôi chung thủy với nghề. - Nhưng thương trường có thể dậy sóng?

Đó là động lực, là những cúhích có thể đến đau đớn, nhưngphải chấp nhận để hoàn thiện.Đừng lạ lẫm với nó, biết nắm lấycơ hội, hiểu rõ những thách thứcthì cơ hội tồn tại trong sự cạnhtranh là ngang bằng nhau. Chỉlưu ý một hiện tượng, nếu cho làcảnh báo cũng không thừa. Đólà hiện tượng đầu tư tài chínhcủa các tập đoàn nước ngoàidưới danh nghĩa mua lại cácthương hiệu Việt đã có uy tín,nhưng vì một lý do nào đó buộcphải bán hoặc nhượng quyềnthương hiệu cho doanh nghiệpnước ngoài, bằng hình thức nàyhọ dễ dàng dành thị phần rấtnhanh. Đó là điều cực tồi tệ.- Vậy trong kinh doanh ông lấy

điều gì làm trọng ?Làm việc đoàn kết, hợp tác, có trách nhiệm, khoa học

và thực hiện theo 5 quyết: Quyết tâm làm việc theo môhình quản lý chuyên nghiệp; Quyết tâm làm việc cótrách nhiệm; Quyết tâm làm việc theo quy trình; Quyếttâm cải tiến khắc phục phòng ngừa; Quyết tâm xâydựng thương hiệu vững mạnh. Đó cũng là sự đồng tâmđoàn kết của hơn 2.000 cán bộ công nhân viên củaCông ty để xây dựng văn hóa DN cho mình.- Ông nghĩ gì về các danh hiệu thời kinh tế hội nhậpnày ?

Rất cần sự công tâm và khách quan khi bình chọn. Bởi,đó chính là đánh giá khách quan và rất ý nghĩa với mộttập thể hay một cá nhân. Thời báo Times của Nhật Bảnchọn tôi vào top 100 CEO hàng đầu Châu Á năm 2011 làdo họ tự nhìn thấy sản phẩm của tôi khi tham gia thịtrường Nhật Bản thực sự hữu dụng. Tôi trân trọng sựbình chọn đó vì hoàn toàn phi lợi nhuận, tự họ làm, tựhọ chọn. Tôi hãnh diện vì qua sự lựa chọn đó, hình ảnhViệt Nam, con người Việt Nam, doanh nhân Việt, ngànhcơ khí Việt được quảng bá trên trường quốc tế.

Và tôi cũng đáng giá cao Giải thưởng Sao Đỏ - Giảithưởng dành cho doanh nhân trẻ thành công trênthương trường. Bản thân tôi vinh dự nhận giải thưởngSao Đỏ 2014 không riêng gì cho tôi mà niềm vui và vinhdự cho toàn thể CB-CNV công ty. Và tôi tin, thương hiệuDDC sẽ tiếp tục vươn xa trên thương trường trong vàngoài nước bằng chính nội lực của mình. - Cảm ơn ông và chúc DDC tiếp tục mở rộng thị trường!


thiếu nguồn nhân lực, thiếu quan hệ, khó khăn về máymóc, công nghệ, mặt bằng sản xuất và cả thương hiệu.Bất lực nhìn thị trường dần rơi vào các thương hiệu ngoạilà một thực tế, nhiều doanh nghiệp cơ khí dừng sản xuấthoặc tuyên bố phá sản. Bởi vào thời điểm đó, ngành cơkhí phát triển còn manh múm, công nghệ lạc hậu, ngoàira, còn có những nguyên nhân khác mà doanh nghiệptrong ngành cơ khí khó trụ được như lợi nhuận của cácdoanh nghiệp cơ khí chỉ đạt bình quân từ 3-5% /năm,nhưng ngân hàng đang cho vay với lãi suất lên tới 17%và những nhà hoạch định còn ít để ý đến việc tỷ lệ nội địahóa của ngành, nên không có sự trợ giúp...- Phép màu nào đã đưa DDC cạnh tranh, vượt “vũmôn” phát triển đi lên mạnh mẽ như ngày hôm nay?

Biết mình không đủ sức để lấy được những hợp đồnglớn, DDC phải nhờ vào bạn bè giới thiệu, hỗ trợ nhữngcông trình vừa tầm, vừa sức để thi công. Không phụ lòngtin của bạn bè, DDC đã xây dựng nền móng từ chínhnhững công trình đã thi công theo phương châm “Uytín, chất lượng, giá cả cạnh tranh”. Tiếng lành đồn xa, dầndần, bạn bè và khách hàng thấy DDC “bé hạt tiêu, nhưngmà chắc” nên đã tìm đến DDC mỗi ngày một nhiều hơn.Từ đó, như có lực đẩy, DDC mạnh dạn tham gia đấu thầunhiều công trình lớn khác.

chiến lược “vết dầu loang”- Ông có nghĩ, công việc kinh doanh của mình đã gặp“vận may” không?

Tích lũy, thành đạt, có được chút vốn liếng, tôi bắt đầumạnh dạn thuê đất ngay trong KCN Lê Minh Xuân,huyện Bình Chánh để đầu tư xây dựng nhà xưởng sảnxuất. Và từ mảnh đất này, DDC bắt đầu lớn dần, thu hútkhông những khách hàng trong KCN Lê Minh Xuân mànhững khách hàng lớn khác. Tuy nhiên, “vận may” cũnglà một trong những yếu tố góp phần thành công. Vàđến bây giờ tôi vẫn ghi nhận sự hỗ trợ của các bạn hữuđã giúp tôi vượt qua những năm tháng khó khăn nhất.Tôi muốn nói ở đây là chiến lược kinh doanh của DDC:Chiến lược kinh doanh theo “vết dầu loang” và xây dựngthương hiệu bằng chính chất lượng sản phẩm của mình. - Vậy ông có thể “tiết lộ” về chiến lược kinh doanh cóđược không?

(Cười) ai lại đem chiến lược kinh doanh của mình rakhoe bao giờ. Nhưng đã xuất hiện trên mặt báo rồi thìtôi không “giấu giếm” làm gì nữa. Nói thật, sau 20 nămlăn lộn trên thương trường trong lĩnh vực nhà tiến chế,tôi có đủ sự tự tin để cạnh tranh bất cứ doanh nghiệpnào trong lĩnh vực này. Tôi chỉ nói câu ngắn gọn: vì mìnhbé nhỏ, vốn liếng có hạn, nên đầu tư tới đâu, chắc tới đó.

những công trình tiêu Biểu củaDDc: nhà máy BriDgeStone, nhàmáy nhiệt điện linkou, nhà máy

tôn phương nam, nhà máyBoSch, nhà máy Bonfiglioli,nhà máy colgate palmolive,nhà máy mitSuBiShi, nhà máyJaBil, Sân Bay nội Bài, Sân Baytân Sơn nhất, Sân Bay vinh, hệthống Siêu thị metro, Siêu thịBig c đồng nai, nhà thi đấu đa

năng quảng trị, trung tâmtriển lãm quốc tế q.7, tháp

truyền hình lào…


ước mơ tưởng chừng đơn giản ấy…Là người con Quảng Trị, sinh ra và lớn lên trên mảnh

đất đầy gió và nắng, anh thấu hiểu người nông dân trênmảnh đất quê hương vốn đã cơ hàn, còn phải đươngđầu với khí hậu khắc nghiệt. Tuổi thơ cắp sách đếntrường, nhưng hình ảnh “ bán lưng cho trời, bán mặt chođất” dù tần tảo đến đâu người nông dân cũng khôngthể giàu lên được ở một vùng đất mùa mưa thì lạnhbuốt, mùa hè nắng đến rát mặt cộng với gió Lào hanhkhô . Và thỉnh thoảng còn nghe bà con than phiền phânbón kém chất lượng gây tổn hại đến cây trồng… TrầnAnh tâm sự, gia đình tôi làm nông, cũng không mấy khágiả, nhưng ba mẹ muốn cho anh em chúng tôi nở mày,nở mặt, thoát khỏi cảnh một nắng hai sương… ướcmong của gia đình và sự vươn lên của tôi cũng đã cóngày tôi bước vào giảng trường Đại học.

Năm 1996 rời quê hương bước vào Trường Đại họcGiao thông vận tải - Khoa Tự động hóa (TP HCM). Sau 4năm miệt mài đèn sách, cuối cùng tôi đã có được tấmbằng kỹ sư hạng ưu. Rời giảng trường Đại học, tronglòng vẫn còn phân vân, chưa định hướng nghề nghiệp,nhưng vẫn đau đáu hình ảnh đồng ruộng, nương rẫy,cây trồng… làm sao nông dân có được vụ mùa bội thu.Thế rồi tôi quyết tâm “dấn thân”vào ngành sản xuấtphân bón.

Tôi đầu quân cho một vài công ty sản xuất phân bónở phía Nam. Có học hành bài bản, đúng nghề, nên côngviệc của tôi cũng phát huy được sở trường.Tuy thời gian trãi nghiệm có mấy năm, nhưng tôi nhậnra thị trường phân bón cạnh tranh không lành mạnh.Cá lớn nuốt cá bé, thật giả lẫn lộn, nông dân bị điêuđứng bởi phân bón giả, phân bón kém chất lượng,doanh nghiệp cũng khóc theo... Là người trong cuộc, tôitừng tự chất vấn mình, tại sao nông dân là khách hàng,

là “thượng đế” sao họ bị gạt. Làm nghề phân bón, việctiếp xúc với nông dân gần như thường trực. Nhiều vớibà con nông dân họ chỉ mong muốn đơn giản “…chúng tôi chỉ cần mua sản phẩm đúng chủng loại, đúngchất lượng để có được một vụ mùa bội thu...”. Rồi nhữngvụ kiện tụng phân bón giả, mùa màng thất bát...cứ ámảnh và tôi nghỉ thầm: chỉ có những doanh nghiệp “tranhtối, tranh sáng” còn những doanh nghiệp làm ăn chânchính cùng sớm tối với nông dân sợ gì không có đấtsống... Việt Nam, 80% là nông nghiệp,vốn vẫn tiềmnăng, thị trường phân bón còn rộng mở không bao giờmuộn cho tất cả những ai đã và đang bước chân vàolãnh vực kinh doanh, nếu biết trân trọng nghề.

lập nghiệp không muộn, nếu có quyết tâmvà yêu nghề!

- Và anh bắt đầu sự nghiệp từ những trăn trở?Tôi quyết định thôi làm thuê sang làm chủ sau một

thời gian tu nghiệp từ Mỹ trở về. Năm 2011 tôi cùngmột vài người bạn thành lập công ty nhờ sự tư vấn mộtsố chuyên gia trong ngành phân bón ở nước ngoài cộngvới kinh nghiệm thương trường, học hỏi thêm chuyênmôn, kỹ thuật...và Công ty Cổ phần phân bón Hà Lan rađời trên tinh thần, trách nhiệm “chất lượng, uy tín” đượcđặt lên hàng đầu. - Sự khởi đầu hẳn là tốt đẹp?

Không hẳn là vậy. Mặc dù đã có sự chuẩn bị, có đượchậu thuẫn tư vấn của chuyên gia, kinh nghiệm thịtrường...Nhưng thực sự gian nan không như trong ýtưởng ban đầu. Đó là sự cạnh tranh không lành mạnh,cá lớn nuốt cá nhỏ, những doanh nghiệp có tên tuổi, cóbề dày trên thương trường lấn át không cho doanhnghiệp nhỏ, đi sau, xâm nhập ngành, xâm nhập thị


doanh nhân trần anh:

“Khởi Nghiệpkhông bao giờ

muộn…”

Trò chuyện với ông TRẦN ANH - Tổng giám đốc Công ty Cổ Phần phân bón HàLan mới thấy được khát khao cháy bỏng của người con miền Trung: Kinh

doanh không chỉ vì làm giàu cho bản thân mà vì bà con nông dân và xa hơn vìmột nền nông nghiệp Nước nhà. CEO Trần Anh vừa được vinh danh “vì sự

nghiệp phát triển Nông nghiệp Bền vững 2014” do Hiệp hội Doanh nghiệpnhỏ và vừa ngành nghề nông thôn Việt Nam tổ chức.

PhươNg Nhi (thực hiện)


hợp, sử dụng công nghệ hóa lỏng Urê, vốn đầu tư trên100 tỷ đồng, công suất 100.000 tấn/năm, nhà máy đượcxây dựng tại KCN Tân Kim, Cần Giộc, Long An. Khi nhàmáy đi vào hoạt động sử dụng khoảng 150 lao động vàkhông có gì thay đổi, sản phẩm được tung ra thị trườngvào quí I/2015. - Vậy anh có thể cho biết tính nổi trội của sản phẩm mớinày?

Về mỹ quan sản phẩm bóng, đều đẹp, về công nghệ,đây là công nghệ sản xuất phân bón tiên tiến nhất hiệnnay. Công nghệ hóa lỏng urê đáp ứng hầu hết nhu cầudinh dưỡng cho các loại cây trồng , thổ nhưỡng, khí hậu,sản phẩm sản xuất có hàm lượng dinh dưỡng cao và kếthợp nhiều yếu tốt dinh dưỡng trong mỗi viên phân, khibón phân sẽ tan nhanh, cây trồng dễ hấp thụ, giảm hàmlượng lưu huỳnh trong phân nhằm làn giảm độ chuacủa đất, giảm thất thoát dinh dưỡng do điều kiện thờitiết gây ra. - Anh kỳ vọng gì từ nhà máy mới này ?

Công nghệ mới, sản phẩm mới, chắc chắn sẻ giảm bớt

sự cạnh tranh và đáp ứng ngành nghề sản xuất có điềukiện theo Nghị định mới của Thủ Tướng Chính Phủ.Nông dân yên tâm sử dụng mà không phải sợ phân bóngiả. Doanh thu từ nhà máy mới này chiếm đến 70% trêntổng doanh thu của công ty. Ngoài cung cấp cho thịtrường nội địa, chúng tôi đã có kế hoạch xuất khẩu sangcác nước lân cận Lào, Camphuchia …

tôi muốn SÒng phẳng Sân chơi- Với chiến lược đầu tư bài bản, chiến lược sảnphẩm…Hà Lan có đủ sức cạnh tranh?

Ở đời “buôn có bạn, bán có phường” một triết lí mềmdẻo, lấy sự kết nối làm sức mạnh; Sự nhân ái dựa trênmột nền tảng đạo đức của cộng đồng. Đó là nét vănhóa đặc biệt về thương trường của ta, mà tôi nghĩ đó làcái gốc của đạo lí kinh doanh có căn cơ để bền lâu. Khimới thành lập doanh nghiệp ai cũng muốn doanhnghiệp mình phát triển, sản phẩm được người tiêudùng ưa chuộng, doanh thu tăng trưởng, thương hiệuđược lan tỏa…chứ có ai muốn làm dối, làm giả bao giờ.Tuy nhiên có cạnh tranh mới có phát triển tốt. Nhưngkhông có nghĩa cạnh tranh theo kiểu chụp giựt, đốitượng thiệt hai nhiều nhất vẫn là khách hàng, trongngành phân bón là nông dân. Họ bỏ tiền thật mà mualại dịch vụ, hàng hóa giả đó mới là tội ác. - Anh có nghĩ sản xuất phân bón “siêu lợi nhuậnkhông?

Tôi không nghĩ như vậy. Người đứng ngoài cuộc,tưởng ngành sản xuất phân bón “siêu lợi nhuận” làmgiả, ăn thật. Người ta thường ví von công nghệ sản xuấtphân bón NPK “cuốc xẻng và đất sét…” còn bây giờ đãkhác rồi. Sân chơi sản xuất phân bón đã song phẳnghơn khi có nghị định Chính Phủ ban hành. Đồng thờicác doanh nghiệp bắt đầu bước vào ngành cũng phảiđầu tư bài bản, căn cơ không thể “cuốc, xẻng” như trướcđây. Điều này đồng nghĩa đem lại nhiêu lợi ích chokhách hàng, nông dân yên tâm hơn nhiều không cònphải lo lắng, phân bón giả thật làm ảnh hưởng đến mùamàng. - Thêm một câu hỏi thay cho lời kết: Điều ước của anhtrước thềm năm mới là gì?

Làm người ai cũng tham vọng, ngay cả điều ước cũngmuốn ước thật nhiều. Với tôi sự nghiệp kinh doanh lấylàm trọng. Bao nhiêu điều ước đều ước về cho Nhà máymới Hà Lan phát huy tối đa công suất, nâng cao chấtlượng sản phẩm, đưa ra thị trường những sản phẩmchất lượng cao, giá thành hợp lý nhất, đáp ứng kịp nhucầu của bà con nông dân.- Xin cảm ơn ông và chúc Hà Lan phát triển bền vững!


trường...đó là trở ngại mà từ đầu chúng tôi chưa lườngđược. - Vậy anh đã vượt qua những trở ngại đó như thế nào?

Chúng tôi xác định: nguồn nhân lực là số một. Hà Lanđã xây dựng nền tảng doanh nghiệp bằng đội ngũnhân viên có năng lực, có tâm huyết với nghề. Bởi tôinghĩ: Hiện đại, văn minh, tốt xấu… đều do con ngườitạo dựng mà có. Lý thuyết có hay đến mấy, nếu conngười không biết vận dụng vào thực tế thì cũng bằngkhông. Đồng thời, chúng tôi nghiên cứu sản xuất ranhững sản phẩm tốt hơn những sản phẩm tương tự, tạosự khác biệt hóa sản phẩm, có tính năng vược trội trênthị trường, còn đối với khách hàng lấy chữ tín làm đầu....- Sản phẩm Hà Lan bắt đầu và có sự khác biệt gì để tạosự cạnh tranh?

Chúng tôi không sản xuất tràn lan, chỉ sản xuất mộtvài dòng sản phẩm đặc chủng riêng biệt, công ty đãmạnh dạn đưa những hợp chất tốt cho cây, cho đất vàtrong sản phẩm của chúng tôi mà các công ty kháchchưa làm được. Bởi theo kinh nghiệm, không phải cứ tốtlà đa hệ. Mà mỗi sản phẩm có riêng cho từng giai đoạnmùa vụ, cây trồng khác nhau. Nhưng quá đại trà, khi cóvấn đề cho cây trồng cần xử lý phải có sản phẩm đặc trị.Cây khỏe phải từ bộ rễ khỏe, trong quá trình bón phân,chăm sóc, không phải cây nào cũng hấp thụ đủ dinhdưỡng để bảo toàn trái cho đến khi chín trong suốtmùa vụ.

Hiện tại chúng tôi đang lưu hành các dòng sản phẩm:AMAZON, BIGONE, WINDMILL, SEVEN, NPK 17-7-17, NPK20-20-15… Mỗi loại sản phẩm cung cấp cho một loạicây nhất định, được nghiên cứu kỹ trên từng loại câytrồng, đất đai, thời tiết, khí hậu … chính vì vậy phân bónHà Lan đáp ứng tối ưu cho từng loại cây trồng. Vì thế sảnphẩm của Hà Lan được bà con nông dân chấp nhận.- Nói vậy cũng chỉ là lý thuyết, còn trên thương trường,chiến lược maketing có gì khác biệt để tạo dựng chỗđứng lúc ban đầu?

Dù có tốt, nhưng thương hiệu còn mới, sản lượng ítnên cũng khó chen chân. Đại lý chê chưa có thươnghiệu khó bán, nông dân thì sợ sản phẩm mới sẽ ảnhhưởng đến cây trồng...nhưng chúng tôi vẫn kiên trì. Bởitôi biết sản phẩm của Hà Lan chất lượng là trên hết,không thua kém các sản phẩm khác trên thị trường, nếunông dân có cơ hội dùng thử thì chắc chắn họ sẽ hiểu vàtin dùng. Chúng tôi đã đi đến quyết định: chọn phươngán cho đại lý trả chậm, khuyến mãi sản phẩm cho nôngdân dùng thử. - Và Hà Lan đã thành công chiến thuật “mưa dầm,thấm lâu”?

(Cười) phải vậy thôi. Chúng tôi bắt đầu từ mộtDNNVV, vốn liếng eo hẹp, nhưng phải “nghiến răng lại”để tiếp thị sản phẩm và chỉ có phương án đó sản phẩmHà Lan mới có cơ hội bén thị trường.Với phương pháp này, sau một vài vụ mùa, nông dân đãquen với các sản phẩm Hà Lan, đại lý bán chạy hàng, sảnphẩm của chúng tôi được tiêu thụ ngày càng lớn, doanhsố ngày càng tăng. Công ty ngày càng mở rộng quy mô,tăng công suất để đáp ứng được nhu cầu của bà connông dân, thực hiện được sứ mệnh phục vụ tốt chongành trồng trọt nước nhà.- So với các “đại gia” trong ngành sản xuất phân bón,Hà Lan còn quá mới, còn quá trẻ, sản phẩm cũngkhông nhiều. Nếu “so găng” trên sân chơi, Hà Lan khótránh khỏi thua thiệt. Vậy để phát triển bền vững, HàLan được định hướng như thế nào?

Những sản phẩm phân bón Hà Lan đang lưu hànhtrên thị trường mới chỉ là bước đệm để Hà Lan tiến bướcbền vững về phía trước. Ngày 17/2/2014 Hà Lan đã khởicông xây dựng nhà máy sản xuất phân bón NPK phức


tôi không đẶt nẶng vai trÒ cá nhân

- Xuất thân từ ngành kiểm toán, một nghề vào thờiđiểm đó được xem là “mì chính cánh” tại sao ôngkhông phát triển nghề nghiệp lại đầu quân cho HAGL?

Tôi rời Cty kiểm toán Ernst & Young và gia nhập HAGLvào tháng 9/ 2008. Khi đó tôi đã làm việc trong ngành

kiểm toán được 12 năm. Kiểm toán là một môi trườngrất tốt để rèn luyện chuyên môn và phẩm chất đạo đứcnghề nghiệp. Năng lực chuyên môn và các điều kiệnnghề nghiệp đều rất thuận lợi cho bước thăng tiến tiếptheo của tôi. Khi tôi quyết định gia nhập HAGL thì cónghĩa là các giá trị chuyên môn và cuộc sống mà tôimong muốn đạt được phải cao hơn. Cụ thể là tôi có điều


doanh nhân Võ trường sơn:

“Tôi chỉ là mộT Cầu ThủTrêN sâN Cỏ”

CEO Võ Trường Sơn với vai trò Phó Tổng Giám đốc Tập đoàn Hoàng Anh GiaLai (HAGL); Tổng Giám đốc Cty cổ phần Xây dựng và Phát triển Nhà HoàngAnh (HA Land) ông được xem một trong những nhân tố tích cực góp phần xâydựng và phát triển bền vững HAGL. Ông đã được vinh danh “doanh nhân trẻtiêu biểu Việt Nam – Sao Đỏ năm 2014” nhưng khi đề cập đến sự nghiệp,thành tích của mình, ông chỉ cười “Tôi chỉ là một cầu thủ trên sân cỏ”.

miNh hươNg


thế các nhà đầu tư vẫn nhìn nhận cổ phiếu của HAGLđầy triển vọng. Sư kiện đáng quan tâm, trong nhữngtháng cuối năm 2014, Quỹ đầu tư Global Emeging mar-ket Mỹ (GEM) đã mua gom cổ phiếu (HAG) trên sànchứng khoán với tổng giá trị đầu tư khoảng 1,700 tỷđồng, tương đương 10% tổng giá trị cổ phiếu (HAG)đang lưu hành trên thị trường chứng khoán. Hai bêncũng đã ký kết thỏa thuận này. Tham gia của GEM vàoHAGL sẽ mở đường cho nhiều nhà đầu tư lớn của Mỹđầu tư vào HAGL trong những năm tới. Còn về phíaGEM, họ đáng giá cao HAGL về năng lực, chiến lược, độingũ lãnh đạo chuyên nghiệp… sau khi GEM đã cóchuyến tham quan các dự án cao su, cọ dầu, mía đường,bắp,trang trại nuôi của HAGL tại Việt Nam, Lào và CPC .

Theo GEM, đây là những ngành hàng An ninh lươngthực là vấn đề toàn cầu đang quan tâm và cũng là lãnhvực GEM muốn đầu tư.

hagl là một đội bóng đoàn kết, không Sođo thiệt hơn

- Hiện tại với nhiều chức vụ chủ chốt của HAGL, nhưngnhắc đến HAGL là thiên hạ chỉ biết đến “Bầu Đức” còn“bộ hạ” chỉ là những người giúp việc, ông có thấy mìnhbị thua thiệt không?

Như tôi đã đề cập trong câu trả lời trước, công việccũng giống như bóng đá vậy. Tập thể đá tốt thì tiền đạocó điều kiện ghi bàn. Người ta ca ngợi tiền đạo thì cũngkhông quên ca ngợi đội bóng. Tôi rất tự hào khi là cán bộ

quản lý của một DN thành công và có tầm cỡ lớn tại ViệtNam và khu vực. Điều quan trọng hơn nữa là khi tiềnđạo biết ghi nhận công lao của những người chuyềnbóng và những người phòng thủ thì cả đội luôn vui vẻvà không so đo chuyện thiệt hơn. Công bằng mà nói,có tiền đạo giỏi thì mới có nhiều bàn thắng, mà có thắngthì người ta mới biết đến đội mình. - Dưới “chướng” Ba Đức ông có cảm nhận gì trongchừng ấy thời gian?

Tôi xem anh Ba Đức như là một người anh bởi sự gầngủi và quan tâm đến anh em, đồng thời cũng xem anhnhư một người thầy bởi vì tôi học hỏi được rất nhiềuđiều quý giá về bản lĩnh kinh doanh, sự quyết đoán, khảnăng xử lý các mối quan hệ, lòng nhân ái và cả sự chịukhó nữa... Đó là những đức tính cần thiết để tôi hoànthiện các kỹ năng quản lý kinh doanh của mình. - Xin hỏi ông câu cuối: được vinh danh “ Doanh nhântrẻ tiêu biểu Việt Nam –Sao Đỏ 2014” Cảm nhận củaông về thế hệ doanh nhân trẻ ngày nay?

Thế hệ doanh nhân trẻ ngày nay được nhiều may mắnhơn thế hệ đàn anh. Chẳng hạn như được học hành, đàotạo bài bản hơn, khởi nghiệp trong bối cảnh môi trườngpháp lý ngày càng rõ ràng và hoàn thiện hơn, ít rủi ropháp lý hơn. Hơn nữa, thế hệ doanh nhân trẻ có điềukiện học hỏi và kế thừa những kinh nghiệm quý báu từthế hệ đàn anh. Tôi tin rằng thế hệ doanh nhân trẻ củaViệt Nam sẽ làm được nhiều điều to lớn góp phần xâydựng đất nước Việt Nam ngày càng giàu mạnh.- Xin cảm ơn ông!


kiện cọ xát với công việc kinhdoanh nhiều hơn, sâu hơn, cónhiều thử thách để rèn luyệnnhiều hơn. - Thời gian làm việc với HAGL“không xuất đầu lộ diện”nhưng ông được xem là cánhtay đắc lực, trợ giúp HALG trongcác hoạt động nghiệp vụ pháthành trái phiếu quốc tế, chứngchỉ lưu ký toàn cầu (GDR) và cáccông cụ huy động vốn trên thịtrường Việt Nam... có phải vậykhông, thưa ông?

Tôi luôn xem thành tích côngviệc là của tập thể, giống nhưtrong bóng đá vậy. Tôi chỉ là mộtcầu thủ trên sân cỏ, để đạt đượcnhững kết quả tốt cần có sựtham gia và góp sức của rấtnhiều người. Ở HAGL, chúng tôichú trọng xây dựng một tập thể vững mạnh, một tinhthần đoàn kết cao, chứ không đặt nặng vai trò cá nhâncho bất cứ một ai trong đội ngũ lãnh đạo, ngay đếnĐoàn Nguyên Đức- Chủ Tịch HAGL vừa làm chủ, vừa làmthuê. Chủ bởi ông chiếm cổ phần nhiều hơn các cổđông khác, nhưng trách nhiệm lại rất lớn( làm thuê) bảotồn, phát triển nguồn vốn...- Nằm trong chiến lược “tái cấu trúc” của HAGL, đầunăm 2013, ông được bổ nhiệm TGĐ HA Land, như vậyông đã được chủ tịch HAGL đánh giá cao về năng lựcquản lý?

Tôi rất vinh dự được Chủ tịch tin tưởng và phân côngtrọng trách quản lý HA Land. Nhiệm vụ to lớn đặt ra làphải tiến hành tái cấu trúc nhanh chóng ngành bấtđộng sản theo hướng bán bớt hoặc tách các dự án bấtđộng sản tại Việt Nam ra khỏi Group HAGL, chỉ giữ lại dựán Myanmar và vài dự án có triển vọng tốt tại Việt Nam.Các nghiệp vụ này phù hợp với kỹ năng chuyên môncủa tôi và tôi đã thực hiện tốt nhiệm vụ được giao.- Được biết, hầu hết các dự án bất động sản trên thịtrường Việt Nam đều “gom” hết về một mối HA Land:mua bán, sát nhập, thanh toán nợ nần... “một mờbòng bong” ngay trong thời điểm khó khăn nhất củathị trường, hẳn quá khó khăn đối với ông?

Điều hành kinh doanh mảng bất động sản trong giaiđoạn từ năm 2009 đến nay đúng là không dễ dàng chútnào. Các quyết sách về bán hàng, thu tiền, cân đốinguồn vốn, đảm bảo tiến độ xây dựng, quản lý rủi ro,...

đều phải được cân nhắc hếtsức kỹ lưỡng trong bối cảnhmà điều kiện kinh tế vĩ mô vàthị trường đều không thuậnlợi. Nhờ có được một tập thểcán bộ lãnh đạo và nhân viênhết lòng cống hiến và lăn xảnên chúng tôi đã tìm ra đượccác giải pháp phù hợp vượtqua được khó khăn và đưa tậpđoàn tiếp tục phát triển. - Vậy ông có thể cho biết tổngthể “sức khỏe” mảng bấtđộng sản của HAGL đến thờiđiểm này , thưa ông?

Nói đến khó khăn thì rấtnhiều: nền kinh tế Việt Namvẫn chưa hồi phục, sức muayếu, tâm lý của người dân vẫncòn e dè, chờ đợi... Tuy nhiên,yếu tố thuận lợi là HAGL có

được nền tảng kinh doanh tốt và khối tài sản lớn với chiphí thấp nên chúng tôi có thể ứng phó với khó khăn củathị trường bằng chiến lược bán hàng với giá thấp. Nhờlợi thế đó, cộng với sự năng động và quyết đoán kịp thờicủa đội ngũ lãnh đạo HAGL, nên chúng tôi tiếp tục bánđược hàng, có được nguồn thu để giải quyết nhu cầuthanh khoản. Hiện nay, chúng tôi đang tập trung đẩymạnh xây dựng dựng án Myanmar để có thể đưa giaiđoạn 1 vào vận hành thương mại trong quý 2/2015.Điều kiện thị trường ở Myanmar rất thuận lợi và dự ánnày chắc chắn sẽ mang lại kết quả tốt. - Còn về mảng nông nghiệp thưa ông?

Hiện tại HAGL sở hữu gần 100.000 ha đất đang trồngCao su, mía, đường, bắp, cọ dầu,…đã cho sản phẩm, códoanh thu, có lợi nhuận, đặc biệt là dự án chăn nuôi bòsữa, bò thịt có qui mô lớn nhất từ trước đến nay tại ViệtNam, với tổng vốn đầu tư lên đến 12.000 tỷ đồng. Đànbò thịt có thể đạt tới 100.000 con trong năm 2015 vàtrong vòng 3 năm tới sẽ phát triển khoảng 100.000 conbò sữa, đặc biệt trong dịp Tết Nguyên Đán 2015 nàyngười dân Việt Nam sẽ có thịt bò để ăn từ dự án này. - Như vậy, nhìn về tổng thể HAGL tiếp tục phát triểnbền vững ?

(Cười)! chúng tôi không tự khen mình, như tôi đã nói,trong bối cảnh nền kinh tế còn khó khăn, nhưng cáchoạt động HAGL trên mọi lãnh vực vẫn không có gìđáng ngại, vẫn phát triển bền vững trên nền tảng pháthuy những lợi thế của mình, đã được tạo dựng từ lâu. Vì

ceo võ trường Sơn Sinh năm 1973,tốt nghiệp đại học kinh tế tp.hcmnăm 1996 và Bắt đầu làm việc tại

cty kiểm toán và tư vấn (a&c) Saukhi tốt nghiệp đại học. năm 1999

tốt nghiệp Bằng 2 đại học luậttp.hcm; năm 2001 tốt nghiệp cao

học kinh tế. ngoài ra còn tham giacác khoá, chương trình huấn luyện

như Sau: acca của anh quốc; cfacủa mỹ; các khoá qtkD và ttck; các

khoá cập nhật kiến thức và hộithảo chuyên môn Do Bộ tài chínhviệt nam tổ chức... năm 2003 công

tác tại cty kiểm toán ernSt & youngviệt nam, chức vụ cao nhất trướckhi chuyển Sang làm việc tại hagl

là Senior manager.


Xa Tổ quốc khi mới lên 7 tuổi, sinh sống,học tập, làm việc trên đất Mỹ và trở vềVN năm 2008 cùng chồng ở tuổi 32,tuổi “vàng” của người phụ nữ, chị đãtích lũy cho mình kiến thức sống vàlàm việc khá phong phú, hay nói mộtcách nôm na “đủ sở hụi” để trở về VN

với mong muốn góp một phần tri thức nhỏ bé của mìnhcho đất nước.

tổ quốc trao cho tôi cơ hội phát triển- Thường thường các bạn trẻ VN tìm “cơ hội” đi du họcvà họ cũng muốn tìm “cơ hội” sự nghiệp, thăng tiến,thành đạt ở nước ngoài. Vậy tại sao chị lại trở về VNtìm “cơ hội” nghề nghiệp?

Câu hỏi này đã nhiều người đặt vấn đề với tôi.Nhưng với tôi suy nghĩ khá đơn giản “đi đâu cũngkhông bằng Tổ quốc của mình”. Nói như vậy khôngphải tôi là người “bảo thủ” bởi suy nghỉ và tư duy củamỗi người tùy thuộc vào sự quyết định của bảnthân.Vì thế, chúng ta cũng không ngạc nhiên khi cácbạn trẻ phấn đấu tìm “cơ hội” đi du học và nếu được,họ cũng mong muốn tìm kiếm “cơ hội” sự nghiệp,thăng tiến và thành đạt ở nước ngoài. Điều này khôngkhác gì với các bạn khác ở bất cứ nơi nào. Thậm chí làbạn trẻ ở Mỹ, Âu Châu hay Ấn Độ đi kiếm cơ hội ở mộtnơi khác để mở rộng tầm nhìn, thêm kiến thức và làmăn. Việc này không ai có thể trách được, ngược lại, mọingười có thể đồng ý và ủng hộ vì “giáo dục cộng với cơhội là chìa khóa để thành công.”- Và chị đã tìm thấy “cơ hội”…?

Tôi xa quê hương khi còn ấu thơ, nên tôi chưa hềnghĩ đến sinh sống và làm việc ở VN. Cho đến thờiđiểm VN được vào WTO, bức tranh kinh tế VN thay đổinhanh chóng, ngày càng thu hút các nhà đầu tưFDI…đây chính là “điểm nhấn” tôi, cũng như bạn bè,kể cả đồng nghiệp của tôi ở Mỹ, Việt Kiều... bắt đầuquan tâm, thậm chí chủ động tìm kiếm đến VN, vớimột tầm nhìn lạc quan để làm ăn. Vì vậy, tôi thấy câuchuyện của tôi trở về VN làm việc cũng bình thường vìthời cơ cũng là cơ hội và sự mong muốn thăng tiến củamọi người ở bất cứ nơi nào nói chung.- Chị đã tạo dựng cho mình một cuộc sống gia đình, sựnghiệp….như thế nào khi trở về VN?

VN là Tổ quốc, quê hương của tôi, nên cuộc sốngdễ hội nhập, thích nghi và sớm ổn định. Tuy nhiên vềsự nghiệp, gặp không ít khó khăn, thử thách…vì tôichưa hề tiếp cận đến thị trường, văn hóa và phongcách làm việc tại Việt Nam. Nhưng cũng may mắn

tôi được sự hỗ trợ từ vài tổ chức, bạn bè,…cho nêncũng tìm được cơ hội làm việc tại một số Công ty vàtrước khi đầu quân cho Tập đoàn VinaCapital, tôi đãtừng công tác tại Công ty tư vấn DN tại Mỹ, VinaCap-ital VN, Vietnam Investments Group,…nên cũng đãtích lũy được chút ít kinh nghiệm nghề nghiệp, quảnlý,

góp kiến thức, mở lối tiên phong- Cơ duyên nào chị đầu quân cho VinaCapital?

Trong thời điểm năm 2007-2008 VinaCapital đangtăng cường đội ngũ nhân sự và tôi may mắn có mộtngười bạn làm cho VinaCapital đã giới thiệu. Qua sáthạch, phỏng vấn tôi đã “đủ điểm” vào làm việc cho Tậpđoàn tài chính hàng đầu này. - Và với cương vị quản lý VinaWealth, chị có thể cho biếttiêu chí hoạt động và danh mục đầu tư của quỹ này?

Chúng tôi hiện đang có 2 quỹ mở, bao gồm quỹ đầutư trái phiếu Bảo Thịnh (VFF) và quỹ đầu tư cổ phiếuHưng Thịnh (VEOF). Mỗi quỹ đều có chiến lược đầu tưriêng. Quỹ VFF đầu tư ít nhất 80% vào trái phiếu chínhphủ, trái phiếu DN và các giấy tờ có giá trị nhằm manglại lợi nhuận cao hơn lãi suất huy động kỳ hạn 12 thángcủa ngân hàng. Còn mục tiêu đầu tư của Quỹ VEOF là90% vào cổ phiếu và mục tiêu sinh lời cao hơn chỉ sốVN30. Hơn nữa, Quỹ VEOF đầu tư chủ yếu vào các cổphiếu có vốn hóa lớn với giá trị tốt hoặc đang có triểnvọng tăng trưởng. Chúng tôi quản lý chủ động cả 2 quỹvà mặc dù có tầm nhìn dài hạn và luôn cố gắng giữ cáckhoản đầu tư trong thời gian dài, nhưng chiến lược vẫnsẽ phải thay đổi linh hoạt nhằm thích ứng với các điềukiện thay đổi của thị trường cũng như mang đến cơ hộivà tối đa hóa lợi nhuận cho nhà đầu tư.


doanh nhân nguyễn thị thái thuận:

Cơ hộicho QUỹMở

ấn tượng ban đầu về chị nguyễnthị thái thuận - chủ tịch hđqt,

tổng giám đốc vina Wealththuộc tập đoàn vinacapital vnlà sự nhẹ nhàng, dịu dàng củamột người phụ nữ. nhưng cótrò chuyện với chị mới thấy,

ẩn sau đó là sự quyết liệtcủa một doanh nhân

chuyên quản lý... tiền củangười khác.

PhươNg Nhi

thực hiện


- Hiện tại thị trường VN cũng có nhiều quỹ đang hoạtđộng, vậy chị có thể nói rõ hơn sự khác biệt giữa cácquỹ của VinaWealth?

Quỹ đóng có giới hạn về thời gian hoạt động cũngnhư thời gian IPO. Các nhà đầu tư muốn mua bán thêmthì cần giao dịch trên TTCK như các cổ phiếu thôngthường. Ngược lại, quỹ mở lại không bị giới hạn về thờigian, không niêm yết và rất linh hoạt. Nhà đầu tư có thểmua và bán trực tiếp cho Công ty Quản lý quỹ dựa theogiá trị tài sản ròng (NAV), cũng có thể tham gia vào quỹmở và rút tiền ra bất kỳ khi nào mình cần.- Với những tính ưu việt quỹ mở, vậy liệu quỹ mở cóphải là kênh đầu tư an toàn cho tất các khách hàngkhông thưa chị?

Quỹ mở có thể được xem là một hình thức đầu tư antoàn hơn việc cá Nhà đầu tư tự kinh doanh chứng khoándo tính đa dạng hóa đầu tư, cách thức đầu tư kỷ luật, cóhệ thống cũng như quỹ được đầu tư bởi đội ngũ chuyêngia đầu tư có chuyên môn, kinh nghiệm, thời gian và

nắm bắt thông tin nhanh nhạy trên thị trường.- Nếu vậy khách hàng lấy gì làm đảm bảo tài sản củamình được an toàn và sinh lời đúng như kỳ vọng?

Khách hàng có thể tham khảo kết quả đầu tư củaVinaWeath cũng như VinaCapital đã thực hiện. Vì giá trịcủa tài sản luôn gắn liền với giá trị thị trường nên vềnguyên tắc, lợi nhuận đầu tư là luôn thay đổi và khôngđược đảm bảo. Tuy nhiên, với kinh nghiệm và uy tín củamình, VinaWealth luôn phấn đấu đạt hiệu quả đầu tưcao nhất, mang lại quyền lợi cho nhà đầu tư hiện tại vàđể thu hút thêm nhiều các nhà đầu tư khác nữa. Ngoàira, các quỹ mở của VinaWealth được vận hành theopháp luật của UBCK nhà nước. Được và có sự giám sátcủa các tổ chức độc lập như ngân hàng, Công ty kiểmtoán và Ban Đại Diện Quỹ. Hệ thống giám sát đảm bảoCông ty quản lý quỹ hoạt động tốt và bảo vệ quyền lợicho Nhà đầu tư.- Người Việt vốn bản tính “thận trọng, đắn đo” cái gìmới khó có thể thuyết phục, đặc biệt là khách hàng nhỏ


lẻ (cá nhân). Vậy chiến lược phát triển khách hàng củaVinaWealth được định hướng như thế nào thưa chị?

Các quỹ của VinaWealth mới đi vào hoạt động hơnmột năm, còn quá mới với các nhà đầu tư VN. Song tôitin, với ưu thế vượt trội của quỹ mở cũng như chiến lượcđầu tư bài bản của VinaWealth, ngày càng nhiều ngườitin tưởng và lựa chọn. Vì thế, chiến lược phát triển kháchhàng của chúng tôi là đem lại hiệu quả cao nhất choNhà đầu tư, để chính họ tin tưởng, và tạo được lòng tincho nhiều nhà đầu tư mới khác. Bên cạnh đó, chúng tôicó đội ngũ chuyên nghiệp tư vấn khách hàng, nhằmgiúp khách hàng tìm hiểu thêm về quỹ mở và phân bổtiền vào các quỹ phù hợp nhất với nhu cầu tài chínhriêng của mình.- Quỹ mở VinaWealth ra đời trong bối cảnh kinh tế vẫnđang còn khó khăn, các nhà đầu tư, người dân… khócó thể lựa chọn cho mình kênh đầu tư tốt để sinh lời.Vậy đây có phải là cơ hội “vàng” cho Quỹ mởVinaWealth?

Với tình hình lãi suất ngân hàng xuống thấp như hiệnnay, các kênh đầu tư khác như mua vàng, mua và chothuê bất động sản hay kinh doanh ngoại tệ đang hàmchứa nhiều rủi ro, thì rõ ràng đây là một cơ hội rất tốtcho mọi người tham gia đầu tư vào Quỹ mở củaVinaWealth, với một khoản tiền đầu tư ban đầu tối thiểu2 triệu đồng và kết quả kinh doanh tốt của Quỹ VFF làmột điều chứng minh thực tế. Mặt khác, TTCK là mộtkênh đầu tư phổ biến tại các nước đã phát triển vàchúng tôi tin rằng VN cũng sẽ phát triển tương tự trongtrung và dài hạn. Đây cũng là cơ hội vàng để quỹ mởphát triển tại VN.- Với kinh nghiệm,chị có thể đánh giá thị trường tàichính VN,cũng như mô hình quản lý có gì khác biệt sovới các nước trên thế giới?

Thị trường tài chính VN hiện còn rất mới mẻ khi sosánh với các thị trường quốc tế. Dựa vào phần trăm củaGDP,cho thấy TTCK của ta vẫn đang ở mức thấp, phần

lớn các nhà đầu tư trong nước còn thiếu tổ chức và kémphát triển. Mặt khác thị trường tài chính VN chưa cungcấp nhiều sản phẩm cũng như dịch vụ tài chính đangrất phổ biến trên những thị trường đã phát triển, cụ thểnhư chứng khoán phái sinh, tư vấn tài chính hay quản lýtài sản… Điều đó nghĩa là chúng ta đang có rất nhiều cơhội và thị trường trung cũng như dài hạn là một tiềmnăng rất lớn.

Hãy thử hình dung thị trường tài chính VN sẽ pháttriển song hành cùng các nước khác như Malaysia, ĐàiLoan hay thậm chí Singapore, sẽ khiến chúng ta rất lạcquan và hào hứng với các cơ hội đang chờ đợi phíatrước. Cá nhân tôi nghĩ rằng đây là thời điểm thú vị đểđược tham gia vào sự phát triển của thị trường tài chínhvà tôi cho rằng chúng ta sẽ sớm thấy được những thayđổi tích cực trong vài năm tới.- Xin hỏi chị câu hỏi cuối, là một nữ doanh nhân, áp lựccủa chị là gì?

Thật ra tôi đã có nghĩ rất nhiều đến việc làm sao đểmột người phụ nữ thành công trên thương trường vàcũng đọc rất nhiều câu chuyện về nữ doanh nhân thànhđạt. Nhưng suy cho cùng, cho dù là đàn ông hay phụ nữthì họ đều có những điểm mạnh riêng vì vậy tôi khôngthể nào nói rằng ai sẽ thành công hơn.

Tôi nghĩ điều quan trọng là mỗi người lãnh đạo phảicó phong cách quản lý của riêng mình, hãy thành thậtvới chính mình và luôn đặt lợi ích của tổ chức cũng nhưngười làm việc với mình lên hàng đầu. Tôi cho rằng VNđã tạo nhiều cơ hội nghề nghiệp hấp dẫn cho phụ nữ vàtrên thực tế rất nhiều phụ nữ đã tạo dựng được sựnghiệp ở Việt Nam so với nhiều nước có nền kinh tế pháttriển hơn. Tôi cảm thấy mình may mắn khi được hưởnglợi từ môi trường làm việc “phụ nữ thân thiện” này, và tôihy vọng những người phụ nữ khác, đặc biệt là với thế hệtrẻ bây giờ sẽ nhận ra và tận dụng tốt những cơ hội này.

- Xin cảm ơn chị buổi trò chuyện này!

Quỹ mở lại không bị giới hạn về thời gian, không niêm yết và rất linh hoạt. Nhà đầu tư cóthể mua và bán trực tiếp cho Công ty Quản lý quỹ dựa theo giá trị tài sản ròng (NAV), cũngcó thể tham gia vào quỹ mở và rút tiền ra bất kỳ khi nào mình cần. Mặt khác thị trường tàichính VN chưa cung cấp nhiều sản phẩm cũng như dịch vụ tài chính đang rất phổ biến trên

những thị trường đã phát triển, cụ thể như chứng khoán phái sinh, tư vấn tài chính hayquản lý tài sản… Điều đó nghĩa là chúng ta đang có rất nhiều cơ hội và thị trường trung

cũng như dài hạn là một tiềm năng rất lớn.


không ngừng đổi mớiNăm 2005, anh được Bộ trưởng Bộ Quốc phòng, Đảng

ủy - Bộ Tư lệnh Hải quân tin tưởng giao trọng trách chỉhuy Quân cảng Sài Gòn -Tổng công ty Tân cảng Sài Gòntrong thời điểm đơn vị phải đôi mặt vơi không ít khokhăn.

Khó khăn đầu tiên mang tính quyết định đó là: TheoQuy hoạch phát triển tổng thể TP HCM và phê duyệt củaThủ tướng Chính phủ về cụm cảng biển số 5 đến năm2020, Tân Cảng phải di dơi khai thác cảng ra khỏi khuvực trung tâm trong điều kiện kinh phí thiêu thôn, hoạtđộng kinh doanh chưa phát triển. Với tầm nhìn chiếnlược và quyết tâm cao, Chuẩn Đô đốc Nguyễn ĐăngNghiêm đã chủ động chỉ đạo đẩy nhanh lộ trình di dơi

cảng Tân cang ra khu vực Cát Lái, quận 2 với phươngchâm: “Đầu tư hiện đại, cung cấp dịch vụ hỗ trợ đồngbộ, giữ vững thị phần, từng bước tạo thói quen chokhách hàng tại khu vực mới”. Năm 2007, việc di dờithành công, Tổng Công ty đươc Thành ủy, UBND Tp. HồChí Minh biểu dương, khen ngợi; đồng thời cũng tạođiều kiện cho Tổng công ty phát triển, tăng năng lực tiếpnhận tàu có trọng tải lớn, thu hút các hãng tàu, và kháchhàng mới.

Khó khăn đã được giải quyết, nhưng không dừng lạiở đó, Chuẩn đô đốc Nguyễn Đăng Nghiêm quan niệm,muốn doanh nghiệp phát triển phải dựa trên 3 yếu tốđó là: chất lượng của doanh nghiệp, sự đổi mới và sángtạo, sự tiên phong bứt phá.


doanh nhân khoác áo línhSinh ra ở một vùng quê ven biển xứ Thanh, nhập ngũ

vào Quân chủng Hải quân theo tiếng gọi tổng độngviên của Tổ quốc, trải qua nhiều cương vị công tác trongQuân đội từ trắc thu rađa, giảng viên Học viện hải quânđến sỹ quan tham mưu cơ quan Quân chủng Hải quânvà hiện nay, ở cương vị Phó Chủ tịch Hội đồng thànhviên, Tổng giám đốc Tổng công ty Tân cảng Sài Gòn, cóthể nói cuộc đời của Chuẩn đô đốc Nguyễn ĐăngNghiêm gắn với lực lượng hải quân, với biển đảo. Tìnhyêu biển và phẩm chất của một người lính là nền tảng,động lực để anh không ngừng phấn đấu, nỗ lực vượtlên chính mình trở thành một vị tướng, một doanhnhân, cống hiến công sức , trí tuệ cho công cuộc phát

triển kinh tế thời mở cửa và sự nghiệp bảo vệ tổ quốc.Tháng 2/1992, anh nhận nhiệm vụ về công tác tại

Quân cảng Sài Gòn cũng là lúc chủ trương của Thủtướng Chính phủ, Bộ trưởng Bộ Quốc phòng vừa chophép Quân cảng thực hiện nhiệm vụ làm kinh tế với têngọi doanh nghiệp là Cty Tân cảng Sài Gòn. Những ngàyđầu tiếp nhận công việc mới đầy bỡ ngỡ, khó khăn trướcmột lĩnh vực hoàn toàn mới – kinh doanh cảng! Songđã từng trải qua nhiều cương vị công tác của thời kỳ đầukhó khăn đã cho anh nhiều kinh nghiệm trước thửthách: Không có việc gì khó! Nguyễn Đăng Nghiêmcùng cán bộ chiến sỹ Tân Cảng đã bắt tay vào công việcngay từ những ngày đầu, từng bước xây dựng Tân Cảnglớn mạnh và trưởng thành.

Chuyện vềthuyền trưởng

lái “con tàu” TÂN cảNG

sÀI GòN

Là doanh nhân khoác áo lính, hơn ai hết, Chuẩn đôđốc – Anh hùng lao động - Nguyễn Đăng Nghiêm

hiểu rõ: nêu chỉ quan tâm đến kinh doanh thôi chưađủ... Với những thành tích đạt được, Tổng công ty

Tân Cảng Sài Gòn đã vinh dự được Nhà nước phongtặng Huân chương độc lập hạng 3 năm 2014. ĐểTân cảng Sài Gòn có được tầm vóc ngày hôm nay,

không thể không kể đến vai trò to lớn của Chuẩn Đôđốc – Anh hùng lao động - Nguyễn Đăng Nghiêm -

Tổng giám đốc Tổng công ty, người đã chèo lái “contàu” Tân Cảng vươn ra biển lớn.


Sự đổi mới có tính chất quyết định cho sự thành côngcủa Tân Cảng Sài Gòn đó là năm 2008 khi Tân Cảngquyết định đầu tư, ưng dụng công nghệ thông tin(CNTT) trong quản lý điều hành sản xuất nhằm nângcao năng suất giải phóng tàu, rut ngắn thời gian va tănghê sô sử dụng bên. “Việc quyết định đầu tư 1 phần mềmvới giá trị 1 triệu đô thời điểm đó là một quyết định táobạo. Bởi với 1 triệu đô nếu đầu tư vào xe nâng, cẩu, thiếtbị, nhà cửa… thì có thể nhìn thấy ngay sản phẩm,nhưng đầu tư vào 1 công nghệ thì chưa thể biết được làthành công hay thất bại” -Tổng Giám đốc Nguyễn ĐăngNghiêm suy tính.

Khi đầu tư vào công nghệ mới thì việc quản lý hànghóa đều thực hiện bằng 1 hệ thống phản ánh trungthực, chính xác, không còn chuyện “ăn cắp” thời gian haygian lận trong kiểm soát hàng hóa nữa. Nhưng làm thếnào để người lao động hiểu được họ không mất đi màphải được thêm khi áp dụng công nghệ? Để làm đượcđiều này, vị chỉ huy Tân Cảng Sài Gòn đã phải dùng đếnkỉ luật quân đội. Cùng với nhiều biện pháp khác, sau gần2 tháng, chương trình TOPX mới bước đầu hoàn chỉnh.

Đây là một kỉ niệm đẹp với những người tham giađiều hành, với vị tổng chỉ huy Nguyễn Đăng Nghiêm;còn với Tổng công ty thì lợi ích của chương trình đã tạora bước đột phá mới: năng suất giải phóng tàu tăng lênvùn vụt; tiết kiệm chi phí, kĩ năng người lao động đượcnâng cao.

chuyện nghĩa tình Ở cương vị là người đứng đầu doanh nghiệp, Chuẩn

đô đốc Nguyễn Đăng Nghiêm rất coi trọng nhân tố conngười. Những năm qua, anh luôn quan tâm, chăm lovà thực hiện đầy đủ các chế độ, chính sách đối vớingười lao động trong Tổng công ty. Anh quan niệm, sựthành công của doanh nghiệp là sự đồng thuận giữangười quản lý và người lao động. “Tôi rất thích phươngchâm lãnh đạo: Hãy tìm sự đồng thuận trong doanhnghiệp, vì chỉ có sự đồng thuận mới tạo ra được mộtvéc tơ cùng chiều, đồng thuận, từ đó doanh nghiệp

mới đi đúng hướng” - Chuẩn đô đốc Nguyễn ĐăngNghiêm nói.

Kể về những chặng đường đã đi qua, Chuẩn đô đốcNguyễn Đăng Nghiêm cho rằng: cội nguồn của nhữngthành tích đáng tự hào của Tân cảng Sài Gòn xuất pháttừ phầm chất cao quý của người lính cụ Hồ, đó là ý chívà kỷ luật - nhân tố nền tảng tạo nên sự khác biệt và vănhóa đặc trưng của một doanh nghiệp quốc phòng.Chính vì vậy, việc xây dựng Quân cảng Sài Gòn -Tổng công ty Tân cảng Sài Gòn “Cách mạng, chính quy,hiện đại, văn minh, nghĩa tình” vừa là mục tiêu, địnhhương đồng thời cũng là trách nhiệm, tình cảm củanhững người lính Hải quân đối với đất nước.

Nói về hai chữ “nghĩa tình”, Chuẩn đô đốc NguyễnĐăng Nghiêm chia sẻ: Thực sự ban đầu tất cả cán bộchiến sỹ, công nhân viên trong Tổng công ty đều cảmthấy nó chưa nhuyễn với khẩu hiệu, nhưng hai chữ“nghĩa tình” đó nói lên nhiều điều. Trước tiên nó là tìnhcảm với nhiệm vụ cấp trên giao; tiếp đó là nghĩa tìnhgiữa con người với con người; giữa đồng đội với đồngđội; giữa những người đang ngày đêm cầm súng bảovệ biển đảo; nghĩa tình với nhân dân, với thế hệ đi trước,với đồng nghiệp, với khách hàng...

Là một doanh nhân khoác áo lính, hơn ai hết, Chuẩnđô đốc Nguyễn Đăng Nghiêm hiểu rõ: nếu chỉ quan tâmđến kinh doanh thôi chưa đủ, việc xây dựng bản lĩnhchính trị và giữ gìn phẩm chất của người lính cụ Hồ trênmặt trận kinh tế là hết sức quan trọng để thực sự thựchiện lời dạy của Bác Hồ: “Quân đội ta là đội quân chiếnđấu, đội quân công tác và đội quân sản xuất”, sẵn sàngnhận và hoàn thành xuất sắc nhiệm vụ cả trong thờibình và thời chiến.

Với quyết tâm cao và cách nghĩ, cách làm năngđộng, sáng tạo của những người lính dưới sự dẫn dắtcủa người “thuyền trưởng” tài năng, giàu tâm huyết vàtình yêu với biển, với tổ quốc, con tàu Tân cảng Sài Gònsẽ còn đi đến những thành công mới, xứng đáng vớiniềm tin của Đảng, Nhà nước, Quân đội và Quânchủng Hải quân. n


chắc hẳn cũng không tránh khỏinhững khó khăn, thưa ông?

Trước khi đi đến quyết định thayđổi chính sách bán hàng tôi cũng đãtrăn trở rất nhiều. Có nên làm haykhông? Có khả năng thành công haykhông? Đó là những câu hỏi luônthường trực. Bên cạnh đó, cũngkhông ít người hồ nghi về khả năngthành công của chính sách bán hàngnày. Mặt khác, tâm lý khách hàngchưa hiểu, chưa quyết tâm làm.

