Administracin de Riesgos

Administracin de los Riesgos del ProyectoJAVIER MARENCOGESTION INTEGRAL DE PROYECTOS

1

Tabla de ContenidoGestin de los Riesgos del proyectoPlanificacin de la gestin de riesgos. Identificacin de riesgos.Anlisis cualitativo de riesgos.Anlisis cuantitativo de riesgos.Planificacin de la respuesta a los riesgos.Seguimiento y control de riesgos.

2

GESTION DE LOS RIESGOS DEL PROYECTO

3

Gestin de los Riesgos del ProyectoIncluye los procesos necesarios para planificar las gestin de riesgos

Los riesgos en los proyectos se presentan por la incerteza de ciertos eventos.

Involucra la anticipacin y el tratamiento de los riesgos del proyecto.

Gerenciar riesgos involucra maximizar la probabilidad de ocurrencia y efectos de eventos positivos (oportunidades) y minimizar la probabilidad y efectos de eventos negativos (amenazas).

4

Procesos

5

ProcesosPlanificacin de la gestin de riesgos. Cmo enfocar, planificar y ejecutar la gestin de riesgosIdentificacin de riesgos. Determinar y documentar qu riesgos pueden afectar el proyecto.Anlisis cualitativo de riesgos. Priorizar los riesgos para realizar otros anlisis, evaluando la probabilidad de ocurrencia.Anlisis cuantitativo de riesgos. Analizar numericamente el efecto de los riesgosPlanificacin de la respuesta a los riesgos. Determinar opciones y acciones para reducir las amenazas.Seguimiento y control de riesgos. Supervisar los riesgos residuales, identificar nuevos riesgos.

6

RiesgoRiesgo: Es una situacin que si ocurriese afectara adversamente el proyecto - es un problema potencial

Todos los proyectos tienen riesgos Algunos desaparecern Algunos se convierten en los problemas que exigen atencin Algunos se convierten en |crises| y destruyen proyectosLos riesgos que ocurren, no son los riesgos. . . Son los problemas !

7

Problema o Riesgo?

8

Problemas, RiesgosProblemaSituacin est ocurriendo e impactando el proyecto.Solucionable, requiere accin inmediataDescubierto (normalmente de forma reactiva) durante en el curso del proyecto.

EjemploNo disponibilidad de la infraestructura para la instalacin del HWFalta de recursos necesarios para el inicio de cierta actividadAtrasos en el cronograma

RiesgoSituacin que puede ocurrir y causar impacto en el proyecto.GerenciablePuede y debe ser identificable previamentePuede ser transformado en un problema.

EjemploAlza del dlar (en contratos vinculados al dlar)Modificaciones en la legislacin del sectorInviabilidad tecnolgica (equipos no compatibles)

9

Componentes de los RiesgosComponentes de los riesgos:Evento de riesgo.Probabilidad de ocurrencia.Gravedad del impacto de los efectos de su ocurrencia.Criticidad del nivel de control.

Probabilidad, es la posibilidad u oportunidad de ocurrencia de un evento de riesgo.Impacto, es el efecto en el proyecto si el evento de riesgo ocurreMedida de Riesgo (criticidad) = Probabilidad x Impacto

10

Graduacin de la probabilidadEscala Ordinal: muy baja, baja, moderada, alta, muy alta

Escala Cardinal:Lineales(.10/ .30/ .50/ .70/ .90/ ), No lineales(.05/ .10/ .25/ .70/ .95)

1.0Total certeza que va ha ocurrir0.0Total certeza queno va ha ocurrir

11

ImportanciaLa gestin del riesgo del proyecto es el arte y la ciencia para identificar, analizar y responder a los riesgos a lo largo de la vida de un proyecto y en mejorar el inters del equipo de proyecto.La gestin del riesgo a menudo se descuida, pero puede ayudar a mejorar el xito del proyecto ayudando a seleccionar buenos proyectos, determinando el alcance del proyecto y desarrollando estimaciones realistas.

