CHUYÊN ĐỀ 2: CHỨC NĂNG QUẢN TRỊ KINH DOANHeldata15.topica.edu.vn/Hoclieu/MAN411/Giao trinh/04_HOU_MAN411... · doanh chính là lý do của sự tồn tại các hoạt

Chuyên đề 2: Chức năng quản trị kinh doanh

MAN411_Chuyen de 2_v1.0013104204 15

Nội dung

Khái niệm, vai trò và nội dung của chức năng hoạch định.

Khái niệm chức năng tổ chức, cơ cấu tổ chức và các loại cơ cấu tổ chức.

Khái niệm, đặc điểm, phương pháp và nội dung chức năng điều hành.

Khái niệm, vai trò và các quá trình của chức năng kiểm tra.

Hướng dẫn học Mục tiêu

Nắm bắt các vấn đề lý thuyết để tìm ra bản chất của những khái niệm cơ bản trong bài.

Phân tích liên hệ với thực tế các doanh nghiệp về các chức năng của quản trị kinh doanh.

Liên hệ tình huống và làm các bài tập thực hành để tăng khả năng vận dụng lý thuyết vào thực tế.

Thời lượng học 30 tiết

Giải thích bản chất và ý nghĩa của các chức năng của quản trị kinh doanh.

Giới thiệu những nội dung cơ bản liên quan đến các chức năng của quản trị kinh doanh.

CHUYÊN ĐỀ 2: CHỨC NĂNG QUẢN TRỊ KINH DOANH


16 MAN411_Chuyen de 2_v1.0013104204

Quản trị kinh doanh là một quá trình được thực hiện thông qua các chức năng quản trị kinh doanh để nhờ đó chủ doanh nghiệp tác động đến đối tượng quản trị và khách thể kinh doanh. Chức năng quản trị kinh doanh là tập hợp những nhiệm vụ khác nhau mà chủ doanh nghiệp phải tiến hành trong quá trình kinh doanh để đạt được mục tiêu mong muốn có hiệu quả nhất. Như vậy, thực chất của các chức năng quản trị kinh doanh chính là lý do của sự tồn tại các hoạt động quản trị kinh doanh.

Hiện nay, có nhiều quan điểm khác nhau trong việc phân loại các chức năng quản trị kinh doanh. Theo H.Fayol, doanh nghiệp có 6 chức năng là sản xuất, thương mại, tài chính, an toàn, kế toán và quản lý. Theo B.Evrgaoff, doanh nghiệp có 4 chức năng là quản lý, phân phối, sản xuất và hậu cần. Theo H.Koontz, quản trị kinh doanh có 5 chức năng chủ yếu gồm kế hoạch, tổ chức, biên chế, lãnh đạo, kiểm tra. L.Allen thì cho rằng quản trị kinh doanh có chức điều khiển dự đoán, tổ chức, kiểm tra1. Trong phạm vi tài liệu này, tác giả trình bày các chức năng của quản trị kinh doanh theo các giai đoạn tác động gồm định hướng, tổ chức, điều hành, kiểm tra và điều chỉnh.

2.1. Chức năng định hướng

2.1.1. Khái niệm

Định hướng là một quá trình ấn định những nhiệm vụ, mục đích, những nguồn lực và các phương pháp tốt nhất để thực hiện những nhiệm vụ và mục đích đó.

Định hướng là việc lựa chọn những phương án hành động trong tương lai cho doanh nghiệp và cho từng bộ phận của doanh nghiệp để nhằm hoàn thành được những mục đích và mục tiêu mà doanh nghiệp đã đặt ra. Vì vậy, định hướng chính là việc quyết định trước xem phải làm gì, làm như thế nào, làm khi nào và ai làm.

2.1.2. Vai trò

Định hướng (hoạch định) là chức năng quan trọng nhất trong các chức năng của quản trị vì nó gắn liền với việc lựa chọn các chương trình hành động trong tương lai. Các chức năng khác còn lại của quản trị như tổ chức, điều khiển, kiểm tra, điều chỉnh sẽ được thực hiện để nhằm đảm bảo các mục tiêu thông qua hoạch định có thể đạt được các mục tiêu đó.

Hoạch định giúp doanh nghiệp đối phó với mọi sự không ổn định và thay đổi trong nội bộ doanh nghiệp cũng như từ môi trường bên ngoài.

Việc hoạch định sẽ đưa ra các mục tiêu cho doanh nghiệp, sẽ thống nhất được những hoạt động tương tác giữa các bộ phận trong cả doanh nghiệp.

1 Giáo trình Quản trị kinh doanh, GS.TS. Đỗ Hoàng Toàn, NXB Thống kê 2005


MAN411_Chuyen de 2_v1.0013104204 17

Việc hoạch định giúp việc điều hành tác nghiệp không bị manh mún, phối hợp được các cá nhân, bộ phận trong doanh nghiệp bằng sự nỗ lực có định hướng chung với những quyết định được cân nhắc kỹ lưỡng.

Việc hoạch định làm cho việc kiểm tra được dễ dàng các công việc đã và đang được thực hiện với mục tiêu đã định để từ đó có những điều chỉnh cho phù hợp với thực tiễn doanh nghiệp và môi trường kinh doanh.

2.1.3. Nội dung của định hướng

Để lựa chọn cho những phương án hành động trong tương lai cho doanh nghiệp, doanh nghiệp cần phản hoạch địch những nội dung cơ bản như mục đích, mục tiêu, chiến lược, chính sách, chương trình và các ngân sách để thực hiện.

Sơ đồ 2.1: Nội dung của định hướng

Quan điểm phát triển: là tầm nhìn, sức nhận biết, tham vọng, mong muốn của doanh nghiệp trong việc tổ chức, vận hành và phát triển doanh nghiệp.

o Tầm nhìn (Vission).

o Sứ mệnh (Mission): là mục đích lớn lao chân chính, là mong muốn có ý nghĩa cao cả đem lại sự giàu mạnh bền vững cho doanh nghiệp, cho đất nước.

Đường lối phát triển: là phương thức, biện pháp, nguồn lực, trình tự, nguyên tắc mà doanh nghiệp sẽ thực hiện để đạt đến mục đích, mong muốn sứ mệnh của mình.

Sách lược: là phương thức, thủ thuật, mưu kế lâu dài mà doanh nghiệp đưa ra để từng bước thực hiện thành công đường lối của mình. Sách lược là phương tiện hiện thức hóa khôn ngoan nhất quan điểm, sứ mệnh, đường lối của doanh nghiệp


18 MAN411_Chuyen de 2_v1.0013104204

trong một thời hạn rất dài nhằm không ngừng mở rộng tiềm lực và thế mạnh của doanh nghiệp.

Chiến lược: là hệ thống quan điểm các mục đích và mục tiêu cơ bản cùng các biện pháp, chính sách nhằm sử dụng một cách tốt nhất các nguồn lực, lợi thế, cơ hội, các mối quan hệ của doanh nghiệp để đạt đến các mục đích, mục tiêu đã định. Chiến lược là các bước cụ thể hoá đường lối, chủ trương phát triển của doanh nghiệp.

Chiến lược không chỉ dừng lại ở phần lập ra các nhiệm vụ thực hiện mà còn giữ vai trò chính trong chỉ đạo thực hiện, kiểm tra, điều chỉnh kịp thời các nhiệm vụ thực hiện.