Cũng phải nói thêm rằng, vào thờiđiểm cuối năm 2013, trước khi ápdụng chính sách bán hàngmới,Traphaco đã có khoảng 10.000khách hàng là các đại lý thứ cấp vàcác nhà thuốc bán lẻ. Trong thời gian

đầu áp dụng chính sách mới, số lượngkhách hàng thứ cấp tái ký hợp đồngsụt giảm về mức 6.700 khách hàng dohọ chưa quen với cách thức vận hànhmới và chưa thấy được lợi ích từ việc táiký hợp đồng.

Tất nhiên, với những thay đổi lớnmang tính hệ thống sẽ khó tránh khỏinhững “phản ứng phụ”. Việc quyết liệtthay đổi chiến lược bán hàng của Ctytrong ngắn hạn đã có những ảnhhưởng nhất định đến kết quả kinhdoanh. Cụ thể, doanh thu và lợi nhuận6 tháng đầu năm 2014 của Traphacođã giảm lần lượt 15% và 21% so vớicùng kỳ năm 2013.- Đến thời điểm này, ông đánh giá nhưthế nào về khả năng thành công của


Tháng 4 năm 2011, ông Trần Túc Mã đượcbổ nhiệm làm Tổng Giám đốc Cty cổphần Traphaco (Mã chứng khoán: TRA -HSX). Có thể khẳng định, trong hơn nửanhiệm kỳ (2011- 2013) ông Mã đã làm rấttốt vai trò “thuyền trưởng” tại Traphacokhi tăng trưởng doanh thu của Cty duy

trì bình quân ở mức 23%, lợi nhuận sau thuế tăngtrưởng bình quân trên 30% mỗi năm. Tuy nhiên, ông Mãcũng sớm nhận ra những bất cập trong mô hình tăngtrưởng, nó giống như một “chiếc áo” đã quá “chật”, khócó thể tiếp tục duy trì được tốc độ phát triển nếu nhưkhông có sự thay đổi và tái cấu trúc một cách toàn diện.Là người người có nhiều năm kinh nghiệm xây dựng hệthống phân phối và đội ngũ bán hàng tại Traphaco, ôngMã cùng các cộng sự đã nhanh chóng tìm ra nút thắtcần giải quyết. Traphaco chính thức thay đổi chính sáchbán hàng OTC mới dựa trên quan điểm phát triển đồnglợi từ 01/01/2014.- Xin ông cho biết những sự khác biệt trong chính sáchbán hàng mới của Traphaco?

Năm 2014 là năm Traphaco hướng tới khách hàng. Vìvậy, chính sách bán hàng mới của Traphaco dựa trênquan điểm phát triển đồng lợi. Chính sách này địnhhướng mức chiết khấu cho nhà phân phối ở mức vừađủ hấp dẫn và chia theo từng giai đoạn; Đảm bảo quyềnlợi khách nhận được tương xứng. Qua đó, mối quan hệcủa Cty với hệ thống bán hàng cũng chặt chẽ hơn. GiữaCty và nhà phân phối có cam kết với nhau, và nếu họkhông thực hiện đúng cam kết thì Traphaco chấp nhậnchấm dứt hợp đồng, chỉ giữ lại những nhà phân phốitrung thành.

Về cơ bản, chính sách bán hàng mới đảm bảo quyềnlợi khách hàng - nhà phân phối nhận được tương xứngtheo nguyên tắc win - win (cùng thắng), giúp Traphacocó thể nhanh chóng mở rộng thệ thống khách hàng làcửa hàng bán lẻ thuốc vốn chưa thực sự được quan tâmvà chia sẻ lợi ích trước đây.

Mặt khác, chính sách này cũng góp phần thay đổi tháiđộ, phong cách phục vụ của đội ngũ nhân viên bánhàng.- Việc thay đổi và triển khai chính sách bán hàng mới

Kế hoạch“THầN Tốc” của TraphacoTái cấu trúc DN với những thay đổi lớn mang tính hệ thống sẽ khó tránh khỏi

“phản ứng phụ” và luôn tạo ra nhiều thách thức đối với các nhà lãnh đạo,nhưng ông Trần Túc Mã - Tổng Giám đốc Cty cổ phần Traphaco cho rằng: Việc

thay đổi chính sách bán hàng OTC là kế hoạch “thần tốc”, táo bạo và sẽ tạomột bước ngoặt lớn, một cuộc bứt phá ngoạn mục cho Traphaco để trở thànhtập đoàn kinh tế, có thương hiệu mạnh trong ngành dược phẩm không chỉ ở

VN mà cả trên thế giới.

PhaN Nam thực hiện

chiến lược đến năm 2020,traphaco Sẽ trở thànhtập đoàn kinh tế mạnh

kinh Doanh Sản phẩm vàDịch vụ chăm Sóc Sức

khỏe, có năng lựcnghiên cứu và phát

triển Sản phẩm côngnghệ cao nguồn gốc tựnhiên; là nhà cung cấpvà cống hiến cho xã hộinhững Sản phẩm - Dịch

vụ mang tính thời đại vàgiàu giá trị truyền

thống, nhằm nâng caochất lượng cuộc Sống

Ông Trần Túc Mã - TGĐ Cty CP Traphaco (bên trái) nhận quà của Chủ tịch nước Trương Tấn Sang nhândịp nhận Giải thưởng Thương hiệu Quốc gia 2014


khách hàng. Mục tiêu dài hạn của Traphaco là đầu tư cácvùng trồng chuyên nghiệp không chỉ đủ để đáp ứngnhu cầu nội địa của DN mà còn xuất khẩu nguồn dượcliệu này sang các quốc gia Âu Mỹ.- Xin ông cho biết định hướng, mục tiêu phát triển củaTraphaco trong thời gian sắp tới?

Traphaco đã thoát ra khỏi lợi ích của một doanh nghiệpđơn thuần để thực hiện trách nhiệm chung, khai thácnguồn lợi quốc gia, góp phần phát triển một ngành kinhtế hướng vào xuất khẩu, đem lại công ăn việc làm và thunhập cho hàng triệu nông dân nghèo. Ở khía cảnh biểutượng, việc gắn thương hiệu Traphaco với hình ảnhnhững vùng nguyên liệu sạch là một hướng tiếp cận đemlại niềm tin và sự ủng hộ từ người tiêu dùng.

Quan điểm phát triển của Traphaco là lấy khoa học

công nghệ làm trung tâm, lấy thị trường để định hướng,lấy tăng trưởng làm động lực, lấy chất lượng để cam kếtvới khách hàng. Tái cấu trúc hệ thống phân phối, pháttriển vùng nguyên liệu theo tiêu chuẩn GACP là mộttrong những cam kết mạnh mẽ khẳng định Traphacođã và đang đi đúng con đường thời đại- “Con đường sứckhỏe xanh”, trở thành nhà nhà cung cấp, cống hiến choxã hội những sản phẩm, dịch vụ mang tính thời đại vàgiàu giá trị truyền thống, góp phần nâng cao chất lượngcuộc sống. Đây sẽ tạo một bước ngoặt lớn, một cuộcbứt phá ngoạn mục cho Traphaco để trở thành một tậpđoàn kinh tế, một thương hiệu mạnh trong ngành dượcphẩm không chỉ của VN mà cả trên thế giới.

- Xin cảm ơn ông!


chính sách bán hàng OTC?Mặc dù khi mới áp dụng chính sách bán hàng OTC số

lượng khách hàng giảm sút nhanh chóng nhưng đó làđiều chúng tôi đã tiên lượng. Sau 2 quý áp dụng chínhsách mới, số lượng khách hàng của Traphaco đã tăngđều trở lại, từ mốc 6.700 đầu năm tăng lên mốc 13.300cuối quý II/2014 và vượt mốc 18.000 vào thời điểm hiệntại. Chính sách mới còn giúp cho công tác triển khai sảnphẩm mới thuận tiện hơn, làm gia tăng đáng kể độ phủcủa công ty trên thị trường (tăng 100% so với đầu năm).

Không chỉ mở rộng mạng lưới, Traphaco còn còn ứngdụng phần mềm quản lý khách hàng để có thể quản lývà chăm sóc khách hàng tốt hơn.

Đây là minh chứng cho bước chuyển mình mạnh mẽcũng như sự đúng đắn trong định hướng chiến lược màTraphaco lựa chọn- Với một định hướng như vậy có thể hình dungTraphaco đang có tham vọng mở rộng mạng lưới vàquy mô hoạt động, thưa ông?

Song song với việc thay đổi chính sách bán hàng,trong thời gian vừa qua Traphaco đã tăng cường thựchiện các thương vụ M&A với các Cty phân phối dượcphẩm ở các tỉnh nhằm mục tiêu khai thác hệ thốngphân phối, bán hàng và các mối quan hệ với các cơ sở ytế địa phương mà các đơn vị này đã thiết lâp, xây dựngđến tận tuyến huyện, xã... trong suốt một thời gian dài.

Hiện tại, Traphaco đã có 15 chi nhánh (dự kiến nânglên 25 chi nhánh vào năm 2015), 6 Cty con, Cty liên kếtchuyên về phân phối và đang là DN dược niêm yết cómạng lưới phân phối lớn thứ 2 tại VN. Những thay đổilớn trong thời gian vừa qua là một bước đi đúng đắn,kết thúc giai đoạn “tăng trưởng nóng” để tạo nền tảngphát triển và tăng trưởng bền vững trong những nămtiếp theo. Đây là chiến lược “lùi một bước để tiến haibước” nhằm tối ưu hóa cơ chế hoạt động.- Hiện tại, Traphaco là Cty đầu tiên và duy nhất đượcCục Quản lý Y, Dược cổ truyền – Bộ Y tế tiếp nhận bảncông bố dược liệu sản xuất theo GACP-WHO cho 4 câythuốc đinh lăng, atiso, bìm bìm và rau đắng đất. Điềunày mở ra cơ hội như thế nào cho hoạt động sản xuấtkinh doanh của Cty, thưa ông ?

Thực tế, những năm vừa qua, Traphaco là một trongsố ít DN mạnh dạn đầu tư nghiên cứu theo hướng khácbiệt hóa trong hướng đi để tạo ra sự đột phá trong tăngtrưởng, nhanh chóng trở thành thương hiệu dẫn đầutrong ngành dược của VN. Sự khác biệt hóa củaTraphaco không chỉ dựa trên sự khác biệt về lý tính, hiệunăng của sản phẩm, mà đang chuyển thành sự khácbiệt về thương hiệu và mối quan hệ mà nó tạo ra trong

tâm trí người tiêu dùng VN và thế giới.Nhu cầu sử dụng thuốc có nguồn gốc thiên nhiên

đang là xu thế chủ đạo trên thế giới nhờ tính tiện dụngvà thân thiện với sức khỏe con người. Nắm bắt xu hướngnày, Traphaco đã tạo ra sự khác biệt nhờ đầu tư dài hạncho các vùng trồng nguyên liệu atiso, đinh lăng, rauđắng đất... Hướng đi này cũng phù hợp với “Chiến lượcquốc gia phát triển ngành dược VN giai đến năm 2020và tầm nhìn đến năm 2030” đã được Thủ tướng Chínhphủ phê duyệt.

Với việc khai thác được thế mạnh sở tại về nguồndược liệu quý hiếm của VN cùng kinh nghiệm nuôitrồng, thu hái, bảo quản đạt tiêu chí GACP (Thực hànhtốt trồng trọt và thu hái), là cam kết mạnh mẽ đảm bảochất lượng cho các sản phẩm của Traphaco đối với

Vườn nguyên liệu Actiso của Traphaco

- Thưa ông, được biết Cty TNHH MTV TCty 28 – BQP làDN có tiềm lực mạnh nhất trong ngành Hậu cần Quânđội. Ông có thể chia sẻ về quá trình xây dựng, trưởngthành và nhiệm vụ chính trị của đơn vị mình?

Tổng công ty 28 (AGTEX 28) được thành lập ngày 9tháng 5 năm 1975, tiền thân là Tiểu đoàn 1 thuộc CụcHậu cần Miền, sau chuyển thành Xí nghiệp 28; năm1992 phát triển thành Công ty 28; từ 1996 sản xuất kinhdoanh theo hướng đa ngành; năm 2006 chuyển sanghoạt động theo hình thức Công ty mẹ - công ty con;năm 2008, được Chính phủ và Bộ Quốc phòng quyếtđịnh thành lập AGTEX 28.

Trong suốt hơn 39 năm, AGTEX 28 đã vững vàng vượtqua mọi khó khăn thử thách, kiên định lập trường chínhtrị, đoàn kết, năng động, sáng tạo, sẵn sàng nhận vàhoàn thành xuất sắc mọi nhiệm vụ được giao; kết quảđó được bắt nguồn từ bản chất, truyền thống của Quânđội nhân dân Việt Nam, truyền thống của ngành Hậucần Quân đội.

Trong sản xuất kinh doanh, AGTEX 28 đã luôn giữvững nguyên tắc, tôn trọng đối tác, củng cố và nâng caouy tín khi thực hiện các hợp đồng kinh tế. Đồng thời,TCty nỗ lực xây dựng, phát triển thương hiệu, mối quanhệ hợp tác có hiệu quả với các đơn vị, đối tác, khách

hàng. Các hoạt động khảo sát thực tế, tìm hiểu nguồnhàng, chú trọng thiết kế, mẫu mã, nâng cao chất lượngsản phẩm, nghiên cứu nắm bắt thị trường, thị hiếukhách hàng,… được tổ chức thường xuyên không chỉcó ý nghĩa nâng cao uy tín, vị thế của AGTEX 28 mà cònmang lại hiệu quả kinh tế thiết thực.- Không dừng lại ở đó, AGTEX 28 còn là đơn vị làm kinhtế giỏi trên các lĩnh vực khác, như bất động sản, xăngdầu. Vậy đâu là ngành mũi nhọn của đơn vị, thưa ông?

Từ những năm 90, AGTEX 28 đã nung nấu ý tưởngchiến lược phát triển với Tầm nhìn đến 2020: “Trở thànhTổng công ty mạnh, kinh doanh đa ngành, trong đó lĩnhvực dệt may trở thành thương hiệu số 1 ở Việt Nam”. Đểhiện thực hóa ý tưởng đó, ngoài ngành may truyềnthống, từ năm 1995, AGTEX 28 đã mở rộng sản xuấtsang lĩnh vực sợi, dệt, nhuộm hoàn tất vải.

Năm 1997, AGTEX 28 mở thêm 2 lĩnh vực kinh doanhxăng dầu và bất động sản. Hàng năm, AGTEX 28 cungcấp hàng trăm triệu lít xăng dầu cho quân đội, các cơquan đơn vị, doanh nghiệp và các đại lý bán buôn, bánlẻ… Cùng với đó, lĩnh vực bất động sản với hạ tầng khucông nghiệp, khu đô thị, khu dân cư; nhà văn phòng,trung tâm thương mại... với các dự án điển hình như:khu công nghiệp Loteco, khu công nghiệp Agtex - LongBình, khu công nghiệp dệt may Bảo Minh - Nam Định,Cụm công nghiệp sạch Đồ Sơn – Hải Phòng… và các

agteX 28:

bản lĩnhngười línhthời bình


“Với những nỗ lực, cốnghiến không ngừng nghỉcủa tập thể cán bộ công

nhân viên trong suốt gần40 năm đã tạo nên diện

mạo của một Tổng Công ty28 – BQP như ngày hôm

nay. Đó là điều không phảitập thể nào cũng có thể cóđược”,… ông Nguyễn Văn

Hùng, Tổng Giám đốc TổngCông ty 28 – BQP chia sẻ.

hồNg hươNg


các danh hiệu: TOP 3 doanh nghiệp tiêu biểu toàn diệnngành dệt may Việt Nam, Top 500 doanh nghiệp lớnnhất Việt Nam, TOP 1.000 doanh nghiệp nộp thuế thunhập doanh nghiệp lớn nhất Việt Nam, doanh nghiệpxuất khẩu uy tín, doanh nghiệp phát triển bền vững, Saovàng đất Việt; sản phẩm đạt thương hiệu Tin & Dùng dongười tiêu dùng bình chọn …- Để phát triển, việc đầu tư phát triển nguồn nhân lựccũng rất quan trọng, việc này tại Đơn vị được thực hiệnnhư thế nào, thưa ông?

Nguồn nhân lực là vấn đề mấu chốt trong quá trìnhphát triển AGTEX 28. Tính đến hết năm 2014, tổng quânsố của AGTEX 28 là gần 6000 người, 100% cán bộ vànhân viên quản lý các cấp có trình độ đại học và trên đạihọc trong đó có hơn 100 kỹ sư công nghệ và kỹ thuậtchuyên về sợi - dệt - nhuộm, hơn 20 cán bộ, nhân viêncó bằng thạc sĩ, tiến sĩ và hơn 70 cán bộ là sĩ quan... 100%cán bộ chủ trì từ cấp phân xưởng trở lên được đào tạoCPO và CEO, 100% nhân viên quản lý và kỹ thuật đượcđào tạo nâng cao về chuyên môn và nghiệp vụ. Đây lànguồn nhân lực chất lượng cao được đào tạo cơ bản, cótầm nhìn, có năng lực quản lý, điều hành...

Để thực hiện thành công chiến lược phát triển nguồnnhân lực, trong thời gian tới AGTEX 28 tiếp tục chú trọngđào tạo cán bộ công nhân viên quản lý có trình độ caođẳng trở lên và tự tiến hành đào tạo tại chỗ đối với công

nhân kỹ thuật lành nghề và thợ bậc cao. Đối với laođộng quản lý thì hàng năm vẫn phải đào tạo cập nhậtcác chương trình kiến thức mới, cử cán bộ tham gia hộithảo chuyên đề hoặc đi học các chương trình đào tạocao hơn. Bên cạnh đó tiếp tục thực hiện việc luânchuyển nhân lực để tạo ra đội ngũ giỏi, thạo một việcvà biết nhiều việc. Tạo ra môi trường động viên, pháthuy tinh thần làm việc theo nhóm cũng sẽ được chútrọng hơn.- Là người lính trên mặt trận kinh tế, vậy bản chấtngười lính đã thấm nhuần vào ông trong công việc khiđiều hành doanh nghiệp như thế nào?

Giữa kinh doanh và chiến đấu, giữa chiến trường vàthương trường tuy khác nhau về tính chất khốc liệtnhưng có những đặc điểm chung nếu biết cách nắmbắt và vận dụng tốt sẽ là tiền đề cho kinh doanh đạt hiệuquả. Bản thân tôi tuy không bắt đầu sự nghiệp từ ngườilính, song trong quá trình công tác, rèn luyện, trở thànhngười sỹ quan cao cấp của Quân đội, hoạt động tronglĩnh vực sản xuất kinh doanh, tôi đã nghiên cứu, thấmnhuần, vận dụng sáng tạo các binh pháp, nghệ thuật,khoa học quân sự Việt Nam như “dám đánh và dámthắng”, “chắc đánh, chắc thắng”, “kết hợp nhiều mũi giápcông”, “kiên định mục tiêu, linh hoạt về giải pháp” trongđàm phán với đối tác và trong công tác điều hành sảnxuất kinh doanh của AGTEX 28 và đã thu được kết quảtốt. Ở một khía cạnh khác đó là các phẩm chất đoàn kết,thương yêu đồng đội, phát huy sức mạnh tập thể, kỷluật nghiêm minh của quân đội được chuyển hóa thànhnét văn hóa của đơn vị cũng đã giúp tôi thành công trênvai trò quản lý, điều hành SXKD của mình.- Trong thời gian tới, AGTEX 28 có dự định gì cho việcđầu tư và phát triển của DN mình?

Năm 2015, AGTEX 28 kỷ niệm 40 năm ngày thành lập,trong bối cảnh sẽ có nhiều cơ hội, thuận lợi, song cũngphải đối mặt với nhiều khó khăn, thách thức to lớn dotác động khó khăn của nền kinh tế cũng như những vấnđề nội tại. Một mặt, chúng tôi tiếp tục kiên định truyềnthống, tầm nhìn, chiến lược phát triển tổng thể đến2020 và những năm tiếp theo. Mặt khác, trong thựchiện, chúng tôi sẽ quyết tâm, hành động quyết liệt, linhhoạt điều chỉnh giải pháp cho phù hợp với môi trườngsản xuất kinh doanh mới để xây dựng AGTEX 28 ngàycàng phát triển bền vững nhằm hiện thực hóa được tầmnhìn, “trở thành doanh nghiệp đầu đàn của ngành Hậucần Quân đội, doanh nghiệp hàng đầu của ngành dệtmay Việt Nam và thương hiệu sản phẩm được định vịtrên bản đồ thời trang thế giới”. - Xin cảm ơn ông!


tòa nhà văn phòng, khu thương mại cho thuê tại Hà Nội,TP HCM…

Tuy nhiên, hiện nay thực hiện chủ trương mới củaĐảng và Nhà nước về tái cơ cấu doanh nghiệp nhà nước,AGTEX 28 đã điều chỉnh định hướng chiến lược củamình, theo đó tập trung vào ngành kinh doanh chính,cốt lõi, mũi nhọn là dệt may, 2 lĩnh vực xăng dầu và bấtđộng sản là ngành kinh doanh hỗ trợ.- Được biết, AGTEX 28 là một trong 5 doanh nghiệp dệtmay hàng đầu của Việt Nam. Điều gì đã làm nên vị tríđó, thưa ông?

Trong lĩnh vực dệt may, AGTEX 28 là đơn vị có quy môlớn, hoạt động khép kín từ kéo sợi, dệt vải, nhuộm hoàntất đến may thành phẩm và phân phối trực tiếp sảnphẩm ra thị trường.

Chiến lược phát triển kinh doanh dệt may của AGTEX28 theo hướng tăng dần giá trị gia tăng với phương thứctừng bước chuyển dịch cơ cấu mặt hàng từ gia côngsang FOB và tiến tới ODM. Để thực hiện chiến lược đó,AGTEX 28 đầu tư nhà xưởng, máy móc thiết bị đồng bộ,hiện đại và công nghệ tiên tiến, thân thiện với môitrường với hệ thống quản lý chất lượng theo tiêu chuẩnquốc tế ISO 9001, ISO 14001 và SA 8000, sản xuất tinhgọn (Lean), sản xuất xanh, sạch thường xuyên được cảitiến, năng lực của nguồn nhân lực từng bước được nângcao cho phù hợp với từng giai đoạn triển khai chiến lượcđảm bảo cung cấp các sản phẩm với chất lượng cao đápứng mọi yêu cầu của khách hàng trong và ngoài nước.- Ông có thể cho biết những thị trường mà AGTEX 28đã và đang hướng tới?

Thị trường dệt may của AGTEX 28 bao gồm nội địa vàxuất khẩu trong đó thị trường xuất khẩu chiếm hơn 80%sản lượng với kim ngạch xuất khẩu trên 100 triệuUSD/năm. Thị trường xuất khẩu chính gồm EU chiếm60%, Mỹ chiếm 30%, Nhật Bản và các thị trường khác là10%. Các sản phẩm may xuất khẩu của AGTEX 28 baogồm nhiều nhãn hiệu nổi tiếng trên thế giới như: Boss,Next, Tommy, Pier cardin… Hiện nay AGTEX 28 đang xúctiến xuất khẩu sản phẩm vải, sợi, hàng may sẵn sangmột số thị trường mới như Đông Nam Á, Trung Đông,Tây Á, châu Phi và châu Mỹ La Tinh.

Với thị trường nội địa, ngoài việc cung cấp vải và quânphục cho quân đội, công An, AGTEX 28 còn cung cấpvải và đồng phục cho các ngành như: kiểm sát, kiểmlâm, thuế, hải quan, an ninh hàng không, thanh tra giaothông… Ngoài ra, AGTEX 28 cũng đã xây dựng và pháttriển được một hệ thống phân phối các sản phẩm thờitrang cao cấp mang thương hiệu Belluni rộng khắp trêncả nước như TP HCM, Hà Nội và các cửa hàng tại các siêu

thị, trung tâm thương mại lớn trên cả nước... Bên cạnh đó, AGTEX 28 cũng đang tiếp tục tập trung

vào lĩnh vực bất động sản với hạ tầng KCN, nhà xưởng,kho bãi cho thuê; lĩnh vực xăng dầu tập trung đẩy mạnhkinh doanh các lô lớn, bán sỉ, lẻ cho khách hàng vận tải.- Năm 2014 đã khép lại, ông có thể cho biết khái quátvề kết quả kinh doanh trong năm vừa qua của AGTEX28?

Trong bối cảnh kinh tế thế giới và trong nước cònnhiều khó khăn nhưng toàn AGTEX 28 đã tích cực pháthuy thế mạnh để hoàn thành và vượt các chỉ tiêu kếhoạch về doanh thu, lợi nhuận, thu nhập bình quân vớimức tăng trưởng trên 15%, tạo tiền đề tốt để tiếp tụcphát triển trong thời gian tới.

Đối với ngành may, đạt mức tăng trưởng cao do thựchiện thành công chuyển đổi cơ cấu sản xuất sang FOB,cơ bản đã thực hiện được bước đầu quy hoạch sảnphẩm chủ lực theo đề án tái cơ cấu, đạt được mức độtăng trưởng tốt; Đối với ngành dệt: Mặc dù là năm khókhăn nhất từ trước đến nay, nhưng cơ bản AGTEX 28 đãtạo đủ việc làm cho người lao động. Kinh doanh thờitrang đã có bước chuyển biến về hiệu quả kinh doanhvà công tác quản trị. Xăng dầu có mức tăng trưởng caovề doanh thu và lợi nhuận; Bất động sản giữ được ổnđịnh, mang lại hiệu quả từ khai thác các dự án hiện có.

Với kết quả đó, năm 2014, AGTEX 28 tiếp tục đạt được


Phát huy tiền đề vững chắc từ bề dàytruyền thống 45 năm của đơn vị, tập

thể ban lãnh đạo toàn công ty đãkhông ngừng nỗ lực, đổi mới và độtphá tạo nên một diện mạo mới nhưTổng Công ty CP 22 ngày hôm nay.

Thành quả này có được có lẽ phải kểđến đóng góp đầu tiên từ những cống

hiến của Đại tá NGUYỄN TRỌNGTHIỆN, Chủ tịch Hội đồng quản trị,

Tổng Giám đốc Công ty.

hồNg hươNg

luôn hoàn thành tốt nhiệm vụCông ty Cổ phần 22, tiền thân là Xí

nghiệp chế biến lương thực, thực phẩm22 thuộc ngành Hậu cần Quân đội,thành lập ngày 22/12/1970, tháng 4năm 1996 xí nghiệp trở thành Công ty. Tháng 11 năm2007 Công ty chuyển sang hoạt động theo mô hình cổphần, trong đó quân đội sở hữu trên 50% vốn điều lệ.Công ty sản xuất kinh doanh một số ngành hàng chínhlà sản xuất lương khô, bánh kẹo, nước giải khát, các sảnphẩm cơ khí, dụng cụ cấp dưỡng, kim khí quân trang, lôgô, kỷ niệm chương...

Trải qua 45 năm xây dựng và trưởng thành, tuy có lúcthăng trầm song Công ty luôn hoàn thành tốt nhiệm vụchính trị góp phần đắc lực vào công tác đảm bảo hậucần cho Quân đội trong mọi tình huống.

Bước sang năm 2015 Cán bộ công nhân, người laođộng Công ty kỷ niệm lần thứ 45 ngày thành lập trongkhông khí phấn khởi và những tiền đề vững chắc có

được trong bề dày truyền thống,nhất là sức bật trong hai năm trởlại đây. Nói về điều này, Đại táNguyễn Trọng Thiện cho biết:“Trên cơ sở chiến lược phát triển

của Công ty đã được hoạch định, Công ty Cổ phần 22 đãcó những cách làm mới trong thời gian qua. Trong đókhâu đột phá là tập trung nâng cao chất lượng sảnphẩm, tăng niềm tin đối với khách hàng. Để nâng caochất lượng sản phẩm, Đảng ủy, Ban giám đốc Công ty đãquyết định thực hiện các giải pháp đồng bộ, căn bảntrong đó trước hết là đầu tư một số thiết bị, máy móchiện đại, tập trung vào ngành nghề mũi nhọn, sản phẩmchất lượng cao”.

tuân thủ giá trị truyền thốngCùng với đầu tư trang bị máy móc, Công ty đặc biệt

coi trọng quá trình giám sát, kiểm tra chất lượng sảnphẩm từ nguyên liệu đầu vào đến từng công đoạn sản

sản xuất, cung cấp nước lọc tinh khiết cho các đơn vị, trường học, bệnh viện, hộ gia

đ

CÔng ty CỔ phẦn 22 :

Thành công từ những ĐộT PHá

năm 2014, Doanh thu nămcủa công ty cp 22 đạt

206,8 tỷ đồng, tăng 107,4%So với năm 2013.


với công nghệ lọc RO. Ngoài ra trung tâm còn sản xuấtnước tinh khiết đóng chai, xử lý nước thải... Tuy mới rađời nhưng đã được nhiều khách hàng tìm đến ký kếthợp đồng như Bệnh viện quân y 354, các cơ quan BộQuốc phòng, nhiều gia đình ở Hà Nội, các tỉnh lân cận,…

Vừa đầu tư máy móc, thiết bị, nâng cao chất lượng sảnphẩm, Công ty còn quan tâm cải tạo nhà xưởng, lắp đặtthiết bị làm mát để cải thiện môi trường làm việc chongười lao động. Trong năm 2014 Công ty đã đầu tư gần1 tỉ đồng để lắp đặt hệ thống làm mát bằng tấm traođổi nhiệt cho xưởng sản xuất bánh, lương khô, cải tạomái nhà xưởng sản xuất cơ, kim khí; trang bị hệ thốngmáy lọc nước tinh khiết ở tất các khu vực nhà xưởng, cáccơ quan, bộ phận, bảo đảm nhu cầu nước uống kịp thờicho người lao động. Chế độ ăn ca cũng được duy trì vàtừng bước nâng cao, bảo đảm tốt sức khỏe cho ngườilao động, nhất là khi phải làm tăng ca tăng giờ.

đẩy mạnh xây dựng thương hiệu và vănhóa công ty

Nội dung mà Công ty đặc biệt quan tâm và đang gấprút triển khai đó là xây dựng thương hiệu Công ty. Đảngủy Công ty đã ban hành nghị quyết lãnh đạo chuyên đềvề xây dựng văn hóa doanh nghiệp gắn với xây dựngthương hiệu. Lần đầu tiên Công ty ban hành được cuốnsách Sổ tay thương hiệu. Cuốn sổ tay làm rõ quan điểmba phong cách thương hiệu của Công ty là: Giá cả phùhợp; Năng động sáng tạo; Trách nhiệm; Kiên định; Kỷluật; Nhiệt tình. Đồng thời, tập trung trình bày hệ thốngnhận diện thương hiệu của Công ty; các biện pháp xâydựng phát triển Công ty Cổ phần 22 thành một thươnghiệu mạnh; quy chuẩn thống nhất tất cả yếu tố cấuthành nên thương hiệu của Công ty,…

Sau thời gian tập trung triển khai, đến nay, Công ty đãcó nhiều chuyển biến rõ rệt về xây dựng hình ảnh,thương hiệu và văn hóa doanh nghiệp.Từ phòng khách,phòng họp, phòng làm việc đến hệ thống bảng biểuđều được bố trí khoa học, hợp lý. Logo, biểu tượng củaCông ty được thiết kế đẹp về kiểu dáng, trang nhã vềmàu sắc. Hệ thống văn bản, danh thiếp, biển tên, biểnhiệu đại lý, trang phục làm việc cũng được quy định cụthể đồng bộ.

Để có được những thành quả này, Đại tá Thiện chorằng: “Nhờ có sự đoàn kết nội bộ tốt, chiến lược kinhdoanh đúng đắn, có bước đột phá vào một số lĩnh vực,sản phẩm cụ thể… nên mặc dù còn nhiều khó khăn cảkhách quan và chủ quan nhưng hoạt động sản xuất,kinh doanh của Công ty trong năm vừa qua vẫn tăngtrưởng và phát triển ổn định. Năm 2014, các chỉ tiêuSXKD của Công ty đều đạt và vượt kế hoạch đề ra. Thunhập bình quân của người lao động đạt hơn 6,8 triệuđồng/người/tháng. Là năm thứ hai liên tục Công tyđược Tổng cục Hậu cần tặng Cờ đơn vị dẫn đầu phongtrào thi đua. Đảng bộ Công ty được công nhận đạt vữngmạnh xuất sắc. Đây là cơ sở để trong thời gian tới, Côngty Cổ phần 22 sẽ có những bước chuyển biến tích cực,sản xuất được nhiều sản phẩm mới chất lượng cao, thiếtthực, tiện ích, phục vụ quân đội và thị trường dân sinh.Qua đó, từng bước xây dựng Công ty trở thành doanhnghiệp mạnh, uy tín, được khách hàng trong và ngoàiquân đội yêu mến, tin cậy”...

Nhìn lại 45 năm - một chặng đường đủ dài để khẳngđịnh tầm và thế của một doanh nghiệp. Đặc biệt với tàinăng và tâm huyết của Đại tá Nguyễn Trọng Thiện sẽtiếp tục đưa Tổng Công ty 22 không ngừng lớn mạnh vàvươn xa.n


xuất và thành phẩm. Ngoài ra, mẫu mã, bao bì sản phẩmcũng được quan tâm thiết kế đảm bảo hình thức đẹp,hiện đại, tiện dụng, trong bảo quản, sử dụng. Nhờ nângcao chất lượng sản phẩm, thay đổi mẫu mã, hình thứcđẹp hơn trong khi vẫn giữ vững giá cả hợp lý nên năm2014, sản phẩm bánh trung thu truyền thống của Côngty sản xuất đã vượt 150% sản lượng so với năm trướcnhưng vẫn không đáp ứng đủ nhu cầu của người tiêudùng.

Để sản phẩm xuất hiện và đứng vững trên thị trường,việc quảng bá sản phẩm và liên kết, mở rộng các đại lýđược Công ty hết sức quan tâm. Từ chỗ chỉ có vài chụcđại lý, đến nay, Công ty đã phát triển được hơn 100 đạilý bán hàng chính thức, có mặt tại khắp các vùng, miềncủa cả nước. Công ty đầu tư thiết kế các băng rôn,baner trưng bày tổ chức quảng bá hình ảnh tất cả cáccửa hàng, đại lý. Tích cực đưa mặt hàng, sản phẩm đếntham gia quảng bá, tiếp thị tại các hội chợ, triển lãmtrong nước, nhất là các sự kiện thu hút được đông đảokhách hàng tham gia. Các sản phẩm mới khi tiếp thịđều được thu thập thông tin phản hồi của khách hàngđể điều chỉnh, khắc phục. Điển hình như vừa qua, khicho ra đời sản phẩm lương khô cao cấp GOLFMAN,Công ty đã đưa sản phẩm đến các sân thể thao, nhàthi đấu, trung tâm ngoài trời để quảng cáo, tiếp thị, từcác ý kiến phản hồi của khách hàng, Công ty tiếp tụcđiều chỉnh hương vị, độ ngọt, thành phần dinh dưỡngphù hợp nhất. Nhờ đó, sản phẩm lương khô GOLFMANđã được thị trường đón nhận tích cực, trở thành sảnphẩm ưa thích của cá đối tượng luyện tập, thi đấu thểthao, rèn luyện sức khỏe.

Quá trình tiếp thị, mở rộng thị trường, nghiên cứu, sảnxuất các sản phẩm mới, Công ty luôn tính toán, tìm racác biện pháp phù hợp, tiết kiệm tối đa chi phí. Công ty

đã phối hợp với các nhà cung cấp nguyên liệu, bao bì đểcùng nghiên cứu thiết kế sản phẩm mới. Cách làm nàyvừa rút ngắn được thời gian, tận dụng được chất xámlại tiết kiệm được chi phí.

không quên đổi mớiSau thành công của sản phẩm lương khô cao cấp

GOLFMAN, Công ty vừa nghiên cứu, cho ra đời sảnphẩm lương khô cao cấp Ashitaba. Đây là sản phẩmlương khô mặn, sử dụng chất liệu chủ yếu là lá câyAshitaba của Nhật Bản và lá chùm ngây có nguồn gốctừ thiên nhiên, gần gũi với bữa ăn hằng ngày, đồng thờităng thêm Vitamin và khoáng chất cho người sử dụng.Công ty cũng đã phối hợp với Cục Quân nhu nghiêncứu, chế thử và sản xuất thành công sản phẩm lươngkhô sử dụng cho lực lượng đặc biệt. Qua thử nghiệm,sản phẩm được đánh giá cao về chất lượng, dinh dưỡng,mẫu mã, bao gói và khả năng bảo quản trong điều kiệnmôi trường đặc biệt. Không chỉ tích cực nghiên cứu, chếthử các sản phẩm lương khô bánh kẹo, thời gian quá,Công ty còn thử nghiệm, cho ra đời nhiều sản phẩm cơkim khí phục vụ quân đội, dân sinh. Điển hình như việcnghiên cứu, sản xuất bộ dụng cụ dã ngoại tiểu đội; sảnxuất mới các loại xoong inox với nhiều đường kính khácnhau, từ 250-280-300 cm, thuận tiện cho nhu cầu sửdụng của bộ đội.

Đặc biệt, vào những ngày cuối năm 2014 trên cở sởnghiên cứu nắm bắt nhu cầu bức thiết của bộ đội và đờisống dân sinh Công ty đã cho ra đời Trung tâm dịch vụxử lý nước với nhiệm vụ sản xuất, lắp đặt các thiết bị lọcnước theo công nghệ lọc nước siêu sạch siêu lọc (UF),trên cơ sở nhập thiết bị chính của nhà cung cấp MannHummel (CHLB Đức), Tập đoàn Hydromaster (ThụyĐiển) và Công ty Osmocell (Malaysia) ưu thế vượt trội so

Chuyến đi đầu tiên của bà là lần đặtchân tới Sài Gòn, một mình tay sáchnách mang hai đứa con thơ sau mộtchuyến ca nô đầy sóng gió. Và côngviệc đầu tiên bà trải qua tại miền đấtnày là khởi nghiệp buôn bán trái cây.

vạn Sự khởi đầu nanBà nhớ lại ngày đầu tiên mở hàng, thu về số tiền lời

hơn 3.000 đồng - một số tiền lớn so với ước mơ nhỏ nhoicủa bà là có thể kiếm lời 200 đồng/ ngày lúc ấy. Thế là,với sạp trái cây nho nhỏ, việc kinh doanh của bà ngàycàng thuận lợi.

Tuy nhiên, “vạn sự khởi đầu nan”, chưa được bao lâu thìbà mất trắng vốn liếng do chính sách đổi tiền của nhànước. Quyết tâm làm lại từ đầu với số vốn là 2 baođường mượn của người em gái, bà nhận ra rằng, muốn

nữ doanh nhân Bùi thị Quy:

âm thầm “GÓP MậT”Không có nhiều lợi thế như những doanh nhân khác, ngay từ khi bắt tay vàokhởi nghiệp, Chủ tịch HĐQT Cty CP Mía đường cồn Vạn Phát - Bùi Thị Quy đãphải trải qua nhiều phen sóng gió, có lúc tưởng chừng không thể vượt qua.

NguyễN ThàNh


đã bước qua tuổi 60 bà vẫn bôn ba. Năm 2007, nhà máyđường Bình Dương giải thể, bà quyết định mua lại toànbộ dây chuyền đem về huyện Long Mỹ, Hậu Giangthành lập Cty mía đường cồn Long Mỹ Phát.

Bà nhớ lại: “Quyết định đột xuất này khiến mọi ngườiai nấy bị một phen “tá hỏa”. Bởi vì, bỏ cả đống tiền vàothời điểm ngành đường đang lâm vào thế bí thì quámạo hiểm. Không những thế, tôi còn đầu tư thêm hàngtrăm tỷ đồng nữa để chuyển nhà máy về đóng tại HậuGiang.

trăn trởBà Quy cho rằng, trong ngành đường hiện nay vẫn

còn tiền ẩn khá nhiều thách thức: Một là, phải đối đầuvới bao khó khăn như: Giá đường thấp tương đương vớigiá sản xuất, giá đường không được bảo hiểm. Đó làchưa kể, các DN ngành đường trong nước lại phải đốimặt với nạn vận chuyển, buôn bán đường lậu.

Hai là, đối mặt với giá đường thế giới thấp hơn giáđường VN, đối mặt lo âu với vùng nguyên liệu, bảo vệ sựổn định thu mua mía cho người nông dân trồng mía. Vìvùng nguyên liệu do người nông dân làm chủ nhỏ lẻ,khó đưa kỹ thuật công nghiệp để áp dụng.

Trước những khó khăn đó, “người chủ DN nữ nhưchúng tôi phải khẳng định: tính toán nhanh, tìm thịtrường tiêu thụ, giải quyết tiền mía, tiền lương cho ngườilao động nhanh. Bình tĩnh, sáng suốt, định hướng bướcđi vững chắc; Chẳng những cho một nhà máy đườngCồn Long Mỹ Phát tỉnh Hậu Giang, mà còn cho nhà máy

đường Vạn Phát tại huyện Sơn Hòa, tỉnh Phú Yên” - nữdoanh nhân nhấn mạnh.

Ngoài ra, hiện bà còn đang tiếp tục dự án phát điện đểbán cho điện lưới quốc gia, tăng thu nhập, ổn định đờisống cho cán bộ công nhân của mình.

và Sự vinh danhSự nỗ lực không mệt mỏi của nữ doanh nhân vừa

bước sang tuổi lục tuần đã được đền đáp xứng đángbằng những giải thưởng danh giá. Năm 2007, Giám đốcBùi Thị Quy được tổng liên đoàn lao động VN vinh danhlà “nhà quản lý giỏi”. Tháng 9/2009, bà vinh dự được tháptùng Phó Chủ tịch nước Nguyễn Thị doan tham dự hộinghị “Nữ doanh nhân châu Á” tổ chức tại Seoul HànQuốc với chủ đề “Phụ nữ châu Á tạo dựng môi trường,bầu trời, đất nước trên đại dương xanh”. Và năm nay, mộtlần nữa tin vui lại đến với bà khi lần thứ hai được traotặng cúp Bông hồng Vàng” dành cho 100 nữ doanhnhân tiêu biểu VN…

Giải thưởng uy tín này không chỉ tôn vinh nhữngthành tích cũng như đóng góp của nữ doanh nhân BùiThị Quy đối với đất nước mà quan trọng hơn, qua giảithưởng này, bà nhận thấy trách nhiệm của mình càngnặng nề hơn trong việc phát huy những lợi thế, giá trịcủa cây mía. Bà tâm sự: “Đã đi vào tuổi thất thập cổ lai hy,không còn nhiều thời gian để đóng góp cho đời, chonhững người nghèo mà tôi tâm niệm giúp đỡ, nhưnghàng ngày, hàng giờ tôi vẫn đang cùng các đồngnghiệp, những người nông dân âm thầm “góp mật” cho

đời. Với tôi, được cốnghiến là trách nhiệm,niềm vui lớn lao giúpcó thêm động lựcvượt khó”.

Lời chia sẻ khiêmtốn ấy có thể chưa đủvới những gì bà đãgóp cho đời, cho xãhội. Tuy vậy, tấm lòngcủa bà đối với ngànhmía đường đã vàđang được các cấp,các ngành và cả xã hộitôn vinh qua nhữnggiải thưởng; Cũngnhư những sự tri ân,cảm mến của ngườinông dân trồng míađối với bà.n


có lãi trong kinh doanh đường thì cần phải đẩy mạnhphát triển, mở rộng thị trường, phục vụ nhiều đối tượngkhách hàng chứ không đơn thuần chỉ là làm tốt bài toán“mua tận gốc, bán tận ngọn”.

Nói là làm, mặc cho những rào cản của thời cuộc bấygiờ, hàng ngày, bà thu mua đường của tiểu thương chởtừ Quảng Ngãi vào, cung ứng cho miền Tâỵ. Công việcnày đã giúp bà hưởng một khoản tiền chênh lệch khálớn. Với phương trâm “tích tiểu thành đại”, chẳng baolâu, vào năm 1986, đón làn gió mới từ chính sách mởcửa nền kinh tế, nữ tiểu thương ấy đã mạnh dạn mở mộtcơ sở sản xuất đường, cồn, gas, phân vi sinh tại ngôi nhàđang sinh sống (quận Tân Phú).

10 năm sau, cơ sở đủ vững vàng, trở thành DNTN VạnPhát. Thương hiệu Vạn Phát ngày càng có tiếng vangnên bà Quy quyết định thành lập thêm hai Cty sản xuấtcùng ngành nghề ở vùng quê khó Bình Định, Phú Yên,lập hẳn một nhà máy sản xuất bao bì tại KCN Phú Tài.

chinh phục thử tháchNăm 2003, khi Bộ NNPTNT quyết định đóng cửa một

số nhà máy đường sản xuất thua lỗ, giám đốc Bùi Thị

Quy mạnh dạn mua xác máy của nhà máy đường Việt Trìvề Phú Yên lập nhà máy rượu Vạn Phát. Có duyên vớikinh doanh đường và cho đến nay dường như tất cảnhững gì từ cây mía mang lại bà đều tận dụng. Nhữngsản phẩm kinh doanh mà Vạn Phát đầu tư đều có mốiliên hệ mật thiết với nhau thành một quy trình khép kínvề nguyên liệu đầu vào: công nghệ máy móc hiện đại,thiết bị khép kín, tận dụng bã mía, mật rỉ để sản xuấtcồn, gas, phân vi sinh để hạn chế rủi ro, giảm giá thành,tăng cường bảo vệ môi trường... Có lẽ vì thế mà quátrình kinh doanh của Vạn Phát thuận lợi và ổn định.

Tuy nhiên, với người kinh doanh, con đường khôngphải lúc nào cũng bằng phẳng, con đường đến vớithành công của nữ giám đốc Bùi Thị Quy cũng vậy. Mộtkhi quá trình sản xuất mà không chủ động được vềnguyên liệu đầu vào thì khó có thể xoay xở kịp vớinhững biến động của thị trường. Và thực tế là trước đâyVạn Phát đã gặp nhiều khó khăn, nhất là việc nguồn míacho các nhà máy đường không đáp ứng đủ nhu cầu. ỞPhú Yên cũng vậy, việc sản xuất cồn, rượu của Vạn Phátbị đình trệ. Đau đáu, tâm huyết với sự trưởng thành củaVạn Phát và cạnh tranh khốc liệt trên thị trường nên dù


Có lẽ, một trong những ấn tượng mà bấtkỳ ai khi tiếp xúc cũng sẽ nhớ về ônglà “thẳng như ruột ngựa”, bộc trực bấtbiết người đối diện là ai. Có lẽ đó cũnglà tính cách đặc trưng của nhữngngười tuổi Dần lại mang chất lính củamột vị tướng như ông. Đặc biệt là lối

dẫn dắt câu chuyện rất thông minh, hóm hỉnh, đầy tínhtriết lý, lôi cuốn người nghe bằng chính những câuchuyện thực tiễn củaViettel.

luôn nghĩ khác và làm khác ngưỜiÔng Hùng bắt đầu cuộc trò chuyện bằng lối vào đề

đầy cuốn hút khi biết tôi muốn tìm hiểu về “mảng”vănhóa doanh nghiệp (VHDN) của Viettel. Ông kể, chiếnlược kinh doanh, VHDN của Viettel có lẽ được đi từ triếtlý phát triển của tổ chức. Khoảng năm 2002 – 2003 khibắt đầu đi làm thương hiệu Viettel, bản thân ông khi đócũng chưa hề có khái niệm gì về triết lý kinh doanh hayvăn hóa DN. Cho đến khi thuê một công ty nước ngoàilàm thương hiệu, câu đầu tiên họ hỏi: “Triết lý kinhdoanh của các ông là gì?” Ông Hùng nhớ khi đó đã rấtkhó chịu, nói rằng: “Tôi thuê các ông để làm việc đó cácông còn hỏi tôi?”. Vị chuyên gia kia liền “vặn” lại: “Các ôngsinh ra Viettel thì phải có triết lý chứ, tôi phải hiểu triết lýcủa các ông thì mới xây dựng thương hiệu được!”.

Khi đó ông Hùng mới giật mình nhận ra rằng: Ồ! hóara câu chuyện thương hiệu Viettel là của mình chứ

không phải của đối tác kia. Ông liền giải thích với đốitác: “Ngành viễn thông độc quyền nhiều năm nay, gầnnhư không có khái niệm khách hàng mà chỉ có kháiniệm thuê bao. Như vậy, muốn kinh doanh thành côngthì phải nghĩ khác những Cty viễn thông truyền thốngkia. Có nghĩa phải làm ngược lại họ, phải coi mỗi kháchhàng là một cá thể riêng biệt, một con người cụ thể, họcần được lắng nghe và được phục vụ một cách riêngbiệt. Họ không phải là một “thuê bao” mà là một conngười!”. Sau khi nghe, vị đại diện kia liền nói: “Đó chínhlà triết lý kinh doanh của Viettel!”.

Kể từ đó, các thành phần của thương hiệu Viettel đidần ra. Ví dụ câu slogan: “Hãy nói theo cách của bạn” cónghĩa muốn phục vụ khách hàng như một cá thể riêngbiệt, trước tiên mình phải hiểu họ, muốn hiểu họ thì phảiđể họ nói, nói theo cách nghĩ của họ thì mới thể hiệnđược con người của họ. Vì vậy, chúng tôi luôn khuyếnkhích mọi người nói, để nghe và hiểu rồi phục vụ kháchhàng với một cách riêng biệt. Slogan đi ra từ triết lý đó.

Hay như chuyện làm logo của Viettel, với vòng trònâm dương là sự cách điệu dấu ngoặc kép cũng nói lênsự tôn trọng khách hàng, bởi khi mình trích dẫn câu nóicủa ai, tôn trọng họ thì sẽ trích dẫn trong ngoặc kép.- Tôi nghe nói ở Viettel có những “giá trị cốt lõi”, “binhpháp Viettel”... và nó như một sợi chỉ xuyên suốt trongcác hoạt động của Viettel?

Nếu nói về văn hóa Viettel thì có thể bám vào các giátrị cốt lõi, chẳng hạn khi nói về giá trị thứ nhất: lấy thực

Thiếu tướng NGUYỄN MẠNH HÙNG- Tổng Giám đốc Tập đoàn Viễn

thông Quân đội Viettel, người nổitiếng với những quyết định táo bạo

được giới truyền thông ví như“linh hồn” hay “kiến trúc sư

trưởng” cho những dự ánkinh doanh của Viettel.

Nhưng ít ai biết rằng,những quyết địnhchiến lược tầm xa,

mang lại thành côngcho mạng di động Vi-

ettel trong chặngđường 10 năm đầutiên đều được xuấtphát từ một triết lý

kinh doanh.

TuấN aNh thực hiện

doanh nhân nguyễn Mạnh hùng:

“Dù ở đâu

TrIếT lý cũng không thay đổi”


lớp người đầu tiên chúng tôi yêu Viettel? Chúng tôi lànhững lớp người đầu tiên “sinh” ra Viettel, nó giống nhưđứa con tinh thần nên đương nhiên yêu quý. Người tachỉ yêu con mình chứ rất khó yêu con người khác. Vì thế,để truyền cho lớp sau nhiệt huyết này, phải luôn tạo ranhững công việc mới, những sáng tạo mới, có thể là mộtCty, một dịch vụ mới và cho mọi người mới cơ hội “sinh”ra những cái mới này, giống như lớp cha anh đã “sinh” raViettel hôm nay. Phải nghĩ ra và trao cho họ cơ hội, thậmchí cho họ sai như mình đã sai, sai rồi sửa, có thể chấpnhận tốn kém một chút để tạo ra người giỏi.

Ở Viettel còn có một triết lý nữa là “Thích ứng nhanhlà sức mạnh cạnh tranh”, hiện nay xã hội thay đổi rấtnhanh, nhanh tới mức độ những người giỏi nhấtthường có dự đoán sai nhiều nhất. Khi đó, Viettel pháthiện ra rằng, thích ứng nhanh là tốt nhất, có thể là khôngdự đoán được tương lai nhưng khi xảy ra thì chỉ thời gianngắn là giải quyết được, thích ứng được. Cá nhân tôi chorằng khả năng thích ứng, ứng biến nhanh có lẽ ngườiViệt là giỏi nhất! Do vậy, sức mạnh cạnh tranh là sự thíchứng nhanh và đó cũng là sức mạnhcạnh tranh của Viettel.

dù ở đâu triết lý cũngkhông thay đổi

Có thể thấy, Viettel được sinh ra từ quân đội nên đượcthừa hưởng nhiều đức tính của người lính cũng nhưnhững giá trị truyền thống của quân đội. Chính vì vậymà từ nhiều năm nay, trong khi các DN khác vẫn đangmải mê hưởng “miếng bánh” thị phần trong nước thì Vi-ettel đã âm thầm “tấn công” thị trường nước ngoài.- Ông có thấy rằng, trong các DN viễn thông, Viettel cónhững thuận lợi rất riêng vì hoạt động theo mô hìnhmột đơn vị quân đội?

Nếu nói vậy thì DN dân sự cũng có thế mạnh riêng.Quân đội có thể mạnh là tính kỉ luật, nhưng nếu khôngkhéo quân đội kỉ luật có thể sinh ra sự cứng nhắc, thiếusáng tạo… cho nên mọi cái đều có 2 mặt cả tốt và xấu.Vấn đề là anh có tận dụng được mặt tốt và giải quyếtđược mặt hạn chế hay không.- Viettel thường đầu tư vào những nơi xa xôi, chẳnghạn đầu tư ra nước ngoài thì ở các nước châu Phi, trongnước trước đây dùng chiến lược “lấy nông thôn baovây đô thị”. Có vẻ như Viettel “có duyên” ở những nơixa?

Cũng không hẳn như vậy! Viettel tham gia đầu tưngoài nước muộn hơn các DN khác khoảng 20 năm, dovậy khó khăn đương nhiên là nhiều hơn. Chẳng hạn ở

Mỹ, mỗi thuê bao hàng tháng cho nhà đầu tư 60 USD,còn sang Haiti chỉ 2,5 USD trong khi vốn đầu tư, côngsức ban đầu cơ bản giống nhau. Viettel xác định rất rõmình là nhà đầu tư, chỗ nào có “cửa” thì đầu tư cho dù cókhó khăn, bởi chỗ khó mà làm được thì mình sẽ giỏi lên,đã giỏi rồi thì chỗ nào cũng sẽ làm được.- Nhưng rõ ràng, mỗi một Quốc gia có một nền vănhóa, tập tục kinh doanh khác nhau. Vậy, chiến lượckinh doanh, văn hóa kinh doanh của Viettel có thựchiện theo kiểu “lựa cơm gắp mắm” không hay vẫntheo một triết lý xuyên suốt?

Có cả chung và có cả riêng, ví dụ triết lý chung là đếnbất kỳ một nước nào cũng sẽ mang đến sự phổ cập điệnthoại cho mọi người, riêng với người nghèo thì Viettelbán điện thoại khoảng 15-20 USD, dùng ít dưới 20 phútkhông thu tiền.

Nhưng đúng là mỗi nơi có một nền văn hóa khácnhau nên Viettel phải thích nghi, chẳng hạn có nơi bánhàng trực tiếp họ chấp nhận, có nơi phải bán ở siêu thịlớn mới mua, đến nhà gõ cửa không cho vào. Có nơi rất

thích khuyến mại, có nơi lại khôngthích… Thậm chí, có nước sự phânbiệt người giàu, nghèo rất rõ ràng, bắtbuộc phải có gói riêng cho ngườinghèo, gói riêng cho người giàu. Tómlại, marketing, đóng gói sản phẩm,

bán hàng phải địa phương hóa nhưng triết lý kinhdoanh thì không bao giờ thay đổi.- Xin hỏi ông một câu cuối, có người cho rằng chặngđường phát triển 10 năm của Viettel Mobile(15/10/2004 - 15/10/2014) như một huyền thoại về sựthành công. Nói đến Viettel Mobile, người ta chỉ đề cậpđến thành công và thế mạnh chứ ít khi nói tới những“tử huyệt” của Viettel, ông có thể nói gì về vấn đề này?

Thông thường, chính những điểm yếu “chết người” lạinằm trong chính điểm mạnh, Viettel rất thành công thìđiểm yếu nằm ở đó, Viettel thay đổi rất nhanh – điểmyếu cũng nằm ở đó. Thành công thì dễ chủ quan, muốnnghỉ ngơi, muốn dùng lại kinh nghiệm cũ, thành côngthì đồng cam cộng khổ ít đi dễ mất đoàn kết. Thay đổinhanh rất dễ dẫn tới sự không ổn định. Sáng tạo cũngcó nguy cơ của nó. Bất kỳ sự sáng tạo nào cũng liên quantới chi phí, sự mạo hiểm trong khi không phải sáng tạonào cũng dẫn đến thành công. Nhưng vấn đề quantrọng là anh có nhìn được ra điều đó để xử lý hài hòahay không!- Xin chúc ông sẽ hóa giải được những điểm yếu đó đểthành công của Viettel trong 10 năm qua sẽ thành tiềnđề cho những thành công tiếp nối!

tiễn để kiểm nghiệm chân lý. Đôi khi con người ta hay lýluận, tranh cãi… dựa trên kiến thức nhưng chưa chắc racuộc sống đã tồn tại. Vì vậy, Viettel cho rằng, có thể cứtranh cãi, nhưng hãy để cuộc sống chứng minh cái nàođúng, cái nào sai thay vì chỉ dùng lý luận. Ví dụ khi Viet-tel bắt đầu kinh doanh ở Peru, hầu như tất cả những dựđịnh ban đầu đều thất bại. Khi khai trương, nếu như ởcác nước khác thuê bao tăng rất nhanh, thì Peru lạingược lại.