12

Madurez de la gestin de proyectos1 = Bajo nivel de madurez 5 = alto nivel de madurezrea de conocimientoIngeniera / ConstruccinTelecomunicacionesSistemas de informacinManufactura de alta tecnologaAlcance3.523.453.253.37Tiempo3.553.413.033.50Costos3.743.223.203.97Calidad2.913.222.883.26Recursos humanos3.183.202.933.18Comunicaciones3.533.533.213.48Riesgo2.932.872.752.76Obtencin3.333.012.913.33

*Ibbs, C. William and Young Hoon Kwak. Assessing Project Management Maturity, Project Management Journal (March 2000).

13

Beneficios de la gestin de riesgos

*Kulik, Peter and Catherine Weber, Software Risk Management Practices 2001, KLCI Research Group (August 2001).

14

Riesgo negativoUna definicin de diccionario del riesgo es la posibilidad de prdida o daoEl riesgo negativo supone comprender potenciales problemas que podran ocurrir en el proyecto y cmo podran impedir el xito de proyecto.La gestin del riesgo negativa se parece una forma de seguro es una inversin.

15

Riesgo positivoLos riesgos positivos son los riesgos que resultan en cosas buenas, a veces se les llama oportunidades.Una definicin general de riesgo del proyecto es una incertidumbre que puede tener un efecto negativo o positivo en los objetivos de proyecto.La meta de la gestin de riesgo del proyecto es minimizar los riesgos negativos (-) potenciales y maximizar los riesgos positivos (+) potenciales.

16

RiesgosRiesgos. Son los efectos acumulativos de cambios de un eventos incierto, que ocurre y afecta negativamente o positivamente el proyecto.

17

Utilidad del riesgoUtilidad del riesgo o tolerancia al riesgo es la cantidad de satisfaccin o placer que se puede recibir por un pago potencial.La utilidad del riesgo es decreciente para las personas que son adversas al riesgo.Quienes son propensos al riesgo tienen tolerancia alta para el riesgo y su satisfaccin aumentan cuando ms pagos puede recibir.Las personas neutrales al riesgo intentan un equilibrio entre riesgo y pago.

18

Funcin utilidad del riesgo

Adverso al RiesgoNeutral al riesgoPropenso al riesgo

19

Planificacin de la Gestin de RiesgosEs decidir cmo llevar aborda y llevar a cabo las actividades de la gestin de riesgos.

La planificacin de riesgos mejora las posibilidades de xito de los otros procesos de la gestin de riesgos.

Este proceso debe hacerse al inicio del proyecto.

20

Planeamiento de riesgosLos riesgos en los proyectos se originan en la incerteza que est presente en todos los proyectos (nuevos o en curso)

Con el actual escenario de los mercados, con alta competitividad, tecnologa avanzada y duras restricciones econmicas, el riesgo asume proporciones significativamente mayores

Quien no arriesga no gana.

21

Planificacin de la gestin de riesgosLa salida principal de la planificacin de la gestin de riesgos es el plan de gestin de riesgos un plan que documenta los procedimientos para manejar el riesgo a lo largo del proyecto.El equipo de proyecto debe repasar los documentos de proyecto y entender los puntos de vista de la organizacin y del patrocinador hacia el riesgo.El nivel de detalle varia con las necesidades del proyecto.

22

Plan de gestin de riesgosMetodologaRoles y responsabilidadesPresupuesto y cronogramaCategoras de riesgoProbabilidad e impacto de los riesgosDocumentacin de riesgo

23

PlanesPlan de contingencia. Son acciones predefinidas que el equipo de proyecto tomar si un evento de riesgo identificado ocurre.Plan de reserva. Son desarrollados para los riesgos que tienen alto impacto en los objetivos del proyecto y se ponen en efecto si los intentos para reducir los riesgos no son efectivos.Reservas de contingencia o eventualidad. Son las provisiones tenidas por el patrocinador de proyecto o la organizacin para reducir los riesgos de sobre costos o de retrasos en el cronograma a niveles aceptables.