Cơ sở đề thành lập chiến lược là dựa vào việc nghiên cứu, phân tích quá khứ, hiện tại, định hướng lãnh đạo kết hợp với các dự báo về tương lai. Sau khi thực hiện 1 chiến lược, doanh nghiệp phải đạt tới một trình độ phát triển nào đó với những mục tiêu cụ thể đặc trưng cho trình độ này.

Sơ đồ 2.2: Các bước hình thành chiến lược

Trong các bước trên, xác định mục tiêu là bước quan trọng nhất bởi dựa vào đây, chủ doanh nghiệp mới có thể tính toán, triển khai các bước tiếp theo. Việc thành bại của doanh nghiệp lệ thuộc chính vào bước này.

o Chiến thuật: là những giải pháp mang tính mưu lược cụ thể để thực hiện từng mặt, từng phần của các mục tiêu chiến lược, là sự cụ thể hoá chiến lược nhưng có thời hạn thực hiện ngắn hơn chiến lược.


MAN411_Chuyen de 2_v1.0013104204 19

o Thủ tục: là trật tự thiết lập phương pháp điều hành các hoạt động trong tương lai của doanh nghiệp và ở từng bộ phận của doanh nghiệp. Thủ tục gồm một chuỗi các hoạt động cần thiết theo thứ tự thời gian giúp doanh nghiệp có thể thực hiện các công việc một cách có hiệu quả nhất theo những cách thức tốt nhất.

o Quy tắc: là những giải thích về hành động nào là cần thiết hoặc không cần thiết, không cho phép bất cứ ai hoặc bộ phận nào trong doanh nghiệp được làm theo ý riêng. Các quy tắc gắn với thủ tục để hướng dẫn hành động mà không ấn định trình tự thời gian.

Chính sách: là tổng thể các quan điểm, chuẩn mực, biện pháp, thủ thuật mà chủ doanh nghiệp sử dụng trong việc điều hành doanh nghiệp để đạt đến các mục tiêu, mục đích sau 1 thời gian nhất định.

Chương trình: là tổ hợp các mục tiêu, chính sách, thủ tục, quy tắc, nhiệm vụ, các bước phải tiến hành, các nguồn lực cần sử dụng và các yếu tố khác cần thiết để thực hiện một ý đồ lớn, một mục đích nhất định nào đó của doanh nghiệp.

Các bước thành lập chương trình:

Dự án: là một chương trình bộ phận nhằm giải quyết một vấn đề cụ thể của doanh nghiệp.

Kế hoạch: là bản kê các công việc dự tính phải làm (mục tiêu) trong một khoảng thời gian xác định trên cơ sở các tính toán về việc lựa chọn cách thức phải tiến hành, các bước phải thực hiện, các phí tổn về thời gian và nguồn lực cần có, các giải pháp phải sử dụng.

Kế hoạch là sự cụ thể hoá chiến lược của doanh nghiệp trong các mốc thời hạn nhỏ hơn với các mục tiêu biểu hiện hơn dưới dạng văn bản.

Có nhiều loại kế hoạch khác nhau phụ thuộc vào các cách phân loại khác nhau. Nếu phân theo tầm quan trọng và bao quát của kế hoạch thì có kế hoạch chiến lược (thực hiện cho toàn doanh nghiệp) và kế hoạch tác nghiệp. Nếu theo thời hạn thực hiện có kế hoạch dài hạn, trung hạn và ngắn hạn. Nếu theo tính chất thực hiện thì có kế hoạch chỉ đạo và kế hoạch cụ thể….

Lập kế hoạch cần đảm bảo nguyên tắc khoa học, rõ ràng, hiệu quả, cân đối, linh hoạt, hành chính, thống nhất và lường trước khó khăn để xử lý.

Mục đích: là trạng thái mong đợi cần có mang tính dài hạn mà chủ thể quản lý doanh nghiệp đặt ra và phấn đấu để đạt tới trong quá trình kinh doanh. Mục đích của doanh nghiệp là các động cơ hoạt động dài hạn thể hiện bản chất của doanh nghiệp trong khuôn khổ quy định của pháp luật và thông lệ của thị trường.

Ví dụ: mọi doanh nghiệp đều có chung một động cơ hoạt động dài hạn là làm giàu cho doanh nghiệp mình, đảm bảo doanh nghiệp tồn tại và phát triển, tránh được rủi ro…


20 MAN411_Chuyen de 2_v1.0013104204

Mục đích thường được thể hiện thông qua các kế hoạch phát triển dài hạn của doanh nghiệp và hình thành nên các nhiệm vụ của doanh nghiệp.

o Mục đích có đặc điểm:

Mục đích là các quyết định trước khi hành động.

Mục đích có liên quan đến các hoạt động trong tương lai mọi người trong doanh nghiệp.

Các mục đích không bao hàm sự bất biến do tương lai sẽ biến đổi so với hiện tại với các mức độ khác nhau tùy thuộc nhiều yếu tố bên trong và bên ngoài doanh nghiệp.

o Các nguyên tắc xác định mục đích:

Nguyên tắc hiện tại giới hạn tương lai: xác suất xảy ra các mong muốn của một hiện tượng trong tương lai tăng lên tỷ lệ thuận với các cố gắng của doanh nghiệp được sử dụng một cách có hệ thống để đạt được các mục đích đó.

Nguyên tắc hành động tích cực.

Nguyên tắc về sự ổn định.

Nguyên tắc về sự biến đổi.

Mục tiêu: là các định hướng ngắn hạn có tính chất hoạt động cụ thể, có thể đo lường và lượng hoá được kết quả. Các mục tiêu là điểm kết thúc của một hành động đã ấn định trong một khoảng thời gian không dài. Mục tiêu là cơ sở của kế hoạch.

Mục tiêu của doanh nghiệp đạt được nhờ thực hiện tốt các mục tiêu bộ phận nhưng các mục tiêu bộ phận không thể một mình đảm bảo đạt được mục tiêu của các doanh nghiệp.

Ví dụ: Mục tiêu chung của doanh nghiệp là lợi nhuận nhưng mục tiêu của bộ phận sản xuất là sản xuất được hàng chất lượng tốt, của bộ phận kinh doanh là tiêu thụ sản phẩm…

o Nguyên tắc xác định mục tiêu (Smarto):

Nguyên tắc cụ thể (Specific-S): để đảm bảo nguyên tắc này, khi xác định mục tiêu, doanh nghiệp phải trả lời được các câu hỏi what (làm gì?), how (làm thế nào?), who (ai làm?), where (làm ở đâu?), when (làm khi nào?) và which (làm với cài gì?).

Nguyên tắc phải đo lường được kết quả (Measurable-M): các mục tiêu xác định cần phải có 1 hệ thống tiêu chí để đánh giá, theo dõi, đo lường kết quả thực hiện.

Nguyên tắc có thể đạt được (Achievable-A): nguyên tắc này yêu cầu các mục tiêu đã đề ra thì phải đạt được với sự cố gắng nỗ lực thực hiện của doanh nghiệp.

Nguyên tắc hiện thực (Realistic-R): nguyên tắc này đòi hỏi các mục tiêu đặt ra phải có tính khả thi trong thực tế, phù hợp với mọi nguồn lực, cơ hội và các mối quan hệ mà doanh nghiệp có được.


MAN411_Chuyen de 2_v1.0013104204 21

Nguyên tắc về thời gian (Timetable-T): mục tiêu đặt ra phải có lộ lội trình thực hiện rõ ràng theo một thời gian biểu hợp lý.

