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UNIVERSIDAD TÉCNICA DE MACHALAUNIDAD ACADÉMICA DE CIENCIAS EMPRESARIALES

Carrera de Administración de Empresas AÑO LECTIVO 2015-2016

Resumen de # 1

Nombre: Javier Miguel Correa Morocho.Paralelo: 8vo “C” Sección: Nocturna Carrera: Administración. Materia: planificación estratégica Fecha de clase impartida: 05/10/15Docente: Ing. Silvia Mosquera M_Mgs.Tema: clase # 1

Puntos relevantes del parámetro de calificación.

1. Investigaciones bibliográficas.

Cada investigación que se realice debe ser de una página web confiable o libro.

2. Trabajos autónomos.

Los trabajos autónomos deben ser numerados y tener los respectivos temas, al igual la respectiva fecha del día en que se presentara el trabajo.

Deben estar con el formato respectivo que son las normas APA.

El trabajo autónomo que se envié tendrá, caratula, luego de la caratula una hoja de calificación, índice codificado, introducción, antecedente, desarrollo, y anexos.

Si el trabajo no tiene las características de un trabajo universitario el puntaje será menor.

3. Evaluación del parcial.

Cada evaluación será tomada al finalizar la unidad, el alumno tendrá noción de que las evaluaciones se las tomara sin avisarle nuevamente, ya que en la presentación del docente se topó el tema al respecto de la fecha de evaluaciones.

4. Exposiciones.

El alumno tendrá en consideración que las exposiciones serán calificadas por individual en la cual se tomara en consideración la facilidad d palabra, creatividad y buena presentación de los informes. Informe debe tener un cuadro en el cual debe tener, nombres y apellidos de los integrantes, equipo P,E , originalidad, dominio del tema, material didáctico, y al final del cuadro el total de la nota.

Puntos adicionales.

Cada estudiante tendrá que archivar los deberes y al finalizar el nivel, el alumno sabrá su propia nota.

Archivar los trabajos en una carpeta de forma ordenada.

La hora de ingreso a clases será a las 6:45, si el alumno llegara en el tiempo que se esté tomando lista solo en ese momento podrá justificar la falta o atraso.

Si en algún motivo el alumno no pudo presentar el trabajo en el día especificado, podrá presentarlo en la siguiente clase pero con la mitad de la nota.

Solo en casos que el alumno avise con anticipación que no asistirá a clases podrá enviarlo con un compañero de clases, en refuerzo debe enviarlo por correo al docente.

En caso de que el docente no pueda asistir a dar la clase, se pondrá en contacto con el presidente, que será encargado de avisar a los compañeros del curso dicha ausencia.

1.1 conceptualizan de la planificación estratégica.

Creación de ventajas competitivas.

Objetivo.

Una empresa posee una ventaja competitiva cuando tiene alguna característica diferencial respecto de sus competidores, que le confiere la capacidad para alcanzar unos rendimientos superiores a ellos, de manera sostenible en el tiempo.

La ventaja competitiva consiste en una o más características de la empresa, que puede manifestarse de muy diversas formas. Una ventaja competitiva puede derivarse tanto de una buena imagen, de una prestación adicional de un producto, de una ubicación privilegiada o simplemente de un precio más reducido que el de los rivales.

1.1.1 Orígenes de la planificación estratégica.

Participación de ideas en clase

En el reclutamiento militar.

Estrategias y tácticas

La utilización de la estrategia ofensiva.(sunt zu)

Año 1990- Planificación corporativa

Corregir errores e ir mejorándolos

Planificar con anterioridad, gerente militar.

Estrategia militar.

La Planificación Estratégica la cual constituye un sistema gerencial que desplaza el énfasis en el "qué lograr" (objetivos) al "qué hacer" (estrategias) Con la Planificación Estratégica se busca concentrarse en sólo, aquellos


Carrera de Administración de Empresas.Planificación Estratégica

Nombre: Javier Miguel Correa Morocho. Paralelo: 8vo “C” Sección: Nocturna Fecha de clase impartida: 12/10/15Docente: Ing. Sylvia Mosquera M_Mgs

Resumen de clase # 2

objetivos factibles de lograr y en qué negocio o área competir, en correspondencia con las oportunidades y amenazas que ofrece el entorno.

Hace falta impulsar el desarrollo cultural, esto significa que todas las personas relacionadas con la organización se desarrollen en su saber, en sus expectativas, en sus necesidades, y en sus formas de relacionarse y de enfrentar al mundo presente y futuro, esencialmente dinámico.

Principios de suntzu.

Los 10 principios de Sun Tzu que mencionamos a continuación, constituyen la base del éxito competitivo.

1. Aprender a combatir: En la actualidad la competencia es mayor, más agresiva e inevitable. En las situaciones competitivas no debemos permitir que nuestras emociones rijan nuestros actos. Solo permanecerá en el mercado la organización que esté debidamente preparada en todos sus niveles.

2. Muestra el camino: El Liderazgo, el Líder marca el camino con el ejemplo, se involucra y se compromete; con sus clientes internos y externos. Sun Tzu nos dice que el liderazgo determina por sí solo el éxito. Confucio creía que el liderazgo eficaz proviene de siete características: la autodisciplina, la decisión, el logro, la responsabilidad, el conocimiento, la cooperación con los subordinados y el ejemplo.

3. Hazlo bien: Toda ventaja competitiva se basa en la ejecución eficaz. La Planificación es importante, pero los actos son la fuente del éxito. Los ganadores son los que hacen lo correcto en el momento correcto. Avanza cuando sea ventajoso y detente cuando no lo sea.

4. Conoce los hechos: Para alcanzar el éxito debes disponer de información confiable y suficiente. Solo así se tomarán las decisiones oportunas y adecuadas.

5. Espera lo peor: Prepárate para lo inesperado, no supongas que la competencia no atacará, la competencia siempre está presente, aun no atacando. Obsérvela de cerca y centra tus recursos en sus puntos flacos. Refuerza las áreas débiles de tu organización.

6. Aproveche el momento: Una victoria se puede lograr con una acción rápida. La innovación y la velocidad son decisivas. Para vencer haz las cosas de modo sencillo, siempre que puedas. No derroches tu tiempo y tus recursos.

7. Quema las naves: Cuando todos los integrantes están unidos para conseguir un propósito; nada los detiene. Las personas se motivan por las expectativas de triunfo; prepárelas, impúlselas y trátelas bien. El líder triunfador empuja a su equipo hacia delante y después quema las naves tras ellos. La motivación y el compromiso son las claves del liderazgo.

8. Hazlo mejor cada vez: La mejora continúa e innovadora, pueden representar la victoria o la permanencia en el mercado. La innovación es la única arma que te vuelve invencible. El poder de la innovación hace segura tu victoria.

9. Empujad todos juntos: La organización, la formación y la comunicación son las bases del éxito, son las armas para lograr la victoria. Empléalas cuidadosamente: así siempre las personas estarán en su posición y sabrán qué hacer ante cualquier situación.

10. Que no adivinen tus intenciones: Tu organización será más fuerte, si tu competencia sabe menos de lo que ustedes desean lograr. Cuanto menos sepa un competidor dónde quieres centrar tu atención, más fuerte serás tú. Sé sutil en tus estrategias, así tu competencia no será capaz de prevenirse contra ellas.

La planificación se originó en la guerra

Táctica y estrategias para vencer al enemigo

Anival paraco – general

Cuando Aníbal planeaba conquistar Roma se inició con la definición de la misión de su reino, luego formuló las estrategias, analizó los factores del medio ambiente y los comparó y combinó con sus propios recursos para determinar las tácticas, proyectos y pasos a seguir. Esto representa el proceso de Planificación Estratégica que se aplica hoy en día en cualquier empresa.

Los primeros estudios bon niuman teoría del juego

Planificación estratégica 1950 fue infiltrada la planificación estratégica

APLICACIONES

La Teoría de Juegos actualmente tiene muchas aplicaciones, sin embargo, la economía es el principal cliente para las ideas producidas por los especialistas en Teoría de Juego. Entre las disciplinas donde hay aplicación de la Teoría de Juegos tenemos:

En la Economía:

No debería sorprender que la Teoría de Juegos haya encontrado aplicaciones directas en economía. Esta triste ciencia se supone que se ocupa de la distribución de recursos escasos. Si los recursos son escasos es porque hay más gente que los quiere de la que puede llegar a tenerlos. Este panorama proporciona todos los ingredientes necesarios para un juego. Además, los economistas neoclásicos adoptaron el supuesto de que la gente actuará racionalmente en este juego. En un sentido, por tanto, la economía neoclásica no es sino una rama de la Teoría de Juegos.

