Examensarbete för

Civilekonomprogrammet, 30hp

Coaching – en modefluga eller

här för att stanna?

i

Sammanfattning Titel: Coaching - en modefluga eller här för att stanna?

Författare: Stephanie Gräns Engblom, Elin Johansson

Kurs: 2FE20E, Ämnesfördjupande arbete, Management, 30 HP

Handledare: Magnus Forslund

Examinator: Daniel Ericsson

Plats: Ekonomihögskolan, Civilekonomprogrammet, Managementfördjupning,

Linnéuniversitetet i Växjö

Termin: Vårterminen, 2016

Språk: Svenska

Nyckelord: coaching, institutionell teori, managementmode

Bakgrund/inledning: Coaching är ett begrepp som funnits sedan 1500-talet men som

på senare tid verkar finnas överallt. Det finns livscoacher, jobbcoacher, idrottscoacher

och coaching i företag. Det verkar vara något som plötsligt finns i alla sammanhang.

Trots det finns det få empiriska studier om coaching. Samtidigt pågår en diskussion

kring huruvida coaching kan ses som ett mode eller inte.

Syfte: Utveckla förståelsen för coaching genom att visa på hur coaching kan komma till

och ta sig i uttryck i organisationer.

Frågor: Hur har coaching kommit till fallen i studien?

Hur har coaching tagit sig i uttryck i fallen i studien?

Metod: Vi har gjort en kvalitativ studie med med ett abduktivt tillvägagångssätt. Vi har

först samlat in empiriskt material via semi-strukturerade intervjuer utan en teoretisk

utgångspunkt för att sedan analysera och tolka det empiriska materialet med hjälp av

institutionell teori.

Slutsats: Studien visar att coaching har spridit sig via ledarskapsutbildningar,

idrottscoachutbildning, universitetsstudier, eget intresse, föreläsningar, böcker, och

förebilder. Coachingen har sedan tagit sig i uttryck genom kommunikation,

frågeställningar, mål och planering, stöttning och feedback. Cochingens egenskaper, sätt

att sprida sig på och komma till företaget stämmer överens med hur ett mode fungerar.

Organisationerna hanterar dessutom coaching precis som de hanterar moden vilket gör

att vi menar att vi kan säga att coaching ses som ett mode idag.

ii

Abstract Title: Coaching – a short-lived fashion or here to stay? Author: Stephanie Gräns Engblom, Elin Johansson

Course: 2FE20E, Master thesis, Management, 30 HP

Mentor: Magnus Forslund

Examiner: Daniel Ericsson

Place: School of business and economics, Degree of Master of Science in business and

economics, Management specialization, Linnaeus University in Växjö

Semester: Spring, 2016

Language: Svenska

Keywords: coaching, institutional theory, management fashion

Background/Introduction: Coaching is a concept that has existed since the 16th century but recently seems to be in

every context. There are life coaches, work coaches, sports coaches and coaching in

companies. Suddenly coaching seems to be everywhere. Despite that, there is not many

empirical studies about coaching. At the same time there is a discussion going on about

wheater coaching could be seen as a short-lived fashion or not.

Purpose: Develop an understanding of coaching by showing how coaching can end up

in and how it can be expressed in organizations.

Research questions: How has coaching ended up in the cases in the study? How has

coaching been expressed in the cases in the study?

Method: We have made a qualitative study with an abductive approach. First we have

collected empirical material through semi-structured interviews without a theoretical

basis. Then we analyzed and interpreted the empiricals using institutional theory.

Conclusion: The study shows that coaching has spread through leadership educations,

sport coach educations, university studies, own interest, lectures, books, and role

models. The coaching then been expressed through communication, questions, goals

and planning, support and feedback. The characteristics of coaching, the way it is

spreads and the way it has come to the companies are in line with how fashion works

according to the theory. The organisations also handle coaching in the exact same way

as they are handling fashion. With these facts we claim that one could say that coaching

is fashion today.

iii

Innehållsförteckning 1. Inledning 5 1.1 Bakgrund/introduktion 5

1.2 Problemdiskussion 6

1.3 Syfte 8

1.4 Forskningsfrågor 8

1.5 Disposition 8

2. Metod 9 2.1 Vetenskapligt synsätt 9

2.2 Vetenskapligt angreppsätt 11

2.3 Forskningsstrategi 12

2.4 Kvalitativa intervjuer 12

2.4.1 Semistrukturerad intervju 13

2.4.2 Intervjufrågor 14

2.4.3 Val av praktiska exempel 15

2.4.4 Val av intervjupersoner 16

2.4.5 Intervjupersoner 16

2.5 Genomförande 18

2.6 Bearbetning och analys/tolkning av material 20

2.7 Forskningsetiska överväganden 21

2.8 Kvalitetsmått 23

3. Teori 25 3.1 Institutionell teori vs. Klassiskt synsätt 25

3.2 Tidig institutionell teori 26

3.3 Nyinstitutionell teori 27

3.3.1 Legitimitet 27

3.3.2 Isärkoppling 28

3.3.3 Isormorfism 30

3.4 Skandinavisk institutionell teori 32

3.4.1 Reformer och översättning 33

3.4.2 Moden, imitation och redigering 34

3.4.3 Moden och avinstitutionalisering 36

3.5 Rövik 37

3.5.1 Ett recepts genes 38

3.5.2 Ett recepts inresa 40

3.5.3 Ett recepts tidsresa 43

3.5.4 Multiorganisationens hantering av recept 44

4. Empirianalys och tolkning 47 4.1 Företaget 47

4.1.1 Site Managern 47

4.1.1.1 Site Managerns kontakt med coaching 47

4.1.1.2 Hur coachingen tagit sig i uttryck

för Site Managern 49

4.1.2 Produktionsledaren 53

4.1.2.1 Produktionsledarens kontakt med

coaching 53

4.1.2.2 Hur coaching har tagit sig i uttryck

för Produktionsledaren 55

iv

4.1.3 Medarbetaren 58

4.1.3.1 Medarbetarens kontakt med coaching 58

4.1.3.2 Hur coaching tagit sig i uttryck

för Medarbetaren 59

4.1.4 Helheten företaget 62

4.1.5 Huvudresultat företaget 63

4.2 Fallet i ridsporten 64

4.2.1 Tränaren 64

4.2.1.1 Tränarens kontakt med coaching 64

4.2.1.2 Hur coaching tagit sig i uttryck

för Tränaren 66

4.2.2 Eleven 67

4.2.2.1 Elevens kontakt med coaching 67

4.2.2.2 Hur coaching tagit sig i uttryck

för Eleven 68

4.2.3 Helheten i fallet i ridsporten 70

4.2.4 Huvudresultat fallet i ridsporten 71

5. Diskussion 72 5.1 Diskussion kring huvudresultaten 72

5.2 Metodkritik 73

5.3 Studiens bidrag och förslag till vidare forskning 74

6. Slutsats 76

7. Källförteckning 78

Bilaga 1 82

5

1. Inledning

I det inledande kapitlet kommer vi presentera en kort bakgrund till studien. Därefter följer en

problemdiskussion, syfte samt forskningsfrågor. Kapitlet avslutas med en disposition.

1.1 Bakgrund

Söker du på termen “coaching” på Google får du över 250 miljoner träffar. Det här tyder på

att coaching är ett fenomen som blivit väldigt populärt. Att det blivit populärt i Sverige kan

inte minst ses genom att den förra regeringen satsade år 2009 tre miljarder kronor på coaching

hos arbetsförmedlingen (Stendahl, 2010). Gjerde (2012) beskriver att ordet “coach” från

början kommer från engelskan och betyder “galavagn” eller “turistbuss”. ”Ordet började

användas på 1500 talet och syftade då på något som “fraktade människor från den plats de var

till den plats de ville komma till” (Gjerde, 2012:21). Inom idrotten har fenomenet coaching

använts en längre tid och det är troligen därför coching oftast förknippas med idrotten säger

Gjerde (2012). År 1975 skrev Timothy Gallway boken “The inner game of Tennis” vilken

egentligen var menad främst till tennisspelare, men som även blev populär i andra

sammanhang. Det har gjort honom känd som en föregångsman för coaching-begreppet även

om han själv inte använde sig av just ordet “coaching” menar Gjerde (2012). Berg (2007)

menar att ett av dessa andra sammanhang som fenomenet coaching verkar ha blivit populärt

inom är hos företag. När studier gjort har coaching varit utbrett inom företag: i en

undersökning som gjorts i Norge fick företag med fler än 1000 anställda frågan om de

använder sig av coaching. 93,5% svarade att de gjorde det. I mindre företag var man inte

riktigt lika benägen att använda coaching, när de med 250 till 999 anställda svarade 82 % att

de använde sig av coaching (Gjerde, 2012).

Enligt Abrahamson (1996a) är inte det här första gången ett fenomen blivit så populärt inom

företagsvärlden. Han menar att det handlar om att begrepp blir moden, vilket han har studerat

inom management-området (Abrahamson, 1996a). Målstyrning är ett exempel på sådant

begrepp som var ett mode på 1980-talet skriver Rövik (2008). Ett mode är enligt Furusten

(2007) en idé som antas av flera aktörer vid samma tidpunkt, vilket även verkar vara det som

hänt med coaching-begreppet. Rövik (1996) är en annan

6

forskare som har studerat just moden inom företag närmare och hans studier beskriver hur

moden kan uppkomma, spridas och hur de kan ta sig olika i uttryck på olika platser och i olika

situationer. Rövik är en forskare inom institutionell teori, en teori som används för att förklara

och förstå hur moden skapas och sprids samt hur organisationer agerar kring moden

(Ericsson-Zetterquist, 2009).

1.2 Problemdiskussion

Även om coaching har funnits länge så verkar det vara på senare tid som spridningen av

coaching verkligen tagit fart. Intresset kring coaching verkar ha ökat explosionsartat. Gjerde

(2012) skriver att det 2005 knappt fanns någon forskning. 2005 publicerades 851 artiklar som

innehåller sökordet ”coaching” på Web Of Science. Det här kan jämföras med 2015 då antalet

artiklar med samma sökord låg på 2718. Det innebär att det idag publiceras mer än tre gånger

så många artiklar mot för tio år sedan (Webofknowledge.com). Det har även skett en ökning i

användning av coaching. Jarvis (2004) skriver att det är behovet av ett livslångt lärande och

de anställdas krav på relevanta arbetsrelaterade utbildningar som orsakat detta.

Fördelarna med att använda coaching verkar vara många. Ladegard och Gjerde (2014) menar

att med hjälp av coaching kan man hjälpa sina anställda att ställa upp jobbrelaterade mål där

du sedan kan ge feedback och utvärdera hur processen mot målen har gått. Gyllensten,

Beskow och Palmer (2011) nämner att en annan fördel är att coaching kan bidra till ökat

självförtroende hos de enskilda individerna. Men att det bara skulle finnas fördelar med att

använda coaching är något som förnekas av flera författare. Bland annat har Oellrich (2016)

gjort en undersökning av de negativa effekterna av coaching. Den undersökningen visade

bland annat att det blev svårigheter med styrning i företaget och både klienter och anställda

fick sägas upp efter att coaching införts. Oellrich (2016) skriver bland annat att coaching

kanske inte är skadligt i sig, men att det inte hade några fördelar alls i form av Return On

Investment.

Enligt Gyllensten och Palmer (2011) tar man ofta in coaching för att lösa problem. Det kan

vara problem i princip i vilken kontext som helst, allt från idrottsvärlden till företagsvärlden

till privatlivet. När många personer börjar använda sig av en viss sak, säger man att det blivit

ett mode (Furusten, 2007). Skulle det då kunna betyda att

7

coaching blivit ett mode? Enligt Eriksson-Zetterquist (2009) anammas moden nämligen ofta

för de ses som lösningen på problem som organisationen har. För att förstå sig på moden och

hur dessa skapas och sprids har forskare använt sig utav olika teorier där institutionell teori är

en av de vanligaste. Institutionell teori är en organisationsteori som förklarar organisationers

agerande och en del inom teorin berör agerande kring moden (Ericsson-Zetterquist, 2009). En

annan teori är Diffusionsteorin. Diffusionsteorin menar att moden sprids genom kopiering till

skillnad från institutionell teori som menar att det är en form av översättning som sker när

moden sprids (Czarniawska & Joerges, 1996; Czarniawska & Sevón, 1996). Det betyder att

beroende på hur modet översätts så tar det sig olika i uttryck på olika platser (Scott, 2008).

Den institutionella teorin har tidigare används för att studera managementmoden, till exempel

Larsson (2012) som har man använt teorin för att undersöka LEAN. Forskning kring coaching

med hjälp av den institutionella teorin är dock något som verkar saknas idag. Hur kan vi då

veta om det skulle kunna se likadant ut med coaching som med moden? Hur vet vi då sedan

hur de här översättningarna ser ut i praktiken och har det verkligen gett de effekter som man

hoppades på eller är coaching en övergående trend? Flertalet författare ställer sig samma fråga

om coaching, däribland Berg (2007:310) som formulerar sig enligt följande ”Är coaching

också ett kortvarigt mode, eller är det en åtgärd som kommit för att stanna?”. Gjerde (2012)

skriver att om man inte skapar en starkare empirisk grund och gör starkare empirisk forskning

riskerar coaching att bara bli just en förbigående trend. Gjerde (2012) fortsätter vidare med att

det inte finns tillräckligt mycket empiriska studier kring coaching och därför är fler artiklar

kring ämnet efterfrågat inom den akademiska världen. Därför vill vi med den här uppsatsen

bidra med en empirisk studie samtidigt som vi bidrar teoretiskt genom att ta hjälp av

institutionell teori och därmed se coaching med ett nytt teoretiskt perspektiv. Det vill vi göra

genom att titta på hur coaching har översatts, tagit sig i uttryck och upplevts på olika platser

och inom olika sammanhang. På så sätt kan vi utveckla förståelsen för coaching och samtidigt

bidrar vi med en infallsvinkel till managementforskningen kring huruvida coaching är ett

kortvarigt mode eller om det har kommit för att stanna.

8

1.3 Syfte

Utveckla förståelsen för coaching genom att visa på hur coaching kan komma till

organisationer, ta sig i uttryck och uppfattas.

1.4 Forskningsfrågor

Hur har coaching kommit till fallen i studien?

Hur har coaching tagit sig i uttryck i fallen i studien?

1.5 Disposition

9

2. Metod

I det här kapitlet kommer våra ställningstaganden och metodval att presenteras. Argument till

våra val och hur dessa kan påverka vår studie och dess resultat finns med samt även djupare

beskrivningar av hur vi gjort och tänkt när vi genomfört studien. Kapitlet avslutas med en

diskussion kring etiska ställningstaganden och kvalitetsmått.

2.1 Vetenskapligt synsätt

Ontologi innebär ”läran om det varande”, hur vi ser på sociala företeelser i världen. Inom

ontologin finns det två olika synsätt, ett konstruktionistiskt och ett objektivistiskt (Bryman &

Bell, 2013). Vi ser på coaching utifrån ett konstruktionistiskt icke-dualistiskt synsätt. Det

innebär att vi ser på sociala ting, som moden och coaching, som något vi människor själva

skapar och konstruerar i interaktion med varandra. Vi ser alltså inte moden och coaching som

något som är skilt från oss och det är det som Bryman och Bell (2013) kallar för en icke-

dualistisk syn. Med det menar vi att ett mode inte bara finns där ute i världen och är något

som vi kan leta upp och fånga in utan vad som anses vara ett mode är något vi människor

gemensamt bestämmer och styr över. Skulle vi haft ett objetivistiskt dualistiskt synsätt hade

det inneburit att vi som aktörer ser moden och coaching som yttrefakta. Det vill säga att

coaching då är något objektivt som redan är bestämts och som finns där ute i en yttre

verklighet helt oberoende av oss. När det gäller den institutionella teorin kan den tyckas mena

att personer inte har ett eget val eller inte bestämmer själva i och med hur den ser på hur

omgivning och institutioner påverkar människorna. Vi ser det däremot som att i den

institutionella teorin kan en enskild aktörs syn kanske inte påverka så mycket. Däremot

tillsammans med andra aktörer konstruerar och bestämmer de vad som blir ett mode, ett fält

eller en institution som teorin pratar om. Verkligheten skapas alltså av och är beroende av

aktörerna.

Ontologiska frågeställningar är starkt sammanflätade med epistemologiska frågeställningar.

Det sistnämnda innebär vilken syn vi har på kunskap och hur den skapas (Bryman & Bell,

2013). Enligt Bryman och Bell (2013) hänger objektivismen ihop med ett positivistiskt

epistemologiskt synsätt och konstruktionismen ihop med ett tolkande perspektiv. Inom det

tolkande perspektivet finns det i sin tur några olika vägar

10

att följa och dessa är enligt Bryman och Bell (2013); Max Webers Verstehen, femenologi,

symbolisk interaktionism och hermeneutik. Det synsätt vi har är hermeneutik. Det innebär att

vi tror att skillnader mellan människor spelar roll och att vi har ett fokus på att förstå

människors handlingar (Bryman & Bell, 2013). Beroende på mellan vilka människor och i

vilka situationer coaching uppstår borde coaching ta sig olika uttryck och inte bli exakt

likadan överallt eftersom att ingen människa är den andre lik och ingen situation är den andre

lik. Det betyder att varje människa ser på och tolkar coaching olika och således finns det lika

många sätt att se på coaching som det finns människor som kan tolka det. Det innebär också

att vår studie kommer fokusera på det subjektiva, det vill säga personernas egna uppfattningar

och upplevelser. Eftersom vi menar att varje situation är unik, varje person är unik och varje

persons tolkning är unik skapas det ny kunskap hela tiden. Hade vi istället haft en positivistisk

syn som enligt Bryman och Bell (2013) utgår från naturvetenskapliga metoder skulle en sådan

syn på kunskap innebära att coaching är något vi kan hitta en allmängiltig definition på och

generalisera.

När man pratar om hermeneutik är det enligt Ödman (2007) tolkning och förståelse som är det

centrala. Vidare menar Ödman (2007) hermeneutik är att sätta sig in i personens situation för

att kunna förstå den och det är också viktigt att ta hänsyn till kontext. Jacobsen (2012) menar

därför att hermeneutik handlar både om delarna, den större helheten och dessa tillsammans.

Den hermeneutiska cirkeln används ofta som beskrivning av hur kunskap och tolkning

uppstår. Vår förförståelse och våra fördomar om coaching och moden kommer enligt Holme

och Solvang (1997) påverka vår syn och förståelse och därmed vår tolkning. Ju mer vi lär oss,

ju mer förståelse vi får och ju mer tolkningar vi gör allt efter studiens gång kommer vår

samlade förståelse att byggas på och bli förförståelse till nästa del i processen. Hermeneutiska

cirkeln syftar alltså till att visa hur förståelsen hela tiden byggs på och kommer “om igen”

som en cirkel (Holme & Solvang, 1997). Cirkeln har dock fått kritik för att den kan ses som

vilseledande. Jacobsen (2012) menar att den kan ses som att den bara går tillbaka till där den

började hela tiden. Att beskriva cirkeln som en spiral kan istället enligt Jacobsen (2012) vara

en bättre metafor. Genom att först förstå delarna, sedan delarna i en helhet, därefter helheten

med hjälp av delarna ger det en ny förståelse för delarna och så fortsätter det.

11

På så sätt utvecklas förståelsen och kunskapen som i en spiral som går djupare och djupare.

2.2 Vetenskapligt angreppssätt

Bryman och Bell (2013) pratar om två olika angreppsätt vilka beskriver förhållandet mellan

teori och praktik; deduktion och induktion. Deduktion är det mest förekommande

angreppsättet där hypoteser ställs upp utifrån befintliga teorier. Dessa hypoteser testas sedan

för att få fram ett resultat där hypotesen bekräftas eller förkastas och beroende på resultatet

kan en omformulering av teorin som man utgick ifrån göras. En deduktiv studie utgår och

utformas alltså efter en teori. Därför påverkar också teorin det praktiska i studien. (Bryman &

Bell, 2013)

Ett induktivt angreppssätt ser på förhållandet mellan teori och praktik tvärtemot det deduktiva

synsättet. Vid induktion kommer praktiken före teorin. Med utgångspunkt i praktik och empiri

genereras nya teorier med ett induktivt angreppsätt. (Bryman & Bell, 2013) Vår studie

grundar sig inte i någon teori och har inte heller några hypoteser som vid en deduktion.

