Cmo crear valor en una empresa?Para maximizar la riqueza de una empresa es necesario realizar un adecuado control de gestin, lo que incluyellevar la estrategia a la prctica y medir los resultados obtenidos con ella.

Aunque el objetivo bsico es siempre maximizar la riqueza del accionista(crear valor), la forma de controlar la gestin de una empresa ha idocambiando en el tiempo.

Tradicionalmente, el nfasis estaba puesto en definir los productos msrentables y en tener buenos mecanismos de control de gastos. Lasherramientas ms importantes eran el anlisis de las cifras contables ylos presupuestos.

Los estudios realizados por investigadores del rea operacionesmostraron que para crear valor era necesario contar con procesoseficientes, lo que dio origen a la reingeniera, el ABM (Activity BasedManagement) y otras herramientas orientadas a optimizar los procesos.

Por otra parte, el rea de marketing defini que lo ms importante paracrear valor para la empresa es el cliente, as, esta disciplina se centr enla forma de captar nuevos clientes y fidelizar a los ms antiguos,diseando, desarrollando y entregando productos o servicios quesatisficieran la demanda del mercado objetivo. Aparecieron herramientasde marketing directo y tcnicas como CRM (Customer RelationshipManagement), entre otras.

Otro grupo se centr en el estudio de los Activos Intelectuales de la empresa, como herramienta clave para crear valor.Estos Activos Intelectuales o inteligencia de la empresa comprenden las capacidades de las personas que trabajan en ella,los procesos, y las ventajas que posee la empresa con clientes y proveedores. A partir de estos conceptos se desarroll elconcepto de Gestin del Conocimiento como herramienta para optimizar el uso de los activos intelectuales.

En realidad, todos estos aspectos son importantes, pero se debe considerar tambin la interdependencia que existe entreellos.

Para crear valor financiero es necesario satisfacer a los clientes y para lograrlo, los procesos deben ser eficientes. Paracontar con clientes satisfechos y procesos eficientes, se requiere personal capacitado e inteligencia organizacional.

Un modelo que ha tenido gran aceptacin para aplicar la estrategia y definir los indicadores claves, es el Cuadro de MandoIntegral (Balanced Scorecard, Kaplan y Norton). El Cuadro de Mando Integral (CMI) ha sido utilizado exitosamente porempresas en diferentes sectores industriales alrededor del mundo, como Mobil, UPS, Cigna, AT&T, Watts, entre otras.

Un modelo que ha tenido gran aceptacin dentro de diversas empresas en diferentessectores alrededor del mundo, es el Cuadro de Mando Integral (CMI).

Cuadro de mando integral (Balanced Scorecard)

La concepcin actual del Cuadro de Mando Integral es que ste permite llevar la estrategia de la organizacin a laprctica. En su concepcin filosfica, el CMI parte de la premisa de que el desempeo de las organizaciones estfuertemente relacionado con la medicin de los objetivos que sta se plantea. Sin embargo, por muchos aos, y an hoysucede, las empresas se han centrado nicamente en medir los indicadores financieros, y han dejado de lado la medicin

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del avance en el logro de las actividades que cimentan el xito financiero.

En particular, Kaplan y Norton (1996) mencionan que utilizar solamente un tipo de indicadores, los financieros paracontrolar la gestin de una empresa, es equivalente a pilotear un avin basado en un slo instrumento (velocidad, porejemplo), y se preguntan: no ser conveniente conocer tambin la altura, posicin, rumbo, inclinacin, cantidad decombustible, entre otros? A partir de esta idea, desarrollan una metodologa que integra varias herramientas, y que apunta a evaluar el avance y laconsecucin de los objetivos estratgicos, en cuatro perspectivas distintas:

Perspectiva Financiera: En esta perspectiva se ubican los resultados financieros que se espera obtener con laestrategia diseada, y por ende, habitualmente se mide la rentabilidad o el valor agregado para los accionistas yacreedores. Estos objetivos financieros han sido el foco tradicional de evaluacin del rendimiento de una empresa, yen el CMI lo siguen siendo, pero comparten atencin con objetivos de las otras tres perspectivas.

Perspectiva de los Clientes: Se evala el xito obtenido en la estrategia comercial escogida, generalmente en estaperspectiva se reflejan los objetivos de la estrategia que harn que el cliente prefiera la propuesta de valor de laorganizacin.