Sin embargo, aunque los economistas pueden haber sido desde siempre especialistas camuflados en Teoría de Juegos, no podían progresar por el

hecho de no tener acceso a los instrumentos proporcionados por Von Neumann y Morgenstern.

En consecuencia sólo se podían analizar juegos particularmente simples. Esto explica por qué el monopolio y la competencia perfecta se entienden bien, mientras a todas las demás variedades de competencia imperfecta que se dan entre estos dos extremos sólo ahora se les está empezando a dar el tratamiento detallado que merecen.

La razón por la que el monopolio es simple desde el punto de vista de la Teoría de Juegos, es que puede ser tratado como un juego con un único jugador. La razón por que la competencia perfecta es simple es que el número de jugadores es de hecho infinito, de manera que cada agente individual no puede tener un efecto sobre agregados de mercado si él o ella actúa individualmente.

En la Ciencia Política:

La Teoría de Juegos no ha tenido el mismo impacto en la ciencia política que en economía. Tal vez esto se deba a que la gente se conduce menos racionalmente cuando lo que está en juego son ideas que cuando lo que está en juego es su dinero. Sin embargo, se ha convertido en un instrumento importante para clarificar la lógica subyacente de un cierto número de problemas más paradigmáticos.

Época moderna las empresas analizaron

Siglo 20 la la estrategia tiene una nueva concepción.

Hay que planificar y tener planes de contingencia

La globalización de los mercados y estrategias.

1974 Piter Brutes – sociedades pos capitalistas.

1.1.2 Definición de Planificación Estratégica.

El entorno empresarial se ha vuelto cada vez más complejo, más dinámico y más incierto, haciendo más vulnerables a las empresas y a la vez ofreciendo más oportunidades de desarrollarse satisfactoriamente. La práctica de la planificación estratégica permite a las empresas adaptarse y responder a un mercado en permanente cambio, además desarrollar y mantener un ajuste viable entre sus objetivos, recursos y oportunidades.

• Propósito

• Conjunto de acciones

• Herramientas

• Objetivos

• Metas

• Visión

• Diagnostico

Cuáles fueron las acciones que se realizaron a futuro

David 1990- la planificación estratégica a dónde queremos ir.

Cloons – diagnósticos – ver lo qué pasa en la empresa.

Interrogantes:Donde estamos Situación actual de la empresa Definir situación actual de la empresa

Donde queremos llegar. Visión Futuro

Como vamos a llegar Estrategias. 1.1.3 características de la planificación estratégica.

Planificación al servicio colectivo humano

Todos los grupos implicados beneficiados del plan.

Son de naturaleza flexible.

Proyección internacional en la planeación estratégica.

1.1.4 Importancia De La Planificación Estratégica.

Afirmar la organización compromiso compartido

Descubrir lo mejor organiza positivo que hicieron.

Aclarar ideas futuras se examina futuro alcanzable.

Transformar la visión en acción alcanzar visión plan.

Proceso De Planificación Estratégica.

Visión Misión

Análisis Interno

Análisis Externo

Objetivos Estratégicos

ImplementaciónAdaptación

Planes de acción.

Evaluación y control

Formulación.

Implementación

Evaluación.

Propósito hace referencia a una función o tarea básica de una empresa o una agencia o de cualquier parte de ella. Es así como por lo general las empresas tienen un propósito relacionado con la producción y distribución de bienes y servicios; el de los tribunales por ejemplo es la interpretación de las leyes y su aplicación, y así sucesivamente.

La planeación por su parte tiene como propósito fundamental contribuir al alcance de los objetivos, o de otra forma como lo expresaría Koontz y O’Donell: “facilitar el logro de los objetivos y de la empresa.”

Los demás propósitos de la planeación se derivan del anterior y entre ellos tenemos:

1. PROPÓSITO PROTECTOR: Hace referencia a minimizar el riesgo reduciendo las incertidumbres que rodean el entorno de los negocios y aclarando las consecuencias de una acción administrativa en ese sentido.

2. PROPÓSITO AFIRMATIVO: Plantea que se debe elevar el nivel de éxito de la organización.

3. PROPÓSITO DE COORDINACIÓN: Con la planeación también se busca un esfuerzo combinado de los miembros de la organización, que permitan generar una eficiencia organizacional.

La necesidad de planear las organizaciones es tan obvia y tan grande que es difícil encontrar a alguien que no esté de acuerdo con ella, pero es aún más difícil procurar que tal planeación sea útil, porque es una de las actividades más arduas y complejas que confronta el hombre, no hacerla bien no es ningún pecado, pero si lo es contentarse con hacerla menos que bien.


Carrera de Administración de Empresas PLANIFICACION ESTRATEGICA.

Nombre: Javier Miguel Correa Morocho.Paralelo: 8vo “C” Sección: Nocturna Fecha de clase impartida: 19/10/15Docente: Ing. Sylvia Mosquera M_Mgs.Objetivo: Analizar el entorno de la empresa mediante estrategias y técnicas, a fin de que los estudiantes identifiquen las oportunidades de la empresa según el entorno en que se desenvuelvan.

Resumen # 3

Es por eso que una actividad tan compleja como la planeación se compone de las siguientes partes según Rusell L. Ackoff:

1.1.6 Perspectivas De La Planeación Estratégica.

En el mundo global caracterizado por el cambio acelerado y profundo, las organizaciones, empresas y también los países actúan en ambientes cambiantes, de inestabilidad permanente e incertidumbre.

La administración estratégica está incorporando la prospectiva, una disciplina con visión global, sistémica, dinámica y abierta que explica los posibles futuros no sólo por los datos del pasado, sino fundamentalmente teniendo en cuenta las evoluciones futuras de las variables claves, así como del comportamiento de los actores implicados, de manera que reduzca la incertidumbre, ilumine la acción presente, y aporte con elementos que conduzcan al futuro conveniente o deseado. Si bien es cierto, que este enfoque se conoce desde los años 70, su interés actual como herramienta gerencial, data de finales del Siglo XX.

¿Qué es la Prospectiva?

La prospectiva es una actitud de análisis que viene del futuro hacia el presente. El análisis anticipa la configuración de un futuro deseable y desde allí se retrocede hasta el presente para construir planes adecuadamente insertados en la realidad y que permitan construir momento a momento un accionar eficaz orientado hacia dicho futuro considerado como deseable.

Prospectiva Estratégica

La prospectiva permite explorar posibles y/o probables evoluciones futuras de instituciones o problemáticas de mediano y largo plazo, mediante el análisis de las variables que más influyen en su evolución y teniendo en cuenta los comportamientos de los actores implicados.

La Prospectiva como Disciplina

La prospectiva es una mirada al porvenir dirigida a esclarecer la acción presente. Como hemos indicado se analizan los cambios en el entorno y también los cambios internos para actuar sobre los factores dinámicos (fortalezas) de la organización (cultura, aptitudes, estrategias, estructura,

Fines.

Medios

Recursos

Realización

Control.

Especificar metas y objetivos

Diseñar los procesos para la toma de decisiones.

Diseñar un proceso para prever y detectar los errores y fallas del plan

Elegir políticas, programas, procedimientos y prácticas para alcanzar objetivos

Determinar los tipos y cantidades de recursos necesarios, alcanzar objetivos

sistemas, personal y estilo de gestión) y aprovechar las oportunidades para desplegar y consolidar sus ventajas competitivas duraderas.

Comunidades de líderes en una organización.

Por tradición se asocia la palabra líder al ejecutivo de alto nivel.

Es lógico, ya que se supone que quienes tienen las más altas responsabilidades en la organización son quienes deben dar dirección, servir de modelo e inspirar a la gente para que se comprometan y alcancen resultados extraordinarios.

En este sentido, “Peter Senge,” presidente de la Sociedad de Aprendizaje Organizacional de los Estados Unidos, ha planteado que se requieren comunidades de liderazgo.