24

Fuentes comunes del riesgo en TICsVarios estudios muestran que los proyectos TICs comparten fuentes comunes de riesgos.Criterio de xitoImportancia RelativaCompromiso del usuario19Apoyo de gerencia ejecutiva16Clara declaracin de necesidades15Planificacin apropiada11Expectativas realistas10Identificacin de los hitos del proyecto9Personal competente8Propiedad6Visiones y objetivos claros3Personal trabajador3Total100

25

Categoras de riesgosRiesgo de la estructura / procesoRiesgo de tecnologaRiesgo de mercadoRiesgo financieroRiesgo de personal

26

Categora de los RiesgosLos riesgos organizacionales, tcnicos y externos usualmente acarrean riesgos de costos y de cronograma (gerencia de proyectos)Los factores de riesgo son interdependientes:Un riesgo tcnico de diseo de la solucin puede elevar los riesgos de costos del cronogramaUn intervalo muy corto para una prueba integral puede representar un riesgo en el cronograma y puede elevar el riesgo tcnico posteriorEs importante identificar la categora correcta para decir una respuesta correcta.

costoscronogramatcnicoorganizacionalexternos

27

Estructura de desglose de riesgoUna estructura de desglose de riesgo es una jerarqua de categoras de riesgo potenciales para un proyecto. Es similar a la estructura analtica del proyecto (EAP) pero usado para identificar y categorizar riesgos.Enumera las categoras y sub-categoras donde pueden surgir los riesgos.Son diferentes dependiendo del tipo de proyecto y del tipo de empresa.

28

Estructura de desglose de riesgos

29

Estructura de desglose de riesgos

30

Condiciones Potenciales de Riesgos (-)

31

Matriz de ImpactoLos riesgos se priorizan segn sus implicaciones para lograr los objetivos del proyecto

El mtodo tpico es la matriz de probabilidad e impacto.Probabilidad del riesgo: alta, moderada, bajaObjetivo del proyecto: costo, tiempo, alcance, calidad

32

Matriz de ImpactoLas probabilidades se deben de adaptar a los umbrales de riesgo de la organizacin

33

Identificacin de RiesgosLa identificacin de riesgo es el proceso de comprender que potenciales eventos pueden causar dao o mejorar un proyecto particular.

Es el proceso para determinar cual es la probabilidad de que un riesgo puede afectar el proyecto y por otro lado documentar sus caractersticas.

34

Identificacin de RiesgosLa identificacin de riesgos es un proceso iterativo y continuo por que nuevos riesgos pueden ser conocidos conforme el proyecto se desarrolla en todo su ciclo de vida

35

Tcnicas y HerramientasLas herramientas y tcnicas de identificacin de riesgo incluyen:Brainstorming (tormenta de ideas)Tcnica DelphiEntrevistasIdentificacin de la causaAnlisis de FODA

36

Tormenta de IdeasEs una tcnica mediante la cual un grupo intenta generar ideas o encontrar una solucin para un problema especfico mediante la generacin de ideas espontneas y sin juicio.Un facilitador experimentado debe llevar la sesin de tormenta de ideas. Tenga cuidado en no usar excesivamente o emplear mal tormenta de ideas.La literatura de psicologa muestra que los individuos producen un mayor nmero de las ideas trabajando solos que mediante la tormenta de ideas.Los grupos afectados a menudo inhiben generacin de idea.

37

Tcnica DelphiLa tcnica Delphi. es usado para derivar en consenso de expertos, los expertos participan de forma annima.Proporciona entradas independiente y annimas con respecto a eventos futuros.Un facilitar emplea un cuestionario para solicitar ideas acerca de los riesgos del proyecto, las respuestas son resumidas y enviadas de nuevo a los expertos para un nuevo anlisis.En algunas rondas de este proceso se puede llegar al consenso.Evita que los gurus influyan en las decisiones de las personas

38

EntrevistasEntrevistar es una tcnica buscar hechos mediante la coleccin de informacin mediante:Reuniones cara a caraTelfonoCorreo electrnicoChart

Entrevistar personas con experiencia de proyecto similares es una herramienta importante para identificar riesgos potenciales.Siempre prepare su entrevista

39

Identificacin de las causasEs una investigacin de las causas esenciales de los riesgos.

Permite refinar la definicin de riesgo y permite agrupar los riesgos por causas.

Use la tcnica de espina de pescado.

40

Anlisis FODAEl anlisis FODA ( fortalezas, debilidades, oportunidades, y amenazas ) tambin puede se usado durante la identificacin de riesgos.Ayuda a identificar los riesgos positivos y negativos que aplican a un proyecto.

41

Registro de riesgoLa salida principal del proceso de identificacin de riesgo es una lista de riesgos identificados y otra informacin necesaria para iniciar la creacin del registro de riesgo.