Trước tình hình đó, tôi đã “lệnh” cho giám đốc ViettelPeru vẫn cứ làm, ngừng bàn luận, chưa cần bàn chiếnlược xa. Vì thế ngày 15/10, khi ra mắt, Bitel (thương hiệucủa Viettel tại thị trường này) là mạng di động duy nhấtphủ sóng 3G toàn quốc, với hạ tầng “3G Only”, khôngdùng mạng 2G. Tại thời điểm khai trương, Bitel đã lắpđặt và phát sóng 3G phủ tới gần 80% dân số Peru. Bởi vìtôi quan niệm, hãy đẩy ra cuộc sống những suy nghĩ củamình, rồi tự cuộc sống sẽ mách bảo mình hướng đi tiếptheo. Cuối cùng chúng tôi đã thành công ở thị trườngnày.- Trong các giá trị cốt lõi của Viettel, “trưởng thành quanhững thách thức và thất bại”. Ông có thể nói rõ hơn?

Đơn giản thế này, nếu có hai lựa chọn: một khó, mộtdễ thì bao giờ chúng tôi cũng sẽ chọn việc khó để làm,việc khó mà làm sẽ trăn trở, suy nghĩ nhiều hơn và khilàm được sẽ nâng mình lên một tầm cao hơn. Còn khi

mình đang giỏi mà làm một việc dễ thìcó nghĩa mình đang “dốt” đi.

Viettel còn

tuyên bố: “Con người vĩ đại vì được làm những việc vĩđại chứ bản thân không phải là người vĩ đại. Nhữngthách thức vĩ đại sẽ tạo nên những con người vĩ đại”. Cónghĩa càng khó khăn bao nhiêu nếu vượt qua thì mìnhcàng thành con người giỏi bấy nhiêu. Ở Viettel việc cầnđầu tiên ở một con người là có tấm lòng với công việc,tổ chức. Thứ hai là ý chí vượt qua khó khăn, thứ ba mớitới tài năng, mà tài năng là do làm nhiều mà thành tài.Con người có năng lực tiềm ẩn rất lớn, chỉ cần có tháchthức thì những năng lực đó sẽ được “phát tiết”.

Cơ bản con người trưởng thành qua thất bại, vấp váp,trải nghiệm, nếu như một tổ chức cho mọi người thoảimái làm việc theo ý thích, cho phép sai và sửa thì tổ chứcđó sẽ trưởng thành rất nhanh. Đầu những năm 2000, Vi-ettel hầu như chưa có tên tuổi, lương thấp… Khi tuyểnngười vào làm việc, chúng tôi không tuyển được nhữngngười xuất sắc nhất, nhưng chúng tôi thường giao việcnhiều và khó hơn so với khi làm ở các công ty khác cùngvị trí, vì vậy muốn tồn tại bắt buộc người nhân viên đóphải cố gắng. Khi họ đạt được những thành công,chúng tôi lại giao nhiều việc khó hơn nữa. Chỉ 2-3 nămsau, khi các nhân viên này gặp lại những đồng nghiệpcũ họ thấy mình hơn hẳn những người kia. Lý do lànhững người kia thường được giao những việc dưới khảnăng của họ nên rõ ràng năng lực con người sẽ bị “cùn"đi.- Tôi cũng được biết về tài “truyền lửa” nhiệt huyếttrong công việc của ông và các lãnh đạo khác ở Viettelcho các nhân viên dưới quyền. Ông có thể chia sẻ câuchuyện này cho độc giả?

Chúng tôi luôn đặt câu hỏi: Làm thế nàođể những người thuộc thế hệ

sau yêu Viettelnhư

Sức mạnh cạnh tranh làSự thích ứng nhanh và đó

cũng là Sức mạnh cạnhtranh của viettel.


không tìm cách để thay đổi chính mình, tạo ra khônggian mới để năng lực phát triển vượt bậc, thì có thể, rấtnhiều khát khao cống hiến mãi chỉ là khát khao.

Khi cùng những người bạn thân thiết và được cả giađình ủng hộ để thành lập FECON, Phạm Việt Khoa 31tuổi. Đó là ngày 18/6/2004. Ngày thành lập, FECON có 15nhân viên và văn phòng 36 mét vuông ở khu tập thểThành Công – Hà Nội. Công trình đầu tiên của FECONchính là ép cọc công trình Trung tâm siêu thị Big C – TrầnDuy Hưng. Thiết bị đi thuê, kỹ sư đi xe bus hoặc xe đạp,xe máy đi giao dịch. Nhận được dự án đầu tiên, cả côngty mừng rỡ xôn xao…

Vậy mà, chỉ sau mười năm phấn đấu, Phạm Việt Khoađã cùng bạn bè, anh em phát triển FECON thành mộttrong những DN hàng đầu Việt Nam về nền móng vàcông trình ngầm. Các dự án của FECON trải dài dọc đấtnước, như vẽ bản đồ theo sự lớn mạnh của nền kinh tếđất nước và dòng tiền đầu tư nước ngoài vào Việt Nam.

Năm 2014 là dấu mốc quan trọng, kỷ niệm 10 nămhình thành và phát triển của FECON (18/06/2004 –18/06/2014). FECON không ngừng phát triển cả về quymô, lĩnh vực hoạt động, thị trường cũng như đối táckhách hàng. Bên cạnh Viện nền móng công trình ngầm,FECON Mining, FECON Miltec, FECON Nghi Sơn, FECON

Shanghai, FECON Hạ tầng…hệ thống FECON đón nhậnsự ra đời của hàng loạt các công ty thành viên mới, đólà: Công ty CP Đầu tư FCC, Công ty CP cọc khoan FECON- Quang Anh, Công ty CP Cung cấp máy xây dựngKanamoto - FECON và gần đây nhất là sự ra đời Công tyCP Công trình ngầm FECON.

Cùng với đó, FECON cũng đã xây dựng các mối quanhệ hợp tác chiến lược với các đối tác quan trọng là cáctập đoàn, tổng công ty lớn trong và ngoài nước như:COTECCONS, TEDI, CIENCO1, TREVI (Ý), RAITO, DBJ,KANAMOTO (Nhật Bản). Những thị trường mới đầy hứahẹn như: Các tiểu vương quốc Ả rập (UAE), Singapore,Myanmar, Lào cũng đã được FECON xây dựng nhữngnền móng hợp tác đầu tiên. Năm 2014 cũng là nămFECON tham gia thi công ở hầu hết các công trình trọngđiểm quốc gia như: Nhà máy Lọc hóa dầu Nghi Sơn, Nhàmáy nhiệt điện Thái Bình, Nhà máy nhiệt điện Vĩnh Tân4, Nhà máy Samsung Thái Nguyên, Cao tốc Đà Nẵng –Quảng Ngãi,… đặc biệt là dự án đầu tư xây dựng QL1đoạn tránh TP Phủ Lý, đánh dấu bước khởi đầu củaFECON trong lĩnh vực đầu tư Hạ tầng.

Câu chuyện khởi nghiệp thành công của anh PhạmViệt Khoa có lẽ xuất phát từ quan niệm tích cực của anhvề đời sống và công việc: Một công ty không chỉ có trách


Câu chuyện của FECON và anh PhạmViệt Khoa là một hình ảnh tiêu biểu củangười trẻ khởi nghiệp và thành côngtrong vòng mười năm trở lại đây. Ởtuổi mười bảy, Phạm Việt Khoa tự hàomình nghèo mà vẫn học giỏi, với bạnbè cùng lứa trường THPT chuyên Lê

Hồng Phong – Nam Định. Tuổi đôi mươi ra Hà Nội họcMỏ-Địa chất rồi Xây Dựng, chân trời mới mở ra với baokỳ vọng tương lai về những công trình, hành trình học

vấn và những người bạn đầu tiên sát cánh bên nhau vàođời, tự tin cuộc sống khó khăn nhưng không ngăn đượckhao khát cống hiến.

dÒng chảy cuộc đỜiCho đến khi sắp chạm ngưỡng tuổi ba mươi, Phạm

Việt Khoa lại trăn trở cùng bạn bè, vì sao mình nỗ lực thếmà vẫn nghèo, khao khát cống hiến như thế nhưnghình như làm việc tại các Công ty nhà nước không pháthuy được sáng tạo của những người kỹ sư trẻ. Nếu

doanh nhân phạM Việt khoa:

Đường dàiđang đợi phía trước

DN Phạm Việt Khoa nhận Giải thưởng Sao Đỏ 2014

Quyết tâm dựng nghiệp từ tình bằng hữu, luôn biết nghĩ lớn nhưng hành độngcụ thể, cầu thị, không ngừng học hỏi, luôn hết mình và sống với thái độ biết

ơn là những nét khắc họa chân thực nhất về anh Phạm Việt Khoa- Chủ tịch hộiđồng quản trị Công ty Cổ phần kỹ thuật nền móng và công trình ngầm FECON

Lê hà


ván khuôn cho cọc đổ sau, từ 2008đã dùng loại cọc ly tâm PHC/ PCnhư một sản phẩm công nghiệptinh vi, được sản xuất hàng loạt tạinhà máy; Từ công nghệ giếng cátcủa những năm cuối thể kỷ 20 đãphát triển thành công nghệ cọc cátđầm chặt bằng khí nén; Từ xử lý nền bằng bấc thấm giatải thường chuyển sang công nghệ cố kết chân khôngmang lại hiệu quả vượt trội cho chủ đầu tư; Từ côngnghệ xử lý nền bằng xi măng trộn khô những năm 2005đã chuyển sang công nghệ grouting đầy hiệu quả cảtrên phương diện kinh tế và kỹ thuật…

Song song với việc củng cố, cải tiến công nghệ đã có,Cty luôn ưu tiên phát triển công nghệ mới tiên tiếnnhằm đảm bảo dịch vụ, sản phẩm luôn thỏa mãn cùngmột lúc 5 tiêu chí: An toàn, dễ kiểm soát chất lượng, tiếnđộ nhanh, giá thành hạ, và thân thiện với môi trường.Nhận thức rõ vai trò của trí tuệ và công nghệ, Cty đãthành lập Viện nghiên cứu Nền móng và công trìnhngầm nhằm thu hút các nhà khoa học trong và ngoài

nước tham gia nghiên cứu phát triển công nghệ mới,đào tạo và hợp tác quốc tế.

Anh Khoa chia sẻ: “FECON luôn ý thức được tầm quantrọng của sứ mệnh đóng góp cho cộng đồng xã hội.Chúng tôi luôn truyền thông đến các thành viên trongCty về trách nhiệm xã hội, giá trị đích thực trong cuộcsống, giá trị của tri thức, của văn hóa. Nếu DN nào có trithức, có văn hóa thì chắc chắn sẽ trường tồn, sẽ pháttriển.

Văn hóa của FECON đang xây dựng đó là văn hóa hếtmình và luôn hướng thượng: Làm hết mình, chơi hếtmình, học hết mình. Luôn thẳng thắn. Tôi luôn xác địnhvới anh em luôn phải nghĩ đến việc trách nhiệm xã hội;trách nhiệm đó gắn liền đến mọi hoạt động từ việc triân, làm từ thiện và ngay từ công việc hàng ngày đếntừng sản phẩm của mình làm ra đều phải mang lại giátrị bền vững cho khách hàng. FECON luôn áp dụng cáccông nghệ tiên tiến nhất để tạo ra sản phẩm đảm bảotiêu trí chất lượng, không ô nhiễm môi trường, đáp ứngtiến độ, giá thành hợp lý. Đó cũng là trách nhiệm xã hội.Chúng tôi thường xuyên có các buổi sinh hoạt để truyềnđạt tinh thần này theo phương thức “mưa lâu thấm đất”đến từng cán bộ của FECON. Đội ngũ lãnh đạo củaFECON đều được tôi luyện tinh thần dấn thân, luôn sátcánh cùng đội ngũ nhân viên tại các công trình vào cácthời điểm khó khăn.”

Hàng năm, toàn thể đoàn viên Cty đã tham gia cáchoạt động tình nguyện về các vùng quê nghèo, vùng

sâu vùng xa. Thực hiện khámbệnh, cấp thuốc miễn phí cho cáccụ già, các gia đình chính sách.Phát học bổng cho học sinh, sinhviên nghèo vượt khó học giỏi.Tham gia các chương trình ủng hộđồng bào lũ lụt, các chương trình

vì Biển đảo biên giới… Toàn thể Cty đã đồng hành cùngchương trình nông thôn mới tại Ý Yên - Nam Định,chương trình kiên cố hóa đường - trường - trạm tại vùngquê nghèo.

Ở FECON, sau mỗi con số là những dòng chảy ngầmgiá trị văn hóa DN, là tình cảm chia sẻ và chung sức củamọi con người FECON trên mỗi chặng đường phát triển.Trước mắt, con đường đến đỉnh vinh quang còn dài,baogian truân đang chờ Phạm Việt Khoa và gần 1.330 kỹ sư,nhân viên trẻ FECON. Với hành trang của 10 năm hìnhthành phát triển, với tinh thần cầu thị cùng khát vọngvượt qua mọi thử thách để cống hiến cho nước nhà,chúng ta có quyền tin tưởng vào thành công của FECONvà vị thuyền trưởng Phạm Việt Khoa.n


nhiệm sản xuất kinh doanh làm giàu cho chính mình,cho xã hội mà còn phải hướng tới sự phát triển lâu dài,thực chất và vững bền của đất nước. Một người trí thứctrẻ không chỉ có trách nhiệm làm cho mình trở nên giỏivà trở nên giàu, còn phải dẫn động được một tập thể vàgây ảnh hưởng tích cực lên xã hội bởi chính những việcmà người ấy làm. Một người lãnh đạo muốn công tymình phát triển với thương hiệu mạnh, chắc chắn càngphải quan tâm tới cảm quan xã hội, những lợi ích mà xãhội được nhận về lâu dài, những sách lược phát triển coitrọng sự hài hòa quyền lợi và trách nhiệm xã hội. Pháttriển phải dựa trên ba nền tảng: nền tảng kinh tế và nềntảng tri thức, văn hóa doanh nghiệp.

Phạm Việt Khoa từng tâm sự: “Tôi thích võ thuật, từnhỏ đã ước mơ trở thành lính đặc công, thích những gìtự nhiên và thực chân, không thích hình thức sự sáorỗng”. Mơ ước làm lính đặc công không thành, nhưngniềm đam mê với võ thuật của anh vẫn còn đó. Mongmỏi của Phạm Việt Khoa chính là làm sao có thể đưanhững tinh túy của võ thuật cổ truyền Việt Nam vươn rathế giới. Hỗ trợ tài chính cho Liên đoàn võ cổ truyền Việt

Nam và đồng hành cũng các hoạt động của Liên đoàncũng chính là cách Phạm Việt Khoa hiện thực hóa đượcniềm mong mỏi của mình.

Giữa những thành công lớn của FECON trong năm2014, anh Phạm Việt Khoa vẫn giản dị, thích trà nóng,trò chuyện cởi mở thân tình và say sưa khi nói về côngviệc với dự định phát triển FECON thành nhóm công tyhàng đầu về nền móng và công trình ngầm và Hạ tầngtại Việt Nam trong tầm nhìn 2020.

trí tuệ và công nghệ làm nên FEconNhững năm đầu thành lập vốn và tài sản của FECON

gần như là số không, nhưng tài sản vô giá mà FECONcó, đó là trí tuệ, sự nhiệt huyết và phong cách làm việcvì chữ tín của mỗi thành viên trong Cty. Chỉ sau một thờigian ngắn, bên cạnh sự gia tăng số lượng thành viêntrong hệ thống FECON, việc phát triển khoa học côngnghệ luôn được ban lãnh đạo FECON chú trọng. Từ chỗép cọc bằng máy tự chế đã chuyển sang công nghệ éptự hành bằng máy Robot; Từ chỗ sản xuất cọc bằng thủcông, đổ bê tông ngay tại công trường, cọc đổ trước làm

những gì fecon đã xây, đangphát triển và Sẽ vươn tới Dựatrên Ba nền tảng vững chắc:nền tảng vật chất, nền tảngtrí tuệ và nền tảng văn hóa.


Tiếp chúng tôi tại trụ sở học viện, vẫn là vịdoanh nhân với phong thái cởi mở vàgần gũi thường thấy. Thời gian này, ôngđang bận rộn với các kế hoạch đi về giữaVN – Dubai và di chuyển liên tục giữa haiđầu Hà Nội, TP HCM để chia sẻ câuchuyện cơ hội và tiềm năng khu vực thị

trường Trung Đông với các DN VN.

đưa dn việt hội nhập SÒng phẳng với thếgiới

- Được biết ông vừa trở về từ hội chợ Big 5 Dubai 2013để giới thiệu “hình ảnh VN” ?

Đúng vậy! Với gian hàng VN tại hội chợ Big 5 Dubai2013 do học viện doanh nhân LP VN và VChoice Dubaitổ chức, lần đầu tiên các DN VN có một chương trình xúctiến thương mại (XTTM) đạt chuẩn quốc tế về mặt hìnhảnh. Việc đi cùng nhau dưới một hình ảnh VN được thiếtkế đẳng cấp, không thua kém bất kỳ một gian hàngquốc gia nào, hiện diện ở một hội chợ quốc tế lớn đượctổ chức tại khu vực thị trường đang bùng nổ về nhu cầuxây dựng như Trung Đông đã thể hiện được thế mạnhcủa các DNVN trong lĩnh vực mà chúng ta có khả nănghội nhập.

Gian hàng VN tại Big 5 Dubai 2013 cũng là công trìnhđầu tiên thể hiện ý tưởng “đàn chim bay” mô hình hiệuquả nhất giúp các DN VN, với nguồn lực còn hạn chế cóthể hội nhập sòng phẳng với thị trường thế giới. Saucông trình đầu tiên này, chúng tôi sẽ tiếp tục có nhữngchương trình đưa DN VN gia các hội chợ chuyên ngànhlớn như nông sản thực phẩm, trang trí nội thất, đồ dùngkhách sạn, làm đẹp và chăm sóc sức khỏe....- Tôi còn nhớ mô hình “đàn chim bay” được công bốtrong lễ khai trương cộng đồng Doanh nhân LP VN.Sau hơn một năm, “đàn chim” đã quy tụ được “nhiều”chưa, thưa ông ?

Trong quá trình quy tụ, kết nối DN – doanh nhân Việt,chúng tôi đã tìm được những doanh nhân không

những “muốn” mà còn “dám” hội nhập. VChoice Dubai -tổ chức XTTM và kết nối kinh doanh trực thuộc học việnsẽ giúp DN cách thâm nhập thị trường quốc tế hiệu quảnhất. Đến nay, chúng tôi đã hình thành được nhữngnhóm đầu tiên đám đem thương hiệu Việt ra thế giới.Có thể nói, đó chính là những cánh chim đi đầu cùngchúng tôi tạo dựng mô hình “đàn chim bay”.

thị trưỜng quốc tế là trưỜng học củadoanh nhân việt

- Học viện doanh nhân LP VN và VChoice Dubai cùngtồn tại và gắn bó với nhau như thế nào, thưa ông?

VChoice là tổ chức do học viện cùng với các doanhnhân xây dựng nên để làm phương tiện kết nối DN -


Ông Nguyễn Liên Phương nhận Giải thưởng NhàLãnh đạo Doanh nghiệp xuất sắc 2010 do TradeLeaders Club trao tặng tại Tây Ban Nha tháng 5-2010

doanh nhân nguyễn Liên phương:

Tiếp cận thị trường

Kiểu mới

Điều đặc biệt của doanh nhân Nguyễn Liên Phương - Giám đốc học viện LPđồng thời là Chủ tịch LP Group, Chủ tịch VChoice Dubai ở chỗ, ông luôn hết

mình với cộng đồng doanh nhân, đặc biệt thế hệ lãnh đạo DN trẻ, mà theo ônglà thế hệ đang “máu lửa”, không sợ khó, không sợ thất bại, dám đối mặt với

thách thức, vượt qua khó khăn. Đó cũng là yếu tố tạo nên thành công của ôngtrong suốt những năm qua.

TuấN aNh thực hiện


người ta sử dụng các phần tử sắt siêunhỏ để tích hợp thành con bu lông.Và, bu lông của công nghệ Nano tốthơn nhiều so với công nghệ thuyềnthống.

cây đỜi mãi xanh tươi- Còn nhớ, học thuyết “kinh tế hìnhảnh” do ông công bố vào cuối năm2010 đã nhận được sự chú ý của cácchuyên gia, giới truyền thông và dưluận. Nhưng lâu rồi không nghe ông phát biểu thêmgì về học thuyết này. Ông không sợ nó sẽ lặng lẽ chìmđi như nhiều lý thuyết khác đã từng được công bố ?

Học thuyết “kinh tế hình ảnh” và “mô hình kinh tế hìnhảnh” với tam giác phát triển: Công nghệ - Quản trị - CáiĐẹp là sự đúc kết xu hướng của thị trường hiện đại trongthế kỷ 21.

Có những minh chứng rất hùng hồn về việc kết hợpcông nghệ và nghệ thuật để kinh doanh, như Steve Jobschẳng hạn. Ông đã kết hợp hoàn hảo yếu tố nghệ thuậtvà công nghệ để tạo nên những sản phẩm của Apple,chinh phục cả thế giới.

Đây không phải là một phát minh mà là một pháthiện. Và khi đã là một xu hướng có tính tất yếu thì thựctiễn sẽ chứng minh. Như mọi người đều thấy, cuộc cạnhtranh toàn cầu hiện nay đã chứng minh rất rõ mô hình“kinh tế hình ảnh” trên cả bình diện quốc gia với sự tỏasáng của các hình mẫu phát triển mới như Singapore,Dubai… và trên bình diện DN với sự thành công vượttrội của các đại Cty như: Apple, Samsung… Việc kết hợpgiữa công nghệ hiện đại với hình ảnh ấn tượng, cùngtrình độ quản trị tiên tiến đã giúp gia tăng giá trị và tạora sức hấp dẫn với người tiêu dùng.

Cạnh tranh hiện đại là cạnh tranh bằng cảm xúc,thành công nằm ở việc người tiêu dùng “thích” hoặc“chán” chứ không phải chỉ là “tốt” hay “xấu” như trong thịtrường cổ điển của thế kỷ 20. Nhiều DN VN cũng đã vậndụng “kinh tế hình ảnh” và đang gặt hái được rất nhiềuthành công ngay trong bối cảnh kinh tế khó khăn. Mộthọc thuyết cần phải được kiểm nghiệm trong hàngchục năm. Đến một lúc nào đó người ta sẽ thấy nó saihoặc đúng.

Tuy nhiên, mọi lý thuyết chỉ màu xám còn cây đời mãimãi xanh tươi (cười). Cũng như Cristoforo Colombo đãtìm ra Châu Mỹ, đấy không phải là phát kiến, đấy là mộtphát hiện và tất cả mọi người trên thế giới đều đã côngnhận và ghi nhớ điều đó.- Vậy theo ông, VN cần đi theo mô hình kinh tế nào ?

Tôi rất mong “kinh tế hình ảnh” sẽ làmô hình kinh tế tương lai của ViệtNam.

Hiện nay, mô hình lý tưởng nhấtcho Việt Nam là xây dựng một nềnkinh tế Xanh. Trong khu vực và trênthế giới, không có nhiều quốc gia cóđủ điều kiện để xây dựng một nềnkinh tế Xanh “có tầm cỡ”. Với một dảinon sông gấm vóc, có vị trí địa lý hếtsức đắc địa, nằm ở trung tâm Châu Á,

một châu lục được đánh giá là đang và sẽ phát triểnnăng động nhất thế giới. Cùng với truyền thống văn hóalâu đời, có bản sắc riêng là điều kiện thiên nhiên tuyệtvời, có nhiều vịnh, bãi biển và đảo tuyệt đẹp, nơi nào xabiển thì có núi rừng, hang động, sông nước, rất phù hợpcho phát triển các loại hình du lịch văn hóa, du lịch sinhthái và du lịch nghỉ dưỡng. Chúng ta có vùng khí hậuđặc trưng nhiệt đới và cận ôn đới vì thế sản vật rất đadạng, phong phú... Nền nông nghiệp đang phát triểnrất ấn tượng với nhiều sản phẩm đứng trong Top Fivethế giới. Nhiều sản phẩm công nghiệp cũng đạt đến TopFive hoặc Topten như da giầy, may mặc... Chúng ta cónền chính trị ổn định, xã hội thân thiện, thuần nhất vàngười dân ôn hòa. Đây là những lợi thế mà không phảiquốc gia nào cũng có được. Nếu chúng ta biết nângnhững tiềm năng và thế mạnh đó lên với hình ảnh,thương hiệu mang giá trị đặc sắc riêng của Việt Namthật sống động, thật hấp dẫn, quyến rũ thì hiệu quả củanền kinh tế sẽ rất to lớn.

Đó chính là con đường đi đến phồn vinh, hạnh phúcvững bền cho đất nước, cho các DN Việt và cho ngườidân Việt Nam.- Chỉ trong 3 năm, đã có rất nhiều câu chuyện mới mẻđược kể với cộng đồng. Vậy thì, rốt cuộc LP đang theođuổi điều gì vậy, thưa ông?

LP theo đuổi hai mục tiêu chính. Thứ nhất, mục tiêuriêng của DN, LP muốn phát triển mặt hàng mỹ thuậttrang trí lên một tầm cao mới, tiến từ xuất khẩu FOB đếntrực tiếp phân phối ở thị trường nước ngoài và cuối cùnglà xây dựng chuỗi cửa hàng bán lẻ. Chúng tôi theo đuổiước mơ xây dựng được một chuỗi cửa hàng riêng vớithương hiệu LP trên thế giới.

Mục tiêu thứ hai của chúng tôi là phục vụ cộng đồngvà đóng góp vào việc xây dựng đội ngũ doanh nhân -DN VN có năng lực hội nhập thực sự, tham gia vào quátrình tái cơ cấu hiệu quả nền kinh tế. - Chúc ông cùng với LP và VChoice sẽ thực hiện thànhcông ước mơ mà mình theo đuổi.


doanh nhân Việt với thị trường thế giới. Học viện kết nốiđầu trong nước, VChoice thành lập ở Dubai kết nối vớithị trường quốc tế. Như vậy là chúng tôi đã có một “cầunối” xuyên suốt để đưa doanh nhân - DN VN từ trongnước ra thị trường nước ngoài. Mục Miêu của chúng tôirất rõ ràng: hội nhập thực sự là phải đi ra với thế giới. - Tập trung rất nhiều cho hoạt động XTTM, dường nhưmảng đào tạo của Học viện doanh nhân LP VN khôngđược đầu tư nhiều nữa, thưa ông?

Với mô hình “đàn chim bay”, đưa DN – Doanh nhânhội nhập với thị trường thế giới, học viện chúng tôi đangthực hiện một phương thức hoàn toàn mới về đào tạodoanh nhân, không chỉ tập trung tại các lớp học đểnghe thuyết giảng những lý thuyết mà giờ đây có thểtìm đọc dễ dàng trên mạng internet. Thị trường hộinhập mới chính là trường học thực sự của doanh nhânViệt hiện nay. Học viện đưa doanh nhân ra thị trườngthế giới, đó là trường học tốt nhất. Với những trảinghiệm về thất bại và thành công trên thương trường,việc ngồi lại trên lớp học với nhau là để chia sẻ nhữngbài học mà thị trường đã dạy. - Nhưng có một số ý kiến cho rằng, tập trung chủ yếuvào hoạt động XTTM, học viện đang dần xa rời với cái

tên ban đầu “Học viện Doanh nhân LP VN”? Không hẳn vậy! Toàn cầu hóa và sự thay đổi nhanh

chóng của thị trường hiện đại đã xóa sổ rất nhiều kháiniệm ta vẫn mang trong đầu. Theo truyền thống, đi họclà phải đến lớp, và học viện phải có những người cặm cụinghiên cứu bên tủ tài liệu... Như tôi đã đề cập ở trên, Họcviện doanh nhân LP VN bằng thực tiễn của mình đã đưara một khái niệm hoàn toàn mới đó là: Đào tạo doanhnhân là phải đưa doanh nhân đến với thị trường và từthực tiễn cạnh tranh khốc liệt trên thương trường, từngdoanh nhân sẽ biết mình phải làm gì và làm như thế nàotrong tất cả các góc cạnh của quản trị DN. Bởi ở VN hiệnnay, có nhiều người đang giảng về kinh doanh lại chưathực sự kinh doanh bao giờ, họ đang đi giảng bài để cóthu nhập. Chúng tôi định nghĩa: “doanh nhân là ngườitrả lương”. Thực tế đang có tình trạng người trả lương lạiđi nghe người lĩnh lương dạy mình kinh doanh, điều nàygiống như học bơi ở trên bờ vậy.

Sự thay đổi khái niệm đào tạo doanh nhân thời hộinhập cũng giống như sự thay đổi hoàn toàn quy trìnhchế tạo khi công nghệ Nano ra đời. Theo quy trìnhtruyền thống, người ta phải tiện từ thanh sắt để có đượcmột con bu lông. Nhưng nay, bằng công nghệ Nano,

học thuyết “kinh tế hìnhảnh” và “mô hình kinh tế

hình ảnh” với tam giácphát triển: công nghệ -quản trị - cái đẹp là Sự

đúc kết xu hướng của thịtrường hiện đại trong

thế kỷ 21.

ngã rẽ làm nên một doanh nhân

Đầu những năm 90, cùng với sự chuyển mình của đấtnước, ông được đơn vị nơi ông đang công tác được giaothêm trọng trách, tham gia phát triển kinh tế nhằm từngbước cải thiện đời sống cho cán bộ. Mặc dù, chưa quenvới thương trường nhưng ông không ngần ngại nhậnnhiệm vụ khó khăn này. Khi đã quen và thích nghi với sựlinh hoạt, sôi động của công việc kinh doanh. Giai đoạnnày ông lại “bị kẹt” giữa hai luồng tư tưởng của nhữngngười ủng hộ và phản đối hướng làm kinh tế của ông tạiđơn vị. Sau hơn 20 năm gắn bó với ngành, ông đã quyếtđịnh xuất ngũ ở tuổi 40 với bao tâm trạng để “rẽ” đi theomột con đường khác.

Quyết định đó đã làm thức tỉnh, trỗi dậy và thổi bùngtrong ông ngọn lửa của niềm đam mê dấn thân vàonghiệp kinh doanh. Sự ra đời của “Xí nghiệp chế biếnkinh doanh lâm sản Ba Vì” do ông làm giám đốc đượccoi là một trong số ít xí nghiệp tư nhân đầu tiên của tỉnhHà Tây lúc bấy giờ. Đúng là “vạn sự khởi đầu nan” vì chưacó tiền lệ nên ngay cả cái việc làm thủ tục xin phép hoạtđộng đã khiến ông “bở hơi tai”. Vừa đóng vai giám đốc,vừa nhân viên marketing, kế toán, ông Thản phải lăn lộnkhắp nơi để tìm khách hàng, đi đâu cũng mang theo

con dấu, cần là có thể ký hợp đồng ngay. Không ít ngườibàn ra tính vào, to nhỏ về chuyện ông ra khỏi ngành làmkinh tế. Khởi nghiệp đầu tiên trong kinh doanh củadoanh nhân Thản là sản xuất và kinh doanh những“chiếc áo quan”. Với quan điểm kinh doanh là luôn giaohàng đúng hẹn, đảm bảo chất lượng nên xí nghiệp của“công an” Thản làm không hết việc. Còn công nhân xínghiệp do cơ chế giao khoán rõ ràng, lại được trả côngxứng đáng nên rất yên tâm gắn bó với xí nghiệp. Nhữngđịnh kiến ban đầu dần dần được tháo bỏ. Từ thành côngnày, anh quyết định đầu tư sản xuất sang các lĩnh vựckhác như đồ nội thất, xây dựng,…

vỡ “đất hoang”làm du lịchNăm 1994, là bước ngoặt lớn trong sự nghiệp kinh

doanh của ông Nguyễn Mạnh Thản. Từ một giám đốcdoanh nghiệp dân doanh anh được lãnh đạo tỉnh tínnhiệm giao trọng trách quản lý Cty du lịch Ba Vì. Nhìncảnh quan thiên nhiên tươi đẹp, không khí trong lành,lại rất gần Hà Nội vậy mà lúc nào cũng vắng khách. Làmthế nào để khu du lịch này đổi sắc? Là nỗi trăn trở củaông trong từng bữa ăn, giấc ngủ và ông đã nhanhchóng triển khai kế hoạch để đưa Ao Vua trở thành khudu lịch nổi tiếng của miền Bắc.

Với phương châm kinh doanh “làm tất cảnhững gì pháp luật không cấm” và biếnnhững vùng đất sỏi đá thành vàng, tạocông ăn việc làm và giúp “nông dân”làm giàu trên mảnh đất quê hương,ông không chỉ thành công trong xâydựng những khu nghỉ dưỡng sinh thái

lý tưởng như Ao Vua, Đầm Long, Đảo Ngọc,… mà còn làngười đi tiên phong trong việc hình thành một “cõi tiên”tôn nghiêm, linh thiêng dành cho người quá cố - Côngviên Vĩnh Hằng.


"ANH HùNG" trên Núi TảN

Được đánh giá là người “thổi hồn” chovùng núi non hùng vĩ, hoang sơ Ba Vì

thành một điểm du lịch nổi tiếng,doanh nhân Nguyễn Mạnh Thản - Chủtịch HĐQT, Giám đốc Cty cổ phần AoVua được giới kinh doanh phía Bắc

nhắc đến như một hiện tượng đặc biệt.

Lê hà


ngắn nuôi dài, chứ nghĩ ngay tới lợi nhuận trước mắt thìkhó lắm. Và bằng cái “tâm” với đời, với nghề anh đã tìmtất cả các tài liệu liên quan đến văn hoá các dân tộc, gặpgỡ những vị sử gia để khéo léo thể hiện bản sắc văn hoádân tộc, tái hiện cuộc sống vất vả nhưng thật đẹp đẽcủa vùng nông thôn phía Bắc thông qua những hìnhảnh tinh tế.

Tuy mới trong giai đoạn đầu tư nhưng những vị kháchđầu tiên đã rất phấn khích được đến nơi đây và tổ chứcnhững đêm lửa trại đầy ý nghĩa. Khu vực Đầm Long rộnglớn đã được hoàn thiện với một hệ thống nhà sàn, kháchsạn, nhà ăn trên 700 chỗ, trong đó mọi việc đi lại của dukhách sẽ hoàn thiện theo phương thức kết hợp giữahiện đại và truyền thống để du khách có thể thongdong dạo chơi trong khu vực rộng lớn và ngắm nhìnbọn hươu, nai, khỉ… đang đùa giỡn trong rừng; nếmnhững món ăn xưa được chế biến từ các nông sản haythả hồn theo hương thơm thoang thoảng của hoa sentrên đầm.

duyên nợ với ngưỜi “cõi tiên”Khi đã có trong tay đến gần 1.000 tỷ nhưng ông vẫn

canh cánh nghĩ đến việc làm thế nào để người đã khuấtcó chỗ an nghỉ tốt nhất. Ông cho rằng: Phàm là ngườiđời, chẳng ai tránh khỏi quy luật: “cát bụi lại trở về cátbụi”. Tại các nước phát triển, chuyện lo hậu sự từ khi cònsống đã trở nên phổ biến, nhưng ở ta do điều kiện kinhtế còn khó khăn cộng với tư tưởng vẫn còn lạc hậu nêndịch vụ này chưa phát triển. Cái khó nhất của dự án nàylà tìm đất thiết kế mô hình tổng thể phù hợp. Lấy đấtcho các dự án sản xuất công nghiệp đã khó, đất chophát triển du lịch càng khó hơn và đất làm “cõi tiên” lạichẳng dễ chút nào. Nơi đó không chỉ là mặt bằng rộng,thoáng, xa dân cư mà phải chọn kỹ càng từ phong –thuỷ, âm – dương đến tính thịnh – suy. Với người đãkhuất, hạnh phúc lớn nhất là được gác lại bao lo toan,

cực nhọc ở đời để thanh thản về với cõi vĩnh hằng, vàtình cảm của người còn sống là luôn mong muốn thoảđáp sự mãn nguyện của người quá cố. Điều đó như sợidây kết nối bao thế hệ người Việt, giữa người sống vàngười đã khuất và những người đang sống với nhau.Bằng chính cái tâm của mình và sự mách bảo của nhiềungười hiểu biết, sau nhiều lần tìm kiếm, “công viên VĩnhHằng” được ông chính thức chọn đặt ngay trong cái tĩnhmịch và hùng vĩ của núi rừng Ba Vì. Có đất, ông say sưabắt tay vào thiết kế và thi công. Trên diện tích 20 ha,“Công viên Vĩnh Hằng” được quy hoạch xây dựng theothế “đầu hướng sơn”, “chân đạp thuỷ”, mộ đặt theo nhiềubậc cao ráo hướng ra không gian rộng thoáng. Mộtquần thể hoàn chỉnh từ cổng vào, nhà chờ, miếu thờthần linh đến đường đi, lối lại… cùng toát lên một vẻ uynghi, linh thiêng nhưng vẫn gần gũi với người đangsống. Và sự vĩnh cửu như hoà quyện trong lộc trồi, biếcxanh của cây cỏ; âm vang của gió rừng; sừng sững củaba ngọn núi Tản và mênh mông của đất trời... Với nhiềumẫu mộ thiết kế độc đáo: kiểu piano, mẫu mộ granite...thủ tục thuê đất vĩnh viễn, nhanh gọn cùng với việcchăm sóc, dịch vụ an ninh và hương hoa đầy đủ, Côngviên Vĩnh Hằng đã thu hút nhiều gia đình đưa ngườithân quá cố về đây an táng.

Mặc dù công việc kinh doanh hàng ngày chiếm gầnhết quỹ thời gian của anh nhưng mỗi khi có dịp gặpông, chúng tôi đều cảm nhận sự “thanh thản” và dí dỏmtràn đầy trong con người bận rộn ấy. Điều đó xuất pháttừ cái tâm và niềm say mê không bao giờ tắt của mộtnhà kinh doanh luôn tìm tòi, sáng tạo sẵn sàng đầu tưvào những dự án khó khăn và lâu dài. Và đó còn là tốchất cần thiết để hình thành một doanh nhân đích thực,một doanh nhân trong thời kỳ mới.n


Phải nhìn vào những bước tiến dàicủa Cty cũng như khu du lịch Ao Vuangày nay mới thấy được tầm quantrọng và cái tài lãnh đạo của NguyễnMạnh Thản lớn đến thế nào. Nhữngnăm qua, người con Ba Vì NguyễnMạnh Thản đã có những đóng gópvô cùng quan trọng biến vùngthung lũng rậm rạp, hoang vu khixưa thành khu du lịch sinh thái AoVua hàng đầu đất nước, góp phầnquan trọng cho sự vươn mình của dulịch Ba Vì nói riêng, sự phát triển kinhtế - xã hội Ba Vì nói chung.

Luôn chú trọng đến công tác đầutư, gây dựng và phát triển thương hiệu, hàng năm TGĐNguyễn Mạnh Thản cùng Cty đã đầu tư nhiều tỷ đồngđể xây dựng cơ sở vật chất, tạo ra nhiều sản phẩm dulịch có tính hấp dẫn, thu hút được lượng khách du lịchđến với Ao Vua ngày càng đông. Đặt chân đến khu dulịch Ao Vua ngày hôm nay là một vùng non nước mâytrời khiến du khách ngỡ ngàng. Là một trong những địađiểm hiếm hoi ở ngoại vi Thủ đô còn lưu giữ được cảnhnúi rừng thiên nhiên hùng vĩ, không gian đậm chấtnhân văn và một không khí trong lành phù hợp với cáckỳ nghỉ cuối tuần, nghỉ dưỡng. Hiện khu du lịch Ao Vuasở hữu một cơ sở vật chất khang trang, hiện đại, đangđược đầu tư mở rộng quy mô với vườn chim thú, vườntruyền thuyết cổ tích, vườn tượng châu Âu, trồng thêmnhiều loại cây quý nhằm tạo bóng mát và hoàn thiện hệsinh thái rừng. Một khách sạn 3 sao, gồm 50 phòng, hộitrường 500 chỗ, nhà ăn và phòng họp hội thảo trên diệntích 5.000 m2 cùng với nhiều trò chơi hấp dẫn, mạohiểm như: khu nhà đa năng, công viên vầng trăng,đường đua công thức 1 có thể phục vụ hàng ngànngười cùng một lúc. Đến với Ao Vua, du khách có thể dễ

dàng nối tour với khu vườn cổ NgọcNhi, hồ Suối Hai, rừng Bằng Tạ,... Và khira về, du khách có thể mua nhiều loạisản phẩm du lịch, đó là những lọ hoamỹ nghệ, những vật dụng tinh xảo,độc đáo, đẹp mắt được làm từ nguyênliệu tre, nứa bởi đôi bàn tay khéo léocủa chính con người nơi đây.

Ông Thản chia sẻ: “Tôi không có suynghĩ phức tạp, bất kỳ kinh doanhtrong lĩnh vực nào, người mua bỏ tiềnra phải “đáng đồng tiền bát gạo”, dukhách đến với Ao Vua hay bất kỳ khudu lịch nào phải được hưởng nhữngdịch vụ xứng đáng với những gì mà

họ bỏ ra”. Do đó, ông cương quyết bãi bỏ việc áp dụngbán giá vé rời để thăm thắng cảnh và sử dụng các dịchvụ hiện tại bằng việc giá bán vé gộp với chi phí thấphơn. Sau một thời gian, lượng du khách nhanh chóngtăng lên, kéo theo doanh thu của Cty tăng lên đã khiếnnhiều DN trong ngành bắt đầu xem xét lại cách tính vécủa mình. “Tiếng lành đồn xa” cùng với cách thay đổi cácdịch vụ cả về “chất” và “lượng”, từ năm 1998 đến nay,trung bình hàng năm Ao Vua thu hút khoảng 20 vạn dukhách.

Những khuôn mặt rạng ngời hạnh phúc của du kháchkhi đến với Ao Vua như động lực thôi thúc ông quyếttâm đầu tư thêm Khu du lịch sinh thái Đầm Long – mộtđiểm rất gần Ao Vua. Với diện tích trên 70 ha, ông đangxây dựng nơi đây thành một điểm du lịch văn hoá đặcthù. Khu du lịch này tái hiện đầy đủ cuộc sống sinh hoạt,văn hoá tinh thần của 23 dân tộc vùng trung du Bắc Bộcách đây vài thập kỷ. Khi bắt tay vào đầu tư, nhiều ngườibảo ông là kẻ liều lĩnh “ném tiền vào đầm lầy”. Đứngtrước vùng đầm hoang rộng lớn và cánh rừng bạt ngàn,ông khẳng định đầu tư vào du lịch cần có cái “tâm”, lấy

cty cp ao vua cùng ôngnguyễn mạnh thản đãvinh Dự nhận nhiều đãđược đảng, nhà nước

tặng thưởng nhiều Danhhiệu cao quý: huân

chương lao động hạngnhì, Ba. riêng cá nhân ôngthản đã được tặng huânchương lao động hạng

nhất, nhì, Ba; Doanh nhânvn tiêu Biểu...

Ông Nguyễn Công Soái - Phó BT thành ủy Hà Nội (bênphải) trao tặng Huân chương lao động hạng nhất


Trong câu chuyện củamình, anh ít nhắc lại…quãng đường khởinghiệp, bởi như anhnói, chiều dài của mộtDN phải bắt đầu từhiện tại đến… vô

cùng. Nếu như quá hồi tưởng hoặctiếc nuối về quá khứ thì chiến lượccho tương lai không chỉ của DN màngay cả của bản thân cũng bị quákhứ chi phối.

tinh thần "mối tình đầu"- Vậy chiến lược tương lai của anhlà?

Tôi chẳng có một chiến lược cụ thểthật dài hơi và… sách vở nào cả (cười). Nói thật nhé,chiến lược của Kangaroo là đi đến đâu vạch đến đó.Chiến lược này đòi hỏi DN không đối đầu mà phải luônđi trước đón đầu thị trường, quan trọng hơn, sự linh hoạtđược phát huy tối đa.

Nói đơn giản là thế này nhé, ai cũng có một "mối tìnhđầu", là thứ không dễ quên dù sau đó ta có rất nhiều mối

tình khác nữa. Kinh doanh sản phẩmgia dụng cũng vậy, Kangaroo luônmong muốn có sự hiện diện tronglòng người tiêu dùng. Đơn cử, chiếcquạt gió đã có mặt trên thị trường rấtnhiều. Vì vậy, để "tấn công" thịtrường này, tôi không sản xuất quạtmát như các Cty trước đã thànhcông mà chọn làm quạt hơi nước,quạt không cánh để tạo thị trườngmới. Một "mối tình nho nhỏ" thôinhưng rõ ràng, tôi là người đầu tiên.- Tôi lại thấy "mối tình đầu" của anhhơi giống thuyết chiến lược "đạidương xanh" nổi tiếng thế giới?

Thật ra không chỉ có bạn, nhiềungười cũng nói như vậy, nhưng việc

đó có sao đâu. Phải tìm cách đi trước hoặc đi qua nhaumới phát triển được. Ở thế hệ tôi và bạn, chúng ta đượchọc câu chuyện “2 con dê qua cầu” ngay từ khi học tiểuhọc. Tôi cho rằng đó là một bài học ý nghĩa và có thể ápdụng trong tất cả các khía cạnh của cuộc sống. Chúngtôi mong muốn là những người đi đầu chứ không mongmuốn đối đầu. Hơn thế, Kangaroo coi đối thủ cùng lĩnh


Ông Nguyễn Thành Phương – Tổng giám đốc Tập đoàn Kangaroo trong buổi tiếp kiến Chủ tịch nướcTrương Tấn Sang

Doanh nhân nguyễn thànhphương tgđ cty cp tập

đoàn điện lạnh điện máyviệt úc (kangaroo) Sinh

năm 1978 tốt nghiệp khóa1 trường đại học quản lývà kinh Doanh hà nội, Sau

đó anh làm nghiên cứuSinh và hoàn thành luận

án tiến Sĩ tại malaySia.ngày 18/4/2003, nguyễn

thành phương thành lậpcông ty với Số vốn Ban đầu

13 triệu đồng.

Để thương hiệu Ka-garoo được "phủsóng" rộng rãi

không chỉ tại thịtrường Việt Nam dùthời gian thành lậpDN mới bước qua

con số 10 năm là cảmột chặng đường

gian nan.Nhưng hơn 10 năm

đó, với ứng viênGiải thưởng EY –Bản lĩnh Doanh

nhân Lập nghiệp2014 - NguyễnThành Phương -TGĐ Cty CP Tậpđoàn Điện lạnh

Điện máy Việt Úc,câu chuyện kinh

doanh lại khá đơngiản và… lãng mạn.

NguyễN hươNgthực hiện

doanh nhân nguyễn thành phương:

Tạo nhu cầu cho số đông


tiềm thức đang tăng chóng mặt. Người dân đang có xuhướng lựa chọn "tên tuổi" để mua hàng.- Như vậy chiến lược "đám đông" của anh đơn thuầnlà nhắm tới lượng người tiêu dùng lớn?

Tôi không nghĩ như vậy. Đơn giản nhé, nếu tôi có 20tỷ, thay vì mua một chiếc xe sang, tôi đem số tiền đó đầutư mở rộng sản xuất, tuyển thêm nhân công… thì lợi íchsẽ nhân lên rất nhiều. Nhưng nếu chỉ để đáp ứng nhucầu cá nhân thì lợi ích đương nhiên không dành cho sốđông. Vì vậy, chiến lược "đám đông" của tôi thật ra đóchính là tạo nhu cầu cho số đông, lợi ích cho cộng đồng.- Được biết, Cty có mục tiêu sẽ trở thành DN số 1 ĐôngNam Á về ngành hàng gia dụng. Phải chăng đây cũnglà cách thức mở rộng "số đông"?

Hiện nay Cty đã có văn phòng đại diện tại Philippines,Úc, Campuchia, Lào, Myanma. Để đạt được mục tiêunày, chúng tôi đã xây dựng một kế hoạch lộ trình tăngtrưởng chi tiết cho từng năm và tin tưởng rằng Kanga-roo sẽ đạt được mục tiêu này.- Trong tương lai?

Gần thôi, chiến lược 2012 – 2016 mà. Hiện chúng tôiđã và đang đi đúng lộ trình.

và khơi nguồn Sáng tạoTrong cuộc trò chuyện, anh cũng nhắc nhiều tới sáng

tạo, bởi theo anh, sáng tạo là tiền đề của mọi thànhcông. Với anh, sáng tạo không phải là khẩu hiệu mà là…tiền.- Văn hóa sáng tạo được nuôi dưỡng ở Kangaroo nhưthế nào, thưa anh?

Hoạt động nghiên cứu và phát triển (R&D) là trọngtâm của Kangaroo. Chúng tôi có chính sách khuyếnkhích mọi thành viên trong Cty đóng góp sáng kiếntrong thiết kế sản phẩm và có chế độ khen thưởng xứngđáng kịp thời. Hàng tháng, Cty có cuộc họp tổng kết cácsáng kiến, ngồi bên cạnh tôi chính là thủ quỹ với mộttúi đựng tiền mặt để thưởng “nóng” cho những sángkiến khả thi.

Hiệu quả của việc phát triển sản phẩm đã thể hiệnbằng thực tế phát triển của Kangaroo trong thời gianvừa rồi. Quan trọng nhất là tạo ra cung mới và từ đó sẽcó cầu. Đây có lẽ là điều đi ngược lại nguyên tắc kinhđiển, nhưng tôi thích làm như vậy. Ví dụ như bình nướcnóng tráng kim cương nhân tạo hay nồi mạ vàng, tôi đãtạo ra cầu cho sản phẩm này. Với sức sáng tạo đó chúngtôi đã tạo ra 60 dòng sản phẩm với gần 500 nhãn hàngmang thương hiệu Kangaroo với giá thành hợp lý chomọi tầng lớp tiêu dùng của mọi phân khúc thị trường.

“Không chỉ trích, không giải thích, hãy đưa ra giảipháp” là slogan kinh doanh ở Kangaroo mà mọi ngườiđều thấm nhuần và thực hiện.- Với sự phát triển như anh nói, đã bao giờ anh cảmthấy mình không thể kiểm soát được sự lớn mạnh củaDN?

Tôi đã "học" được sức sáng tạo ngay từ các cộng sựcủa mình và điều đó giúp tôi… "nhàn" hơn trong cáchthức quản lý DN. và vì thế, mọi chuyện đến nay vẫn...rất ổn.- Xin cảm ơn anh và chúc cho Kangaroo luôn là “mốitình đầu” trong lòng người tiêu dùng.


vực là bạn, từ xa xưa các cụ đã nói “buôn có bạn, bán cóphường” là vì thế. Nếu chỉ nghĩ tới đối đầu, bạn sẽ khôngbao giờ phát triển vượt trội, không phát huy hết đượckhả năng của mình.

Việc đổi mới không ngừng sẽ tạo cho DN lợi thế dẫnđầu và tôi khẳng định tinh thần "mối tình đầu" khôngchỉ lãng mạn như bạn nghĩ mà nó còn rất thực tế trongchiến lược kinh doanh của Kangaroo.- Chỉ có điều, không phải chỉ một mình Kangaroo muốncó vị trí dẫn đầu, thưa anh?

Đúng vậy, nhưng tôi không chỉ muốn – tôi làm. Lạiphân tích từ Kangaroo ra nhé: danh mục các sản phẩmcủa Kangaroo ngày càng đa dạng. Với các dòng sảnphẩm chủ lực, chúng tôi đặt ra mục tiêu tối đa là 2 nămphải đổi mới sản phẩm một lần, kết hợp tối đa nhiềutiện ích trong cùng một sản phẩm. Những sáng tạo vàđột phá không ngừng về mặt công nghệ chính là điểmnổi bật tạo nên chất lượng cho các sản phẩm của Kan-garoo, khiến cho Kangaroo được khách hàng khắp nơiyêu mến. Đây cũng chính là giá trị cốt lõi làm nên sựphát triển bền vững cho Kangaroo.- Nhưng đến một lúc sự bão hòa của thị trường sẽ khiếnkhả năng sáng tạo bị ảnh hưởng,tác động trực tiếp đến tính dẫnđầu?

Dòng chảy xã hội luôn thay đổi,nhu cầu con người cũng vậy. Aicũng biết dòng sản phẩm đầu tiêncủa Kangaroo là máy lọc tạp chấttrong nước nhưng khi có nhiều DNsản xuất sản phẩm này, chúng tôitung ra dòng sản phẩm có thể lọcđược thạch tín, một chất hóa học có thể gây chết người.Rồi còn hàng loạt dòng sản phẩm khác, ví dụ, khi thịtrường đã tràn ngập sản phẩm bình nước nóng thì tôi cóbình nước nóng tráng kim cương nhân tạo. Khi thịtrường phủ kín các loại quạt điện thì chúng tôi có quạtphun sương. Đấy là về mặt "nội dung", ngay cả hìnhthức cũng là sự cải tiến, sáng tạo không ngừng nghỉ: vỏnhựa, vỏ gốm…

Hơn nữa, môi trường ô nhiễm hiện tại cũng đang cầnnhững phát minh bảo vệ con người, thân thiện với môitrường… mà điều đó chính là chất xúc tác cho quá trìnhsáng tạo của Kangaroo.

tạo chiến lược "đám đông"Mặc dù luôn muốn và đi theo xu hướng dẫn dầu

nhưng với vị doanh nhân mới ngoài độ tuổi "tam thậpnhi lập" này, điều quan trọng là phải sản xuất những gì

số đông cần, tạo lợi ích cho số đông.- Nhưng sản xuất cho số đông thì giábán cũng phải hợp lý. Điều đó đồngnghĩa với lợi nhuận không cao?

Ngành hàng gia dụng vốn là ngànhdễ thay đổi, không nhiều nhu cầu caotạo nên đột phá và siêu lợinhuậnnhưng lại là ngành hàng códoanh thu đều đặn, có tính ổn định.Kinh doanh bất động sản lúc hưng

thịnh có thể lãi tới 30% nhưng để xây dựng một tòa nhàphải mất ít nhất 5 năm, những người mua cũng chỉtrong một nhóm cố định. Ngược lại, với ngành hàng giadụng, mọi thứ tưởng như "nhặt tiền lẻ", lại có tốc độquay vòng vốn nhanh, người tiêu dùng cũng sẽ ít toantính, cân nhắc hơn rất nhiều.- Tuy nhiên, tâm lý người tiêu dùng cũng sẽ tác độngkhông nhỏ đến doanh thu. Hiện nay, trong lĩnh vựchàng gia dụng, người tiêu dùng Việt Nam chuộng đồngoại nhập từ Mỹ, Úc... Anh làm gì để thay đổi điềunày?

Những sản phẩm cạnh tranh với hàng ngoại nhậpkhông chỉ là cạnh tranh thương mại mà còn nhiều câuchuyện khác về cung ứng và công nghệ. Lấy ví dụ tại thịtrường Mỹ, hơn 90% là tiêu dùng có tiềm thức, tức làthương hiệu ảnh hưởng rất lớn tới thói quen tiêu dùng.Ở Việt Nam trong giai đoạn đầu tiên nhưng tiêu dùng có

Hà Nội, ngày 21 tháng 2 năm 2014, Công ty Cổ phầnkét bạc và hệ thống an toàn Kangaroo - KangarooSafety, (thành viên Tập đoàn Kangaroo) và Công tyTNHH Godrej Việt Nam (thành viên Tập đoàn Godrej,Ấn Độ) đã chính thức tiến hành lễ ký kết để trở thànhđối tác toàn diện trong việc đầu tư và sản xuất cácsản phẩm nội thất văn phòng bằng thép và hàng giadụng theo tiêu chuẩn quốc tế tại Việt Nam.

tôi Sợ nhất là mất đam mê,mất đam mê thì không còngọi là cuộc Sống. “đam mê”

cũng chính là nguồnnhiên liệu Bất tận tiếp Sức

cho tôi trên con đườngđến với thành công.


DN phải co cụm sản xuất, không dám đầu tư mới, thuhẹp thị trường tiêu thụ, thêm vào đó là giá cả nguyênvật liệu tăng cao nhưng chúng tôi vẫn mở rộng thêmnhà máy sản xuất bông sợi, bông tấm ở KCN Sông Côngvà nhà máy may ở Đại Từ...

Ông cha ta đã nói “vững như kiềng ba chân”. TNG cũngcó ba chân kiềng vững mạnh:

Thứ nhất, thương hiệu. TNG xác định: việc xây dựngthương hiệu là vấn đề tiên quyết, quyết định đến sựsống còn của cty. Thương hiệu không đơn thuần làquảng bá, giới thiệu, mà sâu xa hơn chính là chữ tín vàchất lượng. Chúng tôi tâm niệm, cái gốc của sự thànhcông là phải giữ chữ tín. Chữ tín đối với chất lượng sảnphẩm, đối với khách hàng và đối với cả người lao độnglà điều hết sức quan trọng - nếu không đặt yếu tố nàylên hàng đầu thì rất khó tồn tại và phát triển được.