Studien syftar inte heller till att enbart utifrån empiri och praktik generera ny teori eftersom vi

kommer att blanda in institutionell teori för att komma fram till ett resultat. Vi anser därför att

det inte heller är induktion vi använder oss av utan en kombination utav de två då studien

utgår från praktik men med hjälp av en befintlig teori vill generera ett nytt resultat. Bryman

och Bell (2013) diskuterar i sin bok om att det finns olika varianter av deduktion och

induktion och att det inte alltid är så tydligt med vilken som är vilken utav dessa två. Alvesson

och Sköldberg (2008) menar att de två går att kombinera, så som vår studie är tänkt att göra

och de kallar då det angreppssättet för abduktion. Abduktionen kommer synas i vår studie

genom att vi först samlar in empiriskt material om coaching utan en teoretisk utgångspunkt

och sedan genom att vi kommer använda oss av institutionell teori för att tolka det empiriska

matierialet. Vi kan då med hjälp av teorin kunna ge en förklaring och förståelse för det vi sett

och hört för att uppnå syftet med studien. Det abduktiva angreppssättet ger då utrymme för

vårt vetenskapliga synsätt eftersom empirin inte är styrd av någon teori. Tolkningar,

värderingar och åsikter kan på så sätt fortfarande få komma fram utan att vi utgår från något

som är givet.

12

2.3 Forskningsstrategi

Inom företagsekonomisk forskning finns två olika forsknings strategier: en kvantitativ och en

kvalitativ. Valet mellan de här två beror ofta på studiens syfte. Den kvalitativa

forskningsstrategin tar avstånd från de naturvetenskapliga normer som den kvantitativa

forskningen står för med mätning av saker. Istället så går den kvalitativa forskningen djupare

och försöker sätta ord på saker och ting. (Bryman & Bell, 2013)

Den kvalitativa forskningen hänger ofta samman med det induktiva angreppsättet och lägger

fokus på hur individer uppfattar och tolkar sin sociala verklighet (Bryman & Bell, 2013). Då

syftet är att få ett djup för att kunna utveckla förståelse är en kvalitativ forskningsstrategi mest

lämpad för studien.

2.4 Kvalitativa intervjuer

Enligt Bryman & Bell (2013) är kvalitativa intervjuer eller genom deltagande observation de

vanligaste sätten att samla in data på vid en kvalitativ studie. En deltagande observation kan

göra att forskaren enklare kan se saker och ting på samma sätt som intervjupersonen eftersom

forskaren vid en observation rör sig i samma miljöer, pratar med samma människor och med

samma språk. Det här, tillsammans med att en observation pågår under en längre tidsperiod,

gör att forskaren troligen kan få en djupare kontakt med intervjupersonen än vid en intervju

(Bryman & Bell, 2013). En annan fördel som Bryman & Bell (2013) nämner med observation

är att kultur, kontext, beteende och sådant som tas för givet enklare görs synligt eftersom

forskaren under en observation kan se dessa bitar jämfört med att endast utgå från vad

intervjupersonen säger som vid en intervju. De menar också att en observation i större

utsträckning stöter på nya frågeställningar och oväntade saker än vad en intervju gör eftersom

observationer oftast är mindre strukturerade och mer flexibla i sin utformning (Bryman & Bell

2013).

Trots den deltagande observationens många fördelar passar inte alla studiers frågeställningar

till den typen av datainsamling menar Bryman och Bell (2013). Den här studien anser vi vara

ett sådant fall eftersom vi är ute efter personernas egna åsikter och

13

tolkning av coaching. Bryman & Bell (2013) ger exempel på kvalitativa studier med ett

specifikt fokus där de menar att deltagande observationer inte är en effektiv metod. Ett

exempel de ger är en studie av Bryman, Stephens & Campo (1996) där poliser från olika

nivåer inom organisationen har intervjuats där de menar att en observation inte hade varit

effektiv eftersom studiens fokus låg på saker som inte skedde dagligen (Bryman & Bell,

2013). Den här studien har också ett specifikt fokus och en liknande uppbyggnad som det

fallet vilket vi anser styrka vårt val av intervjuer som datainsamlingsmetod. Vi vill dessutom

ta reda på hur begreppet kom till organisationen och hur det utvecklats där, vilket är något

som redan hänt och därför inte kan ses genom observation eftersom det har passerat. En

deltagande observation skulle förvisso kunna visa på hur begreppet används och hur det

uttrycker sig inom de olika delarna i organisationen idag men eftersom vårt syfte till största

delen handlar om hur coaching har kommit till fallen och hur utvecklingen av begreppet inom

fallen skett så anser vi ändå att intervjuer bidrar i större grad till att uppfylla vårt syfte. Genom

att välja att göra intervjuer kommer etiska problem som exempelvis vad som får skrivas att

undvikas eftersom personerna under intervjuerna själva kan bestämma vad de vill delge oss

för information och vad som är hemligt (Bryman & Bell, 2013). Företaget vi valt att studera

har en hög sekretess vilket dessutom gör att en deltagande observation troligtvis inte gett oss

så mycket vi kan skriva om offentligt, om vi ens hade fått tillåtelse av företaget att göra en

sådan observation. Ytterligare en fördel och en anledning till att vi valde att göra kvalitativa

intervjuer är att vi kan få en större täckning, vilket vi behöver för att kunna följa coachingen

uppåt och nedåt i organisationerna. Vid en observation är forskaren låst vid ett visst antal

personer under en längre tid för att kunna observera på ett bra sätt och det leder i sin tur mer

begränsning jämfört med intervjuer (Bryman & Bell, 2013).

2.4.1 Semi-strukturerad intervju

Enligt Bryman & Bell (2013) finns det två typer av kvalitativa intervjuer: semi-strukturerade

eller ostrukturerade intervjuer. Den här studien kommer att använda sig av semi-strukturerade

intervjuer för att ge både intervjuaren och intervjupersonen en riktlinje och för att intervjun

ska hålla sig till sitt fokus. Risken med att ha en intervju med någon form av struktur är att

den kan bli för låst och inrutad. I en helt ostrukturerad intervju finns inte den risken utan alla

spår och riktiningar är öppna men där finns

14

istället risken att förlora fokus vilket kan göra att intervjun tillslut kanske inte ens blir relevant

för studien. Vi anser att om vi har riskerna med en semi-strukturerad intervju i åtanke när vi

konstruerar frågor och genomför intervjuerna så kan vi minimera dessa genom att hela tiden

vara öppna, observanta och flexibla inför nya spår och tankebanor som intervjupersonen

kommer in på.

2.4.2 Intervjufrågor

Nedan kommer vi att presentera de frågor vi valt att ställa på intervjuerna. Tanken med

frågorna är att de ska leda intervjupersonen i en riktning som gör att vi kan få svar och

berättelser som vi kan använda för att uppnå vårt syfte. Till vår hjälp hade vi våra

forskningsfrågor som vi utgick ifrån när vi ställde upp våra intervjufrågor. Det gjorde vi

genom att tänka på vilken typ av svar vi skulle behöva för att uppnå vårt syfte. Samtidigt ville

vi ha mer generella frågor för att intervjupersonerna själva skulle få möjligheten att lyfta fram

sådant från sin sociala verklighet som de tycker är viktigt.

För att få svar och berättelser som kunde svara på vår första forskningsfråga “Hur har

coaching kommit till fallen i studien?” utgick få från dessa intervjufrågor:

Vad innebär coaching för dig?

Hur kom du i kontakt med coaching från första början?

Varför började ni använda coaching från första början? Syftet/tanken med det?

För att få svar och berättelser som kunde svara på vår andra forskningsfråga “Hur har

coaching tagit sig i uttryck i fallen i studien?” utgick få från dessa intervjufrågor:

Använder du coaching i arbetet?

Hur/på vilket sätt använder du coaching?

Använder du coaching på samma sätt idag? Varför/Varför inte/hur har det ändrats?

Nytt syfte? Blev det som ni tänkt er?

Fördelar / nackdelar med coaching enligt dig?

Vad tycker du om att bli coachad av din chef/ledare/tränare?

15

2.4.3 Val av praktiska exempel

För att kunna besvara våra forskningsfrågor och uppnå vårt syfte vill vi med två empiriska fall

visa hur coaching kommit till och uttryckt sig i fallen. Att endast två fall valdes var för att vi

ville få möjlighet till ett större djup i studien snarare än att skapa en generell bild. Vi ville

kunna följa coachingen uppåt och nedåt i organisationen för att genom att visa på hur

coaching kan fungera i två olika fall. Därför valde vi två fall där vi kunde intervjua ett helt led

uppifrån och ner. För att kunna få de svar vi tänkt oss på våra frågor satte vi som ett krav att

vi ville ha två fall där man säger sig redan använda coaching. Utifrån det valdes sedan ett

företag som vårt första fall. Vi hade sedan tidigare goda kontakter i företaget vilket vi såg som

en fördel då vi tror det ökat möjligheten att få tillgång till att hitta och kunna intervjua alla

personer så som vi tänkt oss. Företaget vi valt är i Sverige ett välkänt företag som hela tiden

växer och är, enligt dem själva, i framkant när det gäller nya trender. De säger sig också vara

mycket beroende av trender och moden vilket vi tyckte lät intressant med tanke på studiens

syfte. Företaget har dessutom visat statistik på ett väldigt stort och snabbt förbättrande av sitt

ledarskap hos cheferna vilket vi också tyckte lät spännande. Mer än så här vill vi inte beskriva

företaget eftersom det har en hög sekretess vilken vi vill respektera fullt ut.

När vi valde vårt andra fall spelade personliga intressen en roll. På grund utav intressena har

vi sett att coaching också nämns inom ridsporten. Begreppet används bland annat på

tränarutbildningar inom ridsporten (Svenska Ridsportförbundet 1:Svenska Ridsportförbundet

2). Det verkar finnas ett intresse för coaching inom ridsporten men studierna är få vilket vi

tycker är lite förvånande med tanke på att det finns mycket studier om coaching inom andra

idrotter. Ett exempel på en av de få studier som gjort med coaching inom ridsport är

“coaching inom ridsporten” av Jennie Berggren (2014). Att användandet av coaching inom

ridsporten ser väldigt nytt ut trots att det är en idrott och att coaching har funnits inom idrotten

länge vilket vi tyckte gjorde ridsporten intressant att titta närmare på. En annan anledning till

att vi valde att titta på ett fall inom ridsporten var för att vi ville ha något helt annat som är

jämfört med företaget för att försöka uppnå variation. Vi ville ha ett avgränsat område inom

ridsporten för att

16

kunna göra studien så som vi tänkt oss även där. För att hitta det området vände vi oss först

till den utbildningsansvariga i Svenska Ridsportförbundet där vi berättade om vår studie och

syftet med dem och därefter bad vi om förslag och kontaktuppgifter till personer hon trodde

skulle kunna hjälpa oss. Först fick vi ganska många namn som vi kontaktade och fick positiv

respons ifrån men när vi sedan skulle boka datum för intervju fick vi ingen återkoppling.

Tillslut hittade vi en tränare som driver eget företag där hon säljer sina tjänster som

dressyrtränare till elever.

2.4.4 Val av intervjupersoner

Valet av intervjupersoner gjordes med hjälp av ett så kallat snöbollsurval. Det innebär att vi

tog kontakt med företag vi ansåg vara lämpade att vara med i vår studie och sedan fick de

själva inom företaget rekommendera oss vidare till de personer som de ansåg kunna besvara

våra frågor (Bryman & Bell, 2013). Fördelen med den här typen av urval är att vi i större

utsträckning kunde få kontakt med de personer som har den information vi söker istället för

att först efter intervjun gjorts inse att vi pratat med fel person. Nackdelen med det är dock att

personerna troligen rekommenderar oss till personer som troligen har likande synsätt och

åsikter som dem själva vilket gör att intervjuerna blir liknande och variationen kan minska

(Bryman & Bell, 2013). Vi tror inte att det ses inte som något stort problem i den här studien

då vi ville ha personer som är i ett led, en kedja, och då är det bara bra om personen kan

rekommendera oss vidare till den närmaste personen med en position under eller över den vi

redan intervjuat.

2.4.5 Intervjupersoner

För att kunna följa coachingen uppåt och nedåt i företaget samt inom ridsporten valdes

intervjupersoner på olika positioner inom de olika fallen. Totalt har studien fem

intervjupersoner, tre från företaget och två från ridsporten. Det var viktigt för oss att hitta en

intervjuperson inom varje fall som hade motsvarande positioner för att studien ska kunna

uppvisa en jämförelse mellan likande saker.

I företaget fick vi kontakt med den person som är huvudansvarig för en av siterna. Det blev

naturligt att den personen var den första vi intervjuade dels för att hon hade ansvar över hela

siten och dels för att vi med hennes hjälp sedan kunde få kontakt med ytterligare

intervjupersoner. Eftersom vi ville följa coachingen och det var via den här

17

personen coachingen verkar ha kommit till företaget blev de andra intervjupersonerna i det

här fallet personer neråt i ledet.

I fallet inom ridsporten är Tränaren den som är högst upp i hennes företag och därför började

vi intervjua henne. Följande intervju blev även i det här fallet med personer nedåt i ledet då

tränaren själv menade att hon kom i kontakt med coaching via eget initativ och att hon därför

är “källan” till coachingen i det här avgränsade området i ridsporten.

Företaget:

Site Managern - 54år gammal kvinna som har haft tjänsten som site manager i 4år.

Tidigare har hon arbetat på samma företag men på en annan avdelning och site och då

istället som produktionsledare. Hon har idag 6 produktionsledare, ett 10-tal supportrar

och en processansvarig som rapporterar direkt till henne. Har gått en

ledarskapsutbildning. Site Managern är chef för Produktionsledaren

Produktionsledaren - 37år gammal kvinna som haft den här tjänsten sedan 2012,

vilket innebär cirka 4år. Arbetade från början inom fordonsbranschen, har därefter

arbetat inom kundtjänst och sedan börjat på det här företaget 2004. Under sin tid på

företaget har hon varit på olika avdelningar och haft olika tjänster såsom säljare,

lageransvarig och godsmottagare innan hon fick sin nuvarande tjänst. Hon har idag 4

avdelningar med totalt 28 medarbetare under sig. Hon har fått en ledarskapsutbildning

genom företaget. Produktionsledaren är chef för Medarbetaren.

Medarbetaren - 58år gammal kvinna som haft tjänsten som lagermedarbetare i cirka

4år. Tidigare har hon arbetat inom textilbranschen som hon också är utbildad i genom

2år på högskola.

18

Fallet i Ridsporten:

Tränaren - 53år gammal kvinna som arbetat i yrket i ca 30år. Hon driver idag ett eget

företag där hon säljer sina tjänster som dressyrtränare till elever. Utöver arbetet som

tränare är hon också dressyrdomare. Tidigare arbetade hon med att driva en ridskola.

Hon har gått en ridlärarutbildning, en tränarutbildning, en dressyrdomarutbildning

samt en idrottscoachutbildning. Tränaren är tränare till E leven.

Eleven - 42år gammal kvinna som idag tränardressyr för tränaren i knappt två år.

Tävlar dressyr på medelsvår A-nivå. Hon arbetar idag som projektutvecklare och har

en statsvetenskapsexamen med internationell administration och språk från universitet.

Utöver det har hon en ridlärarutbildning och en tränarutbildning. Tidigare har hon

arbetat som ridlärare och tränare men det har då alltid varit parallellt med ett annat

arbete så hon har aldrig levt på dessa yrken. De andra arbetena var hästjobb

utomlands, verksamhetsledare på studieförbund, därefter arbetade hon på en

polisutbildning och sedan som projektledare innan hon fick den tjänst hon har idag.

2.5 Genomförande

Första kontakten med företaget tog vi via mejl med Site Managern. Därefter hade vi ett kort

möte med henne där vi förklarade vad studien handlade om, hur vi tänkt oss med intervjuer

och frågade om de kunde tänka sig att vilja vara med. I fallet inom ridsporten tog vi första

kontakt via telefon där vi berättade om vår studie, syftet med den och om hon kunde tänka sig

ställa upp på intervju.

Intervjuerna hölls sedan den 26:e och 29:e April. Första dagen intervjuade vi personerna på

företaget och andra dagen personerna i fallet inom ridsporten. Vi båda medverkade vid

samtliga intervjuer eftersom vi tror att det kan bidra till att fler detaljer kan uppfattas under

intervjuernas gång. Den första intervjun var med Site Managern och den hölls inne på hennes

kontor. Därefter fick vi vara i ett konferansrum intill och hålla först intervjun med

Medarbetaren och därefter med Produktionsledaren. Intervjuerna med personerna inom

ridsporten hölls på Tränarens gård. Vi började då med Tränarens intervju som vi genomförde

inne i hennes hus och lite senare på dagen hade vi intervju

19

med eleven i samband med att hon var på gården för att träna. Vi intervjuade samtliga

personer enskilt eftersom vi ville få subjektiva svar och vi ville minimera risken att svaren

skulle kunna påverkas av någon annan person. Vi tror också att det var bra att göra

intervjuerna i en miljö där personerna själva kände sig hemma då vi tror att det kan leda till att

personerna blir mer avslappnade och ger oss öppna, ärliga svar.

Våra frågor påverkades av den följd som intervjuerna skedde i då framförallt våra följdfrågor

formades efter vad tidigare personer svarat. Det här för att vi ville se de andras bild av hur det

ser ut. Exempelvis pratade Site Managern om vissa möten som hon ansåg vara kopplade till

coaching där vi sedan ville veta om Produktionsledaren och Medarbetaren uppfattade dessa

likadant. Därför ställdes frågor och följdfrågor kring sådana här saker om inte nästa

intervjuperson själv tog upp det. Vi lärde oss också under tidens gång vilka frågor som fick

personerna att bjuda oss på mer berättelser och egna tankar, med mer fylliga svar. Vissa av

svaren vi fick ledde till många följdfrågor, i endel fall berättade personen fritt och mycket av

sig själv och följdfrågor var inte nödvändiga och i andra fall ledde svaren inte till några

följdfrågor alls. Intervjuerna varierade därför mellan 45 till 90 minuter beroende på vilken typ

av svar vi fick.

Vi valde att spela in samtliga intervjuer för att kunna lyssna på dem fler gånger. Alla personer

blev tillfrågade om det var okej att vi spelade in intervjun vilket de gav sitt godkännande till.

Om man lyssnar flera gånger kan fler detaljer från intervjuerna upptäckas och en bättre

tolkning göras. Genom att göra inspelningar kan en mer korrekt citering och återspegling ske.

Inspelningen gjorde det också möjligt för oss att hålla en mer levande och bekväm

konversation då det inte behövdes några avbrott för att anteckna svaren. Vi tror också att

inspelningen bidrar till en bättre naturligare intervju eftersom anteckningar kan få

intervjupersonerna obekväma om de ser att allt de säger dokumenteras. Vi gjorde endast några

få anteckningar för att få med sådant som inte kunde spelas in. Ett exempel på en sådan sak

var beskrivningar av miljön och detaljer om det bemötanden vi fick. Efter intervjuerna hade vi

tänkt fråga om vi fick återkomma om vi hade några frågor eller behövde komplettera med mer

information eller ytterligare intervjuer. Vi behövde dock aldrig ställa frågan i något av fallen

då de själva erbjöd oss att återkomma vid behov.

20

2.6 Bearbetning och analys/tolkning av material

När intervjuerna var klara satte vi oss sedan ner och lyssnade på intervjuerna för att skriva ner

materialet. Vi valde att presentera all information från företaget för sig och allt från fallet i

ridsporten för sig för att på så sätt göra det enklare att följa och särskilja fallen för läsaren. Vi

valde sedan att djupdyka i varje intervju en i taget med tanken “för att förstå helheten måste vi

förstå detaljerna” i bakhuvudet. Eftersom intervjuerna var långa med mycket material i varje

valde vi att dela upp varje intervju efter våra forskningsfrågor det vill säga efter hur coaching

kommit dit och hur coaching uttryckt sig. Att vi delade upp intervjuerna i dessa rubriker

kändes logiskt eftersom det är forskningsfrågorna vi följt genom studien och hade som grund

när intervjuernaguiden utformades och intervjuerna sedan genomfördes. När samtliga

intervjuer i varje fall bearbetats var för sig tittade vi på hur relationen mellan de valda

intervjupersonerna i varje fall såg ut för att på så vis få en förståelse för helheten i ledet i fallet

och därmed en större förståelse även för detaljerna (de enskilda personernas syn). På så vis

skapade vi ett avsnitt som tittar på helheten i företaget och en som tittar på helheten i fallet

inom ridsporten. Med hjälp av helhetsbilden kunde vi sedan titta på de enskilda intervjuerna

och förstå dem ytterligare. Vi kommer sedan att ta med oss allt från empiri analysen och våra

tolkningar in i Kapitel 5 där vi för en diskussion kring resultat, metod, våra bidrag och

framtida forskning. Se figur 1 för att få en bättre bild av hur vi la upp empiri-analysdelen.

Under hela processens gång tog vi hjälp av vår teoretiska referensram för att analysera, förstå

och tolka vårt empiriska material.

