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UNIVERSIDAD DE ANTOFAGASTA - CHILEDirección de Graduados
Facultad de Educación y Ciencias Humanas
EL CLIMA ORGANIZACIONAL DE UNIDADESEDUCATIVAS Y LA PUESTA EN MARCHA DE LA
REFORMA EDUCATIVA.
Mailing Rivera LamTesista
Alvaro Valenzuela FuenzalidaProfesor Patrocinante
Tesis para optar al grado académico de Magister en Educación con Menciónen Gestión Educacional.
Antofagasta - Noviembre de 2000
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UNIVERSIDAD DE ANTOFAGASTA - CHILEDirección de Graduados
Facultad de Educación y Ciencias Humanas
EL CLIMA ORGANIZACIONAL DE UNIDADESEDUCATIVAS Y LA PUESTA EN MARCHA DE LA
REFORMA EDUCATIVA.
Mailing Rivera LamTesista
Alvaro Valenzuela FuenzalidaProfesor Patrocinante
Tesis para optar al grado académico de Magister en Educación con Menciónen Gestión Educacional.
Antofagasta - Noviembre de 2000
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ÍNDICE
Página
Indice 3
I. Resumen 8
II. Introducción 9
III. Marco Teórico 11
1. Organización educativa 11
2. Clima Organizacional 12
3. Teoría de Clima Organizacional de Rensis Likert 13
4. Instrumentos de diagnóstico de Clima Organizacional. 17
5. La Reforma educacional Chilena. 18
5.1 El sistema escolar chileno 18
5.2 Del mejoramiento de la equidad y la calidad a la Reforma Educativa. 20
5.3 La política educacional 1990-1998. 21
IV. Metodología. 27
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V. Resultados. 30
1. Liceo José Santos Ossa. 30
1.1. Resultados del Test Perfil de una escuela en el Liceo José Santos
Ossa.
31
1.2. Análisis de los resultados del Cuestionario Puesta en Marcha de la
Reforma Educativa en el Liceo José Santos Ossa.
33
1.2.1. Nuevo Marco curricular. 34
1.2.2. Fortalecimiento de la profesión docente. 36
1.2.3. Programas y Proyectos de Mejoramiento Educativo. 37
1.2.4. Jornada Escolar Completa. 39
1.2.5. Autoevaluación de la organización con respecto a la Puesta
en Marcha de la Reforma Educativa.
40
1.3. Correlación del Clima Organizacional y la Puesta en Marcha de la
Reforma Educativa en el Liceo José Santos Ossa.
42
2. Colegio Antonio Rendic. 43
2.1. Resultados del Test Perfil de una escuela en el Colegio Antonio
Rendic.
45
2.2. Análisis de los resultados del Cuestionario Puesta en Marcha de la 47
- 5 -
Reforma Educativa.
2.2.1. Nuevo Marco curricular. 48
2.2.2. Fortalecimiento de la profesión docente. 49
2.2.3. Programas y Proyectos de Mejoramiento Educativo. 50
2.2.4. Jornada Escolar Completa. 51
2.2.5. Autoevaluación de la organización con respecto a la Puesta
en Marcha de la Reforma Educativa.
52
2.3 Correlación del Clima Organizacional y la Puesta en Marcha de la
Reforma Educativa en el Colegio Antonio Rendic.
53
3. Clima Organizacional y Puesta en Marcha de la Reforma Educativa en
las Unidades Educativas analizadas.
55
VI. Conclusiones. 57
VII. Bibliografía. 61
VIII. Anexos. 63
Dedicatoria 97
Agradecimientos 98
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INDICE DE ANEXOS
1. Anexo Nº 1. Test Perfil de una escuela 63
2. Anexo Nº 2. Tabulación Test Perfil de un Colegio 70
3. Anexo Nº3. Validación Cuestionario REM 73
4. Anexo Nº4. Cuestionario REM 77
5. Anexo N°5 Tabulación Cuestionario REM 80
6. Anexo Nº6. Tabla Nº 01. Resultados del Cuestionario Perfil de un
colegio en el Liceo José Santos Ossa
81
7. Anexo Nº 7. Tabla Nº 02. Desglose de la evaluación Nuevo Marco
Curricular en el Liceo José Santos Ossa
83
8. Anexo Nº 8. Tabla Nº 03. Desglose de la evaluación del
Fortalecimiento de la profesión docente en el Liceo José Santos Ossa
84
9. Anexo Nº 9. Tabla Nº 04. Desglose de la evaluación de la
implementación de Programas y Proyectos de Mejoramiento Educativo
en el Liceo José Santos Ossa
85
10. Anexo Nº 10. Tabla Nº 05 Desglose de la evaluación de la
implementación de la Jornada Escolar Completa en el Liceo José
Santos Ossa.
86
11. Anexo Nº 11. Tabla Nº 06. Desglose de la Autoevaluación Reforma
Educativa en el Liceo José Santos Ossa.
87
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12. Anexo Nº 12 Tabla Nº 07 Resultados del Cuestionario Perfil de un
colegio en el Colegio Antonio Rendic
88
13. Anexo Nº 13. Tabla Nº 08. Desglose de la evaluación Nuevo Marco
Curricular en el Colegio Antonio Rendic
90
14. Anexo Nº 14. Tabla Nº 09. Desglose de la evaluación del
Fortalecimiento de la profesión docente en el Colegio Antonio Rendic
91
15. Anexo Nº 15. Tabla Nº10. Desglose de la evaluación de la
implementación de Programas y Proyectos de Mejoramiento Educativo
en el Colegio Antonio Rendic
92
16. Anexo Nº 16. Tabla Nº 11. Desglose de la evaluación de la
implementación de la Jornada Escolar Completa
93
17. Anexo Nº 17. Tabla Nº 12. Desglose de la Autoevaluación Reforma
Educativa en el Colegio Antonio Rendic
94
18. Anexo Nº 18. Tabla Nº 13. Correlación Clima Organizacional y Puesta
en Marcha de la Reforma Educativa en el Liceo José Santos Ossa
95
19. Anexo Nº 19. Tabla Nº 14. Correlación Clima Organizacional y Puesta
en Marcha de la Reforma Educativa en el Colegio Antonio Rendic.
96
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I. RESUMEN
El Clima Organizacional de un grupo social es una variable mediadora entre los
propósitos y los logros del mismo grupo. En el contexto educativo significa que entre lo
que se planifica (objetivos, metas, fines) en una unidad educativa y lo que se logra
(metas institucionales, rendimiento) hay una distancia que no se llena por la mera acción
de instancias separadas sino por la interacción de muchas variables que en cuanto
percibidas por los actores sociales dan origen a "climas".
En nuestro país nos encontramos en el proceso Puesta en marcha de la Reforma
Educativa, esto significa que los programas de estudio, las metodologías, los recursos
materiales y humanos están recibiendo un impulso renovador de acuerdo al nuevo
modelo educativo. Este proceso denominado por el Ministerio de Educación "la
Reforma en Marcha" tiene el campo de acción primordial en las unidades educativas de
nuestro país y cada unidad educativa es una organización con un clima determinado.
Por esta razón nos parece fundamental medir los climas organizacionales en las escuelas
para determinar en qué medida las interacciones favorecen o perjudican la Puesta en
Marcha de la Reforma Educativa.
La contribución que hará esta investigación se basa en la descripción del Clima
Organizacional escolar, en una muestra de colegios de Antofagasta, cuando han
transcurrido diez años desde que se promulgara la LOCE (Ley Orgánica Constitucional
de Enseñanza) que constituye el contexto de la actual Reforma Educativa en Chile.
Continúa con el aporte de las anteriores investigaciones descriptivas que han utilizado el
test de Likert (adaptación del Dr. Alvaro Valenzuela, 1987), en trabajos de
Administración educacional en la Universidad Católica del Norte (1989) y en la
Universidad de Antofagasta (1992); ya que esta medición permite identificar varios
elementos de gestión educativa como, por ejemplo, trabajo en equipo y liderazgo,
estrategias decisivas en el éxito de la implementación de la Reforma Educativa.
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II. INTRODUCCIÓN
Son variados los factores que influyen en cualquier Clima Organizacional y también
variadas las diversas actuaciones de los profesores y directivos de un colegio. Por eso, la
actitud o el accionar de los profesores y directivos puede ser negativa o problemática
debido al Clima Organizacional desarrollado, si éste es incongruente con los principios
que sustenta la educación; o positiva y no presentar problemas, realizando su tarea con
gusto y abnegación. Sin embargo, tales posiciones pueden verse afectadas en su interior
por el medioambiente global en que se encuentran insertos.
Debemos considerar además que las influencias de la sociedad sobre el Clima
Organizacional se modifican a través del tiempo como resultado de la mayor cantidad de
conocimientos, la diversidad de la fuerza de trabajo, los adelantos tecnológicos, la
legislación laboral, las normas gubernamentales y el crecimiento de las organizaciones.
El Clima Organizacional enfoca la base de la organización, las personas que la integran
y cómo perciben la organización (Robbins, 1991). Englobando todas las dimensiones
organizacionales en el contexto escolar: congruencia de objetivos y valores compartidos,
rol del director como constructor y sostenedor de la cultura, relaciones profesionales
entre profesores, identidad institucional, administración de símbolos y sistemas de
retroalimentación adecuados.
Describir el Clima Organizacional permitirá obtener información relevante con respecto
a las relaciones entre procesos que se establecen al interior de las unidades educativas
como, por ejemplo, las condiciones en que se está implementando la gestión
participativa. Ésta es una de las áreas fundamentales de trabajo para el éxito de la
Reforma Educativa.
Esta investigación se realizará centrándose en algunas de estas variables, directamente
relacionadas con la Puesta en Marcha de la Reforma Educativa, e intenta dar respuesta a
la significativa pregunta de investigación:
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¿Existe correlación entre el Clima Organizacional de las unidades educativas y la Puesta
en marcha de la actual Reforma Educativa en esas mismas unidades educativas?
Los objetivos de la investigación, por lo tanto, son los siguientes:
1. Describir el Clima Organizacional en dos unidades educativas de Antofagasta.
2. Describir el estado de la Puesta en Marcha de la Reforma Educativa en esas dos
unidades educativas.
3. Correlacionar el Clima Organizacional de cada unidad educativa con la Puesta en
Marcha de la Reforma Educativa.
La Tesis que desarrollaremos a continuación se compone de los siguientes capítulos:
Resumen, Introducción, Marco Teórico, Metodología y Resultados.
Nos parece importante señalar que los resultados de nuestro trabajo deben abordarse con
cautela dada la pequeña magnitud de la muestra investigada.
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III. MARCO TEÓRICO
1. Organización educativa
Todas las organizaciones tienen una estructura que las distingue o que debiera
hacerlo. Lo anterior tiene sentido en la educación chilena puesto que muchos
establecimientos públicos mantienen una estructura heredada de los tiempos en que
todos pertenecían al Estado.
Toda la estructura organizativa de la escuela o liceo, de nivel, de curso, etc., no
tiene otro sentido que favorecer la existencia y el desarrollo de los grupos o, mejor aún,
de los equipos de trabajo que, conectados entre sí, den lugar a una comunidad vertebrada
en su interior con toda la comunidad social.
En el contexto escolar, la cultura organizacional de un colegio da origen a cierto
Clima Organizacional y por ende a una determinada cultura organizacional1. Por lo tanto
la Cultura Organizacional es una variable que modela las conductas tanto en los
profesores como en directivos, es decir, que las prácticas habituales desarrolladas dentro
y fuera de la sala de clases, influyen en la calidad de la interacción de la escuela (Smey
- Richman, 1991).
La adecuada administración de la Cultura Organizacional se constituye en un
elemento unificador de las prácticas pedagógicas de los educadores favoreciendo el
logro de los objetivos que la unidad educativa se propone (Osborne, 1992). La sensación
de pertenencia en profesores y alumnos generada por la cultura del colegio, los
1 Concepto de Cultura Organizacional. Ver página siguiente.
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compromete respecto a los resultados del establecimiento y el éxito de los proyectos que
emprenden (Mells, 1994).
La congruencia en los objetivos de la escuela, especialmente, respecto de la
calidad de los procesos de enseñanza-aprendizaje, el rol del director como líder que
maneja la simbología asociada con la cultura organizacional de la escuela, las
expectativas de rendimiento de los profesores y alumnos, las relaciones positivas tanto
internas del establecimiento como con el exterior, son algunas de las características de
un establecimiento de la que la Cultura Organizacional propicia un servicio educacional
de calidad.
Se ha postulado que, más que los diferentes modelos de cultura, tomado el
término en un sentido amplio, que puedan existir en los distintos colegios, es la fuerza de
su cultura organizacional la que determina el éxito académico de ellos. 2Ahora bien, una
de las formas como se hace presente la Cultura Organizacional es a través del Clima
Organizacional. Es preciso, por lo tanto, referirnos a este constructo.
2. Clima Organizacional
Una definición sintética del concepto de Clima Organizacional -considerando
que existen diversas definiciones- es la siguiente: "El Clima organizacional es el
conjunto de variables, como ambiente físico, estructura, ambiente social,
comportamiento organizacional y características de sus miembros, que ofrecen una
2 La fuerza de la cultura escolar se ha correlacionado positivamente con los
puntajes obtenidos en evaluaciones nacionales de rendimiento escolar.
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visión global de la organización" (Rodríguez, 1995). Estas variables se refieren a los
siguientes aspectos:
a) Ambiente físico: el espacio físico con que cuenta la organización, condiciones
de ruido, calor, contaminación, instalaciones, maquinarias, etc.
b) Estructura: tamaño de la organización, estructura formal, estilo de dirección, etc.
c) Ambiente social: compañerismo, conflictos entre personas o departamentos,
comunicaciones, etc.
d) Características personales de sus miembros como actitudes, aptitudes,
motivaciones, expectativas, etc.
e) Comportamiento organizacional: productividad, ausentismo, rotación,
satisfacción laboral, tensiones y estrés.
Debemos insistir en que existen otras definiciones de Clima Organizacional y que
hemos presentado una de ellas a manera de síntesis.3
3. Teoría de Clima Organizacional de Rensis Likert
El Clima Organizacional que existe al interior de un establecimiento educacional
no se puede separar del clima que existe fuera de él, en el barrio, en la comunidad o en la
3 Dentro de la amplia gama de estudios sobre Clima Organizacional pueden encontrarse varias tipologíasde trabajos: a)Estudios en función de variables físicas, Osmond (1957), Craik (1970), Haslow y Mintz(1956); b) Estudio de la estructura organizacional, considerando variables como: tamaño, complejidad,remuneraciones, rotación de personal, densidad de la población. Porter y Lawlewr (1965), Astin (1969),Barker y Gump (1964); c) Estudios basados en las características de los sujetos, tales como: edad, nivelsocioeconómico,, ideología política, etc. Astin y Holland (1961), Pace (1964), Clark y Trow (1966); d)Estudios basados en características psico-sociales y organizacionales del Clima. Es decir, estudios basadosen el análisis de la interacción de las personas con las variables organizacionales, en tanto conocidas yvivenciadas, Owens (1970), Halpin y Croft (1962), Fox, Borron y Schmuck (1966), Rogers (1980);Finalmente estudios realizados desde el paradigma skineriano de la Teoría de Refuerzo. (Valenzuela,2000).
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organización mayor de la cual éste depende. La realidad es que en cuanto "sistema
abierto", un colegio, un curso, etc., está en permanente comunicación con el medio,
recibiendo y entregando. De manera que el "clima externo" influye decisivamente en el
"clima interno". Tocamos aquí un punto clave, por lo tanto, la determinación de la
"unidad de análisis" y su posibilidad de crear un clima con relativa "autonomía" respecto
del macrosistema. Interrogantes que se pueden formular al respecto son: ¿qué puede
hacer un director con su escuela si el ambiente del barrio es muy negativo?, ¿Cómo
generar un clima positivo superando el entorno externo? Y ¿qué puede hacer un director
en particular con sus profesores, si está situado en una corporación, departamento
municipal caracterizado por un clima negativo?.
En este trabajo hemos decidido trabajar con la teoría de Rensis Likert porque
este autor ha desarrollado un término que da cuenta del fenómeno "efecto cascada". La
imagen es útil y nos da una idea de cómo el desempeño del líder, las estructuras y
políticas provocan un clima, en un determinado nivel organizacional, que se convierte en
la entrada del siguiente nivel, condicionando, a su vez, la acción del liderato y las
estructuras. De este modo se da una suerte de "reproducción" de los sistemas, al modo
como un organismo produce sus iguales en la especie y se prolonga en el tiempo (Likert,
1965).
Es muy difícil lograr cambios significativos en un nivel, en estas condiciones,
pero es preciso intentarlo. Siempre habrá una posibilidad de poner orden en la propia
pieza, aun cuando no se pueda lograr el orden de toda la casa. Tal vez el efecto de
"demostración" de lo logrado, permita iniciar cambios en los niveles superiores y/o
externos. Por esta razón nos interesa describir el Clima Organizacional de unidades
educativas de Antofagasta en las condiciones en que se implementa la actual Reforma
Educativa chilena.
Rensis Likert sostiene que en la percepción del clima de una organización
influyen variables tales como la estructura de la organización y su administración, las
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reglas y normas, la toma de decisiones, etc. Estas son variables causales. Otro grupo de
variables son intervinientes y en ellas se incluyen las motivaciones, las actitudes, la
comunicación. Finalmente, Likert indica que las variables finales son dependientes de
las dos anteriores y se refieren a los resultados obtenidos por la organización. En ellas se
incluyen la productividad, las ganancias y las pérdidas logradas por la organización.