Además de los líderes ejecutivos, deben coexistir líderes locales de línea y líderes de intercomunicación.

Los líderes de línea.

Los líderes de línea pueden ser gerentes o jefes de distintos departamentos que, a diferencia de los directivos, están a cargo de las operaciones y de los procesos. Son los responsables por los resultados en las diferentes áreas. Son quienes interactúan más de cerca con los equipos de trabajo.

Los líderes de intercomunicación.

Los líderes de intercomunicación son trabajadores de red interna, no necesariamente con cargos formales, que crean sinergia en torno a proyectos o procesos, interactuando, de tal forma que las ideas y prácticas novedosas se difundan a lo largo de la empresa.

Trabajo grupal

Tiempo: 10 minutos:

Tema: Responder correctamente 3 preguntas, y según el deber de investigación de las definiciones de Planificación Estratégica asociarlas con la vida cotidiana.

Nota: Sustentación obligatoria del trabajo grupal.

1.2 Análisis del Entorno Externo De La Empresa.

Entorno general:

Consta de los factores más alejados de la empresa sobre los que su capacidad de influir es mínima, por lo tanto estos factores afectan en mayor o menor cantidad a todas las empresas, independientemente de la actividad que realicen.

Se pueden agrupar en cuatro diferentes grupos:

“La empresa es un sistema abierto en fuerte interacción con su entorno. La planificación estratégica requiere el análisis del medio ambiente externo”

(Stuar Rivas).

Varios aspectos afectan a la empresa como la globalización, las barreras políticas que existen, la inflación y la pérdida o ganancia de la moneda.

Para obtener mejores resultados y grandes beneficios como futuros empresarios cuando nos encontremos en nuestra vida laboral tendremos que hacer una buena planificación y entender el entorno que nos rodea para tener un futuro mejor.

Las variables o aspectos principales a considerar del entorno son:

1. Demográficas (Población y sus movimientos)2. Económicas3. Medio Ambientales4. Socioculturales5. Legales y políticas6. Tecnológicas

Las empresas se ven afectadas por los cambios del entorno que constituyen un trasfondo general que condiciona las actividades de las organizaciones.1

Los cambios pueden ser buenos o malos. Es por ello que siempre que se realice una planeación dentro de la organización la estrategia debe de estar bien desarrollada para una mejora continua.

Las empresas precisan obtener información del entorno con el objetivo de conocer las interrelaciones de las variables, su influencia sobre el mercado de la organización, para aprovechar las oportunidades o tendencias positivas y evitar las posibles amenazas.

La información obtenida debe ser fidedigna para tomar mejores decisiones en la empresa.

En un entorno hostil, cambiante y difícil de controlar se hace necesario anticiparse a los problemas explorando el futuro.

Todos nosotros siempre esperamos un futuro mejor y para ello el análisis de entorno genérico nos abre el panorama.

Análisis del entorno especifico de la empresa

Entorno específico:

Dicho entorno está formado por el conjunto de factores que afectan a la empresa de forma directa en función del sector al que pertenece.

Por lo tanto, hemos realizado el análisis Porter y Dafo para establecer las fuerzas competitivas y sus puntos fuertes y débiles que nos podemos encontrar en nuestro sector.

PORTER:

El análisis Porter establece las cinco fuerzas competitivas que determinan el grado de rivalidad o competencia entre las empresas de un sector.

1) Grado de rivalidad existente entre los competidores actuales:

La rivalidad entre los competidores lleva a las empresas a utilizar estrategias en precios, publicidad, nuevos productos, etc. para mejorar su posición en el sector.

Pero en este caso de empresa no tenemos grandes competidores.

2) Amenaza de entrada de nuevos competidores:

Si en un sector entran nuevas empresas la competencia aumentará y provocará una bajada en la rentabilidad ya que, por un lado obliga a bajar los precios y por otro, producir un aumento en los costes, puesto que si las empresas desean mantener o aumentar su cuota de mercado deberán incurrir en gastos adicionales, como campañas de publicidad, etc.

DAFO:

Este modelo de análisis, DAFO (Debilidades, Amenazas, Fortalezas, Oportunidades), facilita la identificación tanto de las oportunidades y amenazas que ofrece el mercado actual para un negocio, y también permite detectar las fortalezas y debilidades de ese negocio y del equipo profesional que lo soporta. En definitiva, constituye una herramienta que permite visualizar la situación donde se va a desarrollar la empresa.

ANÁLISIS INTERNO ANÁLISIS EXTERNO

1.3 EVALUACIÓN DEL AMBIENTE INTERNO DE LA EMPRESA.

Las fuerzas internas de la planeación de recursos humanos se refieren a la propia organización.

OBJETIVOS DE LA ORGANIZACIÓN: Se deben tener en cuenta las metas que pretende lograr la organización en el plazo fijado para la planeación. Los objetivos cuantificados, es decir metas, indicaran los requerimientos futuros de recursos humanos.

PRONOSTICOS ECONOMICOS DE LA ORGANIZACIÓN: La organización debe preparar sus pronósticos económicos. La penetración en el mercado, el volumen de ventas, etc. Son datos importantes para configurar el monto y la calidad de los recursos humanos que se requerirán para lograr las metas. Presupuestos sobre costos e ingresos permitirán tener una idea sobre la remuneración futura y los recursos económicos que serán necesarios destinar al acrecentamiento y la conservación de los recursos humanos.

PRONOSTICOS TECNOLOGICOS DE LA ORGANIZACIÓN: Una proyección de necesidades tecnológicas, no solo en su propio campo sino también en administración procesamiento electrónico de datos, en el plazo de la planeación es indispensable para tener una idea de los conocimientos y experiencias con que se deberá contar.

LAS FUERZAS Y DEBILIDADES internas son las actividades que puede controlar la organización y que desempeña adecuada o deficientemente. Las

O:

-Pocos competidores en el mercado

-Servicio único en España.

-Ofertas y promociones.

-Entrar en nuevos mercados.

A:

-Situación económica (crisis).

-Servicios sustitutivos.

-Nuevos competidores con precios más bajos.

D:

-Falta de experiencia.

-Falta de economía.

F:-Ganas de trabajar.

-Somos jóvenes.

-Buena imagen hacia la clientela.

-Localización accesible y cómoda para los clientes.

-Excelentes instalaciones.



Nombre:Paralelo: 8vo “C” Sección: Nocturna Fecha: 24/10/15Docente: Ing. Sylvia Mosquera M_Mgs.Objetivo: Estimar el ambiente interno de la empresa mediante la valorización de las fortalezas y debilidades para que los estudiantes opinen sobre los recursos y capacidades disponibles en cada una de las diferentes dependencias o áreas funcionales de una empresa.

Resumen # 4

actividades de los departamentos o áreas dan origen a fuerzas y debilidades. El proceso de identificar y evaluar las fuerzas y las debilidades de la organización en las áreas funcionales de un negocio es una actividad vital de la planeación estratégica. Las organizaciones luchan por seguir estrategias que aprovechen las fuerzas y fortalezcan las debilidades internas.

Los factores internos se pueden determinar de varias maneras, entre ellas el cálculo de razones, la medición del desempeño y realizar la comparación con períodos anteriores y promedios de la industria.

1.3.1 CADENA DE VALORES.

La cadena de valor empresarial, o cadena de valor, es un modelo teórico que permite describir el desarrollo de las actividades de una organización empresarial generando valor al cliente final, descrito y popularizado por Michael Porter.

LA CADENA DE VALOR Y LA VENTAJA COMPETITIVA

A través de las ventajas competitivas, es posible que una empresa adquiera una posición favorable en relación a la competencia dentro del mercado. Para esto, existen ciertas estrategias que fomentan el buen posicionamiento de la empresa las cuales deben estar perfectamente implementadas. Liderazgo en costo y diferenciación; sin embargo la competencia engloba cinco fuerzas a partir de las cuales es posible medir el grado que implican las cuales son.

1. Entrada de nuevos competidores2. Amenaza de productos sustitutos3. Poder de negociación de los compradores4. Poder de negociación de los proveedores5. Rivalidad entre los competidores existentes6. Para que un sector genere utilidad, es necesario que las necesidades

por parte de los compradores se encuentren cubiertas; por lo que la empresa debe establecer elementos que generen un mayor diferencia miento que la competencia.