Thứ hai, công nghệ. Lĩnh vực may mặc hiện đangcạnh tranh quyết liệt về giá thành, nên cty đã đầu tư hệthống dây chuyền sản xuất theo hướng công nghệ hiệnđại như: máy may 1 kim cắt chỉ tự động, máy may 2 diđộng, máy tra khoá của hãng Juki; máy kiểm tra vải, máyquay cữ đứng của Toyota, máy lập trình đa năng…nhằm nâng cao chất lượng sản phẩm, tạo lợi thế cạnhtranh. Đồng thời, đẩy mạnh chiến lược marketing, tổchức khảo sát, nghiên cứu thị trường, nắm bắt nhu cầuthị hiếu của khách hàng ở trong và ngoài nước, để cảitiến đổi mới mẫu mã cho phù hợp.

Thứ ba, con người. Đặc thù của ngành may mặc là sửdụng nhiều lao động, chính vì vậy, TNG thường xuyênđào tạo nâng cao tay nghề cho người lao động, từ đótạo ra những sản phẩm chất lượng, đáp ứng được yêucầu khắt khe của khách hàng…- Vậy trong cái “kiềng ba chân” ấy, yếu tố quyết định sựthành công của TNG là ?

Tôi cho rằng, thành công có được đến ngày hôm naycủa TNG phụ thuộc tất cả các yếu tố: con người, chiếnlược kinh doanh, định hướng phát triển…Tất cả các yếutố này rất quan trọng tạo nên sự vững mạnh của TNG.

Tuy nhiên, trong số đó yếu tố mang tính chất quyếtđịnh chính là con người, vì đặc thù của ngành may mặclà sử dụng nhiều lao động. Người lao động là lực lượngnòng cốt của ngành dệt may. Hiện nay, TNG đang cókhoảng gần 8.000 lao động, trong đó chiếm 90% là laođộng nữ. Chúng tôi luôn xác định rõ ràng, việc giữ ổnđịnh lực lượng lao động là ưu tiên hàng đầu của TNG.Và để làm được điều đó, chúng tôi đã thực hiện nhữngchính sách ưu đãi về chế độ tiền lương, thai sản, bảohiểm xã hội – bảo hiểm y tế… cũng như các quyền lợikhác cho người lao động. Như từ cuối năm 2013, chúngtôi bắt đầu triển khai xe ô tô đưa đón CBCNV đi làm hàngngày tại tất cả các chi nhánh. Vì áp lực của ngành dệtmay với người lao động là rất lớn do phải kịp thời giangiao hàng nhưng chúng tôi vẫn đảm bảo đủ, đúng thờigian làm việc cho người lao động theo quy định của nhànước và pháp luật. Chính vì vậy, khẩu hiệu trong năm2014 chúng tôi đưa ra là “ tạo động lực làm việc và minhbạch hóa trong thu nhập”.- Định hướng phát triển tiếp theo của TNG ?

Với những định hướng phát triển của TNG trong thờigian qua, năm 2014 chúng tôi vạch ra các kế hoạch pháttriển cụ thể nhằm phát huy tiềm năng sẵn có, cũng nhưvượt qua được những khó khăn do tác động của khủnghoảng tài chính và tận dụng được những cơ hội do hộinhập kinh tế quốc tế mang lại, đặc biệt khi Hiệp địnhđối tác xuyên Thái Bình Dương (TPP) dự kiến được kýkết năm nay.

Thứ nhất là chiến lược khách hàng. Chúng tôi phấnđấu giữ ổn định các khách hàng truyền thống và lựa


Nhân dịp Vitasvinh danh TNG

“Top 10 DNngành may vữngmạnh toàn diện”năm 2013, doanhnhân Nguyễn VănThời – Chủ tịch

HĐQT, TGĐ Cty CPĐầu tư và Thươngmại TNG chia sẻvới DĐDN: thànhcông này TNG cóđược nhờ “kiềngba chân”: thươnghiệu, công nghệ

và người laođộng.

KhắC LãNgthực hiện

Từ sau khi CPH năm 2003 đến nay, doanhnhân Nguyễn Văn Thời và các cộng sự đãcùng TNG xây dựng những bước pháttriển đột phá, từ chỗ là một DN nhà nướckhi CPH, tiền vốn chỉ có 10 tỉ đồng với1.000 lao động, đến nay TNG đã sở hữukhối tài sản khổng lồ lên đến trên 1.000 tỉ

đồng, số lao động hiện lên đến gần 8.000 người. TNGcó 2 nhà máy ở TP Thái Nguyên, có tổ hợp nhà máy mayvà phụ trợ ở thị xã Sông Công, tổ hợp nhà máy may ởhuyện Phú Bình. TNG cũng là DN dẫn đầu trong tỉnh TháiNguyên về kim ngạch xuất khẩu với khoảng trên 70

triệu USD mỗi năm, vì vậy TNG đã được nhận nhiềuphần thưởng cao quý của Đảng, Nhà nước cùng nhiềubộ, ngành trao tặng.

vượt qua khó khăn- Kinh tế thế giới đang gặp khó khăn và điều đó ảnhhưởng không nhỏ tới các quyết định của DN. Với TNG,khó khăn đó được ông xử lý ra sao?

Chúng tôi cũng gặp phải khó khăn như các DN khác,song do đã lường trước được các thách thức và có địnhhướng chiến lược phát triển phù hợp, vì vậy TNG đã vượtqua “sóng gió”. Trong thời điểm khó khăn, khi mà nhiều

“Kiềng ba chân” của TNG


Khi tham gia thị trường nội địa, chúng tôi nhận thấythị trường nội địa rất tiềm năng với 90 triệu dân. Tuynhiên, muốn phát triển nội địa, phải có chiến lược, phảicó đầu tư. Mà thương hiệu, hệ thống phân phối, niềmtin của khách hàng không thể đầu tư là có ngay như sắmmáy móc thiết bị.

Vì vậy, chúng tôi nâng cao chất lượng sản phẩm vàđưa ra mức giá sản phẩm hợp lý. Trước tiên tạo dựng uytín cho những mặt hàng truyền thống, tiếp đó, trên cơsở nhu cầu thị trường, từng bước đầu tư phát triển cácmặt hàng mới, theo đúng sở trường của mình. Bên cạnhđó, TNG tính toán kỹ lưỡng khi đầu tư mở các cửa hàngphân phối tại khu vực thành thị.

Trong phân khúc thị trường cao cấp, nhiều DN đưa ranhững dòng sản phẩm thời trang khẳng định đẳng cấpcủa mình và ngay khi xuất hiện trên thị trường đã cómức độ tiêu thụ mạnh, thị phần ngày càng mở rộng.Nhiều dòng sản phẩm mới mang tính đột phá, khác biệtvới những sản phẩm khác trên thị trường chính là chìakhóa để DN khai thác hiệu quả thị trường trong nước.

Chính vì thế, TNG đang dần lấy lại được niềm tin củakhách hàng.- Lúc trước ông có nói đến cơ hội của ngành dệt maykhi TPP được ký kết. Để đón đầu TPP, chắc hẳn TNG có

những chiến lược hành động?Đúng vậy, khi tham gia TPP, Việt Nam sẽ được hưởng

lợi, nhất là hai ngành hàng dệt may, da giày. Đặc biệttrong trung hạn, TPP là cách duy nhất để Việt Nam cóquan hệ FTA (hiệp định thương mại tự do) với Hoa Kỳ.Đồng thời TPP sẽ tạo bước nhảy vọt cho nền kinh tế ViệtNam nhờ vào những ưu đãi về thuế suất nhập khẩu củacác nước thành viên đối với ngành hàng xuất khẩu chủlực của Việt Nam. Hiện nay, các DN xuất khẩu hàng maymặc qua Hoa Kỳ phải chịu thuế suất từ 17-20% nhưngkhi TPP được thông qua thì các mặt hàng may mặc củaViệt Nam xuất khẩu sang Hoa Kỳ đáp ứng được các quyđịnh của TPP sẽ được hưởng thuế suất 0%. Đây là lợi thếrất lớn cho TNG cũng như các DN dệt may xuất khẩu, vàđây cũng là yếu tố quan trọng góp phần làm gia tăngcác đơn hàng xuất khẩu cho ngành dệt may. Bản thânchiến lược của TNG như tôi đã nói ở trên cũng đang cốgắng chuẩn bị tốt nội lực, chủ động sản xuất kinh doanhkhông chỉ đơn thuần trong sản xuất thông thường màcòn bao gồm cả việc chuẩn bị thị trường, thiết kế,nguyên vật liệu và tổ chức sản xuất phân phối sảnphẩm… sẵn sàng cho TPP.- Xin cảm ơn và chúc ông cùng TNG có thể biến TPPthành cơ hội!


chọn để hợp tác với các khách hàngmới có thương hiệu toàn cầu. Hiệnnay, chúng tôi sản xuất hàng may mặcxuất khẩu cho các thương hiệu thờitrang nổi tiếng thế giới như: ZARA,MANGO, GAP … của các khách hàngWalmart, Columbia Sportwear,Marks&Spencer… Mục tiêu lâu dài màchúng tôi hướng đến là bán hàng trựctiếp cho các nhà bán lẻ hàng đầu thếgiới nhằm gia tăng lợi nhuận.

Thứ hai là tiến hành dịch chuyểnsang phương thức bán hàng FOB(mua nguyên liệu, bán thành phẩm),ODM (tự thiết kế, sản xuất và bán sảnphẩm cho khách hàng), vì đây là dưđịa để ngành dệt may tăng trưởngtrong những năm tới. FOB, ODM lànhững phương thức sản xuất hàngxuất khẩu có giá trị cao nhất, nhưngđược xem là điểm yếu nhất của ngànhmay mặc Việt Nam. Bên cạnh đó, TNGnâng cao năng lực quản trị DN bằngviệc ứng dụng công nghệ quản lý tiên

tiến, công nghệ sản xuất hiện đại.Tiếp nữa, chúng tôi sẽ từng bước

nâng cao thị phần nội địa của thươnghiệu thời trang “TNG Fashion”, phấnđấu trong 10 năm tới thương hiệuthời trang TNG được xếp trong “Top10 thương hiệu thời trang hàng đầuViệt Nam”, được Người Việt Nam tindùng.

Ngoài ra, chúng tôi phấn đấu cổphiếu của TNG trong những năm tớiđược xếp trong nhóm HNX 30 Index(TOP 30 cổ phiếu có tính thanh khoảncao nhất trên sàn giao dịch chứngkhoán Hà Nội).- Dường như các DN may mặc trongnước vẫn hướng tới mục tiêu xuấtkhẩu nhiều hơn mà “bỏ quên” thịtrường nội. Như ông nói, phấn đấutrong 10 năm tới TNG được xếp trong“Top 10 thương hiệu thời trang hàngđầu Việt Nam” được Người Việt Namtin dùng. Vậy TNG sẽ làm gì để đạtđược thương hiệu này?

tng được xếp trong “top500 Dn lớn nhất việt

nam” Do cty cổ phần Báocáo đánh giá việt nam(vietnam report) xếp

hạng, “top 10 Dn Dệt mayvn tiêu Biểu” nhiều nămDo hiệp hội Dệt may việtnam (vitaS) Bình chọn.Bản thân Doanh nhânnguyễn văn thời được

Bình chọn là Doanhnhân tiêu Biểu năm 2007,

2010 và được chủ tịchnước trao tặng huân

chương lao động hạngBa năm 2009 và một lần

nữa được vitaS vinhDanh “top 10 Dn ngànhmay vững mạnh toàn

Diện” năm 2013.


Bất kể nhà sản xuất nào cũng đều muốnsản phẩm của mình được người tiêudùng lựa chọn. Và chất lượng sản phẩmsẽ tạo nên uy tín cho doanh nghiệp, tạothành lợi thế cạnh tranh trước các đốithủ trong ngành, bà Kim Anh chia sẻ.

chất lượng tạo uy tínLà doanh nghiệp sản xuất bánh kẹo, thực phẩm thì

vấn đề chất lượng luôn luôn phải được chú trọng hơn vìsản phẩm bánh kẹo trực tiếp ảnh hưởng đến sức khỏecủa người tiêu dùng.

Để có được niềm tin của người tiêu dùng, Hữu Nghịluôn coi trọng sức khỏe của người tiêu dùng, đặt kháchhàng làm trọng tâm trong chiến lược kinh doanh. Côngtác kiểm soát và đảm bảo chất lượng luôn được chútrọng đầu tư. Ngay từ khâu lựa chọn nguyên vật liệu đầuvào, đến khâu sản xuất, đóng gói, lưu thông và bảoquản sản phẩm, Hữu Nghị luôn tuân thủ nghiêm ngặttheo các tiêu chuẩn vệ sinh an toàn thực phẩm và hệthống quản lý chất lượng theo ISO 22000:2005, tiêuchuẩn HACPP. Bằng chứng là sản phẩm của Hữu Nghịđã chính thức có mặt tại 12 nước trên thế giới trong đócó cả những nước có trình độ phát triển hơn Việt Namnhư Trung Quốc, Hàn Quốc, Nhật Bản.

Theo doanh nhân Quách Kim Anh, cái khó nhất trong

vấn đề nâng cao năng suất và chất lượng sản phẩmchính là duy trì được đội ngũ công nhân lao động trựctiếp có ý thức tự giác lao động, tự giác tuân thủ các quytrình đảm bảo chất lượng. Hơn ai hết chính người côngnhân lao động trực tiếp mới là người quyết định năngsuất, chất lượng sản phẩm. Máy móc, thiết bị dù có hiệnđại đến đâu nhưng người công nhân không tự giác laođộng hoặc không tuân thủ đúng các quy trình thì cácsản phẩm thu được cũng không đảm bảo được tínhđồng đều, ổn định về chất lượng, tỷ lệ thứ phẩm cao,làm giảm năng suất lao động.

Tại Hữu Nghị, tất cả các công nhân mới được tuyểndụng đều phải qua một khóa huấn luyện về quy trìnhsản xuất, quy trình đảm bảo chất lượng, đảm bảo vệ sinhan toàn thực phẩm trước khi tham gia vào dây chuyểnsản xuất chính thức. Hàng năm Hữu Nghị đều có các lớphọc nâng cao và tổ chức thi tay nghề, nâng ngạch/bậccho đội ngũ công nhân kỹ thuật. Các kỹ sư công nghệcũng được cử đi học các khóa ngắn hạn để cập nhậtcông nghệ mới…. Chính những điều này đã góp phầnkhông nhỏ trong việc tạo dựng lên một thương hiệuHữu Nghị uy tín đối với người tiêu dùng. Nhiều năm liềnsản phẩm của Hữu Nghị được người tiêu dùng bìnhchọn là “Hàng Việt Nam chất lượng cao”, Top 100 sảnphẩm đạt danh hiệu Tin và Dùng.... Cùng với thươnghiệu “Hữu Nghị”, Công ty đang triển khai xây dựngthương hiệu nhãn sản phẩm. Theo đó, mỗi dòng công

doanh nhân QuáCh kiM anh:

GắN KếT mọi nguồn lựcVới doanh nhân Quách Kim Anh - Chủ tịch HĐQT Cty CP Thực phẩm Hữu Nghị,niềm tin của người tiêu dùng với các sản phẩm mang thương hiệu Hữu Nghị là

thành công lớn nhất, khẳng định được vị thế của mình không những với thịtrường trong nước mà còn tại nhiều quốc gia trong khu vực và trên thế giới.

hoàNg oaNh


công ty một cách bền vững. Đời sống tinh thần của cánbộ công nhân viên được quan tâm, thăm hỏi khi ốmđau, được tổ chức sinh nhật theo quý, được đi thamquan, tham gia hội diễn văn nghệ, thể dục, thể thao…Môi trường làm việc liên tục được cải thiện, không gianlàm việc đảm bảo vệ sinh công nghiệp… Con em cánbộ công nhân viên được quan tâm, tuyên dương khenthưởng khi có thành tích trong học tập… Chính nhữngđiều này đã gắn kết, tại nên sức mạnh của Hữu Nghị.

ngưỜi thủ lĩnh vững tay chèoCó sóng gió thì mới biết bản lĩnh của người đứng đầu.

Đối với doanh nghiệp, cái khó của người đứng đầu

chính là ở chỗ làm sao phải “chèo lái” được “con tàudoanh nghiệp” vững vàng vượt qua được những trởngại khó khăn, làm sao thúc đẩy được tiêu thụ sảnphẩm, duy trì sản xuất và nâng cao đời sống, cả về vậtchất và tinh thần cho người lao động. Theo bà, năm2013 là một năm có nhiều khó khăn khi tình hình kinhtế thế giới và trong nước gần như chạm đáy suy thoái,tổng cầu và sức mua sụt giảm, hàng ngàn doanh nghiệpbị phá sản hoặc phải tạm dừng hoạt động. Nhữngdoanh nghiệp duy trì được hoạt động thì phải đối mặtvới nhiều khó khăn như: lượng hàng tồn kho nhiều, chiphí bán hàng tăng cao, sức ép cạnh tranh của ngànhhàng bánh kẹo ngày càng khốc liệt. Năm 2014 được dựbáo nền kinh tế vẫn tiếp tục diễn biến khó lường, tácđộng đan xen cả tích cực lẫn tiêu cực đến doanh nghiệp.

Trong bối cảnh khó khăn như hiện nay, điều cốt yếucủa người lãnh đạo doanh nghiệp là phải gắn kết đượccác khâu, các bộ phận, đoàn kết một lòng, từ Hội đồngquản trị đến Ban giám đốc và toàn thể cán bộ côngnhân viên lao động tạo nên sức mạnh chung, kiên địnhthực hiện chiến lược đã vạch ra để vượt qua khó khăn,đưa doanh nghiệp phát triển. Để làm được điều này, bàđã cùng với ban điều hành đã kiên quyết chỉ đạo hoạtđộng sản xuất, kinh doanh phải tiết giảm các chi phí,tăng cường các sáng kiến, cải tiến kỹ thuật, nâng caonăng suất lao động, nghiên cứu đổi mới, tạo ra nhữngsản phẩm khác biệt, giàu hàm lượng chất xám để tạođược lợi thế cạnh tranh.

Trở thành Công ty thực phẩm - Bánh kẹo số 1 ViệtNam và nằm trong Top 10 nhà sản xuất bánh kẹo lớnnhất Đông Nam Á vào năm 2025 là mục tiêu mà HữuNghị đang hướng tới. Trong tương lai gần, Hữu Nghịhoàn thiện mạng lưới phân phối - bán hàng trên toànquốc và đẩy mạnh xuất khẩu sang các nước Châu Âu,Bắc Mỹ; đảm bảo tỷ trọng giữa tiêu thụ nội địa và xuấtkhẩu đạt tỷ lệ 70-30% với quy mô doanh số đạt 1.500 tỉđồng vào năm 2015.n


nghệ chúng tôi xây dựng từ 1đến 2thương hiệu nhãn sản phẩm. Ví dụ: đối vớibánh mì Hữu Nghị có nhãn Staff, Lucky;bánh cracker có nhãn Arita, Omoni, haybánh trứng nướng có Tipo…

xây dựng văn hóa doanh nghiệpHữu Nghị cũng đặc biệt quan tâm xây

dựng và phát triển văn hóa doanh nghiệp.Bộ máy nhân sự của Hữu Nghị hiện tại đềulà những người trẻ, có nền tảng học vấncơ bản, đang bước vào giai đoạn “chín” củatuổi đời, tuổi nghề. Đội ngũ lãnh đạo được

đào tạo bài bản, có tầm nhìn. Chínhnhững “con người Hữu Nghị” sẽ tạo ra“văn hóa Hữu Nghị”.

Bà Kim Anh tâm sự, việc xây dựngvăn hóa doanh nghiệp được tiếnhành từ những việc nhỏ nhất, thiếtthực nhất trong hoạt động của doanhnghiệp. Ở Hữu Nghị, bà đã tạo mọiđiều kiện vật chất và môi trường vănhóa để nhân viên phát triển tối đanăng lực chuyên môn, tư duy sángtạo, nhiệt huyết cống hiến để xâydựng sự nghiệp cá nhân và phát triển

đối với nữ Doanhnhân phẩm chất

khác Biệt chính là ởchỗ “mềm Dẻo”

nhưng kiên quyết.thiên chức của phụnữ gắn với gia đình

nhưng phụ nữ thànhđạt ở ngoài xã hội

thì càng phải nỗ lựcđể “giỏi việc nước,

đảm việc nhà”.

Trở thành Công ty thực phẩm - Bánh kẹo số 1Việt Nam và nằm trong Top 10 nhà sản xuấtbánh kẹo lớn nhất Đông Nam Á vào năm2025 là mục tiêu mà Hữu Nghị đang hướngtới (ảnh: dây chuyền sản xuất của Cty)


thị trưỜng vẫn đang... oải!”- Mùa Tết, mùa làm ăn của các ngành hàng tiêu dùngvà thiết bị viễn thông không dây, đương nhiên điệnthoại di động cũng không ngoại lệ. Tết vừa qua, ThànhCông Mobile có “trúng mùa”?

Thông thường thì mùa Tết là mùa tăng trưởng tốtnhất của lĩnh vực kinh doanh điện thoại di động, so vớinhiều ngành hàng khác và cũng so với các tháng bìnhthường trong năm. Nếu như các năm trước đây, khôngcứ phải đợi mùa Tết, tức rơi vào từ tháng 11 năm naycho đến tháng 1 năm sau thì tăng trưởng mới đột biến,mà bắt đầu từ tháng 9, tháng 10, thị trường đã sôi động.Nhưng khoảng 2 năm lại đây thì do khó khăn kinh tếnên mức độ mua sắm giảm xuống, mãi lực chậm hơnvà thậm chí như năm nay, vừa bước sang tháng 1/2014thì thị trường đã trầm lắng trở lại. Dù vậy thì ít nhất mùaTết cũng giúp cho các DN kinh doanh điện thoại di động“gỡ gạc” doanh thu tốt hơn. Thành Công Mobile cũngkhông ngoại lệ.- Khó khăn có lẽ chỉ là nhất thời vì nhìn vào 90 triệu dâncủa Việt Nam và một cơ cấu dân số vàng đang độ tuổilao động rất thích hợp tiêu dùng các sản phẩm côngnghệ, triển vọng của thị trường vẫn rất lớn?

Hình như chính vì ai cũng nhận định như vậy nên tốcđộ tăng trưởng… DN tham gia thị trường thậm chí cònlớn hơn tốc độ tăng trưởng trung bình chung/năm củangành. Cũng vì vậy mà thị trường càng khó khăn hơnkhi người bán nhiều hơn người mua. Thị trường di độngđang “oải” hay nói cách khác đang có phần bão hòa. Tuynhiên, hy vọng cùng với khó khăn do mức độ cạnhtranh ngày càng cao thì đây cũng là động lực kích thíchngười tiêu dùng trên thị trường sớm trở lại tiêu dùngnhiều hơn.- Nếu tóm tắt ngắn gọn về triển vọng thị trường kinhdoanh điện thoại di động ở Việt Nam, ít nhất từ nay tới2015, anh có thể nói gì?

Bốn cụm chữ: Doanh thu lớn, lợi nhuận cao, cạnhtranh khốc liệt, và sẽ rất đông nhà đầu tư mới!

khác biệt nhưng vẫn phải đa dạng- Trong bối cảnh cạnh tranh ngày càng khốc liệt đó,Thành Công Mobile làm sao để tồn tại và vượt mặtnhững DN cùng ngành?

Trên thương trường, Thành Công Mobile có mặt đãnhiều năm, dày dạn kinh nghiệm… chinh chiến, đó làmột lợi thế (Thành Công Mobile ra đời từ năm 1996 –PV). Hơn nữa, ngay từ đầu chúng tôi cũng đã chọnhướng đi riêng. Chẳng hạn như chúng tôi không đi sâuvào bán lẻ mà phát triển và định vị ngay là nhà phân


Tự tin với THươNG

HIỆUVIỆT

Không đơn giản chỉ là chọn lĩnh vực phân phối hay phát triển một nhãn hiệusản phẩm và làm giàu, với Nguyễn Quốc Bảo – Chủ tịch HĐTQT kiêm TGĐ Cty

cổ phần Điện thoại di động Thành Công (Thành Công Mobile) – nghề kinhdoanh nói chung và kinh doanh thiết bị viễn thông không dây nói riêng mà

anh đã chọn – hơn cả cơ duyên, là cả đam mê và… mơ mộng.

Lê mỹ thực hiện


phẩm điện thoại khác, nhưng không phải sản phẩm nàocó “made in China” cũng đều kém, càng không phải cáigì xuất xứ từ đó cũng đều là giá rẻ, hàng xấu. Chẳng hạnnhư iPhone cũng là gia công ở Trung Quốc, trong khi đóthì một hãng lớn của Trung Quốc là Alcatel trong năm2013 lại vẫn có thể khiến khách hàng phản ứng khinhiều lô hàng bị lỗi. Thành Công Mobile năm rồi thậmchí đã phải bỏ tiền của mình ra đền một loạt lô hàng lỗicủa Alcatel, nhưng phía hãng thì không mảy may cómột lời xin lỗi khách hàng... Nói tóm lại là có lẽ vớiBavapen, may mắn chúng tôi đã không bị cái “dớp” hànggia công từ Trung Quốc “đè” xuống. Cũng năm nay,chúng tôi dự kiến sẽ cho ra sản phẩm Bavapen XCII, thiếtkế đẹp, giá thành cao hơn gấp đôi giá trung bình hiện tại(khoảng 8 triệu đồng), với những đặc trưng cao cấp nhưmàn hình 15 inches, Model 8x, Camera 13.0... chủ yếunhắm vào giới trẻ và trung lưu. Đó có thể nói là bướcphát triển mới của Bavapen lên hàng trung cao cấp.- Như anh nói, hàng di động Việt được hình dung là giárẻ, mà giá rẻ thì thường sản phẩm xấu. Thành Công cócân đối được giữa các yếu tố thiết kế đẹp, chất lượng,giá không cao, nếu không tính đến sản phẩm dòngtrung cao sắp có?

Thành Công Mobile đơn giản quan niệm: Chúng tađừng bằng lòng là hàng Việt xấu. Hãy tự tin chúng ta

không xấu nhưng vẫn cần phải phấn đấu thêm. Tự tinmà cân đối và nỗ lực tăng chất lượng, chấp nhận giảmlợi nhuận. Đâu phải hạng mục kinh doanh cũng là đểtập trung tìm kiếm lợi nhuận tối đa. Quan niệm đó cũngtrùng với quan điểm kinh doanh của cá nhân tôi: Có rấtnhiều cách để làm giàu nhưng không nhất thiết vì mụctiêu làm giàu mà phải làm bằng mọi giá. Tôi chọn kinhdoanh điện thoại di động vì tôi đam mê ngành đó. Đãmê và một khi được làm điều mình thích, được... mơmộng với kinh doanh, thì bớt lợi nhuận một chút, ít tiềnmột chút, vẫn thấy rất thỏa lòng!- Nhưng nếu dừng lại ở kinh doanh nội địa và tạm nhìnBavapen ở một phân khúc hẹp, không thể “địch” lạivới những sản phẩm phổ biến ví dụ như Samsung,Iphone, anh có... cam lòng?

Thực ra chúng tôi nghĩ làm được như hiện nay cũngđã khá tốt. Nhưng tất nhiên là chúng tôi không bằnglòng để dừng lại. Bavapen hiện đã được bán ở Cam-puchia, Lào, tuy doanh số không nhiều. Hai thị trườngnày cũng đã mở cửa khá lâu nên có rất nhiều hãng sảnxuất di động trên thế giới khai thác. Hướng đi tới củachúng tôi vì vậy, sẽ là xuất khẩu Bavapen tới Myamar.Tôi tin tưởng ở thị trường mới, nếu mình đi trước, sẽ cócơ hội thành công cao!- Cảm ơn và xin chúc anh tận dụng được cơ hội đó!


phối. Hiện tại, Thành Công Mobileđang là đại diện phân phối độcquyền cho các sản phẩm điện thoạidi động của Philips, Motorola, và lànhà bán thương hiệu do mình sởhữu Bavapen. Ngoài ra chúng tôicũng phân phối các sản phẩm khácnhư Alcatel, Nokia, Samsung, iPhone,LG, Sony, HTC, Huawei, iPad... Nhưvậy chúng tôi vừa đảm bảo được sự khác biệt vừa đápứng đa dạng sản phẩm phối. - Vậy theo anh, cái khó của một nhà phân phối so vớimột nhà bán lẻ trực tiếp là gì ?

Là vốn! Nhà phân phối thì đòi hỏi vốn liếng lớn vì cáchãng không cho mình mượn vốn, trong khi đó nhà bánlẻ thì chỉ lo mặt bằng, chi phí thuê, xây dựng và pháttriển. Sản phẩm được bán họ không phải trả tiền ngaymà chỉ khi bán hết mới thanh toán. Nhà phân phối lạicũng phải lo phát triển mạng lưới đại lí cấp I, cấp II...Cùng với đó, nhà phân phối rất dễ bị đối mặt với rủi ronếu hãng gặp sự cố và sản phẩm cứ thế đi xuống, làmdoanh thu phân phối cũng xuống theo mà không chủđộng “gượng” lại được, hay khi hãng có “chiến lược” phágiá nội bộ, nhà phân phối cũng sẽ rơi vào thế kẹt nếuđa phân phối nhãn hàng..- Hiện tại, mạng lưới đại lí của Thành Công Mobile đãphát triển tới đâu?

Chúng tôi phủ sóng trên toàn quốc với khoảng 200đại lí cấp I. - Hình như Thành Công Mobile cũng đang có chiến lượcđi vào bán lẻ trực tiếp, điển hình thông qua góp vốnđầu tư với Dt24.vn?

Thực ra Dt24.vn là một Cty độc lập. Chúng tôi có gópvốn một phần nhưng cơ bản vẫn chú trọng vào phânphối. Dt24.vn có chiến lược phát triển riêng của mình,Thành Công Mobile không chi phối. Tất nhiên, đây cũnglà một trong đối tác chiến lược, đại lí lớn của Thành CôngMobile, cung cấp bán lẻ trực tiếp mọi sản phẩm từThành Công Mobile.- Nghe nói anh không chỉ “ngó qua” thị trường bán lẻ,mà còn đam mê đầu tư nhiều ngành tay trái khác, nhưtài chính, bất động sản?

Ngoài thiết bị viễn thông không dây, tôi thực sự mê tàichính, bất động sản từ thời còn đi học. Không chỉ mêkhông mà còn đầu tư, góp vốn với một vài doanh nhânbạn bè khác. Cty TC Invest một thời cũng đã mở sànvàng, phòng giao dịch chứng khoán. Sàn vàng thì ngaykhi Nhà nước cấm, tôi đã đóng cửa vì cũng nhận thấychính sách cấm là đúng, bởi nó quá đầu cơ và mang lại

nhiều hệ lụy. Phòng giao dịch chứngkhoán liên kết với chứng khoánPhương Đông, một thời gian chứngkhoán trồi sụt nên tôi cũng không tậptrung nữa. Nay cơ bản TC Invest gầnnhư chỉ còn đầu tư địa ốc, hỗ trợ vớiCty Phát triển địa ốc Huna. Thực sự thìđịa ốc hay tài chính mấy năm qua rasao, ai cũng đều đã biết. May mắn của

chúng tôi là đầu tư đúng lúc, thoát ra đúng lúc. Giờ chỉcòn loanh quanh phân khúc cho thuê những tài sảnhiện có, dòng tiền thu được đều đặn nhưng tất nhiênkhông “siêu lợi nhuận”.

Kinh doanh tài chính, địa ốc, điều tôi thu được lớnnhất đến nay vẫn là những cảm nhận thị trường để từđó trở lại với lĩnh vực lõi của mình là kinh doanh di động,có thể hoạch định chiến lược phát triển tốt hơn.

bài toán xây dựng thương hiệu di độngviệt!

- Một thương hiệu di động Việt được Thành Công Mo-bile phát triển từ cách đây đã lâu là Bavapen, sau 7năm, nay đang như thế nào, thưa anh?

Năm 2007 đánh dấu bước phát triển của Thành CôngMobile khi được Cục sở hữu trí tuệ Việt Nam chứng nhậnsản phẩm điện thoại Bavapen là sản phẩm điện thoại diđộng đầu tiên mang thương hiệu Việt. Tuy nhiên, đếnthời điểm hiện nay, nói đến thương hiệu di động Việt,hầu như ai cũng nghĩ là đều đang... ngắc ngoải. Cơ bảnvì kém chất lượng. Thường khách hàng chọn mua diđộng Việt vì giá rẻ, xấu một chút người ta có thể chấpnhận, nhưng vẫn kì vọng chất lượng tốt hơn để thực sựtiết kiệm, sử dụng bền hơn. Nhưng nhiều nhà phát triểndi động Việt hình như chưa đáp ứng được điều đó, vànhiều sản phẩm bán ra chất lượng kém khiến người tiêudùng mất lòng tin. Mà nguyên nhân sản phẩm chấtlượng kém cơ bản một phần vẫn là do họ chọn các nhàcung cấp linh kiện, thiết kế hay gia công... chưa “chuẩn”.May là Bavapen không bị rơi vào tình trạng đó và nhãnhàng này vẫn đang bán được, được người tiêu dùng tindùng. - Anh có thể cụ thể hóa việc “bán được” của Bavapen ?

Năm 2014 chúng tôi đặt mục tiêu bán khoảng200.000 - 300.000 chiếc điện thoại Bavapen, doanh thukhoảng 300 -500 tỷ đồng. Năm 2013 thì con số cụ thể đãbán thấp hơn một chút. Tôi nghĩ đây là mục tiêu khảquan. Cũng phải nói thêm cho dù Bavapen được giacông ở Thâm Quyến (Trung Quốc) như hầu hết các sản

đã mê và một khi được làmđiều mình thích, được... mơmộng với kinh Doanh, thì

Bớt lợi nhuận một chút, íttiền một chút, vẫn thấy

rất thỏa lòng!


Nhìn “nữ tướng” Lê Thị Bình - TGĐCty Dược phẩm Tâm Bình với dáng vẻbên ngoài hồn hậu, dễ mến và nghechị nói chuyện, ít ai có thể ngờ rằngđằng sau cái vẻ nữ tính ấy của chị

là sự quyết đoán, bản lĩnh mà thậmchí một người đàn ông cũng ít có.Đặc biệt, chị cho rằng chính chữ

“Tâm” trong triết lý sống của mìnhđã khởi đầu mọi thành công.

TiếN DũNg

Không chỉ kế thừa xuấtsắc thương hiệu thuốcgia truyền của giađình, mà chị còndựng nên thươnghiệu Tâm Bình nổitiếng ngày nay.

Sinh ra và lớn lên tại quê hươngThanh Hóa, ngay từ nhỏ khi cắpsách đến trường, với đầu ócthông minh và ham học hỏi, chịBình đã học được của bà ngoại bíquyết của phương thuốc namchữa bệnh phong thấp gia truyền.Và rồi, suốt những năm tháng họcĐại học Dược, sau này ra trường đilàm, chị vẫn luôn tâm huyết, gắn bóvới nghề thuốc và chị đã gây dựng nênthương hiệu thuốc Bà Giằng nổi tiếng. Tuy vậy,chị vẫn không bằng lòng với những gì đã cómà luôn ước mơ về một DN dược với nhiều


sản phẩm thuốc nam trị bệnh nổi tiếng do chính mìnhtự nghiên cứu và sản xuất. Và rồi, sau bao năm học hỏi,tích lũy kinh nghiệm, chị đã lập cho mình một DN dượcvới cái tên là Tâm Bình để thỏa đam mê và góp ích chođời.

tất cả từ tâmTrong suốt buổi nói chuyện, từ mà chị dùng nhiều

nhất lại không phải là từ thuốc, mà là từ… tâm. Với chị,tâm không chỉ là tâm huyết với nghề, mà còn là tâm đứcđối với người bệnh, với đồng nghiệp và cộng đồng. Chịluôn tâm niệm là làm bất cứ việc gì mà xuất phát từ tâmắt sẽ thành công. Cũng chính vì ý nghĩ xuyên suốt đómà chị đã lấy chữ Tâm ghép với tên của mình thành cáitên đầy ý nghĩa là Tâm Bình để đặt tên cho Cty với mongmuốn sẽ dồn hết tâm huyết, trí tuệ, sức lực cùng tấmlòng nhân ái để đưa Cty đến đích thành công. Nghĩ làlàm, chị đã lao vào công việc một cách hăng say, bất kểngày đêm với quyết tâm làm ra những loại thuốc tốtnhất, chữa khỏi bệnh cho những người trên khắp mọimiền đất nước. Chị chia sẻ quan điểm làm nghề: “Làmthật và làm bằng cái Tâm của mình – có như thế mới bềnđược”.

Chị hồi tưởng: “Để có thể bào chế ra những loại thuốctốt tôi đã phải đi đến tận những vùng xa xôi hẻo lánh,những vùng sâu, vùng xa để tìm cho ra bằng đượcnhững cây dược liệu quý. Ngày đó mỗi lần đi tìm câythuốc thường mất nhiều ngày, đôi khi phải đi lại rấtnhiều lần mới thành công. Tìm được cây thuốc tốt rồi,tôi lại mất rất nhiều công sức để nghiên cứu và cho rađời công thức pha chế hòng tạo ra những sản phẩm

thuốc tốt nhất”.Tâm sự về những ngày tháng khó khăn này, chị Bình

cho rằng giai đoạn nghiên cứu, bào chế thuốc là giaiđoạn khó khăn và quan trọng nhất. Bao đêm chị phảithức trắng, bao ngày đóng cửa miệt mài trong phòng thínghiệm, nhiều lúc quên ăn, quên nghỉ mà không biếtmệt, khi về đến nhà mới thấy mệt mỏi rã rời. Nếu khôngcó lòng quyết tâm cao độ, không có sự động viên giúpđỡ của gia đình, bạn bè và đồng nghiệp, có lẽ chị đã phảisớm đầu hàng.

Và rồi trời đã không phụ lòng người phụ nữ có quyếttâm sắt đá. Kết quả của sự nỗ lực đã được đền đáp xứngđáng khi nhiều sản phẩm thuốc tốt ra đời. Tâm Bình đãđưa ra thị trường ba sản phẩm là: viên gout Tâm Bình,viên khớp Tâm Bình, đại tràng Tâm Bình, khắc phục đượcmột số nhược điểm của thuốc Đông y gia truyền đó làbổ sung thêm các loại thảo dược quý có tác dụng Bổcan thận và chuyển đổi thành công từ dạng viên hoàncứng, sang dạng viên nang có độ rã nhanh giúp cơ thểhấp thu tốt.

Cũng chính vì những nỗ lực không mệt mỏi đó màchỉ trong một thời gian ngắn, sản phẩm của Tâm Bình đãcó chỗ đứng vững chắc trên thị trường, có mặt tại khắpmọi miền đất nước, chữa khỏi bệnh cho hàng chụcngàn người, tạo dựng uy tín và biến Cty Dược Tâm Bìnhtừ một DN nhỏ thành một DN lớn với doanh thu và sốlượng lao động không ngừng tăng nhanh, được xã hộinhìn nhận và đánh giá cao.

Mặc dù thành công như vậy, nhưng trong tâm thức,chị vẫn khát khao cháy bỏng là làm sao phải cho ra đờithêm nhiều sản phẩm tốt hơn nữa, giá thành rẻ, phù

Doanh nhân Lê Thị Bình đem chăn ấm tới người dân xã Chiềng Ly huyện Thuận Châu, tỉnh Sơn La

doanh nhân Lê thị Bình:

THÀNH côNGtừ một chữ TÂM


có. Chồng chị là cán bộ công an về hưu, luôn âm thầmgiúp đỡ chị trong mọi công việc. Con trai cả Minh Hoàngcủa chị vốn là học sinh chuyên toán của Trường Chu VănAn, đã dành học bổng và hiện đang theo học ngànhDược ở Anh. Cháu từng đoạt Huy chương Vàng mônToán, Huy chương Đồng môn hóa toàn nước Anh, giờđang học tiếp để sau này ra trường về nước tiếp quảngiúp mẹ việc điều hành Cty. Con gái thứ 2 của chị là BảoChâu đỗ xuất sắc 3 trường THPT danh tiếng là: ChuyênHóa Đại học Quốc gia Hà Nội, chuyên Hóa Đại học Sưphạm Hà Nội và là Thủ khoa Hóa Trường chuyên Hà Nội- Amsterdam.

Trả lời câu hỏi: Bí quyết gì đã làm nên một gia đìnhhạnh phúc và thành đạt, chị Bình trầm ngâm một lúc vàtừ tốn trả lời: “Có lẽ đó là vì cái tâm”. Giải thích điều này,chị Bình cho rằng trong thâm tâm mình luôn mongmuốn và quyết tâm bằng mọi giá phải giữ gìn hạnhphúc gia đình. Và theo chị, bí quyết để đạt được điều đóchính là việc chị luôn biết cân bằng giữa công việc vàgia đình. Câu trả lời của chị Bình thật đơn giản nhưngquả đúng và thật ý nghĩa bởi nếu không có quyết tâmthì tại sao bận rộn như vậy mà hàng ngày chị vẫn tự taychăm sóc từng bữa ăn cho chồng, cho con. Nếu khôngcó quyết tâm thì tại sao dù đã có nhiều tiền đến như vậy

nhưng chị vẫn tự tay cắt may cho chồng và con trai từngchiếc quần đùi để mặc, và nếu không quyết tâm thì tạisao mỗi tối chị vẫn ngồi làm việc cạnh các con để làmgương và động viên các con học tập.

Chị thờ chữ tâm và chữ tâm đã cho chị những thànhcông, bứt phá ngoạn mục. Chị nổi tiếng và được tônvinh trên khắp các lĩnh vực: từ Cúp Bông hồng vàng,Lãnh đạo DN xuất sắc, Cúp Thánh Gióng… rồi đến cảtrời Tây cũng đã biết đến chị khi chị tham gia Hội nghịthương hiệu tại Mỹ, Hội nghị thượng đỉnh phụ nữ toàncầu. Vẫn một chữ tâm, lấy phương châm cứu ngườinghèo là để tích tâm, tích đức và tích phúc nên sảnphẩm của chị luôn được người tiêu dùng VN đón nhận.

Được chứng kiến những thành quả mà Cty Tâm Bìnhđã đạt được, được ngắm những bát hoa tuyệt đẹp do tựtay chị Bình cắm và được nhìn những tấm ảnh gia đìnhhạnh phúc đặt trang trọng trong phòng làm việc củachị, tôi chợt nghĩ đến một điều: Có lẽ tất cả những thànhquả mà chị Bình đạt được ngày hôm nay không chỉ bắtnguồn từ “Lộc thuốc” mà chị Bình luôn tâm niệm bấylâu, mà nó còn là sự đến đáp xứng đáng cho những cốgắng nỗ lực không biết mệt mỏi, sự đam mê và chữ“Tâm” mà chị Bình luôn mang theo trong hành trangsống và làm nghề.n


hợp với mọi tầng lớp người dân. Để thỏa mãn ướcnguyện, chị Bình đã lao vào nghiên cứu tìm tòi, xây dựngvùng nguyên liệu chất lượng và ổn định, mạnh dạn đầutư nhà xưởng, máy móc, thiết bị hiện đại, tham khảo ýkiến của các chuyên gia và nhà khoa học để cho ra đờithêm nhiều loại thuốc mới như: viên mỡ máu, viên bổthận… . Nhằm giúp người bệnh mua được thuốc giágốc, tránh mua phải hàng giả, hàng nhái, Tâm Bình đãtrực tiếp phân phối sản phẩm đến tay người tiêu dùngmà không qua bất cứ khâu trung gian nào.

Trong sản xuất, với mong muốn có được những sảnphẩm chất lượng tốt nhất nên chị Bình luôn là ngườitrực tiếp hướng dẫn công nhân cách sao tẩm và chếbiến nguyên liệu sao cho đảm bảo chất lượng. Thay vìngâm nước cho củ nguyên liệu mềm nhanh, dễ rửa vàdễ thái, chị Bình hướng dẫn công nhân phải rửa trực tiếpbằng tay, thái ngay nguyên liệu khi mới nhập về, đểnhiên liệu còn tươi và không bị mất hoạt chất.

Không chỉ có cái tâm trong sản xuất kinh doanh, chịBình còn luôn quan tâm chia sẻ khó khăn với nhữngmảnh đời bất hạnh. Chị đã dành không ít thời gian quýbáu, vượt qua bao chặng đường gian nan vất vả để tớithăm và chữa bệnh miễn phí cho các bệnh nhân nghèotrên khắp mọi miền đất nước. Chị kết hợp với Trung

ương Hội chữ Thập đỏ Việt Nam tổ chức nhiều đợt khámchữa bệnh, cấp phát thuốc miễn phí và tặng quà chohàng ngàn hộ gia đình chính sách, hộ nghèo, người caotuổi, tặng quà Tết cho đồng bào dân tộc, vùng sâu, vùngxa, trao học bổng cho học sinh nghèo vượt khó, tích cựcủng hộ phong trào đến ơn đáp nghĩa, hiến máu nhânđạo, ủng hộ quỹ vì người nghèo…

gia đình là lẽ SốngTiếp xúc với chị Bình, mọi người đều dễ dàng nhận

thấy, chị không chỉ là một “nữ tướng” giỏi, mà còn là mộtngười phụ nữ rất đảm đang và có tài nữ công gia chánh.Tuy bận rộn nhưng chị vẫn thu xếp và dành thời gianchăm lo công việc gia đình. Chị kể đã từng đi học nấu ăn,học may vá, thêu thùa, học cắm hoa, giờ đây mỗi khitranh thủ lúc rảnh rỗi chị lại trổ tài nội trợ khiến gia đìnhluôn cảm thấy gần gũi, đầm ấm và hạnh phúc. Chịthường tâm sự: “Ngoài đam mê nghề thuốc để giúp íchcho đời, tôi còn có một niềm đam mê nữa đó là gia đình,bởi với tôi chăm sóc gia đình là bản năng, là sở trường.Tôi mong muốn làm tốt công việc nội trợ để luôn giữlửa cho tổ ấm của mình”.

Và có lẽ chính nhờ biết chăm lo, vun vén cho gia đìnhnhư vậy, nên hiện chị viên mãn với những gì mình đang

Hành trình tìm dược liệu quý của Dược sĩ Lê Thị Bình Viên Khớp Tâm Bình được sản xuất trên dây chuyền hiện đại

làm thật và làm Bằng cái tâm của mình - có như thế mới Bền được”-đó là tâm niệm của tgđ Dược phẩm tâm Bình


Vào thời điểm chị đầu tư xây dựng trangtrại chăn nuôi bò sữa tập trung quy môcông nghiệp lớn tại Nghĩa Đàn - NghệAn, vùng nguyên liệu và xây dựng nhàmáy sản xuất sữa với tổng số vốn lên tới1,2 tỷ USD thì các ngân hàng khác đangtập trung đầu tư vào các lĩnh vực như

bất động sản, chứng khoán... được cho là có khả năngsinh lời cao hơn, vòng quay của đồng tiền nhanh hơn. - Tại sao chị lại chọn con đường riêng cho mình và BắcÁ ?

Thực tế “Tôi đầu tư vào ngành này là xuất phát từ tráitim! Ngoài chức năng của một ngân hàng thương mạinhư huy động vốn, cho vay và các dịch vụ khác thì ngânhàng TMCP Bắc Á đã tạo cho mình một con đường riêngbiệt ngay từ đầu là tư vấn đầu tư. Đặc biệt, chúng tôi tậptrung vào các lĩnh vực phát triển bền vững, hướng tớilợi ích con người, thân thiện với môi trường, biết kết hợpnguồn lực của Việt Nam với thành quả trí tuệ và khoahọc của thế giới. Xuất phát từ suy nghĩ đó, ngay khi khởinghiệp, tôi đã mong muốn làm được một việc có ích chocộng đồng. Hơn 18 năm tư vấn, tôi thấu hiểu sâu sắcrằng, tuy Việt Nam với 70% dân số gắn với nông nghiệp,nguồn tài nguyên dồi dào, sản phẩm từ nông nghiệptạo hiệu quả kinh tế cao, nhưng vẫn chưa có dự án tầmcỡ nào đầu tư vào lĩnh vực này. Năm 2008, thị trường

sữa gặp phải sự cố melamine. Tuy sản phẩm sữa củachúng ta không có những chất độc hại này nhưng đến92% sữa nước tại Việt Nam được làm từ nguồn sữa bộtnhập từ nước ngoài. Điều này đang đi trái với quy luật tưnhiên. Trẻ em Việt Nam được uống sữa là tốt rồi nhưnguống sữa nào và uống như thế nào là tốt nhất cho sứckhỏe và sự phát triển của trẻ là cả một vấn đề đáng bàn.Đứng trước thực trạng đó, tôi đã nghiên cứu và cố gắngthực hiện mong muốn của tôi thành hiện thực.” - Chị đã bắt đầu như thế nào để hiện thực hóa mongmuốn và biến nó thành sự đam mê của chị và namtruyền sự đam mê ấy đến các cộng sự, nhân viên đểtrong một thời gian ngắn kỷ lục, dự án sữa TH true Milkmang tầm quốc tế đã cho ra sản phẩm đầu tiên vàđược người tiêu dùng ưu chuộng ?

Tài sản quý nhất của con người, của nòi giống là SỨCKHỎE và TRÍ TUỆ. Nhưng yêu thôi chưa đủ, làm sao đểhiện thực hóa tình yêu đó ? Trong tôi luôn trăn trở mộtđiều: thiên nhiên đã ban tặng cho chúng ta những mónquà vô giá: tài nguyên thiên nhiên giàu có, đất đai màumỡ, trù phú, nhưng làm thế nào để biến nó trở thànhnhững thứ có ích cho sức khỏe và trí tuệ con người. Vìthế, tôi quyết định cử cán bộ đầu tư thời gian, tiền bạclên đường sang tận trời Âu để tìm tòi, học hỏi, nghiêncứu. Tôi đã tìm ra 3 yếu tố nền tảng quan trọng, giải đápcho điều mà tôi trăn trở bấy lâu: Nguồn tài nguyên thiên


Đầu tư bằng TráI TIM

Hiếm có một thươnghiệu, sản phẩm mới lạicó thể được người tiêudùng chấp nhận nhanh

chóng như TH truemilk. Thành quả đó

được gây dựng bởi kếttinh tâm huyết của

người phụ nữ có vócdáng mảnh mai, nhưng

ẩn chứa một nội lựcphi thường, một tầmnhìn xa, trí tuệ và cáitâm hướng tới những

điều lớn lao mà khôngphải ai cũng có thể

nghĩ được, làm được.Chị là Thái Hương -Phó Chủ tịch HĐQT,

TGĐ Ngân hàngThương mại CP Bắc Á,

Chủ tịch HĐQT Tậpđoàn TH.

Lê hà


lực và tâm hồn của mỗi cá nhân là rất quan trọng cho sựphát triển chung của đất nước và dân tộc Việt Nam”. TầmVóc Việt mà TH đang dày công xây dựng muốn chuyểntải những thông điệp lớn: trong một tương lai không xa,tất cả trẻ em Việt được cung cấp đầy đủ sữa tươi sạch,không còn nhìn thấy những em bé bị suy dinh dưỡng.Thể lực và trí lực của thanh niên Việt được nâng cao,không hề thua kém các nước trong khu vực; Việt Namđã có sữa tươi, sạch hoàn toàn từ nguồn gốc thiên nhiênkhông còn cần nhập khẩu từ bên ngoài.- Đến nay, cái tên doanh nhân Thái Hương đã được xếpvào "danh sách" các doanh nhân tên tuổi và thành đạtvậy chị có bí quyết gì cho thể chia sẻ?

Nói vậy để thấy rằng tôi là người rất ý thức việc gìn giữuy tín và cũng thận trọng trong từng chiến lược kinhdoanh. Triết lý kinh doanh của tôi: "Siêng năng là củabáu vô giá, sự thận trọng là lá bùa hộ mệnh. Hãy yêu sựthật nhưng cũng biết tha thứ lỗi lầm, làm việc là cáchtốt nhất để chúng ta yêu cuộc sống; hãy làm tốt chongười, ắt sẽ tốt cho mình, mình phải sống ngày hôm naymà không ân hận với ngày hôm qua”.

Một doanh nghiệp thành công lệ thuộc rất nhiều vàotư duy của người lãnh đạo và hệ thống quản trị. Nếungười lãnh đạo cứ "ôm" tư duy cũ, cách quản trị cũ thìdoanh nghiệp sẽ bị tụt hậu, không theo kịp sự phát triểncủa thế giới. Bên cạnh việc xây dựng và áp dụng cácchương trình quản trị theo mô hình của các công ty đaquốc gia, chúng tôi đã thuê các chuyên gia quản trịhàng đầu có bề dày kinh nghiệm từ trong nước và nướcngoài để quản lý công ty hoạt động theo quy trình, hệthống, không phụ thuộc vào bất kỳ một cá nhân nào,kể cả người đứng đầu. Một yếu tố nữa không thể thiếuđược cho niềm tin vào sự thành công của dự án là chúngtôi được sự ủng hộ mạnh mẽ từ Chính phủ và các cấpbộ, ngành và các cấp chính quyền địa phương.

Có lẽ, còn quá sớm để khẳng định chị là người Vĩ Đại.Nhưng những gì chị đang làm cho thấy chị đang khátkhao biến từ ĐIỀU TỐT thành ĐIỀU VĨ ĐẠI. Và chắc chắn,có rất nhiều người sẽ ngả mũ bái phục vì tất cả nhữnggì chị đã, đang và sẽ làm vì sự phát triển chung của toànxã hội, và vì Nòi Giống Việt Nam. n

nhiên - Công nghệ đầu cuối của thế giới -Trí Tuệ và Trái Tim Việt Nam. Công nghệ đầu cuối hiệnđại nhất thế giới được ứng dụng để khai thác nguồn tàinguyên thiên nhiên sẵn có, sử dụng những con ngườiViệt Nam, Trí tuệ Việt, Văn hóa Việt để xây dựng và quảnlý hệ thống. Ba yếu tố này tạo thành thế chân kiềngvững chắc, hỗ trợ lẫn nhau, vươn xa hơn trong tương laiđến thành công.

Tìm ra được cách đi, chị nhanh chóng truyền niềm tinvà niềm đam mê của mình sang các cộng sự. Chính vìthế, chị và các cộng sự đã không quản ngày đêm làmviệc để thực hiện dự án lớn này. Các cộng sự và cán bộnhân viên của chị thường hay gọi chị là Mrs. Passion (chịĐam Mê). Chiếc xe ô tô là ngôi nhà thứ 2 và cũng là chiếcgiường di động của chị. Quỹ thời gian của chị rất hạnhẹp. Mỗi lần có cuộc họp xa hay vào nhà máy, trang trạichị thường đi vào ban đêm và ngủ trên chiếc giường diđộng 4 bánh gắn động cơ. Nhiều người cho rằng chị cónhà đẹp để ở, có giường sang để ngủ, có một gia đìnhhạnh phúc để sum vầy, và một bờ vài đủ mạnh để làmchỗ dựa. Tuy nhiên, tất cả những thứ đó chị đành phảihy sinh vì đã lỡ nói lời đam mê TH. Con người của chị là

vậy, có lẽ chị được sinh ra để làm những việc lớn lao.Vàđất đã không phụ lòng người, thành công đã mỉm cườivới chị.

Chị Thái Hương tâm sự: “Và rồi cuộc cách mạng sữatươi sạch cũng đã có ngày bắt đầu. Tháng 10 năm 2009,dự án sữa tươi sạch TH đã ra đời mang theo niềm hyvọng lớn vào một tương lai sáng lạn cho người dân xứNghệ nói riêng và người dân Việt Nam nói chung. Tổngsố vốn đầu tư lên đến 1,2 tỷ USD, nhà máy chế biến sữacó công suất 5 triệu lít sữa/ năm với đàn bò 137 ngàncon. Ngày 26/10/2010, tập đoàn TH đã đưa ra thị trườngnhững sản phẩm đầu tiên. Khi những sản phẩm đầu tiêncủa TH true Milk ra đời, chị đã xúc động rơi nước mắt vìước mơ của mình đã thành hiện thực. Ngay từ phút đầutiên khi sản phẩm sữa tươi sạch đến tay người tiêu dùng,chị đã thấy cái lãi lớn nhất của dự án là người dân đượchưởng những sản phẩm sữa tươi sạch, tinh túy từ chínhđồng đất quê hương mình”.

Chị đã bắt đầu câu chuyện về nòi giống Việt thiêngliêng: “Mọi câu chuyện điều có một khởi đầu. Với TH,chúng tôi bắt đầu câu chuyện của mình bằng khát khaovươn lên mang tên Tầm Vóc Việt. Sự phát triển thể lực, trí

Chị là Chủ Tịch của một tập đoàn bao gồm 6Công ty đã ra đời, và còn nhiều Công ty khácđang hình thành. Chị còn là TGĐ Ngân HàngTMCP Bắc Á. Bận rộn là thế, nhưng Chị vẫn làmthơ, vẫn hát, vẫn giành thời gian làm từ thiện.Những người kinh doanh thường quan tâmnhiều đến các con số, hoạch định chiến lược,vạch kế hoạch, mà không có chỗ cho THƠ và CAHÁT. Trong Chị có cả hai yếu tố: CHẤT NGHỆ SỸvà TỐ CHẤT của một nhà kinh doanh. Có lẽ,người có tố chất nghệ sỹ mà làm kinh doanhthường dễ dàng đạt đến sự thăng hoa về ýtưởng và sáng tạo. Họ thường rất lạc quan, tintưởng, kiên nhẫn và có một tâm hồn vững vàng,ít bị chi phối bởi những lợi ích nhỏ nhen trướcmắt. Sự thành công sẽ đến với họ ngoài mongđợi, rất vang dội, và không có ai theo kịp.


gắn kết xóm giềng, thể hiện tình quê hương gắn bóngay giữa lòng đô thị. - Nhưng làm thế nào để Phúc Khang tạo ra dòng sảnphẩm “Bất động sản cho mọi người” và trung thànhvới dòng sản phẩm này ?