Estos tres tipos de variables influyen en la percepción del clima, por parte de los
miembros de una organización. Para Likert es importante que se trate la percepción del
clima, más que del clima en sí, por cuanto él sostiene que los comportamientos y
actitudes de las personas son una resultante de sus percepciones de la situación y no de
una pretendida situación objetiva.
A partir de la diferente magnitud de las variables, Likert llega a tipificar cuatro
tipos de sistemas organizacionales, cada uno de ellos con un clima particular. Estos son:
1) Sistema I: Autoritario. Este sistema se caracteriza por la desconfianza. Las
decisiones son adoptadas en la cumbre de la organización y desde allí se difunden
siguiendo una línea altamente burocratizada de conducto regular. Los procesos de
control se encuentran también centralizados y formalizados. El clima en este tipo de
organizaciones es de desconfianza, temor e inseguridad generalizados.
2) Sistema II: Paternalista. En esta categoría organizacional, las decisiones son también
adoptadas en los escalones superiores de la organización. También en este sistema se
centraliza el control, pero en él hay una mayor delegación que en el sistema I. El tipo
de relaciones característico de este sistema es paternalista, con autoridades que
tienen todo el poder, pero conceden ciertas facilidades a sus subordinados,
enmarcadas en límites de cierta flexibilidad. El clima de este tipo de sistema
organizacional se basa en relaciones de confianza condescendiente desde la cumbre
hacia la base y la dependencia desde la base hacia la cúspide jerárquica. Para los
subordinados, el clima parece ser estable y estructurado y sus necesidades sociales
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parecen estar cubiertas, en la medida que se respeten las reglas del juego establecidas
en la cumbre.
3) Sistema III: Consultivo. Este es un sistema organizacional en que existe un mayor
grado de descentralización y delegación de las decisiones. Se mantiene un esquema
jerárquico, pero las decisiones específicas son adoptadas por escalones medios e
inferiores. El clima de esta clase de organizaciones es de confianza y hay niveles
altos de responsabilidad.
4) Sistema IV: Participativo. Este sistema se caracteriza porque el proceso de toma de
decisiones no se encuentra centralizado, sino distribuido en diferentes lugares de la
organización. Las comunicaciones son tanto verticales como horizontales,
generándose una participación grupal. El clima de este tipo de organización es de
confianza y se logran altos niveles de compromiso de los trabajadores con la
organización y sus objetivos. Las relaciones entre la dirección y los trabajadores son
buenas y reina la confianza en los diferentes sectores de la organización.
"El Clima Organizacional es un objeto de estudio complejo, pero al mismo tiempo
desafiante e importante. Desde el momento en que la actividad educativa supone la
interacción de personas, cada una de ellas, con sus valores, emociones, necesidades,
conocimientos y experiencias previas, necesariamente se genera una atmósfera que
hemos llamado clima. El Clima es producido por esa interacción entre personas,
cosas y tecnología, pero al mismo tiempo moldea y dirige a esas personas.
Desde el momento en que la educación es un intento por colaborar al crecimiento
de las personas, en su integralidad, es claro que el clima es asunto de mayor interés y
preocupación.
Para efectos de una Organización, no sólo eficaz, eficiente, sino significativa y
respondente a las necesidades de las personas y de la sociedad en su conjunto, es preciso
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formar a los futuros Directores o conductores, en esta dimensión de la vida de las
organizaciones". (Valenzuela, 2000).
4. Instrumentos de diagnóstico de Clima Organizacional.
A pesar de la complejidad del concepto Clima Organizacional es posible elaborar
un diagnóstico a partir de cuestionarios estandarizados en que se pregunta a los
miembros de la organización por sus percepciones respecto a todas o algunas variables
que lo influyen. Las dimensiones más frecuentes son las que se refieren a: Estructura de
la organización, relaciones humanas, recompensas, reconocimiento y autonomía.
El cuestionario de Rensis Likert considera las siguientes dimensiones:
1) Estilo de autoridad: forma en que se aplica el poder dentro de la organización.
2) Esquemas motivacionales: métodos de motivación utilizados en la organización.
3) Comunicaciones: formas que adopta la comunicación en la organización y estilos
comunicacionales preferidos.
4) Procesos de influencia: métodos utilizados en la organización para obtener
adhesión a las metas y objetivos de la organización.
5) Procesos de toma de decisiones: forma del proceso decisional, criterios de
pertinencia de las informaciones utilizadas en él, criterios de decisión y
distribución de las tareas decisionales y de ejecución.
6) Procesos de planificación: modos de determinación de los objetivos y de los
pasos para lograrlos.
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7) Objetivos de rendimiento y perfeccionamiento: Métodos utilizados para definir
estos objetivos y grados de adecuación percibidos entre los objetivos así
definidos y lo deseado por los miembros de la organización.
La mayoría de los cuestionarios de Clima Organizacional están construidos sobre
la base de preguntas cerradas en que se pide a los encuestados que evalúen el clima de la
organización en términos de la situación actual y de la situación que considerarían ideal
al respecto. Con esta doble evaluación se consigue conocer tanto el estado actual, como
la distancia que se estima existe entre este estado actual y el que idealmente se desearía.
Pero ese no es el caso del cuestionario desarrollado por Rensis Likert, ya que éste indaga
acerca de la situación actual y presente.
5. La Reforma Educativa Chilena4
5.1 El sistema escolar chileno
El sistema escolar chileno está organizado en un Nivel Básico de ocho años de
educación obligatoria que atiende al grupo de edad entre 6 y 13 años de edad y un Nivel
Medio, no obligatorio, de cuatro años de duración, que atiende al grupo de edad entre 14
y 17 años en dos modalidades: una definida por el carácter general de su curriculum
(humanístico-científico) y otra de tipo vocacional (técnico-profesional) que prepara para
la inserción en el trabajo. El sistema de educación preescolar atiende a la niñez de 0 a 6
años a través de una diversidad de instituciones tanto públicas como privadas, no tiene
carácter obligatorio y su cobertura en 1996 alcanzó al 24%. Su matrícula se concentra en
el grupo etáreo de 5 años, donde la cobertura en 1996 fue de 51%.
4 La Reforma Educacional Chilena de los autores: Juan Eduardo García Huidobro, Director de la Divisiónde Educación General del Ministerio de Educación y Cristian Cox, Coordinador de la Unidad deCurriculum y Evaluación y del Programa MECE; y otros. El texto que se presenta a continuación entre lapágina 18 y 25 recurre en forma libre y a veces textual a esta fuente.
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La matrícula total del sistema escolar -niveles básico y medio- alcanzó 2.89
millones de estudiantes en 1996: 2.18 millones en básica, con un 95% de cobertura en el
grupo 6 a 13 años, y 709.207 estudiantes en media, con 80% de cobertura en el grupo 14
a 17 años. El sistema es atendido por 129.000 profesores, en aproximadamente 10.000
establecimientos de educación primaria y 1600 de secundaria.
Administrativamente hay tres modalidades de establecimiento financiados por el
estado: la educación municipal, los particulares subvencionados y los estatales
administrados por corporaciones, que atienden aproximadamente al 92% de la matrícula;
el resto de la matrícula corresponde a la educación pagada. Las distintas categorías
tienen los tamaños siguientes en términos de matrícula de 1996:5
Tabla Nº 1.
Porcentaje de establecimientos educativos de acuerdo a su financiamiento.
Educación Municipal 57.1%
Educación particular subvencionada 32.7%
Corporaciones 1.8%
Educación pagada 8.3%Fuente: La Reforma Educacional Chilena, 1999.
5 La cobertura en el año 1999 fue: Tabla Nº 2. Matrícula Niños por Dependencia. Año 1999
Tipo de Municipal ParticularSubvencionado
Particular Pagado CorporacionesPrivadas
Enseñanza Total Total Total Total TotalPRE-BASICA 132119 95207 47261 0 274587
ESPECIAL 17455 28502 92 0 46049TOTAL BASICA 1318389 806514 180345 211 2305459TOTAL MEDIA 399028 272104 78893 53807 803832
TOTAL GENERAL 1866991 1202327 306591 54018 3429927Fuente : Unidad de Estadística, Secretaría Regional MinisterialFecha Emisión : 8/11/1999
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5.2 Del mejoramiento de la equidad y calidad a la Reforma Educativa.
El propósito central de la actual política educacional es contribuir a mejorar en
forma sustantiva la calidad de los aprendizajes de los alumnos y alumnas que asisten a la
educación escolar y la equidad de su distribución, ampliando las oportunidades
educativas de los niños y jóvenes de los grupos más pobres. Si en el pasado el Estado
centró su esfuerzo en construir el sistema educativo y asegurar que los niños chilenos
asistieran a la escuela, actualmente y hacia adelante la responsabilidad estatal estará
puesta en garantizar que los niños aprendan en la escuela las competencias intelectuales
y morales que requieren para vivir en sociedad. (Cox y Lemaitre: 1999, 7).
5.3 La política educacional 1990-1998.
La prioridad asignada a la educación por el actual Gobierno (1994) y el conjunto
de iniciativas en los últimos tres años (1996-1998), se han sumado a las medidas y
programas desarrollados por la administración del presidente Aylwin (1990-1993), para
concretar esta orientación, darle globalidad y producir la actual Reforma Educativa.
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Tabla Nº 3.
La política educacional 1990-1998
Años Políticas
1990-1991• Programa de las 900 escuelas y programa piloto del
Programa Educación Básica Rural.• Estatuto docente
1992-1993
• Programa MECE básica• Enriquecimiento y funcionamiento escuelas• Renovación pedagógica• PMES
1994-1995• Prioridad a la educación• Programa MECE Media• Inicio expansión enlaces
1996-1998
• Inicia Reforma Curricular• Inicio Jornada Escolar Completa• Programa Especial Educación• Profesionalización docentes• Proyecto Montegrande
Fuente: La Reforma Educacional Chilena, 1999.
En Marzo de 1990 nace el Programa de las 900 escuelas que ha estado orientado
a apoyar al 10% de escuelas básicas de menor rendimiento para lograr que en ellas todos
los niños del primer ciclo de enseñanza básica accedan al dominio de las destrezas
culturales de base: lectura, escritura, matemática elemental que es el fundamento de los
restantes aprendizajes.
En Julio de 1991 se promulgó el Estatuto de los Profesionales de la Educación
(Estatuto Docente) que redefine el régimen laboral de los profesores, traspasándolos
desde el Código del Trabajo, que rige las actividades privadas, a un estatuto especial,
que establece una regulación nacional de sus condiciones de empleo (jornadas de
trabajo, horarios máximos, régimen de vacaciones), una estructura común y mejorada de
remuneraciones, un sistema de bonificaciones o asignaciones y condiciones de alta
estabilidad en el cargo. El Estatuto se aplica en forma plena a los profesores de los
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municipios, pero fijó una remuneración básica mínima nacional que obliga también a los
privados.
La promulgación del Estatuto Docente y la implementación de los acuerdos que
le han seguido (Ley 19.410 de 1995 y Ley 19.504 de 1997) han involucrado un
sustancial mejoramiento de las remuneraciones reales de los profesores; entre 1990 e
inicios de 1998 las remuneraciones de este sector se incrementaron en cerca de un 125%
para quienes ingresan y en un 121% para un docente con 20 años de servicio. Además la
Ley 19.410 de 1995 incorporó algunas medidas para hacer más flexibles las normas del
Estatuto sobre movilidad de la planta docente y para hacer pesar en las remuneraciones
la calidad de los desempeños de las escuelas y liceos.
En los mismos años se preparó una intervención de más amplitud, el Programa
de Mejoramiento de la Calidad y Equidad de la Educación Básica (MECE Básica) para
enriquecer toda la educación prebásica y básica, que se desarrolló desde 1992 hasta
1997, y afectar la calidad de las condiciones, procesos y resultados de jardines escolares
y escuelas, mediante una combinación de inversiones en insumos materiales dirigidos
directamente a los contextos de aprendizaje de todo el sistema subvencionado, con
innovaciones en el proceso educativo. El programa MECE Básica permitió ampliar a
toda la educación subvencionada varios de los beneficios materiales que ya había
iniciado el Programa de 900 escuelas para las escuelas de mayor riesgo. Además
organizó tres programas de acciones mayores:
• El Programa MECE Rural orientado a atender cerca de 3.300 escuelas que abordó el
aislamiento profesional de los profesores y profesoras; y la inadecuación de la actual
oferta curricular y pedagógica para proveer formas de enseñanza relevantes al medio
rural y adecuadas a la situación de aulas de multigrado.
• La creación de un fondo para el financiamiento de Proyectos de Mejoramiento
Educativo (PME) elaborados por las propias escuelas. Con esto se buscaba la
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activación de las capacidades de creación y autonomía pedagógica de los profesores
y un cambio en la cultura organizacional de las escuelas. Los PME se visualizan
como una ocasión, para generar en cada escuela, un trabajo cooperativo orientado al
logro de resultados mediante el mejoramiento de las prácticas pedagógicas y la
producción de respuestas educativas acordes a las necesidades y características de su
medio. Los Proyectos de las escuelas deben tener como objetivos específicos elevar
los niveles de aprendizaje en alguna o varias de las áreas fundamentales del
curriculum (lenguaje oral y escrito, matemáticas, ciencias naturales y ciencias
sociales), pero con relación a cómo lograrlo cada grupo tiene completa autonomía.
La escuela que se adjudica un PME se hace acreedora a un monto de recursos que es
función de la matrícula, de un valor promedio de US. $ 6.000 y a un Paquete de
Apoyo Didáctico (televisor, vídeo, microscopio, etc.). En cinco concursos anuales,
(1992-1996), se han presentado siete mil quinientos proyectos, de los cuales el
MINEDUC ha seleccionado y financiado 3.655 (los que implican 62.875 profesores
y 1.347.651 alumnos beneficiados).
• El Programa MECE contempló un proyecto piloto "red interescolar de comunicación
por computadora": la Red Enlaces, consistente en instalar tecnología informática de
punta en escuelas urbanas y rurales. Se pretende llegar a 5.000 establecimientos
antes del año 2000.
El MECE básica incluyó una política de ampliación y mejoría de la Educación
Parvularia. Entre 1990 y 1996 se han creado 80.000 nuevos cupos en este sector
unificando esfuerzos municipales y de programas no tradicionales administrados por la
JUNJI6 e INTEGRA7.
El Ministerio de Educación ha elaborado un nuevo marco curricular para la
Educación Media, el que durante 1997 fue sometido a un proceso de Consulta Nacional
6 Junta Nacional de Jardines Infantiles.7 Fundación educacional para el desarrollo integral del menor. Organización no gubernamental.
- 24 -
que involucró a instituciones y al conjunto de los establecimientos de este nivel del país.
Una vez procesados los resultados de la consulta la propuesta fue finalmente decretada
en Mayo de 1998. El cambio, en cada una de las asignaturas, busca poner al día a la
Educación Media; esto es, actualizar, enriquecer y aumentar la relevancia de las
experiencias de aprendizaje que se ofrecerán a alumnos y alumnas. Entre sus novedades
este nuevo marco curricular del Ministerio establece una formación común en los
primeros años de Liceo, sea éste humanístico o técnico. Además instaura objetivos
transversales para el conjunto de la enseñanza secundaria e incorpora la educación
tecnológica como un nuevo sector en la formación común. En la modalidad técnico-
profesional, se reorganiza el gran número de especializaciones vigentes, reduciéndola a
trece sectores ocupacionales, que en su conjunto suman 44 posibilidades de
especialización. Un tercer tipo de cambio impacta sobre el qué de cada una de las
asignaturas del curriculum (MINEDUC, 1997).
Los cambios curriculares ya han llegado a la sala de clases. Se comenzó en 1997
y 1998 a implementar nuevos planes y programas escolares en primer ciclo de educación
básica y, en un proceso de instalación que va desde 1999 al 2002, se hará lo mismo en el
Segundo Ciclo Básico y en la Educación Media.
El 21 de Mayo de 1996 Don Eduardo Frei Ruiz-Tagle, Presidente de la
República, anunció la universalización de la Jornada Escolar Completa en todas las
escuelas y liceos subvencionados de Chile. La medida consiste en pasar de una
organización actual del día de trabajo escolar, dividido en seis periodos de clase que se
cumplen en media jornada, para permitir que el mismo edificio sea utilizado por unos
estudiantes en la mañana y por otros en la tarde, a una organización de la jornada en
ocho bloques que ocupan la jornada escolar completa (mañana y tarde). Esta política
viene a proveer más tiempo para el trabajo escolar y a permitir que los otros cambios:
enriquecimiento de medios educativos, cambio curricular, renovación pedagógica,
desplieguen toda su efectividad; ella redundará también en otra serie de beneficios para
los docentes, las familias y los alumnos. En concreto, la medida supone -de una parte-
- 25 -
más tiempo lectivo al pasarse de las 30 horas pedagógicas (de 45 minutos) a la semana a
38 horas en básica y de 35 a 42 horas en educación media y -de otra parte- un tiempo
escolar más holgado (aumento de recreos, tiempo para almuerzo…) que implica más
permanencia en la escuela. Adicionalmente, hay que recalcar que este mayor tiempo es
de libre disposición del establecimiento, por lo cual se da otro paso de descentralización
pedagógica.
Durante 1997 se tramitó la respectiva ley en el Congreso la que establece que el
2002 todas las escuelas y liceos funcionarán en Jornada Completa. El proceso de
incorporación de los establecimientos educacionales al nuevo régimen se inició en 1997
con aproximadamente 3.000 establecimientos y proseguirá gradualmente, a medida que
se cuente con la infraestructura adecuada para asegurar la plena efectividad de esta
transformación.