Nguyên tắc tối ưu (Optimistic-O): xác định mục tiêu phải lựa chọn được phương án tốt nhất trong số các phương án có thể có.

2.1.4. Một số mô hình sử dụng trong việc ra quyết định lựa chọn định hướng kinh doanh

Để lựa chọn định hướng kinh doanh được một cách hợp lý doanh nghiệp cần phải sử dụng một số mô hình trong việc phân tích và ra quyết định.

2.1.4.1. Trường hợp doanh nghiệp có đủ thông tin

Mô hình so sánh phương án kinh doanh dựa vào điểm hoà vốn:

Đây là mô hình so sánh các phương án kinh doanh để từ đó lựa chọn phương án kinh doanh tối ưu dựa trên điểm hoà vốn. Điểm hòa vốn là điểm mà tại đó tổng doanh thu bằng tổng chi phí..

o

FCQ

P VC

E = tổng Doanh thu – tổng Chi phí

hay E = tổng doanh thu – tổng (chi phí cố định + chi phí biến đối)

– chi phí cơ hội của việc thực hiện phương án

= P Qi – (FC + Qi VC) (1 + t r)

Trong đó:

Q: Sản lượng hòa vốn Qi: Sản lượng phương án kinh doanh i

FC: Chi phí cố định VC: Chi phí biến đổi trên mỗi đơn vị sản phẩm.

P: Giá sản phẩm E: Hiệu quả của dự án

T: thời gian thực hiện dự án r: Lãi suất

Bài tập ứng dụng: Doanh nghiệp có chi phí cố định hàng năm là 1.200 triệu VNĐ, mức sản lượng hàng năm có thể có 3 phương án sau. Tìm phương án ra quyết định tối ưu.

PA

Nội dung I II III

Sản lượng (sản phẩm) 800 900 950

Chi phí thường xuyên (triệu đồng/sản phẩm) 2,1 2,0 1,9

Thời hạn dùng để bán hết sản phẩm mỗi năm (tháng) 12 15 18

Lãi vay ngân hàng (% tháng) 1 1 1

Giá bán có thể (triệu đồng/sản phẩm) 6,5 6,1 5,8

Ứng dụng điểm hòa vốn tính hiệu quả của phương án I.

E1 = 6,5 800 – (1.200 + 800 2,1) (1 + 12 0,1) = 1974,4 (triệu đồng).

(Vì sản phẩm làm ra phải bán kéo dài 12 tháng, lãi vay mỗi tháng 1%, 12 tháng là 0,12; cộng với gốc ban đầu 1 thành 1,12; hệ số điều chỉnh chi phí phải nhân với 1,12.


22 MAN411_Chuyen de 2_v1.0013104204

Hiệu quả của phương án II:

E2 = 6,1 900 – (1200 + 800 2) 1,15 = 2.040 (triệu đồng)

Hiệu quả của phương án III:

E3 = 950 5,8 – (1200 + 950 1,9) 1,18 = 1964,1 (triệu đồng)

Phương án ra quyết định ứng với max (E1, E2, E3) = E2 (phương án II).

Mô hình so sánh phương án đầu tư hiệu quả:

o Chỉ tiêu “Lợi nhuận ròng từng năm” của dự án: được tính bằng doanh thu năm đó – chi phí năm đó.

Doanh thu 1 năm của dự án bao gồm: giá trị bán ra của sản phẩm chính, sản phẩm phụ và dịch vụ cung cấp cho bên ngoài, giá trị bán ra của phế liệu, phế phẩm (nếu có) và trợ cấp (nếu có).

Chi phí 1 năm của dự án bao gồm: chi phí sản xuất, chi phí tiêu thụ sản phẩm, chi phí quản lý, chi phí khấu hao, chi phí trả lãi vốn vay, các loại thuế và các chi phí khác.

o Chỉ tiêu “Lợi nhuận ròng cả đời” dự án đưa về thời điểm hiện tại:

Khi tính lợi nhuận ròng cả đời dự án, chúng ta không được phép cộng đơn giản các con số lợi nhuận mà phải quy đổi chúng về cùng một mặt bằng thời gian. Mặt bằng này có thể là năm bắt đầu bỏ vốn (tính NPV) hoặc năm kết thúc dự án (tính NFV) (1 năm nào đó tiện lợi cho việc tính toán).

Giá trị hiện tại của lợi nhuận ròng NPV: là hiệu số giữa giá trị hiện tại của các khoản thu nhập và chi phí trong tương lai, nghĩa là tất cả lợi nhuận hàng năm được chiết khấu về thời điểm bắt đầu bỏ vốn, theo 1 tỷ suất chiết khấu đã được định trước và dự án chỉ được chấp nhận khi NPV 0.

o Trình tự thực hiện:

Tính toán nguồn tiền mặt thu hàng năm.

Tính toán nguồn tiền mặt chi hàng năm (thông qua báo cáo tài chính dự kiến).

Xác định lợi nhuận hàng năm.

Chọn tỷ suất chiết khấu i thích hợp. Việc chọn tỷ suất chiết khấu thường được dựa vào tỷ lệ lãi trên thị trường vốn. Nếu vốn đầu tư là vốn vay thì tỷ suất chiết khấu i là lãi suất thực tế phải trả. Nếu vốn đầu tư là vốn ngân sách cấp thì i là tỷ lệ lãi suất vay dài hạn của Nhà nước. Nếu vốn đầu tư là vốn tự có thì tỷ suất chiết khấu i là chi phí cơ hội của số vốn đó. Chi phí cơ hội là tỷ lệ lợi nhuận cao nhất trong các dự án đầu tư khác đã bị bỏ qua do việc vốn đầu tư được đưa vào dự án đang xem xét. Thông thường vốn đầu tư của 1 dự án được vay từ nhiều nguồn có lãi suất khác nhau và lúc này tỷ suất chiết khấu được tính bằng lãi suất bình quân gia quyền của các nguồn vốn đó.

Nếu quy đổi tổng chi phí và tổng doanh thu về thời điểm kết thúc dự án theo công thức

FV = PV (1 + i)n

Trong đó:

PV: Giá trị hiện tại của dòng tiền


MAN411_Chuyen de 2_v1.0013104204 23

FV: Giá trị tương lai của dòng tiền

i: Lãi suất

n: Số kỳ tính lãi

Hiệu quả của phương án đầu tư = FV doanh thu – FV chi phí

Phương án được chọn là phương án có hiệu quả max.

Nếu quy đổi tổng chi phí và doanh thu về thời điểm hiện tại thì lợi nhuận ròng của dự án được tính theo công thức:

NPV = Tổng thu cả đời dự án – Tổng chi cả đời dự án

= Tổng tất cả giá trị hiện tại của lợi nhuận từng năm trừ đi tổng vốn đầu tư ban đầu

n n

t tt tt 0 t 0

1 1NPV thu chi

(1 i) (1 i)

Trong đó:

K: Tổng vốn đầu tư của dự án.

i: Tỷ suất chiết khấu.

n: Số năm tồn tại của dự án.

Điều kiện để 1 dự án đáng giá: NPV 0.

So sánh lựa chọn các phương án đầu tư theo chỉ tiêu lợi nhuận ròng NPV. Nếu các phương án có tuổi thọ giống nhau thì phương án nào có NPV lớn nhất sẽ là phương án được lựa chọn; nếu các phương án có tuổi thọ khác nhau thì để chọn được 1 phương án đáng giá nhất ta làm theo 2 bước như sau:

Bước 1: đưa cả 2 phương án về cùng thời gian hoạt động (thời kỳ phân tích) bằng bội số chung nhỏ nhất của tuổi thọ các phương án với giả thiết là chu kỳ sau hoạt động y như chu kỳ đầu.

