Cómo evaluar eltalento humano

Un Esquema Globalde Recursos Humanos

Capacitacióny

Entrenamiento

Desarrolloy planes de

sucesión

Remuneracionesy beneficios

Análisis y

descripción

de puestos DIRECCION

ESTRATEGICA

DE RECURSOS

HUMANOS

Atracción,selección

e incorporación

Evaluaciónde desempeño

Outplacement

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La Evaluación de desempeño

Proporcionar una descripción exacta yconfiable de manera en que unempleado lleva a cabo su puesto,calificando únicamente elementos deimportancia para obtener éxito en laorganización y el puesto en particular

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Mejora el desempeño mediante laretroalimentación

Ayuda a las gerencias y jefaturas a tomardecisiones sobre las políticas decompensación

Permite realizar cambios de remuneración sinnecesidad de ascender o cambiar de posicióna los individuos

Genera una motivación transparente, estableen el tiempo para los empleados.

Por qué incluir Evaluaciones porcompetencias

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Fases de la Evaluacion de desempeño

1. Descripción de los puestos, análisis de suposicion en la organización

2. Fijacion de los objetivos y su frecuenciade revisión para cada empleado

3. Elección de un sistema de evaluación4. Explicación y sensibilizacion de los

objetivos a los protagonistas5. Aplicación del método6. Devolución a los empleados y

establecimiento de nuevos objetivos

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La Descripción de Puestos permite:

1. Realizar procesos de selección ordenados2. Mantener niveles de equidad interna en la

remuneración3. Establecer niveles para los beneficios,

basados en el aporte del puesto a laempresa y no en la jerarquía

4. Estabecer niveles que permitan concretarcarreras-tipo, planes de carrera y cuadros dereemplazo, coherentes

5. Comparar más fácilmente con el mercadolos niveles de remuneración y procesos detrabajo

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Antes de comenzar a evaluar

Descripcion de puestos porcompetencias: acuerdo con lagerencia de las competencias queagregan valor a cada puesto

Notificación en forma escrita a losempleados de las competencias porlas que serán evaluados

Definición de las competenciasorganizacionales (recomendado)

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Las Comp Conductuales en laDescripción de Puestos

Puede haber competenciasorganizacionales comunes a todoscargos en la organización, además delos propios de cada puesto.

Hay que tener en cuenta que cuantomás competencias organizacionalesestablecemos, menos personaspodrán ingresar o permanecer laorganización.www.rrhh-web.com

Realizando el programa deimplantación

Identifica las necesidades de capacitación ydesarrollo; así como la presencia de unpotencial no aprovechado.

Ayuda en la planeación y desarrollo de lacarrera profesional

Identifica errores en el diseño del puesto. Puede detectar factores externos que influyen

en el desempeño como la familia, la salud, lasfinanzas, etc.

Beneficios de la Ev. de Puestos

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Decidir Para qué evaluar

Qué vamos a hacer con el resultado? El resultado influirá en la remuneración fija

o variable? Qué resultados deseo obtener: los del

pasado o proyectar los del futuro, o ambos?Hay que preveer Qué pasará si alguien sale mal evaluado? Qué sucederá si alguien sale muy bien

calificado?

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Decidir qué evaluar

EvaluarEvaluar

DesempeñoconductualDesempeñoconductual

Tradicional,FB 180 o FB 360

Cumplimientode objetivosCumplimientode objetivos

Datos u opinióndel superior

AspectosCurricularesAspectosCurriculares

Tradicional,FB 180 o FB 360

PotencialPotencialEv. de comp.Desarrollables

a futuroAspectospsicológicosAspectospsicológicos

Psicología clínica,Int. emocional

Los Objetivos

Los objetivos deberán estar siemprevinculados a la Descripción de puesto.

Así como nunca evaluaríamos en uncocinero sus conocimientos contables, nopodemos exigir “creatividad” a un archivista

Los objetivos deben ser medibles, de modotal que “ser creativo” no es un objetivo sinouna expresión de deseo.

Cada Competencia de conducta debetransformarse en tareas observables ymedibles

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Elegir el método

TradicionalFeed Back 180Feed Back 360

Cuando se trata de Evaluar por Competencias

Cualquier tipo de evaluación debe poderrepresentarse en forma numérica o deescala, con el fin de que los resultados seancomparables año a año

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Evaluación Tradicional

Esta evaluación generalmente se limita a unacomparación sobre resultados o a la opinión personal,no siempre objetiva, del supervisor inmediato.

Se toman los resultados obtenidosen el desempeño de la persona enuna período determinado, y a vecesse incluye un cuestionario para elsupervisor.Existen modelos que incluyen uncuestionario de autoevaluación,que se discute luego en unaentrevista con el supervisor

Jefe

Evaluado

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Feed Back 180 y 360

Se crearon por las desventajas que tiene la evaluacióntradicional:

Existe una tendencia natural del supervisor en justificarlas propias carencias en su evaluación a través de laevaluación de sus empleados

Encontramos una gran diferencia en la calificación de losempleados dependiendo cómo haya salido la evaluacióndel supervisor

Existen personas que tratan de “proteger” a susempleados con malas ED, para evitar posibles ascensos ocambios de sector

Al ser una evaluación “unilateral”, el empleado tiende aculpar a su jefe antes de asumir sus falencias

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Feed Back 180

Supervisor

EvaluadoDeptos

en contactoDirecto

Compañeros

50%

25%

Existe un cuestionario para cada nivel.Los resultados se ponderan para llegar a un númerofinalLas personas de nivel mismo nivel en el organigramasólo contestan sobre aspectos de comportamiento

Feed Back 360

Supervisor

EvaluadoDeptos

en contactoDirecto

Compañeros

50%

30%

empleado empleado cliente20%

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Ponderación

Cada cuestionario se corrige y se obtiene un número queluego se pondera según el “peso” determinado a cadanivel relacionado

0 50 100

1eraño

2doaño

PotencialProductividadFeed Back 360

Si existen otros métodosde evaluación estosdeberán ponderarse de lamisma manera para poderllegar a una calificaciónintegral a través de unnúmero único

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Alternativas complementarias más comunes:

Evaluación en grupo. Evaluaciones Psicológicas de

potencial: Entrevistas con el evaluado Toma de Tests Proyectivos

tradicionales y computarizados. Self Assessment

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Es necesario que el sistema sea sostenido en eltiempo, para no generar inseguridad en laspersonas.

Evaluar sólo por objetivos puede ser muy injusto Nadie puede ser evaluado por factores que

desconoce: la sensibilización tanto de evaluadoscomo de evaluadores es tan importante como eldiseño del programa.

Tanto la encuesta de Clima Laboral, como la ED , elprograma de capacitación y la política salarialdeben guardar una coherencia.

No es necesario aplicar el sistema a toda laorganización, al menos no el mismo. Evaluar apuestos que no son claves para el negocio puedellevar al descrédito del sistema

Para tener en cuenta

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