21

2.7 Forskningsetiska överväganden

Det finns enligt Bryman och Bell (2013) fyra huvudsakliga etiska principer som bör tas i

beaktning. Den första är att det inte får uppstå någon skada för deltagarnas del, den andra att

det inte får förekomma brist på samtycke för deltagarnas del, den tredje att det inte får

inkräktas på någons privatliv och till sist att det inte får förekomma någon form av bedrägeri

så som falska förespeglingar och undanhållande av viktig information. Vi kommer nedan

presentera de etiska principerna var för sig samt hur vi gått tillväga för att undvika problem

med dem.

För att undvika skada för deltagarnas del har valde vi att hålla både dem och företagen i

22

fallen anonyma. På så sätt kan ingen utifrån veta vilka personer det är vi intervjuat. Vi tror också

att anonymiteten gjort att vi kunnat få ärligare svar från våra intervjupersoner. Det material vi fått

från intervjuerna har vi behandlat konfidentiellt. Det är endast vi som haft tillgång till det och

inspelningarna kommer efter studiens slut att raderas för att undvika att de skulle hamna i någon

utomståendes händer.

För att säkerställa samtycke från deltagarna informerade vi dem om studiens syfte och frågade

dem om de ville vara med och delta. Eftersom vi använt oss av snöbollsurval så blev några av

intervjupersonerna tillfrågade av sin chef vilket kan ha påverkat om personerna vågade svara ja

eller nej till att delta i studien. Vi informerade därför alla intervjupersoner innan intervjuerna

började om att deltagandet är frivilligt och att de kan avbryta eller låta bli att svara om de inte vill

ge ett svar. Dessutom har vi innan intervjuerna genomförts informerat intervjupersonerna om vad

materialet som framkommer i intervjun kommer att användas till samt vilka som kan komma att ta

del av det slutgiltliga resultatet. Vi frågade även alla deltagare innan vi påbörjade intervjun om det

gick bra att vi spelade in intervjun, vilket samtliga gav sitt samtycke till. Vi menar att vi genom

dessa åtgärder kunnat säkerställa ett samtycke från våra intervjupersoner.

För att undvika att inkräkta på någons privatliv har information om studien syfte, vad

informationen kommer att användas till och vilka som kommer kunna ta del av studien getts.

Samtidigt har vi informerat om att intervjupersonerna kunde avbryta intervjun eller avböja att

svara på en fråga när som helst. På så sätt vet personerna att de kan sätta stopp om vi kommer in

på något som de upplever som för privat. Bryman och Bell (2013) nämner är alla personer är olika

och har olika uppfattningar om vad som är privat för dem. Det är något vi också håller med om

och därför var det viktigt för oss att ställa dessa frågor till alla deltagarna.

Alla intervjuer spelas in av oss, med respondentens tillåtelse, för att kunna återge en så korrekt

information som möjligt och därmed undvika falska förspeglingar. Vi har därför också till så stor

del som möjligt använt samma ord och utryck som personerna själva gjort. Vi har desutom under

intervjuernas gång ställt frågor till intervjupersonerna för att försäkra oss om att vi uppfattat dem

rätt.

23

2.8 Kvalitetskriterier

Bryman och Bell (2013) menar att det är viktigt att säkerställa kvaliteten i en undersökning. De

nämner två kriterier som används för att bedömma kvalitativa studier. Dessa är trovärdighet och

äkthet. Bryman och Bell (2013) delar i sin tur in trovärdigheten i fyra delkriterier; tillförlitlighet,

överförbarhet, pålitlighet och möjlighet att styrka och bekräfta. Vi kommer börja med att

presentera de fyra delkriterierna för trovärdighet och vad vi gjort för att uppfylla dem. Därefter

presenteras äkthet och vad vi gjort för att uppnå det i studien.

För att skapa tillförlitlighet i vår studie valde vi att spela in intervjuerna. Genom att göra det

kunde vi senare lyssna på inspelningarna flera gånger för att återge en så precis bild av svaren

som möjligt. Under intervjuerna ställde vi också frågor till personerna för att säkerställa att vi

uppfattat deras svar korrekt. Vi ställde även följfrågor som var formade efter vad tidigare personer

svarat. Det här gjorde att vi fick fram fler personers perspektiv och upplevelser på samma saker.

För att göra studien överförbar det vill säga göra det möjligt att utföra en liknande studie igen fast

i en annan kontext (Bryman & Bell, 2013) har vi varit noga med att återge en så precis bild vi

kunnat över studiens förlopp. Vi har varit noga med att göra mycket beskrivningar kring hur vi

gjort samt skrivit ut så mycket detaljer vi kunnat. Detta har gjorts för att vi vill att andra forskare

ska kunna göra en likande studie fast i en annan kontext.

För att göra vår studie så pålitlig som möjligt har vi tagit hjälp av studiekamrater, handledare och

examinator för att granska kvalitén i vår uppsats. De har följt alla faser i forskningsprocessen och

kommit med konstruktiv kritik under tidens gång.

Precis som Bryman och Bell (2013) skriver är det för att styrka och bekräfta vår studie viktigt att

visa att vi agerat i god tro. Det har vi gjort genom att utforma och genomföra våra intervjuer på ett

sådant sätt att personerna själva fått formulera sina svar, ge sina egna berättelser och

beskrivningar. När vi sedan arbetat med det inspelade materialet har vi kunnat upptäcka ifall vi på

något sätt omedvetet skulle kunnat ha påverkat 24

24

intervjupersonernas svar. Vi har på så sätt inte medvetet låtit våra personliga värderingar påverka

studien.

För att skapa äkthet i vår studie har vi gjort vårt yttersta för att återge en så rättvis bild av de

åsikter och uppfattningar som finns hos våra valda intervjupersoner. Här hade vi nytta av vårt

inspelade material då vi genom att lyssna på dem kunnat använda ord och uttryck som de själva

använder sig av. När det kommer till att skapa äkthet i en studie pratar Bryman och Bell (2013)

också om att en undersökning kan hjälpa de personer som medverkat i den genom att ge en bättre

förståelse för sin sociala situation och miljö. Det här kan uppnås genom att intervjupersonerna

läser vår studie och därigenom får en bättre bild av hur personer i deras omgivning upplever

saker.

25

3. Teori

I det här kapitlet kommer den institutionella teorin som vi kommer ta hjälp av att beskrivas. Vi

har valt att ta med lite historia samt att jämföra den institutionella teorin med klassiska synsätt.

Det för att ge läsaren en bättre bakgrundsförståelse för den institutionella teorin.

3.1 Institutionell teori vs klassiskt synsätt

Institutionell teori har ett annat sätt att se på organisationers agerande jämfört med de klassiska

organisationsteorierna. Den institutionella teorin tittar på hur organisationer påverkar och

påverkas av omgivningen, formella och informella regler. Genom det här förklarar teorin hur

olika förändringar och moden uppstår, färdas och hanteras av organisationer. Förändring och

utveckling ses som en succesiv process som leder till att organisationen tillslut blir en stabil enhet.

Enligt institutionell teori påverkar alla dessa bitar hur en organisation agerar. (Eriksson-

Zetterquist, 2009) De klassiska organisationsteorierna ser istället en organisations agerande som

ett rationella beslut som för dem mot ett givet mål (Bolman & Deal, 2005). Organisationen är sett

ur den klassiska synens ögon en stabil enhet som endast tar till sig omvärlden efter att ha

kalkylerat för- och nackdelar för alla olika beslutsalternativ. Perrow (1972/1986) menar att det

klassiska, rationella synsättet missar att se till organisationens helhet utan endast till vissa delar i

organisationen. Det här eftersom den klassiska teorin ser människan som ”the economic man”

vilket innebär att människan alltid kommer välja det alternativ som ger störst ekonomisk fördel

(Bolman & Deal, 2005). Människans förmåga att ta dessa rationella beslut har kritiserats av

många. Simon (1957) pratar istället om bounded rationallity eftersom han menar att det inte är

möjligt för människan att se alla möjliga alternativ och konsekvenser som finns. Tillsammans

säger March och Simon (1958) säger han att det inte finns en perfekt lösning utan att fokus är att

finna en lösning som gör så många som möjligt nöjda.

DiMaggio och Powell (1991) skriver att den institutionella teorin finns inom flera olika discipliner

som ekonomi, sociologi och statsveteskap vilket de menar har gjort att det inte finns en definition

på vad en institution är utan flera. Grundtanken är ändå densamma inom alla discipliner; att

institutioner skapas när människor konstruerar sin

sociala verklighet. DiMaggio och Powell (1991) förklarar att en institution kan vara allt ifrån en

handskakning eller ett äktenskap till ekonomiska och politiska regler som ligger till grund för

handlingar. Att teorin används inom många discipliner och att den därför genom dessa även

26

hämtat inspiration från dessa grundar sig från att institutionell teori uppstod som ”en lösning”, ett

alternativt sätt att förklara på till den klassiska synen inom de olika disciplinerna. Eftersom vår

studie syftar hur coaching har kommit till och tagits upp av fallen anser vi att den institutionella

teorin förklarar det här på ett helhetligare sätt än vad den klassiska synen gör. Att se på det ur ett

klassiskt synsätt anses inte passa lika bra tillsammans med vår kvalitativa studie som syftar till att

se till den specifika personen och situationen. Det eftersom, som kritikerna påpekat, den klassiska

synen inte ser till helheten och alla aspekter utan istället begränsar och generaliserar.

Inom den institutionella teorin har det fram tills idag utvecklats tre olika områden som vidare

kommer att behandlas i uppsatsen. Dessa är tidig insitutionell teori, nyinstitutionell teori och

skandinavisk institutionell teori (Eriksson-Zetterquist, 2009).

3.2 Tidig institutionell teori

Vid sekelskiftet 1800/1900 växte det fram institutionella inriktningar inom olika ämnen. De här

alternativa inriktningarna gav ett alternativt synsätt på områdena nationalekonomi och

statsvetenskap. Avsikten var också att man ville ha mer utvecklande beskrivningar om hur

organisationer uppstår. (Eriksson-Zetterquist, 2009)

De tidiga insitutionalisterna utvecklade teorier som skulle bidra till den metoddiskussion som då

pågick i Tyskland och Österrike. De diskuterade då hur vetenskap skulle betraktas inom

samhällsvetenskapen. (Eriksson-Zetterquist, 2009) Ekonomerna ansåg att det fanns befintliga

universella lagar som kunde tillämpas. De här universella lagarna byggde då på antaganden om att

människor är ekonomiskt rationella och att de alltid strävar efter att maximera sig nytta. Det här

antagandet har sedan dess kritiserats flitigt. Bland annat så grundades “den historiska ekonomiska

skolan”. Inom den här skolan ansågs att de universella lagarna var väldigt förenklade och ansåg

att det istället krävdes mer realistiska teorier för att beskriva hur människor handlar. Schmoller

som är en tysk ekonom och grundaren av ekonomiska skolan menar

att för att förstå ett ekonomiskt system måste man både ta hjälp av historisk forskning och

komparativa analyser eftersom att ekonomiska processer, i sociala sammanhang, är formad av

både kultur och historia. (Eriksson-Zetterquist, 2009)

3.3 Nyinstitutionell teori

Den institutionella teorin kritiserades för att vara för deskriptiv och abstrakt enligt Eriksson-

Zetterquist (2009). En ny teori som nu kallas nyinstitutionell växte då fram som svar på den

kritiken. DiMaggio & Powell (1991) menar att den nya teorin skulle istället besvara de frågor som

27

institutionalismen inte kunde ge bra svar på och som gjort att institutionalismen fått kritik.

Eriksson-Zetterquist (2009) skriver att den nyinstitutionella teorin grundar sig i Meyer och

Rowans artikel Institutionalized Organizations: Formal Structure as Myth and Cermony (1977).

Resultatet blev att nyinstitutionell teori är en utvecklad syn av den tidigare teorin menar Eriksson-

Zetterquist (2009) med svar på hur sociala val skapas, förmedlas och kannaliseras av

institutionella arrangemang (DiMaggio & Powell, 1991). Med andra ord syftar nyinstitutionell

teori till att förklara organisationers agerande (Eriksson-Zetterquist, 2009). Den nya

institutionalismen fokuserar på hur organisationer i samma bransch kan vara så lika i sin praktik

som de är och hur det kommer sig att komplexiteten och utbredningen av organisationsstrukturer

ökar menar Eriksson-Zetterquist (2009). Det fokuset grundar sig i att det finns strukturer och

processer som är lika för alla organisationer i en bransch. Eriksson-Zetterquist (2009) förtsätter

med att dessa strukturer och processer finns både nationellt och internationellt då de går över

gränser i både funktion och geografi. Legitimitet, isärkoppling och isormorfism kan tillsammans

ge svar på det som nyinstitutionalismen fokuserar på. Begreppen hänger ihop med varandra

väldigt mycket men vi kommer att gå in på varje begrepp för sig så gott det går för att försöka

skapa en tydlig bild över nyinstitutionalismen.

3.3.1 Legitimitet

För att börja från början med hur legitimitet hänger ihop med nyinstitutionell teori menar

Eriksson-Zetterquist (2009) att nyintitutionalismen ifrågasätter hur byråkratiska organisationer har

fått sådan framfart som de har trots att det kanske inte alltid är det mest effektiva alternativet.

Meyer och Rowan (1977) menar att den rationella formella strukturen som länge setts som ett

effektivt sätt att skapa samordning och kontroll i organisationer inte alls uppnår samordning och

kontroll men de formella strukturerna skapar däremot legitimitet. Legitimiteten speglar de

institutionella myter som finns i en organsisation menar Meyer och Rowan (1977). En myt

beskriver Meyer och Rowan (1977) som en väldigt institutionaliserad formell struktur vilken

skapar ett intryck av att organisationen är ansvarsfull, lämplig, rationell och modern.

Institutionella myter är enligt Eriksson-Zetterquist (2009) lätta att skapa och nödvändiga för en

organisation att använda sig av eftersom organisationen riskerar att ses som nonchalant,

avvikande och icke-legitim om den inte gör det. Meyer och Rowan (1977) hävdar att det är

centralt för en organisation att uppfattas som legitim då dess överlevnad och framgång hänger på

det. Vidare menar de att det är viktigt att organisationen utåt sätt har samma form som alla andra

och lika form uppstår eftersom organisationerna strävar efter att uppfylla samma myt för att skapa

28

legitimitet. Den likheten i form som skapas på grund av det här är det som kallas för isomorfism

som vi kommer behandla i ett senare avsnitt.

Strävan efter att uppfattas som legitim bland omgivningen, sin institution, gör det viktigt att ha

förmågan att kunna anpassa sig till omgivningen och det menar Meyer och Rowan (1977) är

grunden till varför förändringar och reformer sker. Av samma anledning tar organisationer in

konsulter, de skapar institutionell legitimitet genom att bedöma organisationen och bidra till

förändringar och reformer som ska syftar till att ge ökad legitimitet. Det är viktigt för

organisationen att den ses som ansvarsfull, lämplig, rationell och moderna i de bedömningar den

får från omvärlden och reformer och förändringar bidrar till att bättra på den bilden menar Meyer

och Rowan (1977).

3.3.2 Isärkoppling

I avsnittet om legitimitet tog vi upp att formella strukturer inte att detsamma som effektivitet utan

de används för att de bidrar med legitimitet. Vi tog också upp vikten av att kunna anpassa sig till

omgivningen för en organisation. Eriksson-Zetterquist (2009) påpekar att i en organisation finns

det dock både tekniska och effektivitetsaspekter att ta hänsyn till som kan göra det svårt för

omgivningen att ändra sig efter omgivningen hela tiden. Att ändra hela organisationen efter varje

sväng i omgivningen kan skapa problem och konflikter med det tekniska, det är inte säkert alla

formella strukturer passar ihop med alla tekniker och produktioner förklarar Eriksson-Zetterquist

(2009). Att följa omgivningen och ändra organisationen hela tiden är inte heller effektivt för

produktionen som behöver ställa om sig varje gång en något ändras menar Eriksson-Zetterquist

(2009). För att organisationen ska kunna vara flexibel med omgivningen och på så vis behålla sin

legitimitet och samtidigt undvika problemen med praktiken (som teknik och effektivitet) har

Meyer och Rowan (1977) diskuterat begreppet isärkoppling.

Meyer och Rowan (1977) menar att isärkoppling används för att kunna lösa problemet mellan

formella strukturer och praktik. Isärkoppling beskrivs av Meyer och Rowan (1977) som att den

formella strukturen separeras och kopplas isär från det praktiska. Eriksson-Zetterquist (2009) och

Brunsson och Olssen (1990) beskriver att på så sätt skapas det två strukturer i organisationen:

→ Formell struktur: som är enkel att ändra efter svängar i omgivningen som normer,

lagar och moden. Gör att organisationen kan fortsätta ge ett legitimt intryck utåt sett.

29

→ Informell struktur: Innerfattar det praktiska i organisationen. Det vill säga en

samordning av det människorna i organisationen gör.

Dessa två strukturer gör det möjligt för organisationen att följa och hantera förändringar och det

tillfälliga menar Eriksson-Zetterquist (2009). Det skapar enligt Eriksson-Zetterquist (2009) en

förmåga att vara uthållig mot förändringar och att undvika problem förändring medför samtidigt

som organisationen kan behålla sin identitet och avskildhet. Weick (1976) tar upp löskoppling

som är en följd av isärkopplingen och som därför brukar diskuteras ihop med isärkoppling.

Löskoppling handlar enligt Weick (1976) om att hur de olika systemen fungerar tillsammans efter

som han hävdar att de inte är helt separerade och oberoende av varandra. Weick (1976) menar att

de har ett löst samband, en lös koppling mellan sig. Löskopplingen innebär att de olika

strukturerna kan behålla sin identitet och håll på med sitt eget men ändå höra ihop enligt Weick

(1976). På så sätt bidrar löskoppling med säkerhet och konflikthantering eftersom både

organisationens anpassningsförmåga och de anställdas tillfredställelse behålls skriver Eriksson-

Zetterquist (2009). Här kan vi återigen se varför organisationer verkar likna varandra eftersom de

anpassar den formella strukturen efter omgivningen hela tiden.

3.3.3 Isomorfism

Likheten som kan ses mellan organisationernas form som kommit upp flera gånger i kapitlet om

nyinstitutionell teori kan förklaras och förstås med hjälp av isomorfism skriver Eriksson-

Zetterquist (2009). Eriksson-Zetterquist (2009:72) definerar isomorfism som “förståelse av hur

organisationer tenderar att bli lika varandra till formen”. Frågan som tidigare togs upp i början av

avsnittet med nyinstitutionell teori om hur byråkratin kunnat få en sådan framfart svarar

DiMaggio och Powell (1983/1991) berodde på hur organisationsfält strukturerades och att det då

skapats en homogenisering. Organisationsfältet och isomorfismen kan tillsammans förklara

homogenisering (Eriksson-Zetterquist, 2009). För att förstå hur DiMaggio och Powell (1983)

menar kommer vi först gå igenom vad som menas med “organisationsfält”, “strukturering” och

“homogenisering”.

Organisationsfält innefattar enligt DiMaggio och Powell (1983/1991) industrier i samma bransch

eller industrier som är kopplade till varandra i olika led som exempelvis återförsäljare, producent

och leverantör. Fokus ligger på organisationer och deras omgivning genom att belysa hur olika

relationer kan leda till olika meningsskapande aktiviteter och processer menar Eriksson-

Zetterquist (2009). Strang och Meyer (1993) menar att det här betyder att det inte behöver finnas

30

en direkt kontakt eller en direkt koppling mellan organisationer för att de ska kunna påverka

varandra inom ett organisationsfält. Påverkan på organisationerna kommer från organisationsfältet

och krafter som finns i organisationsfältet enligt Djelic och Sahlin-Andersson (2006). Kulturella

och normativa processer är exempel på krafter som påverkar enligt Strang och Meyer (1993).

DiMaggio (1983) fortsätter med att beskriva hur en förändring i organisationsfältets struktur

påverkar en enskild organisation. Organisationen får legitimitet genom att tillhöra ett

organisationsfält och den får på så sätt det lättare att hitta bra arbetskraft och resurser. De

medlemmar som anses vara mäktiga inom organisationsfältet kommer vara de som skapar och

genomför organisationsfältets regler menar DiMaggio (1983).

För att övergå till strukturering så syftar DiMaggio och Powell (1983/1991) till en pågående

process för institutionell definition. DiMaggio och Powell (1983/1991) menar att ett

organisationsfält bara kan existera om det är institutionellt definerat. Att det är en 31

pågående process menar DiMaggio (1983) att det finns två anledningar till. Dels eftersom

institutionell teori har fokus på den påverkan organisationer har på varandra och hur det i sin tur

påverkar hur organisationerna agerar tillexempel vilken typ av modell som väljs att arbeta med

(Eriksson-Zetterquist, 2009). Dels eftersom institutionell teori på aktörer som är utanför industrin

som tillexempel myndigheter menar Eriksson-Zetterquist (2009). De organisationer som räknas

till organisationsfältet är enligt DiMaggio (1983) de organisationer som bidrar till det

institutionella livet för organisationerna.