Với việc tạo ra dòng sản phẩm “Bất động sản cho mọingười”, Phúc Khang đã mang đến cho khách hàngnhững cơ hội và giá trị mới để có được những tài sản lớnlà BĐS vốn dĩ trước kia chỉ có những người rất nhiều tiềnmới có thể sở hữu được. Trong suốt 5 năm qua, triết lýkinh doanh của Phúc Khang: “Bước song hành – Bướcthành công” luôn là sợi chỉ đỏ xuyên suốt đồng hànhcùng khách hàng. Cũng từ đó, thương hiệu Phúc Khangđã ngày một thân quen trong lòng mọi người. Điều đóđã chứng minh rằng “Dù bạn là ai, bác sỹ, kỹ sư, chuyêngia, tiểu thương, nhân viên văn phòng…” bạn đều cóthể đầu tư và đồng hành cùng Phúc Khang.

Các dự án đất nền do Phúc Khang đầu tư đều trungthành với dòng sản phẩm “Bất động sản cho mọi người”với mức giá chỉ từ 2,8 triệu đồng/m2, thời gian thanhtoán linh hoạt từ 18 – 36 tháng không lãi suất đã thu hútđược sự quan tâm của đông đảo khách hàng. Với 6 tiêuchí vàng trong hoạt động kinh doanh: Vị trí đắc địa -pháp lý an toàn - hạ tầng hoàn chỉnh - giá cả hợp lý - đầutư hiệu quả - đón đầu xu hướng đã góp phần đưa hàngngàn khách hàng đồng hành với Phúc Khang trong suốtthời gian qua.- Hai dự án Eco Village và Eco Town của Phúc Khang đãvà đang triển khai là điển hình, thưa bà?

Hai dự án Eco Village và Eco Town là hai dự án bấtđộng sản xanh mà Phúc Khang đã và đang triển khai.Làng du lịch sinh thái Eco Village được bao bọc bởi haicon kênh xanh là kênh Xáng và kênh An Hạ liên thôngvới sông Vàm Cỏ tạo môi trường sống xanh mát cũngnhư thuận tiện lưu thông đường thủy tới các nơi trongvùng và ra biển Đông, đây là điều mà các dự án ở thờiđiểm hiện tại không có được. Dự án đã được các nhànghiên cứu phong thủy của VN cũng như Trung Quốcđánh giá là nơi có địa thế phong thủy tốt, an lành, sinhkhí, vượng tài. Đặc biệt, các con kênh bao quanh dự ánđem lại thế đất như thành hào của vua chúa ngày xưa,nơi được cho là có địa thế vững chãi và là vùng đất củaRồng - Nơi thích hợp cho việc an cư lâu dài của các thếhệ cho đến mai sau. Hơn nữa, theo phong thủy, nhà gầnsông, hồ thì rất tốt, còn về mặt khoa học thì nước gópphần làm dịu đi cái oi bức của khí hậu nhiệt đới gió mùa.

Với điểm nhấn là hồ sinh thái thơ mộng rộng hơn 15ha nằm ngay trung tâm dự án - điểm độc đáo mà cácdự án cùng thời điểm chưa có, có tác dụng làm lá phổi

tự nhiên mang lại bầu không khí trong lành và xanh mátcho cư dân nơi đây. Hiện tại không khí xung quang hồrất mát mẻ do được bao phủ bởi hơn 1.000 cây được bốtrí xung quanh và 10 tấn cá được thả xuống hồ. Đất câyxanh và mặt nước tại dự án là 16,71 m2/người so với tiêuchuẩn qui định 8 - 10 m2/người.

Tại chuỗi khu phố sinh thái Eco Town, dự án đầu tiêncủa Phúc Khang tại TP HCM, với mong muốn tạo ranhững tâm xanh, những khoảng không gian xanh sạchvà hữu ích giữa lòng thành phố, Eco Town được quyhoạch và thiết kế dựa trên việc đưa mảng xanh, cây ăntrái vào khu dân cư và nội tại của từng ngôi nhà. Đây làdự án điển hình thuộc dòng sản phẩm bất động sảnECO, sự kết hợp hài hòa giữa sự mô hình sinh thái, nghĩdưỡng (Ecological) và mức giá rẻ, thích hợp đầu tư, tíchlũy của phần đông dân số (Economic)

Phối hợp với các kiến trúc sự giàu kinh nghiệm củaCty Space Matrix (Singapore), Phúc Khang mang đếncho các ngôi nhà Ecotown thiết kế xanh, tối giản việc bêtông hóa, tận dụng tối đa năng lượng, ánh sáng, nướcmưa, luồng gió để tạo một không khí mát mẻ và đảmbảo sức khỏe của các thành viên trong gia đình. Các khuvực như ban công, sân thượng, khoảng sân lùi trước sauđều được tận dụng để trồng cây trái, rau xanh. Đất câyxanh dự án đạt 4,96 m2/người so với tiêu chuẩn qui định4 m2/người. Eco Town mang đến cho những ngườinhập cư, những gia đình trẻ, những cán bộ công nhânviên chức một cơ hội sở hữu chốn an cư ngay tại TPHCM. Vì chỉ với 1 tỷ đồng, khách hàng đã sở hữu đượcnhà và đất ngay tại TP HCM - một niềm mong ước củanhững người lao động bình thường đã trở thành hiệnthực.

Với mong muốn kiến tạo một khu đô thị xanh, cáctiện ích trong nội khu được thiết kế vừa mang hơi thởhiện đại vừa là nơi lưu giữ giá trị truyền thống văn hóaVN và tiên phong trong việc xây dựng một không giansống chất lượng cao theo phong cách mới: thân thiệnvới môi trường, tối giản bê tông hóa, toàn bộ cây xanhđược trồng tại khuôn viên dự án là cây ăn trái, các câythấp tầng là sả, rau má ớt. Ngoài ra, tại Eco Town cáchàng bê tông khô cứng được thay thế bằng các hàngrào gỗ, dậu cây thấp tầng làm cho tình làng nghĩa xómđược vun đắp chan hòa hơn.

mục tiêu và niềm tin- Thưa bà, cho dù các dự án có ưu thế nào đi chăng nữa,thì số lượng khách hàng mới là minh chứng cho sựthành công của dự án đó. Bà nghĩ sao ?

Tất cả sự nỗ lực, sáng tạo đã tạo nên thành công của


Vượt qua giá băng của thị trường, gâydựng thành công một thương hiệu bất

động sản “cho mọi người và vì mọingười”- nữ doanh nhân Lưu Thị

Thanh Mẫu - CEO Cty Đầu tư và Xâydựng Phúc Khang đã khẳng định sự

năng động, sáng tạo của mình.

ThàNh TruNg thực hiện

Gặp chị khi vừa hay tin chị được tônvinh là Nữ Doanh nhân VN tiêu biểu2013 – Cúp Bông hồng Vàng, tôikhông khỏi băn khoăn, sự khác biệtvà thế mạnh nào đã giúp PhúcKhang đạt thành công trong lúc thịtrường bất động sản vô cùng khó

khăn như hiện nay?

tình quê trong phốNữ doanh nhân Lưu Thị Thanh Mẫu cho biết, hầu hết

các sản phẩm bất động sản do Phúc Khang đầu tư vàphát triển đều được thổi vào đó tính nhân văn bởi sự

doanh nhân Lưu thị thanh Mẫu - Cty đẦu tư Và Xây dựng phúC khang:

“cho mọi người...” Và mộT Niềm TiN


chính là tinh thần đoàn kết và gắn bó của toàn thể cánbộ CBNV của Phúc Khang. Có thể nói rằng tại PhúcKhang, chúng tôi làm hết việc chứ không làm hết giờ,mỗi cá nhân và tập thể đều nổ lực cống hiến cho sự pháttriển bền vững của Phúc Khang.

Bên cạnh đó, đời sống tinh thần của nhân viên cũngđược Phúc Khang quan tâm hàng đầu và chăm sócbằng hoạt động tổ chức tham quan – nghỉ mát nghỉmát hằng năm, nhằm củng cố năng lượng cho nhânviên sau chặng đường lao động của mỗi năm, đồng thờitạo kết nối và gắn kết hơn trong tập thể.

Ngoài việc thực hiện triển khai những dự án để manglại những lợi ích thiết thực, Phúc Khang còn tham giatích cực trong các hoạt cộng cộng đồng xã hội: Xâydựng nhà tình nghĩa; Tổ chức chương trình “ Đồng hànhcùng tương lai Việt” , tài trợ học bổng cho các em họcsinh giỏi; Tài trợ cho các chương trình sự kiện, hội nghị,hội thảo mang nhiều ý nghĩa xã hội khác như 8 lần lànhà Tài trợ chính cho hội chợ Vietbuild (2009 - 2013), Hộichợ Vietarc 2012…

Việc được Tôn vinh là Nữ Doanh nhân tiêu biểu VN2013 – Cúp Bông hồng Vàng… là kết quả của quá trìnhphấn đấu không phải của riêng tôi mà là của toàn thểCBCNV Phúc Khang.

Bằng việc đồng hành với khách hàng của mình,chúng tôi tin tưởng những sản phẩm của Phúc Khangđang và sắp triển khai sẽ tiếp tục gặt hái thành công, đểlàm cơ sở cho Phúc Khang thực hiện tốt các mục tiêutrong hoạt động kinh doanh và đóng góp nhiều hơnvào việc xây dựng một xã hội văn minh và giàu mạnh.- Xin cảm ơn bà!


Phúc Khang thông qua 3 dự án với hơn 2.600 kháchhàng đã tin tưởng và đồng hành, sở hữu những sảnphẩm bất động sản do Phúc Khang phát triển: Khu đôthị mới Sunflower City (Quy mô 150 ha, Đồng Nai) vàLàng du lịch sinh thái Eco Village (95ha, Long An), dự ánEco Town (với 560 cư dân, Hóc Môn).

Với dòng sản phẩm mà Phúc Khang đã và đang tiếptục phát triển, Phúc Khang tự hào và tin tưởng sẽ thànhcông hơn nữa với những dự án sắp triển khai trongtương lai, góp phần xây dựng xã hội và cộng đồng, bởimọi người ai cũng có thể sở hữu ngôi nhà mơ ước từdòng sản phẩm “Bất động sản cho mọi người” này.- Trong môi trường kinh doanh mới đầy biến động, việctin tưởng vào sự thành công mới dựa trên thành côngcũ có lẽ là chưa đủ, thưa bà ?

Khi đã xác định rõ mục tiêu, chúng tôi luôn nỗ lực hếtmình để đạt được mục tiêu đó. Thành quả của sau 5năm hình thành và phát triển, Phúc Khang hôm nay đãcó được niềm tin yêu của khách hàng ngày càng nhiềuhơn. Đó cũng chính là tài sản lớn nhất, là động lực đểcho CB-CNV Phúc Khang tiếp tục và cố gắng nhiều hơnnữa, cho việc xây dựng thành công thương hiệu củamình”. Những giá trị ấy được khẳng định khi Phúc Khangđã không ngừng nghiên cứu và triển khai các sản phẩm,dịch vụ, phương thức bán hàng để phù hợp với môitrường kinh doanh mới. Phúc Khang cam kết sẽ khôngngừng tìm tòi và đem đến cho hàng ngàn khách hàngnhững cơ hội đầu tư tốt nhất qua các dự án do công tyđầu tư hoặc hợp tác đầu tư tại TP HCM và các địa bànkhu vực lân cận như Bình Dương, Đồng Nai, Long An…

Việc đưa ra những chiến lược kinh doanh cụ thể, đã

không chỉ giúp Phúc Khang tạo dựng được niềm tin vớikhách hàng và đối tác, mà còn đưa Phúc Khang ngàycàng tiến gần đến việc thực hiện thành công mục tiêucao hơn là trở thành nhà đâu tư bất động sản uy tín,thân thiện hàng đầu mang tầm quốc gia.

con ngưỜi là trung tâm- Và đâu sẽ là trung tâm của thương hiệu mang tầmquốc gia như mục tiêu bà nói ?

Phúc Khang luôn đặt con người lên vị trí trung tâmcủa quá trình phát triển, con người là nguồn vốn quínhất của DN. Hiểu rằng để thuyết phục khách hàngđồng hành với Phúc Khang, những nhân viên củachúng tôi phải có năng lực và kiến thức chuyên sâu. Vìvậy các chương trình đào tạo thường niên cũng đượcPhúc Khang nghiêm túc thực hiện, đồng thời tìm kiếmcác khóa học và các diễn giả nổi tiếng để nâng cao kỹnăng và kiến thức cho mỗi nhân viên. Cụ thể, các khóađào tạo gần đây như “Sale and Leadership Mastery” –Diễn giả : Blair Singer; “Chân dung người bán hàng số 1”– Diễn giả : Francis Hùng… Bên cạnh đó, đội ngũ quảnlý thường xuyên được tham gia các lợp huấn luyện kỹnăng và kiến thức tại Singapore, nâng cao trình độchuyên môn cho quản lý từng bộ phận thông qua cáclớp đào tạo chuyên môn trong nước như: Digital Mar-keting, Quản lí tòa nhà. Giám đốc tài chính, Giám đốcnhân sự,…- Vậy yếu tố giúp Phúc Khang vượt qua thời kỳ khủnghoảng, thưa bà?

Một trong những yếu tố giúp Phúc Khang vượt quathời kỳ khủng hoảng của thị trường bất động sản đó

Hoạt động xã hội:năm 2013:

1. Tổ chức chuỗi hội thảo “Làm bạn với con”.2. Tổ chức trao học bổng “Đồng hành cùng tương

lai Việt”cho học sinh học giỏi có hoàn cảnh khókhăn tại các trường trên quận 3, TP.HCM.

3. Tài trợ xây dựng đường “Mùa hè xanh” xã AnTrường, huyện Càng Long, Trà Vinh.

4. Tài trợ 500 suất khám chữa bệnh miễn phí chocác đối tượng chính sách tại Hóc Môn.

5. Tài trợ cho hoạt động “Doanh nhân Việt Nammừng xuân Quý Tỵ 2013”

6. Tài trợ chương trình “CAND vì nước quên thân,vì dân phục vụ”.

7. Thành lập Quỹ học bổng “Đồng hành cùngtương lai Việt” hoạt động dựa trên mục tiêu: cungcấp kiến thức giáo dục con trẻ và nuôi dưỡng tổ ấm;trao tặng học bổng cho những tấm gương sángvượt khó học tập trên phạm vi cả nước.

8. Chương trình “Ngày an cư Phúc Khang – PhucKhang Habitat Day”, đây là chương trình được tổchức nhằm nâng cao chất lượng đời sống cho cácđối tượng chính sách, gia đình có hoàn cảnh khókhăn, chương trình sẽ tài trợ xây mới hoàn toàn, haysửa chữa, nâng cấp hoặc hỗ trợ thiết thực cho đờisống hằng ngày của gia đình tùy theo hiện trạngcủa từng gia đình. Đặc biệt, tất cả các hoạt độngtrên đều được thực hiện bởi chính đôi tay và sức lựccủa toàn bộ nhân viên Phúc Khang.

9. Tài trợ cho Quỹ học bổng “Lương Văn Can” vàgóp vào quỹ hoạt động của ban Đầu tư CLB Doanhnhân Sài Gòn hoạt động cứu trợ lũ lụt và chia sẻ vớinhững mảnh đời cơ nhỡ, có hoàn cảnh khó khăntrong dịp Tết nguyên đán 2014.

năm 2012: Tài trợ cho các sự kiện Hiệp hội Bất động sản

TP.HCM.Tài trợ chương trình từ thiện “Vầng trăng cổ tích”

lần 5.Thành lập quỹ khuyến học Nam Định, tổ chức

trao học bổng và cải thiện cơ sở vật chất cho trườngTHCS Nghĩa Lạc, Nam Định.

năm 2011:Tặng máy vi tính cho mái ấm LaVang.


Chị hiện điều hành 25 quỹ tư nhân, cáchãng bán lẻ, trung tâm thương mại,phân phối của nhiều thương hiệu nổitiếng. Con đường từ một tiếp viênhàng không trở thành thủ lĩnh tài ba,đầy quyền lực của IPP là cả một quátrình chị không ngừng nỗ lực, kiên trì

qua bao gian nan để tự khẳng định mình.

từ “kỷ luật Sắt” đến chiến lược kinhdoanh vì con ngưỜi

- Từ một diễn viên nổi tiếng của nền điện ảnh VN thậpniên 90 chuyển sang trở thành một tiếp viên hàngkhông, đây có thể coi là ngã rẽ trong sự nghiệp của chị?

Khát vọng trở thành một tiếp viên hàng không đãđược tôi ấp ủ ngay từ thời còn học PTTH. Thật ra, tôiđược đào tạo tại Trường Hàng không trước khi tham giađóng phim, vì mê đóng phim nên đã "trốn học" và bị"kỷ luật" lúc đó… Tuy nhiên, nhờ điểm tốt nghiệp caonên tôi được Hàng không VN "nương tay", được tiếp tụcgiấc mơ "bay" của mình cho đến khi chuyển hướng sangkinh doanh.- Vậy những kinh nghiệm tích lũy được trong khoảngthời gian làm tiếp viên hàng không đã mang lại chochị những thuận lợi nào trong sự nghiệp kinh doanhsau này ?

Tôi đã được đào tạo bài bản trong môi trường kỷ luật

"sắt" của ngành hàng không. Chính vì vậy đức tínhnghiêm chỉnh chấp hành kỷ luật và tuân thủ quy trìnhtrong việc đảm bảo an toàn bay ngày xưa đã giúp tôi rấtnhiều trong việc điều hành cũng như xây dựng môitrường làm việc chuyên nghiệp, an toàn và kỷ luật trongCty hiện nay.- Hiện tại chị đang "chèo lái" 18/32 Cty của IPP và DNnào chị điều hành cũng đều gặt hái được thành công.Hẳn chị có bí quyết riêng?

Đúng ra là vẫn còn những Cty do tôi quản lý vẫn chưađạt được kết quả như kỳ vọng. Tôi đã đặt ra mục tiêu chomình và cần phải nỗ lực nhiều hơn nữa trong năm 2014.Trong công việc điều hành quản lý thì mỗi Cty, mỗingười lãnh đạo đều có những cách điều hành riêng củamình. Với tôi khi tạo dựng được sự nghiệp và trụ vữngnhư ngày hôm nay, điều quan trọng nhất là "chiến lượckinh doanh" và "con người". Đưa ra chiến lược kinhdoanh phù hợp từng phân khúc thay đổi của nền kinhtế là nhiệm vụ hàng đầu của các nhà lãnh đạo Cty,nhưng thực hiện các chiến lược đó thành công phải nhờyếu tố con người.

Người quản lý muốn thành công phải biết phânquyền cho các cộng sự có năng lực, như thế mới đủ quỹthời gian để xây dựng chiến lược và định hướng đúng.Những cộng sự lý tưởng sẽ thực hiện những chiến lượccủa người quản lý một cách chuyên nghiệp. Tôi rất maymắn có được một dàn nhân sự cấp cao và các Giám đốcđiều hành giàu năng lực, kinh nghiệm; đa số họ đã gắn


Trong giới doanh nhân Việt hôm naycó những "bóng hồng" mà sự thànhđạt của họ khiến cánh mày râu cũngphải nghiêng mình thán phục. Trongsố những "bông hồng thép" giàu năng

lực, thừa bản lĩnh, lại thông minhxinh đẹp không thể không kể đến nữdoanh nhân Lê Hồng Thủy Tiên - TGĐTập đoàn Liên Thái Bình Dương (IPP).

ĐìNh Đại thực hiện

muốnTHÀNHcôNGphải biết... cHIAQUyềN


doanh cửa hàng miễn thuế; thờitrang mỹ phẩm… đặc biệt đầu tưvào các khu kinh tế cửa khẩu gópphần ổn định tình hình an ninh kinhtế, nâng cao chất lượng đời sống vàtạo công ăn việc làm ổn định cho laođộng phổ thông tại các khu vựcnghèo vùng biên giới.

Đến nay chúng tôi đã cùng đối tác đầu tư 30 dự án,tạo công ăn việc làm cho khoảng 22.000 lao động. Sốtiền đóng thuế của Tập đoàn IPP và các Cty thành viêntăng từ 12 tỷ đồng (năm 2006) lên 780 tỷ đồng (năm2012) và 1.270 tỷ đồng (năm 2013). Doanh số hàng nămtăng từ 10% đến 30%. Hiện nay, IPP và các Cty thànhviên đang là nhà phân phối và hợp tác kinh doanh với40 thương hiệu nổi tiếng thế giới. Chúng tôi đang quảnlý, điều hành hệ thống gồm hơn 150 cửa hàng thời trangcao cấp và hệ thống chuỗi cửa hàng thức ăn nhanh tạicác trung tâm thương mại lớn và các vị trí trung tâmthành phố.- Từ kinh nghiệm tích lũy và tầm nhìn của một DN đã cóhơn 15 năm hoạt động trong ngành kinh doanh bánlẻ, chị thấy gì từ tiềm năng phát triển của thị trườngbán lẻ VN đặc biệt là trong lĩnh vực hàng thời trang caocấp ?

Không phải đất nước chưa phát triển thì không có cáckhách hàng tiềm năng có nhu cầu sử dụng các mặthàng thời trang cao cấp. Chúng tôi đã nhìn thấy một bộphận không nhỏ người VN ra nước ngoài mua sắm hànghiệu trong mỗi chuyến nghỉ hè và công tác ở Singapore,Hồng Kông, Thái Lan, Mỹ và châu Âu. Theo số liệu tôiđược biết, năm 2012 ước tính có 3,5 triệu lượt người VNđi du lịch nước ngoài và đã chi hơn 3,5 tỉ USD mua sắmvà các chi phí khác.

Khi kinh tế phát triển, thu nhập của người dân tăngcao thì kèm theo sự phát triển của các ngành kinhdoanh bán lẻ trong đó có ngành kinh doanh hàng hiệu.Đó là nhu cầu không thể thiếu của người tiêu dùng, vấnđề mình phải lựa chọn hình thức và các thương hiệuphù hợp với nhu cầu người dân để sự phát triển đượcduy trì liên tục. Ngoài phân khúc người tiêu dùng trongnước, phân khúc khách du lịch nước ngoài cũng chiếmtỷ lệ không nhỏ trong việc góp phần làm tăng doanhsố của chúng tôi. Chương trình hoàn thuế GTGT cho dukhách do Bộ Tài chính phát động đầu năm 2013 cũng làmột điểm son thu hút khách du lịch mua sắm hàng hiệucao cấp tại VN. Tham gia chương trình này, Cty chúngtôi đã tạo được uy tín với khách hàng và các cơ quanquản lý Nhà nước. Từ đầu năm 2013 đến nay tuy tình

hình kinh tế đi xuống do suy thoáinhưng doanh số của IPP vẫn tăngnhẹ 10%, một phần do khách du lịchmang đến khi biết có chương trìnhnày.

Tuy nhiên, thách thức dành chochúng tôi cũng không phải nhỏ,

trong đó có thể kể đến: chính sách bảo hộ mậu dịch đốivới các hàng hiệu chưa được đảm bảo; thị trường VNcòn nhiều hàng giả, hàng nhái được bày bán tự do; hàngxách tay vào VN tràn lan… Và một điều chúng tôi luôntrăn trở là làm thể nào để khách du lịch "dốc hết hầu baongoại tệ" để mua hàng hiệu với giá trị cao tại VN như họđã làm ở Hồng Kông, Thái Lan và Singapore. Điều nàykhông chỉ hỗ trợ chúng tôi tăng doanh thu mà đồngthời cũng góp phần thu hút thêm ngoại tệ cho nền kinhtế đất nước. Các quốc gia muốn thu hút du lịch đều cạnhtranh bằng giá bán lẻ hàng hiệu, đơn cử như tại Singa-pore và Hồng Kông có thuế suất nhập khẩu bằng 0; TháiLan, Malaysia và Philipine đang trình Chính phủ lộ trìnhgiảm giá nhập khẩu để thu hút du khách quốc tế muasắm… Chúng tôi đã nhìn thấy nhưng chưa làm được.Hi vọng trong tương lai gần chủ trương và chính sáchcủa Nhà nước sẽ cởi mở hơn trong việc phát triển ngànhdu lịch và thu hút du khách mua sắm cao cấp.

phía Sau thành công...- Là một nữ doanh nhân thành đạt và bận rộn, vậy chịsắp xếp quỹ thời gian của mình như thế nào để có thểđảm trách tốt vai trò của mình cả trong gia đình lẫnngoài xã hội ?

Như tôi đã nói, biết phân quyền hợp lý và đúng người,chúng ta sẽ có được nhiều quỹ thời gian để làm việckhác, nhất là thời gian dành cho gia đình. Tôi luôn hướngcác con đến đạo lý làm người và những điều tốt đẹpnhất, phải biết lắng nghe và chia sẻ trách nhiệm vớicộng đồng thông thông qua các hoạt động xã hội, từthiện.- Được biết, IPP cũng có khá nhiều hoạt động vì cộngđồng với sự tham gia của cả “đại gia đình” chị ?

Lúc gia đình cùng nhau bận rộn với các chương trìnhtừ thiện của Cty là những lúc tôi có thêm thời gian đượcgần gũi và dạy bảo, định hướng cho các con. Riêng vớiIPP, hoạt động từ thiện xã hội cũng chính là nét văn hóaCty, là một phần không thể thiếu trong tiêu chí pháttriển tại VN của chúng tôi. Từ năm 2008 đến nay, IPP đãđóng góp hơn 62 tỷ đồng cho công tác an sinh xã hội;riêng năm 2013 đóng góp gần 20 tỷ đồng.- Cảm ơn chị về những chia sẻ thú vị !


bó hơn 10 năm trở lên với Cty. Họ là thành công, là niềmtự hào của tôi...- Con người là vốn quý, là yếu tố quan trọng quyết địnhsự thành bại của DN. Vậy công tác thu hút nguồn nhânlực cấp trung và cấp cao tại Tập đoàn chú trọng nhưthế nào ?

Tôi quan niệm mỗi thành viên trong Cty dù ở cấp bậchay nhiệm vụ nào đều là những viên gạch tạo nên nềnmóng của ngôi nhà chung IPP, chỉ một viên gạch bịkhuyết hoặc bị lỗi sẽ uy hiếp đến sự bền vững lâu dàicủa ngôi nhà. Vì vậy, tôi luôn quan tâm đến việc chiêumộ chất xám, chất lượng đầu vào, chính sách đào tạovà nâng cao nghiệp vụ, đãi ngộ nhân sự hợp lý để nhânviên cảm nhận tương lai của họ được bảo đảm và cónhững đóng góp tích cực nhất trong sự phát triển kinhdoanh của Cty.

Môi trường làm việc cũng là một yếu tố thu hút nhântài. Chuyên nghiệp, có quy củ kỷ cương nhưng vẫn tạođược sự thân thiện hòa đồng. Văn hóa DN cũng là mộttiêu chí quan trọng. Trong đó quản lý bài bản; minh bạch

trong báo cáo thuế, tài chính; tuân thủ luật pháp VN;sòng phẳng và tôn trọng đối tác, định hướng rõ ràngtrong phát triển kinh doanh… cũng là một nam châmhút nhân tài tự tìm đến đầu quân và yên tâm gắn bó,cống hiến lâu dài. Và IPP chúng tôi vẫn đang kiên trìhướng đến những mục tiêu này.

kinh doanh bán lẻ: nhìn thấy trước tiềmnăng...

- IPP đã rất thành công trong việc đưa những thươnghiệu nổi tiếng thế giới về VN, thỏa mãn sự phát triểncủa nhu cầu tiêu dùng, đóng góp không nhỏ vào ngânsách Nhà nước. Vậy chị có thể chia sẻ một chút về IPP,đặc biệt là những con số kinh doanh ấn tượng của Tậpđoàn ?

IPP là DN mở thành công đường bay TP HCM - Manilanăm 1987. Trong 27 năm qua, IPP đã có 32 Cty thànhviên và chi nhánh ở các thành phố lớn, hoạt động trongnhiều lĩnh vực: đầu tư sản xuất; xuất nhập khẩu; kinh

Biết phân quyền hợp lý vàđúng người, chúng ta Sẽcó được nhiều quỹ thờigian để làm việc khác,

nhất là thời gian Dànhcho gia đình.


cháu gìn giữ nét truyền thống trêntừng sản phẩm gốm sứ Bát Tràngnên phải liều, còn nếu không liều,không làm thì sẽ chẳng có gì cả.

truyền lửa đam mêBà Vinh tâm sự: “Tôi rất mừng vì đã chuyển giao được

nghề cho thế hệ sau. May mắn và hạnh phúc cho tôi khicó 3 đứa con đều theo định hướng của mẹ”. Người contrai cả của bà hiện đang là GĐ điều hành Cty Gốm sứ mỹnghệ xuất khẩu Minh Long tại Bát Tràng. Cô con gái thứ2 đã tốt nghiệp cao học quản lý quốc tế tại Anh và đangtham gia điều hành Cty với chức vụ PGĐ kinh doanh vàchuyên lo mở rộng thị trường xuất khẩu cho cty.

Bà cũng định hướng cho cậu con trai út sang TrườngĐại học gốm sứ Trung Hoa tại Giang Tây, Trung Quốc,nghiên cứu về xương men gốm. Trở về, anh phụ trách kỹthuật của Cty. Đây chính là cơ sở để giúp DN phát triểnbền vững trên nền tảng truyền thống gia đình. Bà nhắc

các con: “Sinh ra trong làng nghề làđã có duyên, phải tâm huyết vàsống chết với nghề. Gốm sứ là sảnphẩm có tâm hồn, biết nói. Ngườilàm nghề phải biết “thổi hồn vào

đất”, gửi được hồn mình vào từng sản phẩm thì mớithành công”.

Hiện các sản phẩm gốm sứ Bát Tràng của Quang Vinhđã có mặt tại các thị trường khó tính như Mỹ, Hà Lan,Đan Mạch, Nhật Bản, Hàn Quốc... Bà Vinh chia sẻ: Sảnphẩm gốm sứ hiện đại muốn cạnh tranh, muốn pháttriển trước tiên phải đổi mới công nghệ. Thứ hai là sángtạo ra những đề tài nghiên cứu khoa học, những dòngsản phẩm mới. Thứ ba là hợp lý hóa trong sản xuất đểtiết kiệm chi phí đầu vào. Đây là ba giải pháp mà QuangVinh đã thực hiện rất thành công. Năm 2012, QuangVinh được giải nhất Hội thi sáng tạo của Quảng Ninhcho đề tài nghiên cứu khoa học xương men mỏng, siêunhẹ và giải nhì của Hà Nội cho ý tưởng thiết kế mới.Những sáng kiến, sáng tạo mới đã giúp cho Quang Vinhcho ra đời những sản phẩm mỏng, nhẹ. điều này giúpgiảm nguyên liệu đầu vào, tiết kiệm nhiên liệu đốt, vàtất nhiên giảm chi phí tới gần 30% so với công nghệtruyền thống, nhưng lại có được giá bán cao hơn gần20%. Bà Vinh vui vẻ chia sẻ: tuy mới đang là mùa đàmphán tổng giá trị của các đơn hàng tính đến thời điểmnày là 400.000 USD, đảm bảo công ăn việc làm cho côngnhân tới tháng 6/2014.n


Đó là nữ doanh nhân Hà Thị Vinh,giám đốc Cty TNHH Gốm sứ Quang

Vinh - người đã xây dựng và gìn giữnghề truyền thống của cha ông qua15 đời lên một tầm cao mới, đưa cácsản phẩm gốm sứ Bát Tràng vươn xa

hơn.

miNh SơN

Say mê với đất, đất đã ngấm vào da thịt bànhư một phần của máu xương. Nhưng đểgìn giữ và phát triển sản phẩm từ đất thìphải nỗ lực hết mình. Chính điều đó đãgiúp chị có được cái nhìn xa hơn.

mạo hiểmBà Vinh cho rằng nếu không mạo hiểm thì chẳng có

thành công, nếu không quyết tâm làm thì chẳng có gìcả. Sự mạo hiểm của bà được cho là từ sự đầu tư mởrộng nhà máy sản xuất tại khu công nghiệp Vĩnh Tuy,Đông Triều, Quảng Ninh. Bước ngoặt để đưa tên tuổicũng như chất lượng của Quang Vinh ra thị trường quốctế. Với chiến lược sản xuất ra các sản phẩm gốm sứ cótính thẩm mỹ cao, số lượng lớn, mẫu mã, kiểu dángphong phú, phục vụ cho xuất khẩu là chính, Quang Vinhliên tục đầu tư các công nghệ hiện đại, đổi mới toàn diệndây chuyền sản xuất. Cty là DN đầu tiên ở miền Bắc nhậplò nung đốt bằng gas công nghệ cao của Đài Loan với

trị giá trên 20.000 USD và tiến đến áp dụng lò nungbằng gas theo công nghệ tiên tiến của Đức, đầu tư hệthống chế biến nguyên liệu theo công nghệ của NhậtBản, Đan Mạch...

Các cụ ta có câu: “Có chí làm quan, có gan làm giàu”,ngay đúc kết cuả ông cha ta cho thấy doanh nhân làphải có một chút liều và bên cạnh chút liều đó phải cósự quyết chí - bà tâm sự - Khi Quang Vinh đầu tư nhàmáy tại Quảng Ninh vào năm 2002 thì nhiều người canngăn, cho là sẽ không thành công. Nhưng Quang Vinhđã đầu tư, tôi đã quyết chí. Lúc đó đằng sau Quang Vinhlà không có đường lùi, lùi là phá sản. Bản thân tôi sau 20năm làm nghề cũng muốn gây dựng sự nghiệp cho con

Nữ doanh nhân Hà Thị Vinh giới thiệu với du kháchvề các sản phẩm gốm sứ Quang Vinh

Đồng chí Đặng Huy Hậu, Phó Chủ tịch UBND tỉnh thăm Công ty TNHH Gốm sứ mỹ nghệ Quang Vinh

Sản xuất gốm mỹ nghệ cao cấp tại Chinhánh Công ty TNHH Quang Vinh.

Người thổi hồn vào sản phẩm GốM sứ

Sinh ra trong làng nghề làđã có Duyên, phải tâm huyết

và Sống chết với nghề.


Xuất phát từ tình yêu thương bao la củangười mẹ, khi con gái thứ hai chuẩn bịđi nhà trẻ, bà Lê Phương Lan đã quyếtđịnh đầu tư xây dựng hệ thống mầmnon Dream House- Ngôi nhà Mơ ướccùng sự đóng góp của 4 cổ đông sánglập với mong muốn tạo cho con mình

một môi trường chăm sóc và giáo dục toàn diện. Vàonăm 2012, bà quyết định dừng điều hành Công ty cổphần thời trang Kowil Việt Nam, dành toàn bộ thời giancho Olympia. Đến nay, khoản đầu tư đã lên tới khoảng150 tỷ đồng.

đầu tư... doanh nhân“Là một doanh nhân tôi hiểu rõ “bài toán kinh tế”

trong “thương vụ” này nhưng đầu tư vào giáo dục và đặcbiệt là đầu tư cho con cái thì đó là một khoản đầu tư đặcbiệt vì đó tài sản lớn nhất của mỗi gia đình. Có lẽ vì vậymà tôi nhận được sự đồng tình, đồng hành chia sẻ củarất nhiều người”, bà Lan tâm sự. Với suy nghĩ đó khi các


Từ ước muốn ban đầu là con cái cóđược điều kiện, môi trường học tập tốt,bà Lê Phương Lan, đã quyết định đầutư xây dựng hệ thống mầm non DreamHouse cùng với Trường phổ thông liêncấp Olympia. Đây là nơi mà bà cùngcác thành viên sáng lập mong muốnhọc sinh thân yêu có thể trở thànhnhững doanh nhân, nhà quản lý

thành đạt trong tương lai.

PhaN Nam thực hiện

Dạy DOANH

NHÂN từ

thuở...cònthơ Bà Lê Phương Lan - Chủ tịch HĐQT Trường phổ

thông liên cấp Olympia:

Tôi đã từng giật mình khi nghe các bạn của contrai đầu, lúc đó học lớp 5 trường quốc tế - nói tiếngViệt như người ngoại quốc. Con trai đầu quay trở vềtrường của mẹ học trung học cơ sở và nói cảm ơnmẹ vì con học được rất nhiều trước khi đi du học tạiMỹ. Cháu có nói đến cảm giác tự hào thế nào khithấy cờ Việt Nam bay cùng cờ nhiều quốc gia khác.Vì vậy, chúng tôi xác định, mặc dù theo mô hình dạyhọc của các trường trung học tại Mỹ, Olympia làtrường Việt Nam và học sinh phải rất giỏi tiếng Việtvà hiểu văn hóa và truyền thống Việt.

Qua môn học Việt Nam học sẽ giáo dục cho cáchọc sinh lòng tự hào dân tộc. Xây dựng cho các embản lĩnh con người để khẳng định hình ảnh ViệtNam trong mắt bạn bè quốc tế, để các con hiểu giátrị của bản thân, truyền thống gia đình và tự hào vềViệt Nam khi đi ra nước ngoài. Như vậy dù có đi xadến đâu hay học bất cứ ngành gì thì các con vẫn sẽtrân trọng giá trị gia đình và sẵn sàng với việc kế tụcsự nghiệp của gia đình.


học, kỹ năng liên quan đến kinh doanh và thương hiệuvào chương trình đào tạo bắt buộc. Tại đây, học sinhđược học các bộ môn hiểu biết truyền thống. xây dựngthương hiệu cá nhân, môn học về chính phủ, công dân,kinh tế vĩ mô, thực hành các bài tập thành lập doanhnghiệp, marketing, xây dựng dự án đến điều hànhdoanh nghiệp, kỹ năng đàm phán, thuyết trình hay nóitrước đám đông, dự án hay kêu gọi tài trợ…

Bên cạnh đó, chúng tôi thuyết phục các vị chủ tịchHĐQT, giám đốc – phụ huynh của trường cho phép cácem thực hành tại chính các doanh nghiệp đang hoạtđộng. Không có cách dạy doanh nhân hiệu quả bằngchính hoạt động tại doanh nghiệp. Chúng tôi cũng bấtngờ khi các em có những đề án kinh doanh thực sựthuyết phục.

bắt đầu từ Sự khác biệt- Theo bà, đâu là sự khác biệt trong mô hình giáo dụccủa Trường phổ thông liên cấp Olympia?

Sau 4 năm thành lập và phát triển, đội ngũ Giáo viênvà Học sinh Trường phổ thông liên cấp Olympia luôn tựhào là trường đi đầu về chương trình và chất lượngtrong khối các trường có yếu tố nước ngoài tại Hà Nộinói riêng và Việt Nam nói chung.

Bất cứ quá trình phát triển nào cũng cần lấy con ngườilàm trung tâm, nền giáo dục cũng vậy, công tác giáo dụccó vai trò rất quan trọng trong quá trình sử dụng conngười. Định hướng giáo dục của Olympia thúc đẩy sựphát triển của bản thân học sinh. Giáo dục để tạo ra conngười toàn diện nhằm vun đắp giá trị về Lòng trungthực, Tôn trọng, Danh dự, Đồng cảm, Cống hiến và luônhướng tới sự Hoàn thiện.

Với triết lý giáo dục “Trí thông minh đa dạng – Multi-ple Intelligences” của Giáo sư Howard Garder (Đại học

Harvard) và khung tiêu chuẩn thế kỷ 21 (P21) được ápdụng cho cả ba cấp học, tất cả các học sinh của Olympialuôn được tạo cơ hội phát huy năng lực bản thân vàtrang bị những giá trị tốt nhất để bước vào tương lai.

Chương trình đào tạo của Olympia là sự kết hợp giữatinh hoa của giáo dục Á đông và phương pháp giảngdạy của Hoa Kỳ với định hướng phát triển toàn diện chotừng học sinh. Vốn tri thức cơ bản tại trường phổ thôngvà kỹ năng tư duy mở, cộng với khả năng ngôn ngữ củatrường quốc tế sẽ là sức mạnh giúp các con có địnhhướng rõ ràng với nghề nghiệp tương lai. Trắc nghiệmvề các loại hình thông minh MIDAS tạo nền tảng cho Lộtrình và Tư vấn Phát triển Cá nhân của mỗi học sinh,nhằm định hướng và bồi dưỡng các con phát huy đúngthế mạnh và sở trường của mình.

Phương pháp giảng dạy của Olympia luôn chú trọngđào tạo kỹ năng tư duy ngoài định hướng giảng dạy vàhọc tập tích cực. Học sinh được đào tạo kỹ năng tư duyđể phục vụ cho việc học tập và giải quyết vấn đề trongcuộc sống. Ngoài ra, các con còn được trang bị các kỹnăng để trở thành một người thành đạt như kỹ nănglãnh đạo, kỹ năng diễn thuyết, kỹ năng tranh biện. Đâychính là những hành trang để các con tự tin và vữngvàng dù trong bất kỳ môi trường học tập hay công việcnào trong tương lai. Và một trong những quan điểm nổibật nhất trong triết lý giáo dục của chúng tôi chính là:Phá vỡ khuôn khổ (Think outside of the box), luôn luôntìm kiếm và ứng dụng những ý tưởng tốt nhất. Đâychính là định hướng trong việc phát triển tư duy mở màcác phụ huynh sẽ thấy tại trường Olympia.- Xin cảm ơn và chúc bà cũng thế hệ doanh nhân tươnglai đạt được nhiều thành công!n


con lớn lên, bà Lan tiếp tục đầu tư xâydựng Trường phổ thông liên cấpOlympia mà như cách nói của bà thìcòn lớn đến đâu “mở trường, mở lớpđến đó”.- Hiện tại Olympia, trên 75% học sinhlà con của các gia đình doanh nhân,các nhà quản lý và các công chức cấpcao và phần lớn các bậc cha mẹ đềukỳ vọng vào việc con cái họ sẽ nốinghiệp trở thành những doanh nhân thành đạt saunày, vậy bà đặt mục tiêu đây là một trong những cáinôi đào tạo các thế hệ doanh nhân và các nhà lãnh đạotương lai?

Khi đầu tư thành lập trường, tôi không nghĩ là trườngchỉ dành cho con em của các gia đình doanh nhân haylãnh đạo. Tuy nhiên, có thể vì cùng là người lãnh đạo,điều hành doanh nghiêp, cũng đối mặt với các vấn đềphức tạp trong chăm sóc, dạy dỗ, định hướng nghềnghiệp cho con cái dù rất bận rộn, thiếu thời gian nênnhững mong muốn của tôi cũng rất gần với mongmuốn, nhu cầu của các doanh nhân. Cũng phải nóithêm, chuẩn bị cho đội ngũ kế cận đang là chuyện đạisự của nhiều gia đình. Khá nhiều doanh nhân thế hệ đầutiên đã bước vào giai đoạn tìm người kế cận, chuẩn bịcác bước chuyển giao. Tuy nhiên, chưa có nhiều cuộc

chuyển giao thành công. Thậm chí,nhiều trường hợp, gia đình bất hòavì con cái không nghe theo địnhhướng của cha mẹ...

Có lẽ chặng đường đi đến thànhcông của lớp doanh nhân đầu tiênkhá vất vả, chủ yếu dựa trên kinhnghiệm bản thân và sự tranh thủ thờicơ, nên đa phần họ muốn con cáitiếp nhận và phát triển tiếp sự

nghiệp của gia đình ở cấp độ cao hơn. Thực tế này đangchi phối khá lớn cuộc sống của những người kế cận.- Điều đó có tạo ra áp lực đối với bà và Ban lãnh đạonhà trường?

Có không ít học sinh trong các gia đình doanh nhâncó xu hướng ỷ lại, không có động lực vươn lên vì sự đầyđủ của gia đình. Nhưng cũng có nhiều em thấy tự ti vì cáibóng quá lớn của người cha, người mẹ. Vì vậy, việc họcvà dạy làm doanh nhân được xác định là không chỉ dànhcho thế hệ con cháu mà cần có sự chia sẻ về quan điểm,tư duy của những thế hệ đi trước. Chúng tôi cho rằngthế hệ doanh nhân kế cận phải được chuẩn bị và hậuthuẫn để đi nhanh hơn, thành đạt hơn nhưng phải trênđôi chân, trên năng lực của chính họ chứ không phảithừa hưởng sẵn có.

Đây là lý do Olympia quyết định đưa khá nhiều môn

định hướng giáo Dục củaolympia là để tạo ra con

người toàn Diện nhằmvun đắp giá trị về lòngtrung thực, tôn trọng,

Danh Dự, đồng cảm, cốnghiến và luôn hướng tới Sự

hoàn thiện.

triển của Sao Thái Dương?Là một dược sĩ, tôi nghĩ rằng, tân

dược không phải là thế mạnh của ViệtNam, bởi chúng ta không đủ sức cạnhtranh với các Cty đa quốc gia, cũngnhư “gỡ” bỏ được tâm lý chuộng tândược ngoại của người tiêu dùng, kể cả thầy thuốc. Bêncạnh đó, tôi nhận thấy Việt Nam có rất nhiều loại cây, cỏcó thể làm thuốc chữa bệnh. Xuất phát từ thế mạnh củacây cỏ thiên nhiên của Việt Nam, Thái Dương tận dụngtiềm năng, lợi thế đó, tìm cách khai thác các bài thuốclưu truyền trong dân gian và các loại cây thuốc quý. Vớiviệc chọn một lĩnh vực thế mạnh của Việt Nam, chúngtôi góp phần phát huy các giá trị từ nền y học cổ truyềncủa dân tộc - vốn quý mà không phải quốc gia nào cũngcó được.- Và điều này được minh chứng...?

Thật ra, thành công của Sao Thái Dương mới ở bướcđầu. Trước tiên, chúng tôi đã định vị trong lòng ngườitiêu dùng như là DN đa dạng về sản phẩm, bắt đầuchiếm thị phần lớn trên thị trường, có nhiều sản phẩmđộc đáo. Đến nay, Cty đã có khoảng 60 sản phẩm mangthương hiệu Sao Thái Dương, với những sản phẩm nhưtúi lọc bồ kết, kem nghệ Thái Dương, Gót Sen… và gầnđây là Viên uống Tây Thi, Viên vai gáy, Dầu gội đầu dượcliệu Thái Dương, Sữa tắm Tây Thi, Viên Dạ Minh Châu,Viên vai gáy Thái Dương…

Thứ hai, là chúng tôi có được một kết quả kinh doanhổn định. Để có kết quả này, Sao Thái Dương đã xây dựngcho mình một chiến lược kinh doanh tổng thể, toàndiện và trên nhiều khía cạnh. - Nhưng khác biệt trong sản phẩm của Sao Thái Dương

là gì khi hiện nay những sản phẩmđông dược đang như “nấm saumưa” với rất nhiều thương hiệu nổitiếng, thưa ông?

Tôi tự đặt “barie” khắt khe chochính mình. Đó là sản phẩm làm ra

phải được thử nghiệm và đảm bảo tiêu chuẩn quốc tếmới được đưa ra thị trường. Rất nhiều sản phẩm có quátrình thử nghiệm, nghiên cứu dài bằng tuổi đời củacông ty. Dầu gội đầu dược liệu là một ví dụ: là sản phẩmđã được thai nghén ngay từ những ngày đầu, song đểcó được dầu gội đầu Thái Dương 3, Thái Dương 7 ra thịtrường và được đón nhận như ngày nay là cả một quátrình thử nghiệm bền bỉ. Phải đến hàng nghìn mẫu sảnphẩm, có những lúc tưởng thành công rồi nhưng lạikhông được, các vị thảo dược không hòa quyện đượcvào nhau và lại bắt đầu lại từ đầu...

Chính những điều tưởng đơn giản đó đã tạo nên sựkhác biệt và tạo nên thương hiệu Sao Thái Dương, minhchứng là lượng sản phẩm của Cty tăng trưởng khá caohàng năm.

công nghệ là thEn chốt- Nhưng để có được những sản phẩm đột phá và khácbiệt đó, theo ông đâu là khâu then chốt?

Dược phẩm có những yêu cầu khắt khe, khác biệt hẳnvới những sản phẩm tiêu dùng thông thường khác. Dovậy, ngoài tiêu chí tạo sản phẩm đáp ứng các nhu cầu xãhội tiêu dùng, thì việc nghiên cứu và phát triển mangtính sống còn của DN. Sớm nhận thức được vai trò quantrọng của việc nghiên cứu, Sao Thái Dương đã có chiếnlược phát triển bộ phận nghiên cứu sản phẩm từ rất


Nhờ chiến lược khôn ngoan khi biếtchọn một phân khúc đông dược vốn

vô cùng tiềm năng nhưng còn bỏ ngỏ,sau 12 năm Sao Thái Dương đã thực

sự bứt phá để trở thành Cty dượcphẩm lớn. Thành công của Sao TháiDương phải tính đến công đầu củaGiám đốc DS Nguyễn Hữu Thắng.

KhắC LãNg thực hiện

“sao Thái Dương – Hạnh phúc đến mọinhà” - triết lý này đã mở đường cho sựthành công của một DN Đông dược – sảnphẩm thuốc được coi là khó có thể cạnhtranh được với tân dược, cũng như lấyđược lòng tin của người tiêu dùng trên thịtrường.

tìm “đưỜng ngách” tạo khác biệt- Năm 2002, thời điểm mà ngành đông dược VN chưaphát triển, vì sao ông dám liều lĩnh rời bỏ một Cty dượclớn của Nhà nước ra làm ngoài ?

“Vạn sự khởi đầu nan” - thời điểm mới thành lập CtyCP Sao Thái Dương có lẽ là những ngày đáng nhớ nhất.Mới thành lập, nên Cty gặp vô vàn khó khăn nhất là vốnbởi tiền đầu tư máy móc rất tốn kém. Cty cũng gặpnhiều vấn đề khác như tìm kiếm thị trường, làm sao đểngười tiêu dùng biết đến sản phẩm của một DN mớiđược thành lập như Sao Thái Dương.... Hơn nữa, lựachọn ngành hóa mỹ phẩm, Sao Thái Dương lại càngkhó... “đấu” được với những thương hiệu nổi tiếng đaquốc gia đang được ưu chuộng. Thách thức ban đầu lớnđến nỗi trải qua hơn 2 năm thử thách, Cty CP Sao TháiDương mới chính thức ra đời với vẻn vẹn 8 nhân viên.- Tuy nhiên, thời điểm những năm 2.000, tân dược vẫnlà lựa chọn đầu tiên trong điều trị bệnh, đông dược chỉlà thứ yếu. Vì sao ông chọn Đông dược là hướng phát

tư tưởng kinh Doanh củaSao thái Dương luôn

được Duy trì để xây Dựngquá trình phát triển và

trường tồn.


doanh nhân nguyễn hữu thắng:

“cHấTlượNGtạoTHịNHVượNG”


mô hình quản trị DN hiện đại. Cty đặc biệt coi trọng yếutố con người, từ quá trình tuyển chọn, đào tạo đến đãingộ. Các thành viên trong Cty từ người công nhân đếncán bộ kỹ thuật cũng như đội ngũ quản lý nỗ lực khôngngừng trau dồi kiến thức, cập nhật thông tin, tự hoànthiện mình để theo kịp với tốc độ phát triển kỹ thuậtcông nghệ của ngành, cũng như của đất nước.

Các cán bộ quản lý từ cấp tổ sản xuất trở lên đượcthường xuyên cử đi đào tạo các lớp GMP do Bộ Y tế tổchức, các lớp đào tạo về ISO, GMP của các chuyên giaquốc tế do Cty mời về để nâng cao năng lực quản lý.Hàng năm, Cty tổ chức “chiêu hiền, đãi sỹ” tuyển chọnngười tài từ các trường đại học để đào tạo và bố trí đúngngười, đúng việc. Và điều đặc biệt ở Cty Sao Thái Dươnglà mô hình nghiên cứu “mở” nhằm khơi gợi chất xám củanhân viên, từ công nhân sản xuất đến người làm côngtác thị trường đều có thể tham gia nghiên cứu, pháttriển sản phẩm chứ không gói gọn trong phòng nghiên

cứu. Rất nhiều sản phẩm là thành quả nghiên cứuchung của cả Cty…

Tuy vậy, sản phẩm là yếu tố đáp ứng cũng như kíchthích nhu cầu sử dụng của khách hàng, là chìa khoá dẫnđến hàng loạt các chiến lược khác của các DN... Việcphân tích, xác định được chính sách sản phẩm đúng đắnsẽ giúp cho DN có khả năng định hướng phát triển cácsản phẩm mới, các thị trường mới. Mỗi một sản phẩmCty đưa ra thị trường chứa đựng trong đó không biếtbao nhiêu công sức, sự tâm huyết, đam mê, tìm tòi sángtạo, nghiên cứu… thậm chí cả thất bại mới có được sảnphẩm chất lượng được người tiêu dùng tin dùng. Đếnnay, so với tuổi đời còn khiêm tốn – 12 năm, nhưng SaoThái Dương đã có gần 60 sản phẩm được cấp giấy phéplưu hành. Sản phẩm của Cty được phân phối trực tiếphoặc thông qua các đại lý, các Cty dược ở 63 tỉnh, thành.Vì vậy, năm 2013 doanh thu của Cty đã lên tới 200 tỷđồng. Chúng tôi đầu tư hai nhà máy sản xuất hiện đạivới 500 công nhân ở khu công nghiệp Đồng Văn - DuyTiên- Hà Nam, công nghệ tiên tiến, đáp ứng chuẩn mựcsản phẩm quốc tế.- Đã khi nào DN rơi vào tình trạng thất bại chưa, thưaông?

Có chứ. Có lần tôi đã phải quyết định khoanh vùng,hủy 200 - 300 kg viên uống Tây Thi khi có thông tin lôhàng bị dính dầu máy. Tiền bạc cũng quý nhưng quantrọng hơn là sức khỏe của con người và uy tín của Cty.Với phương châm “liên tục thử nghiệm và giữ lại nhữnggì thích hợp nhất”, Sao Thái Dương chấp nhận rủi ro củamọi thử nghiệm trong hoạt động kinh doanh để kíchthích sáng tạo. Ở Sao Thái Dương, có một nhận thức sâusắc rằng sáng tạo liên tục là động lực to lớn tạo nên sựphát triển vượt bậc. Để tiến tới vị trí dẫn đầu và bềnvững, cần thử nghiệm và sàng lọc, giữ lại những gì thíchhợp nhất. Mọi thay đổi để phát triển là cần thiết, nhưngtư tưởng kinh doanh của Sao Thái Dương luôn được duytrì để xây dựng quá trình phát triển và trường tồn.- Vậy theo ông, đâu là yếu tố quan trọng nhất đối vớiSao Thái Dương?

Với Sao Thái Dương, yếu tố nào cũng quan trọng.Thậm chí, cái sân cả Cty cũng quan trọng. Bởi nếu cáisân không sạch thì chỉ một cơn gió nhẹ thôi cũng có thểảnh hưởng đến chất lượng sản phẩm…

Tôi luôn tâm niệm, để đạt được thành công cần có sựkiên định trong nghiên cứu và cần sự trung thực đối vớikhách hàng. Mình phải đưa ra sản phẩm tốt để kháchhàng chấp nhận, hài lòng khi sử dụng. Đó là nền tảnglâu dài. - Xin cảm ơn và chúc Sao Thái Dương “sáng mãi”! n


sớm, không ngừng đưa ra thị trườngnhững sản phẩm có chất lượng tốtnhất, dịch vụ tư vấn tốt nhất, để làmthỏa mãn nhu cầu của khách hàng.Cty còn đầu tư các trang thiết bịnghiên cứu, sản xuất và kiểm nghiệmhiện đại đảm bảo tốt quá trình đưa rasản phẩm từ khâu nghiên cứu, sảnxuất, kiểm soát trước khi đưa đến taykhách hàng.

Đặc biệt, Cty gắn chiến lược pháttriển với chiến lược hiện đại hoá dâychuyền sản xuất, hiện đại hoá dượcliệu, hiện đại hoá dạng bào chế các sảnphẩm đông dược và khám phá ranhững loại dược liệu mới làm nguyên

liệu chế tạo các dược phẩm mới theohướng hiện đại hoá; nghiên cứu pháttriển sản xuất các sản phẩm đôngdược trong dược điển VN…

Bên cạnh đó, việc thiết kế mẫu mãvà bao bì là một khâu quan trọngtrong quá trình nghiên cứu và pháttriển sản phẩm mới của Cty. Đối vớiviệc sử dụng nhãn hiệu sản phẩm, SaoThái Dương thường áp dụng cácchiến lược như mở rộng chủng loại, sửdụng nhãn hiệu mới…- Nhiều ý kiến cho rằng thành côngcủa Sao Thái Dương có sự đóng góptừ mô hình nghiên cứu “mở”?

