Clienting, Articulo, Luis Huete

7/29/2019 Clienting, Articulo, Luis Huete

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E l cl ient inges una metodologa pa ra ha cer m seficient es los r ecursos econmicos q ue emplea n la sempresa s en la fideliza cin de sus clientes. S e tra t a del

a rma zn intelectua l de

estra t egia s de clientes quepretenden mejora r losingresos, el ma rgen y elservicio a los clientes, crea ndoun crculo virt uoso decrecimient o org nico.

MRKETING & VENTAS

DOSSIER

Todo sobre el clienting y las cinco fases clave de su estrategia.

CLIENTING:METODOLOGAPARA EL DISEO

DE ESTRATEGIASDE CLIENTES

Luis Mara HuetePr ofesor de IE SE Business School y a utorde los libros S ervicios & Benefi cios y Cli ent in g.

Andrs PrezP rofesor del I nstitut o Interna cional Sa n Telmode Sevilla y a utor de Clienting.


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Gestionar de una manera ms inte-ligente la base de clientes es paramuchas empresas la mejor opcinde crecimiento. La mayora de lasempresas t iene an te s la oportu-

nidad de ha cer que sus cl ientes perma nezca nm s t iempo como cl ient es , de conseguir q uedurante ese t iempo rea l icen t ransacc ionesm s numerosas y ren tab les, y de fomenta rque, adem s , l leven a cabo otra s acciones be-neficiosa s par a la empresa, como, por ejemplo,recomenda rla a familiar es y amigos.

Est a s tr es dimensiones de crecimiento sonlas q ue bsicament e configura n lo que deno-minamos economas de la lea l ta d . s ta s laslogra la empresa cuando la experiencia deservicio que r ecibe el client e es m s va liosa delo que espera ba o de lo que puede encont ra r

en otr a s opciones.E l cl ient inges la lgica con la que se q uie-

re ha cer posible un crculo virtuoso de mejorade los comport a mientos leales y d el valor per-cibido que recibe el cl iente. Pa ra que la din -mica circular pueda iniciarse, es preciso cen-tra r las energas en la forma de aumenta r elvalor percibido para que en los segmentos declientes elegidos aum ente la sa t isfa ccin, loscompor ta mien tos l ea les y su ren ta b i lidad ycrecimiento.

Es t a s varia bles deben ser ges t ionada s de

forma s incronizada . Sera desas tr osa una ac-cin que, a unque aum enta ra el valor percibi-do, no fuera capaz de ha cer mejorar la sa t i s-faccin del cl iente. Ta mbin sera un despro-psito una a ccin q ue, a pesar de incrementarel valor percibido y la sa tisfa ccin, no mejora-ra la f idelidad de los clientes. Por lt imo, ta m-poco se llegar a a ningn sitio aum enta ndo elva lor percibido, la sat isfaccin del cliente y loscomporta mientos leales, si el impacto de stosen los beneficios no fueran lo suficientementesignif icativos como para renta bil iza r los cos-

tes en los que se ha incurrido. En def in i t iva ,la rela cin ent re valor percibido, sa tisfa ccin,leal tad y rentabil idad debe ser lo suficiente-mente es trecha como para que las acc ionesque se inicien sea n ca paces de iniciar el movi-mient o del crculo de crecimiento sost enido.De otro modo, muy probablemente estemos le-jos de r enta biliza r los recursos invertidos.

El clienting y la estrategia de clientes

El crculo de crecimiento rent a ble esten el corazn de la metodologa decinco pa sos del cl ient ingque se pre-sen ta a con t inuac in . E l f in no esotro que renta bi lizar las economas

de la lealt a d lat entes en la empresa. El foco esla ba se de client es y el cl ient inges el alma delas est ra tegia s de clientes (va se el cuadr o 1).

1. Inteligencia de clientes

La s victorias que se plan tea el clientingson ladisminucin de las sa l idas de clientes renta -bles o con potencia l y la mejora sistem tica delma rgen de toda la cl ientela . Esos dos grandesobjetivos requieren una funcin de inteligen-cia sobre el enemigo (las sa l idas y la a nore-xia de los clientes) que permita plan tear bat a -llas que se puedan ga na r.