Bước 2: tính NPV của mỗi phương án sau khi đã đưa về tuổi thọ chung, phương án nào có NPV lớn nhất sẽ là phương án được lựa chọn.

Bài tập ứng dụng: Tìm phương án ra quyết định tối ưu trong việc lựa chọn các phương án đầu tư sau:

PA

Nội dung I II

1. Chi phí đầu tư xây dựng ban đầu (triệu đồng)

- 2012

- 2013

- 2014

800

900

1000

1400

1300

0

2. Khối lượng sản phẩm mỗi năm (sản phẩm/năm) 1200 1800

3. Chi phí sản xuất thường xuyên (triệu đồng/sản phẩm) 2,1 2,0

4. Lãi vay ngân hàng (% năm) 10 10

5. Giá bán có thể (triệu đồng/sản phẩm) 21 20,8

6. Thời hạn sử dụng công trình (năm) 3 2

7. Thu hồi sau thời hạn sử dụng (triệu đồng) 600 300


24 MAN411_Chuyen de 2_v1.0013104204

Phương án I đầu tư xây dựng 3 năm (từ 2012 – 2014). Sau đó khai thác sử dụng tiếp 3 năm (kết thúc vào năm 2017); còn phương án II kết thúc vào năm 2015. Vì vậy, ở đây ta quy hết về năm 2017 để tính.

Đối với khoản thu, tính khoản thu từng năm thu được quy đổi về năm 2017 cộng với số tiền đầu tư thu về sau thời hạn sử dụng.

Đối với các khoản chi phải tính ngay từ đầu năm (tức vốn bỏ ra từ đầu).

+ Hiệu quả của phương án I quy đổi về năm 2017:

E1 = 1200 28 (1,12 + 1,1 + 1) + 600 –

– (800 1,16 + 900 1,15 + 1000 1,14)

– 1200 2,1 (1,13 + 1,12 + 1,1) (triệu đồng)

= 69.805,87 triệu đồng.

+ Hiệu quả của phương án II quy về năm 2017:

E2 = 1800 20,8 (1,13 + 1,12) + 300 1,12 –

– (1400 1,16 + 1300 1,15 – 1800 2 (1,14 + 1,13) (triệu đồng)

= 90.009,53 triệu đồng.

+ Phương án ra quyết định ứng với max (E1, E2 với E1 > 0, E2 > 0) là E2.

Phương án II được chọn.

* Chú ý: Nếu trong đầu bài không cho một loại số liệu nào đó, ví dụ lãi vay ngân hàng không thấy ghi. Khi đó lúc làm bài phải đặt thêm lãi vay là a% (một thông số), sau đó lập luận vào các trường hợp giả định cụ thể (với a = 5% thì sao, a = 100% thì sao…). Tương tự, nếu đề bài không ghi giá bán thì khi giải phải đặt thêm giá bán (phương án I giá bán là: P1 triệu đồng/sản phẩm. Phương án II là: P2 triệu đồng/ sản phẩm. Sau đó cho P1, P2 các giá cụ thể để so sánh).

Mô hình bài toán quy hoạch tuyến tính.

Mô hình sơ đồ mạng lưới (PERT-Program Evaluation and Review Technique).

PERT là phương pháp khoa học, sắp xếp công việc nhằm tìm ra khâu xung yếu nhất để có biện pháp bố trí vật tư, thiết bị, cán bộ phù hợp. Dựa và mô hình PERT, doanh nghiệp có thể có những quyết định lựa chọn định hướng kinh doanh cho phù hợp với thực tiễn các nguồn lực của doanh nghiệp.

Việc xây dựng mạng lưới PERT có thể thực hiện theo các bước sau:

Bước 1: vẽ sơ đồ logic toàn bộ công việc. Mỗi công việc biểu thị bằng một mũi tên. Mỗi đầu công việc có một vòng tròn gọi là các đỉnh. Trên mũi tên ghi nội dung và thời gian thực hiện công việc.

(Trường hợp chi phí là lao động, vật tư, tiền vốn… cũng làm tương tự, còn nếu sử dụng cả 3 yếu tố: thời gian, nguồn lực, tiền vốn thì thuật toán sẽ phức tạp hơn).


MAN411_Chuyen de 2_v1.0013104204 25

Bước 2: đánh số thứ tự các đỉnh (ghi góc trên cùng). Số thứ tự các đỉnh đánh theo nguyên tắc:

Đỉnh nào có mũi tên đi ra thì đánh số trước.

Đánh số từ trên xuống, từ trái qua phải.

Bước 3: tính thời hạn bắt đầu sớm (ghi góc trái)

Tính từ đỉnh nhỏ tới đỉnh lớn kế tiếp.

Đỉnh 1 có thời hạn bắt đầu bằng 0.

Đỉnh còn lại lấy số lớn nhất của tổng giữa thời hạn bắt đầu sớm ở đỉnh liền trước cộng với thời gian thực hiện công việc tiến về nó.

Bước 4: tính thời hạn kết thúc muộn (ghi góc phải)

Tính lùi từ đỉnh có số thứ tự lớn về đỉnh có số thứ tự nhỏ kế tiếp.

Đỉnh cuối: thời hạn kết thúc muộn = thời hạn bắt đầu sớm.

Các đỉnh còn lại lấy số nhỏ nhất giữa thời hạn kết thúc muộn đỉnh trước trừ thời hạn thực hiện công việc lùi về nó.

Bước 5: Tìm đỉnh Găng. Đỉnh Găng là đỉnh có hiệu số giữa thời hạn kết thúc muộn và thời hạn bắt đầu sớm = 0.

Bước 6: Công việc Găng. Công việc Găng nối liền 2 đỉnh Găng, là công việc không có thời gian dự trữ.

Bước 7: Tìm đường Găng. Đường Găng nối liền các công việc Găng và đỉnh Găng, có tổng thời hạn thực hiện công việc bằng thời hạn kết thúc muộn.

Bài tập ứng dụng: Vẽ sơ đồ mạng lưới PERT tìm đường găng của các công việc phải làm sau:


26 MAN411_Chuyen de 2_v1.0013104204

Công việc Thời gian chi phí (tháng) Trình tự công việc

x1 3 Làm ngay

x2 3 Làm ngay

x3 4 Làm ngay

x4 3 Làm sau khi x1 xong

x5 4 Làm sau x1

x6 5 Làm sau x1

x7 3 Làm sau x2 và x4




x11 2 Làm sau x5

x12 4 Làm sau x5

x13 7 Làm sau x6, x10, x11

Đường găng 1 4 7 9 10 13x x x x x x , 26 tháng

Mô hình hàm sản xuất Cobb-Douglass: tổng sản lượng sản xuất của doanh nghiệp chịu sự tác động của nhiều nhân tố như trình độ trang bị kỹ thuật, trình độ quản trị sản xuất và quy mô sản xuất, trình độ lành nghề của lao động, chất lượng nguyên vật liệu… Tổng hợp lại, giá trị tổng sản lượng (X) có mối liên hệ phụ thuộc vào các yếu tố: vốn cố định (K), và tiền lương (L) với công thức sau:

X = f(K, L)

Mô hình lý thuyết tồn kho, dự trữ: mô hình này giúp cho việc quản trị kinh doanh đảm bảo cung ứng vật tư phục vụ sản xuất hoặc việc bố trí các điểm bán hàng với khối lượng hàng luân chuyển hợp lý, tránh tồn đọng hoặc thiếu hụt vật tư hàng hoá.