El registro de riesgo es:un documento que contiene los resultados de varios procesos de administracin de riesgos.una herramienta para documentar eventos de riesgo potenciales e informacin relacionada.

Eventos de riesgo se refieren a eventos especficos e inciertos que pueden ocurrir en beneficio o perjuicio del proyecto.

42

Contenidos de registro de riesgoUn nmero de identificacin para cada evento de riesgo.Una categora para cada evento de riesgo.El nombre de cada evento de riesgo.Una descripcin de cada evento de riesgo.La categora bajo que cada evento de riesgo ocurrido.La causa principal de cada riesgo.Disparadores para cada riesgo (indicadores o sntomas)Respuestas potenciales a cada riesgo.El dueo de riesgo o persona responsable del riesgo.La probabilidad e impacto de la ocurrencia del riesgo.El estado de cada riesgo.

43

Ejemplo del registro de riesgoNo.CategoraRiesgoDescripcinCategoraCausa PrincipalDisparadorPotencialRespuestasDueo del RiesgoProbabilidadImpactoEstatusR441R212R73

44

Anlisis Cualitativo de RiesgosEs el proceso para priorizar los riesgos identificados y tomar las acciones necesarias

El anlisis cualitativo est basado en la opinin, en la intuicin y en la experiencia, para estimar la probabilidad de ocurrencia de potenciales riesgos y medir la intensidad de las pedidas o ganancias potenciales

Es simple, intuitiva, rpida y econmica.

45

Anlisis Cualitativo de RiesgosEvala la probabilidad e impacto de los riesgos identificados para determinar su magnitud y prioridad.

Las herramientas y tcnicas para la cuantificacin de riesgo incluyen: Matriz probabilidad / impactoSeguimiento de los 10 tems de riesgo superiorJuicio de expertos

46

Matriz de probabilidad / impactoLa matriz de probabilidad / impacto o mapa presenta la probabilidad relativa de la ocurrencia de un riesgo Vs el impacto relativo de ocurrir el riesgo.

Liste los riesgos y luego indique para cada uno como: alto, medio o bajo, en trminos de su probabilidad de ocurrencia y su impacto si es que ocurriese.

Tambin pueda calcular factores de riesgo:Los nmeros que representan el riesgo total de eventos especficos basados en su probabilidad de ocurrencia y en las consecuencias sobre el proyecto si es que ocurren.

47

Matriz de probabilidad / impacto

48

Matriz de probabilidad / impacto

49

Riesgos Tecnolgicos

50

Matriz de probabilidad / impactoProbabilidadaltoModer.bajoMuy bajomodBajaBajaBajaBajaaltaModmodBajaBajaaltaModmodmodBajaaltaaltaModModBajaaltaaltaaltaaltaMod

Muy altaAlta ModeradaBajaMuy BajaMuy altoImpacto

51

10 tems de riesgo superiorEl seguimiento de los tems de riesgo superior (Top Ten Risk Item Tracking) es una herramienta de anlisis de riesgo cualitativo que ayuda a identificar riesgos y mantener una conciencia de los riesgos a lo largo de la vida de un proyecto.

Establezca una revisin peridica de los diez tems de riesgo superior.

Liste los riesgos identificados, prepare el ranking inicial, indique el nmero de veces que el riesgo apareci en la lista sobre el periodo de tiempo, presente un sumario del progreso hecho para resolver el riesgo.

52

10 tems de riesgo superior

53

Juicio de los expertosMuchas organizaciones dependen en los sentimientos intuitivos y experiencia pasada de expertos para ayudar a identificar potenciales riesgos para proyecto.

Los expertos pueden categorizar riesgos como alto, medio, bajo con o sin tcnicas sofisticadas.

Tambin pueda ayudar a crear y controlar una lista de revisin o una lista de los riesgos de baja prioridad pero que an no se ha identificado como riesgos potenciales.

54

Anlisis Cuantitativo de RiesgosLuego del anlisis cualitativo frecuentemente se continua con un anlisis de riesgo cuantitativo, pero no siempre se puede hacer.

Proyectos grandes y complejos que alcanzan el borde de la tecnologa frecuentemente requieren una anlisis de riesgo cuantitativo extenso.