Pa ra ha cer in t el igencia d e cl ient es se re-quiere informa cin. Alguna s de las fuentes a

las q ue se puede acudir son las siguientes:q L a s b a s es d e d a t o s d e l a e m p r es a , e n la sque deberan ha berse registra do las t ra ns-a cciones. s ta es la fuente m s va l iosa dei n for m a c i n . E n m u ch a s e m pr e sa s , l a s i -tuacin de las bases de datos es desastro-sa. Sin bases de datos y rigor en la recogi-da de informa cin no se puede ha cer int eli-gencia de clientes.

q La s bases de datos externa s que completenla informa cin sobre los clientes de la em-presa.

CL IENTING : M ETODOL OGA PARA EL D ISE O DE ESTRATEG IAS DE CL IE NTES 45

DOSSIER

CUADRO 1

Los cinco pasos del clienting

1 2 3 4 5

ICInteligencia

de clientes

MENModelo

estratgico

de negocio

SMService

mix

IImplementacin

ICGIndicadores

clave

de gestin


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q La pregunta d i rec ta a l cl iente para enri-quecer la informa cin que se t iene sobrel y las suger encia s del persona l de pri-mera l nea en conta cto directo con el p-blico.Pos teriormente, toda esa in formacin de-

b er s e r es t r u ct u r a d a , a l m a c en a d a y t r a t a -da de forma que sea pos ible extra er de el laconc lus iones y p l anes de a ccin . La in te l i -genc i a de c l i en tes nu t re de an l i s i s a l osp l anes de a cc in , que se a r t i cu la r n en la sfases 3 (m i xde servicios) y 4 (implement a -cin) del proceso.

Norma lmente, el resulta do de la inteligen-cia de cl ientes ser un a ba t era de ma tr icesen l a s que se c rucen in forma ciones, m s omenos desagregada por segmentos, can ales ,regiones, etc., como las siguientes:

q Importa ncia de a tr ibutos del servicio con-tr a sa tisfa ccin sobre ellos.

q Renta bilidad contr a potencial de los clientes.q Rentabi l idad contra sa t i s facc in de los

clientes.q Rentabi l idad contra v inculac in de los

clientes.q Sat is facc in contra v inculac in de los

clientes.Esta s mat rices presenta n una ut i lidad ex-

tra ordinaria pa ra ha cer bien una es tra t egiade client es en la que el us o de los recursos co-

merciales, econmicos y huma nos se raciona -liza y se emplea con int eligencia .Otro producto de la intel igencia de cl ien-

tes son iniciat ivas pa ra mejora r la ma nera enla q ue la empresa compite en el mercado. Eneste contexto, la int eligencia de clientes ha deser la gran propulsora de los procesos dea da pta c in y ca mbio del modelo de negociode las empresas.

2. El modelo estratgico de negocio

La s empresa s por a ctiva o por pasiva u tilizanun modelo de negocio en los mercados en losque compiten. De hecho, las grandes bat al lasson, a la postre, bat al las entre modelos de ne-gocio. U n buen modelo de negocio hace a lasempresas cas i imba t ib les, mien t ra s que unma l modelo de negocio ha ce qu e los esfuerzosdia r ios de mejora de la ges t in de c lientessean infructferos.

Por ello, ha n de es tar en consta nte ada p-ta c in a los cambios en los mercados . Si nose ada ptan y especia l izan , mueren como lasespecies an ima les. El m odelo de negocio con-creta la es tra t egia de la empresa . No se cam-bia la estr at egia , s ino que se modif ica el mo-delo de negocio. st e asienta las ba ses de loscost es medios y los ingresos med ios con los

que una empresa compite en el mercado.La in tel igencia de c l ientes debera ser

una fuente inagota ble de ideas de mejora delmodelo de negocio. La sntesis ent re el olfat ode negocio de los dir ectivos y el i n p u t de lainteligencia de clientes puede ser una explo-s in de crea t iv ida d a l servic io del negocio.U n buen m odelo de negocio es la sincroniza-c in crea t iva de las decis iones que toma laempresa en las cuat ro rea s bsicas (vase elcuadro 2).