MAN411_Chuyen de 2_v1.0013104204 27

2C NQ

D

Trong đó:

Q: Số lượng tối ưu vật tư A trong mỗi lần đặt hàng.

C: Chi phí mỗi lần đặt hàng.

N: Nhu cầu vật tư hàng năm của doanh nghiệp.

D: Chi phí lưu kho 1 đơn vị vật tư mỗi năm.

L: Số lần đặt hàng trong năm

NL

Q

K: Khoảng cách giữa 2 lần đặt hàng = số ngày làm việc mỗi năm/L.

T: Tổng chi phí cho việc dự trữ tồn kho

T = N Q

C DQ 2

Mô hình bài toán vận tải: đây là mô hình tìm phương án vận chuyển tối ưu một số loại hàng hoá ở một số kho hàng đến một số cửa hàng tiêu thụ nhất định với chi phí vận chuyển, bốc dỡ và tỷ lệ hao hụt khi vận chuyển đã được xác định.

Mô hình bài toán sản xuất đồng bộ: đây là mô hình được sử dụng trong trường hợp doanh nghiệp phải sản xuất một loại sản phẩm với một số chi tiết, bộ phận tại một số phân xưởng với năng suất đã xác định để giúp doanh nghiệp quyết định bố trí các phân xưởng làm việc như thế nào để đạt hiệu quả lớn nhất.

2.1.4.2. Trường hợp doanh nghiệp có ít thông tin

Ma trận BCG (Boston Consulting Group): Là phương pháp lựa chọn giải pháp cạnh tranh do nhóm Boston Cosulting Group đề xướng năm 1960 trong tình huống thị trường sản phẩm đang nghiên cứu có một nhóm lớn (một doanh nghiệp lớn, một nhóm doanh nghiệp lớn) người bán đang chiếm lĩnh dẫn đầu thị trường và thị trường đang trong chiều phát triển (khả năng mua còn rất lớn, khách hàng tiềm năng còn nhiều). Ma trận BCG được biểu diễn trên một hệ toạ độ; trục tung biểu hiện tỷ lệ (%) tăng trưởng (thêm) của thị trường sản phẩm, trục hoành biểu hiện tỷ lệ (%) phần thị trường mà doanh nghiệp lựa chọn so với phần thị trường của nhóm lớn chiếm lĩnh thị trường, ma trận bao gồm 2 dòng, 2 cột (chia thành 4 ô lớn tương ứng với 4 chiến lược cạnh tranh mà doanh nghiệp phải lựa chọn).

o Chiến lược cạnh tranh nếu chọn ở vùng I (Question mark – Dấu hỏi)) chỉ sử dụng chi phí thấp chỉ bằng 10% (0,1) thị phần của nhóm chiếm lĩnh (bằng x) để thu lãi ít nhưng do tỷ lệ thị trường tăng nhanh (trên 10%) sản phẩm ít có ấn tượng với khách (vì chi phí sản xuất thấp tương ứng với chất lượng sản phẩm không cao. Chiến lược cạnh tranh loại này chỉ thích ứng với các doanh nghiệp nhỏ và yếu.

o Chiến lược cạnh tranh chọn vào vùng II (Star – Ngôi sao), tương ứng với xu thế tốc độ tăng trưởng thị trường rất cao (10 – 20%), doanh nghiệp tham gia thị


28 MAN411_Chuyen de 2_v1.0013104204

trường có tiềm lực lớn đầu tư cao có thị phần gấp 10 lần (90x) so với nhóm chiếm lĩnh cũ: khả năng thắng lợi cao (nhưng rủi ro cũng cao) và cần phải có nguồn lực hết sức to lớn, điều không dễ thực hiện trong điều kiện cạnh tranh ngày nay.

o Chiến lược cạnh tranh chọn vào vùng III (Cash cow – Bò sữa), tương ứng với mức tăng thị trường không lớn (dưới 10%) nhưng có mức đầu tư lớn (thị phần gấp 10 lần so với nhóm chiếm lĩnh cũ); mức lãi thu nhỏ nhưng an toàn và lâu bền.

o Chiến lược cạnh tranh chọn vào vùng IV (Dog – Chó), tương ứng với thị trường tăng trưởng chậm, mức đầu tư lại nhỏ (thị phần nhỏ so với nhóm chiếm lĩnh cũ), khả năng thu lãi quá nhỏ và mức độ tồn tại rất khó khăn.

Ma trận BCG

Ma trận SWOT: là phương pháp lựa chọn giải pháp cạnh tranh dựa trên điểm mạnh (S), điểm yếu (W), cơ hội (O) và thách thức (T) khi phân tích các yếu tố thành tố thuộc môi trường bên ngoài và môi trường bên trong doanh nghiệp. Việc thiết lập ma trận SWOT giúp doanh nghiệp có thể lựa chọn các phương án chiến lược như sau:

o Phương án 1: S/O phát huy các điểm mạnh và tận dụng các cơ hội.

o Phương án 2: S/T tận dụng các điểm mạnh để khắc phục các nguy cơ.

o Phương án 3: W/O khắc phục các điểm yếu và tận dụng các cơ hội.

o Phương án 4: W/T khắc phục các điểm yếu và các nguy cơ.

Được thể hiện dưới sơ đồ sau:

Các yếu tố môi trường bên ngoài

Các yếu tố môi trường bên trong

O

T

S S/O

1

S/T

2

W

3

W/O

4

W/T


MAN411_Chuyen de 2_v1.0013104204 29

Ma trận Mc Kinsey: từ các ma trận EFE và IFE có thể thiết lập ma trận xác định vị trí chiến lược.

Cao Trung bình Thấp

Tăng trưởng Tăng trưởng Cơ hội

ổn định

Trung

bình Tăng trưởng ổn định rút lui

Nguy cơ ổn định rút lui rút lui

Dự đoán bằng trung bình trượt.

Phương pháp kẻ ô.

Phương pháp sức hút thương mại.

Phương pháp momen lực.

Phương pháp đồ thị.

Phương pháp kỳ vọng toán.

Mô hình kiểm định thông số.

2.2. Chức năng tổ chức

2.2.1. Khái niệm

Chức năng tổ chức là chức năng liên kết những cá nhân, những quá trình, những hoạt động trong doanh nghiệp nhằm thực hiện những mục đích đề ra của doanh nghiệp dựa trên cơ sở các nguyên tắc và quy tắc quản trị của doanh nghiệp.

2.2.2. Cơ cấu tổ chức

Cơ cấu tổ chức: là hình thức tồn tại của tổ chức được biểu thị bằng việc sắp xếp các bộ phận của doanh nghiệp theo trật tự nào đó cùng các mối quan hệ giữa chúng.

Cơ cấu bộ máy doanh nghiệp: là tổng hợp các bộ phận khác nhau có mối liên hệ và quan hệ phụ thuộc lẫn nhau để thực hiện nhiệm vụ kinh doanh của doanh nghiệp.