El mismo 21 de Mayo el Presidente anunció otras medidas que enriquecen lo que
se venía haciendo en el fortalecimiento de la profesión docente. En concreto, se crea un
programa de cinco años orientado a que las instituciones formadoras diseñen y realicen
diversos proyectos de mejoramiento de la formación inicial de los profesores y
profesoras. Como complemento al programa se otorgará becas a estudiantes destacados
que opten por la carrera docente. Adicionalmente, se pondrá en marcha un programa de
perfeccionamiento fundamental para acompañar la reforma curricular. Se proseguirá y se
diversificará el programa de pasantías al extranjero. Por último se establecen cuarenta
premios anuales a la excelencia docente, los que se entregaron por primera vez en 1997.
También se inició el Proyecto Montegrande orientado a crear una red de liceos
subvencionados de alta calidad, con niveles altos de innovación, abiertos a sectores de
pocos recursos. La aspiración del proyecto es aportar experiencias que se transformen en
antecedentes válidos para la renovación, mejoramiento y diversificación de la educación
media subvencionada. Los proyectos de estos liceos son de cinco años y se prepararon
en 1997 y se iniciaron en 1998.
- 26 -
Esta visión nos permite comprender la importancia que adquiere estudiar en este
proceso las características organizacionales de nuestras unidades educativas para apoyar
las intervenciones necesarias al desarrollo organizacional.
- 27 -
IV. METODOLOGÍA
Las hipótesis de trabajo, para nuestra investigación, fueron las siguientes:
H1: El Clima Organizacional de las unidades educativas se correlaciona
positivamente con la puesta en marcha de la Reforma Educativa.
H0: El Clima Organizacional de las unidades educativas se correlaciona
negativamente en la puesta en marcha de la Reforma Educativa.
La variable independiente fue el Clima Organizacional en unidades educativas y
la variable dependiente fue la puesta en marcha de la Reforma Educativa.
El Clima Organizacional es el conjunto de variables como, por ejemplo,
ambiente físico, estructura, ambiente social, aptitudes, actitudes y motivaciones de sus
miembros y productividad; que -en conjunto- ofrecen una visión global de la
organización (Rodríguez, 1995).
La Puesta en marcha de la Reforma Educativa es el proceso de hacerse parte de
los principios, objetivos, medios y sistemas de evaluación impulsados por el Ministerio
de Educación para mejorar la educación chilena. Este proceso se puede analizar a partir
de cuatro indicadores básicos: Nuevo marco curricular, Programas y Proyectos de
Mejoramiento Educativo, Fortalecimiento de la profesión docente y Jornada Escolar
completa.
La medición del Clima Organizacional se realizó utilizando el test Perfiles de una
escuela (Ver Anexo Nº1) de Rensis Likert, adaptado en Chile por el Dr. Álvaro
- 28 -
Valenzuela, en 1987, para investigaciones educativas. Este instrumento consta de 93
preguntas agrupadas en tres ítemes: La percepción del Clima Organizacional,
Autoevaluación de los profesores y Evaluación del jefe de departamento (u otro
directivo técnico) de parte de los profesores (Ver Anexo Nº 2).
El test se responde en un continuo de 1 a 5, 6 u 8 (que corresponden a los
conceptos "en muy pequeña medida", hasta "en una gran medida"). Likert definió,
teóricamente, cuatro tipos de líderes de acuerdo al puntaje obtenido en las primeras 14
variables: Autoritario explotador (1.00 - 2.50), Autoritario Benevolente (2.51 - 4.5),
Consultivo (4.51 - 6.5) y Participativo (6.51 - 8.0).
La medición de la Puesta en Marcha de la Reforma Educativa se realizó a través
de un cuestionario, construido por la autora de esta investigación (Ver Anexo Nº 4 y 5),
que consta de 23 preguntas agrupadas en cinco áreas8: Programas y Proyectos de
Mejoramiento Educativo, Fortalecimiento de la Profesión Docente, Nuevo Marco
Curricular, Jornada Escolar Completa y Autoevaluación de la Puesta en Marcha de la
Reforma Educativa en el colegio del docente consultado.
El cuestionario REM9, fue validado mediante Juicio de Expertos (Ver Anexo Nº
3) y permite apreciar un promedio general de logro alcanzado, en cada ítem, utilizando
la escala de notas de 1 a 7, ( o el "cero" si el indicador no es observable) para las
preguntas Nº1 a Nº 21. Las preguntas Nº 22 y 23 permiten obtener información
descriptiva acerca de los aciertos y dificultades que los docentes identifican en su
colegio durante el proceso de implementación de la Reforma Educativa.
Los instrumentos de medición "Perfil de una escuela" y "REM" fueron aplicados,
durante el mes de Junio del año 2000, en dos establecimientos de Antofagasta:
8 El Marco Teórico de este instrumento se sustenta en el estudio de la LOCE (Ley Orgánica Constitucionalde Enseñanza Nº 18.962) y de los cuatro indicadores de la Reforma Educacional Chilena.9 Reforma Educativa en Marcha.
- 29 -
§ En el Liceo José Santos Ossa, a 47 Docentes de Enseñanza Media (de un total de 67
docentes) que cumplen Jornada Completa; de los cuales 6 no entregaron los
cuestionarios contestados. Del total de 41 docentes que respondieron se distribuyen
de la siguiente manera: 17 del área científica (41.46%), 15 del área humanista
(36.59%) y 9 del área técnico-artística (21.95%).
§ En el Colegio Antonio Rendic, a 24 Docentes de Enseñanza Media (totalidad de
docentes) de los cuales 8, no entregaron los cuestionarios contestados. Por lo tanto,
se analizaron las respuestas de 16 docentes. Del total de 16 docentes que
respondieron se distribuyen de la siguiente manera: 3 del área científica (18.8%), 3
del área humanista (18.8%), 4 del área técnico-artística (25%) y 6 que no indicaron
la pertenencia a una de las áreas (37.5%).
Esta investigación fue ex post facto ya que no hubo control directo sobre las
variables independientes pues ya habían acontecido. Los datos de la investigación fueron
almacenados en una base de datos Microsoft Access 97 y procesados con aplicaciones
en Microsoft Excel y Statgraphic.
El análisis estadístico descriptivo de las variables se realizó utilizando tablas de
frecuencia, tablas de asociación y gráficos para variables de atributos.
El análisis estadístico correlacional se calculó con el estadígrafo de correlación
de Spearman o Método de las diferencias.
- 30 -
V. RESULTADOS
1. Liceo José Santos Ossa
Misión: La misión del Liceo José Santos Ossa es proporcionar todos los medios
para que los (as) alumno(as) obtengan una sólida formación que dé como resultado un
hombre y una mujer auténticos en el actuar, leales, dignos de confianza, respetuosos,
creativos, de espíritu crítico, conscientes de sus deberes y derechos, solidarios conforme
a los requerimientos de la sociedad actual y conjuntamente, incrementar sus
conocimientos mediante el aprendizaje sistemático, interactivo que los lleve a
interiorizar, vivencialmente, el saber.
La misión del Liceo José Santos Ossa es ofrecer un importante camino para que
el joven se encuentre a sí mismo dentro de la sociedad y del mundo.
Directora: Señora Rosa Elvira Forttes Gajardo
Dirección: Llanquihue s/n, Antofagasta.
Ubicación geográfica: Segunda Región
Matrícula: 1.458 alumnos
Asistencia media: 92%
Tasa de aprobación: 92%
- 31 -
La dotación docente se compone de 47 profesores de Jornada Completa y 20
profesores de Jornada Parcial de los cuales 59 atienden el área Humanístico-Científica, 5
el área Técnica y 3 desempeñan funciones Directivas.
1.1. Resultados del Test Perfil de una escuela en el Liceo José Santos Ossa.
El Clima Organizacional obtuvo un promedio de 5.610, que indica la presencia de un
liderazgo consultivo, pero que toma las decisiones finales. El clima es de cooperación
selectiva y de mediana confianza. La relación entre subordinados es abierta y de
confianza con limitaciones.
La descripción de los resultados es la siguiente:
A. La percepción del Clima Organizacional. Se caracteriza porque existe orientación
general hacia el logro de altas metas, el proceso decisional es bastante satisfactorio
porque los conflictos intradepartamentos e interdepartamentos se resuelven, las
decisiones se toman en el nivel adecuado, quienes deciden cuentan con la
información debida de lo que sucede en los niveles inferiores, existe cooperación
grupal, el estilo administrativo de la autoridad que está sobre la directora es de
carácter consultivo, el liderazgo de la directora es consultivo, el apoyo por parte de
la directora es percibido como sensible, amistoso, colaborador y la reconocen
interesada en sus problemas y su éxito. La receptividad a las ideas de los profesores
se produce a menudo, el énfasis en altos logros es bastante alto, el trabajo en equipo
se da a menudo contribuyendo a percibir que son tomados en cuenta personal y
profesionalmente. Se percibe, en gran medida, el apoyo al trabajo porque la
organización “tiende hacia arriba” denotando que la directora le da importancia a la
creación de grupos de trabajos, comisiones, etc. Se percibe bastante participación de
10 En la escala Likert de puntuación de 0 (mínima) a 8.0 (máxima).
- 32 -
los profesores en la toma de decisiones. Los profesores consideran que la directora
es competente.
La receptividad a las ideas de los alumnos se da muchas veces. Se percibe el
apoyo de los organismos centrales (como MINEDUC, Corporación, etc.).
La comunicación como variable interviniente en el Clima Organizacional
nos permite determinar que la apertura del profesor hacia la directora es de mucha
confianza y bastante libre, la directora conoce bastante bien los problemas de los
profesores.
La dirección del flujo de comunicación es mixta y la información es bastante
abierta y sincera; casi siempre los profesores apoyan a la directora y a otros
profesores, se da bastante énfasis al cumplimiento de las metas, el profesor está
bastante motivado y siente su acción a menudo vale la pena, existe influencia
compartida.
Las instalaciones físicas de la unidad educativa son adecuadas y, en general,
en el Liceo José Santos Ossa se experimenta un clima muy satisfactorio.
B. Autoevaluación de los profesores. Las variables causales del Clima Organizacional
denotan el apoyo a los alumnos y que la receptividad de sus ideas ocurre a menudo.
Las variables intervinientes, como la comunicación, indican que existe
participación de los estudiantes en los procesos decisionales importantes, se percibe
mucha apertura de los alumnos hacia el profesor disponiéndose de libertad y mucha
confianza en la interacción; a su vez el profesor conoce bien los problemas de los
alumnos.
Otras variables intervinientes que hacen referencia a otros índices señalan
que se percibe información como verídica desde el profesor hacia los alumnos. Los
- 33 -
alumnos ven a menudo con confianza la información entregada por la directora.
Existe bastante ayuda en el grupo de pares (alumnos), bastante motivación e
influencia de los alumnos y en general los resultados les agradan.
C. Evaluación del Jefe de Departamento por parte del profesor (Jefe U.T.P.,
otros). Entre las variables causales del Clima Organizacional encontramos que a
menudo el profesor es apoyado, se reciben sus ideas, se percibe bastante énfasis en el
rendimiento, el trabajo en equipo se da en gran medida, hay bastante apoyo y
facilitación en el trabajo, el jefe de departamento es percibido como muy competente
y existe apertura del profesor hacia el jefe de departamento; se describe una buena
relación caracterizada por la confianza. (Ver Anexo Nº6).
1.2. Análisis de los resultados del Cuestionario Puesta en Marcha de la Reforma
Educativa en el Liceo José Santos Ossa.11
Las calificaciones promedio obtenidas por los indicadores, ordenadas de mayor a
menor, son las siguientes: Nuevo Marco curricular 6.14, Programas y Proyectos de
Mejoramiento Educativo 5.94, Apreciación de la Puesta en Marcha de la Reforma
Educativa en el Liceo 5.83, Jornada Escolar Completa 5.36 y Fortalecimiento de la
profesión docente 3.95. Esta información se aprecia en el siguiente gráfico:
11 Escala de puntuación de 0 (mínimo) a 7.0 (máximo).
- 34 -
Gráfico Nº 1 Evaluación de la Puesta en Marcha de la Reforma Educativa en el
Liceo José Santos Ossa
Fuente: Profesores del Liceo José Santos Ossa, Junio de 2000.
En primer lugar presentaremos el análisis de los ítemes que obtuvieron las
calificaciones más altas, Nuevo Marco curricular, y más bajas, Fortalecimiento de la
Profesión docente y, en segundo lugar, el análisis de los ítemes Programas y Proyectos
de Mejoramiento Educativo, Jornada Escolar Completa y Autoevaluación de la Reforma
en Marcha.
1.2.1. Nuevo Marco Curricular12
Las calificaciones promedio que obtuvieron los indicadores, ordenadas de mayor
a menor, son las siguientes: Análisis y Aplicación de los Planes y Programas de Estudio
del Ministerio de Educación 6.45, Aplicación de los Nuevos Planes y Programas de
Estudio 6.36, Innovaciones Curriculares 6.35, Innovaciones Metodológicas 6.34,
Innovaciones Evaluativas 6.21 y Aplicación de Planes y Programas de Estudio Propios
5.17. Esta información se aprecia en el siguiente gráfico:
12 Ver Anexo Nº 7.
5,94
3,95
6,145,36
5,83 5,44
0
1
2
3
4
5
6
7
Programas yProyectos (PME)
FortalecimientoProfesión Docente
Nuevo MarcoCurricular
Jornada EscolarCompleta
Autoevaluación dela Reforma
Promedio
Indicadores Reforma Educativa
Calificación
- 35 -
Gráfico Nº2
Evaluación del Nuevo Marco Curricular Liceo José Santos Ossa
Fuente: Profesores del Liceo José Santos Ossa, Junio de 2000.
El logro del indicador: Análisis y Aplicación de los Planes y Programas de
Estudio del Ministerio de Educación responde a la dedicación -que ha solicitado el
Ministerio de Educación- para analizar los nuevos Planes y Programas desde 1999, que
se inició con el análisis de 1º Medio y que pretende cubrir toda la enseñanza Media hasta
el año 2002.
El 41.47% de los docentes que evaluó positivamente, también, la aplicación de
Programas de Estudio Propios hace referencia al margen que deja el Ministerio para
crear Planes y Programas Propios en cada colegio.
6,45 6,36 6,35 6,34 6,21
5,17
6,15
0
1
2
3
4
5
6
7
Análisis yaplicación P.P.
Ministerio
Aplicación delos nuevos P.P.
InnovacionesCurriculares
InnovacionesMetodológicas
InnovacionesEvaluativas
Aplicación deP.P.P.
Promedio
Indicadores
Calificación
- 36 -
1.2.2. Fortalecimiento de la profesión docente13
Las calificaciones promedio que obtuvieron los indicadores, ordenadas de mayor
a menor, son las siguientes: Asistencia al Programa de Perfeccionamiento Fundamental
5.96, Obtención del Premio de Excelencia Académica 4.27, Aumento gradual y
persistente de Salarios 4.12, Realización de Diplomados 3.30, Incorporación de
Incentivos Económicos 3.05, y Realización de Pasantías en el extranjero 4.27. Esta
información se visualiza en el siguiente gráfico.
Gráfico Nº3
Fortalecimiento de la Profesión Docente en el Liceo José Santos Ossa
Fuente: Profesores del Liceo José Santos Ossa, Junio de 2000.
13 Ver Anexo Nº 8.
4,12
3,05 3,30 3,00
4,27
5,96
3,95
0,00
1,00
2,00
3,00
4,00
5,00
6,00
7,00
Salario
Ince
ntiv
osE
conó
mic
os
Rea
lizac
ión
deD
iplo
mad
os
Rea
lizac
ión
deP
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Par
ticip
ació
n en
el
Per
fecc
iona
mie
nto
Fun
dam
enta
l
Pro
med
io
Indicadores
Cal
ific
ació
n
- 37 -
La participación en el Programa de Perfeccionamiento Fundamental tiene por
objetivo asesorar, técnicamente14, durante el año a todos los docentes del país en el
subsector de su especialidad en jornadas intensivas de Enero y Julio y de seguimiento
entre dichos períodos. La calificación obtenida en este ítem implica que los docentes
están participando y que, además, evalúan satisfactoriamente el logro de objetivos del
programa. Los indicadores Incorporación de Incentivos Económicos, realización de
diplomados y pasantías son calificados como insuficientes en el logro de sus objetivos.
Esto puede relacionarse, en el caso de los diplomados y pasantías, por el hecho de que
en el ámbito nacional aún es una minoría (1 docente por provincia) que obtiene
anualmente estas becas de perfeccionamiento o bien, que quienes han participado no
cumplieron los objetivos propuestos. No obstante, es importante atender a las causas del
bajo porcentaje de logro que obtiene la evaluación del Fortalecimiento de la profesión
docente si consideramos que el docente acciona la Reforma Educativa en el aula.
1.2.3. Programas y Proyectos de Mejoramiento Educativo15.
Las calificaciones promedio obtenidas por los indicadores, ordenadas de mayor a
menor, son las siguientes: Funcionamiento del Trabajo en Equipo 6.34, Utilización de la
Red de Asistencia Técnica 6.04, Proyectos de Mejoramiento Educativo 6.0,Utilización
de la Red Enlaces 6.0, Conocimiento de la labor del Equipo de Gestión 5.85 y Proyectos
14 El Programa de Perfeccionamiento Fundamental tiene como objetivo asesorar técnicamente a losdocentes para desarrollar efectivamente su trabajo en aula, este Programa contempla el análisis y estudiode los Nuevos Planes y Programas de Estudio que impulsa la actual Reforma Educativa y de lasinnovaciones curriculares, metodológicas y evaluativas que se requieren para concretarlos.15 Ver Anexo Nº 9.