Điều mà tôi tâm huyết theo đuổi là

với phương châm “chấtlượng tạo thịnh vượng”

cty chỉ đưa ra thịtrường những Sản phẩmvà Dịch vụ đảm Bảo chất

lượng thỏa mãn nhucầu của khách hàng”.khách hàng Sẵn Sàng

mua Sản phẩm là vì tintưởng vào khả nănglàm được những Sản

phẩm thực Sự có chấtlượng tốt, đúng với

những gì cty cam kết.

Khâu đóng gói tại nhà máy hóa mỹ phẩm thuộc Công ty Cổ phần Sao Thái Dương, một trong những doanhnghiệp áp dụng chiến lược “kinh tế xanh” tại Việt Nam



- SD6 là đơn vị nòng cốt có uy tín làm tổng thầu tronglĩnh vực xây dựng và xây dựng thủy điện trong nhiềunăm qua, ông có thể chia sẻ về những nền tảng tạo nênthương hiệu SD6 ngày nay?

Cty Sông Đà 6 vốn là DN nhà nước. Chặng đường 31năm xây dựng và trưởng thành của Cty luôn gắn liền vớilịch sử phát triển hơn 50 năm của Tổng Cty Sông Đà vàngành xây dựng thủy điện VN.

Tại công trình thủy điện Hòa Bình - “Công trình thế kỷcủa tình hữu nghị Việt – Xô” - hơn 5.000 cán bộ côngnhân của Cty đã cùng với hàng vạn CBCNV các đơn vịtrong Tổng Cty Xây dựng Sông Đà, đã không quản ngạigian khổ, thiếu thốn, thời tiết khắc nghiệt, bất chấp mọihiểm nguy để làm việc với tinh thần “tất cả vì dòng điệnngày mai của Tổ quốc”. Nhưng với lòng dũng cảm, quyếttâm vượt qua khó khăn, thử thách, trong thời gian ngắnvừa làm, vừa học, cùng với sự giúp đỡ tận tình củachuyên gia Liên Xô, những người thợ xây dựng Thủycông đã làm chủ được máy móc, thiết bị, nắm đượccông nghệ thi công bê tông các công trình thủy công,góp phần biến giấc mơ của nhân dân chinh phục SôngĐà thành dòng điện phục vụ công nghiệp hóa, hiện đạihóa đất nước sau chiến tranh.

Cho đến nay, công trình thủy điện Hòa Bình vẫn làtượng đài của những người xây dựng thủy điện, của tuổitrẻ Đoàn thanh niên Cộng sản Hồ Chí Minh. Công trình

thủy điện Hòa Bình đã hội tụ giữa trí và lực, là kết tinhcủa khát vọng, trí thông minh, lòng dũng cảm, truyềnthống ham học hỏi, cầu thị tiến bộ của những người thợSông Đà. Câu trả lời cho vấn đề kỹ thuật được đảm bảobằng sau hơn 20 năm vận hành, nhà máy Thủy điện HòaBình không có sự cố nào xảy ra. Chúng tôi coi đây là kinhnghiệm quý báu phải giữ gìn và truyền lại cho các thế hệđi sau.

Sông đà 6 cũng đã bước một bước dài qua nhiềucông trình trọng điểm quốc gia khác như Sông Hinh, SêSan 4, Sơn La, Lai Châu, Huội Quảng, Công trình Nhàquốc hội (mới) ... mặt khác Sông Đà 6 là một trongnhững đơn vị đầu tiên thực hiện cổ phần hóa, thuậntheo cơ chế thị trường, đến nay đã có nhiều thành công.Đây là thành quả của lớp lớp các thế hệ cán bộ côngnhân viên Sông Đà 6 không ngừng vun đắp, đặc biệt cónhững bước nhảy vọt sau cổ phần hóa.- Ông từng nói rằng tài sản quý nhất và lớn nhất củaCty xây lắp là người thợ. Vậy để giữ người lao động gắnkết lâu dài với Cty, ông có những chính sách gì ?

Tính đến nay Cty cổ phần Sông đà 6 có gần 1.900CBCNV và thực tế Cty Sông đà 6 đã nhiều năm nay đềucoi người thợ là tài sản của DN. Trải qua 31 năm xâydựng và trưởng thành, Sông đà 6 vẫn có hướng đitruyền thống theo khẩu hiệu “Công việc là cốt lõi, vănhóa là gắn kết” chăm lo người thợ đến mức cao nhất,


Cty Cổ phần Sông đà 6:

Khẳng định năng lực nhà thầu lớn

Trải qua 31 năm xây dựng và trưởng thành, Sông đà 6 vẫn có hướng đi truyền thống theokhẩu hiệu “công việc là cốt lõi, văn hóa là gắn kết”, đó là khẳng định của doanh nhân Đặng

Quốc Bảo – TGĐ Cty cổ phần Sông đà 6 (SD 6).

Diễm Hương


Chúng tôi cũng đặt ramục tiêu, nhiệm vụ, giảipháp cần thực hiện năm2014 là, tổng giá trị sảnlượng sản xuất kinh doanhđạt 1.274,013 tỷ đồng,doanh thu đạt 1.228,878 tỷđồng, nộp nhà nước là93,328 tỷ đồng, lợi nhuậntrước thuế là 83,225 tỷ đồng,thu nhập tiền lương bìnhquân 7,169 triệuđồng/người/tháng, trả cổtức 15%/năm.

Định hướng Sông Đà 6 sẽxây dựng trở thành nhàthầu xây dựng chuyênnghiệp, mô hình quản trịhiện đại phù hợp với thônglệ quốc tế và thông lệ nềnkinh tế thị trường; đủ năng lực cạnh tranh trong nước vàcác nước trong khu vực để làm tổng thầu xây lắp hoặcTổng thầu EPC các dự án như: thủy điện, dân dung côngnghiệp, tiến tới các dự án Nhiệt điện và Đường sắt đôthị, dần dần nắm bắt và làm chủ công nghệ xây dựngnhà máy điện Hạt Nhân

Chúng tôi phát huy truyền thống và lợi thế cạnh tranhcủa đơn vị để không ngừng sáng tạo, đổi mới, dám nghĩ,dám làm với tinh thần trách nhiệm cao với tập thể đểcùng chung tay xây dựng đơn vị ngày một phát triểnbền vững.và thực hiện tốt chiến lược Cty đến năm 2020.

Cty đã ký hợp đồng với Cty CP tư vấn quản lý ODC vềviệc tư vấn Xây dựng chiến lực phát triển giai đoạn 2015-2020, tầm nhìn 2025 dự kiến hoàn thành giai đoạn 1 củadự án Xây dựng chiến lược phát triển trước 31/12/2014.Chúng tôi đang xây dựng qui trình, qui phạm về quản lýchất lượng theo tiêu chuẩn ISO 9001 và hệ thống quảnlý môi trường theo tiêu chuẩn ISO 14001 đảm bảo ổnđịnh chất lượng công trình, đồng thời giữ môi trườngtrong khu vực xanh - sạch - đẹp.

- Xin cảm ơn ông!


đào tạo công nhân mới có chứng chỉ nghề và đào tạo lạicông nhân lâu năm để người lao động ngày càng gắnbó với nghề và cống hiến nhiều hơn. Người lao động đãvươn lên làm chủ công việc, làm chủ kỹ thuật côngnghệ. Đồng thời thường xuyên quan tâm chỉ đạo côngtác an toàn, bảo hộ lao động. Huấn luyện an toàn bảohộ lao động cho các đơn vị trong toàn Cty.

Hiện nay Cty đã chuẩn bị đón đầu cho ngành nghềmới như: xây dựng nhà máy điện hạt nhân; làm đườngsắt ngầm và trên cao… Chúng tôi đã gửi gần 100 kỹ sưvà công nhân sang Nga để đào tạo thi công nhà máyđiện hạt nhân, và gửi một số kỹ sư sang Singapore đàotạo làm đường sắt ngầm và trên cao.

Để nâng cao chất lượng nguồn nhân lực đều đáp ứngyêu cầu phát triển của Cty, lãnh đạo Cty đã triển khaiđồng bộ nhiều giải pháp có tính đột phá tư khâu tuyểnmộ, sử dung hợp lý, đào tạo phát triển và chế độ đãi ngộngười lao động. Cụ thể đã xây dung và ban hành đồngbộ các quy chế quy định như Quy chế tuyển dung, Quychế đánh giá thành tích và năng lực công tác, Quy chếtrả lương... nhằm mục đích trả lương, thưởng cho ngườilao động phù hợp với năng lực và thành tích công táctừng cá nhân; từ đó tạo động lực làm việc cho CBCNV,thu hút được người tài về với đơn vị..- Vừa qua, Bộ Công Thương đánh giá tình hình thựchiện nghị quyết 11/NQ-CP của Chính phủ về tăng

cường công tác quản lý quy hoạch, đầu tư xây dựng,vận hành, khai thác công trình thủy điện một lần nữacho thấy nhiều bất cập trong quy hoạch, xây dựng vàvận hành các dự án thủy điện nhỏ và vừa... quan điểmcủa ông về vấn đề này?

Tôi cho rằng, thủy điện vừa và nhỏ góp phần rất lớnvào sự phát triển kinh tế, xã hội của tỉnh, thành nói riêngvà cả nước nói chung. Thực tế, các sự cố diễn ra tới thờiđiểm này chủ yếu xảy ra với các thủy điện do tư nhânlàm, cho thấy hậu quả từ sự thiếu kinh nghiệm trongquản lý và vận hành, cũng như cẩu thả và thiếu tráchnhiệm với công trình và người dân địa phương. Thực tếcho thấy, việc phát triển thủy điện vẫn rất cần thiết, vìđây là nguồn năng lượng sạch và tái tạo trong bối cảnhcác nguồn năng lượng khác đang cạn dần. Đa dạng hóacác nguồn đầu tư thủy điện cũng là hợp lý, nhưng phảităng cường quản lý, kiểm soát chặt chẽ. Thực tế này, đòihỏi Bộ Công Thương sớm xây dựng tiêu chí lựa chọn nhàđầu tư thủy điện đủ năng lực, đủ kinh nghiệm và tàichính.- Ông có thể cho biết mục tiêu chiến lược phát triển Ctytrong những năm tới ?

Với những lợi thế về truyền thống đoàn kết, bộ máyquản lý, điều hành năng động, tài chính DN lành mạnh,việc làm trong năm 2014 cơ bản vẫn đáp ứng được kếhoạch của Cty.

Những dấu ấn của SD 6Tháng 1/1996, Cty Xây dựng Thủy công đổi tên thành Cty Xây dựng Sông Đà chuyển trụ sở và phần lớn lực

lượng lao động, xe máy, trang thiết bị từ Hòa Bình vào Phú Yên để tập trung mọi nguồn lực tham gia thi cônghàng loạt các dự án thủy điện quan trọng tại miền Trung và Tây Nguyên như: Thủy điện Yaly, Thủy điện SêSan 3,SêSan 3A tỉnh Gia Lai; Thủy điện Sông Hinh, tỉnh Phú Yên; Thủy điện Cần Đơn, tỉnh Bình Phước. Ngoài ra, Cty còntham gia thi công xây dựng đường Hồ Chí Minh đoạn từ A Roàng, Thừa Thiên Huế đến A Tép, Quảng Nam, trongđó có hầm đường bộ A Roàng 1, và nhà máy xi măng Kim Đỉnh, Thừa Thiên Huế.

Nhờ năng lực được đánh giá cao mà trong giai đoạn này, Cty gặp nhiều thuận lợi, được giao thi công các côngtrình thủy điện trong điểm như thủy điện SêSan 4, SêSan 4A, thủy điện Bình Điền, thủy điện Hương Sơn, thủy điệnXêKaman 3 (Lào), thủy điện Sơn La, thủy điện Huội Quảng, thủy điện Nậm Chiến, thủy điện Hủa Na, thủy điệnĐồng Nai 5, nhà máy xi măng Hạ Long, nhà Quốc Hội và Hội trường Ba Đình mới, đường sắt đô thị tại Hà Nội,tuyến Cát Linh-Hà Đông và một số dự án xây dựng dân dụng do Cty đầu tư.

Ngoài nhiệm vụ sản xuất, công tác an sinh xã hội luôn được CBCNV quan tâm, ủng hộ, giúp đỡ các đối tượngchính sách xã hội, xây dựng nhà tình nghĩa cho các huyện nghèo, ủng hộ đồng bào thiên tai bão lũ, ngườinghèo, ủng hộ biển đảo...


Với thế mạnh bia của thương hiệu Bia Hà nội cũng đãxây dựng và phát triển được hơn 100 năm và đượcngười tiêu mến mộ chính bởi hương vị truyền thống, vàcùng với cách nghĩ của ban lãnh đạo “Uy tín phải đượcđặt lên hàng đầu” khi sản phẩm đến tay người tiêu dùngphải đảm bảo chất lượng an toàn nhất. Chính vì vậy,ngay từ đầu thành lập Cty ban lãnh đạo chúng tôi đãđưa ra chiến lược tổng hòa các yếu tố như: Cung cấpthông tin về sản phẩm đầy đủ, chính xác. Chính sáchkinh doanh hướng tới sự thoả mãn khách hàng, ngườitiêu dùng kịp thời. Đồng thời, tăng cường trách nhiệmcủa doanh nghiệp đối với hệ thống đại lý và người tiêudùng, tạo sự tín nhiệm của hệ thống đại lý đối với hoạtđộng kinh doanh sản phẩm mang nhãn hiệu Bia Hà nội.Nội bộ đoàn kết, tổng hợp sức mạnh của toàn Cty vượtqua mọi khó khăn. Nhân sự phải được đào tạo và đượcthể hiện trong thực tế. Chống lại những hành vi kinhdoanh không lành mạnh, thiếu đạo đức, đáp ứng yêucầu ngày càng cao của người tiêu dùng.- Trong năm 2014, tình hình kinh tế khó khăn nhưngHabeco vẫn đạt mức tăng trưởng ấn tượng, chị có thểchia sẻ "bí quyết" để đứng vững và phát triển như vậy?

Chúng tôi tập hợp toàn bộ lực lượng cán bộ côngnhân viên trong Cty thành một khối thống nhất có sứcmạnh tập thể để tổ chức thực hiện tốt các chủ trươngchính sách của Habeco chỉ đạo. Xây dựng chi tiết kếhoạch tiêu thụ cho các sản phẩm theo từng từng vùng/miền đảm bảo phù hợp với nhu cầu thị trường và cácgiải pháp đồng bộ hỗ trợ tiêu thụ khi gặp khó khăn,đồng thời luôn bám sát thực tế thị trường để điều hànhlinh hoạt kế hoạch phấn đấu hoàn thành chỉ tiêu theotừng tháng/quý. Đến nay, Cty đã có 10 chi nhánh vớigần 400 đại lý, các chi nhánh đã được bố trí hợp lý gầncác nhà máy sản xuất nhằm tạo điều kiện cho kháchhàng. Giải pháp về vận chuyển, mở kho đã thực sự cóhiệu quả giúp tiêu thụ ổn định và phát triển. Có thếkhẳng định đây là một giải pháp hiệu quả trong việc tiếtgiảm chi phí lưu thông toàn hệ thống. Với những chínhsách minh bạch, và tình cảm tôn trọng lẫn nhau nên hệthống khách hàng kinh doanh bia Hà Nội luôn được duytrì ổn định và phát triển so với năm 2013, số khách hàngđạt danh hiệu tiêu biểu lên 104 đại lý (tăng 18 người).- Hiện nay trên thị trường có rất nhiều thương hiệu biađược sản xuất tại thị trường Việt Nam và nhập khẩucũng như sự đầu tư của các hãng bia lớn trên thế giới.Vậy Habeco đã lên kế hoạch gì để "đối phó" với thịtrường của mình?

Trong lộ trình hướng tới sự phát triển bền vững, BiaHà Nội đã đưa ra thị trường sản phẩm cao cấp trong

chuỗi sản phẩm của mình với hình ảnh và slogan “TrúcBạch – Kiệt tác Bia” vào dịp kỷ niệm 1.000 năm ThăngLong. Sắp tới sẽ có thêm sản phẩm bia cao cấp Hữu nghịvà nước uống tinh khiết “UniAqua” được sản xuất tại 183Hoàng Hoa Thám. Đây là những sản phẩm cao cấp cóthể đáp ứng được người tiêu dùng khó tính nhất.Vì vậy, chúng tôi phải nhắc lại là bí quyết công nghệ lênmen dài ngày của Bia Hà nội đã tạo nên hương vị biatruyền thống đi sâu vào tiềm thức của người tiêu dùng.Chúng tôi có sự quan hệ chặt chẽ với nhà phân phối,chính sách bán hàng cũng như việc chăm sóc kháchhàng luôn được duy trì. Chúng tôi luôn hiểu, phải cócách tân sáng tạo mới thay thế dần những phương thứckinh doanh cũ, đem đến những dịch vụ tiện ích nhấtcho các đại lý như vậy mới có thể cạnh tranh và giữ thịphần được. - Theo chị điều gì là quan trọng nhất Cty có thể vượtqua và đứng vững trên thị trường nội địa để tăngtrưởng sản lượng ?

Sản phẩm có thương hiệu có uy tín về chất lượng, vănhóa doanh nghiệp: sự tôn trọng giữ chữ tín và hài hòa lợiích với khách hàng. Đồng thời nội bộ đoàn kết đồngthuận trong điều hành, trong tổ chức triển khai thựchiện chủ trương chính sách theo chiến lược của TCty.Huy động được sự đóng góp của toàn thể cán bộ nhânviên, biết yêu quí Cty cùng có trách nhiệm xây dựng Cty.- Chị có suy nghĩ như thế nào về trách nhiệm của doanhnghiệp, doanh nhân đối với xã hội?

Tôi luôn đặt lợi ích của Cty TNHH MTV TM Habecotrong lợi ích chung của Habeco. Luôn có ý thức trongviệc điều hành quản lý công ty sao cho đúng pháp luật,đảm bảo đời sống của cán bộ công nhân viên, đồng thờiáp dụng văn hóa doanh nghiệp để phát triển kinhdoanh, phát triển thị trường bền vững. Và bên cạnh hoạtđộng sản xuất kinh doanh, trong những năm qua Ctyđã và đang thực hiện nhiều hoạt động hướng về cộngđồng đi theo hệ thống của Habeco như: ủng hộ đồngbào bị lũ lụt Hà tĩnh, Quảng Bình, trao quà cho Trungtâm Bảo trợ xã hội Tỉnh Hòa Bình, ủng hộ các chiến sỹbiển đảo và quỹ tấm lưới nghĩa tình, đóng góp cùngTCty để góp phần tu tạo Đền Hùng…

Bên cạnh các hoạt động phát triển kinh doanh, côngtác an sinh xã hội tiếp tục được công ty chú trọng. Quahoạt động từ thiện, chúng tôi muốn thể hiện tình cảmtrách nhiệm với cộng đồng tạo cho Cty TNHH MTV TMHabeco một nét đẹp nhân văn trong xây dựng văn hóadoanh nghiệp.

- Cảm ơn chị.


Đằng sau giải thưởng “Bông HồngVàng” dành cho nữ doanh nhânthành đạt, trong giới kinh doanhngành Rượu – Bia NGK Việt Namnhiều người vẫn gọi chị NguyễnThị Nga – GĐ Cty TNHH MTV TMHabeco là “Nữ tướng kinh doanhtrong làng giải khát” vẻ đẹp quýphái và đầy bản lĩnh của người

phụ nữ này đã gây ảnh hưởng đếnnhững quyết định kinh doanh và

cách đối nhân sử thế với bạnhàng của toàn hệ thống Habeco.

Diễm Hương

Văn hóa doanh nghiệp TẠO NÊN THÀNH CÔNG

Sau 5 năm phát triển, Cty TNHH MTVTM Habeco được đánh giá có nănglực tài chính vững mạnh, duy trì tốcđộ tăng trưởng cao về lợi nhuận,doanh thu, giữ vững thị trường nộiđịa, dẫn đầu về thị trường tiêu thụbia khu vực phía Bắc. Năm 2014,

Cty đã được đón nhận Huân chương Lao độnghạng ba - đây là phần thưởng cao quý ghi nhậncủa toàn thể CBCNV vượt qua những khó khăntrong sự nghiệp phát triển của Cty.- Nhìn lại quá trình phát triển 5 năm qua của CtyTNHH MTV TM Habeco đã vươn lên khẳng địnhcông tác tiêu thụ và mở thị trường, chị cho rằngđiều gì tạo nên thành công hôm nay?


Chiến tranh đã lùi xa, những ngườilính xây dựng Vạn Tường năm xưa

nay lại chiến đấu trên mặt trận mới -mặt trận kinh tế - xã hội. Ở đó, ngườithủ lĩnh trẻ đã truyền ngọn lửa đam

mê, nhiệt huyết đến cả một tập thể tựtin, vững bước vươn lên trở thành mộtđơn vị xây lắp uy tín hàng đầu trongquân đội. Đó chính là Đại tá Trịnh

Minh Phiếu - Đảng ủy viên Quân khu,Chủ tịch HĐTV, Tổng giám đốc CtyTNHH MTV Đầu tư xây dựng Vạn

Tường.

Hương THu

Anh chính là đại diện cho thế hệ trẻ tiêubiểu không chỉ trong thời chiến màcòn trong công cuộc xây dựng vàphát triển kinh tế - xã hội của đất nướcvào thời bình. Phóng viên DĐDN đãcó cuộc trò chuyện với “vị thủ lĩnh”chèo lái tập thể Cty Vạn Tường thành

công ngày hôm nay.- Là một trong những vị Tổng giám đốc trẻ trong quânđội, anh ý thức như thế nào về sứ mệnh khi mình đảmnhận vai trò này?

Là một người lính trưởng thành trong môi trườngquân đội, tôi đã từng nghe tâm sự của các doanh nhân,DN quốc doanh, Cty tư nhân rằng họ sẽ không thể làmđược như chúng tôi bởi lẽ hơn ai hết, thời chiến hay thời

bình người lính vẫn mãi là người lính, vừa phải làm trònnhiệm vụ chính trị mà Đảng, Nhà nước và Nhân dângiao phó, vừa thực hiện đầy đủ các nội dung chính trị,tập huấn quân ngũ, đào tạo quân sự… vừa phải hoànthành mục tiêu kinh tế, ổn định và phát triển đất nước.Đó là thách thức không hề nhỏ của một DN trong quânđội.

Lý tưởng chính trị, lý tưởng cách mạng đã hun đúctrong tôi ý chí phấn đấu không ngừng để hoàn thànhnhiệm vụ kính tế. Chính cách suy nghĩ thấu tình, đạt lý,

Lý tưởng người línhthời bình


- Thưa anh, từ khi về nhận công tác tại Cty Vạn Tường,kết quả sản xuất kinh doanh của Cty được đánh giá tốtso với những đơn vị xây lắp trong quân đội, anh có thểchia sẻ đôi nét về thành tựu trên?

Năm 2013 là một năm thực sự khởi sắc trên mọi lĩnhvực đối với Cty Vạn Tường. Kết quả hoạt động của Ctyđược đánh giá tốt so với các đơn vị xây lắp trong vàngoài quốc doanh: giá trị sản xuất đạt trên 800 tỷ đồng,đạt 108% so với năm 2012; doanh thu, lợi nhuận tăngtrên 10% so với năm 2012; đời sống của người lao độngtăng đều so với các năm và đạt mức lương gần 6 triệuđồng/người/tháng; và hiện tại số lượng lao động củaCty đã lên đến 3.000 người. Đó quả là một con số đángmơ ước cho bất cứ một đơn vị xây lắp nào.

Đến nay, Cty Vạn Tường đã khẳng định được uy tínqua hàng loạt các công trình, dự án trên cả nước như: Dựán sông Tiền (Tiền Giang), cảng cá Phú Lạc (Phú Yên),đường Hồ Chí Minh, đường Trường Sơn Đông, đườngTuần tra biên giới, đoàn an dưỡng 27 (Đà Nẵng)…Những kết quả mà Cty Vạn Tường đạt được là nhờ sựquan tâm, giúp đỡ của lãnh đạo Quân khu 5, các đơn vịthành viên cùng với sự nỗ lực hết mình của toàn thểCBCNV Cty… Điều đó đã luôn là động lực thôi thúc tôicố gắng, không chỉ vì đời sống của người lao động màcòn vì truyền thống, khát vọng của những người lính trẻnhư tôi đang nhận nhiệm vụ phát triển kinh tế - xã hộiđất nước.- Anh có thể cho biết bí quyết điều hành một đơn vịchuyên ngành xây dựng hàng đầu trong quân đội,nhất là trong giai đoạn nền kinh tế gặp nhiều khó khănnhư hiện nay?

Năm 2012, chính thức nhận nhiệm vụ tiếp quản CtyTNHH MTV Đầu tư xây dựng Vạn Tường đúng vào thờiđiểm khó khăn của nền kinh tế, đặc biệt là một DN quânđội khi vừa phải hoàn thành nhiệm vụ chính trị và kinhtế. Theo tôi, nhân tố con người đóng vai trò tiên quyếtvà quyết định sự thành bại của DN. Nhận thấy cácCBCNV của Cty phần lớn là các cán bộ trẻ được đào tạobài bản và có năng lực, tôi đã mạnh dạn cho anh em trựctiếp tham gia quản lý, thi công các dự án lớn để học hỏi,rút kinh nghiệm trong quá trình làm việc nhằm củng cốvà không ngừng nâng cao năng lực thi công các dự ántrong và ngoài ngành.

Kế đến là năng lực quản lý, sắp xếp DN và sau cùng lànăng lực quản trị tài chính. Vì hơn ai hết, tôi thấu hiểuvà từng kinh qua rằng một người lãnh đạo tài tình phảilà người biết trong túi mình có bao nhiêu tiền và lúc nàonên “bung” tiền ra và lúc nào cần “thủ”. Điều đó càngquan trọng hơn khi chúng tôi lại là đơn vị xây lắp khi vấn

đề vốn sử dụng trong sản xuất kinh doanh lúc nào cũnglà đề tài “nóng”. Muốn người khác tháo gỡ giúp mìnhtrước hết mình phải tự hiểu và tìm cách cho chính bảnthân mình trước.

Nói là một chuyện, làm lại là một chuyện khác, ngàyđầu tham gia dự thầu những dự án lớn điều tôi trăn trởnhất vẫn là lấy gì ra bảo đảm rằng chủ đầu tư sẽ tintưởng giao cho mình ngoài hồ sơ năng lực và điều tôinghĩ quan trọng nhất và đáng quý nhất hiện tại mìnhđang có đó chính là uy tín và danh dự của người lính -mà điều đó chưa bao giờ mai một trong bất cứ hoàncảnh nào và anh tôi càng tin vào điều đó hơn khi nhữngdự án lớn ngoài ngành đấu thầu thành công như:đường Hồ Chí Minh, cảng cá Phú Lạc, dự án sông Tiền…và chính điều đó khiến tôi xác định: người lính thời bìnhlàm kinh tế không đơn thuần vì đồng tiền, bát gạo màhơn ai hết nó vì lý tưởng Cộng sản, lý tưởng chính trị vàcàng làm sáng tỏ hơn phẩm chất đáng quý của anh bộđộ cụ Hồ thời bình.- Ngoài năng lực quản lý điều hành, riêng cá nhân anh,anh có điều gì muốn chia sẻ, nhắn nhủ với thế hệ ngườilính trẻ hiện nay?

Tôi nghĩ rằng người lính trong thời nào cũng vậy, uytín là điều quan trọng nhất của người lãnh đạo, điều đólại đặc biệt quan trọng đối với một đơn vị xây lắp – uy tínchính là yếu tố quyết định sự thành bại của DN.

Hiện tại, Cty Vạn Tường có gần 3.000 CBCNVLĐ, trongđó đội ngũ kỹ sư được đào tạo chính quy, chuyên ngànhtrong và ngoài nước và đã có kinh nghiệm thực tiễnthông qua việc tham gia quản lý, thi công các dự án lớn,dự án trọng điểm quốc gia đã góp phần mang lại thànhcông cho Vạn Tường. Thời gian tới, chúng tôi sẽ cónhững cải cách mang tính đột phá nhằm tạo dựng môitrường làm việc chuyên nghiệp, phát huy tối đa nănglực của mỗi cá nhân, từ đó mang lại hiệu quả cao nhấttrong công việc. Chúng ta phải thực sự ý thức được côngviệc của mình, yêu công việc mình đang làm, nỗ lực hếtmình vì công việc thì tôi tin chúng ta sẽ thành công.

Với tôi, người lao động là vốn quý, là nền tảng làm nênthành công của DN, do vậy, chăm lo cho người lao độngchính là chăm lo cho sự phát triển của DN, điều đó luônthôi thúc tôi và thế hệ người lính Vạn Tường phấn đấuhơn nữa. Tôi luôn tâm niệm một điều đồng chí Đinh LaThăng, Bộ trưởng Bộ GTVT đã nói: “Cứ yêu đi, sẽ tìm ralửa…”, lửa ở đây là lửa của trái tim, lửa của ý chí và lửacủa những khát khao dám biến ước mơ của người línhthành hiện thực.

- Xin trân trọng cảm ơn anh!


đầy tính nhân văn về anh bộ đội cụ Hồ đã thôi thúc tôinghĩ khác, làm khác để “chiến đấu” thành công cho đếnngày hôm nay. Và thực tế đã chứng minh khi nhậnnhiệm vụ “chèo lái” cả một tập thể với hơn 2.000 laođộng thì giờ đây con số đó đã ngày càng phát triển vàlên đến 3.000 người, đời sống của họ cũng tỷ lệ thuậnvới sự phát triển của Cty. Có được thành tích nêu trênkhông thể không kể đến sự nỗ lực của cả một tập thểđầy nhiệt huyết và sự quyết đoán khi tôi mạnh dạntham gia đấu thầu các dự án trong và ngoài ngành. Giờđây, những công trình Cty đang thi công bên ngoàichiếm đến 70% giá trị doanh thu và lợi nhuận mang lạicho Cty. - Được biết, anh sinh ra và lớn lên trên dải đất miềnTrung đầy nắng và gió, đó có phải là một trong nhữnglý do khiến anh gắn bó với nơi này?

Năm 1984, tôi tình nguyện gia nhập quân ngũ với ướcmơ trở thành sỹ quan Quân đội. Có được ý chí như vậymột phần vì tôi sinh ra và lớn lên trong một gia đình giàutruyền thống cách mạng tại Bình Định. Từ đó, tôi đãkhông ngừng nỗ lực phấn đấu và trở thành một trongnhững thế hệ trẻ tiêu biểu. Sau khi tốt nghiệp, tôi xungphong nhận nhiệm vụ tại những nơi cam go nơi biêncương của Tổ Quốc tại nhiều vị trí công tác khác nhau.Tận mắt chứng kiến sự khốc liệt nơi biên giới biển đảo,những gian khổ, hy sinh của người lính nơi chiến tuyến,

họ đã phải chống chọi với muôn vàn khó khăn gian khổtrong cuộc sống, trong công việc, trong bão tố, thậmchí đôi lúc đối diện với nguy hiểm, cái chết cận kề,nhưng các anh luôn lạc quan. Tại đây, tôi đã cảm nhậnđược những hy sinh thầm lặng của những người thế hệđi trước, các anh đã biết hy sinh những niềm vui riêng,lợi ích cá nhân để bảo vệ lợi ích chung. Nhiệt huyết củacác anh đã truyền cho tôi, chính điều đó đã rèn luyệncho những người chiến sĩ trẻ như tôi ý chí phấn đấu, tôinhận ra đó mới là “nội lực” của tuổi trẻ, là khát vọng vàbản lĩnh của những người lính trẻ. Tất cả những hy sinhthầm lặng của các anh nơi đầu sóng ngọn gió là vì bìnhyên của đất liền, vì chủ quyền biển đảo của Tổ quốc. Tôiý thức được rằng, những gì mình đang làm và sẽ làmchưa là gì so với những khó khăn mà các anh đã trải quavì độc lập của dân tộc, chủ quyền của đất nước.

Với nhiều thành tích đạt được, xuất sắc hoàn thànhnhiệm vụ ở mọi cương vị, tôi đã vinh dự được Bộ quốcphòng thăng quân hàm Đại tá trước niên hạn đầu tiêncủa Quân Khu 5 và là một trong những vị Đại tá trẻ trongquân đội; được bình chọn là một trong 221 gương mặttrí thức tiêu biểu Việt Nam trên mặt trận kinh tế - xã hộinăm 2013... Đó không chỉ là niềm tự hào của bản thân,của đồng đội mà nó luôn nhắc nhở thế hệ người lính trẻnhư chúng tôi phải làm sao xứng đáng với sự tin yêu củaĐảng, Nhà nước, quân đội và nhân dân giao phó.

ĐẠI TÁ TRỊNH MINH PHIẾU - CHỦ TỊCH HĐTV - TỔNG GIÁM ĐỐC CÔNG TY VINH DỰ ĐƯỢC NHẬN GIẢITHƯỞNG NHÀ LÃNH ĐẠO XUẤT SẮC NĂM 2014


thì phải phát triển thị trường trongnước đã, sau mới ra nước ngoài. Mặcdù MK tham gia ngành công nghiệpthẻ từ 12 năm trước, nhưng tôi nhậnthấy cơ hội cho các DN Việt còn ởphía trước và đây mới đang là nhữngbước đầu. Ví dụ như ở MK, hiện chúng tôi chiếm tới 80%thị phần trong lĩnh vực ngân hàng, nhưng viễn thôngthì rất ít, chỉ mới ở mức khiêm tốn 10-20%. Nếu chiếmđược 50% thị phần sim thẻ viễn thông thôi thì doanhthu của 50% thêm ấy cũng đã là 35-40 triệu USD rồi. Rõràng cơ hội vẫn còn đó!- Vậy theo anh, cần phải làm gì để các DN Việt có thểchiếm lĩnh được thị trường trong nước?

Tôi nghĩ phải có lòng tin. Trước hết là chính các DNViệt Nam phải có lòng tin rằng, mình có thể cung cấp ranhững sản phẩm chất lượng tốt không kém gì ngườinước ngoài, thậm chí là tốt hơn và có giá phải chăng.

Thứ 2 là người tiêu dùng tin vào hàng Việt, khôngchạy theo những sản phẩm khác chỉ vì mác ngoại.

Và thứ 3 là sự hỗ trợ về chính sách và cơ sở hạ tầngcủa Chính phủ cho các DN phát triển.

Theo tôi, những sản phẩm nào mà Việt Nam có thểsản xuất được thì nên hạn chế sự tham gia của DN nướcngoài. Sở dĩ chúng tôi mới chỉ chiếm con số ít ỏi trong thịphần sim thẻ viễn thông là do mức độ cạnh tranh vớiDN nước ngoài rất lớn. Hiện sản phẩm sim thẻ nhậpkhẩu vào thị trường Việt Nam đều có thuế suất bằng 0.

Đây đã là một thiệt thòi lớn cho các DN trong nước.Nếu áp mức thuế cao hơn hoặc hỗ trợ cho các DN trongnước hưởng mức thuế như thế thì câu chuyện sẽ khác.- Và thị trường của MK là?

Bên cạnh thẻ thông minh cho ngân hàng, số lượngthuê bao di động tại Việt Nam hiện nay cũng là một thịtrường hấp dẫn cho những đơn vị sản xuất như MK.Đáng tiếc, 70% SIM card Việt Nam đang có mặt trên thịtrường đều nhập khẩu từ Trung Quốc.

Thị trường hấp dẫn nhưng cũng tồn tại rất nhiềuthách thức. Ước mơ của tôi là có thể đưa ra thị trườngnhững SIM card 1 SIM nhưng 2 số, lưu hơn 1.000 danhbạ và tích hợp luôn cả thanh toán điện tử... Nhưng, đểtiến đến được điều này, MK phải thuyết phục đượcnhững nhà cung cấp dịch vụ. Hơn 20% thị phần SIMcard tiêu thụ trong nước đã thuộc về MK Group nhờbước đi chiến lược và thuyết phục là công nghệ.

...Đến Tư Duy ThônG minh- MK có kế sách gì để tạo ra xu hướng tiêu dùng mới?

Chúng tôi chỉ là một công ty chủ yếu tạo ra các giải

pháp công nghệ chứ không phải lànhững đơn vị có vai trò trực tiếp thayđổi thói quen người tiêu dùng. Do đó,MK chỉ đóng góp bằng cách cập nhậtcông nghệ mới từ nước ngoài và sauđó trao đổi, chia sẻ cho các DN trong

nước để họ nắm được và cùng phát triển.Ngoài ra, chúng tôi cũng đóng góp ý kiến với các cơ

quan nhà nước để đưa ra những định hướng phát triểncông nghệ tốt nhất. Có thể nói, phải làm sao từ côngnghệ chúng ta có thể tạo ra được giá trị xã hội, đưa côngnghệ vào giải quyết các vấn đề của xã hội như: thanhtoán giao dịch, đóng thuế, bảo hiểm xã hội… Nếu bạnđi về những vùng quê sẽ thấy người dân khó lòng thựchiện được các giao dịch online. Vì vậy, những công nghệhỗ trợ giao dịch offline sẽ là vô cùng quan trọng.- Vậy “giải pháp” để phát triển của anh là gì?

Trong thế giới phẳng, không nghiên cứu chuyên sâu,không tạo được khác biệt thì khó lòng bứt phá. Phươngchâm kinh doanh của tôi là “sáng tạo + công nghệ đỉnhcao + lĩnh vực cốt lõi = sự khác biệt cho sản phẩm vàdịch vụ”.

Tôi chọn cách thức Apple đã làm và đã thành công,đó là tập trung xây dựng công nghệ lõi, xây dựng cácnền tảng ứng dụng tiện dụng cho người dùng. Tôi thíchmột cuộc chơi mà ở đó mình sẽ làm chủ công nghệ. Tôikhông thiên về sản xuất. Muốn cạnh tranh trên thịtrường thế giới, phải cần đến phần công nghệ lõi,những giải pháp bảo mật đi kèm sản phẩm thẻ”.- Nhưng không thể không tính đến yếu tố rủi ro?

Nếu sợ rủi ro không dám làm sao biết được sẽ thànhcông hay thất bại. Tuy nhiên, mình phải xem xét vấn đềnhư thế nào để rủi ro ít nhất.

Nhưng lý thuyết cũng chỉ là tương đối, kinh doanh đôikhi còn ăn nhau ở cái sự liều. Việc khai phá “mảnh đất”mới sẽ tạo cho DN lợi thế của người đi đầu.

Vì nếu nhìn thấy cơ hội ở lĩnh vực đó mà không làm,người khác sẽ làm. Và nếu đi sau, không có sự khác biệtsẽ rất khó khăn, bởi khi đó đối thủ đã trở nên lớn mạnh.Hơn nữa, khi bắt tay vào làm việc, chính mình sẽ có sựtrải nghiệm trong vấn đề đó, từ đó rút kinh nghiệm đểgiảm thiểu tối đa rủi ro.

Chính vì vậy, với những thành công mà tôi cho rằng làbước đầu như vậy, theo tôi, để thực hiện được sứ mệnhcủa mình, MK phải luôn thỏa mãn tối đa nhu cầu kháchhàng, là yếu tố quyết định sự tồn tại, phát triển của DN.

- Xin cảm ơn và chúc anh “thỏa mãn tối đa nhu cầu củakhách hàng”!

“Vuathẻ”

ViệtNam

Làm cách nào để có thể chiếm lĩnhngành công nghiệp thẻ trong nước làcâu hỏi đang đặt ra với nhiều DN Việt.

Nhưng doanh nhân Nguyễn TrọngKhang, người sáng lập - Chủ tịch

HĐQT và TGĐ Tập đoàn MK đã trả lờixuất sắc câu hỏi này và hơn thế, anhđã ghi danh Việt Nam vào bản đồ bảo

mật thế giới.

Lê Hà

Khởi nghiệp từ năm 1999, chỉ sau 4 năm,doanh nhân Nguyễn Trọng Khang đã cóthể đưa vào sử dụng nhà máy sản xuấtcác loại thẻ như: thẻ chip, thẻ SIM, thẻcào, thẻ từ, thẻ cảm ứng...Với vốn đầu tư hơn 150 tỷ đồng, Cty Cổphần Thông minh MK hiện là nhà sản

xuất thẻ lớn nhất Việt Nam, có khả năng sản xuất hơn100 triệu thẻ/năm và cá thể hóa tới 60.000 thẻ/ngày.Đáng chú ý là dây chuyền này đã được Tổ chức Master-Card và Visa cấp chứng nhận đáp ứng đủ tiêu chuẩn sảnxuất, cung cấp và cá thể hóa thẻ tài chính. Hiện công tythu hút được đầu tư từ các quỹ tài chính lớn như IDGCapital, Mekong Capital...

Thị TrườnG mới TronG hành Tinh nGày mộTThônG minh

- Điều gì là quan trọng nhất để anh dẫn dắt MK trởthành nhà sản xuất thẻ điện tử số 1 ở VN hiện nay?

Ngay từ đầu, tôi đã xác định, với lĩnh vực công nghệ ởnước ta, chỉ có “đi tắt đón đầu” mới là yếu tố dẫn đếnthành công.

Ngay từ khi bước vào ngành sản xuất thẻ, tôi đã hìnhthành chiến lược tăng trưởng thông qua khả năng kếthợp một lúc cả 3 nhóm thế mạnh nổi trội: giá cả thấp -chất lượng cao, các dịch vụ và giải pháp khác biệt hóa vàkhả năng tập trung nguồn lực vào một mảng thị trườngđặc thù - anh Khang chia sẻ.

Các DN Việt Nam muốn đáp ứng nhu cầu cạnh tranh

NgàNh côNg Nghiệp thẻ ởViệt Nam chỉ mới ở giai

đoạN bắt đầu, 70% dâN sốVẫN chưa biết dùNg đếN

các dịch Vụ tài chíNh.


Lãnh đạo chia sẻ ước mơ và địnhhướng mà những người khác muốnchia sẻ và đi theo. Tầm nhìn lãnh đạovượt xa bản yêu cầu nhiệm vụ Ctycần hoàn thành thường niên hay củacá nhân nhà lãnh đạo. Tầm nhìn lãnh đạo thấm vào nơilàm việc và được thể hiện trong hành động, niềm tin,giá trị và mục tiêu của nhà lãnh đạo.

Đồng thời, truyền cảm hứng là phẩm chất cần thiếtcủa người làm lãnh đạo thời đại mới. Theo tôi được biết,trong số rất nhiều các tố chất cần có, khả năng truyềncảm hứng được rất nhiều CEO đánh giá cao. Bởi lẽ,người nhân viên được truyền cảm hứng sẽ có tinh thầnlàm việc với hiệu suất cao nhất. Đặc biệt hơn, các đốitượng được truyền cảm hứng không chỉ nhân viên màcòn có thể là đối tác, khách hàng.- Đảm nhiệm vị trí CEO của ABBANK, theo anh, đâu là“tài sản” giá trị nhất của DN mình?

Đối với ABBANK, ngoài giá trị vật chất, chúng tôi coigiá trị con người, văn hóa DN là tài sản, bản sắc và giá trịcủa thương hiệu Ngân hàng trên thị trường.

Với định hướng phát triển trở thành một trong nhữngNgân hàng TMCP hàng đầu VN tập trung vào lĩnh vựcbán lẻ, định vị sự khác biệt của mình là một ngân hàngthân thiện, lấy sự hài lòng của khách hàng làm trọngtâm cho mọi hoạt động, văn hóa DN của ABBANK đượcđúc kết và hình thành từ năm giá trị cốt lõi: Hướng đếnkết quả -Trách nhiệm – Sáng tạo có giá trị gia tăng – Thânthiện & Đồng cảm – Tinh thần phục vụ. Năm giá trị nàyđóng vai trò là kim chỉ nam trong mọi hoàn cảnh và biếnđộng của thị trường, mọi hoạt động và chiến lược kinhdoanh của Ngân hàng, bên cạnh đó còn là cầu nối tạonên sự thấu hiểu và sẻ chia, đoàn kết giữa Ban lãnh đạovà toàn thể nhân viên ABBANK. Tất cả đều hướng tới

một mục tiêu chung, một niềm tinchung về sự phát triển thịnh vượng,bền vững của thương hiệu ABBANK.- Phía trước, mục tiêu của anh đặt ravới ABBANK như thế nào?

Ngoài giá trị vật chất, ABBANK coi giá trị con người,văn hóa DN là tài sản, bản sắc và giá trị của thương hiệuNgân hàng trên thị trường.

Hiện nay ABBANK đang có một hệ thống hoạt độngổn định, hiệu quả với mạng lưới giao dịch rộng khắpcùng đội ngũ nhân sự trẻ và chất lượng. Chính vì vậy,mục tiêu của Tôi là xây dựng môi trường làm việcchuyên nghiệp, khai thác và thúc đẩy khả năng của từngthành viên để họ đóng góp được nhiều hơn nữa cho hệthống. Mục tiêu của chúng tôi là đảm bảo hệ thống AB-BANK sẽ tiếp tục hoạt động ổn định, phát triển bềnvững, an toàn, mang lại lợi ích hơn nữa cho khách hàng,cổ đông, đối tác và tập thể CBNV của ABBANK.- Đến thời điểm này, điều gì khiến anh tâm đắc nhấttrong sự nghiệp của mình?

Trong tất cả những gì đã trải qua, điều tâm đắc nhấtmà tôi luôn hướng bản thân mình đi theo đó chính làphải có niềm đam mê. Bạn chỉ thực sự thành công vàtrở thành một trong những người giỏi nhất trong lĩnhvực bạn đang làm nếu bạn thực sự đam mê và dám theođuổi đến cùng niềm đam mê ấy. Một điều nữa cũngquan trọng không kém, đó là hãy sẵn sàng đón nhậnnhững cơ hội đến với mình một cách tích cực, từ đó thayđổi và không ngừng hoàn thiện bản thân.

“Khát vọng của bạn phụ thuộc vào những gì mà bạnnhìn thấy. Hãy đi thật xa, khám phá và trải nghiệm đểmở rộng tầm nhìn”. Tôi luôn phấn đấu để là người có íchtrong mọi vai trò của cuộc đời mình”.- Xin cảm ơn anh!


Được biết đến là một CEO trẻ nhất củangành ngân hàng VN, nhưng lại cókinh nghiệm nhiều năm đảm nhiệmvị trí nhân sự cấp cao trong lĩnh vực

tài chính - ngân hàng và am hiểu vănhóa DN, Phạm Duy Hiếu đã chia sẻcùng DĐDN về cách chèo lái con

thuyền ABBANK của một người thuộcthế hệ 7X...

Hồng minH thực hiện

Theo Phạm Duy Hiếu, hiện nay, ngày càngnhiều ngân hàng tuyển dụng và bổnhiệm lãnh đạo cao cấp là những ngườitrẻ thuộc thế hệ 7X. Lý do của xu hướngnày xuất phát từ chính lợi thế mà thế hệCEO 7X có được so với những thế hệ đitrước.

- Anh nghĩ thế nào về giới trẻ trong ngành ngân hàng?Thứ nhất, các nhà quản lý thế hệ 7X trở về sau có được

điều kiện, cơ hội đào tạo, rèn luyện và cập nhật nhữngkiến thức, kỹ năng mới nhất về quản lý ngân hàng hiệnđại theo thông lệ quốc tế.

Thế hệ này cũng đã được trải nghiệm và bắt đầu chínvề tuổi đời cũng như kinh nghiệm quản lý. Mặt khác,thế hệ này đang trong giai đoạn sung sức và quyết liệtnhất trong vấn đề đổi mới về cách thức quản lý, phù hợpvới xu thế thời đại.

Tuy nhiên, những lợi thế mà thế hệ 7X có được cũngsong hành với nhiều áp lực, đòi hỏi ở họ sự đổi mới,quyết liệt trong cách tiếp cận, thái độ và phương thứclàm việc; cùng với đó cũng phải có được sự đồng thuậnvề quan điểm kinh doanh với cấp lãnh đạo cao nhất đểđưa đơn vị hướng tới những mục tiêu xa hơn.- Theo anh, một nhà lãnh đạo - đặc biệt là lãnh đạo củathời đại mới cần có những phẩm chất gì?

Tôi rất đồng tình với quan điểm lãnh đạo: “nghề lãnhđạo không giới hạn trong phạm vi tuổi tác hay chứcdanh, hãy làm lãnh đạo, đừng làm sếp”. Công tác lãnhđạo tồn tại ở mọi thang bậc trong hệ thống tổ chức; vàngười lãnh đạo theo tôi cần hội tụ các phẩm chất: Trungthực; Tầm nhìn cấp tiến; Năng lực và Khả năng truyềncảm hứng.

Bên cạnh yêu cầu về năng lực, trình độ chuyên mônđể dẫn dắt tổ chức theo đúng định hướng tầm nhìn, sứmệnh, một nhà lãnh đạo tốt cần luôn trung thực với cácđồng nghiệp của mình. Một mối quan hệ dựa trên sựtin tưởng sẽ khiến cấp dưới của bạn thấy rằng lãnh đạoluôn ở bên cạnh để trợ giúp cho họ, khiến họ có cảmhứng làm việc nhiệt tình hơn. Theo tôi, trung thực là mộttrong những phẩm chất quan trọng nhất tạo nên giá trịcủa một con người chân chính.

Doanh nhân phạm Duy hiếu:

"Bật mí" cách chèo láicon thuyền abbanK

abbaNK coi giá trị coNNgười, VăN hóa dN là tài

sảN, bảN sắc Và giá trị củathươNg hiệu


Mặc dù khó khăn, chúng tôi đãtập trung cao độ vào các vấn đềvề chất lượng, từ chất lượng dịchvụ đến chất lượng sản phẩm, vàchất lượng con người. Xác định rõrằng: mọi sản phẩm của Cỏ Mayphải mang đến lợi ích cho người tiêu dùng, đó là nhữnggiá trị cốt lõi của chúng tôi, và điều đó đã đưa Cỏ Mayvững vàng đi qua nhiều khó khăn, thách thức.- Chất lượng sản phẩm có vai trò đặc biệt quan trongtrong việc nâng cao uy tín, tạo thế cạnh tranh của DNtrên thị trường. Thực tế, Cỏ May đã đầu tư cho vấn đềnâng cao chất lượng sản phẩm ra sao, thưa ông?

Muốn cạnh tranh thành công trên thương trường thìchất lượng sản phẩm (bao gồm cả hàng hóa và dịch vụ)có vai trò đặc biệt quan trọng. Quan điểm của Cỏ May làcạnh tranh về chất lượng, giữ được chất lượng ổn định,và không cạnh tranh về giá.

Ở Cỏ May có 3 vấn đề về chất lượng mà chúng tôiluôn đặt trọng tâm là: Chi phí, con người, và sự kiên định.Chất lượng thì ai cũng mong muốn, nhưng chúngkhông thể có được từ những lời nói suông. Chi phí chochất lượng sẽ là yếu tố đầu tiên, cho nên DN sẽ phải giảibài toán “chi phí tối ưu cho chất lượng”, nó là thước đocho tính cạnh tranh của một sản phẩm.

Nhân cách của mỗi cá nhân trong DN cũng sẽ tạo nêntính “nhân văn” của sản phẩm, do đó xây dựng conngười là yếu tố không thể thiếu. Chúng tôi cho rằng“phải có những con người tốt mới tạo ra được nhữngsản phẩm tốt”, mà để có con người tốt thì phải xây dựngđược 3 không: Không muốn tiêu cực (DN tạo được sựgắn bó), không dám tiêu cực (DN tạo được kỷ cương) vàkhông cần tiêu cực (DN tạo được sự thịnh vượng).Những điều này tôi học được từ quan đểm của Cựu Thủtướng Singapore - Lý Quang Diệu.

Slogan của Cỏ May là “chất lượng thay lời nói”, tôi nghĩ,công nghệ hiện đại, tối tân giúp chúng ta có được nhữngsản phẩm chuẩn, đẹp và tiết kiệm, nhưng chất lượng thìvẫn nằm ở yếu tố con người, mà con người ở đây trước hếtphải bắt đầu từ lãnh đạo, từ sự “can trường” của lãnh đạo vìáp lực của “lãi-lỗ” là không hề nhỏ.- Điểm nổi bật đã làm nên thương hiệu Cỏ May ngàyhôm nay là gì, thưa ông ?

Tôi nghĩ rằng chất lượng sản phẩm và sự trung tíntrong kinh doanh là điểm nổi bật đã làm nên thươnghiệu Cỏ May ngày hôm nay. Ví dụ như trên cùng mộtsản phẩm, hàng của Cỏ May luôn được các khách hàngtin chọn dù giá có khi cao hơn chút ít, hoặc như khi biếtCỏ May có sản xuất các sản phẩm bao bì nhựa, đối tác đã

chủ động đặt hàng chỉ vì là hàng của “CỏMay”!

Từ 1 tổ hợp sản xuất xà bông thành lậpnăm 1981, qui mô hiện tại của chúng tôigồm 2 nhà máy chế biến thức ăn chănnuôi tổng công suất 400 ngàn tấn/năm,

1 nhà máy chế biến lương thực công suất 80 ngàntấn/năm, 1 nhà máy sản xuất bao bì nhựa công suất gần20 triệu sản phẩm/năm, cùng với 2 dự án lớn sẽ triểnkhai trong năm 2015. Sự tăng trưởng đó đã chứng minhcon đường mà Cỏ May đã chọn là đúng đắn!- Và định hướng của Có May trong thời gian tới ?

Những định hướng mà chúng tôi đang hướng tới làkiên trì với mục tiêu chất lượng, có thể phát triển khôngnhanh nhưng phải lấy chất lượng làm nền tảng để cóthể tiến tới sự bền vững. Đỉnh cao của chất lượng phảilà sự an tâm. Tôi lấy ví dụ như các thương hiệu đến từNhật Bản thường là sự lựa chọn của những người kỹ tínhvì những thương hiệu đó làm cho người ta an tâm vềchất lượng. Và chúng tôi đang phấn đấu cho điều đó.- Nếu nói đến cách làm của người Nhật thì không thểkhông nói đến việc xây dựng văn hóa cũng nhưthương hiệu. Cỏ May đã quan tâm đến vấn đề này,thưa ông ?

Về xây dựng thương hiệu, Cỏ May đang nỗ lực xâydựng hình ảnh thương hiệu của chất lượng và tạo sự antâm trong lòng người tiêu dùng. Còn văn hóa của CỏMay là trước hết mọi người đều phải được tôn trọng,nhu cầu được tôn trọng là nhu cầu rất cao trong mỗichúng ta, và tôi nghĩ bản thân nó đã bao hàm rất nhiềuthứ khác.

Bên cạnh đó, tôi cho rằng, một DN có văn hóa thì phảilà một DN vì cộng đồng, do vậy, việc Cỏ May dành hơn5 tỷ đồng mỗi năm cho các hoạt động từ thiện của mìnhlà một việc làm hoàn toàn chính đáng và có ý nghĩa xãhội sâu sắc.- Là 1 trong 100 Doanh nhân vinh dự đạt giải thưởngSao Đỏ 2014 – Giải thưởng tôn vinh những doanhnhân trẻ hăng hái lập nghiệp trên mặt trận kinh tế, gópphần vào sự phát triển của đất nước. Ông có thể chia sẻvới thế hệ trẻ tương lai về con đường lập nghiệp ?

Yếu tố quan trọng nhất của một người trẻ trên conđường lập nghiệp, trong đó có cả tôi, là cái tâm phảisáng, tâm sáng để người tốt đến với mình, tâm sáng đểcơ hội tìm đến mình, tâm sáng để có những suy nghĩcân bằng, để hạn chế những sai sót trong mỗi quyếtđịnh vì chúng ta là những người trẻ, và cuối cùng, tâmsáng để làm đẹp cho cuộc đời.- Xin cảm ơn ông !


Tiêu biểu cho lớp doanh nhân trẻ dámnghĩ, dám làm, luôn quyết đoán trong

công việc, góp phần dẫn dắt, “chèolái” DN vượt qua mọi khó khăn thử

thách và phát triển vững mạnh, doanhnhân Phạm Minh Thiện – PGĐ DN tưnhân Cỏ May chia sẻ: “Yếu tố quan

trọng nhất của một người trẻ trên conđường lập nghiệp là cái tâm phải

sáng”...

Lan PHương thực hiện

Trải qua hơn 30 năm xây dựng và pháttriển trên nền tảng một tổ hợp sản xuấtxà bông nhỏ, đến nay, Cỏ May với sựchuyển biến đột phá đã trở thành mộtDN phát triển vững mạnh đa ngành ởnhiều lĩnh vực: du lịch khách sạn; chếbiến kinh doanh lương thực; sản xuất

kinh doanh thức ăn thủy sản; sản xuất bao bì nhựa vớicông nghệ được nhập khẩu từ Đài Loan...- Thưa ông, trong bối cảnh khó khăn chung bởi tácđộng của khủng hoảng kinh tế thế giới, các DN trongnước cũng bị tác động mạnh me, đâu là bí quyết để đưaCỏ May trụ vững, đẩy mạnh hoạt động sản xuất kinhdoanh?