Perspectiva de los Procesos internos: En las dos perspectivas anteriores se plantean objetivos que sonconsecuencia (resultado) de que la empresa sea excelente en algunos procesos. Es por ello que en estaperspectiva se mide la forma en que las operaciones internas aportan a conseguir los objetivos estratgicos de lasperspectivas de los clientes y financiera. En resumen, se preocupa de medidas que permitan mejorar los procesosinternos para satisfacer a los clientes y tener xito financiero.

Perspectiva del Aprendizaje y Crecimiento: Se comparan las capacidades y habilidades reales (tanto de laorganizacin como de sus miembros), con las capacidades crticas para lograr los objetivos estratgicos. Secontrola la existencia y evolucin de las habilidades claves que soportan los procesos de excelencia que crearnvalor para los accionistas y clientes.

Las cuatro perspectivas del Balanced Scoredcard son: financiera; de losClientes; de los procesos internos y del Aprendizaje y Crecimiento.

Estas cuatro perspectivas son las ms utilizadas, lo cual no implica que sean las nicas que se pueden ocupar. Tambines importante destacar que el uso del CMI no est restringido a empresas que desean maximizar el valor econmico,tambin puede ser utilizado por organizaciones sin fines de lucro, o instituciones del gobierno.

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Ahora bien, elaborar un CMI no es simplemente agrupar indicadores financieros y no financieros al azar. Por el contrario,para definir los indicadores a usar en el cuadro de mando integral es necesario formular y formalizar explcitamente laestrategia, para luego disear los planes estratgicos que permitirn alcanzar los objetivos que se desprenden de laestrategia de la empresa. Por esta razn, el CMI es un reflejo de las relaciones causa-efecto a las que la organizacin est apostando para alcanzarsu visin.

Para profundizar vaya a la plataforma de estudio online, donde podr encontrar un video titulado: "Jorge Nio:Cuadro de Mando Integral"

Las cuatro perspectivas del CMI y los Mapas Estratgicos

El CMI considera las cuatro perspectivas previamente estudiadas: financiera, de los clientes, de los procesos internosy del aprendizaje y crecimiento. Cada una de estas perspectivas se enfoca en un rea distinta de la operacin de laempresa y agrupa distintos objetivos e indicadores, los cuales se analizan a continuacin:

Perspectiva Financiera

Los objetivos estratgicos bajo esta perspectiva responden a alguna variacin de la pregunta: Qu debemos hacer parasatisfacer las expectativas de nuestros accionistas? Algunos ejemplos de objetivos estratgicos que podran serconsiderados bajo la perspectiva financiera son:

Aumento del valor de la unidad de negocios. Crecimiento en participacin en segmentos claves. Mantenimiento de la rentabilidad.

Perspectiva de los clientes

En este apartado se busca responder alguna variacin de la pregunta Qu debemos hacer para mantener satisfechosa nuestros clientes?

Para mantener satisfechos a nuestros clientes existen dos estrategias bsicas: la diferenciacin del producto o el liderazgoen los costos.

Por otra parte, las propuestas de valor que se pueden ofrecer a los clientes son:

1.- Atributos del producto o servicio (caractersticas deseadas por el cliente, relacin precio/calidad).2.- Relacin con el cliente (es fundamental en la experiencia de compra de algunos productos o servicios).3.- Imagen y prestigio (caractersticas asociadas al producto o servicio).

Algunos objetivos estratgicos que pueden ser considerados bajo la perspectiva de los clientes son:

Fidelizacin de clientes rentables. Aumento en ventas de nuevos productos. Mejorar la satisfaccin del cliente meta. Penetracin en nuevos canales.

Es necesario considerar que los objetivos deben definirse en funcin de la estrategia elegida.

Cada una de las perspectivas que considera el CMI se enfoca en un rea distinta de laoperacin de la empresa y agrupa distintos objetivos e indicadores.

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Perspectiva de los procesos internos

Para lograr los objetivos estratgicos relacionados con clientes y finanzas, es necesario que la empresa tenga claridadsobre la pregunta: En qu procesos debemos ser excelentes para lograr satisfacer las necesidades de los clientesy de los accionistas? Una vez ms, es esencial que la respuesta sea coherente con la estrategia elegida por la empresa.Ejemplos de objetivos estratgicos que podran ser considerados en la perspectiva de procesos internos son:

Identificacin de nuevos clientes. Calidad del servicio. Eficiencia productiva. ndice de innovacin. ndice de productividad.

Es posible observar que los objetivos estratgicos de la perspectiva de procesos internos generan un impacto directosobre los objetivos de la perspectiva de clientes, los cuales a su vez generan un impacto en la perspectiva financiera.