Existen tres estrategias genéricas para lograrlo:

1. Liderazgo en costos: Lograr poseer el producto con el precio más bajo dentro del sector.

2. Diferenciación: El producto ofrece un valor agregado por encima del resto. ·

3. Enfoque: Selección del mercado meta y énfasis en satisfacer al sector.

1.3.2 VISIÓN DE LA EMPRESA BASADA EN LOS RECURSOS.

La RBV, supone una ventaja competitiva importante entre cada empresa, ya que cada organización es única, al menos en su aspecto interno, con lo que se pueden explotar las fortalezas para volverse más competitiva, aprendiendo y mejorando las debilidades revirtiéndolas en oportunidades a aprovechar en el

corto y largo plazo. Así mismo, esta concibe a la empresa como un conjunto de recursos tangibles e intangibles.

Por lo tanto, las ventajas competitivas de las empresas tienen su fuente en los recursos, capacidades y aptitudes. El paso de una de estas categorías a otra, depende de las habilidades empresariales, pero tratando siempre de mantener el foco en los recursos que vendrán siendo los Activos.

RECURSOS DE LA EMPRESA

Recursos: Son todos aquellos elementos que se requieren para que una empresa pueda lograr sus objetivos. Se clasifican en: -Recursos Humanos. -Recursos Financieros. -Recursos Materiales. -Recursos Técnicos o Tecnológicos.

Recursos Humanos

Son trascendentales para la existencia de cualquier grupo social; son un factor primordial en la marcha de una empresa, de ello depende el manejo y funcionamiento de los demás recursos.

Según la función que desempeñes y el nivel jerárquico en que se encuentren dentro de la organización, pueden ser:

a) Obreros

b) Oficinistas

c) Supervisores

d) Técnicos

e) Ejecutivos

f) Directores

1.4 como reconocer actitudes intelectuales.

El Capital Intelectual ha cambiado la manera de hacer negocios, pues va a contribuir no sólo a determinar el valor real de las empresas, sino, a agregarles valor a éstas, lo cual trae como resultado una transformación importante en la economía moderna, porque el mercado se hará más competitivo, lo que redundará a su vez en mejor calidad de productos y servicios y, por ende, mayor satisfacción en el consumidor o cliente.

En el artículo se exponen algunos aspectos básicos relacionados con el CI:

1. Aparición y definición del Capital Intelectual.

2. Importancia de generar Capital Intelectual en las empresas.

3. Gestión del Capital intelectual.

4. Componentes del Capital Intelectual.

Aparición y Definición del Capital Intelectual

El Capital Intelectual siempre ha existido, y en las empresas proactivas, desde su constitución, detrás del fondo de comercio, o plusvalía, o goodwill como también se le conoce. Sin embargo, esa plusvalía no representa todos los



Nombre: Javier Miguel Correa MorochoParalelo: 8vo “C” Sección: Nocturna Fecha: 26/10/15Docente: Ing. Sylvia Mosquera M_Mgs.Objetivo: Identificar los activos intelectuales de una empresa mediante las habilidades, actitudes, valores, de las personas a fin de que, el estudiante reconozca como el inicio de una ventaja competitiva sostenible, capas de traducirse en beneficios para la empresa.

Resumen # 5

elementos de naturaleza intangible que hacen posible el éxito de una empresa, sino una pequeña parte de éstos.

Importancia de Generar Capital Intelectual en las Empresas

Luego de haber hecho un recorrido por algunas definiciones de Capital Intelectual, puede parecer de perogrullo dedicar un apartado íntegramente a la importancia de generar éste en las empresas del siglo XXI. Ahora bien, si se revisa el título que da vida al presente artículo, se podría señalar que es aquí precisamente en donde se encuentra la esencia de ésta y por lo tanto queda plenamente justificado el tratamiento de este tema. Es claro también, que todo lo concerniente a definiciones no deja de ser mera teoría.

Importancia de los Activos Intangibles

Cabe señalar que la información contable- financiera tradicionalmente ha venido incluyendo en los balances los valores de ciertos intangibles tales como: marcas, patentes, nombres comerciales, derechos de autor entre otros, sin embargo aquellos intangibles como lo son la capacidad de atraer gente, la propiedad intelectual, capacidad innovadora, flexibilidad de la empresa, no se tienen en cuenta sino al momento de vender la empresa, en tal caso el valor pagado por la misma considera todos los activos adquiridos se hayan o no contabilizado.

El excedente pagado sobre el valor real de los activos tangibles e intangibles constituye el fondo de comercio.

Las empresas pueden clasificar los recursos que afectan su resultado económico en diferentes categorías como activos físicos, financieros y activos intangibles, cada uno de estos recursos contribuye al beneficio de la empresa en cierta forma, que sumados darían el total de los beneficios de esta, es indispensable la administración de los activos intangibles, la cual debe de ser orientada hacia una identificación del valor agregado y aumentar la eficiencia de dichos activos en la generación de valor.

1.4.1 Analizar el entorno económico.

La gestión del conocimiento es un concepto aplicado en las organizaciones. Tiene el fin de transferir el conocimiento desde el lugar dónde se genera hasta el lugar en dónde se va a emplear e implica el desarrollo de las competencias necesarias al interior de las organizaciones para compartirlo y utilizarlo entre sus miembros, así como para valorarlo y asimilarlo si se encuentra en el exterior de estas.

Antecedentes del estudio del conocimiento.

Como se puede observar el conocimiento, como teoría formal, parte de los estudios medievales de la "Gnosteología" como una de las disciplinas en que se dividía la Metaphysica. Durante algún tiempo, la tendencia fue usar el vocablo “gnoseología”, que fue empleado por primera vez en el siglo XVII, con preferencia al de “epistemología”, luego, por tendencias escolásticas, se usó

gnoseología en el sentido general de “teoría del conocimiento” y “epistemología” como la disciplina que estudia los fundamentos de verdad que hacen objetivo el conocimiento, con lo que se fundamenta la existencia y el principio del conocimiento científico, diferenciándolo del “saber”, como algo que se conoce sin tener la certeza de su veracidad.

Técnicas de gestión del conocimiento.

El proceso de la Administración del Conocimiento, también conocido en sus fases de desarrollo como "aprendizaje corporativo" o "aprendizaje organizacional", tiene principalmente los siguientes objetivos:

Identificar, recabar y organizar el conocimiento existente.

Facilitar la creación de nuevo conocimiento.

1.4.2 Bases de capital intelectual.

Bases de datos internacionales de capital humano: un breve panorama y algunos problemas.

La mayor parte de los gobiernos recogen información sobre distintos indicadores educativos a través de los censos de población, las encuestas de población activa y otras encuestas y estudios especializados. Diversas organizaciones internacionales recopilan estos datos y publican estadísticas comparativas que proporcionan información fácilmente accesible y, en principio, homogénea para un gran número de países. La fuente regular más importante de estadísticas educativas internacionales es el Anuario Estadístico de la UNESCO. Esta publicación ofrece series temporales razonablemente completas de tasas de escolarización para distintos niveles educativos en la mayor parte de los países del mundo y contiene también algunos datos sobre el nivel medio de instrucción de la población adulta, el gasto público en educación, el número de estudiantes por profesor y otras variables de interés.

1.4.3 La utilización de tecnología para utilizar capital humano.

LA GESTIÓN DE LA TECNOLOGÍA Y SU RELACIÓN

CON LA GESTIÓN DEL CONOCIMIENTO

Durante el tiempo de existencia de una empresa y dependiendo del grado de presión al que se vea sometida por el entorno (competencia, globalización de mercados, ciclo de vida de los productos, etc.), la empresa pasa por una serie de estadios que se tipifican de acuerdo con el grado de asimilación que la empresa logra de la tecnología en la cual se basa su negocio. Según F. J. Mejía dichos estadios son:

• Independencia completa.

• Independencia relativa.

• Creatividad incipiente.

• Independencia.

• Autosuficiencia.

• Excelencia.

Los principios de la gerencia del conocimiento tienen en cuenta las condiciones que han de darse para que el conocimiento se adquiera, se difunda, se utilice y se genere en la empresa, basándose en el proceso de aprendizaje y la innovación. Estos principios, frecuentemente se pasan por alto en la gestión de tecnología por creer que no son necesarios o por no entender su impacto en los resultados de la gestión.