Det sista begreppet, homogenisering, innebär att en likhet mellan organisationerna uppkommer

enligt Eriksson-Zetterquist (2009). DiMaggio och Powell (1983/1991) menar att organisationer

har inte mycket utrymme för att agera självständigt eftersom de menar att en organisation speglar

organisationsfältets egenskaper då organisationerna strävar efter legitimitet. Av den anledningen

hakar organisationer snabbt på förändringar från centrala organisationer som anses vara legitima

medans mindre centrala och därmed mindre legitima organisationer inte får samma effekt menar

Eriksson-Zetterquist (2009). Tolbert och Zucker (1983) menar att för att få en förståelse för hur

organisationsstrukturer förändras så behöver man se ur ett historiskt perspektiv.

Nu när vi beskrivit begreppen lite mer kommer vi att återgå till isomorfismen vilket DiMaggio

och Powell (1983/1991) menar ofrånkomligt uppstår när organisationsfält etableras. DiMaggio

och Powell (1983/1991) menar att tvingande, mimetisk och normativ isomorfism är tre

31

mekanismer som påverkar och institutionaliserar på ett organisationsfält. Nedan kommer vi

beskriva dessa mekanismer närmare.

Tvingande isormorfism är påverkan och påtryckningar från organisationsfältets starka

organisationer men även från politik och stat. Övriga organisationer tvingas att ta efter och följa

dessa menar DiMaggio och Powell (1983/1991).

Mimetisk isomorfism innefattar enligt DiMaggio och Powell (1983/1991) de svar på osäkra

situationer som är föregivettagna och vanemässiga. Eriksson-Zetterquist (2009) menar att

osäkerhet är en drivande faktor till imitation och då främst av de som anses vara framgångsrika.

På så sätt slipper organisationer komma fram till en egen lösning på problemen menar Eriksson-

Zetterquist (2009). Här uppstår homogenisering eftersom det inte finns hur många framgångsrika

företag som helst att imitera i ett organisationsfält och därmed blir valmöjligheten mellan

modeller som finns att tillgå begränsad förklarar Eriksson-Zetterquist (2009).

Normativ isomorfism enligt Suchman (1995).är sådana organisationer som påverkar det rätta

sättet att göra saker på. Professioner och utbildningar är exempel på sådanna organisationer då de

skapar en gemensam bild och förståelse för vad som är legitimitet inom ett yrke (Suchman, 1995).

Det här gör att en utbildad person oftast inte har något problem att byta eller bli utbytt till en

liknande position i olika företag skriver Eriksson-Zetterquist (2009). När man anställer någon ny

menar Eriksson-Zetterquist (2009) att man tar någon från samma typ av organisation för att

behhålla traditioner, kontroll och reproduktion av organisationen. Tvingande och mimetisk

isomorfism påverkar den normativa isomorfismen enligt Eriksson-Zetterquist (2009).

Eriksson-Zetterquist (2009) menar att isomorfismen skapar organisationsutveckling och kan öka

effektiviteten på grund av att organisationen får en belöning när de passar in i organisationsfältet.

Belöningarna menar Eriksson-Zetterquist (2009) då sker genom att transaktioner blir enklare,

enklare att attrahera och rekrytera bra personal, enklare att få tag på finansiärer eftersom

organisationen framstår som aktningsvärda och legitima. DiMaggio och Powell (1983/1991)

menar dock att den här effektiviteten nödvändigtvis likställs med att organisationen är effektivare

än sina konkurrenter. Men att organisationen överensstämmer och sammanfaller med andra är

iallafall säkert enligt DiMaggio och Powell (1983/1991). Isomorfismen skapar ett gemensamt

språk för organisationer och framgångsrika, överlevande företag skriver Eriksson-Zetterquist

32

(2009).

3.4 Skandinavisk institutionell teori

Under 1980-talet utvecklades ytterligare en syn i den institutionella teorin (Eriksson-Zetterquist,

2009). Det var ett skandinaviskt perspektiv på den intitutionella teorin som har samma grund som

den tidiga nyinstitutionella teorin det vill säga namn som Meyer, March, DiMaggio och Powell

(Eriksson-Zetterquist, 2009). Eriksson-Zetterquist (2009) beskriver att skillnaden är att det

skandinaviska perspektivet har ett annat sätt att se på organisationsförändringar, idéspridning och

moden och att perspektivet har ett annat metodologiskt angreppssätt jämfört med nyinstitutionell

teori. Eriksson-Zetterquist (2009) menar att organisering ses som både är en förändring och som

något stabilt inom det skandinaviska perspektivet och att man intresserar sig mer för

organiserandets praktik. Forskare har därför använt sig av fältstudier inom det här perspektivet

istället för kvantitativa studier som varit det vanligaste före den skandinaviska teorins framväxt

enligt Eriksson-Zetterquist (2009). Grunden till det skandinaviska perspektivet var en nära kontakt

med amerikanska forskare tillsammans med studier om beslutsfattande och reformer (Eriksson-

Zetterquist, 2009). Själva begreppet “Skandinavisk intitutionalism” användes första gången av

Czarniawska och Sevón (1986).

3.4.1 Reformer och översättning

Eriksson-Zetterquist (2009) skriver om reformer och det skandinaviska perspektivet och menar att

reformer framställs som enkla, tydliga och som att det ska bringa klarhet i kaos. Eriksson-

Zetterquist (2009) fortsätter med att de är normativa, ensidiga och fokuserar på framtiden. För att

ens ska kunna ta fart måste den innehålla idéer om problem som företaget har samt lösningar på

dessa som framstår som bättre än de som redan existerar (Eriksson-Zetterquist, 2009). Brunsson

och Jönsson (1979) menar att när det gäller reformer och kärnan i det hela i organisationen så

handlar det mer om handling än beslut. Två viktiga begrepp när det gäller detta är

“konsekvenslogik” och “lämplighetslogik” som March och Olsen (1989) använde. Czarniawska

(2008) menar att dessa två begrepp inte ska delas upp var för sig utan att de två kompletterar

varandra. Konsekvenslogiken innebär att med hjälp av rationella val blir en handling legitim

medans lämlighetslogiken innebär att först efter att en aktör ställt en situation i relation till sin

identitet kan denne besluta sig för handling (Czarniawska, 2008). Vidare menar Eriksson-

Zetterquist (2009) att en reform kan bestå av en gammal redan beprövad idé sålänge intrycket av

den är att den är en nyhet. Det har att göra med glömska, efter en tid kommer folk helt enkelt inte

ihåg så bra och då kan samma idé läggas fram igen och denna gång fungera (Eriksson-Zetterquist,

33

2009). Czarniawska (1989/1990) menar att reformer är positivt då de skapar legitimitet i och med

att en reform ger ökat förtroende från omvärlden då omvärlden ser att organisationen uppdaterar

och förbättrar sig.

Inom det skandinaviska perspektivet ses organisationsförändringar, idéspridning och moden på ett

annat vis jämfört med tidigare institutionell teori och det talas istället om 34

översättningssociologi (Eriksson-Zetterquist, 2009). Eriksson-Zetterquist (2009) skriver att

fokuset i översättningssociologin ligger på vad som händer när en idé kommer fram till en lokal

organisation. Översättning är ett viktigt begrepp inom den här teorin och betyder att “något flyttas

från en plats till en annan och utesluter inte att det förändras i denna process” (Eriksson-

Zetterquist, 2009:128). Czarniawska och Jorges (1996) beskriver att översättningssociologin

består av tre delar: imitation, redigering och avinstutionalisering. För att en idé ens ska kunna

översättas menar Czarniawska och Jorges (1996) att den först måste materialiseras, idén behöver

på något sätt bli ett objekt t.ex. En bild. När idén sedan har materialiserats kan den översättas till

handling, det är i det här stadiet idén måste vara för att den ska kunna flyttas mellan olika platser

(Czarniawska och Jorges, 1996). Skulle handlingen sedan upprepas tillräckligt många gånger så

den tillslut tas förgivet, det vill säga att den blivit till “det är såhär man ska göra”, vilket innebär

att idén har institutionaliserats (Eriksson-Zetterquist, 2009).

3.4.2 Moden, imitation och redigering

Moden är populära idéer som är moderna, spännande och intressanta vid en viss tidpunkt

(Eriksson-Zetterquist, 2009). När ett mode börjar anammas och följas av många förändras det

under tidens gång eftersom alla inte börjar och slutar med det samtidigt (Eriksson-Zetterquist,

2009). Czarniawska och Jorges (1996) menar att även moden kan institutionaliseras när många

inom ett fält testar det och att när det då stärks av isomorfism kan modet, om det är bra, tillslut bli

en institution i det fältet. Här uppstår modets paradox eftersom moden egentligen motsäger sig det

stabila som en institution innebär (Eriksson-Zetterquist, 2009).

För att förklara vad som händer vid en förändring menar Eriksson-Zetterquist (2009) att det

skandinaviska perspektivet använder sig utav två begrepp: imitation och redigering. När en

organisation väljer att förändras gör den det på grund av ett den härmar andra menar Sevón

(1996), det vill säga att organisationen imiterar andra. Nyinstitutionell teori nämner också

imitation men det skandinaviska lägger ännu mer vikt vid begreppet och tittar på anledningen till

varför en organisation vill imitera en annan (Sevón, 1996). Enligt Sevón (1996) är anledningen till

34

imitation att organisationen vill uppnå samma eller liknande resultat som den organisation som

imiteras och genom att imitera behöver man inte testa sig fram och göra misslyckanden på vägen

dit. Ett sätt att imitera är att kopiera orginalet rakt av menar Eriksson-Zetterquist (2009) men för

att göra det krävs det att det finns en modell att kopiera och att det inte är för många led mellan

orginalet och kopian (imitationen), ju mindre avstånd desto bättre. DiMaggio och Powell

(1983/1991) nämner begreppet imitation men då menar de att det uppkommer på grund av

osäkerhet. Ett annat sätt är att se imitationen som en process som Sevón (1996) gör och som ett

sätt att identifiera sig som Sahlin och Wedlin (2008) gör. Sevón (1996) hävdar att idéer inte bara

“hoppar på” ett företag eller en organisation av sig själva utan att det är en översättare som

uppfattar och utformar de idéer som denne vill imitera. Imitation är alltså något som sker genom

flera led av översättare menar Sevón (1996). Oftast är det vinnarna, det vill säga de framgångsrika

och de med gått ryckte, som västvärldens organisationer väljer att imitera (Sevón, 1996).

Sevón (1996) beskriver att en imitations processen sker i tre delar. Den här processen grundar sig

i lämplighetslogiken (March & Olsen, 1989) men har sedan utvecklats vidare av Sevón (1996):

Första steget i processen är att organisationen tar reda på sin identitet och sin situation

genom att fråga sig “Vem är jag?” och “Vilken situation är det här?”.

Andra steget i processen är att skapa ett begär om att vilja förändras genom att

organisationen ställer sig frågan “Vem vill jag bli mer lik?”.

Tredje steget i processen är institutionaliserad handling.

Frågorna i processen ställer sig organisationerna för att kunna bedöma vad som är en lämplig

handling (Eriksson-Zetterquist, 2009). När handlingen blivit institutionaliserad i steg tre innebär

inte det att imitationen är exakt likadan som orginalet utan på grund av den lokala situationen

kommer färdiga imitationen bli både homogen och heterogen. Att imitationen blir homogen

betyder att det uppkommer en likhet mellan de som har imiterat samma idé och att imitationen

samtidigt blir heterogen betyder att alla översätter idéen på olika sätt vilket gör att olika varianter

av idén skapas en skillnad mellan dessa uppstår (Sahlin-Andersson, 1996; Czarniawska, 2005). 36

Sahlin-Andersson (1996) pratar om ett tillägg till imitationsprocessen som inträffar efter

handlingen påbörjats: redigering. Hon menar att organisationer anpassar de modeller och idéer de

översätter till sin egen situation och sina egna resurser (Sahlin-Andersson, 1996). Sahlin-

Andersson (1996) menar att redigeringen är möjlig eftersom det finns ett avstånd mellan den

organisation som imiteras och den organisation som imiterar. Avståndet fylls sedan med egna

35

tolkningar, meningar och värderingar för att passa in i den nya organisationen (Sahlin-Andersson,

1996). Redigering är det som gör att organisationer är olika varandra trots imitation hävdar

Sahlin-Andersson (1996).

3.4.3 Moden och avinstitutionalisering

Sista delen i översättningsprocessen är avinstitutionalisering vilket uppstår när normer gradvis

förlorar sin status och tillslut försvinner ur en organisation förklarar Rövik (1996). För att nå en

framgångsrik organisering menar Eriksson-Zetterquist (2009) att ett mode är den legitima

modellen under en viss period. Rövik (1996) beskriver det hela med att när flera anammar ett

mode och anpassar sina handlingar efter modet är det påväg att bli en institution. Tillslut gör

modet inte längre en organisation speciell eftersom modet blivit allt för utbrett fortsätter Rövik

(1996). Det som händer i det läget är då att organisationen dumpar modet då de vill vara unika

och istället börjar de söka efter ett nytt, en avistitutionalisering har skett (Rövik 1996). På det här

viset menar Rövik (1996) att moden både “skapar” och “dödar” sig själva. Czarniawska och

Joerges (1996) påpekar dock att vid vissa tillfällen kan moden överleva och bli en institution

istället genom att en organisation ser modet som den slutgiltliga lösningen och därmed står emot

nya moden.

Rövik (2000) har tittat på organisations-recept som moden och kommit fram till att de flesta

av dem liknar varandra innehållsmässigt men de beskrivs med nya ord och framstår därför

som nyheter. En idé som inte fungerade förr kan därför tas upp igen och den här gången

fungera på grund av att den passar bättre i den nya tiden och kontexten (Rövik, 2000).

Problem med dessa moden har uppstått, enligt Rövik (2000) när de införs på ett halvdant sätt

och när de införs mest som en symbolisk handling, för syns skull. Organisations-recepten

uppfyller då inte de förhoppningar om ändamålsenlighet, effektivitet och modernitet som

organisationerna hoppats på (Rövik, 2000). Trots problem menar Rövik (2000) att

organisations-recept behövs eftersom nya förändringar och problem i organisationer ständigt

uppstår. Själva institutionen som en formell organisation påverkas inte av moden men

innehållet i de olika recepten som ska förbättra organiseringen gör det enligt Eriksson-

Zetterquist (2009).

Rövik (2008) har senare använt sig av“Translation studies” för att tolka hur översättning av

idéer och moden fungerar. Rövik (2008) hävdar att problem som uppstår kan vara hur det man

36

hämtar hur ett sammanhang och en situation kan vara täckande, idémässigt bra och

presenteras bra i ett annat sammanhang och situation. Problem som har att göra med hur

idéerna ska bli förstådda och fungera i det nya sammanhanget (Rövik 2008). Rövik (2008)

menar att det här liknar de problem som uppstår när språk ska översättas och att själva

översättaren har en stor roll i det här. Den frihet som översättaren tar sig i att lägga till, ta bort

och redigera idén påverkar såklart (Rövik, 2008). Slutsatsen Rövik (2008) drar är att det både

finns bra och dåliga översättare och översättningar och att de påverkar hur en idé, ett mode,

kommer användas och fungera.

3.5 Rövik

Rövik är en forskare som tittat extra mycket på hur idéer och moden sprids och har även lite

andra sätt och se på detta än det som vi tidigare tagit upp. Rövik kallar dessa moden för

organisationsrecept och menar att de dyker upp och sprids ofta snabbt till många och olika

typer av organisationer men de byts också snabbt ut mot andra recept (Rövik, 2000). Ett

recept kan bli en institutionell standard vilket sker när många organisationer inom en viss

tidsram uppmärksammar och försöker använda receptet. Rövik (2000) menar att det finns

olika typer av sådana här standarder och vilken standard ett mode, eller recept som Rövik

(2008) skriver, blir beror på dess varaktighet och dess giltighetsområde. Varaktigheten är lång

eller kort medans giltighetsområdet pendlar mellan lokalt och globalt (Rövik, 2000). De fyra

standarderna är följande:

Visar varaktighet (lång-kort) + giltighetsområde (lokalt-globalt):

A: Lång + Lokal: Versamhetsspecifika långvariga ordningar

B: Lång + global: Institutionaliserade megastandarder (världsomfattande, slitstarka)

C: Kort + Lokal: Lokala Dagssländor

D: Kort+ Global: Institutionaliserade superstandarder (nästan globalt spridda)

Rövik (2000) har i sina studier som vi ska ta upp i det här kapitlet tittat på typ D:

Institutionaliserade Superstandarder. Han påpekar också att fält C: En lokal dagsslända kan

visa sig vara en Institutionell superstandard men som formats om av den lokala miljön (Rövik,

2000).

37

Ett recept har enligt Rövik (2000) fyra kritiska faser vilka har delvis berörts i tidigare delar i

teorikaptilet. Dessa är: Genes, Inresa, Tillbakagång (avinstitutionalisering) och Tidsresa eller

Succession. Vi kommer i den här delen av teorinkapitlet lyfta fram Röviks studier, teorier och

åsikter om de kritiska faserna då dessa skiljer sig från de tidigare och äldre institutionella

teorierna. Till att börja med har Rövik utgått ifrån två problemställningar när han utförts sina

studier och tagit fram sina teorier vilka är

1) Att fånga in förstå och beskriva spridningen och livcykeln på en institutionell

standard och

2) Se hur en enskild organisation hanterar och förhåller sig till det stora antalet

motsägelsefulla och överlappande recept.

Genom dessa har han skapat teorier som berör både komponenten, dvs. receptet och

komposition, dvs. organisationens hantering av recept (Rövik, 2000).

Rövik (2000) menar att det finns två teoretiska perspektiv, verktygsperpektivet och

symbolperspektivet. Verksamhetsperspektivet utgår ifrån den rationella institutionella

traditionen, det vi tidigare benämnt som Institutionell (3.1) och tidig institutionell teori (3.2),

och handlar enligt Rövik (2000) om effektivitet och att recepten är ett redskap för att nå

effektivitet.

Symbolperspektivet är ett samlingsnamn som Rövik använder för det nyinstitutionella (3.3)

och skandinaviska perspektivet (3.4) som vi tidigare skrivit om i kapitlet. Symbolperspektivet

menar att organisationer exsisterar i institutionella omgivningar där det finns socialt skapade

normer och konventioner för hur en organisations bör vara. Recepten ses i detta perspektiv

som symboler, eller förebilder som vi benämnt dem tidigare i kapitlet, för att framstå som

legitim.Till skillnad från många andra forskare så hävdar Rövik (2000) att dessa perspektiv

inte är motsatser utan att de faktiskt är sammankopplade men på både komplexa och

paradoxala sätt. Som ett exempel skriver Rövik (2000) att symbolperpektivet lägger vikt på

att justera och framställa recepten som redskap för effektivitet, som verksamhetsperspektivet

står för.

3.5.1 Ett recepts Genes

Rövik (2000) ifrågasätter både verktygs och symbolperspektivets förklaring till varför ett

recept får spridning. Verktygsperspektivets förklaring till varför ett recept sprids, p.g.a. att det

38

är ett effektivt redskap menar Rövik (2000) har mycket litet vetenskapligt stöd.

Symbolperspektivet menar att social auktorisering står bakom spridningen av ett recept där

Rövik (2000) tar upp att det finns två olika sorters berättelser om ett recepts spridning. Den

första handlar om entreprenöriell-grundare till receptet, en förebild och framgångssaga

medans den andra handlar om en svampmodell, där olika historier om ett recepts ursprung och

spridning ploppar upp ungefär samtidigt i tiden. Rövik (2000) skriver att han inte tar ställning

till om någon av dessa är mer rätt än den andra utan han menar att båda förekommer, och

spelar roll vad gäller ett recepts spridningsförmåga, men att han tycker att den inte ger en

tillräcklig bild över ett recepts spridning.

Därför pratar Rövik (2000) om att en ny teori bör tas fram. En generell teori om vad som

påverkar ett recepts spridningsförmåga, och en sådan bör enligt honom ta hänsyn till följande

antaganden:

1. Social auktorisering - Det är större sannolikhet att ett recept får stor utbredning om det

auktoriseras. Receptet blir socialt auktoritärt om det utvecklas inom, förmedlas av eller

på något annat sätt positivt associeras till instanser som uppfattas som auktoritativa

centrum i förhållande till stora grupper av organisationer.

2. Teorisering - Det är större sannolikhet att ett recept får en stor utbredning om det

teoriseras d.v.s. att det beskrivs och framställs som ett universalmedel. Vilket menas

att receptet passar alla typer av organisationer och kommer, om det installeras på rätt

sätt, inom en snar framtid ge samma positiva resultat oavsett typ av organisation.