Cơ cấu tổ chức quản trị doanh nghiệp: là tổng hợp các bộ phận khác nhau có mối liên hệ và quan hệ phụ thuộc lẫn nhau được chuyên môn hoá và có những trách nhiệm, quyền hạn nhất định được bố trí theo những cấp, những khâu khác

Môi

trườn

g kh

oa học

côn

g n

ghệ

(EFE

)

1

3

4

2


30 MAN411_Chuyen de 2_v1.0013104204

nhau nằm bảo đảm thực hiện các chức năng quản trị và phục vụ mục đích chung đã xác định của doanh nghiệp.

Cơ cấu tổ chức quản trị doanh nghiệp là hình thức phân công lao động trong lĩnh vực quản trị có tác động đến quá trình hoạt động của hệ thống quản trị.

2.2.3. Các loại cơ cấu tổ chức quản trị doanh nghiệp

Cơ cấu tổ chức trực tuyến (đường thẳng): là cơ cấu có 1 cấp trên và 1 số cấp dưới, toàn bộ vấn đề được giải quyết theo một kênh đường thẳng. Đặc điểm cơ bản nhất của cơ cấu này là lãnh đạo trực tiếp điều hành và chịu trách nhiệm toàn bộ về hoạt động của tổ chức, người thừa hành mệnh lệnh chỉ làm theo mệnh lệnh của một cấp trên trực tiếp.

Đây là cơ cấu tổ chức đơn giản nhất nhưng có nhược điểm là đòi hỏi người lãnh đạo phải có kiến thức toàn diện; tổng hợp; hạn chế việc sử dụng các chuyên gia có trình độ cao về từng mặt quản trị; việc phối hợp; hợp tác công việc giữa các tuyến phức tạp, lòng vòng…

Sơ đồ 2.3: Cơ cấu tổ chức trực tuyến

Cơ cấu chức năng: là cơ cấu mà các nhiệm vụ quản trị được phân chia cho các đơn vị riêng biệt theo các chức năng quản trị và hình thành nên những người lãnh đạo chuyên môn hoá chỉ đảm nhận thực hiện một chức năng nhất định.

o Ưu điểm của cơ cấu này là thu hút được các chuyên gia vào lãnh đạo, giảm bớt gánh nặng về quản trị cho người lãnh đạo.

o Nhược điểm chủ yếu của cơ cấu này là người lãnh đạo phải phối hợp hoạt động của những người lãnh đạo chức năng, mối liên hệ giữa các nhân viên trong tổ chức phức tạp, người thừa hành nhiệm vụ nhận mệnh lệnh từ nhiều người lãnh đạo chức năng khác nhau.

Sơ đồ 2.4: Cơ cấu chức năng


MAN411_Chuyen de 2_v1.0013104204 31

Cơ cấu trực tuyến chức năng: đây là cơ cấu hiệu quả nhất vì bao hàm mọi ưu điểm của mọi cơ cấu khác và hoàn toàn đáp ứng đầy đủ các nguyên tắc phải có của một cơ cấu quản lý tốt.

Cơ cấu ma trận: là kiểu tổ chức áp dụng để thiết kế cơ cấu cho toàn bộ hệ thống, cũng như để thành lập cơ cấu bên trong hệ thống hoặc các bộ phận.

Đặc điểm của cơ cấu này là ngoài những người lãnh đạo theo tuyến và các bộ phận chức năng, còn có những người lãnh đạo đề án hay sản phẩm, phối hợp hoạt động của các bộ phận thực hiện một dự thảo nào đó. Trong cơ cấu này mỗi nhân viên (hoặc bộ phận của bộ phận trực tuyến được gắn với việc thực hiện một đề án hoặc một sản phẩm nhất định. Đồng thời mỗi một nhân viên của bộ phận chức năng cũng được gắn với một đề án hoặc sản phẩm nhất định. Sau khi hoàn thành đề án, những nhân viên trong các bộ phận thực hiện đề án hay sản phẩm không chịu sự lãnh đạo của người lãnh đạo theo đề án ấy nữa, mà trở về đơn vị trực tuyến hay chức năng cũ của mình.

Sơ đồ 2.5: Cơ cấu ma trận

Cơ cấu vệ tinh: đây là cơ cấu tổ chức quản trị mang tính phi hình thức, được hình thành từ một trung tâm đầu não, trong kinh doanh đó là hình thức một nhà máy mẹ; từ đó toả đi các trung tâm nhỏ hơn (với tư cách là các phân hệ, các vệ tinh của trung tâm đầu não, nhưng chỉ mang tính phi hình thức; chứ không phải cấp trực tuyến). Mối quan hệ của trung tâm đầu não với các trung tâm vệ tinh chủ yếu là các thoả thuận, các hợp đồng nhằm thoả mãn mục tiêu bên trong đó có lợi ích của từng bên và của cả hệ thống. Ví dụ, mạng lưới bán hàng của một tập đoàn kinh doanh lớn; các phân hệ đại học của một trung tâm đại học...

Cơ cấu tạm thời: là cơ cấu tổ chức quản trị được thành lập để thực hiện các nhiệm vụ đột xuất, nhất thời, cơ cấu tạm thời sẽ hết nhiệm vụ và tự động giải tán sau khi mục tiêu đặt ra đã được thực hiện. Ví dụ, cơ cấu thực hiện đề án khoa học hoặc công nghệ...


32 MAN411_Chuyen de 2_v1.0013104204

2.3. Chức năng điều hành, lãnh đạo

2.3.1. Khái niệm

Có nhiều quan điểm khác nhau về chức năng này.

H.Koontz cho rằng: lãnh đạo là sự tác động, như một nghệ thuật hay một quá trình tác động đến con người (chỉ dẫn, điều khiển, ra lệnh và đi trước) sao cho họ sẽ tự nguyện, nhiệt tình phấn đấu để đạt được các mục tiêu của tổ chức.

Lãnh đạo: là quá trình tạo và gây ảnh hưởng của chủ thể quản trị lên đối tượng và khách thể quản trị bằng cách quyết định hành động nhằm đạt được mục tiêu quản trị trong môi trường cụ thể2.

2.3.2. Đặc điểm của chức năng lãnh đạo

Lãnh đạo là một hệ thống tổ chức: hệ thống gồm: người lãnh đạo, người bị lãnh đạo, mục đích của doanh nghiệp, các nguồn lực của doanh nghiệp, thiết chế doanh nghiệp (cơ cấu bộ máy doanh nghiệp và cơ chế vận hành bộ máy doanh nghiệp), môi trường của doanh nghiệp (là các ràng buộc, rào cản, các tổ chức khác mà doanh nghiệp có quan hệ tác động biện chứng).

Lãnh đạo là một quá trình: tuỳ thuộc vào mối quan hệ và cách xử lý 6 yếu tố thuộc hệ thống tổ chức của doanh nghiệp mà chức năng lãnh đạo sẽ biến đổi trong không gian và thời gian nhất định.

Lãnh đạo là hoạt động quản trị mang tính phân tầng: Người lãnh đạo đứng đầu doanh nghiệp thông qua quyền lực và ảnh hưởng của mình để tạo ra bộ máy tiến hành các hoạt động quản trị.

Lãnh đạo gắn liền với sự phục tùng của người dưới quyền: do người lãnh đạo có quyền lực – một thuộc tính vốn có của doanh nghiệp nên họ có khả năng chi phối người khác; người lãnh đạo là người có thể biến ước mơ của bản thân và người khác trong doanh nghiệp thành hiện thực nhờ xác định đúng hướng đi, các mục tiêu cần đạt của tổ chức và biết cách huy động mọi người trong doanh nghiệp thực hiện mục tiêu đặt ra; người lãnh đạo có lực hút.