• La gestión de tecnología se basa en la premisa de que la tecnología se vuelve obsoleta y debe ser reemplazada, con lo que lecciones aprendidas en el pasado, sencillamente se dejan de un lado. La gerencia del conocimiento pretende mantener y reutilizar el conocimiento adquirido sobre la base de que el conocimiento no se hace obsoleto.

• Si los gerentes de las empresas enfocaran la adquisición de tecnología como un proceso de aprendizaje empresarial, serían menos propensos a menospreciar los presupuestos destinados a la capacitación y entrenamiento de sus trabajadores, y en cambio recibirían mayor productividad.

1.6 Estrategias en acción.

La Estrategia de Acción se apoya en las recomendaciones de las distintas conferencias internacionales, entre ellas la Cuarta Conferencia Mundial sobre la Mujer, y se inscribe en el programa de seguimiento de la Cumbre Mundial sobre la Alimentación y en el Marco Estratégico para la FAO (2000-2015). Esta estrategia profundiza uno de los ejes del actual Plan de Acción de la FAO para la Mujer en el Desarrollo, aprobado en 19955, a saber, el relativo a la disponibilidad, precisión y utilización de datos e informaciones cuantitativas y cualitativas sobre la mujer rural.

El propósito de la estrategia de acción es:

Contribuir a la producción y a la difusión de informaciones y datos que pongan de relieve las especificidades de hombres y mujeres para facilitar así la formulación de políticas de desarrollo con perspectiva de género en el sector agrícola y rural.



Nombre: Javier Miguel Correa Morocho.Paralelo: 8vo “D” Sección: Nocturna Fecha: 07/11/15Docente: Ing. Sylvia Mosquera M_Mgs.Objetivo: identificar las estrategias de acciones mediante técnica y herramientas a fin de que se seleccionen alternativas favorables para la organización

Resumen # 6

1.6.1 Tipos de estrategia.

Estrategia de Liderazgo en Costos

Esta Estrategia significa concentrarse en ser el que ¨Produce más Barato¨ (por escala, tecnología, etc.) lo cual lo puede reflejar en precios más baratos o en márgenes de ganancias superiores. Los productos no se diferencian de la competencia pero son más baratos.

Estrategia de Diferenciación

El objetivo de la diferenciación es crear algo que sea percibido en el mercado como único. Esto no significa que la empresa ignore los costos, sino que no son el objetivo estratégico primordial.

Estrategia de Enfoque

Reconoce que hay una gran cantidad de oportunidades de mercado para ofrecer productos o servicios especializados. Implica identificar un nicho de mercado que aún no ha sido explotado y de esa manera no enfrentarse directamente a todos los competidores.

Estrategia de Estabilidad

El objetivo de esta estrategia persigue esencialmente frenar el declive de las ventas y beneficios de la empresa y es válida cuando esta se encuentra en la fase de inestabilidad. Mediante esta estrategia se pretende estimular a la empresa para que se situé en condiciones de reanudar el crecimiento.

1.7 Análisis y elección de la estrategia.

El proceso de generar y seleccionar estrategias.

En este proceso debe incluirse a los representantes de cada departamento y división de la empresa, deben contar con la información de las auditorías externa e interna de la compañía.



Nombre: Javier Miguel Correa Morocho.Paralelo: 8vo “D” Sección: Nocturna Fecha: 07/11/15Docente: Ing. Sylvia Mosquera M_Mgs.Objetivo: determinar el análisis y selección de estrategias mediante técnicas y herramientas a fin de que se establezcan los cursos de acción más adecuados para que los estudiantes l apliquen a su trabajo de fin de semestre.

Resumen # 7

UN ESQUEMA

DE LA FORMULACIÓN DE ESTRATEGIAS

LA ETAPA DE CONCILIACIÓN

Matriz FODA

FODA

Fortalezas

Debilidades

Oportunidades

Amenazas.

Matriz de posición estratégica y evaluación de acciones (PEEA)

Es otra herramienta importante de conciliación.

Su esquema de cuatro cuadrantes indica si las estrategias implementadas hasta el momento han sido agresivas, conservadoras, defensivas o competitivas.

1.7.1 Naturaleza del análisis y la elección de estrategias.

Se busca ver las diferentes aristas que puede arrojar el desarrollo de una estrategia.

Proceso para hacer y evaluar estrategias.

Se deben realizar juntas con los representantes de cada área de la empresa, esto por el entendimiento y democracia, para que haya mejor resultado en el desarrollo de estrategias. Cuando se haya realizado la junta se califican las estrategias en orden de beneficios y atractivo:

1 = no se debe poner en práctica

2 = se podría poner en práctica

3 = se debería poner en práctica

4 = se debe poner en práctica

Objetivos a largo plazo

• Resultados que se esperan

• Entre 2 a 5 años

• Establecer los objetivos y las estrategias al mismo tiempo

La Matriz BCG:

1.7.2 Modelo integral para la formulación de estrategias.

1.7.3 Matriz cuantitativa de la planificación estratégica.

La matriz cuantitativa de la planificación estratégica (MCPE) es una herramienta que permite a los estrategas evaluar las estrategias alternativas en forma objetiva, con base en los factores críticos para el éxito, internos y externos, identificados con anterioridad.

UTILIDAD DE LA MCPE

La MCPE determina el atractivo relativo de diversas estrategias, basándose en el grado en que exista la posibilidad de mejorar los factores clave críticos para el éxito, externos e internos, por medio del análisis del impacto acumulado de cada uno de los factores críticos.

MODELO DE LA MCPE.

Las nueve técnicas incluidas en el marco para formular estrategias requieren que se integre también la intuición y el análisis.

COMO SE CONSTRUYE (M.C.P.E)

Hacer una lista de las oportunidades/amenazas externas y las fuerzas/debilidades internas clave de la empresa, en la columna izquierda de la MCPE. Esta información se debe obtener directamente de la matriz EFE y la matriz EFI. La MCPE debe incluir cuando menos diez factores externos y diez factores internos críticos para el éxito.

1.7.4 Características positivas y limitaciones de la MCPE.

Un rasgo positivo de la MCPE es que permite analizar series de estrategias en secuencia o en forma simultánea. Por ejemplo, primero se podrían evaluar las estrategias a nivel corporativo, después las estrategias a nivel de divisiones y por último las estrategias a nivel de funciones. La cantidad de estrategias que se pueden evaluar de una sola vez usando una MCPE no tiene límite, como tampoco lo tiene la cantidad de series de estrategias.

Otra característica positiva de la MCPE es que requiere que los estrategas integren factores pertinentes, internos y externos, al proceso de decisión.

Una MCPE concentra la atención en las relaciones importantes que afectan las decisiones estratégicas. Aunque la elaboración de una MCPE requiere una serie de decisiones subjetivas, el hecho de tomar decisiones menores a lo largo del camino aumenta la probabilidad de que las estrategias que se elijan al final sean las más convenientes para la organización.

La MCPE se puede adaptar a las necesidades de organizaciones grandes o pequeñas, lucrativas y no lucrativas y se puede aplicar prácticamente a cualquier tipo de organización. En el caso de empresas multinacionales, la MCPE puede mejorar mucho las estrategias que se elijan, porque permite considerar muchos factores clave y estrategias al mismo tiempo. También se ha aplicado con gran éxito en una serie de pequeñas empresas



Nombre: Javier Miguel Correa Morocho.Paralelo: 8vo “D” Sección: Nocturna Fecha: 07/11/15Docente: Ing. Sylvia Mosquera M_Mgs.Objetivo: Implementar con éxito la estrategia mediante el uso de herramientas instrumentos a fin de que se determinen la participación tanto del gerente como empleados en actividades de marketing contabilidad financiación investigación y desarrollo administrativo de sistemas de información

Resumen # 8

1.8 Implementación de estrategias.

Quiénes son los implantadores de la estrategia? El director ejecutivo de una organización y los responsables de las principales unidades de ésta son las personas con mayor responsabilidad, para lograr que la estrategia se implante con éxito. Sin embargo, la implantación de la estrategia no se reduce a un trabajo de la alta dirección; es un trabajo de todo el equipo directivo.