3. Produktivisering - ökar sannolikheten för att ett recept ska få en större spridning. Med

produktiviseras menas att man bearbetar receptet så att det framstår lätt att sälja på

marknaden. Recepten presenteras då som ett “användarvänligt” koncept. Vid en

produktivering blir receptet framställt som lättillgängligt och nyttoeffekter framhävs.

4. Tidsmarkering - Det är också större sannolikhet att ett recept får en ökad utbredning

om det tidsmarkerats på rätt sätt. Med det här menas att receptet måste definieras som,

för tidpunkten, modernt svar på de förändringsprocesser som sker i omgivningen.

39

Receptet ska framstå som nytt, framtidsorienterat och bättre än de “gamla” recepten.

5. Harmonisering - Sannolikheten för spridningen ökar är om recept harmoniseras. Med

det här menas att receptet varken får “favorisera” eller stöta sig med andra

gruppintressen som organisationerna har.

6. Dramatisering - Det är större sannolikhet att ett recept får en större utbredning om det

så kallat dramatiseras. Det görs genom att förmedla historier med dramatiska inslag

om hur receptet utvecklats och fått uppslutning.

7. Individualisering - Ökar sannolikheten för ett recepts ska få spridning.

Individualisering betyder att ett recept framställs som att det kan ge utveckling, tillväxt

och karriär även för den enskilde organisationsmedlemmen.

3.5.2 Ett recepts Inresa

Begreppet inresa innebär att en organisation adopterar ett recept. Receptet reser alltså in i

organisationen utifrån. Den första fasen en organisation går igenom när den adopterar ett

recept är motiveringsfasen, under vilken organisationen blir uppmärksam på ett recept och

bestämmer sig för att anamma det. Det här är en kritisk fas, vissa recept klarar inte hindren,

vissa fångar inte intresset tillräckligt och vissa väljs helt enkelt bort av andra anledningar. För

att lyckas gäller det att receptet exponeras och fångar någons uppmärksamhet i organisation

samt att någon inom organisationen blir entusiastisk över receptet och tycker att det matchar

ett internt problem. Kort beskrivet finns det enligt Rövik (2000) tre förklaringar till att en

organisation motiveras till adoption. Traditionella rationalistiska förklaringar, insikter från

nyinstitutionell teori samt uttryck för att förvalta identitet. Den sistnämnda är en teori som

Rövik (2000) lyfter fram som ett alternativ och förklaring. Den gemensamma nämnaren för

dessa förklaringar är att personerna uppfattar det som att de har ett problem som de söker en

lösning till, att det i dagsläget är ett för stort avstånd mellan organisationens faktiska tillstånd

och det tillstånd man vill vara i. Efter motiveringsfasen följer introduktionsfasen, vilken är

fasen då organisationen bestämt sig för att passa in receptet i organisationen och att ta det i

bruk.

40

Vidare skriver Rövik (2000) att det finns 3 huvudantaganden i litteraturen om vad som sker

med recepten vid införingsfasen: Snabb tillkoppling dvs. att recepten levereras som färdiga

paket som bara ska installeras på rätt sätt och sen ger relativt snabba resultat, frånstötning

vilket betyder att receptet måste passa både på ett tekniskt och värde/normmässigt plan dvs.

vara kompatibla för att släppas in samt frikoppling vilken innebär att när man adopterar

koncept så frikopplar man prat och praxis så att det inte får en så stor styrande verkning på

aktiviteterna.

Rövik (2000) kritiserar dock dessa huvudantaganden eftersom att han anser att de har en

väldigt svag empirisk grund. Han pratar istället om en Virusteori och en Översättningsteori

som han tycker visar vad som händer på ett bättre sätt. Om Virusteorin skriver Rövik (2000)

att de organisationsrecept som blir populära är sällan några välformulerade idéer. Utan när de

adopteras till en organisation kommer de ofta först i uttryck i medlemmarnas språk och sätt att

uttrycka sig på. Det sprids sedan likt ett virus vidare inom organisationen och bryter sedan ut i

hela organisationen. Det är viktigt att prat och praxis inte är för långt ifrån varandra utan

organisationen måste till slut visa att de faktiskt gör det som de pratar om. Ett sätt att reducera

avståndet mellan prat och praxis är att man introducerar nya tankesätt, uttryck och begrepp

som blir som måttstockar som man kan spegla sig mot. Det här kommer sedan på sikt att göra

att de inarbetade aktiviteterna justeras i förhållande till detta.

Som ett alternativ till diffusionsmodellen som enligt Latour (1986) står för standardtolkningar

presenterar Rövik (2000) Latours (1986) alternativa modell, en översättningsmodell. Den ger,

enligt Latour (1986), en mer korrekt empirisk beskrivning av hur sociala artefakter sprids.

Inom översättningsmodellen anser man, till skillnad från i diffusionsmodellen, att samtliga

aktörer som ingår i spridningskedjan bidrar med energi som gör att idéer förskjuts i tid och

rum. Det kommer ny fräsch energi och spridningskraft eftersom att aktörerna aktivt bearbetar

och omformar idéer istället för att de, som i diffusionsteorin, passivt tar emot.

Rövik (2000) anser att Latours (1986) översättningsmodell både har bra och dåliga

egenskaper. Han säger att han anser att modellen är värdefull och att den ger en alternativ

infallsvinkel som troligtvis beskriver vad många chefer och andra aktörer själva uppfattar och

uttrycker i införingsfasen. Dock kritiserar Rövik (2000) den också eftersom att han anser att

den handlar enbart om mindre organisationer och för att han tycker att den abstrakt. Rövik

41

(2000) har därför använt den som bas för att skapa en mer exakt teori som beskriver varför

recept blir översatta, var och vem gör översättningarna och hur dessa går till.

Varför recept blir översatta:

Rationella strategiska kalkyler. Standarduppfattningen är att organisationernas bearbetning av

recept ofta sker eftersom att organisationen gjort ett medvetet val att bearbeta det.

Uppfattningen är då att organisationen gjort instrumentella kalkyler för att göra ett

övervägande om vilka effekter ett koncept kommer att ge.

Oavsiktlig översättning. Ibland försöker man att adoptera ett recept i originalform, men andra

aspekter gör att konceptet oavsiktligt bearbetas ändå. Det här kan till exempel vara på grund

av att chefen inte har tid att sätta sig in grundligt i ett koncepts “utformning”

Som identitetsförvaltning. Man översätter och omformar ett koncept så att det passar in i just

den organisationen på grund av att man vill bevara och förvalta organisationens identitet och

traditioner.

Var och vem gör översättningarna:

Fältliga översättningar. Ofta utför aktörer med stor auktoritet inom ett fält bearbetningar och

översättningar av populära organisationskoncept. Dessa aktörer kan antingen fungera som en

förstärkare som väljer ut och betonar vissa aspekter av konceptet, eller som filter som filtrerar

ut vissa aspekter.

Översättningkedjor. Ett organisationskoncept kan genomgå en omfattande omformning på

grund av att flera auktoritativa aktörer över- och underordnar vararandra i interna

stratifieringssystem, vilket gör att det bildas en så kallas flerledad översättningskedja.

Organisationsinterna översättningar. Det kan vara flera olika aktörer i en organisation som

bearbetar och översätter koncept internt. De interna aktörerna har ofta mer kunskap om den

aktuella verksamheten än vad externa organisationskonsulter har och är därför ofta bättre

översättare.

42

Hur översättningen går till:

Konkretisering. Man försöker att tolka och förtydliga ett recept så att det ska passa in bättre.

Det sker alltså en översättning från ett generellt till ett mer specifikt recept som sedan kan

resultera i rutinmässiga aktiviteter.

Delvis imitation. Ibland kan organisationer välja att översätta ett koncept med hjälp av “delvis

imitation”. Man adopterar då endast ett eller ett fåtal delar av ett koncept. Det kräver då att

man vet precis vad man behöver i organisaitonen samt har en stor översikt av vilka de olika

delarna i modellen är.

Kombination. Man kan också välja att göra en kombination där man kopplar ihop antingen

hela koncept eller delar av koncept. Allt ska då vara så löst att delarna eller grundkoncepten

fortfarande framstår som relativt självständiga delar.

Omsmältning. Den finns en fjärde variant också. Här blandar man delar från olika idéer och

recept och smälter samman dem för att skapa en helt ny variant. Resultatet blir då helt olikt

alla de recept den har formats av.

3.5.3 Ett recepts tidsresa

Enligt Rövik (2000) har recept förändrats över tiden och ett moderna recept idag kan

sammanfattas som organisationsrecept, affärsorienterade, diversifierade, “en ande”, snabba

vågor samt upprepade och utvecklade.

Att ett modernt recept idag är ett organisationsrecept innebär enligt Rövik (2000) att det

passar “alla”, vilken bransch man tillhör spelar ingen roll, medans äldre recept var mer

verksamhetsspecifika och passade inom en viss bransch eller verksamhet.

Organisationsidentiteten, dvs. att många idag identifierar sig som en organisation och på detta

plan därför är “lika varandra” har påverkat den här förändringen skriver Rövik (2000). Med

affärorienterad menar Rövik (2000) att ett modernt recept är marknadsstyrt, det fokuserar på

kundvänliga och kundstyrda uppbyggnader istället för som förr när recepten var mer

förvaltningsrecept vilket innebar politisk styrning och hierarki. Moderna recept är

diversifierade dvs. det finns många olika där varje recept, endel liknar varandra men det finns

något som är unikt med just det receptet till skillnad från förr då det fanns få recept. De gamla

43

recepten innehöll tydliga riktlinjer, såg folk som grupper och pekade med hela handen medans

dagens recept ligger mer på individnivå, är mer analytiska och abstrakta, det är detta som

Rövik (2000) menar med att recepten idag är mer som “en ande”.

Vidare menar Rövik (2000) att moderna recept kommer i snabbare vågor idag än förr. De

kommer in, försvinner och förändras i ett mycket högre tempo än förr. Recepten kan också

visa sig återkomma enligt Röviks (2000) studie. Han kallar det att recepten roterar, dock inte

som exakta kopior utan grunden är densamma men receptet får en tidsmässig prägel varje

gång det återvänder.

3.5.4 Multirganisationens hantering av ett recept

Rövik (2000) nämner löskoppling, som tidigare också tagits upp i kapitlet, som ett sätt för

organisationen att hantera, tackla och förhålla sig till många recept som ofta är

motsägelsefulla och/eller överlappande och det är även det sätt som nyinstitutionella

teoretiker mest fokuserat på. Rövik (2000) menar dock att löskoppling i bästa fall är ett av

många sätt som organisationen använder sig av. De andra sätten han menar har Rövik (2000)

sammanfattat i vad han kallar en multistandardorganisation, en idealorganisation, som har

stor kapacitet att ta till sig och hantera recept. Den är en stor och modern verksamhet,

bestående av lösa samlingar av institutionella standarder och komponenter. Den är också en

flerfältsorganisation då den är knuten till flera olika fält genom administra underavdelningar

och interna aktörer. Ses som en “intelligent” organisation d.v.s. fångar, tar in och lever med

många institutionella komponenter från många institutionella omgivningar på ett rutinmässigt

plan (Rövik, 2000).

Rövik (2000) menar att det finns fem kännetecken samt fyra viktiga aspekter vad gäller

multistandardorganisationen. Vi börjar med kännetecknen som enligt Rövik (2000) är

följande:

1. Stor upptagningsförmåga - förmåga att söka, finna, hämta många och olika recept. Det

görs genom specialiserade och differentierade utvecklingsavdelningar, dessa har koll

på och utkik inom sitt specialområde ex. ledarskap. Genom en stark förändrings- och

utvecklingideologi, normer och värderingar som riktar människor mot och gör dem

mottagliga för nya recept och idéer. Tillsist genom att organisationens aktörsgrupper

44

har kontakt med motsvarande aktörsgrupper fast i andra företag och via deras möten,

kurser, konferanser osv. kan de recepten få en annan väg in i organisationen.

2. Stor frikopplingskapacitet - förmåga att hålla isär olika recept, recept som är

överlappande eller motsägelsefulla. Dessa visar organisationen inte ihop och inte

samtidigt. Detta kan göras genom att 1) ha löst kopplade enheter, projekt och

aktörsgrupper, 2) Flyktighet och frikoppling d.v.s. att man jobbar inte med ett recept

för länge då de med tiden tillslut kommer att krocka med andra recept, korta intensiva

livcyklar håller recepten på avstånd från varandra, 3) Inkonsekvens accepteras och

organisationen ser förmågan att fånga många olika recept som hälsosamt

(förändringideologi).

3. Stor översättningskapacitet - stor förmåga att förändra recept till andra och till bättre

former genom bearbetning och översättning.

4. Stor urgallringskapacitet - förmåga att få bort gamla recept. Detta kan ske, enligt

Rövik (2000), genom att organisationen använder sig av temporära

organisationsformer som Projekt och kampanjer vilket gör det svårare för receptet att

“biter sig fast”. Det kan också ske genom genomströmining av personal, idéer

försvinner när och med att nyckelpersoner försvinner. Tillsist genom ideologi som

premierar förändring och förnyelse, organisationen vill leva upp till normer som ny

och modern genom att göra sig av med det gamla.

5. Stor lagrings- och reaktiveringskapacitet - förmåga att hålla kvar recept även när du

slutat vara populära och förmåga att hämta fram och damma av gamla idéer som åter

blivit populära (Reinstitutionalisering). De recept som oftast lagras är de som “bitit sig

fast”, ofta “tunga recept” som t.o.m. fått plats i org.strukturen. Dessa tonas

organisationen ner och slumrar till men är därför också sen lätta att återuppliva när

tiden är kommen.

Vidare till de fyra viktiga aspekterna Rövik (2000) tar upp gällande

multistandardorganisationen:

Den första aspekten är utbredning - Rövik (2000) menar att det här är en idealtyp men att

45

många organisationer närmar sig den p.g.a.en världsomfattande organisationsidentitet och

föreställning om globalt organisationssamhälle som tvingar dem mot idealtypen.

Den andra aspekten är hur den förändras - vilket Rövik (2000) menar är kontinuerligt till

följd av många och ofta även okordinerade beslut att adoptera, omforma, kassera recept.

Den tredje är dess komplexitet - en mångfald av tidsignaler samlas här, många och olika

recept kommer in. Rövik (2000) använder olika metaforer som han menar tillsammans fångar

multistandardorganisationens egenskaper. Metaforerna han använder är avlyssningsstation för

upptagningskapaciteten, lapptäcke för löst kopplade delar, korallrev för lagringsförmågan och

en dammanläggning i ett berg som beskrivning för att recepten är tillfälliga.

Den fjärde aspekten är dess Rationalie - Rövik (2000) menar att den framstår som intelligent

organisation. Verksamhetsperspektivet ser det som multistandardorganisationen gör med

recept och hur den hanterar dem som att organisationen är effektivitetssökande medans

symbolperspektivet förklarar samma sak med legitimitetssökande istället.

46

4. Empiri-analys och tolkning

I det här kapitlet kommer vi att presentera vårt empiriska material. Vi kommer presentera de

två fallen var för sig. Först kommer vi behandla företaget där vi börjar med att djupdyka i

varje intevju en i taget. Därefter kommer vi att titta på intervjuerna från företaget som en

helhet där vi tar hjälp av de enskilda intervjuerna för att förstå helheten men sedan kommer

vi använda helhetsbilden för att förstå de enskilda intervjuerna ytterligare. Därefter följer en

kort sammanfattning med huvudresultaten från företaget. Vi går därefter vidaret till fallet i

ridsporten där vi har samma upplägg. Först djupdyker i de enskilda intervjuerna. Dessa

används sedan för att titta på helheten där vi också med hjälp av helheten kommer titta på de

enskilda intervjuerna för att få ytterligare förståelse för dem. Fallet i ridsporten avslutas

sedan med en kort sammanfattning med huvudresultaten från fallet.

4.1 Företaget

I företaget gjordes tre intervjuer som nu kommer att presentera material från som vi sedan

analyserar och tolkar. Vi börjar med Site Manager, sedan Produktionsledaren och till sist

Medarbetaren.

4.1.1 Site Managern

Vi kommer att börja med att presentera materialet från Site Managerns intervju. Vi kommer

undertiden som materialet presenteras samtidigt att analysera och tolka med hjälp av teorin.

4.1.1.1 Site Managerns kontakt med coaching

Site Managern börjar med att berätta att hon tror att det är vanligast att man tänker på

idrottsvärlden när man hör coaching. För henne innebär coaching många saker men främst

tänker hon på återkoppling, kommunikation och att lyfta varandra. Coaching är enligt Site

Managern inte knutet till ledare eller chefer utan hon menar att man coachar varandra i den

roll man har. Vidare menar Site Managern att coaching är lärande, växande och utvecklande.

Site Managern pratar senare i sin intervju även om prestationer och mål som en följd eller

resultat av det som är coaching för henne men det är inte det första hon tänker och fokuserar

på när hon tänker på coaching. Det vi kan se utifrån intervjun är att innebörden av coaching

handlar om kommunikation, samtal och relation mellan olika personer.

47

Utifrån Site Managerns beskrivning av coaching kan vi se endel av de antagandena som

Rövik (2000) menar påverkar ett recepts spridningsförmåga. För det första tolkar vi hennes

uttalanden om att lyfta varandra och om att växa som att coaching är ett individualiserat

recept. Coaching är alltså utformat så att det är till personlig nytta för individerna, man ser det

som att man som person tjänar på att använda coaching. Det här är något som Site Managern

återkommer till under hela intervjun, hon pratar mycket om personlig utveckling, om

individen själv och om att växa. Samtidigt pratar hon också om prestation och mål som

coaching vilket vi tolkar som att coaching är ett recept som visar resultat i företaget eftersom

hon pratar om dessa bitar i samband med coaching. Uppenbarligen är coaching kopplat till

positiva resultat som uppfyllda, prestationer och mål, vilket innebär att coaching är ett recept

som teoriserats som Rövik (2000) kallar det.

Site Managerns tror att hennes första kontakten med coaching var att hon hört ordet från

idrottsvärlden. Hon relaterar då coaching till coach som hon menar är någon som bygger upp

ett lag, leder och styr upp för att det ska fungera. Coaching har sen funnits med mycket i både

utbildningar och ledarskapsutbildningar men även i litteratur och facklitteratur säger hon. Den

ledarskapsutbildningen hon gått berättar hon var på 17 utbildningstillfällen som varade över

1,5-2år. På den utbildningen fick hon träffa många duktiga ledare, både från företag och från

idrotten. Site Managern menar att hon lärt sig om coaching, mindset och mentalcoaching från

idrottsledarna. Det här menar hon att man kan använda i allt man gör, vad man än jobbar med

och inte bara för att springa och prestera bra. Hon tillägger också att hon läst mycket på egen

hand då hon är väldigt nyfiken och intresserad av ämnet. Hon tror att det har att göra med hur

hon är som person men också att det har att har att göra med hennes uppväxt och att hon “fått

det från sin pappa”.

Utifrån Site Managerns berättelse kan vi se att receptet blivit socialt auktotiserat, vilket är en

av Röviks (2000) antaganden som påverkar ett recepts spridning, via utbildningarna och

personer som anses vara förebilder för coaching. Utbildningar anser vi måste vara en

auktorativt centrum som förstärker den sociala auktoriseringen för coaching. Att coachingen

sen dessutom förmedlas av “duktiga ledare från företag och idrott” bidrar ytterligare till den

sociala auktoriseringen och därmed också till coachingens spridningsförmåga. Att Site

Managern nämner coaching i så olika sammanhang som sport och i företag tolkar vi som att

coaching används som ett universalmedel, som en lösning som passar till allt. Rövik (2000)

48

benämner det här som att receptet har teoriserats. Samtidigt ser vi sådant som pekar på att

även en produktivering av receptet skett när Site Managern pratar om att alla kan använda

coaching och i allt man gör. Det tolkar vi som att coaching är användarvänligt. Social

auktorisering, teorisering och produktivering är alla med i Röviks (2000) antaganden om ett

recepts spridningsförmåga men vi kan också se några av Röviks (2000) teorier angående

coachingens inresa i företaget. I motiveringsfasen nämner Rövik (2000) att någon i

organisationen behöver bli entusiastisk över ämnet, och i det här fallet tolkar vi det som att

Site Managern är det personen då hon beskriver det som att hon själv letat upp litteratur om

coaching p.g.a. nyfikenhet och intresse av ämnet. Site Managern pratar om att det inte fanns

så mycket coaching i företaget innan hon kom dit som chef, men att det har växt och växt.

Rövik (2000) har en virusteori som skulle kunna förklara detta, att Site Managern har blivit

entusiastisk över coaching och börjat prata om det i företaget och på så vis kan hon ha varit en

start på “coaching-viruset” som sedan, via t.ex. prat, kunnat spridas vidare till fler delar av

organisationen.