Doanh nhân phạm minh thiện:

giàu từ tâmTrụ sở Cty TNHH Cỏ May Lai Vung

chất lượNg sảN phẩm Vàsự truNg tíN troNg KiNh

doaNh là điểm Nổi bật đãlàm NêN thươNg hiệu cỏ

may Ngày hôm Nay.


vụ khách hàng tốt. Trong quá trìnhkinh doanh, Cty luôn đi kèm với tráchnhiệm cộng đồng. Là một Cty kinhdoanh, dịch vụ nên Cty rất quan tâmđến việc nghiên cứu nhu cầu của thịtrường về các loại sản phẩm liênquan đến xây dựng, trang trí nội thất,để từ đó xây dựng kế hoạch kinh doanh phù hợp, vừa đadạng được chủng loại hàng hóa vừa đáp ứng nhu cầucủa khách hàng, đồng thời tăng doanh thu cho DN.Điển hình như việc nắm bắt được môi trường, thời tiếtvà thị hiếu của khách hàng. Đặc biệt những sản phẩmgây hại đến môi trường, Cty luôn khuyến cáo cho kháchhàng và không tiếp tục kinh doanh các sản phẩm đónữa. Cty luôn đi đầu trong việc đăng ký và thực hiện cácnghĩa vụ liên quan đến lĩnh vực môi trường.

Ngoài ra, việc tạo dựng một tập thể lãnh đạo, nhânviên đoàn kết, tâm huyết với nghề nghiệp, với DN cũnglà một yếu tố tạo dựng thành công. Cty cũng mạnh dạnđầu tư các cán bộ trẻ, mới vào làm việc tiếp tục học tậpnâng cao kiến thức và vững vàng chuyên môn làm nòngcốt cho việc phát triển nhân sự kế cận

Hơn nữa, nhờ có kinh nghiệm và rất am hiểu thịtrường, đặc biệt là trong lĩnh vực sơn nên Trần Liên Hưngđược các đối tác lớn trên thế giới đặt niềm tin. Các sảnphẩm của các đối tác đều đạt tiêu chuẩn về môi trường,chất lượng ổn định; sản phẩm đã được nhiệt đới hóaphù hợp với thị trường VN, áp dụng công nghệ máy phamàu tự động hiện đại có thể đáp ứng hơn 1.900 màuvới những tính năng chống rêu mốc, chống nóng,chống bám bụi, kháng khuẩn, màng sơn bóng có khảnăng lau chùi. Đây chính là tiền đề để giúp Trần LiênHưng tạo dựng được thương hiệu của mình.- Và chính những điều này đã tạo nên một DN tư nhânnăng động bậc nhất tại Sóc Trăng, thưa ông?

Từ một DN nhỏ, khởi đầu với một cửa hàng bán tạphóa, sau hơn 20 năm xây dựng và phát triển, bằng chiếnlược đúng đắn và sự nhạy bén của ban lãnh đạo, giờ đâyTrần Liên Hưng đã trở thành một trong những Cty tưnhân năng động bậc nhất tại Sóc Trăng. Cty đã xây dựngđược hệ thống phân phối rộng rãi tại Sóc Trăng, khu vựcĐBSCL và mở văn phòng tại TP HCM để có thể phânphối sơn trên toàn quốc.

Hiện nay, Cty đang là nhà nhập khẩu và phân phốisơn trang trí của một số tập đoàn lớn và uy tín trên thếgiới như Tập đoàn PPG (Mỹ) Tập đoàn Colourland(Malaysia) và Tập đoàn Davies (Philippines). Trần LiênHưng cũng đang là đối tác phân phối của các thươnghiệu được khách hàng ưa chuộng như Nippon, Seamas-

ter, Dulux, Jotun… Mặc dù kinh tếcòn gặp phải nhiều khó khăn tháchthức, nhưng Trần Liên Hưng luôn nỗlực khắc phục mọi khó khăn và quyếttâm phấn đấu đi lên đứng vững vàphát triển. - Vậy đâu là “bí quyết” giúp ông

chinh phục được tập đoàn lớn như PPG của Mỹ ?Trong kinh doanh, Cty nào cũng phải có tầm nhìn

chiến lược. Nhưng theo tôi, uy tín mới là quan trọngnhất. Lúc tôi nhận làm nhà phân phối độc quyền choPPG, DN nào trong ngành cũng thấy bất ngờ. Sau mộtthời gian kinh doanh ngành sơn, tôi may mắn quen mộtđối tác bán hàng của Tập đoàn ICI ở VN làm về sơn ô tô.Khi PPG mua lại phần sơn Autocolor của Tập đoàn ICIvào năm 1999, rồi quyết định phát triển thêm mặt hàngsơn trang trí tại VN, anh bạn làm ở ICI (nay đã thuộc vềPPG) được giao tìm nhà phân phối nhưng chưa tìmđược đơn vị nào ưng ý. Gặp tôi, anh hỏi “có dám làmkhông”. Tôi trả lời: “Cty mình ở tận Sóc Trăng, lại rất nhỏ,làm sao dám vươn ra tới thị trường TP HCM”. Anh độngviên tôi cứ làm vì anh nghĩ tôi sẽ làm được, vậy là tôiđồng ý. Khi lãnh đạo của Tập đoàn từ Mỹ qua làm việc,họ tìm hiểu cặn kẽ mọi thứ từ năng lực, chiến lược đếnhệ thống phân phối. Năm đầu ký kết, tôi chỉ được làm ởphía Nam, từ Đà Nẵng vào Cà Mau, và phải đạt đượcdoanh số 1 triệu USD. Lúc đó tôi rất lo lắng nhưng nghĩ,làm ăn có lỗ cũng không sợ bằng mất uy tín, không chỉuy tín của Cty mình, mà còn ảnh hưởng đến cả cộngđồng DN VN. Bởi mặt hàng của PPG là sơn cao cấp nhậpkhẩu, ít được người tiêu dùng biết đến, giá cao hơn sơntrong nước 30%, nên bán rất chậm.

Và thực tế, tình trạng này kéo dài gần một năm, tôiphải mời đối tác sang tìm hiểu khó khăn. Rất may là tôilấy thị trường Sóc Trăng làm bàn đạp rồi tiến ra các nơikhác và chính Sóc Trăng trở thành điểm đầu tiên đạtdoanh thu cao nhất.- Ông có thể chia sẻ những chiến lược định hướng củaTrần Liên Hưng trong thời gian tới?

Với hơn 20 năm kinh nghiệm trong lĩnh vực phân phốisơn và hệ thống đại lý phân phối tốt, Cty Trần Liên Hưngđang có kế hoạch phát triển Cty lên một tầm cao mớivới việc đầu tư nhà máy sản xuất sơn hiện đại ngay tạiSóc Trăng. Cty Trần Liên Hưng sẽ liên doanh để đầu tưnhà máy sản xuất sơn, tạo thêm việc làm cho người laođộng, đồng thời góp phần thúc đẩy phát triển kinh tếđịa phương cũng như đóng góp vào sự phát triểnchung cho nền kinh tế của đất nước.- Xin cảm ơn ông !


Phong cách trẻ trung, nhưng lại làngười thuyền trưởng đứng đầu DN, đạidiện hình ảnh của thế hệ doanh nhân

trẻ khu vực ĐBSCL. Với sự nhiệthuyết, nhạy bén và sáng tạo ông đã

chèo lái con thuyền DN của mình vượtqua những sóng gió, thử thách nghiệtngã của nền kinh tế - ông là doanhnhân TRẦN KHẮC TÂM – Chủ tịch

HĐTV, TGĐ Cty TNHH Trần Liên Hưng.


- Được biết ông tiếp quản Trần Liên Hưng rất sớm vàkhởi nghiệp từ khi còn rất trẻ. Ông có thể chia sẻ đôichút về quá trình khởi nghiệp của mình ?

Cty TNHH Trần Liên Hưng được hình thành từ truyềnthống mua bán gia đình, tạo dựng thương hiệu từnhững năm 50 của thế kỷ 20. Đầu tiên là mua bán hàngxén đến năm 1975, sau đó, đến thời kỳ khó khăn baocấp, tiệm Trần Liên Hưng chuyển sang bán đồ hàng ngũkim và những vật dụng phục vụ xây cất nhà ở.

Năm 1995, tôi tiếp quản cơ sở của cha tôi, lúc đó Ctygặp phải quá nhiều khó khăn. Khi cha tôi quyết định trởlại Sóc Trăng làm ăn, ông có lên Sài Gòn tìm hiểu thịtrường, tìm hiểu đối tác. Sau một thời gian, kinh tế giađình có khá lên, nhưng cha tôi lại mắc bệnh nặng, tôivừa thay cha quản lý việc kinh doanh, vừa phải đưa ôngđi chữa bệnh ở các bệnh viện trên TP HCM. Năm 1995,

cha tôi mất, tôi trở thành trụ cột của gia đình, vừa làmkinh tế, vừa chăm sóc bốn đứa em còn đi học. Lúc đó tôimới 23 tuổi. Kế thừa và phát huy bí quyết kinh doanhcủa gia đình và được sự quan tâm hỗ trợ của các cấpchính quyền, cùng với sự ủng hộ của quý khách hàngtrong vòng 10 năm, đến năm 2002, tôi đã thành lập CtyTNHH Trần Liên Hưng.- Thời gian qua, nền kinh tế bị suy giảm mạnh, tuynhiên, Trần Liên Hưng vẫn phát triển vững chắc. Ôngcó thể chia sẻ cách vượt khó của DN mình ?

Xác định rõ những thuận lợi và khó khăn, tôi cùng banlãnh đạo đề ra chủ trương, định hướng chiến lược lâudài. Cty luôn chú trọng xây dựng thương hiệu và phục

Doanh nhân trần Liên hưng:

Khẳng định bản lĩnhdoanh nhân

cty trầN liêN hưNg đaNgcó Kế hoạch phát triểN

cty lêN một tầm cao mớiVới Việc đầu tư Nhà máy

sảN xuất sơN hiệN đạiNgay tại sóc trăNg.

TGĐ Trần Khắc Tâm trao quà từ thiện cho các hộnghèo tại Sóc Trăng


Theo doanh nhân Trương Thị Thanh Hà, để có đượcnhững thành công đó thì Cty cũng luôn chú trọng việcnâng cao năng lực quản trị DN bởi yếu tố con người làquan trọng nhất. Nâng cao năng suất và chất lượng sảnphẩm chính là nâng cao năng lực quản lý và duy trì độingũ CBCNV lao động trực tiếp có ý thức tự giác lao động,tự giác tuân thủ các quy trình đảm bảo chất lượng.

Theo chỉ đạo của Tập đoàn Dệt May VN (Vinatex) xâydựng Cty Dệt kim Đông Xuân trở thành một trung tâmdệt kim khu vực phía Bắc, đồng thời nhận thức đượctầm quan trọng mà giá trị thươnghiệu mang lại, Cty đang triển khaichiến lược tổng thể về phát triểnthương hiệu Đông Xuân như chuẩnbị về tài chính, nhân sự, chất lượngsản phẩm… cho việc xây dựng hìnhảnh, quảng bá thương hiệu. Tháng 6năm 2013 Đông Xuân đã ký hợpđồng với Cty SEM, đơn vị tư vấn xây dựng hệ thốngnhận diện thương hiệu, nhằm xây dựng tính ổn định vàkhẳng định vị thế của Đông Xuân trên thị trường.

VữnG Tay ChèoCó sóng gió thì mới biết bản lĩnh của người đứng đầu.

Đối với DN, cái khó của người đứng đầu là ở chỗ làm saophải “chèo lái” được con tàu doanh nghiệp” vững vàngvượt qua được những trở ngại khó khăn, làm sao thúcđẩy được tiêu thụ sản phẩm, duy trì sản xuất và nângcao đời sống cả về vật chất và tinh thần cho người laođộng. Theo nữ doanh nhân Trương Thị Thanh Hà, năm2013 là một năm có nhiều khó khăn khi tình hình kinh

tế thế giới và trong nước gần như chạm đáy suy thoái,tổng cầu và sức mua sụt giảm, hàng ngàn DN bị phá sảnhoặc phải tạm dừng hoạt động. Những DN duy trì phảiđối mặt với nhiều khó khăn như hàng tồn kho nhiều,sức ép nhân sự giá cao, ngành hàng may mặc ngày càngcạnh tranh khốc liệt...

Trong bối cảnh khó khăn như hiện nay, điều cốt yếucủa người lãnh đạo DN là phải gắn kết được các khâu,các bộ phận, đoàn kết một lòng, từ Hội đồng quản trịđến Ban giám đốc và toàn thể cán bộ công nhân viên

lao động tạo nên sưc mạnh chung,kiên định thực hiện chiến lược đãvạch ra để vượt qua khó khăn, đưa DNphát triển.

Trước tình hình đó, tập thể CBCNVDoximex đã ra sức thi đua, nỗ lựcphấn đấu hoàn thành các mục tiêu kếhoạch sản xuất kinh doanh, giữ vững

được tốc độ tăng trưởng, đảm bảo việc làm cho ngườilao động với thu nhập ổn định, hoàn thành nghĩa vụnộp ngân sách.

Với những thành tích đã đạt được, Cty TNHH MTV DệtKim Đông Xuân đã được nhận bằng khen của ThủTướng Chính phủ và được tặng Cờ thi đua xuất sắc củaThủ tướng Chính phủ, cờ thi đua của Bộ Công Thương:Bằng khen của UBND Thành phố Hà Nội, chứng nhậnHàng Việt Nam chất lượng cao, chứng nhận sản phẩmcông nghiệp chủ lực của Thành phố và nhiều danh hiệukhác. Với những nỗ lực không ngừng và thành quả đãđạt được, Cty đang đề nghị xét tặng Huân chương độclập Hạng nhất.n


Luôn quyết tâm và kiên định với mụctiêu “Cam kết về chất lượng và thị

hiếu cho người tiêu dùng”, Cty TNHHMTV Dệt Kim Đông Xuân (Doximex) đãkhẳng định được vị thế của DN không

chỉ ở thị trường trong nước mà cònđáp ứng được nhu cầu của thị trườngxuất khẩu quốc tế. Thành công đó cóđược chính là nhờ vào bản lĩnh củadoanh nhân Trương Thị Thanh Hà -

Tổng giám đốc Cty.

Lan PHương

Là DN sản xuất hàng may mặc dệt kim, thìvấn đề chất lượng luôn luôn phải đượcchú trọng để đáp ứng nhu cầu của kháchhàng, đối tác. Đồng thời, DN cũng phảichú trọng đổi mới công nghệ, nghiên cứusản phẩm mới, sản phẩm có tính chấtkhác biệt.

KhônG Chỉ là ChấT lượnG mà Còn là Sự KháC BiệT

Nhờ có thế mạnh của sản phẩm 100% cotton có tínhnăng ưu việt là mềm mại, siêu trắng, có độ đàn hồi tốt,thấm mồ hôi, khô nhanh, Cty đã áp dụng công nghệsản xuất mới từ khâu dệt đến khâu xử lý hoàn tất để tạora các loại vải từ sợi tổng hợp TC, CVC, PE… các loại sợitổng hợp biến tính, có tính năng ưu việt hơn cả vải 100%cotton: Giữ ẩm cho da, sát khuẩn, giữ nhiệt (mát về mùahè, ấm về mùa đông), khử mùi đặc biệt, chống tia tửngoại và vải cotton/lycra đàn hồi đa chiều đáp ứng nhucầu ngày càng cao của người tiêu dùng. Tổng số sảnphẩm có sự khác biệt được sản xuất trong năm 2013 đạt

9.747.308 sản phẩm, doanh số chiếm 77% trong tổngdoanh số bán ra. Năm 2013, doanh thu nội địa của Ctyđã chiếm tỷ trọng lớn, đạt 62,111 tỷ đồng, tăng 20% sovới năm 2010.

Nhờ truyền thống hợp tác, gắn bó 25 năm với đối tácNhật Bản, đến nay thương hiệu Doximex đã khẳng địnhđược uy tín và lòng tin trên thị trường Nhật Bản, gópphần ổn định và tạo thêm việc làm cho người lao động.

Từ tháng 6/2013, Đông Xuân hợp tác với Cty MitsuiNhật Bản triển khai dự án thử nghiệm và sản xuất sợi,vải và các sản phẩm từ Acrylic. Tiếp tục nghiên cứu, pháttriển các tính năng ưu việt của vải ( Vải ướp hương hoahồng…) để phục vụ mục tiêu đa dạng hóa thị trườngvà đáp ứng yêu cầu của khách hàng trong và ngoàinước.

Hằng năm Cty đều nghiên cứu cải tiến công nghệ đểđưa ra những sản phẩm mới với công nghệ xử lý mới.Năm 2013, Cty đã nghiên cứu thành công 810 mẫu mới,tỷ lệ nhuộm đúng lần đầu đạt 85%. Từ tháng 9/2013 đếnnay, các sản phẩm của Đông Xuân chính thức có mặt tại11 hệ thống siêu thị với 123 điểm bán hàng trên toànquốc.

Doximex:

Sự khác biệt tạo nên thương hiệu

từ tháNg 9/2013 đếN Nay,các sảN phẩm của đôNgxuâN chíNh thức có mặttại 11 hệ thốNg siêu thịVới 123 điểm báN hàNg

trêN toàN quốc.

Doanh nhân Trương Thị Thanh Hà - TGĐ Doximex nhận giải thưởng Bông Hồng Vàng 2013


một vụ “cá cược” vì bất đồng vớinhững quyết định của TGĐ ở Cty tôiđứng tên Chủ tịch, nên tôi mới đứngra trực tiếp điều hành, xử lí những vấnđề của Cty đang gặp phải. Sau batháng, tôi “thắng cược”. Vị TGĐ Cty vẫnkhông phục. Thế là tôi cùng một số anh em tách ra, lậpSaplastic - Cty CP Bao bì Nhựa Sài Gòn bây giờ.- Ở cái thời tự mình tay trắng làm nên, mọi chuyện saukhi tách ra và lập Saplastic của anh có suôn sẻ?

Rất khó khăn. Trong hai năm đầu tuy có nhiều anh emcùng đi theo, tuy đã có kinh nghiệm, nhà máy, dâychuyền sản xuất, nhưng gom góp vốn liếng chỉ đượchơn 1 tỷ đồng, đồng vốn lưu động rất thiếu thốn. Trongkhi đó, lại cũng do tính hiếu thắng của tuổi trẻ, tôi đãtuyên bố là Saplastic sẽ khởi nghiệpmà không cầnmang theo bất cứ khách hàng nào của Cty cũ. Mộttrong những khách hàng lớn nhất, mang doanh số ổnđịnh nhất cho Cty bấy giờ là Trung Nguyên, với kinhnghiệm ở Cty quảng cáo cũ, tôi đã khai thác và gópphần xây dựng hình ảnh bao bì Cà phê Sáng tạo 1 đếnCà phê Sáng tạo 10, nhưng ở Cty mới tôi không liên hệtiếp tục làm việc. Do đó đầu ra không có. Nhưng chúngtôi vẫn cố gắng cầm cự. Có một giải pháp cầm cự màbây giờ vẫn còn được lưu giữ như một… truyền thốngcủa Cty, giữ dấu ấn của giai đoạn khó khăn, đó là đi in vésố. Phương pháp in rất đơn giản là kéo lụa, in vé số cào,vé số bóc, thậm chí gia công bi và lồng cầu xổ số…, rấtvất vả nhưng mỗi đơn hàng cũng thu được vài chụctriệu đủ trả lương cho công nhân và tích lũy dần. Sau hainăm thì bớt... ngồi chơi xơi nước, đỡ khó khăn.- Anh rút ra điều gì trong giai đoạn khởi nghiệp đó?

Thấy mình rất… dại dột. Và thấy mình đã lãng phí quánhiều thời gian cho việc cho hai giai đoạn học về tàichính –ngân hàng và kiến thức quản trị. - Chặng khởi nghiệp như anh nói đầy gian nan đãkhiến anh sau đó càng... “cuồng” học, chỉ khác là giờđây học về kiến thức kinh doanh?

(Cười) Đến tận bây giờ tôi vẫn học.- Nhưng theo anh, một CEO có nhất thiết phải có kiếnthức toàn diện hay không?

Tôi theo “chủ nghĩa” cầu toàn. Thực sự vẫn tâm niệmrằng một CEO là phải có kiến thức toàn diện. Toàn diệntheo nghĩa kiến thức nền tảng.- Thực tế vẫn có rất nhiều CEO không học cao, khôngnhiều bằng cấp, song họ vẫn rất thành đạt?

Đúng như vậy. Khi còn trẻ, tôi không hiểu tại sao cónhững doanh nhân chỉ học chưa tới lớp 4, mà họ rấtthành công. Lúc đó tôi lí giải là do họ may mắn. Đến bây

giờ thì tôi đã nhìn nhận khác. Họkhông hẳn may mắn, nếu có maymắn thì chỉ là một phần rất, rất nhỏ,mà quan trọng hơn là họ có bản lĩnh.Đó là bản lĩnh với năng khiếu kinhdoanh bẩm sinh, sự nhanh nhạy

trong kinh doanh bẩm sinh, khả năng sử dụng conngười...- Vậy theo anh, điều quan trọng nhất quyết định khảnăng thành công của một doanh nhân?

Sử dụng con người. Nói nôm na là “dùng người”.

“Chín Bỏ làm mười” Để... Cạnh Tranh- Hiện tại anh và các nhà sáng lập Saplastic, các cổđông hiện tại đã xác định đâu là lợi thế cạnh tranh củaCty?

Saplastic nếu xét về quy mô hiện đang đứng khoảngthứ ba trên thị trường nhưng xét về công nghệ và trìnhđộ kỹ thuật, chúng tôi tự tin có thể mình đứng ở vị tríđầu. Nên có thể nói một trong những lợi thế cạnh tranhlớn nhất của Saplastic chính là công nghệ. Tuy nhiên,công nghệ là thành tựu nghiên cứu của con người, docon người làm ra và do con người điều khiển, sử dụng.Nhưng chuyên viên bậc cao tại Saplastic chính là nhữngcon người đó. Vì vậy, nhân sự cũng là lợi thế cạnh tranhcủa chúng tôi.- Vậy anh có ảnh hưởng lí thuyết hay mô hình quản trịcủa ai không?

Tôi trải qua khá nhiều giai đoạn với các mô hình quảntrị khác nhau. Giai đoạn đầu là lửa. Sau một giai đoạnthấy không khí quá căng thẳng, tôi chuyển đổi sang môhình quản trị theo phong cách của bố: Cởi mở và thuyếtphục. Nhưng hình như “dân chủ” quá cũng không hiệuquả. Sau đó tôi chuyển sang mô hình có hơi hướng Phậtgiáo, và hiện nay vẫn duy trì, làm quản trị theo chữ“Tâm”: mềm dẻo, thấu hiểu lòng người, “chín bỏ làmmười”. Mọi thứ hình như đơn giản và ổn định hơn.- Nhưng nếu cứ “chín bỏ làm mười”, làm sao có thểquyết liệt cạnh tranh?

Cũng có nhiều anh em ngoài Cty thắc mắc như vậy,nhưng thực ra tôi vẫn thấy “chín bỏ làm mười” có thểgiúp DN hóa giải rất nhiều vấn đề. Chẳng hạn như trongngành bao bì nhựa, cạnh tranh vô cùng lớn. Nhiều đốithủ chơi xấu, thậm chí có thời điểm còn bí mật cử nhânviên tiếp cận, tìm cách lấy kế hoạch kinh doanh củaSaplastic. Sau đó, tôi chọn phương án công bố luôn trênwebsite của Saplastic kế hoạch kinh doanh của Cty. Dầndần như vậy, các đối thủ cũng… chán. - Xin cảm ơn anh !


Ít ai hình dung một người ham học vàthành tựu trên con đường học vấn vớinhiều bằng Tiến sĩ khoa học và quảntrị kinh doanh như anh, lại có ngày

bén duyên trở thành doanh chủ.Nhưng có lẽ chính những trải nghiệm

trên con đường khoa học sau mộtchặng thời gian đã khiến anh nhận ra

dường như bản thân còn có mộtduyên nghiệp khác: Trở thành ngườikế thừa của một gia tộc làm bao bì tạiViệt Nam. Anh là DƯƠNG QUÔC THÁI,Chủ tịch HĐQT kiêm TGĐ Cty cổ phần

Bao bì Nhựa Sài Gòn.


Khởi nGhiệp Tựa... “Sơn ĐônG mải Võ”- Gốc là dân toán, đã từng học tới hàm Tiến sĩ, thậmchí đã là Giảng viên của một Học viện Quốc tế tạiMalaysia, vì sao anh từ bỏ đường học vấn để theonghiệp kinh doanh?

Nói thật, khi tôi đang là Giảng viên của Học viện Quốctế Malaysia, có nằm mơ cũng không nghĩ có ngày mìnhtheo nghiệp kinh doanh. Nhưng năm 1993, bố tôi làmở Liksin và về hưu. Lúc đó có một nhà máy bao bì mở ratừ 95-98s, trong 3 năm lỗ tới 8 tỷ. Họ muốn nhượng DNnếu ai gánh được món nợ ngân hàng của họ. Bố tôi thấyDN rất tốt nên yêu cầu tôi làm Chủ tịch Cty, thuê ngườiđiều hành. Dù vậy, để có trải nghiệm thực tế, tôi vẫnmuốn song song đi làm thêm ở ngoài.Tôi chuyển từ làm trợ lí TGĐ của Cty Vifon cho đến nhânviên của một Cty tư vấn, thiết kế... Trong quá trình đó,có lúc tôi cũng bị… phát hiện là đang có cổ phần lớnnhà máy trị giá vài triệu đô, thế nên bị mọi người nghingờ động cơ đi làm thêm và gây khó dễ. - Như vậy, anh đã chính thức điều hành DN từ đó?

Thực ra tôi đeo đuổi học nghề tới 4 năm, sau cùng do

phật KhôNg dạy coNNgười ta sốNg Khổ, sốNgNghèo, mà biết làm giàu

một cách miNh bạch,troNg sạch.

Kinh doanhphải biết... “chínbỏlàmmười”


chúng tôi thấy tiềm năng của thuốcNam vô cùng lớn, nhưng lại chưađược quan tâm đúng mức. Chúng tacó đa dạng sinh học với 4.000 loài câycon làm thuốc, rất nhiều loài đặc hữu,cây thuốc bản địa quý chỉ có ở VN.Hơn nữa, VN là quốc gia có bề dày truyền thống sử dụngcác bài thuốc Nam hàng nghìn năm nay. Không có quốcgia nào mà mỗi bản làng thôn xã đều có 1 lương y, 1thầy Lang chữa bệnh với những bí quyết riêng như VN.Tiềm năng là vậy, nhưng nghịch lý là, VN lại phụ thuộcvào 80% nguồn nguyên liệu thuốc Bắc nhập khẩu từTrung Quốc.

Nhìn thấy nghịch lý đó, từ 5 năm trước, Nam Dược đãnghĩ đến mục tiêu lâu dài chứ không ăn xổi, chụp giật.Câu chuyện làm bài bản, lâu dài phải rất kỳ công, trướchết phải nghĩ đến bảo tồn nguồn gen dược liệu, rồiđánh giá tác dụng bài thuốc… Chuyện 4 nhà ra đời lànhư vậy. Đến nay, sự hình thành và phát triển hiệu quảcủa chuỗi giá trị đã ngày càng chứng tỏ lựa chọn củachúng tôi là đúng, và mô hình này cần được nhân rộng.- Vậy thưa ông, thành công trong thực tiễn của chuỗigiá trị đó là gì ?

Về mặt hiệu quả sản xuất kinh doanh thì thấy đượcrất rõ ràng. Nam Dược đã chủ động được nguồn dượcliệu đầu vào cả về số lượng và chất lượng. Từ đó, chúngtôi có được nguồn dược liệu sạch để tạo ra các sản phẩmthuốc an toàn và chất lượng cao.

Nhưng kết quả giá trị nhất vẫn là hiệu quả xã hội.Người nông dân trồng dược liệu cho chúng tôi vui vì họcó thêm việc làm với mức thu nhập cao gấp 5-7 lầntrồng cây khác. Các nhà khoa học yên tâm vì công trìnhnghiên cứu của họ đã được ứng dụng để góp phần bảovệ sức khỏe của người dân. Hơn nữa, họ lại có thêm thunhập để tái đầu tư chất xám.- Tại VN, câu chuyện xây dựng chuỗi giá trị bền vữngđược nhiều DN và cơ quan quản lý nhà nước đề cập đếnnhưng không có nhiều mô hình thành công. Theo ông,đâu là những khó khăn lớn nhất trong quá trình xâydựng chuỗi giá trị?

Bộ Y tế và Chính phủ đã thông qua chiến lược pháttriển dược liệu VN đến năm 2020, tầm nhìn đến 2030.Đây cũng là nền tảng thuận lợi cho các DN và nhà quảnlý trong ngành.

Tuy nhiên, đến nay chưa có nhiều mô hình thànhcông. Có hai lý do: Thứ nhất, trồng dược liệu rất khó docó ít các công trình nghiên cứu bài bản, lại phải trồngđúng với điều kiện thổ nhưỡng sinh thái thì mới có tácdụng. Với cây lúa và nhiều cây hoa màu thì có đến hàng

nghìn viên nghiên cứu trên thế giớihỗ trợ, nhưng với cây dược liệu, đặcbiệt là dược liệu mới, thì số côngtrình nghiên cứu lại chẳng đượcbao nhiêu. Thứ hai là rào cản của tưduy ngắn hạn. Trong khi đó, để xây

dựng được chuối giá trị phải thực sự tâm huyết và kiêntrì. Nếu chúng ta chọn nhanh và nhìn vào cái lợi trướcmắt, chúng ta không thể có được chuỗi giá trị bền vững,đó là điều đương nhiên.

lối Đi riênG Của nam DượC- Kỳ công xây dựng DN bài bản với rất nhiều giá trị bềnvững, nhưng trong bối cảnh cuộc cạnh tranh gay gắtcủa các DN dược, ông có chiến lược gì để truyền tảiđược những giá trị đó đến người tiêu dùng?

Tôi vẫn tin người tiêu dùng hiện rất khôn ngoan và họsẽ hiểu được sản phẩm nào là chất lượng, thương hiệunào uy tín, DN nào làm ăn bài bản. Nam Dược có nhữngkênh thông tin tin cậy để truyền tải được cách làm bàibản và giá trị khác biệt của mình, có thể qua các bác sỹchuyên môn, các nhà khoa học, đưa thuốc vào bệnhviện, tổ chức các hội thảo khoa học giới thiệu các nghiêncứu cây thuốc hay mời các chuyên gia tham quan dâychuyền sản xuất hiện đại và vùng trồng dược liệu sạch,tham gia xúc tiến xuất khẩu dược liệu... Điều quan trọnglà chúng tôi tự tin về chất lượng sản phẩm, đồng thờiđang cố gắng làm tốt trách nhiệm xã hội. - Nhìn lại hành trình đã đi qua, có bao giờ ông tĩnh lạivà chiêm nghiệm một chút về sứ mệnh Doanh Nhânmà mình đang mang không?

Quả thật, tôi thấy mình may mắn và rất thú vị khi đượclàm doanh nhân, đặc biệt trong ngành dược. Đây cũnglà sự tiếp nối từ truyền thống gia đình. Với tôi, không cógì hạnh phúc bằng khi được các bác cao tuổi gửi lời cảmơn vì đã đỡ bệnh khớp khi dùng viên khớp Bách Xà,được một bà mẹ cảm ơn vì con đã ăn ngon và tăng cânkhi dùng Siro ăn ngon Ích Nhi, hay được nhìn thấy ngườinông dân thu hoạch dược liệu chở về nhà máy vớigương mặt rạng rỡ.

Nam Dược là một trong những cái tên đại diện chongành thuốc Nam, nếu không làm tốt sẽ hổ thẹn vớitiền nhân, với tuyền thống dân tộc. Trên nền tảng tiềmnăng và thế mạnh này, chúng ta hoàn toàn có thể xuấtkhẩu Dược liệu và các sản phẩm thuốc Nam ra thế giới.Đó cũng là sứ mệnh của tôi và Nam Dược.

- Xin cám ơn ông và chúc ông cùng Nam Dược ngàycàng thành công!


Đứng trên thế mạnh của quốc gia, vớitư duy bài bản và tầm nhìn dài hạn,Nam Dược đã trở thành một trongnhững thương hiệu dược hàng đầu

được người tiêu dùng VN tin tưởng lựachọn. Theo doanh nhân hOÀNG MINHCHÂY - TGĐ Cty: bí quyết của DN nằmở chuỗi giá trị bền vững mà họ đã tiên

phong lựa chọn và kiên định theođuổi đến cùng.

cHâu Hương thực hiện

hành Trình xây DựnG Chuỗi Giá Trị- Thưa ông, trong những yếu tố quyết định thành côngcủa Nam Dược, đâu là điều mà ông cảm thấy tự tin vàtâm đắc nhất?

Thành lập năm 2004, năm 2014 Nam Dược vừa tròn10 tuổi. Trong dịp này, chúng tôi được Chủ tịch nướctặng Huân chương Lao động Hạng 3. Đây cũng là thờiđiểm Nam Dược tổng kết 5 năm mô hình phát triển theohướng thuốc Nam, khai thác tiềm năng dược liệu VN.Năm 2013, Nam Dược sử dụng 100 vị dược liệu thì đãchủ động trồng được 60 vị thuốc Nam, còn lại là thuốcNam thu hái tự nhiên và thuốc Bắc. Hiện nay, Nam Dượclà Cty sử dụng thuốc Nam nhiều nhất tại VN.

Tuy nhiên, điều tôi tâm đắc nhất là chúng tôi đã tiênphong tạo nên mô hình kết hợp 4 nhà trong phát triểndược liệu, trong đó, lấy nhà DN làm trung tâm giải quyếtkhâu khó nhất - đầu ra cho dược liệu. Đồng thời, kết hợpnhà khoa học, nhà thuốc gia truyền trong khâu xác địnhđánh giá nguồn gen dược liệu, đánh giá tác dụng củadược liệu, bài thuốc để đưa ra sản phẩm tốt. Chúng tôi

hợp tác với nhà nông để hiện đại hóa khâu nuôi trồng,thu hái, chế biến dược liệu sạch, cũng như kiến nghị Nhànước các chính sách về phát triển dược liệu. Mô hìnhnày chúng tôi gọi là chuỗi giá trị bền vững trong pháttriển dược liệu, hướng tới mục tiêu lâu dài.- Tiếp quản DN trong bối cảnh Cty đang đứng trên bờvực phá sản, chịu áp lực lớn về mặt tài chính, tại saongay trong thời điểm đó ông đã nghĩ đến việc xây dựngchuỗi giá trị bền vững - một con đường mà ai cũng biếtlà vô cùng gian nan?

Đúng. Vô cùng gian nan. Nhưng ngay khi bắt tay vàoxây dựng Nam Dược theo định hướng thuốc Nam,

Bí quyết chuỗi giá trịbền vững của

nam dược

trêN NềN tảNg tiềm NăNg Vàthế mạNh Này, chúNg ta

hoàN toàN có thể xuất Khẩudược liệu Và các sảN phẩm

thuốc Nam ra thế giới.


đường phát triển của ICP rất rõ ràng.Có lẽ sâu xa nhất tâm niệm của tôikhi bắt đầu lập DN cũng như bánphần lớn cổ phần cho DN nướcngoài… chung quy vẫn là muốn tạodựng một DN, một thương hiệu cóchỗ đứng tốt trên thị trường. Đằngsau đó, từ những bước đi kinh doanh,khai thác thị trường, mở kênh phân phối, xây dựngthương hiệu, phát triển DN… điều mà tôi ấp ủ vẫn là tìmra được một phương thức, một “model” (mô hình) quảntrị DN phù hợp và tương thích, hiệu quả nhất với các DNvừa và nhỏ (SME) – những DN có số lượng rất đông, phổbiến nhất ở Việt Nam. Đó mới thực là đam mê của tôi.

Đi Tìm ĐộnG lựC mới- Vậy có thể hiểu bán cổ phần cho Marico cũng chính làmột trong những quyết định để nhằm tìm model đó?

Đúng vậy! Vừa là vì ICP, vừa là một quyết định nhằmtìm kiếm động lực mới và tìm kiếm một lối đi phù hợp.- Anh có thể nói rõ hơn?

Sau một giai đoạn kể từ khi thành lập, ICP đã pháttriển rất tốt cho đến năm 2008, khi kinh tế bắt đầu khókhăn, thị trường cũng gần như đã “bão hòa”, ICP dườngnhư cũng đã bắt đầu rơi vào khó khăn vì chưa nhìn thấyđộng lực phát triển tiếp theo.

Chính giai đoạn này, tôi nghĩ rằng cần phải có quyếtđịnh mạnh mẽ hơn nữa. Marico là một DN mà ICP nhìnthấy nhiều điểm tương đồng. Họ là một Tập đoàn mànội lực, hướng đi của họ, quá trình phát triển của họ cóthể là một bài học cho ICP.- Nhưng rõ ràng không dễ để mang “con” đi bán chongười khác?

Tôi cảm thấy mình may mắn vì không chỉ có mộtquyết định khiến ICP gia tăng giá trị DN lên nhiều lần, cánhân tôi cũng có thêm cơ hội mở mang tầm hoạt động.Hiện tại, tôi cũng đã gia nhập HĐQT Tập đoàn Marico,đồng thời cùng Tập đoàn xúc tiến kế hoạch đưa X-Menra thị trường quốc tế. Thực tế thì hiện nay chúng ta đã cónhiều DN trong nước xuất khẩu ra thị trường nướcngoài, nhưng phải công bằng nói rằng, DN chưa chuẩnbị đầy đủ, bài bản khi ra quốc tế…- Và với thương vụ này, anh có nghĩ đó là bước ngoặt đểcó một Phan Quốc Công khác?

Đích đầu tiên khi tôi lập DN thì vẫn vậy, nhưng thực sựtôi cũng đã bước sang một hành trình mới. Sau thươngvụ bán cho Marico, yếu tố chuyên nghiệp trong quản trịcủa cá nhân tôi, của cả ICP được nâng cao hơn, tập trunghơn. Marico là một Tập đoàn niêm yết tại Ấn Độ với giá

trị khoảng 2,7 tỷ USD nên yêu cầuchuyên nghiệp là đương nhiên.

moDel Cho nhiều Sme...- Trở lại với đam mê, hoài bão mộttìm kiếm một model có thể chia sẻvà ứng dụng cho nhiều SME, từthực tế ICP, anh nghiệm ra điều gì?

Mua bán và sáp nhập DN có thể là một cách thức tốtnhất để các SME tìm kiếm và tạo ra động lực tăng trưởngmới. Vấn đề còn lại là DN sẽ chọn đối tác nào, làm điềuđó như thế nào.- Những rào cản mà anh cho rằng SMEs cần phải vượtqua, nếu muốn áp dụng model ICP đã làm?

Khả năng chấp nhận người khác. SME hầu hết ngoàivướng mắc tầm nhìn, kiến thức, hiểu biết…mà có thểgiải quyết rất đơn giản nếu có điều kiện trao đổi haychấp nhận các thương vụ M&A, trong đó bao hàm chấpnhận người khác. Nặng nề hơn cả vẫn là khả năng “dám”bán DN của mình, dám chuyển từ “làm chủ sang làmthuê”. Để đảm bảo quyền lợi lớn nhất, thì phải chấpnhận người khác, chấp nhận cùng làm việc với nhau.Cuối cùng, là khả năng chấp nhận minh bạch. - Với SMEs nội địa muốn vươn ra thị trường quốc tế,hẳn cũng còn những thách thức khác. Đối tác ngoại sẽlà lời giải cho thách thức đó?

Thách thức của mỗi một DN đều phải do chính DN đóchủ động giải quyết. Dù Marico hậu thuẫn rất lớn,nhưng ICP vẫn còn nhiều điều phải làm nếu muốn pháttriển thêm. Chẳng hạn như vấn đề nhân sự. VN có nhiềunhân sự giỏi, nhưng hầu hết lại ít chịu quan tâm, liên hệđến các thị trường quốc tế, nắm bắt cách thức kinhdoanh ở một thị trường ngoài những am hiểu nội địađang có. Người Việt cũng không quen rời bỏ vị trí sở tạinội địa, chấp nhận đi “đặc sứ” thị trường mới. ICP hiệnđang dùng giải pháp chọn nhân sự trực tiếp tại bản địa,phối hợp cùng anh em trong nội địa. Trước mắt là vậy,rồi đào tạo dần để đội ngũ mạnh lên.- Bận rộn như vậy, anh còn thời gian để dành cho đammê thiết kế mô hình phát triển DN, như một lí thuyếtdẫn đầu, một mẫu “DN đích thực” cho các SME đi theo?

Ba năm qua quả thật tôi chỉ tập trung phần việc củamình, những gì cần làm thì cố gắng làm. Nhưng đó cũnglà quá trình tích hợp cho đam mê thiết kế model, cáchthức phát triển SME. Nếu được thiết kế từ những nghiêncứu thực tiễn, nghiêm túc và được đúc rút có tính họcthuật, tôi hy vọng có thể áp dụng phổ biến cho các DNmột cách rộng rãi hơn.- Xin cảm ơn anh!


Ba năm sau thương vụ bán 80% cổphần của Cty CP hàng gia dụng quốc

tế (ICP) cho Tập đoàn Mỹ phẩmMarico đến từ Ấn Độ, cha đẻ X-Men

với slogan “người đàn ông đích thực”Phan Quốc Công - người đã đưa sản

phẩm dầu gội xả dành cho nam“made in Việt Nam” trở thành mộtthương hiệu mỹ phẩm dẫn đầu thị

trường nội địa - vô cùng “im hơi lặngtiếng”. Anh chỉ chịu “xuất đầu lộdiện” thời gian gần đây, và úp mở

một kế hoạch hoàn toàn mới…


Anh cho biết, kể từ thời điểm trở thànhCty thuộc Tập đoàn Marico năm 2011cho đến nay, các Cty của ICP đều làmăn khá tốt. Cty Professional Care, CtyFood Thực phẩm đều có tăng trưởngdoanh thu và lợi nhuận bình quântrên 30%/ năm. Riêng Cty Cosmetic

thì chỉ phát triển đứng, gần như không tăng. Về các consố cụ thể, lợi nhuận sau thuế năm 2013 của ICP đạt hơn10 triệu USD, doanh số hơn 50 triệu USD.

Bán Và... Toàn Tâm Cho iCp!- Nhưng nếu nhìn vào các con số, có vẻ như ba năm qualà một giai đoạn tăng trưởng mạnh mẽ nhất của ICP?

Đúng vậy, đây chính là ba năm mà ICP đã tăng trưởngmạnh mẽ nhất kể từ khi thành lập đến nay. Ở thời điểmICP bán cổ phần cho Marico, doanh số ICP đang đạtkhoảng 20 triệu USD. Nay doanh số đã tăng 2,5 lần.Cùng thời điểm bán cổ phần cho Marico, về lợi nhuậnICP đạt thấp, chỉ khoảng mấy chục tỷ đồng. Nhưng hiện

nay lợi nhuận sau thuế đã tăng đạt tương đương hơn200 tỷ đồng/ năm. - Có thể nói, giá phải trả cho giá trị ICP tăng lên, là cổphần của anh đã giảm xuống. Ở góc độ lợi ích cá nhân,anh thấy vui hay buồn?

Khi giá trị DN tăng lên nhiều lần, cổ phần của một aiđó, chẳng hạn như cá nhân tôi dù có bị giảm xuống, thìnếu nhân với số lợi tức từ việc tăng giá trị DN, vẫn cho ramột con số lớn hơn nhiều so với việc ôm khư khư mộtDN của mình, nhưng giá trị lại quá nhỏ. Như vậy, theobạn thì tôi nên vui hay buồn?- Nhưng cùng với đó, rủi ro của cá nhân sẽ tăng lên khianh không còn “làm chủ”?

Ngược lại, cá nhân tôi sẽ bớt rủi ro. Trước đây tất cả tàisản tôi đặt vào ICP, còn bây giờ sau khi bán bớt, tôi cóthể “đa dạng hóa danh mục đầu tư”. Đã đa dạng thì khikinh tế có biến động, có thể có Cty này suy giảm nhưnglại có Cty khác tốt lên. Quan trọng hơn nữa là tôi đượcyên tâm hơn trước những biến động của kinh tế, khôngcòn nỗi lo “bỏ trứng một giỏ”, nhờ vậy mà tập trung điềuhành Cty ICP một cách tốt nhất.- Tăng trưởng của ICP giai đoạn qua đang củng cốquyết định bán DN của anh là đúng?

Bỏ ngoài những con số vừa nêu thì với tư cách ngườiở trong và gắn bó với ICP từ đầu thành lập cho đến nay,cá nhân tôi vui mừng vì đã nhìn thấy động lực cho con

Doanh nhân phan QuốC Công:

Cha đẻ X-men

một “model” (mô hìNh) quảNtrị dN phù hợp Và tươNg

thích, hiệu quả Nhất Với cácdN Vừa Và Nhỏ (sme) –

NhữNg dN có số lượNg rấtđôNg, phổ biếN Nhất ở VN. đómới thực là đam mê của tôi.


dưới sự quản lý, giám sát chặt chẽ bởi hệ thống quản lýchất lượng quốc tế và đội ngũ kỹ sư công nhân lànhnghề. Nỗ lực để được công nhận trên thị trường quốc tế.Đầu năm 2014,TAĐT chính thức trở thành thành viêncủa Hiệp hội Tráng men DEV (Hiệp hội Quốc tế côngnhận trong ngành công nghiệp men tổng thể). Việctham gia hiệp hội chính là đòn bảy để đơn vi nay tiếptục nghiên cứu, đầu tư và áp dụng công nghệ trángmen tiên tiến vào dây chuyền sản xuất kết hợp với việckiểm soát chặt chẽ qui trình sản xuất từ khâu nguyênliệu đầu vào đến sản phẩm đầu ra để cho ra đời nhữngsản phẩm có chất lượng tôt, siêu bền và tích hợp nhiêutính năng ưu việt.

Với triết lý kinh doanh “Tân Á Đại Thành - Phồn vinhcuộc sống Việt”, tập đoàn đánh giá chất lượng sản phẩmvà dịch vụ chính là yếu tố cốt lõi để xây dựng mộtthương hiệu mạnh. Trong suốt 20 năm qua, Tập đoànTAĐT luôn sáng tạo và nâng cao chất lượng các sảnphẩm nhằm không chỉ đáp ứng nhu cầu ngày càng khắtkhe của khách hàng mà còn dần chiếm lĩnh thị phần củacác sản phẩm nhập ngoại. Cụ thể, bằng việc chú trọngđầu tư dây chuyền công nghệ, tiếp thu, chuyển giaonhững kỹ thuật tiên tiến bậc nhất, đồng thời học hỏi, ápdụng quy trình quản lý và điều hành doanh nghiệp, cácsản phẩm của TAĐT ngày càng hoàn thiện về chất lượngcũng như mẫu mã, nhanh chóng đáp ứng thị hiếu ngườitiêu dùng và tạo lập chỗ đứng vững chắc trên thị trường.

Hiện nay Tập đoàn Tân Á Đại Thành có 8 nhà máytrong phạm vi trong và ngoài nước với hệ thống thiết bịdây chuyền máy móc hiện đại khép kín, nhập khẩuđồng bộ từ nước ngoài, từ đó cho ra đời những sảnphẩm đa dạng như: bồn chứa nước bằng Inox cao cấpnguyên liệu inox SUS 304 được nhập khẩu Hàn Quốc;bồn nhựa dùng cho ngành nuôi trồng thủy sản, cácngành công nghiệp hóa chất, sản phẩm máy nước nóngnăng lượng mặt trời thân thiện với môi trường, bìnhnước nóng Rossi tiết kiệm điện, chậu rửa Inox, sơn nộingoại thất và thiết bị vệ sinh phòng tắm…

Đặc biệt, bằng việc thiết lập hệ thống 120 chi nhánh,350 nhà phân phối cấp 1 và hơn 12.000 điểm bán hàngtrên toàn quốc, TAĐT luôn tự tin khẳng định chất lượngdịch vụ trước và sau bán hàng tốt nhất, chế độ bảohành, bảo trì sản phẩm nhanh nhất, dịch vụ tiện ích,hiện đại và phù hợp với mọi nhu cầu của khách hàng.

Ông Nguyễn Duy Chính - Phó Tổng Giám đốc TAĐTcho biết, những sản phẩm của TAĐT trải qua 20 nămphát triển đã khẳng định được vị trí trong tâm trí ngườitiêu dùng Việt Nam. Trong thời gian tới, TAĐT sẽ đẩymạnh hơn nữa cho việc đưa các sản phẩm ra thị trường

quốc tế, không chỉ khẳng định chất lượng đạt chuẩnquốc tế mà còn khẳng định vị thế của một thương hiệuViệt Nam tại nước ngoài.

pháT Triển Bền VữnG Trong xu hướng phát triển toàn cầu, TAĐT luôn đề cao

việc theo đuổi mục tiêu phát triển bền vững, cụ thể làtrong việc gắn liền lợi ích doanh nghiệp với trách nhiệmcộng đồng. Thông qua việc sản xuất các sản phẩm tiếtkiệm năng lượng, thân thiện với môi trường, TAĐTmong muốn gửi đến người tiêu dùng “Thông điệpxanh” góp phần bảo vệ môi trường sống, xây dựng mộtcộng đồng văn minh và phát triển. Những hoạt độngnổi bật trong thời gian gần đây TADT đã triển khai có thểkể tới: Năm 2012, TAĐT chính thức triển khai chươngtrình “Phồn vinh cuộc sống Việt” nhằm hưởng ứngchương trình mục tiêu quốc gia về sử dụng năng lượngtiết kiệm hiệu quả và chương trình mục tiêu quốc gia vềxây dựng nông thôn mới của chính phủ. Nhằm khuyếnkhích người tiêu dùng lựa chọn các sản phẩm sử dụngnhững nguồn năng lượng tự nhiên, tham gia vào phongtrào tiết kiệm năng lượng, bảo vệ môi trường, đồng thờiđóng góp tích cực vào mô hình phát triển nông thônmới, Tân Á Đại Thành đã tiến hành trao tặng các bộ sảnphẩm Tân Á tại các xã, phường thuộc 21 tỉnh, thành trêncả nước với các đối tượng được lắp đặt là các trạm y tế,nhà trẻ, nhà văn hóa… Năm 2014, TAĐT quyết định traotặng 1 tỷ đồng đóng góp cho chương trình “Ngư dânbám biển” nhằm hỗ trợ cho ngư dân, cảnh sát biển thựchiện chính sách an sinh xã hội, hỗ trợ người có công, cảithiện nhà ở.

Trong chiến lược phát triển tới năm 2020, TAĐT sẽ tiếptục triển khai nhiều hơn nữa những hoạt động gópphần nâng cao chất lượng cuộc sống người dân Việt vàkiên trì với mục tiêu phát triển bền vững của mình. n


Sau 20 năm phát triển, Tập đoàn TânÁ Đại Thành (TAĐT) đã đánh dấu được

sự trưởng thành và vị thế của mộttrong những Tập đoàn lơn cung cấpcác sản phẩm kim khí gia dụng và

tiên phong trong thực hiện sứ mệnh“người Việt dùng hàng Việt”.

Hoàng oanH

20 năm qua, TAĐT đã khẳng định được vịtrí và thương hiệu của mình trong tâm tríkhách hàng với những sản phẩm kim khígia dụng chất lượng cao như: bồn nước,máy nước nóng sử dụng năng lượng mặttrời, bình nước nóng, chậu rửa, sen vòi,sơn trang trí nội - ngoại thất...

KhônG nGừnG nânG Cao ChấT lượnGLấy chất lượng sản phẩm làm yếu tố cạnh tranh, TAĐT

luôn nỗ lực trong việc nghiên cứu sản phẩm cũng nhưthấu hiểu sự quan tâm, nhu cầu của khách hàng để đưara những dòng sản phẩm ưu việt theo tiêu chuẩn chấtlượng quốc tế ISO 9001:2008 và hoàn thiện hơn nữa vềchất lượng dịch vụ. Mỗi sản phẩm đêu được sản xuất

tân Á đại thành:

Khẳng định thương hiệu“made in Vietnam”

Ông Nguyễn Duy Chính – Tổng giám đốc Tập đoànTân Á Đại Thành nhận quà của Chủ tịch nướcTrương Tấn Sang nhân dịp nhận Giải thưởngThương hiệu Quốc gia 2014

Tập đoàn Tân Á Đại Thành nhận Thương hiệu quốc gia 2014


chặt chẽ, bố trí những cán bộ giỏi về chuyên môn cùngvới đơn vị tập trung rà soát, giải quyết triệt để các yêucầu của chủ đầu tư để dứt điểm trong các giai đoạnthanh toán nên đã giảm bớt được áp lực về nguồn vốnthi công. Thêm nữa, công tác tiêu thụ sản phẩm nội bộcủa TCty trong 7 tháng đầu năm 2014 đạt thấp (ước thựchiện 63,87 tỷ đồng) bởi nhiều hợp đồng cung cấp VLXDphải tạm dừng do chủ đầu tư dừng thi công, tình trạngthiếu vốn thanh toán của Chủ đầu tư cho các đơn vị xâylắp dẫn đến việc nợ đọng của các đơn vị xây lắp với cácđơn vị sản xuất vật liệu còn nhiều. Mặt khác, do giá bánvà các điều kiện thanh toán còn nhiều bất cập trong tìnhhình thị trường hiện nay nên chưa thu hút được các đơnvị trong khối xây lắp tiêu thụ sản phẩm.- Vậy theo ông, đâu là nguyên nhân chính?

Có nhiều nguyên nhân làm ảnh hưởng tới lĩnh vực bấtđộng sản. Trước hết, việc xác định tiền sử dụng đất, tiềnthuê đất quá cao đang là gánh nặng của các DN, đặcbiệt đối với các đơn vị có dự án đầu tư kinh doanh bấtđộng sản và sản xuất VLXD do đang sử dụng quy môđất đai lớn. Tình trạng nhiều DN trong TCty bị truy thutiền thuê đất với số tiền rất lớn khiến đơn vị lâm vào tìnhcảnh khó khăn và có khả năng không trả được. Việc giáđất tăng lên một cách bất hợp lí và tăng vào giai đoạnkhó khăn nhất của DN, khi 2014 vẫn còn nhiều khó khănlà nguyên nhân cơ bản ảnh hưởng đến kết quả SXKDcủa TCty trong thời gian vừa qua. Đồng thời, chính sáchthu tiền thuê đất đối với các dự án xây dựng nhà ởchung cư cao tầng còn nhiều bất cập. Cụ thể: ngoài diệntích xây dựng đã nộp tiền sử dụng đất, chủ đầu tư cònphải nộp tiền thuê đất hàng năm cho diện tích sânvườn, đường nội bộ phục vụ cộng đồng dân cư trongtòa nhà. Đây là phần diện tích chủ đầu tư không kinhdoanh được, khi dự án đã bán hết, bàn giao đưa vào sửdụng, quyết toán, nộp thuế thu nhập DN thì chủ đầu tưkhông biết lấy đâu ra chi phí để trả tiền thuê đất chothời gian hàng chục năm tiếp theo.

Năm 2014 nguồn vốn cho XDCB hạn chế khiến sốlượng các công trình đấu thầu giảm, một số công trìnhcó giá trị lớn TCty đã trúng thầu thi công nhưng vẫnchưa triển khai được do Chủ đầu tư chưa được bố trí vốnhoặc chậm giải phóng mặt bằng. Các công trình có vốnNgân sách do TCty đang thi công còn gặp nhiều khókhăn do các Chủ đầu tư còn chậm trong việc kiểm trakhối lượng, thay đổi thiết kế, chậm hoàn thành các hồ sơthanh quyết toán,… dẫn tới việc nhà thầu bị chiếmdụng vốn quá lâu. Để duy trì sản xuất TCty đã phải huyđộng vốn từ các nguồn vay thương mại, vốn tự có đểứng trả nợ các đơn vị thi công đã ảnh hưởng lớn đến

việc bố trí vốn để triển khai các dự án đầu tư khác.Cùng với đó, giá vật tư, nguyên vật liệu đầu vào cho

chi phí thi công xây lắp tăng nhanh trong khi nguồnkinh phí phục vụ cho sản xuất còn hạn hẹp. Việc lãi suấtvay cao, cùng với nguồn cung tín dụng bị hạn chế đãdẫn đến tình trạng hầu hết các DN buộc phải cơ cấu lạihoạt động SXKD. Việc nâng cao chất lượng sản phẩm,giảm định mức tiêu hao, tiết giảm chi phí quản lý đầuvào, sắp xếp cơ cấu lại mô hình tổ chức giảm lao độngđể tăng năng suất lao động,… chưa được các đơn vị đưavào nhiệm vụ trọng tâm…

Cần mộT Sự ĐồnG hành- Để hỗ trợ UDIC nói riêng, các DN bất động sản nóichung vượt qua được những khó khăn trên trongnhững tháng còn lại của năm 2014, theo ông Nhà nướccần có những giải pháp gì?

Tình trạng nhiều DN trong TCty bị truy thu tiền thuêđất với số tiền rất lớn khiến đơn vị lâm vào tình cảnh khókhăn và có khả năng không trả được.