La implantación de la estrategia implica convertir el plan estratégico en acciones y después en resultados.

Tareas principales Los detalles de la implantación de la estrategia son específicos de cada situación, pero se tienen que cubrir ciertas bases administrativas sin importar cuál sea la situación de la organización.

La manera cómo los directivos dirigen la tarea de implantación tiende a estar en función de:

1) Su experiencia y conocimiento acumulado de la empresa;

2) Si son nuevos en el trabajo o titulares desde hace tiempo;

3) Su red de relaciones personales en la organización;

4) Sus propias capacidades de diagnóstico, administrativas, interpersonales y de solución de problemas;

5) La autoridad que se les ha otorgado;

6) El estilo de liderazgo con el que se sienten cómodos; y

7) Sus puntos de vista con respecto al papel que deben desempeñar para que se hagan las cosas.

1.8.1 Naturaleza de la implementación de estrategias.

La buena formulación de estrategias no garantiza su buena implementación. La implementación de las estrategias difiere de la formulación de las estrategias en varios puntos fundamentales. –

PERSPECTIVAS DE LA ADMINISTRACIÓN.

La transición de la formulación de estrategias a la implementación de las mismas, requiere que la responsabilidad de los estrategas pase a los gerentes de divisiones y funciones

OBJETIVOS ANUALES Actividad descentralizada que involucra, en forma directa, a todos los gerentes de una organización.

LAS POLÍTICAS Los cambios en la dirección estratégica de una empresa no ocurren automáticamente, las POLÍTICAS son necesarias para hacer que una estrategia funcione por que guían la implementación diaria de la misma. POLITICAS ASIGNACIÓN DE RECURSOS MANEJO DE CONFLICTO: Desacuerdo entre dos partes o más respecto a un asunto o más.La

interdependencia de los objetivos y la competencia por los recursos limitados con frecuencia desembocan en conflictos. *Los gerentes y estrategas deben decidir entre situaciones excluyentes CONEXIÓN DE LA ESTRUCTURA Y LA ESTRATEGIA. Los cambios de estrategia casi siempre requieren cambios en la estructura de una organización por dos motivos básicos: • La estructura dicta, en gran medida, la forma de establecer objetivos y políticas.

1.8.2 Alinear estructura y estrategia.

Toda organización, pública o privada, tiene unos objetivos y unas metas que alcanzar, para lo cual es necesario hacer una planeación en donde la estructura organizacional y la estrategia de desarrollo se encuentren alineadas. Adicionalmente, las organizaciones están en constante cambio con el fin de mantenerse competitivas.

1.8.3 Vincular el desempeño y la remuneración a las estrategias.

La mayoría de las empresas actuales practican alguna forma de remuneración según el desempeño para empleados y gerentes distintos a los ejecutivos de alto nivel. El bono promedio de desempeño para los empleados equivale al 6.8 % del pago del desempeño del individuo, al 5.5 % del pago de la productividad del grupo y al 6.4 % del pago de la rentabilidad total de la empresa.

El Control corporativo de los sistemas de pago evita con frecuencia que los gerentes de la línea utilicen la compensación financiera como una herramienta estratégica. Se requiere flexibilidad en la compensación de los Gerentes y

Empleados que permita realizar cambios a corto plazo en la compensación con la finalidad de estimular los esfuerzos para lograr los objetivos a largo plazo.

¿Cómo se puede vincular de manera más estrecha el sistema de recompensa de una empresa con el desempeño estratégico? ¿En qué forma se pueden vincular las decisiones sobre aumentos de salarios, promociones, pago de méritos y bonos para apoyar los objetivos estratégicos a largo plazo de la empresa? No existen respuestas aceptadas de manera general a estas preguntas, pero es cada vez más común el uso de un sistema doble de bonos, basado tanto en objetivos anuales como en objetivos a largo plazo. El porcentaje del bono anual de un Gerente atribuible a los resultados a corto plazo en comparación con los resultados a largo plazo varía según su nivel jerárquico dentro de la empresa; por ejemplo, el 75 % del bono anual de un director general podría corresponder a los resultados a corto plazo. Es importante que los bonos no se basen únicamente en los resultados a corto plazo porque un sistema de este tipo ignora las estrategias y los objetivos de la empresa a largo plazo.

1.8.4 Administrar la resistencia al cambio y la creación de una cultura de apoyo a la estrategia.

PROCESO DE CAMBIO

Proceso a través del cual una organización llega a ser de modo diferente de lo que era en un momento dado anterior. Todas las organizaciones cambian pero el reto que se plantean los directivos y, en general, todas las personas de la organización es que el cambio organizacional se produzca en la dirección que interesa a los objetivos de la organización. Es por ello que se habla de gestión del cambio, agentes de cambio, intervención para el cambio, resistencia al cambio, etc.

Resumen N.-9

2.1 Direccionamiento estratégico.

Es una disciplina que, a través de un proceso denominado “Planeación Estratégica”, cumplirá la “Estrategia de Mercadeo”, que define la orientación de los productos y servicios hacia el mercado, la “Estrategia Corporativa “que con esta base y a la luz de los recursos, de las oportunidades y amenazas del entorno y de los principios corporativos, define acciones para determinar la “Estrategia Operativa”, con el ulterior objetivo de satisfacer, oportuna y adecuadamente, las necesidades de clientes y accionistas. (kelsy)

2.1.1 Definición e importancia del direccionamiento estratégico.

Se definirlo como el instrumento metodológico por el cual establecemos los logros esperados y los indicadores para controlar, identificamos los procesos críticos dentro de la gestión, los enfoques, y demás áreas importantes que tengan concordancia con la misión, la visión, y los objetivos establecidos.

Como lo plantean Johnson y Scholes (2001), que el alcance de la dirección estratégica es mayor que el de cualquiera de las áreas de dirección operativa.

La planeación estratégica se realiza a largo plazo y se centra en la organización como un todo; diversos autores como Certo (2001); Harrington (1997); Rodríguez (2005); Mintzberg, Quinn y Ghoshal (2006); Cetdir (2007), entre otros, han enfatizado en la importancia de la planificación estratégica a



Nombre: Javier Miguel Correa MorochoParalelo: 8vo “C” Sección: Nocturna Fecha: 14/11/15Docente: Ing. Sylvia Mosquera M_Mgs.

Resumen # 9Unidad 2

partir de la posición que ocupa como función administrativa y en cuanto actividad que afecta todas las otras funciones y a la organización, en conjunto.

2.1.2 Características del direccionamiento estratégico.

La implantación de la estrategia implica un patrón de decisiones y acciones destinadas a la consecución de un plan. La implantación de la estrategia abarca la creación de las estrategias funcionales, los sistemas, las estructuras y los procesos necesarios para que la organización alcance sus fines estratégicos”.

2.1.3 Ventajas del direccionamiento estratégico.

Uno de los principales beneficios de la dirección estratégica es ayudar a las empresas a diseñar las estrategias de manera sistemática, lógica y racional. Es por esto, que el establecimiento de las estrategias es tan importante, pues le dalos soportes básicos para poder actuar y responder a ambientes o condiciones complejas. El propósito de la dirección estratégica es explorar y crear oportunidades nuevas y diferentes para el futuro.

2.1.4 Limitaciones del direccionamiento estratégico.

La efectividad del liderazgo, individual y colectivo. EL liderazgo es efectivo cuando, desde la dimensión interna del cambio, se desarrolla fuertemente un conjunto de competencias creativas y se toma consciencia de los comportamientos reactivos y se trabajan o corrigen.

La velocidad de respuesta al cambio exponencial. Desarrollar la red de entusiasmo por el cambio, a partir de la identificación de los líderes informales, permite desarrollar una masa crítica de líderes creativos para maximizar la velocidad de adaptación, preparando a la empresa para la respuesta adaptativa.

La potencia de la visión de futuro que se desea crear como empresa. Desarrollar una visión potente involucrando a las personas en su diseño, permite generar el entusiasmo que moviliza la transformación creativa.

Resistencia al cambio. Una gran parte del personal de las empresas no desea ser alterado en sus rutinas de trabajo, ya que le ocasionaran un esfuerzo (físico o mental) adicional

Administración reactiva. Algunas administraciones consideran más fácil actuar a partir de un resultado (positivo o negativo), aunque para la empresa implique mayores costos y pérdida de oportunidades.