- 38 -
con financiamiento de organismos distintos a MINEDUC 5.45. Esta información se
aprecia en el siguiente gráfico:
Gráfico Nº 4
Evaluación de Programas y Proyectos de Mejoramiento Educativo en el
Liceo José Santos Ossa.
Fuente: Profesores del Liceo José Santos Ossa, Junio de 2000.
El Trabajo en equipo es considerado altamente satisfactorio por un 75.61% de
los docentes, lo que se reflejaría en la evaluación de los distintos proyectos que
requieren esta fortaleza. Como es el caso del alto consenso 60.98%, que alcanza entre
los docentes, la percepción de que los Proyectos de Mejoramiento Educativo son
altamente satisfactorios en el logro de objetivos. Sin embargo, no podemos olvidar que
6,00 6,00 6,04 6,35 5,85 5,45 5,95
0,001,002,003,004,005,006,007,00
Proyectos de Mejoram...
Proye
cto E
nlace
s
Asisten
cia T
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Trab
ajo en
Equ
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Conoc
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to de
la La
...
Proye
ctos c
on F
inanc
...
Promed
io
Indicadores
Cal
ific
ació
n
- 39 -
el trabajo en equipo requiere también de una buena planeación de parte del Equipo de
Gestión el que es evaluado satisfactoriamente por el 70.73% de los docentes.
Estas calificaciones reflejan la experiencia a través de una gran cantidad de
Programas y Proyectos en desarrollo en el Liceo José Santos Ossa, como son: Programa
MECE-Media, Programa de Mejoramiento Educativo "Al encuentro de la ciencia a
través de una estrategia interactiva y permanente", Proyecto de comunicación
"Aló…aquí Liceo" y Proyecto de Identidad "Verano Juvenil", Programa de
Reforzamiento educativo, Programa de Prevención de Drogas y alcoholismo y
Campamentos Juveniles. Y del desarrollo de programas de La Red Enlaces y la Red de
Asistencia Técnica. El ítem sobre Financiamiento de Proyectos con fondos distintos a
los del Ministerio de Educación también refleja la capacidad de autonomía en la gestión
de la unidad educativa la que es calificada por un consenso del 68.29% como altamente
satisfactoria. Esta gestión se constata a través de la Administración Delegada de recursos
que solicitó a la Corporación Municipal de Desarrollo Social realizar los siguientes
proyectos: " Laboratorio Interactivo", "Mentes activas", "Líderes Liceanos", "Liderazgo
Femenino", "En la ruta del aprendizaje" y "Proyecto de Resiliencia en los alumnos".
1.2.4. Jornada Escolar Completa16.
Las calificaciones promedio obtenidas por los indicadores son: Utilización de
mayor tiempo en la Jornada Escolar 5.31 y Privilegio del Tiempo en la Tarea para los
alumnos más pobres 5.41.
16 Ver Anexo Nº 10.
- 40 -
Gráfico Nº5 Evaluación de la Jornada Escolar Completa en el Liceo José
Santos Ossa.
Fuente: Profesores del Liceo José Santos Ossa, Junio de 2000.
Un 26.83% de los docentes evalúa como buena la utilización de mayor tiempo en
la Jornada Escolar Completa frente a un 51.22% que considera que no se está utilizando
mayor tiempo, el porcentaje restante 12.19% considera que se realiza en forma
insuficiente. Y con respecto a privilegiar el tiempo en la tarea para los más pobres es
calificada como buena por el 44.74% de los docentes.
5,31 5,41
0
1
2
3
4
5
6
7
Utilización de mayor tiempo Privilegio del tiempo en la tareapara los alumnos
Indicadores
Calificación
- 41 -
1.2.5. Autoevaluación de la organización con respecto a la Puesta en
Marcha de la Reforma Educativa.
• Evaluación indicadores17
Las calificaciones promedio obtenidas por los indicadores -jerarquizadas por
nivel de logro- son: Compromiso directivo 6.4, Trabajo en equipo 6.1, Actitud de los
directivos 6.0, Compromiso docente 5.9, Sensibilización de la familia 5.8, Actitud de los
docentes 5.7, Actitud del rector 5.5, desempeño del Equipo de gestión 5.4, Actitud de los
alumnos 4.6 y Actitud de los apoderados 4.3.
• Opiniones sobre aciertos y dificultades en la Implementación de la Puesta en
Marcha de la Reforma Educativa
Los docentes del Liceo José Santos Ossa identifican como aciertos: aplicarla
tempranamente, la participación y el cambio de mentalidad del Liceo acorde a los
nuevos programas, ser un compromiso de todos, la buena recepción de los directivos,
Innovaciones metodológicas constantes, la visión de nuevas labores docentes en los
proyectos, la disposición para trabajar en equipo, mejoramiento de infraestructura,
recursos, perfeccionamientos y el desarrollo de planificaciones interdisciplinarias.
La oportunidad de enriquecimiento humano e intelectual del alumnado, el
mejoramiento del rendimiento académico y la incorporación de los apoderados en el
trabajo educativo escolar.
Motivación ejemplarizadora en el compromiso educativo de la directora, equipo
de gestión y de todos los estamentos.
La comunicación con autoridades educacionales.
17 Ver Anexo Nº 11.
- 42 -
Los docentes del Liceo José Santos Ossa identifican como dificultades en la
implementación de la Reforma Educativa: el exceso de alumnos por sala, la
desadaptación de los alumnos, la tolerancia frente a la mala conducta de los alumnos en
desmedro de los buenos alumnos, que los alumnos de cursos superiores no apoyan el
trabajo grupal en aula, la pasividad y la falta de metas en los jóvenes.
Falta de compromiso de alumnos, de apoderados y falta de motivación en los
profesores.
Falta de recursos y mejoramiento de infraestructura en espacios, salas múltiples,
laboratorios, patios más grandes y canchas.
Falta de comunicación con las autoridades educacionales sobre la realidad
docente: salarios, jornadas muy largas (carga horaria y duración de bloques de clases) y
falta de asignación de recursos para cumplir horarios de acuerdo a la nueva dinámica
educativa.
1.3. Correlación del Clima Organizacional y la Puesta en Marcha de la
Reforma Educativa.
El Clima Organizacional del Liceo José Santos Ossa obtuvo una puntuación de 5.6 y se
clasifica en la teoría de Rensis Likert como Sistema Consultivo. Y la Puesta en Marcha
de la Reforma Educativa en la misma Unidad Educativa obtuvo una calificación de 5.4
lo que, fundamentado en la escala de calificación del Cuestionario REM, representa una
buena evaluación global.
Para calcular el coeficiente de correlación se realizó una equivalencia entre seis
indicadores de la autoevaluación de la Puesta en Marcha de la Reforma Educativa:
compromiso directivo18, compromiso docente, actitud del Rector, trabajo en equipo,
18 Este coeficiente nos permite tener una referencia del comportamiento de las variables ClimaOrganizacional y Puesta en Marcha de la Reforma Educativa aunque limitada por el tamaño de la muestra.
- 43 -
trabajo del equipo de gestión y actitud de los alumnos. Y la evaluación de seis
indicadores del Clima Organizacional: Apoyo y facilitación de las tareas, énfasis
docente en las metas, apoyo del Director, trabajo en equipo, Toma de decisiones y
Motivación de los alumnos.
El coeficiente de correlación según el procedimiento de Spearman es de un 0.9819,
correlación muy alta20, lo que implica que cuando la puntuación de una variable, como
la evaluación de la Puesta en Marcha de la Reforma Educativa, aumenta; las
puntuaciones de la otra variable Clima Organizacional tienden a aumentar. Lo que no
implica una relación de causa-efecto.
Este coeficiente de correlación entre Clima Organizacional y Reforma Educativa nos
permite comprobar nuestra hipótesis de trabajo en el Liceo José Santos Ossa ya que
existe correlación entre Clima Organizacional y Puesta en Marcha de la Reforma
Educativa.
2. Colegio Antonio Rendic
Principios educacionales del Proyecto Institucional: sustenta como principios
pedagógicos: la aceptación de las diferencias individuales, la formación de los Valores
cristianos, el desarrollo de actividad creadora, el fomento de la capacidad crítica y de
reflexión, la formación de la conciencia, la voluntad y el carácter y la generosidad en el
servicio a los demás.
19 Ver Anexo Nº 18.20 El valor 1.0 indica una correlación perfecta y el valor 0.0 indica una correlación nula.
- 44 -
Se constituye en una propuesta que garantiza un espacio educativo para la alta
exigencia académica de sus estudiantes, basado en un trabajo responsable y planificado
que, además, exige un alto compromiso de los padres y apoderados, en procura de
fortalecer mutuamente la acción formadora integral de los educandos.
Siguiendo los lineamientos de su Proyecto Educativo, ilumina la participación de
los padres, a través de un fortalecimiento de la práctica de los valores humano-cristianos
otorgándoles el ambiente y las instancias de fraternidad y unidad que requiere una
comunidad que desea proyectar la vocación de un auténtico servicio hacia el amor y la
vida.
Director: Señor Carlos Ignacio Figueroa Ahumada
Dirección: Avenida Universidad de Chile Nº 02700, Antofagasta.
Ubicación geográfica: Segunda Región
Matrícula Enseñanza Media: 192 alumnos
Promedio Rendimiento: 5.8
Asistencia media: 91%
Dotación docente: Se compone de 24 docentes que atienden el área Científica,
el área Humanista y el área Técnica.
- 45 -
2.1. Resultados del Test Perfil de una escuela en el Colegio Antonio Rendic21
El Clima Organizacional obtuvo un promedio de 4.0, que indica la presencia de un
liderazgo Autoritario benevolente, de estilo paternal. El tipo de relaciones característico
de este sistema es paternalista, con autoridades que tienen todo el poder, pero conceden
ciertas facilidades a sus subordinados, enmarcadas en límites de cierta flexibilidad. El
clima de este tipo de sistema organizacional se basa en relaciones de confianza
condescendiente desde la cumbre hacia la base y la dependencia desde la base hacia la
cúspide jerárquica. Para los subordinados, el clima parece ser estable y estructurado y
sus necesidades sociales parecen estar cubiertas, en la medida que se respeten las reglas
del juego establecidas en la cumbre.
La descripción de los resultados es la siguiente:
A. Percepción del Clima Organizacional. En este colegio se percibe compromiso con
las metas, los conflictos intradepartamentos e interdeperatamentos se resuelven, las
decisiones se toman a un nivel adecuado, los que deciden cuentan con la información
debida (de lo que sucede en los niveles inferiores), existe bastante cooperación en el
trabajo y sentido de equipo en el grupo y entre departamentos, el estilo
administrativo de la autoridad que está sobre el director es consultativo, el estilo
administrativo del director es consultativo, los miembros del grupo perciben muchas
veces el apoyo por parte del director en cuanto a amistad, sensibilidad, colaboración
e interés en los problemas de sus miembros y en su éxito lo que otorga seguridad y
confianza mutua, los profesores sienten, a menudo, que son tomados en cuenta
personal y profesionalmente; se siente que están en una comunidad que “tiende para
arriba”, a menudo se percibe que el director le da importancia a la creación de
grupos de trabajo, comisiones, etc. Se ve que tanto la planificación como las metas,
21 En la Escala de Likert de puntuación 1.0 (mínimo) a 8.0 (máximo).
- 46 -
los medios disponibles, la información que entrega el director “ayudan” bastante a
hacer bien el trabajo. Se siente que el director toma decisiones con la participación
de los profesores. Se opina que el director tiene bastante competencia como
administrador y como educador. Se percibe que muchas veces las ideas de los
estudiantes son tenidas en cuenta en materias programáticas y extraprogramáticas.
También se percibe bastante apoyo de los organismos centrales (SECREMINEDUC,
Corporaciones, etc.).
Entre las variables intervinientes en el Clima Organizacional, como la
comunicación se percibe bastante apertura del profesor al director por lo que la
comunicación en cuanto a confianza y seguridad, existe algo de conocimiento por parte
del director de los problemas de los profesores. La dirección del flujo de comunicación
es mixta, la información es bastante verídica, abierta y sincera, los profesores casi
siempre dan apoyo al director y a otros profesores, los profesores dan bastante énfasis al
cumplimiento de metas. Existe mucho ánimo de los profesores y espíritu para dar lo
mejor de sí y proyectarse hacia el día de trabajo el que está influido por la sensación de
que casi siempre vale la pena hacerlo. Se da bastante influencia compartida en cuanto a
asumir lo que sucede en el colegio y se considera que las instalaciones del colegio son
adecuadas. Se percibe bastante satisfacción en cuanto a los resultados.
B. Autoevaluación de los profesores. Entre las variables causales del Clima
Organizacional se percibe casi siempre mucho apoyo a los alumnos, a menudo existe
receptividad a las ideas de los alumnos, al nivel de comunicación se da bastante
participación de los estudiantes en decisiones importantes. Existe mucha apertura de
los alumnos al profesor, el profesor conoce bastante bien los problemas de los
alumnos. Se proporciona bastante información verídica a los alumnos y los alumnos
perciben a menudo con confianza la información que proviene del director. Se da
bastante ayuda entre los alumnos, motivación e influencia de los alumnos, por lo que
en general les gusta los resultados obtenidos.
- 47 -
C. Evaluación del jefe de departamento por parte del profesor. Entre las variables
causales a menudo se percibe bastante apoyo al profesor, así como receptividad de
sus ideas, los profesores consideran bastante competente al jefe de departamento,
existe bastante apertura de los profesores hacia el jefe de departamento y
conocimiento por parte del jefe de departamento de los problemas de los docentes.
También se percibe mucha influencia compartida (Ver Anexo Nº 12).
2.2. Análisis de los resultados del Cuestionario Puesta en Marcha de la Reforma
Educativa.22
Las calificaciones promedio obtenidas son las siguientes: Nuevo Marco curricular
5.45, Programas y Proyectos de Mejoramiento Educativo 2.16, Apreciación de la
Puesta en Marcha de la Reforma Educativa en el Liceo 4.10, Jornada Escolar
Completa 2.45 y Fortalecimiento de la profesión docente 1.3. Esta información se
aprecia en el siguiente gráfico:
Gráfico Nº 6 Evaluación de la Reforma Educativa en el Colegio Antonio Rendic
Fuente: Profesores del Colegio Antonio Rendic, Junio de 2000.
22 En escala de puntuación de 0 (mínima) a 7.0 (máxima).
2,161,30
5,45
2,45
4,103,09
0,001,002,003,004,005,006,007,00
Programas yProyectos
(PME)
FortalecimientoProfesiónDocente
Nuevo MarcoCurricular
Jornada EscolarCompleta
Autoevaluaciónde la Reforma
Promedio
Indicadores Reforma Educativa
Eva
luac
ión
- 48 -
En primer lugar presentaremos el análisis de los ítemes que obtuvieron las
calificaciones más altas, Nuevo Marco curricular, y más bajas, Fortalecimiento de la
Profesión docente y, en segundo lugar, el análisis de la evaluación de Programas y
Proyectos de Mejoramiento Educativo, Jornada Escolar Completa y Autoevaluación de
la Reforma Educativa.
2.2.1. Nuevo Marco Curricular23
Las calificaciones promedio que obtuvieron los indicadores, ordenadas de mayor
a menor, son las siguientes: Aplicación de Planes y Programas de Estudio Propios 5.9
(41% de logro), Innovaciones Metodológicas 5.9 (83% de logro), Innovaciones
Curriculares 5.5 (93% de logro), Aplicación de los Nuevos Planes y Programas de
Estudio 5.3 (56% de logro), Innovaciones Evaluativas 5.1 (86% de logro) y Análisis y
Aplicación de los Planes y Programas de Estudio del Ministerio de Educación 5.0 (41%
de logro). Esta información se aprecia en el siguiente gráfico:
23 Ver Anexo Nº 13
- 49 -
Gráfico Nº 7 Evaluación del Nuevo Marco Curricular en el Colegio Antonio
Rendic.
Fuente: Profesores del Colegio Antonio Rendic, Junio de 2000.
2.2.2. Fortalecimiento de la profesión docente24
Las calificaciones promedio que obtuvieron los indicadores, ordenadas de mayor
a menor, son las siguientes: Asistencia al programa de perfeccionamiento fundamental
2.1, Aumento gradual y persistente de salarios 1.8, Realización de diplomados 1.2,
Incorporación de incentivos económicos 1.1, Obtención premio de excelencia académica
0,3 y pasantías en el extranjero 0. Esta información se aprecia en el siguiente gráfico:
24 Ver Anexo Nº 14.
5,00 5,30 5,50 5,905,10
5,90 5,45
0,00
1,002,00
3,004,00
5,006,00
7,00
Aná
lisis
yap
licac
ión
P.P
.M
inis
terio
Apl
icac
ión
delo
s nu
evos
P.P
.
Inno
vaci
ones
Cur
ricul
ares
Inno
vaci
ones
Met
odol
ógic
as
Inno
vaci
ones
Eva
luat
ivas
Apl
icac
ión
deP
.P.P
.
Pro
med
io
Indicadores
Cal
ific
ació
n
- 50 -
Gráfico Nº 8 Evaluación del Fortalecimiento de la Profesión Docente en el
Colegio Antonio Rendic
Fuente: Profesores del Colegio Antonio Rendic, Junio de 2000.