55

Anlisis cuantitativo de riesgos Las tcnicas principales incluyen:Anlisis de rbol de decisinSimulacinAnlisis de sensibilidad

56

Los rboles de decisinUn rbol de decisin es un tcnica de anlisis por diagramas usado para seleccionar el mejor curso de accin en situaciones resultados futuros inciertos.

El valor monetario estimado (EMV) es el producto de una probabilidad de evento de riesgo y el valor monetario del evento de riesgo.

Se puede dibujar un rbol de decisin para ayudar a encontrar el EMV.

57

Ejemplo de rbol de decisin

58

SimulacinLa simulacin usa un modelo o representacin de un sistema para analizar el comportamiento o desempeo del sistema.

El Anlisis de Monte Carlo simula muchos resultados de un modelo para proporcionar una distribucin estadstica de los resultados calculados.

Para usar una Simulacin de Monte Carlo, se debe tener:tres estimaciones (frecuentemente, pesimista y optimista)una estimacin de la probabilidad de estimar entre: ms probable y el valor optimista.

59

Anlisis de Monte CarloEvale el rango para las variables a ser consideradasDetermine la distribucin de probabilidad de cada variable.Para cada variable, escoja un valor basado en la distribucin de probabilidad.Corra un anlisis determinstico o pase por el modelo.Repita pasos 3 y 4 muchas veces para obtener la distribucin de probabilidad de los resultados del modelo.

60

Ejemplo Anlisis de Monte Carlo

61

schwalbe (s) - I can't seem to read the final art files for this chapter. This figure is the same as what should be here except for the dates. OK as is, or can someone put in the proper art file?Anlisis de sensibilidadEl anlisis de sensibilidad es una tcnica usada para presentar los efectos del cambio de una o ms variables en el resultado.

Por ejemplo, mucha gente lo usa para determinar lo que los pagos mensuales para un prstamo se darn proporciones o perodos de inters diferentes del prstamo, o para determinar puntos uniformes de la rotura basado en suposiciones diferentes.

Software de hoja de clculo, tal como Excel, es una herramienta comn para realizar anlisis de sensibilidad.

62

Anlisis de sensibilidad para determinar el punto de rotura

63

Anlisis cuantitativo de riesgoCriticidad = Probabilidad x Impacto; Alto Riesgo > 0.25

Probabilidad0.900.700.500.300.100.900.700.500.300.10Impacto

0.090.070.050.030.010.270.210.150.090.030.450.350.250.150.050.630.490.350.210.070.810.630.450.270.09

64

Anlisis cualitativo de riesgoCriticidad = Probabilidad x Impacto; Alto Riesgo > 0.1

0.090.270.450.630.810.070.210.350.490.630.050.150.250.350.450.030.090.150.210.270.010.030.050.070.09

Probabilidad0.900.700.500.300.100.900.700.500.300.10Impacto

65

Cuadrante de RiesgosPrimer cuadrante.Alto impacto / alta probabilidad

Ningn proyecto sobrevive con riesgos en niveles crticos en el largo plazo

Acciones de mitigacin, son mandatorias para la salud del proyecto.

66

Planificacin de la Respuesta a los riesgosDespus de identificar y cuantificar los riesgos, se debe decidir cmo responder a ellos.

Las estrategias dependen si el riesgo es positivo o negativo.

Se puede hacer uso de rboles de decisin para evaluar la respuesta ms apropiada

67

Estrategias de respuesta a riesgos (-)Existen cuatro estrategias principales de respuesta a riesgos negativos:Evitacin del riesgo. Aceptacin del riesgoTransferencia del riesgoMitigacin de riesgo

68

Evitacin del riesgoSe intenta:Cambiar el plan de gestin del proyecto para eliminar la amenazaaislar los objetivos del proyecto de los impactos del riesgorelajar el objetivo que est en peligro.