Por tanto, es crucial mantener la coherencia en la definicin de los objetivos, los cuales deben estar siempre supeditados ala estrategia que la empresa ha elegido.

Aprendizaje y Crecimiento

El objetivo principal es fomentar el desarrollo de ideas y habilidades que permitan lograr procesos internos eficientes, parasatisfacer a los clientes y crear valor para los accionistas de acuerdo a la estrategia de la empresa. Se busca responder lapregunta: Qu aspectos son crticos para mantener la excelencia (en los procesos previamente seleccionados)?Por ejemplo, si la estrategia de una empresa es ser la primera en servicio, debe contar con empleados capacitados parabrindar una atencin de calidad.

Algunos ejemplos de objetivos estratgicos son:

Mejora de las capacidades del personal clave. Mejoramiento de la comunicacin interna. Mejoramiento de la tecnologa. Aumento en capacitacin promedio.

Para profundizar vaya a la plataforma de estudio online, donde podr encontrar un video titulado "Jorge Niohabla sobre las perspectivas del CMI".

Mapas Estratgicos

Las cuatro perspectivas estn relacionadas mediante los objetivos estratgicos que las componen, de manera que losobjetivos de una de las perspectivas generan un impacto sobre los objetivos de alguna de las dems perspectivas. Parafacilitar el entendimiento de estas relaciones causa-efecto es recomendable el uso de mapas estratgicos. Un mapaestratgico corresponde a un diagrama de relaciones causa-efecto entre objetivos estratgicos, que ayuda a entender lacoherencia entre objetivos y permite visualizar de manera grfica la estrategia de la empresa. Los mapas estratgicosayudan a valorar la importancia de cada objetivo estratgico al establecer claramente el impacto de dicho objetivo sobrelas perspectivas fundamentales. La figura #1 muestra un ejemplo de un mapa estratgico.

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Figura #1

Mediante el mapa estratgico es sencilla la identificacin de las relaciones causa y efecto entre los objetivos estratgicosde cada perspectiva. Estas relaciones deben ser coherentes entre si y coherentes con la estrategia de la empresa. En estecaso, se pretende mejorar la rentabilidad de la empresa, al ofrecer un servicio confiable, lo que lleva a definir procesos quepermitan lograr ese nivel de servicio, y a tener personal capacitado y alineado para alcanzarlo.

Los mapas estratgicos ayudan a valorar la importancia de cada objetivoestratgico al establecer claramente el impacto de dicho objetivo sobre las

perspectivas fundamentales.

La figura 2 muestra un mapa estratgico genrico, que permite captar la armonizacin de los objetivos de cadaperspectiva.

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Caractersticas generales del CMI:

Obliga a definir la estrategia y los objetivos clave de cada perspectiva, a travs de una secuencia de relaciones causa-efecto. Captura la esencia de la estrategia, centrando la atencin en los indicadores relacionados con actividades crticas parala creacin de valor. Considera tanto medidas de resultados pasados, como indicadores de lo que va a suceder a futuro (inductores deactuacin). Incluye medidas objetivas y subjetivas. Equilibra la visin de corto plazo con la estrategia de largo plazo. Permite que toda la organizacin entienda y siga la estrategia global, a travs de la relacin lgica de las distintasperspectivas. Est relacionado directamente con la estructura. Las posibilidades de xito de la estrategia en una organizacin sernmucho mayores cuando su estructura sea coherente con su estrategia y se derive de esta ltima.

Consideraciones finales

El CMI debe partir de la estrategia de la empresa, y ser absolutamente % coherente con la misma. El objetivo principal del modelo es centrar a la administracin en aquello que es realmente importante, por lo que elmodelo debe ser simple. Es fundamental que el modelo sea comprensible para aquellos miembros de la organizacin que lo van a utilizar. Portanto, no es necesario apegarse al lenguaje acadmico, sino a un lenguaje comn que sea comprensible para laorganizacin. El modelo no es rgido y permite desviaciones. No hay dos empresas iguales, por lo que cada empresa puede ajustarel modelo a sus necesidades particulares. Sin embargo, es importante entender cada uno de los componentes antes demodificarlos. La implementacin de un CMI requiere de liderazgo comprometido al mximo nivel organizacional. Adicionalmente,requiere de un proceso de comunicacin efectivo con el fin de que el modelo sea entendido e interiorizado por laspersonas que trabajan en la organizacin.

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