Los indicadores de este ítem se han implementado, desde el Ministerio de
Educación, en la educación particular subvencionada y municipalizada solamente. Por lo
tanto, estas calificaciones pueden interpretarse como el conocimiento que los docentes
tienen del indicador y no, necesariamente, como la evaluación del logro en el colegio.
Las calificaciones cero implican que el indicador no existe en el colegio.
2.2.3. Programas y Proyectos de Mejoramiento Educativo25.
Las calificaciones promedio que obtuvieron los indicadores, ordenadas de mayor
a menor, son las siguientes: Funcionamiento del trabajo en equipo 4.2 (43% de logro),
Conocimiento de la labor del equipo de gestión 3.0 (59% de logro), Proyectos de
Mejoramiento Educativo 2.2 (4% de logro), Utilización de la Red de Asistencia Técnica
25 Ver Anexo Nº 15.
1,801,10 1,20
0,00 0,30
2,101,08
0,001,002,003,004,005,006,007,00
Sal
ario
Ince
ntiv
osE
conó
mic
os
Rea
lizac
ión
deD
iplo
mad
os
Rea
lizac
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deP
asan
tías
Pre
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s de
Exc
elen
cia
Par
ticip
ació
n en
el
Per
fecc
iona
mie
nto
Fun
dam
enta
l
Pro
med
io
Indicadores
Cal
ific
ació
n
- 51 -
1.5 (33% de logro) y Utilización de la Red Enlaces 0,926. Esta información se aprecia en
el siguiente gráfico.
Gráfico Nº 9 Evaluación Programas y Proyectos de Mejoramiento
Educativo en el Colegio Antonio Rendic
Fuente: Profesores del Colegio Antonio Rendic, Junio de 2000.
2.2.4. Jornada Escolar Completa27.
Este ítem describe la implementación de la Jornada Escolar Completa con
relación a dos indicadores que obtuvieron las siguientes calificaciones: utilización de
26 La calificación cero implica que el indicador no es observable en el colegio.27 Ver Anexo Nº 16.
2,20
0,901,50
4,20
3,002,36
0,00
1,00
2,00
3,00
4,00
5,00
6,00
7,00
Pro
yect
os d
eM
ejor
amie
nto
Edu
cativ
o
Pro
yect
oE
nlac
es
Asi
sten
cia
Téc
nica
Tra
bajo
en
Equ
ipo
Con
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la L
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del
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ipo
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n
Pro
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inan
ciam
ient
oN
o-M
INE
DU
C
Pro
med
io
Indicadores
Cal
ific
ació
n
- 52 -
mayor tiempo en la Jornada Escolar: 4.9 (25% de logro) y Privilegio del tiempo en la
tarea para los alumnos más pobres: 0.
Gráfico Nº 10 Evaluación de la Jornada Escolar Completa en el Colegio
Antonio Rendic
Fuente: Profesores del Colegio Antonio Rendic Junio 2000.
2.2.5. Autoevaluación de la organización con respecto a la Puesta en
Marcha de la Reforma Educativa.
• Evaluación indicadores28
Las calificaciones promedio obtenidas, ordenadas de mayor a menor, por los
indicadores son: Actitud rector 4.5, Actitud directivos 4.4, Actitud docentes 4.4,
Compromiso docente 4.3, Sensibilización familia 4.1, Compromiso directivos 4.0,
28 Ver Anexo Nº 17.
4,9
001234567
Utilización de mayor tiempo Privilegio del tiempo en la tareapara los alumnos
Indicadores
Calificación
- 53 -
Trabajo en equipo 4.0, Equipo de gestión 3.7, Actitud alumnos 3.5 y Actitud apoderados
2.9.
• Opiniones sobre aciertos y dificultades en la Implementación de la Puesta en
Marcha de la Reforma Educativa
Los docentes del Colegio Antonio Rendic identifican como aciertos: la
elaboración y aplicación de Planes y Programas de Estudio Propios, la actitud positiva y
el interés que implica responder a los desafíos de esta Reforma Educativa.
Consideran que el Proyecto Educativo del colegio siempre está a la vanguardia
de las Reformas educativas y que el trabajo en equipo y la buena disposición del Rector
para aplicarla son importantes ventajas.
Los docentes del Colegio Antonio Rendic identifican como dificultades: la
alta exigencia y nivel académico, el énfasis en los resultados de la Prueba Aptitud
Académica29 y del promedio SIMCE. Consideran que falta conocimiento de la
Reforma Educativa, falta perfeccionamiento docente y directivo en curriculum y
evaluación educativa, falta de infraestructura, tecnología y recursos, y; también, que
faltan intercambios de experiencias educativas con otros colegios e integración del
apoderado al trabajo escolar.
2.3. Correlación del Clima Organizacional y la Puesta en Marcha de la
Reforma Educativa en el Colegio Antonio Rendic.
El Clima Organizacional del Colegio Antonio Rendic obtuvo una puntuación de 4.0 y se
clasifica en la teoría de Rensis Likert como Sistema Paternalista Benevolente. Y la
29 El Colegio Antonio Rendic obtuvo el mejor Promedio Regional en la PAA de 612 puntos en la primerapromoción que egresa. Año 1999.
- 54 -
Puesta en Marcha de la Reforma Educativa en la misma Unidad Educativa obtuvo una
calificación de 3.0.
Para calcular el coeficiente de correlación se realizó una equivalencia entre seis
indicadores de la autoevaluación de la Puesta en Marcha de la Reforma Educativa:
compromiso directivo30, compromiso docente, actitud del Rector, trabajo en equipo,
trabajo del equipo de gestión y actitud de los alumnos. Y la evaluación de seis
indicadores del Clima Organizacional: Apoyo y facilitación de las tareas, énfasis
docente en las metas, apoyo del Director, trabajo en equipo, Toma de decisiones y
Motivación de los alumnos.
El coeficiente de correlación según el procedimiento de Spearman es de un 0.3131,
correlación baja32, lo que implica que cuando la puntuación de una variable, como la
evaluación de la Puesta en Marcha de la Reforma Educativa, aumenta; las puntuaciones
de la otra variable Clima Organizacional tienden a aumentar. Lo que no implica una
relación de causa-efecto.
Este coeficiente de correlación entre Clima Organizacional y Reforma Educativa nos
permite comprobar nuestra hipótesis de trabajo en el Colegio Antonio Rendic, ya que
existe correlación entre Clima Organizacional y Puesta en Marcha de la Reforma
Educativa.
30 Este coeficiente nos permite tener una referencia del comportamiento de las variables ClimaOrganizacional y Puesta en Marcha de la Reforma Educativa aunque limitada por el tamaño de la muestra.31 Ver Anexo Nº 19.32 El valor 1.0 indica una correlación perfecta y el valor 0.0 indica una correlación nula.
- 55 -
3. Clima Organizacional y Puesta en Marcha de la Reforma Educativa en las
Unidades Educativas analizadas.
El Liceo José Santos Ossa obtuvo una correlación de 0.98 lo que significa, según
el estadígrafo de Spearman, que existe una correlación muy alta entre las variables
Clima Organizacional y Puesta en Marcha de la Reforma Educativa. Esto nos permite
comprobar nuestra hipótesis de trabajo en el Liceo José Santos Ossa ya que existe
correlación entre el Clima Organizacional y la Puesta en Marcha de la Reforma
Educativa en esta Unidad Educativa.
El colegio Antonio Rendic obtuvo una correlación de 0.31 lo que significa, según
el estadígrafo de Spearman, que existe una correlación baja entre las variables clima
organizacional y Puesta en Marcha de la Reforma Educativa. Esto nos permite
comprobar nuestra hipótesis de trabajo en el colegio Antonio Rendic ya que existe
correlación entre el Clima Organizacional y la Puesta en Marcha de la Reforma
Educativa en esta Unidad Educativa.
Estos resultados nos permiten visualizar la relación positiva establecida en
nuestra hipótesis entre Clima organizacional y Puesta en Marcha de la Reforma
Educativa; implicando que la variación de una variable se relaciona con la variación de
la otra
Podemos graficar la comparación33 de Clima Organizacional y Reforma
Educativa, en ambas unidades educativas analizadas, de la siguiente manera:
33 Para visualizar la comparación del Clima Organizacional y Reforma Educativa se convirtió el puntajeen porcentajes.
- 56 -
1. El Liceo José Santos Ossa obtuvo un promedio de 5.6, que corresponde a un logro
del 70%, en Clima Organizacional y un promedio de 5.4, que corresponde a un logro
del 77.14% en la Puesta en Marcha de la Reforma Educativa.
2. El Colegio Antonio Rendic obtuvo un promedio de 4.0, que corresponde a un logro
del 50%, en Clima Organizacional y un promedio de 3.0, que corresponde a un logro
del 44.14% en la Puesta en Marcha de la Reforma Educativa. Estos resultados nos
permiten visualizar la relación positiva establecida en nuestra hipótesis entre Clima
organizacional y Puesta en Marcha de la Reforma Educativa; implicando que la
variación de una variable se relaciona con la variación de la otra; como se aprecia en
el siguiente gráfico:
Gráfico Nº 11. Clima Organizacional y Puesta en Marcha de la Reforma
Educativa en dos colegios de Antofagasta.
Fuente: Profesores de los colegios: Liceo José Santos Ossa (B-13) y Colegio Antonio Rendic
77,14%
44,14%
70,00%
50,00%
0,00%
10,00%
20,00%
30,00%
40,00%
50,00%
60,00%
70,00%
80,00%
90,00%
100,00%
Clima Organizacional Reforma Educativa
Po
rcen
taje
Liceo José Santos Ossa
Colegio Antonio Rendic
- 57 -
VI. CONCLUSIONES
La investigación realizada sobre Clima Organizacional y Puesta en Marcha de la
Reforma Educativa ha permitido obtener indicios descriptivos del comportamiento
específico de dichas variables en las Unidades Educativas Liceo José Santos Ossa y
Colegio Antonio Rendic. Dado que se trata de un estudio de dos casos, nuestros
resultados y las conclusiones de ellos no permiten generalizar el comportamiento de
estas variables a otras Unidades Educativas.
El aporte metodológico al estudio exploratorio de la Puesta en Marcha de la
Reforma Educativa y su relación con el Clima Organizacional en Unidades Educativas, a
través de la aplicación del Cuestionario REM, creado para los propósitos de este trabajo,
y del Test Perfil de un Colegio de Rensis Likert, constituyen aspectos significativos de
esta investigación.
El estudio se realizó con las limitaciones que implica acceder solamente a dos
Unidades Educativas que autorizaron la aplicación de las mediciones sobre Clima
Organizacional y Reforma Educativa. En consecuencia, el alcance de las conclusiones
está limitado a la calidad y autenticidad de las respuestas, obtenidas de los docentes que
participaron en la investigación; y, a la realidad interna de cada colegio. Lo que, en
ningún caso, permite extrapolar ni comparar los resultados obtenidos por ambos
colegios; sólo constituyen indicios de sus propias realidades condicionadas,
principalmente, por su distinta vinculación administrativa con el Ministerio de
Educación.
Los resultados obtenidos en cada Unidad Educativa -con las limitaciones
señaladas anteriormente- nos permitieron obtener las siguientes conclusiones:
- 58 -
1. El Clima Organizacional del Liceo José Santos Ossa obtuvo una puntuación de 5.6 y
se clasifica en la teoría de Rensis Likert como Sistema Consultivo. Este es un
sistema organizacional en que existe un mayor grado de descentralización y
delegación de las decisiones. Se mantiene un esquema jerárquico, pero las decisiones
específicas son adoptadas por escalones medios e inferiores. El clima de esta clase
de organizaciones es de confianza y hay niveles altos de responsabilidad.
2. La Puesta en Marcha de la Reforma Educativa en el Liceo José Santos Ossa obtuvo
una calificación de 5,4 considerando que se pidió a los docentes de la organización
que evaluaran indicadores que aún se encuentran en proceso de implementación. Por
esta razón es importante señalar que la mejor calificación la obtuvo el indicador
Nuevo Marco Curricular, ámbito central de la Reforma Educativa y que la menor
calificación la obtuvo el indicador Fortalecimiento de la profesión docente que
involucra una serie de medidas que el Ministerio de Educación continúa evaluando y
retroalimentando.
3. En el Liceo José Santos Ossa la correlación entre las variables Clima
Organizacional y Puesta en Marcha de la Reforma Educativa es de 0.98, correlación
muy alta. Esto no indica una relación de causa-efecto.
Este coeficiente de correlación entre Clima Organizacional y Reforma Educativa
nos permite comprobar nuestra hipótesis de trabajo en el Liceo José Santos Ossa ya
que existe correlación entre Clima Organizacional y Puesta en Marcha de la
Reforma Educativa.
- 59 -
4. El Clima Organizacional del Colegio Antonio Rendic obtuvo una calificación de 4,0
y se clasificó en la teoría de Rensis Likert como Sistema Paternalista Benevolente.
En esta categoría organizacional, las decisiones son adoptadas en los escalones
superiores de la organización. También en este sistema se centraliza el control, pero
en él hay una mayor delegación. El tipo de relaciones característico de este sistema
es paternalista, con autoridades que tienen todo el poder, pero conceden ciertas
facilidades a sus subordinados, enmarcadas en límites de cierta flexibilidad. El clima
de este tipo de sistema organizacional se basa en relaciones de confianza
condescendiente desde la cumbre hacia la base y la dependencia desde la base hacia
la cúspide jerárquica. Para los subordinados, el clima parece ser estable y
estructurado y sus necesidades sociales parecen estar cubiertas, en la medida que se
respeten las reglas del juego establecidas en la cumbre.
5. La Puesta en Marcha de la Reforma Educativa en el Colegio Antonio Rendic obtuvo
una calificación promedio de 3,09 según la evaluación que realizaron sus docentes.
Sin embargo, es muy importante recordar que los indicadores con que se evaluó la
Puesta en Marcha de la Reforma Educativa corresponden a los definidos por el
Ministerio de Educación y el Supremo Gobierno.
Los colegios particulares se caracterizan por la autonomía de su gestión educativa
debido, principalmente, a la administración de recursos propios y a que no reciben
financiamiento de parte del Ministerio de Educación.
Con respecto a la implementación de la Reforma, el Colegio Antonio Rendic, obtuvo
la más alta calificación en el indicador: Nuevo marco curricular, objeto central de la
Reforma Educativa. En el ámbito de gestión educativa otros indicadores también
denotan logros como el SIMCE, la Prueba de Aptitud Académica (P.A.A.), la
capacitación docente independiente del MINEDUC. Y la implementación de
recursos computacionales.
- 60 -
6. En el Colegio Antonio Rendic la correlación entre las variables Clima
Organizacional y Puesta en Marcha de la Reforma Educativa es de 0.31, correlación
baja. Esto no indica una relación de causa-efecto.
Este coeficiente de correlación entre Clima Organizacional y Reforma Educativa nos
permite comprobar nuestra hipótesis de trabajo en el Colegio Antonio Rendic, ya que
existe correlación entre Clima Organizacional y Puesta en Marcha de la Reforma
Educativa.
7. En el particular contexto de la actual Reforma Educativa, podemos afirmar que
existe relación entre Clima Organizacional y el logro de objetivos de la organización
educativa ya que ambas Unidades Educativas valoran positivamente la implicancia
que tienen la actitud y el desempeño, de los docentes y directivos, en el éxito que
requiere toda meta educacional. De igual forma reconocen la influencia directa del
Trabajo en Equipo y la acción del Equipo de Gestión, estrategias centrales en el éxito
de la implementación de los cuatro indicadores de la Reforma Educativa: Nuevo
Marco Curricular, Fortalecimiento de la Profesión Docente, Programas y Proyectos
de Mejoramiento Educativo y Jornada Escolar Completa.
8. Dado que los colegios presentaron distintos comportamientos en las variables
estudiadas debido a su distinta vinculación administrativa con el Ministerio de
Educación y, por consecuencia, con la implementación de la Reforma Educativa;
sería conveniente homogeneizar las muestras en futuras investigaciones con la
finalidad de tipificar la relación entre Clima Organizacional y Reforma Educativa.
- 61 -
VII. BIBLIOGRAFÍA
1. Bunge, Mario La Ciencia, su método y la filosofía. Buenos Aires,Ediciones Siglo Veinte, 1980.
2. García-Huidobro, J y Cox,Cristian y otros.
La Reforma Educacional Chilena. Ediciones Popular,España 1999.
3. Glass, G.; Stanley J. Métodos Estadísticos Aplicados a las cienciassociales, Editorial Prentice-hall Internacional, 1980
4. Hernández, R., C.Fernández y P. Baptista
Metodología de la investigación. McGrawHill,Colombia 1995.
5. Kerlinger, F. Investigación del comportamiento: Técnicas yMetodologías. Interamericana, 2ª ed. Español, México1982.
6. Likert, Rensis Un nuevo método de gestión y dirección. (1965). Ed.Deusto. Bilbao.
7. Ministerio de Educación Sitio web del Ministerio de Educación:www.mineduc.cl
8. Ministerio de Educación(Mece)
Reforma Educativa en Chile. Santiago de Chile,MECE 1999.
9. Robbins, Stepher Comportamiento Organizacional. Editorial Hall,México, 1996.
10. Rodríguez , Darío Diagnóstico Organizacional. Ediciones UniversidadCatólica de Chile, 1995.
11. Rojo, Bernardo Nociones de evaluación aplicadas a sistemaseducativos. Ediciones Universidad Católica del Norte,Chile 1998.