När vi frågar om coachingen har ändrats över tiden börjar Site Managern med att berätta hur

företaget såg ut när hon fick den tjänsten hon har idag. Hon beskriver att det var mycket som

behövde göras när hon kom dit och att det var ett företag i förändring. De har sen dess anställt

fler personer, produktionsledarna har gått från att vara två till sex stycken för att få mindre

arbetsbörda, mer ordning och bättre förutsättningar för att göra sitt jobb. Site Managern

upplever att hon hela tiden haft väldigt engagerad personal och att hon tycker det känns som

att de litar på henne. Hon beskriver att hon med tiden kunnat ge personalen mer och mer frihet

och att de både vuxit i kompetens och mognad. Hon upplever det som att hon haft väldigt bra

förutsättningar i och med personal som vill vara med och förändra och det har gjort att de

tillsammans fått hela verksamheten att växa. Site Managern säger också att hon idag litar på

att medarbetarna säger till och ger feedback när de känner att de har åsikter eller att de inte

förstår, det vill säga att de coachar tillbaka förtydligar hon. Hela historien låter lite som en

saga men Rövik (2000) menar att ett recept kan behöva en saga, lite drama, för att spridas så

kanske den här historian i framtiden kan användas för att visa på utveckling för coaching. Det

kallas för att ett recept dramatiseras och det är positivt för ett recepts spridning (Rövik, 2000).

Samtidigt visar den här historien dels att coaching verkar vara rätt i tiden och dels den

problemlösaren som behövdes just då i det läget organisationen var i. Med andra ord Röviks

(2000) antaganden om teorisering och tidsmarkering.

49

Vi ser också ett stort fokus på förändring och utveckling, som enligt Rövik (2000) är typiskt

för vår tid då samhället och också organisationer påverkas av en förändringideologi. Coaching

passar, enligt Site Managerns intervju, bra in på det här med kontinuerlig förändring och

utveckling. Dels sågs det som en förändring och utveckling att organisationen började arbeta

med coaching men också att coaching i sig syftar till just utveckling och förändring.

Kontinuerlig förändring och fokus på utveckling är en av Röviks (2000) viktiga aspekter

gällande multistandardorganisationer. Här kan vi alltså se drag från idealbilden i

organisationen.

Förutom att Site Managern hade kunnat släppa på kontrollen och ge personalen mer egen

frihet och att de vuxit tillsammans har coachingen också påverkats av föreläsningar och

utbildningar de varit på tillsammans. Site Managern menar att i grunden är coachingen

densamma men för varje gång hon går på en föreläsning så läggs det till och byggs på

ytterligare i hennes “coaching-tänk” och dessutom så byggs gemenskapen i gruppen (hon och

hennes personal) på och blir starkare. Site Managerns Intervju tyder på att en organisatorisk

internöversättning skett och att det är Site Managern som är den aktör som gjort

översättningen. Hur det gått till kan beskrivas med hjälp av Röviks (2000) översättningsteori

d.v.s. Att Site Managern tar olika delar från olika källor och passar ihop dem till en egen typ

av coaching som passar organisationen. Varje gång en föreläsning eller utbildning sker, där

hon tar med sig en ny del som hon menar bygger på coachingen, så sker en ny bearbetning

och uppdaterad en variant av coaching uppstår.

4.1.1.2 Hur coachingen tagit sig i uttryck för Site Managern

“En del av coachingen handlar om dig, mig och vår kommunikation” säger Site Managern och

då arbetar hon med coaching i det dagliga arbetet genom att se varandra, hjälpa, stötta och ge

feedback. Hon menar också att det är viktigt att möta varandras behov och frågeställningar.

“En annan del handlar om mål och resultat” fortsätter Site Managern med och där menar hon

att sätta upp mål och att göra en plan om hur de ska ta sig dit. Information om vad som

förväntas av personalen är viktig och att de pratar om hur de ska nå förväntningar, hur det

känns och hur det kan förbättras eller göras annorlunda. Det görs via veckomöten,

månadsmöten och den dagliga styrningen. Site Managern berättar att på veckomötena pratar

de om vad som fungerar bra och mindre bra idag, vad som händer i gruppen och hur de kan

50

förbereda, förbättra och lyfta gruppen utifrån dagsläget. Månadsmötena redovisar mer en

helhetsbild tillexempel hur affärerna går, vad som händer på andra siter och i organisationen i

helhet samt hur de bitarna fungerar. Månadsmötena syftar på så vis till att ge information och

skapa en medvetenhet och förståelse hos personalen. Den dagliga styrningen innebär att

medarbetarna får information om vad som förväntas av dem (mål), vad som gjordes under

gårdagen och vilka förbättringar som kan göras (plan). Den dagliga styrningen är det

produktionsledarna som håller i berättar Site Managern.

Site Managern pratar också om förändringar uppifrån i företaget, att det sätts mål för 2016,

2017 och 2020 och vissa planer för hur dessa ska nås. Utöver dessa har hon det ganska fritt

och de olika mötena och den dagliga styrningen är något som hon själv bestämt att ha med i

sitt arbete. Hon fortsätter med att berätta att det inte är så att hon har någon konkret coaching-

modell som de arbetar efter utan det är det här med kommunikation och sättet att tänka på: se

varandra, stötta och feedback som är coaching. Något som nämns och som är konkret och som

Site Managern menar handlar om coaching är medarbetarsamtalen där chef och medarbetare

sitter ner och pratar. Där pratar man om nuläget, utveckling, mål och hur de ska ta sig dit. Site

Managern berättar att medarbetarsamtalet är något som kommer som ett krav uppifrån i

företaget. Det är något de är tvungna att genomföra.

Coachingen uppfattas av oss som abstrakt, den är lite överallt och det låter som att det mesta

enligt Site Managern går att uppfatta som att det är coaching. Både måluppställningar, möten

och feedbacken över en kopp kaffe. Det abstrakta är något som även Rövik (2000) belyst när

det gäller moderna recept. I sin studie kommer Rövik (2000) just fram till att moderna recept

är mer som en ande som finns överallt men inte riktigt går att ta på, recepten är analytiska och

abstrakta, vilket vi anser passar väl in på coaching efter Site Managerns beskrivning. Återigen

tar Site Managern upp mål och förbättringar, som knyter an till förändringidelogin i samhället.

Det vi också tänker på är att om det här verkligen är coaching, det är väldigt abstrakt så frågan

är om det kanske mer är så att man så gärna vill förknippas med coaching, för att det är det

som är rätt just nu så Site Managern och även organisationen därför försöker se dessa saker

som coaching? I själva verket handlar coaching isåfall mest om den teori som Rövik (2000)

vill lyfta fram d.v.s. Identitetsförvaltning. Vi tolkar det så dels med tanke på resonemangen vi

först hittills men också med tanke på att Site Managern refererar till medarbetarsamtal som

coaching. För medarbetarsamtalet är ju en av de superstandarder som Rövik hade med i sin

51

studie år 2000. Det är alltså inte coaching, även om det säkert kan översättas och sättas ihop

med coaching på olika sätt och isåfall skapa ett helt nytt recept av dessa två ihop. Det är dock

inte något som vi kunnat urskilja i intervjun. Det tyder samtidigt på att coaching uppfyller

Röviks (2000) antagande om att ett recept sprids lättare om det harmoniseras, vilket det gjort

eftersom det inte krockar med superstandarden medarbetarsamtal. Det visar också på att

organisationen kan hantera många olika recept samtidigt vilket var en av de aspekter som

Rövik (2000) tog fram vad gällde multistandardorganisationer. En annan tanke kan också vara

att organisationen ser medarbetarsamtal som coaching i ett försök att översätta, konkretisera

receptet på något sätt (Rövik, 2000).

Site Managern pratar om att hon idag kan se att hon och hennes syskon coachade varandra när

de var yngre men också att det fanns coaching mellan kollegor på tidigare arbetsplatser. Hon

uppger att hon inte hunnit bli så mycket coachad av sin nuvarande chef ännu men att hon

absolut tror att hon kommer att bli det längre fram. Det här eftersom att hennes chef har idag

inte har haft sin chefstjänst så länge och därmed har mycket att göra just nu. Site Managern

säger också att ledningsgruppen håller just nu på att jobba sig samman och att de då coachar

de varandra. Det här tycker Site Managern är viktigt, att ha någon som finns där och backar

upp och stöttar. Hon säger också att hon ofta känner sig coachad av sin personal. Eftersom att

de arbetar i ett team, coachar de varandra i de roller de har. Med det här menar hon att man lär

av varandra och stämmer av med varandra. Hur ställer ofta frågan: “Hur ofta ger du feedback

till din chef” till sina anställda. Svarar de då att de inte gör det så ofta säger hon “Nej, hur ska

du då förvänta dig att du ska få det tillbaka?”. Man måste arbeta tillsammans enligt henne och

coacha varandra genom att ge och ta positiv och negativ feedback.’

Rövik (2000) menar att recept kan vara knutna till nyckelpersoner och vi tolkar det som att

nyckelpersonen i det här företaget skulle kunna vara Site Managern. I och med att de inte har

några konkreta modeller om coaching utan det är mer något mer abstrakt och att det är Site

Managern själv som “promotar” coaching på den Siten hon har ansvar för, det är Site

Managern själv som letar upp nya delar om coaching och talar om coaching på möten osv.

Med en annan Site Manager är det inte säkert att coachingen-receptet hade varit så stort i

organisationen. Site Managern säger också att hon kan se hur coaching fanns när hon var

liten, men det kallades inte coaching då. Tidigare nämnde hon också att hon fått coaching från

sin pappa. Det tyder på att en tidsresa skett så som Rövik (2000) menar kan ske med ett

52

recept. Det fanns alltså i Site Managerns barndom något i samhället som innehöll samma eller

liknande delar som coaching gör idag men det har nu kommit tillbaka i en modernare form

och med namnet coaching. Med tanke på att Site Managern berättar en sådan solskenshistoria

om när hon kom till sin tjänst, att allt fungerat så bra med coaching, så kan man tänka sig att

det är så att organisationen bakåt i tiden faktiskt använt sig av coachingens föregångare.

Föregångaren har sedan tonats ner och lagrats, som Rövik (2000) menar är vad som händer

med vissa recept. Det kan vara anledningen till att det gått så snabbt och bra för Site

Managern att sedan väcka upp det här sovande receptet i organisationen igen, fast denna gång

under namnet coaching. Att kunna lagra och väcka gamla recept igen är något som Rövik

(2000) menar är typiskt för en multistandardorganisation.

Site Managern ser en rad olika fördelar med att använda coaching och säger att hon inte

tycker att det finns några nackdelar med coaching. Genom att coacha varandra på företaget

växer de som människor och blir starka ihop. Hon säger också att när de coachar varandra

skapar de en bättre sammanhållning och att människor blir sedda. Site Managern säger att när

man blir coachad och får inputs lär man sig att se saker på ett annat sätt, vilket hon tycker är

bra och utvecklande. Hon ser inga nackdelar med coaching. Site Managern menar att

coachingen är bra för att man tar tag i saker direkt innan de blir problem istället för att sopa

under mattan tills det problemen spricker och blir en jätte stor grej. Under intervjun säger hon

vid tre tillfällen väldigt entusiastiskt “Jag tror på det”. Hon tror absolut att coaching kommer

att leva vidare. Site Managern menar att som det ser ut nu så är coaching redan så integrerat i

företaget att den ses som en självklarhet. “Goda människor coachar varandra” och så kommer

det att fortsätta att vara.

Vi tolkar det som att coachingen finns överallt, i vardagliga saker men att dessa vardagliga

saker, som man kanske gjort men inte lagt så mycket tanke och fokus på exempelvis

kommunikationen. De har nu med coachingen har fått ett namn och därför mer fokus även om

vi inte kan se några tydliga modeller. Coaching uppfattas i organisationen och av Site

Managern som något modernt, något som alla företag borde jobba med om de ska hänga med

för det är det nya, det som skapar framgång. Vilket låter som att organisationen vill identifiera

sig med det nya, med framgång, och det gör de då genom att se coaching i allt de gör. Vi

tolkar det som att Site Managern ser coachingen som lösningen på många av problemen som

53

finns idag, coaching är den nya, bättre lösningen. Det här sättet att tänka är en del av det som

Rövik (2000) kallar för identitetsförvaltning.

Avslutningsvis ser vi i mycket prat om feedback och utveckling som delar av coaching och

som att coaching är en del av att bidra till för organisationen. Strävan efter utveckling,

förbättring att komma uppåt är en typisk aspekt för multistandardorganisationen (Rövik,

2000) som vi anser den här organisationen har mycket av när vi tittar på Site Managerns

intervju. Det är mycket som pekar på identitetförvaltning och förändringsideologi i hennes

intervju.

4.1.2 Produktionsledaren

Vi kommer nu att presentera materialet från Produktionsledarens intervju. Vi kommer

undertiden som materialet presenteras samtidigt att analysera och tolka med hjälp av teorin.

4.1.2.1 Produktionsledarens kontakt med coaching

För produktionsledaren innebär coaching feedback, dialog och att uppmärksamma saker, både

positiva och negativa. Hennes uppfattning är att coaching inom företag och idrott är olika

saker. Hon berättar att hon håller på med löpning på sin fritid och hon upplever att det finns

peppning och stöttning där också men då via sociala medier som exempelvis Instagram.

Produktionsledaren menar att hon inte alls stött på coaching inom idrotten (löpningen). Hon

tycker inte att man blir coachad som löpare och det hon får via sociala medier ser hon inte

som coaching då det inte är en direktkontakt med de personer som stöttar och peppar henne

där.

Produktionsledaren fortsätter med att berätta att hennes första kontakt med coaching var via

den tjänst hon har idag. Hon menar att nu när hon har mer kunskap och information om

coaching är kan hon se att hon blivit coachad av Site Managern till den position hon har idag.

Produktionsledaren menar att hon använder coaching i sitt arbete idag eftersom hon sett och

märkt att det fungerar. Det är Site Managern som pushat henne till att använda coaching men

det är också hon själv som valt att göra det. Hon menar att hon har sett hur Site Managern gör,

sett att det fungerar och inspirerats av hennes sätt att leda. Produktionsledaren menar att Site

Managern har varit hennes förebild och det är så hon tycker det ska vara och hon hoppas att

det är så mellan henne och hennes medarbetare också.

54

Utifrån Produktionsledarens berättelse förstärks vår uppfattning om att det är Site Managern

som är den person i organisationen som blivit entusiastisk över coaching i receptets

motiveringsfas (Rövik, 2000). Det är via Site Managern som Produktionledaren fått höra om

coaching från början och vad Produktionsledaren menar att det är via henne som företaget

också fått höra om coaching. Röviks (2000) virusteori kan förklara detta genom att Site

Managern spridit receptet om coaching via prat ut i organisationen och då till

Produktionsledaren som spridit receptet vidare ytterligare till fler delar i organisationen

genom att prata och dela coachingen vidare. Produktionsledaren säger att hon tittar på hur Site

Managern gör och säger för hon tycker att Site Managern är en god coach. Produktionsledaren

säger själv att hon går tittar på andra som har ett “vinnande koncept” och att hon tar hjälp om

hon själv inte har lösningen på problemet. Här kan vi se tecken på att receptet tagits till

organisationen p.g.a. Identitetsförvaltning. Med det menas att organisationen tar in ett recept,

som t.ex. Coaching, för att de vill förknippas, identifieras, med något speciellt, oftast det nya

moderna och framgångsrika enligt Rövik (2000). Just det framgångsrika kan vi se att

produktionledaren talar om när det gäller coaching.

Produktionsledaren pratar om kommunikation när vi frågar hur hon använder coaching. Med

det menar hon att hon diskuterar fram saker med sina medarbetare istället för att bara

bestämma. Hon påpekar dock att ibland går inte det inte att göra så eftersom de får till sig

uppifrån att en förändring ska genomföras och då är det bara att göra den. I de fallen tycker

hon att det är viktigt att informera, vad ska göras, hur gör vi det steg för steg och i detalj och

att hålla en dialog uppe genom att ge utrymme för frågeställningar. Produktionsledaren säger

att hon inte har någon konkret coaching-modell som hon använder utan det handlar om

kommunikation och tankesättet: se varandra, stöttning och feedback. Hon berättar att de har

medarbetarsamtal som hon tycker handlar om coaching. På de samtalen pratar man om

nuläget, utveckling, mål. Vi tolkar det dock som att det största fokuset ligger på delarna om

kommunikation, utveckling och lärande eftersom det är dessa hon pratar mest och mycket om.

Så som Produktionsledaren pratar om coaching kan vi se att coaching är ett recept som

individualiserats, vilket är ett av Röviks (2000) antaganden vad gäller ett recepts

spridningsförmåga. Med det menas att vi kan se att coaching ger utrymme för individen, det

ger en utveckling och fördel för varje individ som använder receptet vilket enligt Rövik

55

(2000) är en bidragande faktor till ett recepts spridning. Vi kan också se Röviks (2000)

antagande om teoretisering i Produktionsledarens intervju. Det eftersom produktionsledaren

säger att de inte har någon direkt modell vad gäller coaching, det är väldigt abstrakt och

coaching passar med allt och finns överallt. Coaching ses alltså som ett universalmedel, något

som allt och alla kan använda och ha nytta av och det är just det som teoretisering av ett

recept innebär enligt Rövik (2000). Just den här abstrakta delen av receptet tyder också på att

coaching är ett modernt recept. Eftersom det, enligt Rövik (2000), är så att dagens recept är

som en ande d.v.s. analytiska och abstrakta till skillnad från förr i tiden då recept hade tydliga,

raka riktlinjer. Något annat modernt vi kan se är tankesättet, förändringsideologin som finns i

intervjun. Det pratas om utveckling, feedback och om mål i organisationen, det är viktigt. Den

ideologin är enligt Rövik (2000) typisk för en modern såkallad multiorganisation.

När vi undrar om hennes syn på coaching har förändrats med tiden berättar

Produktionsledaren att coachingen är i grunden densamma. Hon menar att man med tiden får

fler och fler verktyg och att coachingen då byggs på tillexempel när de går på utbildningar

och föreläsningar. Produktionsledaren beskriver det som att coachingen “stegras” men det har

även mycket med ökad erfarenhet att göra. Vidare menar hon att hon idag kan se och förstå att

hon blev coachad på gymnasiet och av vissa chefer till dit hon är idag. Hon beskriver också

att hon nu kan se att coaching varit frånvarande i andra delar av hennes liv. Här berättar hon

om att när hon jobbade på kundtjänst och inom bilindustrin fanns det ingen coaching alls. När

det gäller hur organisationen hanterar receptet i organisationen kan vi, baserat på

Produktionsledarens uttalanden, tolka det som att en översättning görs och att den görs genom

att olika delar av olika sorterns coachingrecept byggs ihop till organisationes egen tolkning av

coaching. En annan av Röviks (2000) teorier vi kan se i det här stycket är att recept återvänder

igen men med en ny tidsprägel. Det eftersom Produktionsledaren menar att hon sett något som

liknar coaching förut men att det då inte kallades coaching, receptet har troligen funnits förut

men under ett annat namn och med lite annan tappning än idag.

4.1.2.2 Hur coaching har tagit sig i uttryck för Produktionsledaren

Produktionsledaren säger att coachingen går i alla riktningar i företaget. När hon tänker

tillbaka på sitt liv så säger hon att hon blivit coachad ända sedan hon var yngre. Till exempel

blev hon coachad av sin mentor i gymnasiet. Hon gick en fordonsteknisk linje med syftet att

56

stå på verkstadsgolvet som bilmekaniker men hennes mentor tyckte att hon hade mer

kunskaper och större potential att lyckas med kunder och försäljning istället. Då coachade han

henne i den riktningen. Produktionledaren berättar vidare att hon först tyckte att han var mer

besvärlig än till nytta. Det var först nu sedan hon börjat på sin nuvarande tjänst som hon insåg

att han coachat henne i en riktning där hon kunde lägga fokus på och utbilda sig själv. Då

insåg hon inte att det var coaching det handlade om. Hon blir idag coachad av såväl Site

Managern som av sina medarbetare. I början upplevde hon att det var ganska jobbigt att bli

coachad av Site Managern. Site Managern sa då till henne att hon kunde utvecklas mer och ta

ett större ansvar. Vid den tidpunkten kände Produktionsledaren dock att hon var nöjd där hon

var och att hon inte ville göra något annat. Efter ett tag lyckades Site Managern arbeta fram

kloka argument till varför hon skulle gå i den riktningen. Det var dessa kloka argument i

samband med hennes retorik som fick Produktionsledaren att inse att de var en god idé både

för hennes egna personlig utveckling men också för hennes kollegor som behövde någon som

höll koll. Idag anser hon att coaching är “det fungerande verktyget” i hennes arbete. Det här

innebär också att hennes medarbetare coachar henne. Hon beskriver det som en öppen

kommunikationskanal där även medarbetarna kommer med feedback på bra och dåliga saker.