2.3.3. Các phương pháp lãnh đạo

2.3.3.1. Khái niệm

Phương pháp lãnh đạo là tổng thể các cách thức tác động có thể và có chủ đích của chủ doanh nghiệp lên người lao động cùng với các nguồn lực khác trong doanh nghiệp nhằm đạt được các mục tiêu đề ra của doanh nghiệp.

2.3.3.2. Các phương pháp

Phương pháp hành chính: là các phương pháp tác động dựa vào các mối quan hệ tổ chức trong doanh nghiệp bằng các quyết định hành chính mà người lao động phải chấp hành nghiêm chỉnh, nếu vi phạm sẽ bị xử lý kịp thời, thích đáng.

2 Quản trị kinh doanh, GS.TS. Đỗ Hoàng Toàn, NXB LĐ-XH 2009


MAN411_Chuyen de 2_v1.0013104204 33

Phương pháp này có vai trò to lớn trong việc lập trật tự kỷ cương làm việc trong doanh nghiệp, khâu nối các phương pháp khác lại thành hệ thống và giải quyết các vấn đề quản lý nhanh chóng.

Phương pháp kinh tế (lợi ích): là các cách tác động vào đối tượng thông qua các lợi ích khác nhau để cho đối tượng bị quản lý tự lựa chọn phương án hoạt động có hiệu quả nhất trong phạm vi hoạt động của họ. Phương pháp này có lợi ích là tạo động lực thúc đẩy con người tích cực hoạt động.

Phương pháp giáo dục: là các cách tác động vào nhận thức và tình cảm, trách nhiệm, nghĩa vụ, lợi ích của con người trong doanh nghiệp nhằm nâng cao tính tự giác và nhiệt tình hoạt động của họ trong việc thực hiện nhiệm vụ.

Phương pháp uỷ quyền: là việc người lãnh đạo cấp trên cho phép người lãnh đạo cấp dưới có quyền ra quyết định những vấn đề thuộc quyền của mình trong khi người cho phép vẫn đứng ra chịu trách nhiệm.

Phương pháp tổng hợp.

Sử dụng nghệ thuật quản trị kinh doanh.

Tổ chức nhóm làm việc và lãnh đạo theo nhóm.

Xây dựng và sử dụng ekíp lãnh đạo.

Văn hóa kinh doanh.

Tóm lại, có rất nhiều phương pháp lãnh đạo khác nhau được áp dụng cho từng đối tượng bị lãnh đạo trong các không gian, thời gian và tình huống khác nhau. Quan trọng nhất là nhà lãnh đạo phải biết lựa chọn phương pháp phù hợp và luôn đổi mới phương pháp do môi trường bên trong và bên ngoài doanh nghiệp không phải là bất biến.

2.3.4. Nội dung của chức năng điều hành (lãnh đạo)

Trong chức năng điều hành, chủ doanh nghiệp phải thực hiện nhiệm vụ chính là:

Vẽ nên viễn cảnh tương lai tươi sáng của doanh nghiệp: thông qua việc xác định các mục tiêu, định hướng, xây dựng các cơ chế vận hành của doanh nghiệp cũng như các chiến lược để thực hiện viễn cảnh đó.

Ra quyết định (nghiên cứu kỹ hơn ở chuyên đề 3).

Tác động để mọi người trong doanh nghiệp hiểu và tin vào viễn cảnh tương lai.

Tạo bầu không khí và môi trường làm việc tốt để tổ chức thực hiện viễn cảnh đó.

2.4. Chức năng kiểm tra

2.4.1. Khái niệm

Kiểm tra là một chức năng mà doanh nghiệp thực hiện đo lường và chấn chỉnh việc thực hiện nhằm đảm bảo cho các mục tiêu của doanh nghiệp và các kế hoạch vạch ra để đạt tới các mục tiêu đã, đang được hoàn thành.

Thực chất kiểm tra là khả năng sửa chữa tới mức tối đa số lượng sai lầm lớn nhất trong một thời gian tối thiểu trong doanh nghiệp3.

3 Quản trị kinh doanh, GS.TS. Đỗ Hoàng Toàn, NXB Thống kê 2005.


34 MAN411_Chuyen de 2_v1.0013104204

2.4.2. Vai trò của kiểm tra

Kiểm tra giúp chủ động ngăn chặn những sai lầm, sai phạm có thể xảy ra trong quá trình quản lý doanh nghiệp. Sai lầm có thể xảy ra từ nhiều khâu, nhiều yếu tố, nhiều người trong doanh nghiệp, mang tính khách quan hoặc chủ quan nên kiểm tra là một chức năng vô cùng cần thiết để phát hiện những sai lầm đó và đưa ra những biện pháp điều chỉnh, khắc phục.

Kiểm tra giúp hoàn thiện các quyết định về nhiều mặt, nhiều lĩnh vực của doanh nghiệp. Nhờ kiểm tra, doanh nghiệp có thể khẳng định được sự đúng sai của đường lối, sự phù hợp hay không so với mục đích của doanh nghiệp, các vấn đề về cơ cấu quản trị hoạch định chiến lược, chiến thuật, nhân sự...

Kiểm tra với các hình thức phù hợp (trên – dưới, dưới – trên, tự kiểm tra, kiểm tra chéo...) giúp doanh nghiệp có điều kiện đưa mọi thành viên trong doanh nghiệp hoàn thiện, cùng tiến lên thực hiện mục đích của doanh nghiệp.

Kiểm tra giúp đảm bảo thực thi quyền lực quản lý của giám đốc doanh nghiệp bởi mất quyền kiểm tra có nghĩa là giám đốc bị vô hiệu hoá, doanh nghiệp có thể đi theo một hướng khác.

2.4.3. Quá trình kiểm tra

Để thực hiện chức năng kiểm tra, doanh nghiệp cần phải đưa ra các tiêu chuẩn, nội dung, mục tiêu của hoạt động kiểm tra dựa trên các nguyên tắc kiểm tra nhất quán để từ đó hình thành hệ thống kiểm tra với các hình thức kiểm tra thích hợp với chi phí, phương tiện và công cụ được sử dụng cho các hoạt động kiểm tra này. Dựa vào kết quả kiểm tra, doanh nghiệp sẽ đối chiếu với các mục tiêu kiểm tra để có những điều chỉnh quản trị thích hợp.

Sơ đồ 2.6: Quá trình kiểm tra

2.4.3.1. Nguyên tắc kiểm tra

Chính xác, khách quan: đây là nguyên tắc cơ bản và quan trọng nhất của hoạt động kiểm tra vì nó quyết định lớn nhất đến chất lượng công tác kiểm tra.

Có chuẩn mực: việc kiểm tra cần phải dựa trên những chuẩn mực, mốc cần đạt như thời hạn, số lượng, chi phí, tiến độ...


MAN411_Chuyen de 2_v1.0013104204 35

Công khai và tôn trọng người bị kiểm tra.

Có độ đa dạng thích hợp: nguyên tắc này đòi hỏi phải kết hợp nhiều hình thức và thủ thuật kiểm tra khác nhau nhằm đảm bảo kết quả thu được là khách quan, chính xác. Ví dụ: kiểm tra ngẫu nhiên, kiểm tra định kỳ, kiểm tra theo mẫu, kiểm tra đột xuất, kiểu tra chéo, tự kiểm tra, kiểm tra bằng máy, kiểm tra toàn diện...