12. Valenzuela, Alvaro Actores Sociales y Calidad de la Educación. RevistaPerspectiva Educacional, UCV, Nº 15, Octubre de1989.
13. ----------------------- Clima Organizacional: nuevos enfoques. Revista deEducación. Santiago, Nº 175 y 176, 1989.
- 62 -
14. ----------------------- El Clima Organizacional. Revista de Educación.Santiago, Nº 124, Marzo de 1985.
15. ----------------------- Medio Ambiente escolar. Percepción de alumnos y deprofesores. Algunos estudios y perspectivas para elcampo del curriculum. Revista PerspectivaEducacional, UCV, nº8, Octubre, 1985.
"El Clima Organizacional, Marco general dereferencia", Apuntes de la Asignatura deAdministración Educacional en el Programa deMagister en Educación. Universidad de Antofagasta,Junio 2000.
16. Van Dalen, D.y Meyer W. Manual de técnicas para la investigación educacional.Paidós, España 1981.
17. Walker, R. Modelos de investigación para el profesorado.Ediciones Morata España 1989.
- 63 -
VIII. ANEXOS
Anexo Nº 1
Test Perfil de un Colegio34.
Instrucciones para responder el cuestionario Perfil de un Colegio.
Este cuestionario tiene como objetivo realizar un diagnóstico del Clima Organizacionalque caracteriza a un colegio determinado, basado en la percepción real que tienen suspropios miembros.Este cuestionario recoge valiosa información de la realidad, por lo tanto, se contesta enforma anónima para que sienta absoluta libertad de expresar sus percepcionespersonales. Respóndalo en un lugar tranquilo. Luego introdúzcalo en el sobre, ciérrelo ydeposítelo en el lugar que se le indicará.
Solicitamos su máxima colaboración en todo el proceso, especialmente en la fechade entrega que se le indicará.
Para responder cada pregunta:
I. Elija uno de los cuatro grupos que aparecen determinando la respuesta. Ejemplo:
1. ¿Tiene confianza y seguridad en sus alumnos?
Grupo 1 : Muy poca 1 2Grupo 2 : Alguna 3 4Grupo 3 : Bastante 5 6Grupo 4 : Mucha 7 8
II. Y luego elija, entre los dos números de cada grupo, el número que refleje mejor lasituación real de su colegio. Encierre ese número en un círculo.
Grupo 1: Muy poca 1 2Grupo 2: Alguna (3) 4Grupo 3: Bastante 5 6Grupo 4: Mucha 7 8
34 Autor: Rensis Likert, 1965.
- 64 -
En el ejemplo se eligió el grupo "Alguna" y se calificó con el número 3. Lo que quieredecir que dentro del grupo "Alguna", nuestra respuesta se acerca más al grupo Muypoca que al grupo Bastante.
PERFIL DE UNA UNIDAD ESCOLAR
Forma 3. Responden: profesores.
Casi Nunca A veces A menudo Casi Siempre1. ¿Con cuánta frecuencia su
comportamiento es visto por susalumnos como amistoso y deapoyo?
1 2 3 4 5 6 7 8
Muy poca Alguna Bastante Mucha2. ¿Tiene confianza y seguridad en sus
alumnos?1 2 3 4 5 6 7 8
3. ¿Qué confianza y seguridad tienensus estudiantes en Ud.?
1 2 3 4 5 6 7 8
4. ¿Sienten los alumnos que Ud. lesdesea éxito como estudiantes?
1 2 3 4 5 6 7 8
Nada de libres Algo libres Bastante libres Muy libres5. ¿Se sienten libres los alumnos para
hablar con usted de cosas delcolegio?
1 2 3 4 5 6 7 8
Casi nunca A veces A menudo Casi siempre6. ¿Busca usted y utiliza las ideas de
sus alumnos en materiascurriculares, tales como planes,métodos instruccionales, tareas ymaterias de estudio?
1 2 3 4 5 6 7 8
7. ¿Busca usted y utiliza las ideas desus alumnos en materiasextracurriculares tales comoactividades estudiantiles, reglas deconducta y disciplinas?
1 2 3 4 5 6 7 8
Muy poco Algo Bastante Mucho8. ¿Perciben los alumnos que usted los
está tratando de ayudar en susproblemas?
1 2 3 4 5 6 7 8
9. ¿Tienen influencia los alumnos en loque sucede en su escuela?
1 2 3 4 5 6 7 8
10. ¿Cuánta influencia cree usted quedeberían tener los alumnos en lasactividades de la escuela?
1 2 3 4 5 6 7 8
11. ¿En qué medida están involucradoslos alumnos en decisionesimportantes que los afectan?
1 2 3 4 5 6 7 8
No les gusta Indecisa En general lesgusta
Les gusta mucho12. ¿Cuál es la actitud general de los
alumnos hacia su colegio? 1 2 3 4 5 6 7 8
- 65 -
Muy poca Alguna Bastante Mucha13. ¿Cuánta información verídica relativa
a eventos de la vida escolar esproporcionada a usted por losalumnos?
1 2 3 4 5 6 7 8
Con desconfianza Depende de cadauno
A menudo conconfianza
Con muchaconfianza14. ¿Cómo ven los alumnos las
informaciones que provienen deusted?
1 2 3 4 5 6 7 8
15. ¿Cómo ven los alumnos lasinformaciones que provienen delrector?
1 2 3 4 5 6 7 8
Mal A medias Bastante bien Muy bien16. ¿En qué medida conoce usted los
problemas que enfrentan losestudiantes en su trabajo escolar?
1 2 3 4 5 6 7 8
Muy poco Algo Bastante Mucho17. ¿Son las comunicaciones entre Ud. y
los estudiantes, abiertas y sinceras?1 2 3 4 5 6 7 8
18. ¿Se ayudan los alumnos entre sí,cuando quieren que algo realmentese haga y resulte bien?
1 2 3 4 5 6 7 8
19. ¿Desean los alumnos que llegue lahora de ir al colegio?
1 2 3 4 5 6 7 8
20. ¿Se sienten los alumnosentusiasmados por aprender?
1 2 3 4 5 6 7 8
21. ¿Se prepara usted con entusiasmopara su próximo día de trabajo?
1 2 3 4 5 6 7 8
Casi nunca Algunas veces Muchas veces Casi siempre22. ¿Con cuanta frecuencia percibe a su
rector como amistoso y colaboradorcon usted?
1 2 3 4 5 6 7 8
Muy poca Alguna Bastante Mucha confianza yapoyo23. ¿Cuánta confianza y apoyo recibe
usted de su rector? 1 2 3 4 5 6 7 8
24. ¿Cuánta confianza y seguridad tieneusted en su rector?
1 2 3 4 5 6 7 8
Nada Algo libre Bastante libre Muy libre25. ¿Se siente libre usted para conversar
con su rector sobre asuntosescolares?
1 2 3 4 5 6 7 8
Casi nunca A veces A menudo Casi siempre26. ¿Trata usted de ser amistoso y
colaborador con su rector?1 2 3 4 5 6 7 8
27. ¿Es usted amistoso y colaboradorcon otros profesores?
1 2 3 4 5 6 7 8
28. ¿Le solicita el rector sus ideas sobrematerias curriculares?
1 2 3 4 5 6 7 8
29. ¿Le solicita el rector sus ideas sobrematerias extracurriculares?
1 2 3 4 5 6 7 8
No vale la pena A veces es pérdidade tiempo
A menudo vale lapena
Casi siempre valela pena30. ¿Vale la pena en su trabajo, dar lo
mejor de usted o es una pérdida detiempo y esfuerzo?
1 2 3 4 5 6 7 8
- 66 -
Muy poca Alguna Bastante Mucha31. ¿Cuánta influencia real tiene el rector
en lo que sucede en la Unidadescolar?
1 2 3 4 5 6 7 8
32. ¿Cuánta influencia real tiene el rectoren los profesores?
1 2 3 4 5 6 7 8
33. ¿Cuánta influencia real tiene el rectoren los organismos centrales queestán fuera de la escuela?
1 2 3 4 5 6 7 8
34. ¿Cuánta influencia real tiene el rectoren los alumnos?
1 2 3 4 5 6 7 8
35. ¿Cuánta influencia, cree usted quedebería tener en la marcha de laUnidad escolar el rector?
1 2 3 4 5 6 7 8
36. ¿Cuánta influencia, cree usted quedebería tener en la marcha de laUnidad escolar los profesores?
1 2 3 4 5 6 7 8
37. .¿Cuánta influencia, cree usted quedeberían tener en la marcha de laUnidad escolar los organismoscentrales que están fuera de laescuela?
1 2 3 4 5 6 7 8
38. ¿Cuánta influencia, cree usted quedeberían tener en la marcha de laUnidad escolar los alumnos?
1 2 3 4 5 6 7 8
Casi nunca Algunas veces Muchas veces Casi siempre39. ¿Cuán a menudo las ideas de los
alumnos son solicitadas y usadas porel rector en materias curriculares?
1 2 3 4 5 6 7 8
40. ¿Cuán a menudo las ideas de losalumnos son solicitadas y usadas porel rector en y en materiasextracurriculares?
1 2 3 4 5 6 7 8
Muy poco Algo Bastante Mucho41. ¿Siente usted que su rector está
interesado en su éxito comoprofesor?
1 2 3 4 5 6 7 8
Casi nunca Algunas veces A menudo Casi siempre42. ¿Con cuánta frecuencia el rector
organiza pequeñas comisiones pararesolver problemas escolares?
1 2 3 4 5 6 7 8
Muy poco Algunas veces Bastante En gran medida43. ¿En qué medida el rector hace
patente que el proceso deplanificación y determinación deprioridades se hace bien?
1 2 3 4 5 6 7 8
44. ¿Trata el rector de apoyarlo a ustedcon los materiales, medios y espacioque usted necesita para realizar biensu trabajo?
1 2 3 4 5 6 7 8
45. ¿Le entrega el rector información eideas útiles?
1 2 3 4 5 6 7 8
- 67 -
46. ¿Se lo motiva para ser innovador enel desarrollo de estrategiaseducativas más efectivas?
1 2 3 4 5 6 7 8
No es satisfactorio Algo satisfactorio Bastantesatisfactorio
Muy satisfactorio47. ¿Es satisfactorio su trabajo en su
Unidad educativa? 1 2 3 4 5 6 7 8De arriba abajo Casi siempre hacia
abajoMixto De abajo hacia
arriba ylateralmente
48. ¿Cuál es la dirección del flujo deinformación sobre materiascurriculares y extracurriculares? 1 2 3 4 5 6 7 8
Con desconfianza Sentimiento mixto A menudo conconfianza
Casi siempre conconfianza49. ¿Cómo ve las comunicaciones que
provienen del rector? 1 2 3 4 5 6 7 8No verídica A menudo inexacta Bastante verídica Casi siempre con
confianza50. ¿Es verídica la información que vadesde la base hasta el rector? 1 2 3 4 5 6 7 8
Muy poco Algo Bastante bien Muy bien51. ¿Conoce el rector qué afectan a los
profesores?1 2 3 4 5 6 7 8
Muy poco Algo Bastante Muy abierta ysincera.52. ¿Es abierta o sincera la
comunicación entre el rector y losprofesores?
1 2 3 4 5 6 7 8
53. ¿ Es abierta o sincera lacomunicación entre los mismosprofesores?
1 2 3 4 5 6 7 8
Se ignoran Se apelan pero nose resuelve
Los resuelve eldirector
Los resuelventodos los afectados54. ¿Cómo se resuelven en su colegio
los problemas entre departamentos(unidades académicoadministrativas)?
1 2 3 4 5 6 7 8
Poco Algo Bastante En gran medida55. ¿Se estimulan los profesores en su
colegio para rendir al máximo?1 2 3 4 5 6 7 8
Cada uno por sulado
Poca cooperación Moderadacooperación
Gran sentido deequipo56. ¿Cada uno anda por su cuenta, o
bien el rector, profesores y alumnostrabajan en equipo?
1 2 3 4 5 6 7 8
Poco Algo Bastante En gran medida57. ¿Planifican en conjunto y
coordinados los diferentesdepartamentos?
1 2 3 4 5 6 7 8
A muy alto nivel A veces a altonivel
A nivelessatisfactorios
Al mejor nivel58. ¿Se toman decisiones en el mejor
nivel, para un fruto efectivo? 1 2 3 4 5 6 7 8Inadecuados Algo inadecuados Adecuados Muy adecuados
59. ¿Son adecuados los equipos einstalaciones de la escuela?
1 2 3 4 5 6 7 8
Poco Algo Bastante En gran medida60. ¿Participa usted en la toma de
decisiones importantes que afectansu trabajo?
1 2 3 4 5 6 7 8
61. ¿Trata de ayudarlo el rector en susproblemas?
1 2 3 4 5 6 7 8
62. ¿Cuánto apoyo recibe usted de losorganismos centrales del sistemaescolar?
1 2 3 4 5 6 7 8
63. ¿Conocen los problemas los quetoman las decisiones, especialmentede los niveles inferiores?
1 2 3 4 5 6 7 8
- 68 -
Muy autoritario Algo autoritario Consultativo Participativo64. ¿Cuál es el estilo administrativo del
rector?1 2 3 4 5 6 7 8
65. ¿Cuál es el estilo administrativo de laautoridad que está sobre él?
1 2 3 4 5 6 7 8
No competente Algo Bastante Muy competente66. ¿Cuán competente es el rector como
administrador?1 2 3 4 5 6 7 8
67. ¿Cuán competente es el rector.como educador?
1 2 3 4 5 6 7 8
Bajas Medianas Bastante altas Muy altas68. ¿Cuán exigentes son las metas
educacionales fijadas por el rector?1 2 3 4 5 6 7 8
Muy poco Algo Bastante Muy exigente69. ¿Se siente responsable el rector por
que la excelencia educacional selogre en su escuela?
1 2 3 4 5 6 7 8
70. ¿Se sienten responsables los jefesde Departamentos (U.T.P.) de que laexcelencia educacional se logre ensu escuela?
1 2 3 4 5 6 7 8
71. ¿Se sienten responsables losprofesores de que la excelenciaeducacional se logre en su escuela?
1 2 3 4 5 6 7 8
72. ¿Aceptan los estudiantes metas dealto nivel de exigencia en elrendimiento?
1 2 3 4 5 6 7 8
Sólo para profesores que no tienen cargos directivos
El término departamento se usa en sentido amplio, puede significar la U.T.P. odepartamentos de asignaturas u otros.
Casi nunca A veces A menudo Casi siempre73. ¿Con qué frecuencia actúa su jefe de
Departamento en forma amistosa ycolaboradora?
1 2 3 4 5 6 7 8
Muy poca Algo Bastante Mucha confianza74. ¿Tiene Ud. confianza y seguridad en
su jefe de Departamento?1 2 3 4 5 6 7 8
75. ¿Tiene confianza y seguridad en Ud.su jefe de Departamento?
1 2 3 4 5 6 7 8
Nada Algo Bastante Muy libre76. ¿Se siente usted libre para hablar
con su jefe de Departamento acercade materias relacionadas con sutrabajo?
1 2 3 4 5 6 7 8
Casi nunca A veces A menudo Casi siempre77. ¿Cuán a menudo su jefe de
Departamento solicita y usa susideas sobre asuntos curriculares?
1 2 3 4 5 6 7 8
- 69 -
78. ¿Cuán a menudo su jefe deDepartamento solicita y usa susideas sobre asuntosextracurriculares?
1 2 3 4 5 6 7 8
Muy poca A veces A menudo Casi siempre79. ¿Cuánta influencia tienen los jefes
de Departamentos en la marcha dela Unidad educativa?
1 2 3 4 5 6 7 8
80. ¿Cuánta influencia cree usted quedeberían tener los jefes deDepartamentos en la marcha de laUnidad educativa?
1 2 3 4 5 6 7 8
Muy poco A veces A menudo Casi siempre81. ¿En qué medida Ud. siente que el
jefe de su Departamento estáinteresado en su éxito comoprofesor?
1 2 3 4 5 6 7 8
Casi nunca A veces A menudo Casi siempre82. ¿Convoca a reunión el jefe de su
Departamento para resolverproblemas del trabajo escolar?
1 2 3 4 5 6 7 8
Poco Algo Bastante En gran medida83. ¿Hace patente el jefe de su
Departamento que el proceso de suplanificación y determinación deprioridades se hace bien?
1 2 3 4 5 6 7 8
84. ¿Le da a usted información e ideasútiles su jefe de Departamento?
1 2 3 4 5 6 7 8
Con desconfianza Mixto A menudo conconfianza
Casi siempre conconfianza85. ¿Cómo evalúa las comunicaciones
que provienen de su jefe deDepartamento?
1 2 3 4 5 6 7 8
No los conoce Algo Bastante Mucha86. ¿Conoce su jefe de Departamento
los problemas que usted enfrenta?1 2 3 4 5 6 7 8
Muy poca Algo Bastante Mucha87. ¿Cuánta interacción se da entre el
jefe de Departamento y losprofesores en su Departamento?
1 2 3 4 5 6 7 8
Poco Algo Bastante En gran medida88. ¿Es abierta y sincera la
comunicación entre el jefe deDepartamento y los profesores?
1 2 3 4 5 6 7 8
89. ¿Le permite su jefe de Departamentoparticipar en decisiones importantesrelacionadas con su trabajo?
1 2 3 4 5 6 7 8
Muy poco Algo Bastante En gran medida90. ¿Trata de ayudarlo su jefe de
Departamento en sus problemasescolares?