La ca l idad de la experiencia de servic io

que se lleva el cliente est en rela cin direc-ta con la ca l idad del modelo de negocio. Sinun buen modelo de negocio no hay una bue-na experiencia de servicio. Si se q uiere mejo-ra r la ca l ida d del servicio, se ha de mejorarel modelo de negocio. Toda s las in congr uen-cia s y defectos del modelo de negocio aca ba nestr opea ndo la experiencia de servicio. A con-tinua cin se describen los cua tr o elementosb sicos que configura n un modelo de negocio(representa dos en la part e in terior del cua-dro 2) y la s cuat ro var iables de in tegra c indel modelo de negocio (expresa da s en la z ona

exterior del cua dro 2).

Targeting y creatividad a la hora de mirar a los clientes

Pa ra tener un buen modelo de negoc io , l a sempresas han de aportar a lgo con respectoa sus cl i en tes en l a f orma en l a que mi ra na l mercado y a sus cl ient es. Target inges te-ner va r i ab les que permi t a n ha cer segmen-ta c iones mejores , es conocimien to de loscl i en t e s p a r a i d e n t i f ic a r a l os q u e t i e n en

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DOSSIER

La inteligencia de clientesha de ser la gran propulsorade los procesos de adaptaciny cambio del modelo de negociode las empresas


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m s recorrido, es conocer la s necesidad es delos cl ientes ma l sa tisfecha s por la competen-ci a , e t c.

Propuesta de valor o promesa al mercado

La segunda decisin qu e configura un mode-lo de negoc io es l a p romesa que se ha ce a lmercado. Si lo que se ofrece a l mercado es si-milar a lo que ha ce la competencia , se cuen-ta con un m a l modelo de negocio. La s empre-sa s ha n de hacer p romesas d i f erenci a les yv a l i os a s p a r a s u s cl i en t e s o b je t i v os . E n l apromesa se pone a prueba el know-howq uese t i ene sobre c rea c in de va lor. En l a p ro-puesta de va lor se rea l iza n promesas sobrebenef icios ta ngibles y emocionales , y se to-ma n dec is iones sobre prec io . La propues tade valor crea expectat ivas sobre aspectos ta n

va liosos par a el cliente como son la s incomo-didades e inseguridades con la s que se va atener que enfrentar.

Cadena de suministro o configuracin de las operaciones

La tercera gra n dec is in que con f igura unmodelo de negocio es el diseo de la caden ade va lor de la empresa: sus compra s, logstica ,t ra ns forma cin , ges t in de la ca l idad , loca l i-za cin y dem s decisiones de back-office. Lagloria o la a gona de los modelos de negocio sedecide tam bin en estos terrenos. No hay bue-

na experiencia d e servicio sin una cadena desuminis tro d iseada y d i r igida mejor de loque lo ha ce la competencia .

Canales y vas de contacto

La ltima de las d ecisiones crtica s que confi-gur a n un modelo de negocio es el diseo de lapoltica de cana les y de puerta s de a cceso delcl i en te a l a empresa . Desde los ca na les ypuerta s de acceso se real izan la s a ctivida desde venta s y servicio que ta nto inf luyen en laexperiencia global del cliente. La s empresasque q uieran tener u n buen modelo de negocio

ta mbin han de saber a porta r a lgo ms de loque ha ce la competencia en la gest in de ca-na les y puert a s de acceso.

Apalancamiento operativo o excelencia en operaciones

La s incronizac in de la cadena de va lor y lapropues ta de va lor c rean apa l ancamien toopera tivo, que no es sino hacer cosas par eci-das a l a competenci a , pero ms r p idas , conmenos defectos o con m enos cos te , o, mejor,

ser capa z de ha cer cosa s que la competenciano sa be o puede ha cer.

La integracin de los sistemas de gestin o la excelencia en sistemas

Un buen modelo de negocio se deja ver en lacoordinacin del sistema de operaciones de laempresa con el sistema de creacin del servi-cio en el luga r de prestacin de ste. Se tr at ade ha cer coherent es el back-officey el front-of-fice, configura do ste ltimo por la red de ofi-cinas, las t iendas, los agentes que intervienenen la pres t a c in del servic io, los cent ros dea t encin de l lama das , In ternet , e t c. La cohe-rencia entre esta s dos var iables determina elgra do de excelencia de los sistema s de gestiny la ca l idad del soporte que se d ispensa a lpersonal de primera l nea en su ta rea cotidia-

na de vender y da r servicio.