Kinh tế: nguyên tắc này đòi hỏi doanh nghiệp kiểm tra phải thu lại hiệu quả thích hợp, tránh lãng phí trong công tác kiểm tra.

Có trọng tâm trọng điểm: không thể kiểm trả dàn trải mà phải có trọng tâm, trọng điểm tuỳ theo thời điểm, thời kỳ, tiến trình hoạt động của doanh nghiệp và các đặc điểm sản xuất kinh doanh bên trong doanh nghiệp cũng như môi trường bên ngoài doanh nghiệp.

2.4.3.2. Tiêu chuẩn kiểm tra

Các tiêu chuẩn kiểm tra là các chuẩn mực về số lượng, chất lượng, thời hạn của nhiệm vụ mà các cá nhân, tập thể và chủ doanh nghiệp phải thực hiện để đảm bảo cho toàn bộ doanh nghiệp hoạt động có kết quả.

Thông thường các tiêu chuẩn kiểm tra đều có sai số cho phép (nếu vượt quá thì doanh nghiệp sẽ gặp tổn thất) và được cụ thể cho từng địa điểm kiểm tra, thời kỳ (ví dụ: tiêu chuẩn ở thời kỳ mới giới thiệu sản phẩm khác thời kỳ phát triển hưng thịnh), thậm chí từng đối tượng được kiểm tra.

2.4.3.3. Kỹ thuật kiểm tra

Bảng các nội dung phải kiểm tra: là bảng phản ánh toàn bộ hoặc từng mặt các hoạt động của doanh nghiệp so với các yêu cầu đã đặt ra.

Sử dụng kỹ thuật PERT và chỉ số so sánh thống kê: được sử dụng để theo dõi kiểm tra tiến độ thực hiện công việc của các bộ phận cần kiểm tra.


36 MAN411_Chuyen de 2_v1.0013104204

CÂU HỎI ÔN TẬP

1. Định nghĩa phương pháp quản trị kinh doanh. Các loại phương pháp tác động lên người lao động trong doanh nghiệp? Phương pháp nào quan trọng nhất?

2. Nêu đúng khái niệm định hướng. Các nội dung của định hướng kinh doanh? Các bước xác định định hướng?

3. Nêu đúng khái niệm chiến lược doanh nghiệp. Nội dung chiến lược doanh nghiệp? Nội dung nào quan trọng nhất? Các bước xây dựng, thực hiện chiến lược doanh nghiệp. Bước nào quan trọng nhất?

4. Nêu rõ 3 khái niệm cơ bản (Tổ chức là gì? Cơ cấu bộ máy doanh nghiệp, Cơ cấu tổ chức quản trị doanh nghiệp)? Các loại cơ cấu tổ chức quản trị doanh nghiệp cơ bản? Loại cơ cấu tổ chức có hiệu quả nhất? vì sao?

5. Nêu rõ khái niệm điều hành doanh nghiệp? Để điều hành doanh nghiệp, chủ doanh nghiệp phải thực hiện nhiệm vụ gì? Nhiệm vụ nào quan trọng?

6. Nêu đúng khái niệm kiểm tra? Vai trò của kiểm tra? Các nguyên tắc kiểm tra? Nguyên tắc nào quan trọng nhất?

BÀI TẬP THỰC HÀNH

Bài tập dạng: Mô hình mạng lưới PERT (Program Evaluation & Review Technique) và chỉ tiêu lợi nhuận ròng (NPV)

Bài 1:

Vẽ sơ đồ mạng lưới của hệ thống các công việc phải làm của doanh nghiệp. Tìm thời hạn ngắn nhất để hoàn thành công việc, chỉ rõ đường Găng.

Công việc Thời hạn làm (ngày) Trình tự thực hiện

X1 6 Làm ngay

X2 8 Làm ngay

X3 5 Làm sau X1

X4 4 Làm sau X1

X5 10 Làm sau X1

X6 6 Làm sau X2,X3

X7 8 Làm sau X4

X8 14 Làm sau X4

X9 5 Làm sau X5, X6, X7

Đáp án:

– Thời gian ngắn nhất hoàn thành công việc là: 24 ngày

– Đường Găng: X1 X4 X8


MAN411_Chuyen de 2_v1.0013104204 37

Bài 2:

Vẽ sơ đồ mạng lưới của hệ thống các công việc phải làm của doanh nghiệp. Tìm thời hạn ngắn nhất để hoàn thành công việc, chỉ rõ đường Găng


X1 15 Làm ngay

X2 12 Làm sau X1

X3 13 Làm sau X1

X4 14 Làm sau X1

X5 8 Làm sau X2

X6 10 Làm sau X4

X7 22 Làm sau X2


X9 20 Làm sau X4

X10 19 Làm sau X7, X8

X11 15 Làm sau X9

X12 11 Làm sau X10, X11

Bài 3:

Vẽ sơ đồ mạng lưới của hệ thống các công việc phải làm của doanh nghiệp. Tìm thời hạn ngắn nhất để hoàn thành công việc, chỉ rõ đường Găng.


X1 25 Làm ngay

X2 22 Làm sau X1

X3 23 Làm sau X1

X4 24 Làm sau X1

X5 18 Làm sau X2

X6 20 Làm sau X4

X7 32 Làm sau X2


X9 30 Làm sau X4


Bài 4:

Một dự án có tổng vốn đầu tư là 2 triệu USD, doanh thu hàng năm dự kiến là 0,9 triệu USD, chi phí hàng năm dự kiến là 0,3 triệu USD, dự án hoạt động trong 5 năm. Giá trị còn lại khi thanh lý là 0,5 triệu USD.

Xác định NPV của dự án trong 2 trường hợp sau:

Thời gian xây dựng dự án giả thiết = 0

Thời gian xây dựng dự án là 2 năm.

Lãi suất i = 10%/năm.


38 MAN411_Chuyen de 2_v1.0013104204

Đáp án:

Trường hợp 1

STT Khoản mục 0 1 2 3 4 5

1 Chi phí 2 0,3 0,3 0,3 0,3 0,3

2 Doanh thu 0,9 0,9 0,9 0,9 1,4

3 Wt –2 0,6 0,6 0,6 0,6 1,1

4 1/(1 + i)t 1 0,909 0,826 0,751 0,68 0,62

5 Wt 1/(1 + i)t –2 0,5454 0,496 0,451 0,41 0,682

NPV = 0,58 triệu USD > 0 được chấp nhận.

Trường hợp 2

STT Khoản mục 0 1 2 3 4 5 6 7

1 Chi phí 2 0,3 0,3 0,3 0,3 0,3

2 Doanh thu 0,9 0,9 0,9 0,9 1,4

3 Wt –2 0,6 0,6 0,6 0,6 1,1

4 1/(1 + i)t 1 0,751 0,68 0,62 0,564 0,513

5 Wt 1/(1 + i)t –2 0 0 0,451 0,41 0,372 0,3384 0,5643

NPV = 0,1344 triệu USD > 0.

Dự án được chấp nhận.

Cách 2:

NPV = –2 + 0,6 5

5 2 7

(1 0,1) 1 1 10,5

0,1(1 0,1) (1 0,1) (1 0,1)

= 0,1346 (triệu USD)

Documents

CHUYÊN ĐỀ 2: CHỨC NĂNG QUẢN TRỊ KINH DOANHeldata15.topica.edu.vn/Hoclieu/MAN411/Giao trinh/04_HOU_MAN411... · doanh chính là lý do của sự tồn tại các hoạt