1 2 3 4 5 6 7 8
Bajas Medianas Bastante altas Muy altas91. ¿Son exigentes (altas) las metas
establecidas por su jefe deDepartamento para el desempeñoeducacional?
1 2 3 4 5 6 7 8
No es competente Regular Bastante Muy competente92. ¿Es competente como administrador
su jefe de Departamento?1 2 3 4 5 6 7 8
- 70 -
93. ¿Es competente como educador sujefe de Departamento?
1 2 3 4 5 6 7 8
Anexo Nº 2
Tabulación del Test Perfil de un Colegio
Aspecto Var Ítemes IndicadoresA) Percepción de los subordinados de:
1) 87,69, 70, 71,72
Compromiso con metas: Orientación genera hacia ellogro de altas metas de rendimiento
2) 88, 54, 58, 63 Proceso decisional: Los conflictos intradepartamentos einterdepartamentos se resuelven, las decisiones se tomanen el nivel adecuado, los que deciden cuentan con lainformación debida (lo que sucede en los nivelesinferiores.
3) 89, 56, 57 Cooperación grupal: Cooperación en el trabajo y sentidode equipo en el grupo y entre departamentos.
Var
iabl
e ca
usal
Clim
aO
rgan
izac
iona
l
4) 65 Estilo administrativo de la autoridad que está sobre eldirector.
5) 64 Liderazgo del director: Estilo administrativo deldirector.
6) 22, 23, 41, 61 Apoyo por parte del director: Medida en que losmiembros del grupo perciben al director como sensible,amistoso, colaborador e interesado en sus problemas ysu éxito. Medida de la confianza y seguridad mutua.
7) 28, 29 Receptividad a las ideas de los profesores: Losprofesores sienten que son tomados en cuenta personal yprofesionalmente.
8) 46, 68 Énfasis en altos logros: Se siente que se está en unacomunidad que "tiende para arriba".
9) 42 Trabajo en equipo: Se percibe que el director le daimportancia a la creación de grupos de trabajo,comisiones, etc.
10) 43, 44, 45 Apoyo en el trabajo: Se ve que tanto la planificación,como las metas, los medios disponibles, la informaciónque entrega el director "ayudan" a hacer bien el trabajo.
Li
de ra zg o del
dir
ect
or
11) 60 Toma de decisiones: Se siente que el director tomadecisiones con la participación de los profesores.
- 71 -
Aspecto Var Ítemes Indicadores12) 66, 67 Competencia del director: Opinión acerca de su
competencia como administrador y como educador.13) 39, 40 Receptividad a las ideas de los alumnos: Las ideas de
los estudiantes son tenidas en cuenta en materiasprogramáticas y extraporgramáticas.
14) 62 Apoyo de los organismos centrales (SECREDUC,Corporaciones, etc.).
15) 24, 25, 49, 52 Apertura del profesor hacia el director: Característicasde la comunicación: confianza, seguridad, apertura.
16) 51 Conocimiento por parte del director de los problemas delos profesores.
17) 48, 50, 53 Dirección del fluyo de comunicación y medida de laexactitud de la información.
18) 26, 27 Apoyo que los profesores dan al director y a otrosprofesores.
19) 55 Énfasis que los profesores dan al cumplimiento demetas.
20) 21, 30, 35, 36,37, 38
Motivación del profesor: Ánimo y espíritu para dar lomejor de sí y proyectarse hacia el día de trabajo.
Per
fil d
e un
col
egio
. Var
iabl
esin
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ntes
. Com
unic
ació
n
21) 32, 31, 33, 59 Influencia compartida.Equipos e instalaciones: Qué parte tiene cada grupo en"lo que realmente sucede en el colegio".
Resulta-dos:
22) 47 Satisfacción: Actitud general del respondente hacia elcolegio.
B) Autoevaluación de los profesores23) 1, 2, 4, 8 Apoyo a los alumnos24) 6, 7 Receptividad a las ideas de los alumnos
Cau
sal
25) 11 Participación de los estudiantes en decisionesimportantes.
26) 3, 5, 14, 17 Apertura de los alumnos al profesor.27) 16 El profesor conoce los problemas de los alumnos
Inte
rvi-
nien
te
28) 13, 15 Otros aspectos relativos a información.29) 18 Ayuda en el grupo de pares (alumnos)30) 19,20 Motivación de los alumnos.31) 9,34 Influencia de los alumnos
Inte
rvin
ien
te o
tros
resu
ltado
s
32) 12,72 Resultados relativos a los estudiantesC) Evaluación del jefe de Departamento por parte del profesor (Jefe de U.T.P.,Departamento de asignatura, etc.)
33) 73, 75, 81, 90 Apoyo al profesor34) 77, 78 Receptividad a las ideas del profesor.
C a u s a l
35) 91 Énfasis en el rendimiento
- 72 -
Aspecto Var Ítemes Indicadores36) 82, 87 Trabajo en equipo.37) 83, 84 Toma de decisiones.38) 89 Apoyo y facilitación del trabajo39) 92, 93 Competencia del jefe de Departamento40) 74, 76, 85, 88 Apertura del profesor hacia el jefe de Departamento
41) 86 Conocimiento por parte del jefe de Departamento de losproblemas del profesor.
Inte
rvin
ient
e
42) 79, 32, 80 Influencia compartida
- 73 -
Anexo Nº3
Validación del Cuestionario REM (Juicio de Expertos).
1. Nombre: JUAN BUSTOS CORTES
2. Profesión, especialidad, experienciaprofesional y cargo que desempeñaactualmente. (perfil del experto)
Profesor de Educación Básica, especialista enInvestigación Educacional, con 30 años deservicio.Actualmente: Supervisor Educacional.Magister en Curriculum ( C ).
3. Relación que identifica como necesariaentre los indicadores de la Puesta enMarcha de la Reforma Educativa Chilena:
Los indicadores seleccionados corresponden a las líneasfundamentales de acción de la Reforma Educativa.
4. Evalúe la factibilidad de funcionamiento -en la práctica- del instrumento presentado.
Calificación de 1.0 a 7.0
7.0 (Siete).4.1. Coherencia de las preguntas para cada
indicador. 7.0 (Siete)4.2. Claridad de las preguntas de acuerdo
al objetivo de la medición. 7.0 (Siete)4.3. Claridad de las instrucciones para
contestar el instrumento. 7.0 (Siete)4.4. Pertinencia de las preguntas para
realizarlas a Docentes y/o Directivosde Enseñanza Media .
7.0 (Siete)
4.5. Suficiencia de la cantidad depreguntas para lograr el objetivo delinstrumento.
7.0 (Siete)
5. Comentario general, observaciones ysugerencias:
Promedio obtenido: 7.0 (Siete)
El cuestionario REM constituye un aporte metodológico de gran valor para estudios exploratorios de la Puestaen Marcha de la Reforma Educativa Chilena.
- 74 -
Validación del Cuestionario REM (Juicio de Expertos).
1. Nombre: PORFIRIO ALFARO CODOCEDO2. Profesión, especialidad, experiencia
profesional y cargo que desempeñaactualmente. (perfil del experto)
Profesor Normalista, Licenciado en Educación,Magister en Administración Educacionalespecialista en Planificación y Administración.Docente Escuelas Básicas, Profesor UniversidadCatólica del Norte, Supervisor Ministerio deEducación Dirección Provincial de Antofagasta.Coordinador Programas de AdministraciónEducacional y de Licenciatura en Educación delCentro de Educación a Distancia UniversidadCatólica del Norte Antofagasta.Asesor Pedagógico Proyecto Enlace MontegrandeAntofagasta y Calama
3. Relación que identifica como necesariaentre los indicadores de la Puesta enMarcha de la Reforma Educativa Chilena:
Los indicadores seleccionados representan las accionesdirectas y visibles -en cada colegio- de la actual ReformaEducativa.
4. Evalúe la factibilidad de funcionamiento -en la práctica- del instrumento presentado.
Calificación de 1.0 a 7.0
7.0 (Siete).4.1. Coherencia de las preguntas para cada
indicador. 7.0 (Siete)4.2. Claridad de las preguntas de acuerdo
al objetivo de la medición. 7.0 (Siete)4.3. Claridad de las instrucciones para
contestar el instrumento. 7.0 (Siete)4.4. Pertinencia de las preguntas para
realizarlas a Docentes y/o Directivosde Enseñanza Media .
7.0 (Siete)
4.5. Suficiencia de la cantidad depreguntas para lograr el objetivo delinstrumento.
7.0 (Siete)
5. Comentario general, observaciones ysugerencias:
Promedio obtenido: 7.0 (Siete)
OBSERVACIONES.El Instrumento de Medición REM permitirá obtener información acerca de las percepciones de los actores de laReforma Educativa, en un momento en que las mediciones del Ministerio de Educación aún no son políticassistematizadas. Me parecen de particular relevancia las preguntas sobre el Fortalecimiento de la ProfesiónDocente y el Nuevo Marco Curricular.
PORFIRIO ALFARO CODOCEDO
- 75 -
Validación del Cuestionario REM (Juicio de Expertos).
1. Nombre: BERNARDO ROJO MUÑOZ2. Profesión, especialidad, experiencia
profesional y cargo que desempeñaactualmente. (perfil del experto)
Profesor de Educación Básica, Orientador Escolar y ConsejeroVocacional, Magíster en Educación con mención en
Administración Educacional.Profesor Titular Universidad Católica del Norte - Antofagasta. Jefede Proyectos y Encargado de Investigación y Extensión Centro deEducación a Distancia.Ha desarrollado 27 años de docencia universitaria y activaparticipación dictando Perfeccionamiento en la Reforma Educativaa docentes directivos de Colegios y Liceos.
3. Relación que identifica como necesariaentre los indicadores de la Puesta enMarcha de la Reforma EducativaChilena:
Los indicadores Programas y Proyectos de MejoramientoEducativo, Fortalecimiento de la Profesión Docente, Nuevo MarcoCurricular, Jornada Escolar Completa y Autoevaluación de laReforma en Marcha son observables en las Unidades EducativasMunicipalizadas y Particulares Subvencionadas.
4. Evalúe la factibilidad de funcionamiento-en la práctica- del instrumentopresentado.
Calificación de 1.0 a 7.0
7.0 (Siete).4.1. Coherencia de las preguntas para
cada indicador.7.0 (Siete)
4.2. Claridad de las preguntas deacuerdo al objetivo de la medición.
7.0 (Siete)
4.3. Claridad de las instrucciones paracontestar el instrumento.
7.0 (Siete)
4.4. Pertinencia de las preguntas pararealizarlas a Docentes y/oDirectivos de Enseñanza Media .
7.0 (Siete)
4.5. Suficiencia de la cantidad depreguntas para lograr el objetivodel instrumento.
7.0 (Siete)
5. Comentario general, observaciones ysugerencias:
Promedio obtenido: 7.0 (Siete)
OBSERVACIONESEl cuestionario REM permitirá evaluar el estado actual de los indicadores de la Reforma Educativa en lasUnidades Educativas, principalmente, en aquellas Municipalizadas y Particulares Subvencionadas ya que estaReforma pretende mejorar la calidad y la equidad de la educación en estos sectores.Las Unidades Educativas Particulares ya tienen la autonomía de gestión que pretende esta Reforma; de todasformas el cuestionario está planteado de acuerdo a la fundamentación de la actual Reforma Educativa.Se sugiere explicitar las diferencias que surjan en las Unidades Educativas Particulares.
BERNARDO ROJO MUÑOZ
- 76 -
Validación del Cuestionario REM (Juicio de Expertos).
1. Nombre: NANCY ITA GONZALEZ CABELLO2. Profesión, especialidad, experiencia
profesional y cargo que desempeñaactualmente. (perfil del experto)
Profesora de Inglés, Orientadora. SupervisoraEnseñanza Media Departamento Provincial deAntofagasta, con 34 años de experiencia en aulay cargos del Ministerio de Educación.
3. Relación que identifica como necesariaentre los indicadores de la Puesta enMarcha de la Reforma EducativaChilena:
Las 23 preguntas tienen directa relación con el objetivo delcuestionario.
4. Evalúe la factibilidad de funcionamiento -en la práctica- del instrumento presentado.
Calificación de 1.0 a 7.0
7.0 (Siete).4.1. Coherencia de las preguntas para cada
indicador. 7.0 (Siete)4.2. Claridad de las preguntas de acuerdo
al objetivo de la medición. 7.0 (Siete)4.3. Claridad de las instrucciones para
contestar el instrumento. 7.0 (Siete)4.4. Pertinencia de las preguntas para
realizarlas a Docentes y/o Directivosde Enseñanza Media .
7.0 (Siete)
4.5. Suficiencia de la cantidad depreguntas para lograr el objetivo delinstrumento.
7.0 (Siete)
5. Comentario general, observaciones ysugerencias:
Promedio obtenido: 7.0 (Siete)
Observaciones:Las preguntas Nº 22 y 23 acerca de los aciertos y dificultades en la implementación de la Reforma Educativaen cada colegio, permitirán obtener una visión global del estado de los indicadores y una contribución acomprender la percepción que tienen los docentes de la Reforma Educativa Chilena. Se sugiere explicitardichas opiniones.No veo relación directa necesariamente de la pregunta Nº 10 con los postuladosfundamentales de la Reforma Educativa. Se sugiere eliminarla.
NANCY GONZÁLEZ CABELLO
- 77 -
Anexo Nº 4
Cuestionario REM (Reforma Educativa en Marcha)35.
El objetivo del cuestionario es conocer su evaluación del proceso Puesta en Marchade la Reforma Educativa en su Liceo.Este cuestionario recoge valiosa información de la realidad, por lo tanto, se contesta enforma anónima para que sienta absoluta libertad de expresar su evaluación personal.
Frente a cada pregunta elija una respuesta afirmativa (sí) o negativa (no). Si responde(sí) nos interesa que exprese su visión del indicador calificando con nota de: 1.0(mínima) a 7.0 (máxima).
Responda en un lugar tranquilo. Luego introduzca la hoja de respuesta en el sobre,ciérrelo y deposítelo en el lugar que se le indicará.
SÍIndicador Reforma Educativa Evaluación
( Nota 1 a 7) NO
1. ¿En su colegio se desarrollan Proyectos de MejoramientoEducativo (PME)?
������� �
2. ¿Su colegio utiliza la Red Enlaces? ������� �3. ¿Su colegio utiliza la Red de Asistencia Técnica? ������� �4. En su Liceo funciona el Trabajo en Equipo sistemático,
profesional y multidisciplinario.������� �
5. ¿Usted conoce la labor del Equipo de Gestión de su colegio? ������� �6. ¿En su colegio se han gestionado Proyectos con
financiamiento distinto al del Ministerio de Educación?������� �
7. ¿En su colegio se ha sensibilizado a la familia, hacia elproceso de la Reforma Educativa?
������� �
8. ¿Existe compromiso de los Docentes con la ReformaEducativa en su colegio?
������� �
9. ¿Existe compromiso de los Directivos con la ReformaEducativa en su colegio?
������� �
10. ¿En su colegio se han aumentado gradual y persistentementelos salarios?
������� �
11. ¿En su colegio se han incorporado incentivos económicos? ������� �12. ¿Usted ha realizado Diplomados? ������� � 35 Autora: Mailing Rivera Lam, Junio de 2000. Es propiedad.
- 78 -
SÍIndicador Reforma Educativa Evaluación
( Nota 1 a 7) NO
13. ¿Usted ha realizado Pasantías en el extranjero? ������� �14. ¿Su colegio ha obtenido Premios de Excelencia Académica? ������� �15. ¿Usted asiste al Programa de Perfeccionamiento
Fundamental?������� �
16. ¿En su colegio se analizaron los nuevos Planes y Programasdel Ministerio?
������� �
17. ¿Usted ha desarrollado innovaciones en su asignatura:a) curriculares
������� �
b) metodológicas ������� �c) evaluativas ������� �
18. ¿En su colegio se están aplicando los nuevos Planes yProgramas de estudio del Ministerio?
������� �
19. ¿En su colegio se están aplicando Planes y Programas deestudio Propios?
������� �
20. ¿En su colegio se está utilizando mayor tiempo en la JornadaEscolar?
������� �
21. ¿En su Liceo se está privilegiando el tiempo en la tarea paralos alumnos más pobres?
������� �
22. El estado de la Puesta en Marcha de la Reforma Educativa ensu colegio, está muy ligada con:a) La actitud de los Docentes ������� �b) La actitud del Rector ������� �c) La actitud de los Alumnos ������� �d) La actitud de los Apoderados ������� �e) La actitud de los Directivos ������� �f) El Trabajo de Equipo ������� �g) El Equipo de Gestión ������� �
- 79 -
23. ¿Cuáles son -a su juicio- los principales aciertos de su colegio en la Puesta enMarcha de la Reforma Educativa?
24. ¿Cuáles son -a juicio- las principales dificultades de su colegio en la Puesta enMarcha de la Reforma Educativa?
- 80 -
Anexo N° 5.
Tabulación del Cuestionario REM.
Indicador Reforma Educativa Itemes
1. Programas y Proyectos de
Mejoramiento Educativo.
1,2,3,4,5,6
2. Fortalecimiento de la Profesión
Docente.
10,11,12,13,14,15
3. Nuevo Marco Curricular 16,17 a,17 b, 17 c, 18, 19
4. Jornada Escolar Completa 20,21
5. Autoevaluación de la Puesta en
Marcha de la Reforma Educativa
7,8,9,22 a, 22 b, 22 c, 22 d, 22
e, 22 f, 22 g.