La accesibilidad del sistema o la excelencia en ventas y servicio

El sist ema de creacin del servicio debe esta rpensado de una forma coherente con la m a ne-ra en la que se mira y se segmenta a los cl ien-tes . La crea t iv idad en el uso de los ca na les ypuerta s de a cceso ha de ser coherent e con lasnecesidades de los clientes a los que se quiereservir de forma preferente. La conjuncin de


DOSSIER

CUADRO 2

Modelo estratgico de negocio

Se disear la definicin del modelo estratgico

de negocio deseado.

Posicionamiento

Apalancamientooperativo

Integracin de sistemas de gestin

Accesibilidad

Propuesta

de valorTargeting

Cadena

de suministro

Canales y vas

de acceso


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esta s dos va riables condiciona deforma es t ruc tura l e l g rado depersona l izac in de la empresa ,tomado ste como el nivel deadecuacin del servicio a los in-ter eses especficos de cada clien-te o gr upo de ellos.

El posicionamiento o la excelencia

de mrketing

P ropuestas de va lor s incroniza -das con las nuevas segmentacio-nes y neces idades ident i f ica da sa l ha cer ta rget inges la pruebadefinitiva de un modelo de nego-cio con am bicin de ga na r la s ba-t a l l a s del mercado . Lo ca ra cte-rstico del posicionamiento es su

d inamismo: nuevas propues ta sde va lor a nuevos targets, cam-bios en las propuesta s de valor a cambios enlas sens ibi lidades de los cl ientes y ca mbiosen las propuestas de valor a movimientos dela competencia .

La conclusin q ue se desprende es que seha de ha cer de la inteligencia de clientes unafuente de cambio y a da pta cin del modelo denegocio. Los mejores modelos de negocio sedejan ver en su coherenci a in terna , f oco,a bunda ncia de buena s prcticas y de elemen-

tos q ue se a uto-refuerzan el uno con el otro.Hacer c l i en t ingpasa por a sp ira r a t ener e lmejor modelo de negocio. El clientingcuestio-na y m ejora los modelos de negocio existen-tes; adem s, sabe que no hay mejora sosteni-ble de la ges t in de c l ient es s in cons ta ntesa justes en el modelo de negocio. Los mejoresa justes del modelo de negocio son los que n a -cen en la inteligencia de clientes y se filtra n yenriq uecen en el olfat o de negocio de los equi-pos dir ectivos.

3. El service mix

Esta fase del clientingsupone cruzar la fron-tera de lo conceptua l para entra r en lo opera-t ivo. Al igual que el mrket ing m i xasp ira aun uso ef iciente de los recursos pa ra capta rcl ientes, el ser vi ce m ixaspira a lograr un usoeficiente en el uso de los recursos de la em-presa para fidelizar y renta bilizar a sus clien-tes. El modelo de negocio de la eta pa a nteriora cta como ma rco conceptu a l que disciplina yordena los mixde servicios que se vaya n dise-

ando. Un m ixde servicio que n oenca je en el modelo de negocio esun m i xde servicio que a caba rsiendo a bort a do.

Las empresas han de hacerque a sus cl ient es les compenseser mejores cl ientes. Con polt i-cas de caf para todos eso nun-ca se logra r . Es preciso agr upara los clientes de una ma nera quehaga in te l i gen te l a a s ignac insiempre escasa de recursos quegeneren va lor percibido. Agruparpa r a d is cr im i na r , e st o e s, s eg -m en t a r. E l c l i en t ingsegmentabuscando buenos c lientes (deayer, hoy y maa na) ; por el con-t ra r io, e l mrket ing t i ende a f i-

jar se ms en los guapos (en elsent ido de que ana l iza a parien-

cias y expecta tivas , no conducta s reales y a c-tuales).

Definir q u se ent iende por buen client ees una ta rea q ue viene al lana da por la intel i-gencia de clientes y el targeting. Los criteriospar a medir si un cliente es m s o menos bue-no dependen de va riables muy part icular esde ca da empresa y, por ello, no es recomenda -ble generalizar. En tre los mtodos, ca be des-ta car desde el ms sencil lo, como cruza r va-

r i ab les de ren ta b i lidad y po tenci a l , ha s t aotros ms sofistica dos, como crea r un scoreatr avs de un buen nmero de va ria bles y dedistint a s pondera ciones que pueden modif i-carse constantemente.