Resumen 10

2.2 Definición de Valores.

Los valores se refieren a necesidades humanas y representan ideales, sueños y aspiraciones, con una importancia independiente de las circunstancias. Por ejemplo, aunque seamos injustos la justicia sigue teniendo valor. Lo mismo ocurre con el bienestar o la felicidad.

Los valores valen por sí mismos. Son importantes por lo que son, lo que significan, y lo que representan, y no por lo que se opine de ellos. (Valores)

Características de los valores

Se desarrollan en condiciones muy complejas. Son necesarios para producir cambios a favor del progreso. Son posibles porque muchos seguimos creyendo en ellos. No son ni pueden ser un simple enunciado.

Importancia relevante a los valores.

Entre las razones que fundamentan la necesidad de otorgarle una importancia relevante a los valores en el plano gerencial se señalan las siguientes:

Los valores son los impulsores principales de la actuación de las personas y las organizaciones, son los que otorgan cohesión y sentido de pertenencia y establecen compromisos éticos, entre sus miembros, y de la organización con sus clientes y socios. (Tom Peters).

Los modelos de gestión vigentes hasta los años ochenta ya no responden a las nuevas necesidades. La orientación al cliente, las nuevas tecnologías y la inclusión de valores y principios éticos habrán de ser los nuevos puntos de referencia. Ello significa que valores ya existentes a escala personal deben adquirir una nueva dimensión, cuando son aplicados a la actividad de la empresa. (Dolan-García).

Nada es más importante que la visión y los valores para determinar lo que sucede en una compañía. Ellos constituyen la base para todas las demás aptitudes y prácticas. (Steiner).

Una visión sin valores se asemeja a un viaje sin un mapa de ruta. (Linbeck).

Los valores y creencias son el elemento más importante de los tres componentes de la visión (valores, objetivos y metas) en una organización, sugieren pautas de acción sobre cómo actuar e interactuar para lograr lo que desean. (Quigley).




Resumen # 10

La identidad como parte de los valores

Los valores deben estar relacionados con la identidad de la empresa.

La identidad es un documento que recoge las variables principales de comportamiento de una organización, así como acontecimientos relevantes de la historia y la trayectoria de ésta.

Este documento lo elabora el equipo directivo de la instalación, basándose en las siguientes preguntas:

¿Quiénes son nuestros clientes?¿Dónde están nuestros clientes?¿Qué es lo que le ofrecemos a nuestros clientes?¿Qué deseos satisfacen nuestros clientes?¿Qué deseos del consumidor aún hoy no satisfacemos?¿Qué es lo que nuestra instalación ofrece a sus clientes de manera diferente a los competidores?¿Qué es lo genuino de nuestra instalación?¿Qué ventajas ofrece la manera en que hacemos nuestro trabajo?¿Qué les ofrecemos a nuestros trabajadores?¿Cuáles son nuestros valores compartidos?¿Qué es lo que debe ser nuestra organización? (clubplaneta)

Los tipos de valores.

Deben identificarse a partir de:

La empresa como institución: transparencia, solidez, liquidez, estructura corporativa y código de buen gobierno, entre otros.

El empleado, a través de las normas de conducta o maneras de actuar: confidencialidad, lealtad, trabajo en equipo, honestidad y responsabilidad.

El producto o servicio y sus características: marca, tecnología empleada, calidad, oportunidad, cumplimiento, procesos certificados, excelente asistencia y postventa. (Viviana)

¿Para qué sirven los valores como parte de la estrategia de la organización? Según los especialistas:

Sirven de guía, de orientación, a sus miembros sobre cómo deben comportarse.

Fortalecen la cohesión de sus miembros y protegen a la organización de amenazas externas.

Sirven de mecanismo de autogobierno, por el que se orientan los miembros de la organización para valorar cómo estamos haciendo las cosas.

Se utilizan para la selección y evaluación del personal.

Dan coherencia y “alma” (sentimientos) a la organización. (Alexis, 2004)

2.2.1 Matriz axiológica (Valores)

Definición.

La matriz axiológica es una representación de los principios y valores de los grupos de referencia de la organización que tiene como fin servir de guía para formular la escala de valores de la misma, y constituirse en un apoyo para diagnosticar a futuro.

Para qué sirve la Matriz Axiológica:

Ayuda y sirve de guía para la formulación de la escala de valores. Tiene que ver con lo deontológico, y con la verificación de la aplicación

por parte de la empresa a los grupos de referencia (Empleados, Proveedores, Clientes). (Alvarez & Melo, 2011)

Pasos

1. Establecer los principios y valores corporativos.2. Identificar las personas o instituciones con las cuales interactúa la

organización para la obtención de los objetivos.3. Se elabora una matriz que identifique a que grupo de referencia se

puede aplicar un determinado principio o valor corporativo.

4. Realizar la matriz axiológica explicando cómo se aplican o aplicarán los principios y valores en los grupos de referencia asociados. (Matriz, 2013)

2.2.2 Definición de principios.

Los valores son el reflejo del comportamiento humano basado en los principios. Los principios, son normas o ideas fundamentales que rigen el pensamiento o la conducta de los integrantes de un grupo humano., y en suma se busca que todos los miembros de la organización internalicen y vivan en armonía.

Bioética: El ideal y la dignidad de la persona han sido esenciales en la construcción de un nuevo paradigma para la sociedad contemporánea. La bioética, como una nueva ética, como un esfuerzo de establecer el diálogo entre la ética (ethike) y la vida (bios). Trata una amplia gama de cuestiones relativas a las personas, en forma individual en campos que van desde la ontología de la persona, la dignidad humana y la calidad de vida y el mantenimiento de los soportes vitales, como lo social, la vida del hombre en las sociedad/es actual/es.

Responsabilidad social. En cumplimiento del mandato Constitucional, y por su carácter de entidad pública, el eje principal del accionar institucional es la responsabilidad social frente a los sectores vulnerables de la sociedad.

Pluridiversidad. Las UTS promueven la libertad de enseñanza, la investigación y la difusión del pensamiento en un ambiente de pluralismo ideológico y diversidad cultural que haga posible la crítica y el debate públicos. Los procesos de generación y circulación del conocimiento se deben dar dentro de una pluralidad de paradigmas, métodos y estilos de representación de la ciencia, coherentes con la naturaleza del proceso de construcción del conocimiento en cada disciplina.

Equidad. Las UTS promueven el respeto y prevalencia del interés público sobre el particular y la defensa de la igualdad de oportunidades. Reafirma como valores corporativos la justicia, el amor a la patria, el respeto a la diversidad étnica y cultural, el ejercicio de la democracia y la tolerancia.

Excelencia académica. Las UTS se comprometen en la búsqueda de niveles de excelencia para obtener logros cada vez mayores en procesos académicos de calidad y con pertinencia social. (UTS)

2.2.3 Matriz Axiológica (Principios)

Con el fin de identificar los valores aplicables a la empresa, se realizó la matriz axiológica teniendo en cuenta los grupos de referencia con los cuales se realizan contactos (Ver cuadro).

Los valores de la EIS Cúcuta SA ESP son la base de su cultura organizacional, éstos son:

Responsabilidad: Nuestras actividades se encuentran enmarcadas en el cumplimiento oportuno de los compromisos adquiridos, en beneficio de la sociedad y el medio ambiente.

Compromiso: Nuestro equipo de colaboradores desarrolla sus actividades con sentido de pertenencia, en pro de la satisfacción de los usuarios y el cumplimiento de los objetivos organizacionales.

Transparencia: Desarrollamos nuestra labor con claridad y de forma veraz, lo cual es la base de la generación de confianza con nuestros usuarios y colaboradores.

Efectividad: Contamos con la capacidad de cumplir nuestras metas y objetivos propuestos, optimizando los recursos para tales fines.

Respeto: En nuestra cultura corporativa, la base de las comunicaciones y del desarrollo de nuestra misión, se enmarca en el respeto, propiciando los espacios adecuados para el buen funcionamiento de la entidad.