Ejemplos:Ampliacin del cronograma, reduccin del alcance, aclaracin de los requisitos

69

Transferencia del riesgoImplica trasladar el impacto negativo de una amenaza, junto con la propiedad de la respuesta a un tercero.Le da a la otra parte la responsabilidad de la gestin no lo elimina.Se usa frecuentemente cuando existe exposicin al riesgo financiero.Es necesario pagar una prima de riesgo a la parte que toma el riesgo.Uso de segurosGarantasCertificados de garantaContratos especficosEl riesgo de variacin de precios se intenta que lo asuma el proveedor

70

Mitigacin de riesgosImplica reducir la probabilidad y/o el impacto de un evento de riesgo adverso a un umbral aceptable.Reduccin de la probabilidad de ocurrenciaAdoptar acciones tempranas es mejor que reparar los daos.Adoptar procesos menos complejosRealizar ms pruebasSeleccionar un proveedor estableDesarrollo de prototiposReduccin del impacto del riesgo.Diseo de sistemas redundantes, para fallas del sistema original

71

Estrategia de mitigacin riesgos

72

Estrategias de respuesta a riesgos (+)Existen cuatro estrategias principales de respuesta a riesgos positivos:Explotar el riesgo. Acciones para que la oportunidad se concrete.

Compartir el riesgo. Asignar la propiedad a un tercero para capturar la oportunidad.

Mejorar el riesgo. Mejorar el tamao de la oportunidad incrementando la probabilidad o el impacto.

Aceptar el riesgo

73

Riesgos residuales y secundariosEs tambin importante identificar riesgos residuales y secundarios.

Los riesgos residuales son los riesgos que quedan despus de que todas las estrategias de respuesta se han implementado.

Los riesgos secundarios aparecen como resultado directo de poner en prctica una respuesta a un riesgo.

74

Seguimiento y control de riesgosEs el proceso para:identificar, analizar y planificar nuevos riesgos, seguir a los riesgos identificados y los de la lista de supervisinanalizar los riesgos existentes.Seguir a las condiciones que disparan las contingencias.Seguir a los riesgos residualesRevisar la ejecucin de respuestas a los riesgos

75

Seguimiento y control de riesgosInvolucra ejecutar el proceso de gestin de riesgos para responder a eventos de riesgo.Las soluciones alternativas (workarounds) son las respuestas no planeadas para eventos de riesgo que deben ser ejecutados cuando no existe ningn plan de contingencia.Las salidas principales del seguimiento y control de riesgos son:Cambios requeridos.Acciones preventivas y correctivas recomendadas.Actualizaciones al registro de riesgo, plan de gestin del proyecto y los activos de procesos de la organizacin.

76

Software para la gestin de riesgosEl registro de riesgos se pueda crear en Word o Excel como parte de una base de datos.

Software de la gestin de riesgos ms sofisticado, tales como herramientas de simulacin de Monte Carlo ayudan a analizar los riesgos de proyecto.

El grupo de inters de gestin de riesgos de PMI www.risksig.com tiene una lista detallada de los productos de software para asistir en la gestin de riesgos.

77

Resultados de la gestin de riesgosA diferencia del manejo de crisis, una buena gestin de riesgos del proyecto a menudo pasa inadvertida.

Los proyectos bien administrados parecen ser casi fciles, pero una gran cantidad de trabajo va dentro del proyecto.

Los gerente de proyecto deben esforzarse para hacer que sus trabajos parezca fciles y reflejen los resultados de proyectos bien administrados.

78

Chart20.80.60.470.470.430.350.06

Sheet1Anticipar/evitar problemas80%Prevenir sopresas60%Mejorar la habilidad para negociar47%Compromiso en reuniones con clientes47%Reducir retrasos en la planificacin43%Reducir sobre costos35%Ninguno6%

Sheet1

Sheet2

Sheet3

Knowledge AreaRisk Conditions

IntegrationInadequate planning; poor resource allocation; poor integration management; lack of post-project review

ScopePoor definition of scope or work packages; incomplete definition of quality requirements; inadequate scope control

TimeErrors in estimating time or resource availability; poor allocation and management of float; early release of competitive products

CostEstimating errors; inadequate productivity, cost, change, or contingency control; poor maintenance, security, purchasing, etc.

Quality

Poor attitude toward quality; substandard design/materials/workmanship; inadequate quality assurance program

Human ResourcesPoor conflict management; poor project organization and definition of responsibilities; absence of leadership

CommunicationsCarelessness in planning or communicating; lack of consultation with key stakeholders

RiskIgnoring risk; unclear assignment of risk; poor insurance management

ProcurementUnenforceable conditions or contract clauses; adversarial relations