Una vez gana da la ba ta l la de las segmen-ta ciones de los client es en funcin de los crit e-rios a nt eriorment e mencionados, el siguientepas o es el diseo de m ixde servicios qu e me-joren la renta bilida d y el recorrido (fidelidad)de los client es. Es el momento de la guerra deguerrillas y de la puesta en mar cha de pla nesde cuenta s bien diseados y ejecuta dos.

4. Implementacin

E s l a c u a r t a f a s e d el c l ien t ing . Ya se t ieneopera tiviza do qu t ipo de servicio se quierepresta r a ca da t ipo de cl iente . Slo queda lai m pl em e n t a c in . S e t r a t a d e u n a cu es t i nna da sencilla. El enfoque de client es desar ro-llado en la eta pa a nterior necesita un humusfavorable para que arr a igue en la orga niza-ci n . P o r e s o, e n oca s i on e s, s e r e q u ie r e u n

MRKETING & VENTAS48

DOSSIER

No hay buenaexperiencia

de servicio sin

una cadenade suministrodiseada ydirigida mejorde lo que lohace la com-petencia


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proceso de tr a nsforma cin m s o menos pro-fundo que t oque a spectos t a n crticos como lae st r u c t u r a , l os s is t e m a s , l a s p er s on a s o lacultura (vase el cuadro 3).

E l t r aba jo en es t a s reas puede l lega r aser ingente. Nuevament e, coordinacin y co-herencia son las pala bra s clave. No se cam bial a cu l tu ra en cinco d a s y menos an a l a spersonas . No ha y es tra tegia de cl ientes quese desa rr o ll e s ana y con v i t a l idad s in est a scondiciones a tm osfrica s favora bles.

5. Indicadores clave de gestin

P a r a a p r e n d er s e h a n d e m ed i r l a s ca u s a s -efectos del s is tema. s t a es la quinta de lasfases del clienting, que consiste en presentarlos da tos que permitan conocer la m ar cha de

la cal ida d del servicio, la sa t isfa ccin de loscl ientes , su lea l ta d y rentabi lidad , segmenta-da mente y con capa cida d de in feri r conclu-s iones de cmo se relac iona n la s va ria blesentre s .

La presenta cin habitua l de los indica do-res clave de gestin sern ma tr ices en formade cuadr os de man do de la gest in de cl ien-tes , d is t in tos cua dros par a d is t in tos n ivelesjerrq uicos de la organizacin. Est os cuadros

de mandos deben desagrega rse hast a el niveldel gestor comercial . No hay na da t an car ac-ters t ico del c l i en t ingcomo ver a un ges t orcomercia l uti l izando un cuadro de ma ndo de

su cart era d e cl ientes en el que la in forma -cin operacional-financiera de sus clientes sepone en el cont exto de su sa t is facc in , lea l-ta d, potencial , etc. Si a un gestor comercial sele p roporc ionan es t a s herramien tas y unbuen s is tema de plani f ica c in comercia l , seaument a no slo su efectividad, sino tambinsu proac t iv idad . La proac t iv idad y la perso-na lizacin son los dos secretos de la fideliza-cin de los clientes. t

Clientin g: met odologa par a el diseo de estra tegia s de client es. Ediciones Deusto. Referencia n . 2339.


DOSSIER

Si desea ms informacin relacionadacon este tema, introduzca el cdigo 6781

en www.e-deusto.com/buscadorempresarial.

CUADRO 3

Implementacin

La implementacin de las acciones identificadas generar un cambio corporativo que se materializar

en cuatro aspectos bsicos.

Estructura

y organizacin

Personas

y talento

Sistemas

de informacin

y gestin

Cultura,

valores y regla

Adecuacin puesto-persona

Reducir friccionesdel proceso de cambio

Estructura coherentecon la nueva cultura

Responsabilizar a las personasde tareas concretas

ESTRATEGIAS RESULTADO

Ejemplo dado por la direccinde la empresa

Conductas incentivadasy sancionadas

Canalizacin de los flujosde informacin

Necesidades de apoyoinformtico

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