Honestidad: Nuestra conducta es sincera y justa siguiendo los lineamientos morales y legales, lo cual se ve reflejado en el buen desempeño laboral y atención a los usuarios. (Eiscucuta)

Resumen 10

2.2 Definición de Valores.

Los valores se refieren a necesidades humanas y representan ideales, sueños y aspiraciones, con una importancia independiente de las circunstancias. Por ejemplo, aunque seamos injustos la justicia sigue teniendo valor. Lo mismo ocurre con el bienestar o la felicidad.

Los valores valen por sí mismos. Son importantes por lo que son, lo que significan, y lo que representan, y no por lo que se opine de ellos. (Valores)

Características de los valores

Se desarrollan en condiciones muy complejas. Son necesarios para producir cambios a favor del progreso. Son posibles porque muchos seguimos creyendo en ellos. No son ni pueden ser un simple enunciado.

Importancia relevante a los valores.

Entre las razones que fundamentan la necesidad de otorgarle una importancia relevante a los valores en el plano gerencial se señalan las siguientes:

Los valores son los impulsores principales de la actuación de las personas y las organizaciones, son los que otorgan cohesión y sentido de pertenencia y establecen compromisos éticos, entre sus miembros, y de la organización con sus clientes y socios. (Tom Peters).

Los modelos de gestión vigentes hasta los años ochenta ya no responden a las nuevas necesidades. La orientación al cliente, las nuevas tecnologías y la inclusión de valores y principios éticos habrán de ser los nuevos puntos de referencia. Ello significa que valores ya existentes a escala personal deben adquirir una nueva dimensión, cuando son aplicados a la actividad de la empresa. (Dolan-García).

Nada es más importante que la visión y los valores para determinar lo que sucede en una compañía. Ellos constituyen la base para todas las demás aptitudes y prácticas. (Steiner).

Una visión sin valores se asemeja a un viaje sin un mapa de ruta. (Linbeck).

Los valores y creencias son el elemento más importante de los tres componentes de la visión (valores, objetivos y metas) en una organización, sugieren pautas de acción sobre cómo actuar e interactuar para lograr lo que desean. (Quigley).

La identidad como parte de los valores




Resumen # 10

Los valores deben estar relacionados con la identidad de la empresa.

La identidad es un documento que recoge las variables principales de comportamiento de una organización, así como acontecimientos relevantes de la historia y la trayectoria de ésta.

Este documento lo elabora el equipo directivo de la instalación, basándose en las siguientes preguntas:

¿Quiénes son nuestros clientes?¿Dónde están nuestros clientes?¿Qué es lo que le ofrecemos a nuestros clientes?¿Qué deseos satisfacen nuestros clientes?¿Qué deseos del consumidor aún hoy no satisfacemos?¿Qué es lo que nuestra instalación ofrece a sus clientes de manera diferente a los competidores?¿Qué es lo genuino de nuestra instalación?¿Qué ventajas ofrece la manera en que hacemos nuestro trabajo?¿Qué les ofrecemos a nuestros trabajadores?¿Cuáles son nuestros valores compartidos?¿Qué es lo que debe ser nuestra organización? (clubplaneta)

Los tipos de valores.

Deben identificarse a partir de:

La empresa como institución: transparencia, solidez, liquidez, estructura corporativa y código de buen gobierno, entre otros.

El empleado, a través de las normas de conducta o maneras de actuar: confidencialidad, lealtad, trabajo en equipo, honestidad y responsabilidad.

El producto o servicio y sus características: marca, tecnología empleada, calidad, oportunidad, cumplimiento, procesos certificados, excelente asistencia y postventa. (Viviana)

¿Para qué sirven los valores como parte de la estrategia de la organización? Según los especialistas:

Sirven de guía, de orientación, a sus miembros sobre cómo deben comportarse.

Fortalecen la cohesión de sus miembros y protegen a la organización de amenazas externas.

Sirven de mecanismo de autogobierno, por el que se orientan los miembros de la organización para valorar cómo estamos haciendo las cosas.

Se utilizan para la selección y evaluación del personal. Dan coherencia y “alma” (sentimientos) a la organización. (Alexis, 2004)

2.2.1 Matriz axiológica (Valores)

Definición.

La matriz axiológica es una representación de los principios y valores de los grupos de referencia de la organización que tiene como fin servir de guía para formular la escala de valores de la misma, y constituirse en un apoyo para diagnosticar a futuro.

Para qué sirve la Matriz Axiológica:

Ayuda y sirve de guía para la formulación de la escala de valores. Tiene que ver con lo deontológico, y con la verificación de la aplicación

por parte de la empresa a los grupos de referencia (Empleados, Proveedores, Clientes). (Alvarez & Melo, 2011)

Pasos

5. Establecer los principios y valores corporativos.6. Identificar las personas o instituciones con las cuales interactúa la

organización para la obtención de los objetivos.7. Se elabora una matriz que identifique a que grupo de referencia se

puede aplicar un determinado principio o valor corporativo.8. Realizar la matriz axiológica explicando cómo se aplican o aplicarán los

principios y valores en los grupos de referencia asociados. (Matriz, 2013)

2.2.2 Definición de principios.

Los valores son el reflejo del comportamiento humano basado en los principios. Los principios, son normas o ideas fundamentales que rigen el pensamiento o la conducta de los integrantes de un grupo humano., y en suma se busca que todos los miembros de la organización internalicen y vivan en armonía.

Bioética: El ideal y la dignidad de la persona han sido esenciales en la construcción de un nuevo paradigma para la sociedad contemporánea. La bioética, como una nueva ética, como un esfuerzo de establecer el diálogo entre la ética (ethike) y la vida (bios). Trata una amplia gama de cuestiones relativas a las personas, en forma individual en campos que van desde la ontología de la persona, la dignidad humana y la calidad de vida y el mantenimiento de los soportes vitales, como lo social, la vida del hombre en las sociedad/es actual/es.

Responsabilidad social. En cumplimiento del mandato Constitucional, y por su carácter de entidad pública, el eje principal del accionar institucional es la responsabilidad social frente a los sectores vulnerables de la sociedad.

Pluridiversidad. Las UTS promueven la libertad de enseñanza, la investigación y la difusión del pensamiento en un ambiente de pluralismo ideológico y diversidad cultural que haga posible la crítica y el debate públicos. Los procesos de generación y circulación del conocimiento se deben dar dentro de una pluralidad de paradigmas, métodos y estilos de representación de la ciencia, coherentes con la naturaleza del proceso de construcción del conocimiento en cada disciplina.

Equidad. Las UTS promueven el respeto y prevalencia del interés público sobre el particular y la defensa de la igualdad de oportunidades. Reafirma como valores corporativos la justicia, el amor a la patria, el respeto a la diversidad étnica y cultural, el ejercicio de la democracia y la tolerancia.

Excelencia académica. Las UTS se comprometen en la búsqueda de niveles de excelencia para obtener logros cada vez mayores en procesos académicos de calidad y con pertinencia social. (UTS)

2.2.3 Matriz Axiológica (Principios)

Con el fin de identificar los valores aplicables a la empresa, se realizó la matriz axiológica teniendo en cuenta los grupos de referencia con los cuales se realizan contactos (Ver cuadro).

Los valores de la EIS Cúcuta SA ESP son la base de su cultura organizacional, éstos son:

Responsabilidad: Nuestras actividades se encuentran enmarcadas en el cumplimiento oportuno de los compromisos adquiridos, en beneficio de la sociedad y el medio ambiente.

Compromiso: Nuestro equipo de colaboradores desarrolla sus actividades con sentido de pertenencia, en pro de la satisfacción de los usuarios y el cumplimiento de los objetivos organizacionales.

Transparencia: Desarrollamos nuestra labor con claridad y de forma veraz, lo cual es la base de la generación de confianza con nuestros usuarios y colaboradores.

Efectividad: Contamos con la capacidad de cumplir nuestras metas y objetivos propuestos, optimizando los recursos para tales fines.

Respeto: En nuestra cultura corporativa, la base de las comunicaciones y del desarrollo de nuestra misión, se enmarca en el respeto, propiciando los espacios adecuados para el buen funcionamiento de la entidad.

Honestidad: Nuestra conducta es sincera y justa siguiendo los lineamientos morales y legales, lo cual se ve reflejado en el buen desempeño laboral y atención a los usuarios. (Eiscucuta)

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