- 81 -
Anexo Nº 6
Tabla Nº 01. Resultados del Cuestionario Perfil de un colegio en el Liceo
José Santos Ossa
Variables Indicadores PercepciónA) Percepción del ClimaOrganizacional
1 Compromiso con metas. 6.2 Bastante
2 Proceso Decisional 5.8 Bastante3 Cooperación grupal 6.1 Bastante
Moderadacooperación
4 Estilo administrativo de la autoridadque está sobre el director
4.3 Consultativo
5 Liderazgo del director 5.3 Consultativo6 Apoyo por parte del director 5.8 Muchas veces
Bastante7 Receptividad de las ideas de los
profesores5.4 A menudo
8 Énfasis en altos logros 6.5 Bastante altas9 Trabajo en equipo 6.0 A menudo10 Apoyo en el trabajo 6.3 En gran medida11 Toma de decisiones 5.2 Bastante12 Competencia del director 6.6 Bastante13 Receptividad a la idea de los
alumnos5.1 Muchas veces
14 Apoyo de los organismos centrales(SECREMINEDUC., CoorporaciónDesarrollo Social)
4.7 Bastante
15VariablesintervinientesComunicación
Apertura del profesor hacia eldirector
6.1 Mucha confianza Bastante libre
16 Conocimiento por parte del Directorde los problemas de los profesores
5.3 Bastante bien
17 Dirección del flujo de comunicacióny medida de la exactitud de lainformación
5.4 MixtoBastante verídica
Bastante abierta y sincera18 Apoyo que los profesores dan al
director y a otros profesores6.7 Casi siempre
19 Énfasis que dan los profesores alcumplimiento de metas
5.5 Bastante
20 Motivación del profesor 6.0 Bastante A menudo vale lapena
21 Influencia compartida 5.3 Bastante
- 82 -
Variables Indicadores PercepciónInstalaciones Adecuado
22 Resultados Satisfacción 6.2 Bastante satisfactorioB) Autoevaluación delos profesores
23Variablescausales
Apoyo a los alumnos 5.9 A menudo Bastante
24 Receptividad a las ideas de losalumnos
5.8 A menudo
25Variableinterviniente:Comunicación
Participación de los estudiantes endecisiones importantes
5.3 Bastante
26 Apertura de los alumnos al profesor 6.1 MuchaBastante libresCon mucha confianza
27 El profesor conoce los problemas delos alumnos
5.6 Bastante bien
28Variableinterviniente:Otros índices
Otros aspectos relativos ainformación
5.6 Bastante informaciónverídica del profesor a losalumnos. Los alumnosven a menudo conconfianza la informaciónque entrega el Rector.
29 Ayuda en el grupo de pares(alumnos)
5.7 Bastante
30 Motivación de los alumnos 4.3 Bastante31 Influencia de los alumnos 5.6 Bastante32 Resultados relativos a los estudiantes 4.6 Bastante
En general les gustaC) Evaluación del jefede Departamento porparte del profesor (UTP,Jefe Departamento)
33Variablescausales
Apoyo al profesor 6.0 Mucha confianza
34 Receptividad a las ideas del profesor 5.9 A menudoBastante
35 Énfasis en el rendimiento 5.9 Bastante36 Trabajo en equipo 6.3 En gran medida37 Apoyo y facilitación del trabajo 6.1 Bastante38 Toma de decisiones 6.2 En gran medida39 Competencia del Jefe de
Departamento6.1 Muy competente
40Variablesintervinientes
Apertura del profesor hacia el Jefede Departamento
6.3 Mucha confianzaMuy bienEn gran medida
41 Conocimiento por parte del Jefe deDepartamento de los problemas delprofesor
5.9 Bastante
42 Influencia compartida 6.2 Mucha
- 83 -
Anexo Nº 7
Tabla Nº 02. Desglose de la evaluación Nuevo Marco Curricular en el Liceo
José Santos Ossa
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4.0
Análisis de losPlanes yProgramas delMinisterio
6.45 58.54% 26.83% 9.76% 2.44%
Innovacionescurriculares en suasignatura
6.35 43.90% 46.34% 4.88% 2.44%
Innovacionesmetodológicas ensu asignatura
6.34 46.34% 41.46% 12.20% 0%
Innovacionesevaluativas en suasignatura
6.21 39.02% 43.90% 17.07% 0%
Aplicación denuevos Planes deEstudio delMinisterio
6.36 51.22% 36.59% 9.76% 2.44%
Aplicación dePlanes yProgramas deEstudio propios
5.17 7.32% 21.95% 12.20% 7.32%
- 84 -
Anexo Nº 8
Tabla Nº 03. Desglose de la evaluación del Fortalecimiento de la profesión
docente en el Liceo José Santos Ossa.
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4.0
Aumento gradualy persistente desalarios
4.12 4.88% 7.32% 7.32% 26.83%
Incorporación deincentivoseconómicos
3.05 0% 2.44% 7.32% 12.200%
Realización deDiplomados
3.30 0% 0% 0% 0%
Realización dePasantías 3.00 0% 0% 0% 0%
Obtención PremioExcelenciaAcadémica
4.27 4.88% 7.32% 7.32% 0%
Asistencia aPrograma dePerfeccionamiento Fundamental
5.96 56.10% 14.63% 7.32% 0%
- 85 -
Anexo Nº 9
Tabla Nº 04. Desglose de la evaluación de la implementación de Programas y
Proyectos de Mejoramiento Educativo en el Liceo José Santos Ossa
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4.0
Proyectos deMejoramientoEducativo
6.0 60.98% 36.59% 0% 2.44%
Red Enlaces 6.0 34.15% 24.39% 24.39% 4.88%Red deAsistenciaTécnica
6.04 14.63% 34.15% 12.20% 4.88%
Funcionamientodel Trabajo enequipo
6.34 46.34% 29.27% 14.63% 4.88%
ConocimientoLabor EquipoGestión
5.85 31.71% 39.02% 2.44% 2.44%
Proyecto confinanciamientodistinto aMINEDUC.
5.45 29.27% 39.02% 17.07% 4.88%
- 86 -
Anexo Nº 10.
Tabla Nº 05 Desglose de la evaluación de la implementación de la Jornada
Escolar Completa en el Liceo José Santos Ossa.
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4.0
Utilización demayor tiempo enla JornadaEscolar
5.31 14.63% 7.32% 4.88% 4.88%
Privilegio deltiempo en latarea para losalumnos máspobres.
5.41 15.79% 28.95% 21.05% 7.89%
- 87 -
Anexo Nº 11
Tabla Nº 06. Desglose de la Autoevaluación Reforma Educativa en el Liceo
José Santos Ossa.
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4.0
Sensibilizaciónde la familia
5.8 26.83% 41.46% 24.39% 2.44%
Compromisodocente
5.9 31.71% 41.46% 14.63% 9.76%
Compromisodirectivo
6.4 58.54% 29.27% 7.32% 2.44%
Actitud docente 5.7 43.90% 24.39% 12.20% 4.88%Actitud alumnos 4.6 14.63% 21.95% 21.95% 17.07%Actitudapoderados
4.3 14.63% 14.63% 12.20% 26.83%
Actituddirectivos
6.0 51.22% 21.95% 7.32% 4.88%
Trabajo enequipo 6.1 41.46% 39.02% 12.20% 2.44%
Equipo gestión 5.4 41.46% 39.02% 12.20% 2.44%Actitud delRector
5.5 41.46% 31.71% 9.76% 14.63%
- 88 -
Anexo Nº 12
Tabla Nº 07 Resultados del Cuestionario Perfil de un colegio en el Colegio
Antonio Rendic
Variables Indicadores ResultadosA) Percepción del ClimaOrganizacional
1 Compromiso con metas. 6.2 Bastante
2 Proceso Decisional 5.0 Bastante3 Cooperación grupal 5.3 Bastante4 Estilo administrativo de la
autoridad que está sobre eldirector
4.1 Consultativo
5 Liderazgo del director 4.3 Consultativo6 Apoyo por parte del director 5.2 Muchas veces7 Receptividad de las ideas de los
profesores4.7 A menudo
8 Énfasis en altos logros 6.0 Bastante altas9 Trabajo en equipo 4.6 A menudo10 Apoyo en el trabajo 5.1 Bastante11 Toma de decisiones 4.3 Algo12 Competencia del director 5.4 Bastante13 Receptividad a las ideas de los
alumnos4.6 Muchas veces
14 Apoyo de los organismoscentrales (SECREMINEDUC.,Coorporación Desarrollo Social)
4.4 Bastante
15VariablesintervinientesComunicación
Apertura del profesor hacia eldirector
4.9 Bastante
16 Conocimiento por parte delDirector de los problemas de losprofesores
4.0 Algo
17 Dirección del flujo decomunicación y medida de laexactitud de la información
4.7 MixtoBastante verídica abiertay sincera
18 Apoyo que los profesores dan aldirector y a otros profesores
6.5 Casi siempre
19 Énfasis que dan los profesores alcumplimiento de metas
4.8 Bastante
20 Motivación del profesor 6.6 MuchoCasi siempre vale la penaMucha
21 Influencia compartidaInstalaciones
18. BastanteAdecuado
22 Resultados Satisfacción 6.8 Muy satisfactorioB) Autoevaluación delos profesores
23Variables causales
Apoyo a los alumnos 6.3 Casi siempreMucha
- 89 -
Variables Indicadores Resultados24 Receptividad a las ideas de los
alumnos5.4 A menudo
25Variableinterviniente:Comunicación
Participación de los estudiantesen decisiones importantes
5.0 Bastante
26 Apertura de los alumnos alprofesor
6.4 Mucha
27 El profesor conoce los problemasde los alumnos
5.2 Bastante bien
28Variableinterviniente:Otros índices
Otros aspectos relativos ainformación
5.0 Bastante
29 Ayuda en el grupo de pares(alumnos)
5.8 Bastante
30 Motivación de los alumnos 4.9 Bastante31 Influencia de los alumnos 5.1 Bastante32 Resultados relativos a los
estudiantes5.4 En general les gusta
C) Evaluación del jefede Departamento porparte del profesor (UTP,Jefe Departamento)
33Variables causales
Apoyo al profesor 5.7 A menudo bastante
34 Receptividad a las ideas delprofesor
5.9 A menudo
35 Énfasis en el rendimiento 6.2 Muy competente36 Trabajo en equipo 5.5 Bastante37 Apoyo y facilitación del trabajo 5.3 Bastante38 Toma de decisiones 5.9 Bastante39 Competencia del Jefe de
Departamento5.4 Bastante
40Variablesintervinientes
Apertura del profesor hacia elJefe de Departamento
5.8 Bastante
41 Conocimiento por parte del Jefede Departamento de losproblemas del profesor
5.6 Bastante
42 Influencia compartida 6.2 Mucha
- 90 -
Anexo N° 13
Tabla Nº 08. Desglose de la evaluación Nuevo Marco Curricular en el
Colegio Antonio Rendic
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4.0
Análisis de losPlanes yProgramas delMinisterio
5,0 2,6% 6,0% 20% 13,3%
Innovacionescurriculares ensu asignatura
5,5 13,3% 60% 20% 0%
Innovacionesmetodológicasen su asignatura
5,9 20% 53.3% 20% 6,6%
Innovacionesevaluativas ensu asignatura
5,1 20% 40% 26.6% 0%
Aplicación denuevos Planesde Estudio delMinisterio
5,3 40% 13% 3,3% 0%
Aplicación dePlanes yProgramas deEstudio propios
5,9 46.6% 26,6% 20% 0%
- 91 -
Anexo N° 14
Tabla Nº 09. Desglose de la evaluación del Fortalecimiento de la profesión
docente en el Colegio Antonio Rendic
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4.0
Aumentogradual ypersistente desalarios
1,8 0% 1,3% 6,6% 0%
Incorporaciónde incentivoseconómicos
1,1 0% 1,3% 6,6% 0%
Realización deDiplomados
1,2 0,6% 0,6% 6,6% 0%
Realización dePasantías 0,036 0% 0% 0% 0%
ObtenciónPremioExcelenciaAcadémica
0,3 0% 0% 0% 0,6%
Asistencia aPrograma dePerfeccionamiento Fundamental
2,1 13,3% 20% 0% 0%
36 El puntaje cero implica que este indicador no existe en el colegio.
- 92 -
Anexo Nº 15.
Tabla Nº10. Desglose de la evaluación de la implementación de Programas y
Proyectos de Mejoramiento Educativo en el Colegio Antonio Rendic
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4.0
Proyectos deMejoramientoEducativo
2,2 0% 0,6% 2,6% 0,6%
Red Enlaces 0,9 0% 0% 13,3% 0,6%Red deAsistenciaTécnica
1,5 0% 0% 20% 13,3%
Funcionamiento del Trabajoen equipo
4,2 0% 3,3% 20% 20%
ConocimientoLabor EquipoGestión
3,0 0% 13,3% 20% 26,6%
Proyecto confinanciamientodistinto aMineduc
1,2 0,6% 0,6% 0,6% 0%
- 93 -
Anexo N° 16
Tabla Nº 11. Desglose de la evaluación de la implementación de la Jornada
Escolar Completa en el Colegio Antonio Rendic
Indi
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4.0
Utilización demayor tiempo enla JornadaEscolar
4,9 5,3% 20% 0% 0%
Privilegio deltiempo en latarea para losalumnos máspobres.
0,037 0% 0% 0% 0%
37 La calificación cero significa que el indicador no existe en el colegio.
- 94 -
Anexo Nº 17
Tabla Nº 12. Desglose de la Autoevaluación Reforma Educativa en el
Colegio Antonio Rendic
Indi
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.0a
7.0)
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lific
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nes
5.0
Porc
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je d
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lific
acio
nes
4.0
Sensibilizaciónde la familia
4.1 0% 33.33% 33.33% 6.67%
Compromisodocente
4.3 20% 26.67% 13.33% 6.67%
Compromisodirectivo
4.0 13.33% 13.33% 20% 26.67%
Actitud docente 4.1 20% 40% 6.67% 6.67%Actitud alumnos 3.5 13.33% 13.33% 20% 20%Actitudapoderados
4.1 13.33% 20% 20% 13.33%
Actituddirectivos
4.4 33.33% 13.33% 20% 6.67%
Trabajo enequipo
4.0 13.33% 26.67% 13.33% 20%
Equipo gestión 3.7 20% 20% 13.33% 6.67%
- 95 -
Anexo Nº 18
Tabla Nº 13. Correlación del Clima Organizacional y Puesta en Marcha de la Reforma Educativa en el Liceo José Santos
Ossa.
B-13Indicador Reforma Calificació
nPosición Indicador Clima Calificación Posición d**2
1.Compromiso directivo con la Reforma 6,5 1 1.Apoyo y facilitación del trabajo (porparte de los directivos)
6,1 1 0
2.Compromiso docente con la Reforma 6,1 3,5 2.Enfasis docente (metas) 5,5 4 0,253.Actitud del Rector hacia la Reforma 6,1 3,5 3.Apoyo del Director al trabajo 5,8 3 0,254.Trabajo en equipo (colegio) 6,2 2 4 Trabajo en equipo (colegio) 6 2 05.Trabajo del equipo de gestión 5,7 5 5.Toma de decisiones (docentes) 5,2 5 06.Actitud de los alumnos 4,9 6 6.Motivación de los alumnos 4,3 6 0
Suma 0,50,0143
Coeficientecorrelación
0,9857
- 96 -
Anexo Nº 19
Tabla Nº 14. Correlación del Clima Organizacional y Puesta en Marcha de la Reforma Educativa en el Colegio Antonio
Rendic.
Rendic Calificación
Posición
Indicador Clima Calificación Posición d**2
1.Compromiso directivo con la Reforma 6,4 1 1.Apoyo y facilitación del trabajo (porparte de los directivos)
5,3 1 0
2.Compromiso docente con la Reforma 5,9 3 2.Enfasis docente (metas) 4,8 4 13.Actitud del Rector hacia la Reforma 5,5 4 3.Apoyo del Director al trabajo 5,2 2 44.Trabajo en equipo (colegio) 6,1 2 4 Trabajo en equipo (colegio) 4,6 5 95.Trabajo del equipo de gestión 5,4 5 5.Toma de decisiones (docentes) 4,3 6 16.Actitud de los alumnos 4,6 6 6.Motivación de los alumnos 4,9 3 9
Suma 240,6857
Coeficientecorrelación
0,3143
- 97 -
A MI ESPOSO E HIJA
- 98 -
AGRADECIMIENTOS:
Al Programa de Magister en Educación con Mención en Gestión Educativa de
la Universidad de Antofagasta por brindarnos la oportunidad de perfeccionarnos en
educación.
Al Jefe de Programa de Post-grado en Educación, Mg. Pedro Ramírez
Peradotto.
Al profesor Patrocinante de Tesis, Dr. en Educación, Álvaro Valenzuela
Fuenzalida por guiar este trabajo con experticia, exigencia y vocación.
Al profesor Consultor de Tesis, Dr. en Ciencias de las Matemáticas, Juan
Duarte Vargas.
Al profesor, Mg. en Educación, Bernardo Rojo Muñoz.
Al profesor Wilson Cortés Gómez.
A los profesores y supervisores de la Dirección Provincial de Educación:
Enrique Rojas Salinas, Nancy González Cabello, Juan Bustos Cortés y Porfirio Alfaro
Codocedo.
A la directora del Liceo José Santos Ossa, señora Rosa Forttes Gajardo y a los
profesores de Enseñanza Media del Liceo José Santos Ossa.
Al director del Colegio Antonio Rendic, señor Carlos Figueroa Ahumada y a
los profesores de Enseñanza Media del Colegio Antonio Rendic.
- 99 -