Tôi cho rằng, để DN, doanh nhân phát triển vữngvàng, Nhà nước, TP cần luôn đồng hành cùng DN. Cáccơ quan quản lý xem xét cơ chế, chính sách hỗ trợ trongviệc xác định giá đất cho DN khi thực hiện triển khai cácdự án đầu tư xây dựng, đặc biệt là các dự án đầu tư xâydựng kinh doanh hạ tầng khu - cụm CN. Hiện nay giáthuê đất tăng lên 4 lần, ảnh hưởng nghiêm trọng đếnhoạt động SXKD của DN. Đồng thời, chỉ đạo các sở,ngành chức năng sớm hoàn thiện các thủ tục cho phépDN được giãn tiến độ nộp tiền sử dụng đất theo Nghịquyết 01/2014 của Chính phủ, miễn giảm tiền thuê đấttheo Nghị quyết 02 của Chính phủ. Đề nghị UBND TP,HN chỉ đạo các cơ quan có liên quan sớm hoàn thành,trình Thành phố phê duyệt các đồ án quy hoạch phânkhu theo quy hoạch chung xây dựng thủ đô HN đã đượcthủ tướng Chính phủ phê duyệt tại Quyết định1259/QĐ-TTg làm cơ sở để triển khai các dự án đầu tưxây dựng; Rút ngắn, đơn giản hóa các thủ tục thẩm định,phê duyệt Quy hoạch chi tiết, Quy hoạch tổng mặtbằng, thỏa thuận phương án kiến trúc, cấp giấy phépxây dựng... Đối với bất cập về chính sách thu tiền thuêđất diện tích sân vườn, đường nội bộ phục vụ cộngđồng trong dự án xây dựng nhà chung cư cao tầng, đềnghị được miễn tiền thuê đất. Trường hợp bắt buộc phảinộp, đề nghị chi phí này được phân bổ cho các chủ sởhữu trong tòa nhà nộp hàng năm hoặc xác định tiềnthuê đất nộp một lần cho toàn bộ thời gian tồn tại củadự án để chủ đầu tư hạch toán vào chi phí đầu tư.- Xin cảm ơn ông!


Doanh nhân nguyễn minh Quang:

Vữngvàng

trướcbão

Báo DĐDN trò chuyện cùng ôngNguyễn Minh Quang - Tổng Giám đốcTCty Đầu tư Phát triển Hạ tầng Đô thịUDIC - một trong những Doanh nhândẫn dắt DN gặt hái nhiều thành côngkể cả trong những giai đoạn kinh tế

khó khăn nhất.

KHắc Lãng thực hiện

- Thưa ông, là một DN đầu ngành trong lĩnh vực bấtđộng sản của HN, trước một loạt khó khăn như giảmsức mua của thị trường, các đơn vị bất động sản khókhăn trong việc tìm đầu ra... những yếu tố này có ảnhhưởng tới hoạt động sản xuất, kinh doanh của UDICtrong thời gian qua?

Năm 2014, TCty đã mạnh dạn tiến hành tái cơ cấu vềchiến lược đầu tư, cơ cấu lại tổ chức nhân sự, cơ cấu lạidanh mục các dự án đầu tư theo hướng ưu tiên tậptrung nguồn lực cho các dự án có tính khả thi, hiệu quảcao. Đồng thời, đình hoãn hoặc giãn tiến độ thực hiệnđối với các dự án không có tính khả thi, thời gian thựchiện dài. Với việc xác định rõ các dự án trọng tâm, trọngđiểm nên các dự án do TCty làm chủ đầu tư đã đượcthực hiện đúng tiến độ, không có sản phẩm tồn kho,đem lại hiệu quả cao.

Khó Từ Chính SáCh- Như vậy, dường như khó khăn với UDIC chỉ là

“thoáng” qua?Không hẳn như vậy. Mặc dù đạt được một số kết quả

trên nhưng hoạt động xây lắp trong 7 tháng đầu nămcủa chúng tôi đã gặp nhiều khó khăn do thị trường bấtđộng sản đóng băng, hàng tồn kho nhiều khiến các chủđầu tư hạn chế triển khai thêm, những công trình đangtriển khai thì gặp khó khăn về vốn và thu hồi vốn, giá cảvật tư biến động, có những dự án tiến độ giải ngânchậm.... Trước các khó khăn thách thức kể trên, TCty đãchỉ đạo các đơn vị thành viên tập trung nguồn lực vàocác dự án trọng điểm và những dự án lớn có nguồn vốnxác định, có khả năng giải ngân để đảm bảo tiến độ thicông. Đồng thời chỉ đạo và giám sát chặt chẽ các đơn vịđẩy mạnh công tác thanh quyết toán khối lượng hoànthành, tiết giảm chi phí quản lý, đẩy mạnh hoạt độngtìm kiếm các công trình có nguồn vốn tốt bên ngoài gópphần hoàn thành kế hoạch đặt ra.

Bên cạnh đó, công tác thanh quyết toán công trìnhcũng gặp không ít khó khăn bởi một số chủ đầu tư thựchiện không đúng quy trình, thủ tục gây chậm chễ trongthanh toán, quyết toán khối lượng công việc đã hoànthành, ảnh hưởng đến tình hình tài chính của DN. Dovậy, đối với các công trình gặp khó khăn trong khâuthanh quyết toán, TCty đã quan tâm và có sự phối hợp


đến sản phẩm chất lượng cao, giá bán cao phục vụ xuấtkhẩu. Sau 6 năm gây dựng, hiện nay chúng tôi đã pháttriển thành 2 Nhà máy sản xuất gạch bông tại BìnhDương và TP HCM và được đánh giá là nhà sản xuấtgạch bông qui mô lớn nhất Thế giới. Gần 80% người thợtay nghề cao trước đây ở Sài Gòn đã quay lại với nghề vàđầu quân dưới mái nhà Secoin.

Bên cạnh đó, việc áp dụng những công nghệ hóa chấttiên tiến mang tính bí quyết nhập từ Thụy sỹ, Đức và Mỹvào viên gạch bông đã nâng chất lượng viên gạch bôngSecoin lên một tầm mới. Vì vậy, mặc dù giá bán viêngạch bông Secoin cao hơn 8 lần so với trước đây và gần2 lần so với những nhà sản xuất gạch bông hiện tạitrong nước nhưng các khách hàng nước ngoài vẫn “xếphàng” để mua sản phẩm của Secoin. Hiện tại 95% sảnlượng gạch bông Secoin xuất khẩu đều đặn sang 41nước tại khắp các châu lục.- Với Secoin, viên gạch bông đã đạt được những giá trịgì, cả về kinh tế và văn hóa tinh thần, thưa ông?

Để trả lời câu hỏi này, tôi xin dẫn chứng Thông điệpgạch bông Secoin: “Kết tinh những giá trị ...” với:

Giá trị từ truyền thống của một ngành gạch bông vớihơn trăm năm lịch sử đã được cha truyền con nối quanhiều thế hệ người Việt.

Giá trị từ văn hóa nơi nét thanh lịch của phương Tây vàsự huyền bí của phương Đông được hội tụ.

Giá trị từ cảm hứng kiến trúc khi vẻ đẹp cổ điển quýphái hòa quyện với phong cách ấn tượng hiện đại.

Giá trị từ những bàn tay vàng của các nghệ nhân VNđể tạo ra những kiệt tác luôn mang tới sự khác biệt.

Giá trị từ tri thức và niềm đam mê của một Cty gạchbông hàng đầu VN.- Tại sao ngay từ những ngày đầu thành lập, ông đãchủ trương phát triển mạnh thị trường xuất khẩu ?

Ngay từ những năm tháng đầu thành lập, nhữngngười sáng lập Secoin đã có một tầm nhìn “không biêngiới”, thể hiện rất rõ qua chủ trương: “Vươn ra nước ngoàiđể khai thác tiềm năng trong nước”. Mặt khác, thị trườngtrong nước tưởng lớn nhưng lại nhỏ, đông dân nhưngsức mua thấp. - Ông có thể chia sẻ một vài kinh nghiệm “đem chuôngđi đánh xứ người”?

Muốn thành công ở “xứ người”, chúng ta cần phải hiểuđược họ muốn gì và ta có cái gì. Chúng ta phải sản xuấtra sản phẩm họ cần chứ không phải cái mà mình thích.Lấy ví dụ sản phẩm gạch bông Secoin. Có một thời, gạchbông ở VN bị coi là những sản phẩm thấp cấp, rẻ tiền, chỉdùng cho những người thu nhập thấp. Tuy nhiên, nếunhìn từ góc độ của những nước tiên tiến thì đây là sản

phẩm thủ công (hand-made) với một vẻ đẹp tự nhiên,giá trị sáng tạo nghệ thuật cao. Con số thị trường xuấtkhẩu sẽ không dừng ở số 41 mà chắc chắn sẽ ngày càngtăng lên.

“Vì mộT Dn Giàu ChấT xám”- Ông có thể chia sẻ câu chuyện khó quên trong quátrình đưa sản phẩm của Secoin ra thị trường ?

Một DN tốt không chỉ là làm giầu cho mình mà còncần phải góp phần giải quyết các vấn đề của xã hội vànhân loại.

Cách đây 16 năm, vào năm 1997, tôi và vợ sang Ýthăm một nhà chế tạo thiết bị sản xuất một loại gạchkhông nung trông giống như gạch đá mài (granito) củaVN làm trước đó nhưng đẹp hơn, cao cấp hơn và chúngtôi đặt tên sản phẩm là terrazzo. Mất gần 2 năm sau khimang những viên gạch này về VN giới thiệu mà khôngtìm được một nhà sản xuất nào “dám” đầu tư.Vậy tôi “tức mình” đã quyết định Secoin tự đầu tư sảnxuất – Nhà máy đầu tiên của VN sản xuất gạch terrazzora đời tại Cầu Diễn - Hà Nội. Đúng thời điểm đó, năm1999, TP Hà nội kỷ niệm 990 năm Thăng Long – Hà nội.UBND TP Hà nội yêu cầu tìm loại gạch đặc biệt nhất đểlát Hồ Gươm. Khi đó, để gạch terrazzo được sử dụng tạicông trình thiêng liêng mang tính lịch sử, văn hóa nhấtcủa Thủ đô Hà nội, đề nghị phê duyệt sử dụng nhữngviên gạch terrazzo Secoin đã phải được thông qua bởi30 chữ ký của các cơ quan có thẩm quyền.

Và chỉ trong vòng 3 năm sau đó, Secoin đã chuyểngiao cho hơn 20 nhà máy sản xuất gạch terrazzo trên cảnước (đến nay cả nước có hơn 150 nhà máy lớn nhỏ sảnxuất). Gạch terrazzo đã trở thành sản phẩm sử dụngrộng rãi để lát vỉa hè trên toàn bộ 63 tỉnh thành cả nước.Không chỉ bán trong nước, Secoin đã xuất khẩu sảnphẩm này thường xuyên tới 20 nước từ năm 1999 đếnnay, đặc biệt là Nhật và Autraylia là những khách hànglớn nhất của Secoin. Riêng tại Nhật, gần 30% các sảnphẩm gạch ngoài trời bày bán trong siêu thị VLXD củaNhật là sản phẩm của Secoin.- Với triết lý của cha mình, thời gian tới ông dự định sẽtiếp nối ra sao ?

Đừng hướng tới những gì quá to tát mà để đánh mấtnhững cái giá trị riêng thế mạnh của chính mình.

Làm ra những sản phẩm thân thiện môi trường, bảovệ môi trường, khí hậu trên trái đất và có khả năng táisinh được là tiêu chí của các nước tiên tiến và đó cũngchính là tiêu chí cho những sản phẩm mà Secoin sảnxuất ra.- Trân trọng cảm ơn ông!


Doanh nhân ĐINH HỒNG KỲ - Chủ tịchHĐQT - TGĐ Cty Secoin khẳng định:chặng đường 25 năm xây dựng vàphát triển, chúng tôi tự hào là mộttrong những DN tiên phong tạo ra

ngành công nghiệp vật liệu xây dựngkhông nung của VN, một ngành sản

xuất các loại gạch ngói "xanh", khôngsử dụng đất nông nghiệp, không

khói, thân thiện với môi trường. Điềuđó có được nhờ Secoin biết “kết tinh

các giá trị...”.

nam ngọc thực hiện

Secoin là một trong những DN tư nhânđầu tiên của Việt Nam, Quyết định số 01của UBND TP Hà Nội là một minh chứngxác thực cho điều đó. Người sáng lập raSecoin là Giáo sư Đinh Xuân Bá với triết lý“Vì một DN giàu chất xám”. Sau 25 nămkiên định với triết lý ấy, người con trai của

ông - Chủ tịch HĐQT kiêm TGĐ, Đinh Hồng Kỳ đã đưacác sản phẩm của Secoin có mặt ở hơn 41 nước.

Khôi phụC Giá Trị Truyền ThốnG- Câu chuyện đưa gạch bông, một sản phẩm truyềnthống của VN, đã nhanh chóng mai một sau sự xâmchiếm của gạch ceramic, trở thành một sản phẩm chủđạo được bạn bè thế giới yêu thích có lẽ là hành trìnhdài?

Bản thân cá nhân tôi rất đam mê gạch bông – mộtsản phẩm được coi là truyền thống của VN do ngườiPháp du nhập vào từ thế kỷ 19 và làm bằng tay. Vàonhững năm 1997-1998 khi vào TP HCM, tôi chứng kiếnnhững viên gạch bông được bán quá rẻ rúng, chất

lượng suy giảm, mẫu mã đơn điệu và sản phẩm ngàythui chột do gạch men ceramic lấn sân. Trong nhiều lầnđi nước ngoài, tôi nhận thấy các sản phẩm này lại đượccoi là sản phẩm cao cấp, quý hiếm do làm bằng tay vàchỉ có nhà giàu mới sử dụng. Các viên gạch bông ở HàLan, Pháp, Đức được bán với giá gần 100 Euro/m2nhưng chất lượng cao hơn hẳn loại đang bán 60.000đ/m2 (khoảng 2 Euro) ở VN khi đó. Một câu hỏi lớn trongtôi là sao không sản xuất nhưng viên gạch bông cao cấpở Viêt Nam để xuất khẩu sang các nước tư bản phát triểnkhi ở các nước này giá thành gạch bông ngày càng cao.

Vậy là khi quay về miền Nam, tôi đã đi khắp TP HCMvà các tỉnh thành lân cận để tìm lại những người thợgạch bông cũ. Nhà máy gạch bông đầu tiên chúng tôixây dựng được đặt tại Bình Dương với chiến lược nhắm

Doanh nhân đinh hồng kỳ:

Kết tinh các giá trị


khẳng định mình với dòng sảnphẩm thời trang cao cấp thể hiệnsự sang trọng, lịch lãm, đa dạng vềmẫu mã, kiểu dáng cùng với nhữnggam màu đầy cá tính.- Việc một DN tư nhân chuyên giacông hàng dệt may dám mua bảnquyền thương hiệu của một hãngthời trang Pháp nổi tiếng thế giớiđược cho là “liều”, và việc tuân thủnghiêm ngặt các tiêu chuẩn khôngphải dễ, vậy dấu ấn An Phước – Việt Nam thể hiện ởsản phẩm “như tây” ra sao?

Thí dụ, tối thiểu một sản phẩm sơ mi Pierre Cardin cógiá 35 USD trên toàn cầu. Đi Pháp hay qua Thái Lan, Sin-gapore… cũng mua chiếc áo với giá như thế. Nhưngchất Việt, dấu ấn An Phước là trung thực trong từngđường kim, mũi chỉ. Sự trung thực này quan trọng. Vìông Pierre dư tiền nên không quá chú trọng chuyện tiềnmà cần giữ gìn tên tuổi. Đó là một sứ mệnh. - Phong cách Pierre Cardin được An Phước gìn giữ rasao tại chuỗi cửa hàng?

Cửa hàng cũng phải theo mẫu gốc. Đối với ngườinước ngoài, đơn giản, ít, không luộm thuộm. Bởi theohọ, rối thì không sang. Ông Cardin còn đến xem cửahàng chúng tôi để tận mắt kiểm tra xem chấp hành có

đúng không. Thậm chí, chúng tôicòn phải chú ý cả cách bày cái điệnthoại ở đâu, sao cho không rối.- Còn áo quần, sản phẩm, có đặctrưng gì Pierre Cardin?

Mẫu mã của Pierre Cardin hơi cổđiển, bởi ông quan niệm cổ điển sẽkhông bao giờ lỗi mốt, cho dù thờitrang là phá cách. Sản phẩm muabản quyền là dành cho nam, ở độtuổi 30 – 40 thuộc giới văn phòng,

doanh nhân.- Sau gần 20 năm, theo bà làm hàng hiệu Pierre Cardincó khó không?

Chất liệu vải quyết định tới 40%. Có điều là càng đơngiản càng khó may. Nếu là một áo jacket chẳng hạn,phía trong còn có một lớp. Những đồ phức tạp có khikết miếng nhỏ, nối lồng, lỗi che được phía trong. Sơ miđơn giản nhưng ăn nhau “mặt tiền”, cổ phải vừa vặnkhông khó chịu. Chỉ bung xì một tí là thấy ngay.

Chúng tôi có sản phẩm độc quyền tại Đông Dương,đăng ký sở hữu bản quyền An Phước tại Australia.Những hàng cho Việt kiều Australia thì đơn giản. Khó làNhật. Đường kim mũi chỉ rất kỹ, dù kiểu dáng khôngphá cách lắm. Đức cũng kỹ. Kiểm hàng từng cái. Maycho Mỹ thì đòi chất lượng, rẻ, số lượng nhiều. Tôi được


Được coi là hàng hiệu của người Việt,hiện diện ở khắp các thành phố lớn

trong cả nước, người tiêu dùng đã kháquen thuộc với các cửa hàng thời

trang cao cấp mang tên An Phước –Pierre Cardin. Nhưng nói về bí quyếtthành công, bà Nguyễn Thị Điền –

TGĐ Công ty may thêu giày An Phướcchỉ gói gọn trong mấy chữ: Tỉ mỉtrong từng đường kim, mũi chỉ.

Lê Hà thực hiện

- Hẳn không ít người đã băn khoăn tự đặt ra câu hỏi, tạisao An Phước – Việt Nam lại gắn liền với Pierre Cardin- một thương hiệu thời trang nổi tiếng thế giới từnhững năm 1954. Mối quan hệ giữa An Phước vàPierre Cardin thế nào? Phải chăng An Phước đã thànhcông chính nhờ vào tên tuổi của Pierre Cardin?

“Tính Kim Chỉ” Tạo nên uy TínĐem những câu hỏi này trao đổi với "nữ tướng" An

Phước - Pierre Cardin, nữ doanh nhân dịu dàng "kểchuyện": "Khi mới thành lập năm 1992, chúng tôi chỉ làmột cơ sở nhỏ chuyên may gia công xuất khẩu cho Nis-sho Iwai, Itochu, Minoya... là những công ty thời tranghàng đầu của Nhật Bản. Người Nhật vốn cẩn trọng tỉ mỉ,do vậy yêu cầu về chất lượng đối với sản phẩm của họrất cao. Tuy nhiên, bước "đột phá phải tính từ năm 1997,mà nói như bây giờ là " trong nguy có cơ". Lúc đó, kinhtế khu vực Đông Nam Á bị khủng hoảng, các đơn hàngcủa công ty bị ảnh hưởng rõ rệt. Làm thế nào để duy trìcông ty, đảm bảo đời sống cho công nhân viên là câuhỏi lớn đối với ban lãnh đạo. Vì vậy, “đàm phán mua bảnquyền, khai thác thương hiệu thời trang quốc tế Pierre

Cardin là một quyết định táo bạo khi ấy. Nhưng AnPhước có được thương hiệu Pierre Cardin phần nàocũng là do duyên may”.- Nhưng đến ngay cả bây giờ sản phẩm của PierreCardin cũng là sản phẩm kén khách. Vậy lúc đó, côngty làm thế nào để thứ đồ hiệu xa xỉ này triển khai đượcđến khách hàng?

Đúng vậy, vào thời điểm năm 1997, mỗi chiếc sơ mimang thương hiệu Pierre Cardin có giá khá cao so vớimức sống của đại bộ phận người dân Việt Nam, Lào,Campuchia. Vì vậy, chúng tôi đã quyết định “dấn” thêmmột bước là khai thác song song thêm nhãn hàng tại thịtrường nội địa với thương hiệu An Phước nhằm hỗ trợchi phí đầu tư thương hiệu Pierre Cardin. Chỉ một thờigian ngắn sau đó, với sự cẩn trọng trong từng đườngkim mũi chỉ, chi tiết với từng sản phẩm, công ty đã

Doanh nhân nguyễn thị điền:

Đường kim mũi chỉ dệt thành công

Nhiều Người troNg NgàNhNhìN đườNg Kim mũi chỉ Như

may đo, bảo: tỉ mỉ thế saoăN? NhưNg chúNg tôi chú

tâm Ngay từ đầu. hài lòNgNhất là được Khách hàNg

tíN Nhiệm Và aN phước đã làmột thươNg hiệu tầm cỡ

quốc gia.


Tôi chưa bệnh, còn khỏe. “Vô sản” nên đêm nằmxuống ngủ liền. Còn nhiệt huyết. Tôi thường đùa ngườihay cáu giận: “da dẻ nhăn lại kìa”. Người ta mất tiền lớnđể làm thẩm mỹ “ủi giãn ra” không được, sao mình lại cứcau có vào.

Chưa Tự BằnG lònG nhưnG KhônG Bao Giờnản lònG

DN Việt Nam vẫn tiếp tục đối mặt với nhiều khó khăn,cũng như những lần đối diện thách thức trước đây, bàvẫn tự tin và bản lĩnh tìm cách vượt qua. Khó khănnhưng bà vẫn quyết định mua lại nhà máy FLD Việt Namcủa Pháp tại Nha Trang, chuyên sản xuất và kinh doanhtrang phục lót nam nữ với 500 công nhân. Đồng thời,hiện bà đang tích cực mở rộng khâu khai thác nguyênliệu để có thêm các loại vải phù hợp với điều kiện ViệtNam. Bên cạnh đó là thỏa thuận để phía đối tác từ nướcPháp có thể rút ngắn thời gian chuyển giao mẫu thiếtkế. Với những thành tích cống hiến cho ngành dệt mayViệt Nam, bà từng được ghi nhận với danh hiệu “Nữ

doanh nhân Việt Nam tiêu biểu”, cúp Bông hồng Vàngliên tục từ năm 2007 đến nay. Nhưng với bà, niềm vuilớn nhất có lẽ là thương hiệu ngày càng được nhiềungười tiêu dùng biết đến và tin dùng.

Với quy mô vốn ban đầu 1 tỷ đồng vào năm 1993, đếnnăm 2013, tổng vốn Cty đã tăng lên 450 tỷ đồng, chưatính giá trị máy móc 99 tỷ đồng, An Phước được đánhgiá là DN có công nghệ tiên tiến ngang tầm các nướctrong khu vực. Từ 40 máy may ban đầu, nay Cty đã pháttriển 9 nhà máy với trên 4.000 công nhân.

Doanh thu của Cty gia tăng trung bình khoảng15%/năm ngay cả trong lúc kinh tế khó khăn, người tiêudùng chặt chẽ hơn trong chi tiêu. Với đà phát triển này,ngoài thị trường Việt Nam, Lào, Campuchia, An Phướctiếp tục mua bản quyền thương hiệu Pierre Cardin đểkhai thác tại thị trườngMyanmar.

Bước ra từ cái bóng khổng lồ của thương hiệu PierreCardin, sự ước vọng về một sản phẩm thương hiệu toàncầu cho chính người Việt Nam làm ra và sử dụng của bàđã thành hiện thực. Nhưng những khát vọng của bà vẫnđang tiếp tục được bồi đắp, dựng xây. n


nhận làm cho Pierre Cardin cũng vì học được “tính kimchỉ” kỹ càng khi làm hàng cho Nhật. Muốn lấy tiền củaNhật: may nghiêm túc sẽ có tiền.- Vậy còn thương hiệu An Phước thì sao, thưa bà?

Tôi tự tin nhất là sơ mi, quần, đồ vest. Đặc biệt, đồ vestcủa An Phước phải may tay khá nhiều chứ đâu bỏ mặccho máy móc hết. Nhiều người trong ngành nhìn đườngkim mũi chỉ như may đo, bảo: tỉ mỉ thế sao ăn? Nhưngchúng tôi chú tâm ngay từ đầu. Sẽ không có cái thứ hailặp lại đâu, có rủi ro đấy. Cho nên cẩn trọng kỹ lưỡngtrong từng hành vi. Hài lòng nhất là được khách hàng tínnhiệm và An Phước đã là một thương hiệu tầm cỡ quốcgia.

Trau Dồi Khả nănG lãnh Đạo- Trước đây, bà đã từng du học ở Nhật và Singapore vềquản trị. Giờ đây trong lúc bận rộn và khó khăn này,bà vẫn tiếp tục học và vừa hoàn thành xong chươngtrình thạc sỹ ?

Học cả đời mà. Tôi học để được cập nhật thông tin vàphương pháp mới. Trước đây mở Cty, cắm đầu làm; nay

là tầm nhìn, sứ mạng, chiến lược, quản lý thươnghiệu...12 môn học phục vụ DN. - Vậy có lúc nào bà nghĩ mình sẽ tạm dừng nghiệp kinhdoanh để trở về làm người phụ nữ của gia đình?

Kiến tha lâu sẽ đầy tổ. Làm lãnh đạo phải kiên nhẫn vàkhông nản lòng trước gian khó. Con thuyền DN chở biếtbao nhiêu cộng sự, nếu người chèo lái nản lòng buôngxuôi thì con thuyền sẽ dễ chìm. Vì vậy, tôi không chophép mình ngừng. Ngày nào còn sức khỏe, tôi còn làmviệc và còn đam mê.

Hơn nữa, người đầu tàu phải làm gương. Bản thânmình không cưỡi ngựa xem hoa mà phải lao động vất vảcùng công nhân. Đồng thời phải có sự quan tâm chia sẻvà đồng cam cộng khổ với công nhân. Khi công nhânthấy mình quan tâm đến họ thì họ mới “sống chết” vớiCty.- Chị tự đánh giá thành công của mình ở mức nào?

Dù đã là một thương hiệu quốc gia, một DN với hơn4.000 cán bộ nhân viên, những cố gắng của mình đãđược xã hội công nhận, nhưng chúng tôi vẫn chỉ đangở giai đoạn kiếm đủ tiền để tái sản xuất, chưa thật giàu.


tâm cao để tìm mọi cách đưa côngty vượt qua “cơn bĩ cực”.Ông quyếtđịnh vực dậy công ty bằng niềm tinvào sự thành công trong chiến lượctái thiết lại “con thuyền” sắp chìm kia,khi gia đình, anh em ruột của ông đãdốc hết toàn bộ tài sản, thế chấp nhàcửa của mình để cho ông vay được gần 10 tỷ đồng đầutư hoạt động khai thác khoáng sản, cũng như địnhhướng lại mô hình kinh doanh các mặt hàng XNK.

Vì vậy, ông đã quyết định cổ phần hoá công ty vàcùng với tập thể lãnh đạo công ty mạnh dạn thay đổimô hình sản xuất kinh doanh từ đa ngành, đa nghề,buôn bán dịch vụ kém hiệu quả, chuyển sang khai tháccác loại khoáng sản và kinh doanh thêm một số mặthàng trọng điểm khác phục vụ dịch vụ trong nước vàxuất khẩu bước đầu có hiệu quả. Nhờ đó mà công ty CPXNK Quảng Bình bắt đầu có dấu hiệu phục hồi nhanhchóng và phát triển mạnh mẽ cho đến nay. Ông Huềtâm sự: “Đó là quyết định khó khăn nhất trong cuộc đờicủa tôi, việc đổ ra một khối lượng tiền khổng lồ của giađình để cứu nguy công ty khi vừa mới cổ phần là mộtviệc làm hết sức phiêu lưu tại thời điểm đó, phiêu lưumạo hiểm hơn đó nữa là đưa sổ đỏ gia đình ra thế chấpở ngân hàng để vay tiền về cho công ty hoạt động”.

Dấu ấn Thành CônGBằng những quyết định dám nghĩ, dám làm, sẵn sàng

đương đầu với thách thức và gian khổ… ông đã thànhcông và được xem là tấm gương vượt khó của ngườidân Quảng Bình trong những năm qua.

Nếu chỉ nghe cáo cáo hoạt động thường niên của CtyCP XNK Quảng Bình thì có lẽ bất cứ doanh nghiệp nàocũng phải ngưỡng mộ. Bởi trong thời kinh tế hết sứckhó khăn như hiện nay, việc một doanh nghiệp khôngnợ ngân hàng, không nợ lương cán bộ CNV, không nợBHXH, BHYT… một ngày nào như Cty CP XNK QuảngBình là một điều hiếm có. Năm 2010, Cty của ông đãhoàn thành vượt mức tuyệt đối các chỉ tiêu kế hoạch đềra: Doanh thu tăng 262%, kim ngạch xuất khẩu tăng212%, nộp thuế đạt 528,6%, nộp BHXH, BHYT, BHTN đầyđủ 100%. Và cũng kể từ đó đến nay, mặc dù kinh tế cònnhiều khó khăn, nhưng hoạt động sản xuất kinh doanhcủa Cty CP XNK Quảng Bình vẫn tăng đều theo các năm,đóng góp vào ngân sách Nhà nước hàng chục tỷ đồngmỗi năm và vẫn duy trì được mức thu nhập bình quâncủa người lao động của công ty trên 7 triệu đồngngười/tháng. Và nếu xét từ ngày ông lên điều hành từtháng 4/2006 đến nay thì Cty CP XNK Quảng Bình đã

đóng góp vào dòng chảy hệ thốngtài chính, tiền tệ quốc gia khoảng1.500 tỷ đồng - một con số thật sựkhông nhỏ.

Với chừng ấy kết quả cũng có thểnói lên được “sức khoẻ” của công tyCP XNK Quảng Bình dưới sự quản

lý của ông hiện tại tốt như thế nào. Đó được xem là cáikết “có hậu” từ những nỗ lực không mệt mỏi, sự quyếtđoán trong chiến lược điều hành của vị tướng tâm tàinày. Những chính sách, chiến lược kinh doanh của ôngluôn có sự kết hợp hài hoà giữa cái tình người và kiếnthức khoa học mà ông áp dụng từ nước ngoài như môhình KPI (đánh giá chất lượng và hiệu quả công việc) màCông ty CP XNK Quảng Bình vẫn đang thực hiện gần 4năm nay.

Theo ông, việc nhập khẩu mô hình quản lý KPI (KeyPerformance Indicator - Chỉ số đo lượng hiệu suất) củaMỹ vào hoạt động trong doanh nghiệp đã giúp cho cánbộ CNV trong công ty hăng hái làm việc, mọi người đềunâng cao ý thức tổ chức lỹ luật, làm việc với tinh thầntrách nhiệm cao nhất làm cho hiệu quả kinh tế tăngnhanh rõ rệt, đồng thời góp phần thúc đẩy năng lực sảnxuất kinh doanh của người lao động nói chung, cũngnhư giúp DN định hình và theo dõi quá trình tăngtrưởng một cách chuẩn mực.

Với chính sách quản trị vừa khoa học và đầy tính nhânvăn ấy, nên đã không ít người thích làm việc hoặc mongđược làm “lính” của ông. Có lẽ vì thế mà bất cứ ai khibước chân vào phòng ông cũng cảm thấy “ngợp” với rấtnhiều bằng khen của Thủ tướng Chính phủ, các bộngành và hàng loạt giải thưởng cao quý khác như: Cúpvàng Top 100 Nhà quản lý xuất sắc ASEAN, Huy hiệu vìnghĩa vụ quốc tế 10 năm tại Campuchia (1979 – 1989),Bằng khen Doanh nhân Việt Nam tiêu biểu 2013 vànhiều cúp, giải thưởng cao quý khác…

Không riêng gì với cán bộ cán bộ nhân viên công tyXNK Quảng Bình, với ông được chia sẻ kinh nghiệm vàlắng nghe nỗi lòng của các doanh nghiệp đang “ngắcngoải” hiện nay là mong muốn tự đáy lòng của chínhông. Bởi khi gặp họ ông cũng tìm được chính mình của10 năm trước - khoảnh khắc của “sinh tử” và cảm giácđau khổ của những người bị bỏ rơi . Vì vậy, với tư cáchlà Phó Chủ tịch Hội doanh nghiệp tỉnh Quảng Bìnhhiện nay, ông cũng cần lắm những dòng tâm sự từ cácdoanh nghiệp đang gặp khó khăn để từ đó ông có thểchia sẻ những kinh nghiệm mà chính ông đã từngđược “hồi sinh” và đi lên từ “cõi chết”. n


Không phải ngẫu nhiên mà ông ĐặngXuân Huề - Chủ tịch HĐQT - Tổng

Giám đốc Công ty CP XNK Quảng Bìnhlại vừa được trao Cúp vàng “Top 100nhà quản lý xuất sắc ASEAN 2014”.Đó là kết quả từ những nỗ lực khôngmệt mỏi của một vị tướng bản lĩnh,quyết đoán, dám nghĩ, dám làm và

đôi khi còn bị người đời cho là “liềulĩnh”.

La THànH

ỞQuảng Bình, khi nói đến vị doanhnhân này đã có không ít người luôntỏ vẻ ngưỡng mộ và dành cho ôngnhững lời khen có cánh về quátrình quản trị con người cũng nhưcác hoạt động sản xuất kinh doanhmà không ai khác, chính ông là

người đã đưa Công ty XNK Quảng Bình phát triển đi lêntừ “cõi chết”.

Dám nGhĩ, Dám làmTheo tìm hiểu của chúng tôi, qua lời kể của những

người đồng cam cộng khổ cùng ông từ ngày công tyXNK Quảng Bình đứng trên bờ vực thẳm cách đây 9 nămtrước thì chính ông Đặng Xuân Huề là một người quyếtđoán, dám nghĩ, dám làm và dám chấp nhận thất bạiđể tìm mọi cách chèo lái con thuyền Công ty XNKQuảng Bình đến với thành công như hôm nay. Đượcbiết, năm 2005, trong cơ chế hoạt động và quản lý củaNhà nước, Cty XNK Quảng Bình lâm vào cảnh nợ nầnchồng chất do hoạt động kinh doanh không hiệu quảvới số nợ lên đến hơn 40 tỷ đồng và có nguy cơ phá sảnrất cao. Trong hoàn cảnh đầy éo le ấy, hầu hết cán bộchủ chốt của Cty đã tìm mọi cách để “thoát thân” và bỏmặc ông loay hoay với khoản nợ khổng lồ đó.

Tuy nhiên, trái ngược với số đông những người “bỏcủa chạy lấy người” kia, bằng niềm tin sắt đá vào tươnglai, ông Huề vẫn quyết định “ôm cục nợ” của công ty đểlại bất chấp sự phản đối của bạn bè, cộng sự và với quyết

Doanh nhân đặng xuân huề:

“liều”để thànhcông

NhữNg chíNh sách, chiếNlược KiNh doaNh của ôNg

luôN có sự Kết hợp hài hoàgiữa cái tìNh Người Và KiếN

thức Khoa học.


lượng và chất lượng, được khách hàng trong nước vàquốc tế đánh giá cao.

Ngay từ những ngày đầu khởi nghiệp, nữ doanh nhânxứ dừa đã luôn ấp ủ xây dựng thành côngthương hiệukẹo dừa trên chính mảnh đất quê hương. Và 2 loại sảnphẩm chủ lực là kẹo dừa Yến Hoàng, Tiến Đạt đượckhách hàng tín nhiệm hơn 10 năm qua chính là thànhquả của niềm đam mê, phấn đấu và cống hiến.

Theo đó, mỗi tháng Cty xuất xưởng được hàng trămtấn kẹo cho cả thị trường trong nước lẫn xuất khẩu,trong đó thị trường nước ngoài chiếm tới hơn 90% sảnlượng. Với thị trường xuất khẩu chính là Trung Quốc,Campuchia, Lào, Mỹ, trung bình mỗi năm Vĩnh Tiến đãxuất khẩu trên 1.300 tấn kẹo dừa các loại, tạo việc làm ổnđịnh cho trên 250 lao động tại địa phương.

Chị Lan Chi chia sẻ: “Phải đi từng bước, thực hiện chiếnlược vết dầu loang, phát triển thành công thị trườngxuất khẩu rồi mới quay lại với thị trường nội địa. Khi khởiđộng với thị trường nội địa, tôi bắt đầu từ hệ thống siêuthị lớn, sau đó mới tập trung vào các đại lý cấp một củatừng vùng. Đến giờ này, khi sản phẩm kẹo dừa YếnHoàng, Tiến Đạt đã khá quen thuộc với người tiêu dùngtrong nước, tôi vẫn còn tiếc nuối vì chưa sản xuất đủ đểcung ứng theo yêu cầu.

KhẳnG Định ThươnG hiệu BằnG ChấT lượnGSản phẩm

Đối với Vĩnh Tiến, tiêu chí quan trọng nhất cho sựthành công là chất lượng sản phẩm, uy tín trong kinhdoanh và việc thường xuyên đổi mới công nghệ. Nhưbao nhiêu DN khác, Cty Vĩnh Tiến vẫn gặp khó khăn nhưthiếu nguyên liệu trong mùa treo, sự cạnh tranh không

lành mạnh, đặc biệt là vấn đề sở hữu công nghiệp, hànggiả, hàng nhái.

Sắp tới, Cty Vĩnh Tiến sẽ tập trung phát triển thị trườngnội địa, phân khúc thị trường theo từng loại sản phẩmphù hợp. Còn hiện tại, sản phẩm Cty khá đa dạng: Cósản phẩm truyền thống được làm thủ công để phát triểnthị trường nội địa và thị trường xuất khẩu không đòi hỏitiêu chuẩn cao như Trung Quốc; Có sản phẩm mới theodây chuyền tự động hóa hoàn toàn để xuất khẩu sangthị trường đòi hỏi tiêu chuẩn cao như Châu Âu, Mỹ và hệthống siêu thị cao cấp; Ngoài ra, Cty còn phát triển thêmsản phẩm bánh hoa dừa và các sản phẩm từ dừa. So vớicác mặt hàng của các DN khác, sản phẩm của Vĩnh Tiếncó thiết kế bao bì đẹp, bắt mắt, đa dạng trong bao góivà trọng lượng, có chất lượng và thêm đặc trưng khácbiệt như giòn, không dính răng. Khi chia sẻ về thành quảsáng tạo, chị rất khiêm tốn: “Tôi cảm thấy rất bức xúcmỗi khi khách hàng chế nhạo kẹo dừa Bến Tre ăn dínhrăng. Từ những trăn trở ấy đã thôi thúc tôi nghiên cứuphát minh ra các sản phẩm kẹo dừa không dính răngmang thương hiệu Yến Hoàng, và bánh hoa dừa TiếnĐạt nổi tiếng ngày nay”.

Nỗ lực khẳng định thương hiệu của Cty Vĩnh Tiến đãđược công nhận qua những bằng khen và nhiều giảithưởng cao quý khác. Năm 2007, doanh nhân Đặng ThịTrúc Lan Chi đã vinh dự đón nhận giải thưởng Bạch TháiBưởi - Doanh nhân Đất Việt thế kỷ 21. Năm 2008 nhậnbằng khen của UBND Tỉnh Bến Tre về thành tích ứngdụng khoa học công nghệ cho sản phẩm kẹo dừakhông dính răng của Cty. Và tháng 3/2014 này, lần thứ2 chị được Hội Liên hiệp Phụ nữ Việt Nam trao tặng CúpBông Hồng Vàng dành cho 100 nữ doanh nhân tiêubiểu Việt Nam.n


Đi lên từ cơ sở sản xuất mạch nhanhỏ, chỉ sau 10 năm, Cty TNHH VĩnhTiến đã trở thành thương hiệu kẹodừa số 1 ở VN và ngày càng khẳng

định được vị thế của mình trên trườngquốc tế. Có được thành quả ấy, ngoài

sự phấn đấu của tập thể Cty VĩnhTiến, phải kể đến sự nỗ lực không

biết mệt mỏi cùng tài kinh doanh củanữ doanh nhân Đặng Thị Trúc Lan Chi

- giám đốc Cty Vĩnh Tiến.

Khi tới xứ dừa Bến Tre, nhắc tới nữ doanhnhân Đặng Thị Trúc Lan Chi chị, có lẽ aicũng biết bởi chị khá nổi tiếng vớinhững sản phẩm bánh kẹo chế biến từdừa. Không những thế chị còn đượcbiết đến là một nữ doanh nhân dámchấp nhận thử thách, luôn đi tắt đón

đầu cơ hội bằng việc xuất khẩu kẹo dừa ra nước ngoàingay từ khi mới khởi nghiệp thay vì chỉ tập trung pháttriển thị trường trong nước.

Chọn ĐườnG KhóTheo chị Lan Chi thì, có 2 lý do thôi thúc đưa thương

hiệu kẹo dừa Việt xuất ngoại. Một là, kẹo dừa Việt rất đặctrưng, khác biệt so với các loại kẹo dừa trên thế giới màchỉ ở VN mới có nhưng hầu như chưa được giới thiệuđến thế giới. Tuy vậy, qua nhiều năm kẹo dừa truyềnthống chỉ quanh quẩn với người Việt; Hai là, khi mới khởinghiệp sức cạnh tranh để phân chia thị trường trongnước là rất khắc nghiệt, chị mạnh dạn chọn con đườngkhó nhưng rộng rãi là con đường xuất khẩu để đi. Chị tựnhủ, việc xuất khẩu là việc khó mà chị vượt qua được thìphát triển thị trường nội địa sẽ thuận lợi hơn nhiều. Tuynhiên khi khởi nghiệp, chưa có thương hiệu, để đáp ứngcác tiêu chí và tiêu chuẩn của nhà nhập khẩu cũng

không hề đơn giản.Trong kinh doanh bao giờ cũng có nhiều khó khăn,

trở ngại dành cho những người tiên phong. Thế nhưng,bằng bản lĩnh và ý chí vượt khó, chị đã chèo láiVĩnh Tiến dần dần vượt qua những thử thách ấy. Cty đãchế tạo ra sản phẩm kẹo dừa độc đáo mang nhữnghương vị khác nhau từ các nguyên liệu khác nhau nhưsữa dừa, sầu riêng, ca cao, chuối, đậu phộng, lá đưa, cafe.Để đảm bảo vệ sinh an toàn thực phẩm, Cty đã khôngngừng hiện đại hóa quy trình sản xuất bằng việc ápdụng hệ thống quản lý chất lượng theo tiêu chuẩn ISO9001-2008, đẩy mạnh thay thế trang thiết bị máy móckhông phù hợp bằng những thiết bị công nghệ caonhư: máy khuấy kẹo tự động, cắt kẹo… Chính nhữngthay đổi độc đáo đã giúp Cty gia tăng đáng kể cả về số

mỗi tháNg cty xuấtxưởNg được hàNgtrăm tấN Kẹo cho

cả thị trườNgtroNg Nước lẫN

xuất Khẩu, troNgđó thị trườNg

Nước Ngoài chiếmtới hơN 90% sảN

lượNg.

Doanh nhân đặng thị trúC Lan Chi:

Bản lĩnh người tiên phong


ô, Trà linh chi, Trà trái nhàu, Trà khổqua, Trà tim sen, Trà gừng, Trà thanhnhiệt, Trà Diệp hạ Châu,...

nânG Cao Giá Trị ThươnG hiệu

Có thể nói chị Nguyễn Thị Bích Huệlà người luôn sống và làm việc hếtmình cho thương hiệu “Vĩnh Tiến” mà chị đã tạo dựngbấy lâu nay từ hai bàn tay trắng. Tần suất làm việc củangười phụ nữ này rất cao và không bao giờ ngơi nghỉ:Lúc chị ở địa phương này, khi ở địa phương khác để nắmbắt nhu cầu, thị hiếu của khách hàng; thăm hỏi độngviên, chia sẻ khó khăn với người lao động để phát triểnthương hiệu một cách bền vững và có hiệu quả.

Xuất phát điểm chỉ là một cơ sở sản xuất nhỏ, nhưngnhờ hoạch định chiến lược đúng hướng (đẩy mạnh đầutư mở rộng nhà xưởng, tăng cường trang thiết bị dâychuyền máy móc hiện đại, kết hợp phương pháp sảnxuất truyền thống với hiện đại, đa dạng hóa mẫu mã,luôn lấy phương châm chất lượng sản phẩm làmtrọng…) nên các sản phẩm của Vĩnh Tiến đã nhanhchóng được khách hàng trong và ngoài nước ưachuộng. Theo đó, với mục đích mở rộng quy mô sảnxuất, nâng cao chất lượng sản phẩm đạt các tiêu chuẩnquốc tế. Có thể nói, đến lúc này, Vĩnh Tiến đã mau chóngđứng vững và vươn lên khẳng định thương hiệu của

mình trên thị trường và được kháchhàng tín nhiệm. Đó chính là niềm tinđưa Vĩnh Tiến đến sự thành công vàvững bước trên con đường hội nhậpmà bằng chứng là một loạt giảithưởng vàng, cúp vàng cho các sảnphẩm trà (trà trái nhàu, trà khổ qua,trà hà thủ ô…), atisô, rượu vang,nước cốt trái cây… Các sản của Vĩnh

Tiến đã được phân phối rộng khắp trên cả nước thôngqua các đại lý, các hệ thống siêu thị và xuất khẩu sangmột số nước như: Hoa Kỳ, Đức, Pháp, Hà Lan, Singaporevà Hàn Quốc…

Bản thân Nữ doanh nhân Nguyễn Thị Bích Huệ đã balần vinh dự đạt danh hiệu “Nữ doanh nhân Việt nam tiêubiểu” Cúp bông hồng vàng 2009, 2010, 2013, vinh dựđón nhận Cúp Thánh Gióng cho 100 doanh nhân tiêubiểu toàn quốc năm 2008.

Bên cạnh các hoạt động kinh doanh, chị còn tích cựctham gia công tác xã hội, là đại biểu hội đồng nhân dântỉnh Lâm Đồng khóa VII nhiệm kỳ 2004 – 2011, là PhóChủ tịch Hội DN nhỏ và vừa tỉnh Lâm Đồng và ủy viênban chấp hành hội Phụ nữ tỉnh Lâm Đồng. Hàng nămvào dịp Tết đến xuân về chị luôn tặng quà cho bà connghèo ở các phường tại TP Đà Lạt và vùng sâu vùng xa,tham gia tích cực vào những hoạt động từ thiện, quỹ vìngười nghèo, xóa nhà tạm, giúp đỡ trẻ em mồ côi,khuyết tật...n


Luôn khao khát và nỗ lực được đónggóp thêm tiếng nói nhỏ bé của mình

về bình đẳng giới và sự tiến bộ của nữgiới trong thời hiện đại - đó là những

tâm nguyện mà nữ doanh nhânNguyễn Thị Bích Huệ - Giám đốc CtyTNHH Vĩnh Tiến chia sẻ với DĐDN.

L.Hà

Nói về vai trò của phụ nữ trong vị trínhà quản lý kinh doanh, chị bộcbạch: “Tôi đến với kinh doanh khôngđơn thuần chỉ để làm giàu, mà caohơn nữa, đó còn là niềm vui, vớimong muốn vun đắp cho hạnhphúc gia đình và sự tiến bộ của phụ

nữ. Tôi cũng khao khát được đóng góp thêm tiếng nóinhỏ bé của mình về bình đẳng giới và sự tiến bộ của nữgiới trong thời hiện đại”.

Khởi nGhiệp Từ 50 Triệu ĐồnGCó những ý tưởng chỉ thoáng qua rồi mất hút, không

để lại gì. Thế nhưng cũng có những ý tưởng là tiền đềtạo ra cả một sự nghiệp, cả một cơ ngơi…

Khi nói đến Đà Lạt, người ta hay nghĩ về một thànhphố thơ mộng, một thành phố hoa. Bên cạnh khí hậumát mẻ quanh năm với độ cao 1.500m, Đà Lạt đã đượcthiên nhiên ưu ái ban cho nhiều hơn thế nữa, nhất lànhững loại cây trái mà chỉ có ở Đà Lạt mới có, mới trồngđược. Ở đây nói đến một loại cây dược liệu quý đã đượcdu nhập từ châu Âu từ đầu thế kỷ 20: Atisô. Có lẽ mọinhiều người cũng đã biết công dụng tuyệt vời của loàicây nay như kích thích tiêu hóa, tăng cường chức năngbài tiết, chữa gan, chống tăng cholesterol huyết, xơ vữađộng mạch… và người ta thường dùng hoa và cây atisô

để nấu canh hoặc phơi khô dành đun nước uống, đâycũng là đặc sản của Đà Lạt dành cho du khách mỗi khiđến thăm. Vậy làm thế nào để một cây dược liệu quý giánhư vậy và rất nhiều những cây thuốc quanh chúng tacó thể đến với tất cả mọi người ở khắp mọi nơi và tiệndụng hơn trong cuộc sống công nghiệp hôm nay…

Cách đây 15 năm, với sự hỗ trợ của chồng là anh LêViệt Tiến, chị đã gây dựng nên DN từ 50 triệu đồng vaycủa ngân hàng. Để rồi 8 năm sau, chị đã đầu tư hàngchục tỉ đồng để mở rộng nhà máy. Đến nay Cty TNHHVĩnh Tiến đã có nhà máy sản xuất có quy mô côngnghiệp trên tổng diện tích 12.000 m2, với thiết bị hiệnđại, áp dụng hệ thống quản lý chất lượng theo tiêuchuẩn ISO 9001-2008 và HACCP. Nhà máy sản xuất trên30 loại trà thảo dược với hàng trăm mẫu mã khác nhau- đã được cục vệ sinh an toàn thực phẩm - Bộ y tế chứngnhận là thực phẩm chức năng như: Trà Atisô, Trà Hà thủ

Doanh nhân nguyễn thị BíCh huệ:

"Bông hồng vàng"trên cao nguyên Đà Lạt

các sảN của VĩNh tiếNđược phâN phối rộNgKhắp trêN cả Nước Và

xuất Khẩu saNg hoa Kỳ,đức, pháp, hà laN, siNga-

pore Và hàN quốc.


hài lòng. Cty CP TM Minh Khai cũngtạo dựng được sự đoàn kết, thốngnhất, tương thân tương ái, luôn sẵnsàng hỗ trợ, giúp đỡ lẫn nhau và làmtốt trách nhiệm xã hội của DN.

Không chỉ thành công trong lĩnhvực kinh doanh, Cty CP TM Minh Khaicòn là đơn vị của TP Hải Phòng đi đầutrong công tác xã hội từ thiện. Mỗi năm Cty chi hàngtrăm triệu đồng cho công tác làm từ thiện như: nhận trợdưỡng thường xuyên hơn 100 nạn nhân chất độc màuda cam, người rủi ro bất hạnh, trợ dưỡng 1 bà mẹ VNAnh hùng tại xã Hưng Nhân -Vĩnh Bảo - Hải Phòng, tích cực ủng hộ đồng bào bị thiêntai, lũ lụt, tham gia xây dựng nhà tình nghĩa, tặng sổ tiếtkiệm cho gia đình chính sách, xây dựng nhà mái ấmcông đoàn, thăm viếng các nghĩa trang liệt sĩ TrườngSơn, đường 9, Thành cổ Quảng trị…- Với bản lĩnh kinh doanh trên thương trường trongnhiều năm, bà có thể chia sẻ những kinh nghiệm cảthành công và những khó khăn ?

Theo tôi, trong kinh doanh quan trọng nhất vẫn làphải biết giữ chữ tín, ở mỗi doanh nhân điều kiện cần và

đủ là: Tâm - Tài - Trí - Đức. Bước vào thương trường, tôi luôn

tự ý thức mình sẽ có những lợi thếđồng thời cũng sẽ có những khókhăn riêng không giống đấng màyrâu. Khó khăn lớn nhất khi tiếp xúcvới bạn hàng, đối tác là phải chứngminh cho họ thấy bản thân có đầy đủ

tố chất của một doanh nhân, tạo lòng tin và thuyết phụchọ cùng hợp tác kinh doanh với mình.

Để được như vậy, nếu “phái mạnh” cố gắng một,chúng tôi phải cố gắng gấp đôi, gấp ba.Tuy nhiên, trong một xã hội phát triển, năng lực củanhững phụ nữ hiện đại sẽ được nhìn nhận và đánh giábình đẳng như nam giới. Và vì thế, chúng tôi trân trọngvới mỗi thành công, dù nhỏ. Chúng tôi cảm thấy hạnhphúc, tự tin rất nhiều khi được sự thừa nhận của xã hộiđối với những phụ nữ làm kinh doanh. Ngoài công việctôi luôn quan tâm chăm sóc mái ấm gia đình và nuôidạy con cái chăm ngoan, trưởng thành. Tôi luôn lựachọn giải pháp kết hợp hài hòa giữa công việc và giađình, làm tròn trách nhiệm trên cả hai vai.- Xin cảm ơn bà !


- Thưa bà, trong những năm qua kinh tế bị suy giảmmạnh, nhiều lĩnh vực bị ảnh hưởng. Tuy nhiên, MinhKhai vẫn phát triển rất vững chắc, vậy đâu là bí quyết,thưa bà ?

Cty CP TM Minh Khai không nằm ngoài những khókhăn chung. Để trụ vững và phát triển, Cty phải cónhững bước đi thật chắc chắn. Chúng tôi luôn làm tốtcông tác tư tưởng cho người lao động, phổ biến vàtuyên truyền để họ hiểu rõ chủ trương của Đảng và Nhànước trong từng giai đoạn, từ đó làm thay đổi cơ bản vềtư duy nhận thức của từng lao động để họ hiểu rõ hơntrách nhiệm, nghĩa vụ của mình đối với DN, cùng đồngtâm hiệp lực, vì sự phát triển của DN.

Cty đã thành công trong việc xây dựng thương hiệuDN và sản phẩm Minh Khai có uy tín trong và ngoàinước. Cơ sở vật chất hiện có được khai thác sử dụng hiệuquả và không ngừng mở rộng. Cty đã xây mới khu tổngkho và nhà xưởng rộng 33.000m2 tại xã An Hồng, huyệnAn Dương, Hải Phòng; khu kho 5.000 m2 tại Khu đô thịmới Nam cầu Cẩm Lệ, Đà Nẵng; tòa nhà 7 tầng trên diệntích 406 m2 tại đường Minh Khai, quận Hồng Bàng HảiPhòng… Nhờ đó luôn bảo đảm đủ việc làm cho ngườilao động với mức thu nhập ổn định, các chế độ bảohiểm xã hội, bảo hiểm y tế được thực hiện đầy đủ.Doanh thu của Cty năm sau cao hơn năm trước, cổ tứcchia đầy đủ hàng năm cho các cổ đông. Hoàn thành

nghĩa vụ nộp ngân sách nhà nước. Với những nỗ lựckhông ngừng trong kinh doanh, cũng như đóng gópcho các phong trào xã hội nhiều năm qua, Cty CPthương mại Minh Khai đã nhận được nhiều bằng khen,giấy khen, phần thưởng cao quý của các cấp, các ngành,tổ chức, đoàn thể trung ương và địa phương.

Định hướng của Cty trong thời gian tới là tiếp tụccủng cố, giữ vững thương hiệu DN, chú trọng mở rộng,phát triển thị trường nội địa cũng như xuất khẩu; tậptrung cho ngành nghề thế thế mạnh của DN là lươngthực, đồng thời khai thác có hiệu quả dịch vụ cho thuêkho, nhà xưởng sản xuất trên diện tích 33.000 m2 tạiTổng kho An Hồng, huyện An Dương, Hải Phòng và5.000m2 kho tại Đà Nẵng; hoàn thiện và đưa vào khaithác có hiệu quả tòa nhà giới thiệu sản phẩm và khu vănphòng làm việc 7 tầng tại số 23 Minh Khai, quận HồngBàng, Hải Phòng; từng bước tăng doanh thu, tăng hiệuquả hoạt động và thu nhập cho người lao động…- Được biết, bên cạnh các hoạt động kinh doanh, vấnđề xây dựng văn hóa DN và những hoạt động xã hộirất được Cty Minh Khai quan tâm thực hiện, bà có thểcho biết rõ hơn vấn đề này ?

Văn hóa DN được Cty chú trọng và xây dựng tiêu chícụ thể. Theo đó, mỗi cán bộ, nhân viên đều có tráchnhiệm thực hiện và giữ gìn, để mỗi khách hàng, mỗi bạnhàng, những người tới giao dịch, công tác đều cảm thấy

chúNg tôi cảm thấy hạNhphúc, tự tiN rất Nhiều Khiđược sự thừa NhậN của xãhội đối Với NhữNg phụ Nữ

làm KiNh doaNh.

Doanh nhân nguyễn BíCh hòa:

Bản lĩnh của minh Khai

Mặc dù bị ảnh hưởng của tình hình kinh tế trong nước và thế giới nhưng CtyCP TM Minh Khai đã nỗ lực vượt qua mọi khó khăn và khẳng định được chỗ

đứng trên thị trường, với mức doanh thu năm sau cao hơn năm trước, đảm bảoviệc làm cho người lao động và hoàn thành nghĩa vụ nộp ngân sách. Thànhcông đó có được là nhờ vào bản lĩnh của doanh nhân Nguyễn Bích Hòa - Chủ

tịch HĐQT, TGĐ Cty.



Chịu trách nhiệm xuất bản: Giám đốc Nguyễn Thế Sơn

Chịu trách nhiệm nội dung: Tổng biên tập Lê Thị Thu Hương

Biên tập: Nguyễn Văn Hào

Thiết kế trình bày: Quốc An

Sửa bản in: Minh Đức

In……bản, khổ 20x28cm. Tại …………Địa chỉ ……………Giấy ĐKKHXB số:…..-2015/CXB/…………./ThT.Quyết định xuất bản số:.../QĐ-NXBTT ngày…tháng…năm 2015.In xong và nộp lưu chiểu tháng……năm 2015.

Bộ sáchDOANH NHÂN - DOANH NGHIỆP VIỆT NAM - VINH QUANG VÀ GIAN KHÓ

thuộc bản quyền của Báo Diễn đàn Doanh nghiệp

Documents

Chuyên đề Doanh nghiệp - Doanh nhân