Att Site Managern har pratat med Produktionsledaren flera gånger vad det gäller coaching och

tillslut så bet coachingen fast kan förklaras av Röviks (2000) virusteori. Det menas att ett

recept någonstans kommer in i organisationen och biter sig fast där, i detta fallet i Site

Managern, som sedan via prat och argument sprider receptet vidare i organisationen, i detta

fallet till Produktionsledaren. Samtidigt visar Produktionsledarens uttalanden om

personligutveckling och feedback på att coachingen är ett recept som är individualiserat,

teoriserat och produktiverat. Alla dessa tre bidrar enligt Rövik (2000) till att receptet sprids.

Att coachingen bidrar till individen genom personligutveckling tyder på att receptet är

individualiserat, att coacing är “det fungerande verktyget” tyder på att det ses som en

universallösning och att det därmed är ett teoriserat recept och tillsist tyder hennes uttalande

om att både hon och medarbetarna kan använda coaching på att det receptet är produktiverat,

det är alltså lättanvänd och lättillgängligt. När Produktionsledaren talar om feedback och att

prata om bra och dåliga saker med varandra så ser vi det som att dagens förändringsideologi i

samhället ligger bakom det här tänket. Det är något som Rövik (2000) också lyfter fram och

något han menar att finns i hos den moderna idealorganisationen.

57

Produktionsledaren ser idag bara fördelar med coaching. Hon säger att det bidrar till en egen

personlig utveckling och man växer i den roll man har. Fördelen med coaching är att man

enligt Produktionsledaren är mer kommunikativ. När ett företag är toppstyrt finns det ingen

kommunikation eller förklaring till varför man ska göra saker. Hon tycker inte att

toppstyrning är bra för det begränsar utvecklingen för medarbetarna. Eftersom

produktionsledaren arbetat på arbetsplatser där coaching funnits också där coaching inte

funnits kan hon jämföra de båda. När hon jämför de olika arbetsplatserna menar hon att hon

bara ser fördelar med att använda coaching. Trots att man använder sig av coaching kan det

ibland vara så att det inte går som man tänkt sig men då påpekar hon att det inte är själva

coachingens fel utan då är det snarare brister i kommunikationen som orsakar detta. Att

produktionsledaren kan se att coaching funnits i hennes liv är inte alls konstigt enligt Röviks

(2000) resonemang. Rövik (2000) menar att innehållet ofta densamma i olika moden men de

presenteras bara lite annorlunda och uppfattas därför som nya. Därför är det inget konstigt

utan snarare vanligt att Produktionsledaren kan se att coaching har funnits med tidigare i

hennes liv.

Vi tolkar det också som att coaching har blivit vad Rövik (2000) kallar rätt tidsmarkerat d.v.s.

Att coaching är ett recept som ger svar på vår tids typiska problem. Det baserar vi på

Produktionsledarens förklaring om hur bra coaching är och hur dåligt och hur mycket problem

toppstyrning medför. Utefter hennes berättelser ser vi det som att toppstyrning ses som det

gamla och som problem medans coaching är det nya och det som gör att dessa problem

försvinner. Att det inte heller finns en enda nackdel och att det aldrig är coachingens fel

menar vi tyder på att receptet är bra teoriserat som är en av Röviks (2000) sju antaganden om

ett recepts spridningsförmåga. Som vi skrev i teorikapitlet om teorisering så innebär det att

om “receptet installeras på rätt sätt, kommer det inom en snar framtid ge samma positiva

resultat oavsett typ av organisation” vilket vi tycker liknar Produktionsledarens resonemang

väl.

Produktionsledaren tror och upplever inte coaching som ett modebrepp utan hon tror att det är

något som kommer att finnas kvar både i och utanför företaget hon arbetar på. Hon tror

snarare att användningen av coaching isåfall kommer att öka. Det argumentet baserar hon

delvis på sina egna erfarenheter. Produktionsledaren pratar inte bara om företaget när hon

säger att hon tror att användningen av coaching kommer att öka. Produktionsledaren säger att

58

de inte behöver påminna sig själva om att använda coaching utan det kommer i de flesta fall

naturligt. Vi tolkar det som att coaching handlar om det som Rövik (2000) förklarar som

identitetsförvaltning. Organisationen ser coaching som framtiden, det nya, det moderna och

det är dessa organisationen vill förknippas med och därför börjar man använda coaching som

ses just som det nya och som framtiden. När produktionsledaren menar att användandet av

coaching kommer öka förstärks vårt antagande om identitetsförvaltning som orsak till att

införa coaching eftersom det uttalandet tyder på att organisationen ser sig själva som lite före

sin tid. Tänket, förändringideologin, som vi sett flera gånger i intervjun samt dessa

uttalandena tyder på att organisationen lätt kan ta upp nya recept t.ex. De som anses

förknippas med framtiden, som coaching. Det visar att organisationen har en stor

upptagningskapacitet vilket är en av kännetecknen för Röviks (2000) teori om en

multiorganisation.

4.1.3 Medarbetaren

Vi kommer här att presentera materialet från Medarbetarens intervju. Vi kommer undertiden

som materialet presenteras samtidigt att analysera och tolka med hjälp av teorin.

4.1.3.1 Medarbetarens kontakt med coaching

Innebörden av coaching för Medarbetaren tolkar vi som lite osäkert och smalt. Dels eftersom

hon verkar lite osäker när hon ska berätta om vad hon tycker är innebörden för coaching och

dels för att hon säger att det bara innebär en sak för henne. Först säger medarbetaren kort och

gott att coaching innebär ”att styra upp saker” men senare pratar hon om att hon spelat fotboll

i 29år och att hon där blivit coachad. Coaching inom idrott och inom företag upplever hon

som helt skilda saker. I fotbollen innebär coaching mer peppning och att pusha ett lag medans

hennes första tanke om att styra upp är innebörden för coaching i ett företag enligt henne.

Medarbetaren gör alltså en skillnad på coaching i olika sammanhang, i det här fallet mellan

företag och idrott.

Utifrån Medarbetarens berättelse kan vi se att coaching är något som funnits tidigare i hennes

liv. Samtidigt säger hon att det är skillnad mellan idrott och företagscoaching och med tanke

på att det var inom idrotten hon upplevt coachingen förut så tolkar vi det som att coaching

genomgått en tidsresa och dessutom kommit in i ett nytt fält. Det innebär alltså att receptet

59

coaching har funnits tidigare men att det nu åtekommit fast i en lite annan form än förut,

vilket Rövik (2000) menar är ganska vanligt med recept. Rövik (2000) menar att grunden är

densamma men att receptet får en tidsmässig prägel för varje gång det återkommer. Att

Medarbetaren uppfattar coaching som annorlunda mellan företag och idrott kan dels bero på

den här tidsprägeln eftersom det är en tidskillnad mellan när hon träffade på coaching i

idrotten och coaching i företaget. Skillnaden hon upplever kan också bero på hur receptet

översatts på respektive plats. Rövik (2000) menar att det organisationer översätter recept på

olika sätt och därför kan resultatet efter översättningen se lite annorlunda ut i olika

organisationer även om organisationerna utgick från samma recept från början.

4.1.3.2 Hur coaching tagit sig i uttryck för Medarbetaren

När vi först frågade medarbetaren om de arbetade med coaching på företaget svarade hon att

det gjorde de inte. För henne innebar coaching att styra upp. Senare i intervjun säger hon dock

att det finns nog lite coaching mellan medarbetarna och mellan henne och Produktionsledaren.

Hon pratar om att de kommunicerar mycket i gruppen, att de hjälps åt för att hitta lösningar.

Medarbetaren fortsätter med att berätta att Produktionsledaren lyssnar när gruppen eller en

person kommer med idéer eller lyssnar om man behöver prata. Hon upplever det också som

att det finns utvecklingsmöjligheter och att Produktionsledaren och företaget hjälper till om

man vill utvecklas. Hon ger några exempel på personer inom företaget som hon arbetat med

som sedan gått vidare till andra tjänster men Medarbetaren påpekar att hon själv inte är

intresserad av något sådant utan hon är nöjd som det är nu.

När vi frågar om hon ser kommunikationen, att Produktionsledaren lyssnar, hjälp med

utveckling etcetera som coaching svarar Medarbetaren “Kanske”, “vet inte” och vi upplever

att hon verkar vara osäker i frågan. Däremot säger Medarbetaren att hon inte alls ser

månadsmöten, veckomöten och dagligstyrning som coaching. Inte heller medarbetarsamtalet

ser hon som coaching men hon berättar att de under de samtalet får prata om vad hon vill, om

mål, utveckling och personliga saker. Personligen har hon inga ambitioner om utveckling och

hon menar att hon har svårt att se hur man ska kunna sätta personliga mål (utöver de generella

som finns) och arbeta mot dem. Med det menar hon att hon tycker eftersom arbetet hon har

inte är speciellt avancerat. Något positivt hon påpekar med medarbetarsamtalet är att hon

tycker det är bra att man får chans att sitta ner och prata med Produktionsledaren. Det tycker

60

hon känns bra även om hon menar att Produktionsledaren är lätt att få tag på om man behöver

henne annars också.

När Medarbetaren här börjar prata om utveckling, mål och medarbetarsamtal ser vi två saker

som Rövik (2000) talar om, dels en förändringsideologi i organisationen och dels ett

harmoniserat recept. Förändringsideologin syns i att organisationen vill och jobbar med att

hela tiden utvecklas medans harmoniseringen syns ihop med medarbetarsamtalet som enligt

Rövik (2000) är en superstandard, alltså fungerar coaching bra ihop med andra recept i

organisationen. Även om inte Medarbetaren själv vill utvecklas så tar hon ändå upp

utveckling och mål både när hon pratar om coaching och när det gäller organisationen så

uppenbarligen har hon uppfattat det som att det är det som coaching och organisationen

överlag handlar om. Att Medarbetaren sedan inte verkar vara så involverad och ha så bra koll

på coaching kan kanske förklaras av Röviks (2000) virusteori. Virusteorin menar att ett recept

sprids via prat genom hela organisationen tills det bryter ut totalt i hela organisationen (Rövik,

2000). Det är möjligt att viruset (coachingen) inte riktigt har hunnit ut till varenda liten del i

organisationen ännu d.v.s. det totala utbrottet har inte kommit än så det är därför

medarbetaren inte hört så mycket av pratet om coaching.

Medarbetaren säger att hon aldrig blivit så mycket coachad på ett företag som hon blir på det

här företaget. Men hon är ändå sparsam med att använda definitionen coaching om det som

pågår på hennes arbetsplats. Däremot har hon å andra sidan stora erfarenheter av att bli

coachad inom sin idrott då hon tidigare spelat fotboll. I fotbollen upplevde medarbetaren

coachingen som peppning och att man puschade varandra för att man ville vinna. Det tycker

hon först inte att hon har upplevt inom företaget men efter en stund säger hon att “Jo, kanske

ibland när vi har haft mycket att göra…”. Vi tolkar svar som dessa som att hon förut inte tänkt

så mycket på coaching men när vi börjar ställa frågor om coaching i intervjun börjar hon att

reflektera över det. Utifrån hur hon svarar verkar det ju som att det finns coaching i företaget

som hon förut inte tänkt på.

Medarbetaren upplever att coachingen har varit likadan under de åren hon arbetat i företaget.

Det Medarbetaren däremot menar är att hon nu när hon arbetar här kan se hur coaching för det

mesta varit frånvarande tidigare i hennes liv. Medarbetaren menar att på föregående

arbetsplatser som tillexempel i textilbranschen där hon varit innan sa chefen mest bara åt

61

henne vad hon skulle göra. Hennes uppfattning är att det alltså inte fanns någon coaching där.

Medarbetaren säger sig inte vara negativt inställd till coaching utan hon känner bara att hon

inte är tillräckligt insatt för att kunna besvara frågan om det finns för- och nackdelar med

coaching. Hon säger bara att att hon tror att man behöver ha någon slags coaching i ett företag

annars finns det risk att “alla springer runt och gör samma sak”. Medarbetaren upplever att det

finns coaching i företaget men inte så mycket och hon har därför svårt för att uttala sig om hur

coaching kommer att utvecklas. Hon säger att hennes svar lutar åt att hon tror att coaching

kommer att finnas kvar men hon har inte så mycket argument till varför hon tror de. Vi tror att

det skulle kunna bero på att hon inte känner sig så insatt i sammanhanget.

Även om Medarbetarens svar inte är jättetydliga vad gäller coaching kan vi ändå se att hon

kopplar coaching mer till det här företaget än hon gör till andra företag. Coaching verkar med

andra ord vara en del av företagets identitet vilket kan kopplas till Röviks (2000) resonemang

om identitetsförvaltning. Identitetsförvaltning handlar om att företaget vill identifiera sig, eller

inte identifieras, med vissa saker. Oftast handlar det om moderna saker, om utveckling,

framgång och framtiden då det enligt Rövik (2000) är sådant som är viktigt i dagens samhälle.

Att coaching är något man som organisation vill identifiera sig med för att det är modernt och

nytänk förstärks av Medarbetarens uttalande om att coaching inte alls fanns på hennes

föregående arbetsplatser. Coaching tolkas utifrån det som något modernt, som något nytt och

som ett svar på moderna tidens problem. Baserat på Medarbetarens intervju så tolkar vi det

som att fler organisationer också upptäckt receptet och att det är utbrett, t.ex. Finns det både

inom fältet sport och inom den här organisationens fält enligt Medarbetaren. Om vi då utgår

från Röviks (2000) karta om vilka sorters recept det finns utesluter det här åtminstone att

coaching bara är ett tillfälligt, lokalt fenomen. Baserat på Medarbetarens intervju är coaching

inte en dagsslända iallafall.

62

4.1.4 Helheten företaget

Intervjuerna pekar på att företaget är en organisation som är påväg mot och till vissa delar är

den multistandardorganisation som Rövik (2000) talar om. För det första kan vi se tecken på

en stor upptagningsförmåga av recept i organisationen, dels för att de nämner både coaching

och medarbetarsamtal och dels för att coaching verkar inte haft speciellt mycket motstånd när

det kom in i organisationen utan att det var naturligt med nytt. För det andra kan vi delvis se

tecken på frikopplingsförmåga d.v.s. Att organisationen kan ha hand om flera olika recept

som verlappar eller motsäger varandra. Exempel på det är coaching och medarbetarsamtalet.

För det tredje kan vi se att organisationen verkar kunna lagra och väcka upp gamla recept,

d.v.s. En lagrings och reaktiveringskapacitet finns. För det fjärde ser vi tecken på en stor

översättningsförmåga eftersom coachingen inte är något som kopierats rakt av utan

organisationen har gjort om det till en egen variant. Tillsist ser vi också tecken på en

urgallringskapacitet dels genom att idéer fäster vid nyckelpersoner och dels genom att en stark

förändringsideologi finns.

Samtidigt ser vi också flera av de viktiga aspekter gällande en multiorganisation som Rövik

(2000) tog upp. Företaget har stort fokus på förändring och de strävar hela tiden mot att

förbättras och utvecklas. Vi tolkar organisationen som komplex, bara när de talar om coaching

i intervjuerna så kommer de in på många olika saker och många olika delar av organisationen,

och vi tolkar det också som att organisationen är intelligent. Det gör vi eftersom de ibland

uppfattas som de vill uppnå effektivitet och ibland legitimitet, det finns alltså tecken på båda i

intervjuerna. Dessa kennetecken och aspekter pekar till stora delar mot att organisationen är

påväg mot Röviks (2000) ideal, mot en multiorganisation och kanske att den på vissa bitar

redan är där. En sådan organisation hanterar många recept, många moden och den hanterar

coaching som därför mycket troligt också då är ett recept, ett mode. Intervjuerna stärker vårt

anatande om att coaching faktiskt är ett mode genom att coaching uppfyller alla av Röviks

(2000) antaganden om spridningsförmåga. Vissa mer , vissa mindre men det finns tecken på

alla i intervjuerna och de som var allra tydligast var individualisering, teorisering och

tidsmarkering.

Varför organisationen valt att ta in coaching ser ut att vara p.g.a. Identitetsförvaltning,

organisationen vill förknippas med coaching då det är något nytt och modernt, det signalerar

utveckling och framtid. Vad gäller hur coaching kommit till organisationen så verkar

63

Virusteorin kunna förklara den delen bra och även översättningsteorin om vem som översätter

d.v.s. Site Managern och hur dessa går till, d.v.s. Genom att coaching tas från olika personer

och källor och sätts ihop till en egen variant av coaching, har kunnat förklara coachingens

inresa. Coaching har alltså färdats precis så som Rövik (2000) menar att ett recept eller mode

färdas. Vad vi kan se verkar det stora utbrottet av coaching ännu inte inträffat i organisationen

med tanke på Medarbetarens intervju, viruset från virusteorin sprider sig alltså fortfarande.

Det vi kan se är att Site Managern troligen är början på viruset just i den här organisationen.

Samtliga personerna har upplevt att coaching funnits innan, receptet har troligen rest i tiden

och nu uppenbarat sig i en ny tappning. Delarna om multiorganisationen samt dessa om

spridning, inresa och hantering av coaching tyder på att coaching är ett mode i företaget.

4.1.5 Huvudresultat företaget

Företaget uppfyller många av kännetecknen och aspekter som Röviks (2000)

multiorganisation har. Företaget närmar sig och är delvis redan en multiorganisation.

Coaching är ett recept som uppfyller alla Röviks (2000) aspekter vad gällande

spridningsförmåga.

Coaching har adopterats av organisationen p.g.a. Identitetsförvaltning.

Cocachingens inresa stämmer väl överens med och kan förklaras av Röviks (2000)

virusteori och översättningsteori. Vi ser tecken på att coaching-viruset kanske inte

riktigt brutit ut i varenda del i organisationen ännu.

Något som liknar coaching har funnits förr men under ett annat namn och coaching

har nu kommit i en ny, modern tappning och som ett universalmedel, en lösning på de

moderna problemen.

Mycket tyder på att coaching är ett mode när vi gjort en tolkning baserat på

intervjuerna i företaget.

64

4.2 Fallet i ridsporten

I fallet i ridsporten gjordes två intervjuer som nu kommer att presentera material från som vi

sedan analyserar och tolkar. Vi börjar med Tränaren och därefter Eleven.

4.2.1 Tränaren

Vi kommer här att presentera materialet från Tränarens intervju. Vi kommer under tiden som

materialet presenteras samtidigt att analysera och tolka med hjälp av teorin.

4.2.1.1 Tränarens kontakt med coaching

När Tränaren får frågan vad coaching innebär för henne svarar hon ”att leda en människa till

det som den själv önskar” det vill säga till personens egna mål. Vilket enligt Rövik (2000)

skulle kunna tyda på att det är ett individualiserat recept, dvs ett som ger utveckling och

personlig nytta för individerna som använder det. Vidare berättar hon att coaching är ett

samtal mellan två personer eller inom en grupp. Det spelar dock inte någon roll i vilken

kontext coaching sker. Hon säger att coaching är samma sak oavsett om det handlar om en

ryttare, tennisspelare eller en chef i ett företag – och menar att hon skulle kunna coacha vem

som helst. Coaching handlar om att ställa frågor som får fokuspersonen att tänka efter och

själv formulera sina mål och hitta en lösning för hur de ska nå dit. Tränaren berättar att det var

genom ett företag som ordnade en idrottscoachutbildning som hon för första gången kom i

kontakt med coaching. Innan hon gick utbildningen visste hon inte så mycket om vad

coaching innebar. Hon säger att man kunde tro att det har med någon som står och skriker

utanför en ishockeybana att göra men samtidigt säger hon att hon visste att det fanns en annan

version också som innefattade mer än att bara leda idrottslag. Under intervjun med Tränaren

får vi bilden av att coaching har teoriserats. Med teorisering menar Rövik (2000) att begreppet

beskrivs och framställs som ett universalmedel som kan appliceras på alla olika typer av

organisationer. Det gäller bara att använda sig av de “rätta frågorna”.

När vi ställer frågan om vilka det var som höll i idrottscoachutbildningen, svarar Tränaren att

det var företagsledare. Det här betyder då att coaching som ursprungligen kommer från

idrottsvärlden (Gjerde, 2012) annamats av personer inom företagsvärlden som sedan utbildar

personer inom idrottsvärlden. Troligtvis har coaching-konceptet bearbetats och översatts en

hel del under årens lopp för att sedan komma ut i en ny tappning. Rövik (2000) förklarar det

här med hjälp av begreppet tidsmarkering. Med tidsmarkering innebär att ett recept definieras

65

som ett modernt svar på de förändringsprocesser som sker i omgivningen. Det ska också

framstå som nytt och framtidsorienterat och bättre än de “gamla recepten”. Man har här inom

företagsvärlden plockat upp ett gammalt recept och gjort om det till något nytt. Något som

tränaren uppfattade som modernt. Begreppet behövde alltså inte vara nytt utan det kunde bara

komma ut i en ny utformning som gjorde att det kändes modernt. Rövik (2000) beskriver det

här som att begreppet har roterat. Det har funnits en längre tid men nu har det “tagit fart” och

blivit modernt igen.

Tränaren fortsätter berätta att hon hittade idrottscoachutbildningen på egen hand då hon inte

var helt nöjd med enbart de utbildningar hon får av Ridsportförbundet. (Vårt förtydligande:

Ridsportförbundet håller i utbildningen och fortbildningar för tränare i ridsporten). Hon

säger att de utbildningarna som hon fått via förbundet snarare är inspirationsföreläsningar av

mentala coacher, alltså mer mental träning än coaching och att hon känner att de ofta inte ger

henne så mycket. Inte heller tränar-utbildningarna som hon gått hos ridportsförbundet har gett

henne några coachingverktyg som hon skulle kunna använda sig av i sitt arbete. Inte heller

tränar-utbildningarna som hon gått hos ridportsförbundet har gett henne några

coachingverktyg som hon skulle kunna använda sig av. Det här kan tolkas på olika sätt.

Antingen arbetar inte Ridsportsförbundet aktivt med att lära ut coachingverktyg, eller så är de

vad Rövik (2000) kallar sämre översättare.

Tränaren valde att gå utbildningen eftersom att det kunde hjälpa henne kommunicera bättre,

och att under just den tiden var coaching det rätta verktyget för att göra detta. Rövik (2000)

beskriver att organisations-recept ofta tas in till en organisation för att lösa ett problem. Syftet

är då att minska avståndet mellan nuläget och idealläget. I Tränarens fall ville hon göra det

här genom förbättrad kommunikation, vilket är anledningen till att hon adopterade receptet

coaching. Utbildningen gick hon år 2010 och hon upplevde att coaching var “på modet” då.

Det här kan vidare förstås enligt Röviks (2000) teori som ett försök att bli mer legitim, att

identifieras som modern och som att organisationen utvecklas. Rövik (2000) kallar det här för

identitetsförvaltning vilket är en av orsakerna till att en organisation väljer att adoptera ett

recept. Coaching sågs som det nya och genom att adoptera coaching sågs även Tränarens

organisation som nytänkande och modern.

66

4.2.1.2 Hur coaching tagit sig i uttryck för Tränaren

Att ett modernt recept idag är ett organisationsrecept innebär enligt Rövik (2000) att det

passar “alla”, vilken bransch man tillhör spelar ingen roll utan sålänge man ser sig som en

organisation så fungerar det, medans äldre recept var mer verksamhetsspecifika och passade

inom en viss bransch eller verksamhet. Tränaren förklarar att hon arbetar med coaching

genom att använda sig av olika frågor som hon ställer till sina elever. Det gör hon för att få

eleverna att själva reflektera över sin situation. Hon menar att när hon gör det flyttar hon över

ansvaret till eleven som själv får utforma sina mål och vägen till dem. Det här tyder enligt

Rövik (2000) på att receptet är individualiserad eftersom det ger utveckling och tillväxt för

den en enskilde individen. Samtidigt visar det också på att det finns en förändringideologi i

organisationen, en strävan om utveckling och ett fokus mot att hela tiden bli bättre.

Tränaren pratar om en modell som hon kallar SMART som hon använder för att sätta upp bra

mål. Att ställa specifika frågor och att använda SMART-modellen har hon lärt sig från

coachingutbildningen hon gått. Båda de specifika frågorna och SMART-modellen kan hon

använda för att coacha alla typer av människor i alla typer av kontexter. För att förklara hur

hon menar berättar hon om en tennisspelare som exempel för oss. Hon säger att om en

tennisspelare kommer till henne med ett problem så börjar hon med att ställa frågor som t.ex.

“Vad har du för problem?”, “Vem skulle kunna hjälpa dig med det?” och “När ska du ringa

den personen?”. Tränaren menar att eftersom att det är personen själv som ska utforma och

hitta en lösning genom coachning behöver hon själv inte ha någon kunskap om tennis, som i

det här exemplet hon med tennisspelaren, utan med hjälp av de frågor och verktyg hon har

kommer personen själv få komma fram till svaren. Det här är enligt Rövik (2000) ett tecken

på att konceptet har blivit produktiviserat. Med det här menas att man skapar ett

användarvänligt recept som blir lätt att sälja på marknaden. I det här fallet har det gjorts en

modell med tydliga instruktioner som går att applicera lite varstans.

Idrottscoachutbildningen lyckades fånga Tränarens uppmärksamhet, hon blev intresserad och

ännu mer uppmärksam på konceptet. Den här fasen kallar Rövik (2000) för motivationsfasen.

Det är i den fasen man bestämmer sig för om man vill implementera receptet i organisationen

eller inte. Tränaren ansåg att receptet matchade det interna problem med kommunikation som

hon hade i sin verksamhet och bestämde sig därför för att anamma det.

67

Det enda problemet Tränaren upplever när det kommer till organisations-receptet är att hon

har problem med att hon har problem med att vara i båda rollerna samtidigt. Hon upplever att

hon ibland hamnar i “trännarrollen” som innebär “peka med hela handen” och ibland i

“coachrollen” som syftar till att ställa frågor som får eleven att tänka efter själv. Att hålla isär

begrepp såhär kallar Rövik (2000) för isärkoppling. Han skriver att det kan vara en fördel att

hålla recept isärkopplade. Ett av kännetecknen för en multistandardorganisation, det vill säga

en idealorganisation är enligt Rövik (2000) en stor frikopplingskapacitet. Med det här innebär

det att en organisation har förmåga att hålla isär recept som är motsägelsefulla eller

överlappande. Samtidigt bör inte ett recept varken “favorisera” eller stöta sig med andra

gruppintressen som organisationen har om det ska ha stor chans att spridas. Rövik (2000)

kallar det här för harmonisering.

Senare under intervjun säger hon att hon börjat bli mycket bättre på att använda coaching nu

jämfört med tidigare. Tränaren säger att hon använder coaching mer automatiskt nu, förut

behövde hon tänka på att hon skulle använda sig av coaching. Det här kan i så fall betyda att

organisationen lärt sig att hantera olika recept samtidigt såsom coaching och tränarrollen. Det

kallar Rövik (2000) för frikopplingskapacitet som är en av de kennetecken en

multiorganisation har. Det kan också bero på att receptet coaching har översatts på ett annat

sätt på senare tid och att det nu översatts på ett sätt som passar just hennes organisation bättre

(Rövik, 2000).

4.2.2 Eleven

Vi kommer här att presentera materialet från Elevens intervju. Vi kommer under tiden som

materialet presenteras samtidigt att analysera och tolka med hjälp av teorin.

4.2.2.1 Elevens kontakt med coaching

Eleven anser att coaching innebär att finnas där för någon, att vara en förebild och stötta. Hon

tillägger sedan att personen som coachar inte nödvändigtvis behöver bidra med mer kunskap

utan det kan också vara med ett förhållningssätt. Eleven berättar att hon stötte på begreppet

“coaching” första gången när hon studerade på universitetet. Begreppet dök då upp i

studentlitteraturen och i olika frågor. Hon förstod då att det som kallades coaching hade

funnits hela tiden men att det då hade kallats något annat. När hon nu tänker tillbaka kan hon

68

se att coaching har funnits med henne i många olika sammanhang. Hon kan till exempel se att

hon blev coachad under sin komvuxutbildning och på flertalet av de arbetsplatser hon varit på.

Hon tänker speciellt på en chef som hon hade i sitt förra arbete som hon säger var fantastisk

på att coacha, stötta och att finnas där för henne. Hon säger även att “hos Tränaren finns det

väldigt mycket coaching” och att hon känner att coachingen mellan henne och Tränaren

fungerar väldigt bra.

Att Eleven stött på coaching vid flera tillfällen/fler perioder samt i flera olika sammanhang

förklarar Rövik (2000) som att begreppet roterar. Det dök upp i hennes studentlitteratur för

över 20 år sedan, men det var inget som hon upplevde att man pratade om i övrigt. Nu flera år

senare börjar man prata om begreppet igen och det hamnat på många människors läppar i

många olika sammanghang. Det här trots att Eleven upplever att själva handlingen funnits

under en lång tid så har begreppet dykt upp nu igen fast i en lite annorlunda utformning.

Eleven fortsätter med att berätta att “hos Tränaren finns det väldigt mycket coaching”. Det här

är ett tecken på att Tränarens organisation kopplas till coaching, vilket är något som

organisationen vill identifireas med för det är något nytt, modernt och signalerar utveckling.

Det här tyder på en vad Rövik (2000) kallar lyckad identitetsförvaltning. Tränaren pratar med

Eleven om coaching och har gjort Eleven uppmärksam på ämnet. Det här skulle kunna tolkas

med hjälp av Röviks (2000) virusteori. Coaching sprids via prat och handlingar från Tränaren

till Eleven. Eleven säger i sin tur att hon känner att hon har fått ett stort förtroende för

Tränaren och hon hos henne känner att hon kan coacha tillbaka, ifrågasätta osv. Det är ett

tecken på att coaching nu finns i hela organisationen. Både Tränare och elev är uppmärksam

på konceptet samt att båda känner att de använder sig av det.

4.2.2.2 Hur coaching tagit sig i uttryck för Eleven

Eleven upplever att coaching finns i alla möjliga kontexter och har själv stött på det på flera

ställen som till exempel inom ridsporten och inom arbetslivet, i vilka hon anser att coaching

fungerar och uttrycker sig på samma sätt. I företag menar hon att det kan finnas coaching på

alla nivåer dvs. att man kan bli coachad både av de som arbetar på nivåer över en men också

av dem som arbetar på nivåer under en. Coachingen innebär då att ens kollegor stöttar, finns

där och kommunicerar med varandra. Genom den kommunikationen uppmärksammas både

positiva och negativa saker. Hon tillägger sedan att den coaching hon får av den.

69

Vi frågar även Eleven om hon upplever att Tränaren har “en tränarroll” och “en coachroll”

som Tränaren själv berättade i sin intervju. Eleven menar att det är inte något som hon märkt

av utan hon anser att Tränaren balanserar det väl. Elevens uttalande tyder på att coaching är

ett harmoniserat recept, d.v.s. Att det fungerar bra ihop med andra recept (Rövik, 2000) men

det tyder också på att organisationen kan hantera flera olika recept samtidigt på ett bra sätt

vilket Rövik (2000) refererar till som frikopplingskapacitet i organisationen. Eleven fortsätter

sedan med att säga att en god tränare även en god coach då hon tycker dessa hänger ihop och

hon menar att Tränaren är just båda delar. Hon fortsätter med att berätta att det finns väldigt

mycket coaching när hon tränare hos Tränaren vilket får henne att reflektera och tänka efter.

Att Tränaren får henne att tänka och reflektera ser hon som något positivt, något som hon

växer och lär sig av. Eleven säger också att hon tillsammans med Tränaren pratar om mål och

stämmer av på vägen mot dem men att de inte har använt någon modell eller skrivit ner dem

någonstans. Eleven är tydlig med att säga att hon inte ger sig ut på några nya saker eller nya

tävlingar utan att stämma av och rådfråga Tränaren först. Eleven berättar vidare att hennes

coaching byggs på och stegras med tiden med mer erfarenhet och när hon träffar på coaching i

nya sammanhang. Ett sådant kan vara en nya chefer, kollegor eller andra tränare. Hon berättar

att hon haft olika tränare tidigare och att ingen har varit den andre lik i sin coaching. Vissa har

varit mer coachande och andra mindre. Eleven menar att hennes syn på coaching har stegrat

med dessa erfarenheter men också av till exempel föreläsare och litteratur. Hon ser sig själv

som nyfiken och hon tycker det är väldigt intressant med coaching och gärna söker sig till

ämnet och vill veta mer om det. Det är något vi tycker att vi märker i intervjun då hon svarar

väldigt entusiastiskt och berättar mycket och glatt om coaching. Eleven frågar dessutom oss

endel tillbaka om coaching och uppsatsen vilket vi tolkar som att hon är just intresserad av

ämnet.

Efter att intervjun utförts ser vi det ganska tydligt att även om Eleven stött på begreppet

coaching tidigare, så har det nu kommit in i en ny version med en ny modell, SMART-

modellen, och med ett nytt språk. Coaching har genomgått vad Rövik (2000) kallar en

tidsresa, en rotering och därmed kommit igen i en lite annan version som har samtidens prägel

på sig. Det kan också vara så att eftersom en föregångare till coaching tidigare funnits har det

varit lättare för coaching att blomma upp igen eftersom vissa recept kan ligga lagrade i en

organisation och vänta. Därmed kan organisationen packa upp receptet relativt snabbt igen när

det roterat och är på modet igen, Rövik (2000) talar då om att en organisation har en lagrings-

70

och en reaktiverinskapacitet. Vi kan också tydligt se att coaching spridits från Tränaren till

eleven. Röviks (2000) virusteori förklarar detta på ett bra sätt genom att Tränaren har blivit

entusiastisk över coaching och därmed har viruset (coaching) fått en ingång i organisationen.

Där har det sedan legat och grott och coaching har sedan via prat och handlingar spridit sig

som ett virus, steg för steg och mer och mer ut till organisationens olika delar och ända tills

utbrottet nått alla delar i organisationen och då även Eleven. Via pratet och handlingarna

känner Eleven nu tydligt av att det finns coaching i organisationen, en form av coaching som

hon inte stött på tidigare, men som hon tycker är bra att använda sig av. Coaching har spridits

såpass långt och bra till Eleven att hon säger att hon känner att hon själv kan coacha tillbaka

på samma sätt som Tränaren gör, t.ex. genom att ställa motfrågor och ge feedback. Coaching-

viruset har alltså spridits till alla delar i organisationen.

4.2.3 Helheten i fallet i ridsporten

Efter genomförda intervjuer och tolkning med hjälp av Röviks (2000) teori ser vi tecken på att

organsiaitonen är påväg att bli en multistandardorganisation. Det som tyder på att det är såhär

är bland annat att organisationen verkar ha en stor upptagningsförmåga. Hur coaching har

spridits i organisationen kan förklaras av Röviks (2000) virusteori. Tränaren var början på

viruset som kom till henne via utbildning och därefter spreds coaching via prat och hantling

vidare i organisationen med utgångspunkt från Tränaren. Organisationen visar också på att de

har en stor frikopplings-kapacitet. Att vara i tränarrollen, dvs. “peka med hela handen” och att

vara i coachrollen kan enligt Tränaren ibland “skära sig mot varandra”, det är svårt att vara i

båda rollerna samtidigt. Istället har organisationen lyckats hålls dessa isär och man är

antingen i den ena rollen eller i den andra. Organisationen visar också på en stor

översättningsförmåga. När organisationen använder sig av coaching så användes en modell

som skulle kunna ses som ganska abstrakt. Ett exempel är SMART-modellen som enligt

henne byggd på så vis att den ska kunna appliceras på många olika kontexter. Tränaren verkar

vara den som gjort en översättning så att coaching ska passa in i organisationen och så att den

även passar ihop med Eleven.

Organisationen fyller även många av de antagandena om spridningsförmåga som ett mode

har; teoretisering, produktivisering, individualisering, tidsmarkering samt harmonisering.

Inom organisationen har coaching sedan spridits via något som liknar Röviks (2000) virus

teori. Det är via prat och handlingar som coachingen spridits från Tränaren till Eleven. Vidare

71

verkar organisationen ha en strävan efter att uppfattas som modern. Tränaren adopterade

organisations-receptet när det var “på modet”. Det här tyder på att organisationen vill

uppfattas som modern och legitim. Orsaken till att coaching kom till organisationen var därför

som ett sätt att förvalta dess identitet på (Rövik, 2000).

4.2.4 Huvudresultat fallet i ridsporten

Organisationen uppfyller många av kännetecknen och aspekter som Röviks (2000)

multiorganisation har. Organisationen närmar sig en multiorganisation.

Coaching är ett recept som uppfyller flertalet av Röviks (2000) aspekter vad gällande

spridningsförmåga.

Coaching har adopterats av organisationen som ett sätt att förvalta dess identitet på.

Cocachingens inresa stämmer väl överens och kan förklaras av Röviks (2000)

virusteori och översättningsteori som visar hur recept reser in och sprids i en

organisation.

En föregångare till coaching verkar ha funnits men under ett annat namn och receptet

har nu kommit i en ny, modern tappning under namnet coaching och också som ett

universalmedel, en lösning på de moderna problemen.

Mycket tyder på att coaching är ett mode efter utförda intervjuer i Ridsportsfallet och

tolkning med hjälp av Röviks (2000) teori.

72

5. Diskussion

I den här delen kommer vi att reflektera över studiens resultat. Vi kommer även diskutera

även kring våra metodval. Därefter presenterar vi studiens bidrag samt ger förslag till

fortsatt forskning.

5.1 Diskussion kring huvudresultaten

I den här delen av uppsatsen diskuterar vi vår uppsats. Bland annat diskuterar vi

huvudresultaten, hur vi anser att vi har svarat på vårt syfte och frågeställningar.

Vårt syfte var att utveckla förståelsen för coaching genom att visa på hur coaching kan

komma till och uttryckas i organisationer. Det här gjorde vi med hjälp av våra två

frågeställningar som vi besvarade; hur coaching kommit till fallen och hur det har tagit sig i

uttryck i fallen. Vi fick då reda på när organisationerna uppmärksammade organisations-

receptet samt vad gjorde att de valde att adoptera receptet till sin organisation. Vi har även

genom intervjuerna tagit reda på vem som översatt receptet för att slutligen få reda på hur de

använder sig av coaching idag. Genom att besvara de två frågeställningarna har svaren

bidragit till att vi också kan besvara vårt syfte.

Begreppet coaching har anor från 1500- talet, men det verkar vara nu på sistone som det har

blivit populärt, i alla fall om man ska tro våra intervjupersoner. Bland annat så gick tränaren

sin utbildning år 2010 när hon upplevde att coaching blivit ett hett ämne. Detsamma gäller

våra övriga intervjupersoner. De upplever att coaching som begrepp har ökat explosionsartat

nu i samma veva som deras respektive organisationer implementerat och börjat använda sig

av det. Den tolkningen vi gör i vår studie är därför att coaching skulle kunna klassas som ett

mode, närmare bestämt en superstandard. Med det här menar vi att begreppet har en kort

varaktighet, det har inte varit populärt så länge och det är utbrett globalt, vi har sett coaching i

olika fält och intervjuerna pekar på att coaching finns i ännu fler fält än de vi sett.

Utifrån de resultat vi samlat in kan vi se att det verkar finnas en stor önskan om att förvalta

och utveckla sin organisation. Genom att adoptera organisations-konceptet coaching när det

var “rätt i tiden” kan man därmed uppfattas som modern och legitim.

73

Med tankte på Medarbetarens tvetydiga svar så är det svårt att avgöra huruvida coaching finns

i hela företaget eller inte. Det kan röra handla om en definitionsfråga. Att man definierar

coaching väldigt olika. Medarbetaren har en bakgrund inom fotbollen och därför kan det ha

präglat den definitionen av coaching som hon har idag.

Nar man tittar pa hur coaching har kommit till de bada fallen sa verkar personliga intressen

spela roll. Site Managern och Tranaren som ar pa de “hogsta positionerna” i de har fallen har

sjalva tagit in coaching for att det ar nagot som de trott skulla fungera hos dem. Det finns

alltsa inga patryckningar ovanifran.

Produktionsledaren sager sjalv att hon blivit coachad av Site Managern och har henne som en

slags forebild nar hon sjalv arbetar med coaching. Hon namner ocksa att det var i hennes

nuvarande foretag som hon verkligen forstod vad coaching var. Om man da hade tankt sig att

de anstallt en Site Manager som inte holl pa med coaching och sedan anstallt

Produktionsledaren, hade hela foretaget sett annorlunda ut da? Om Site Managerns pappa inte

var som han var och pa sa satt influerade Site Managern till att bli coachande, skulle allt se

annorlunda ut da? Det har skulle i sa fall innebara att forebilder inom foretag skulle vara

viktiga att for att bara upp coaching. Det har stammer for Eleven ocksa. Hon anser att nu nar

hon har en tranare som coachar henne gor det att hon i sin tur ocksa vagar coacha. Hon sager

att om hon skulle aterga till att vara tranare nu sa skulle hon gora det pa ett helt annat satt an

forut. Det nya sattet skulle vara mer likt Tranarens. Det har visar pa en betydelse av att ha

nagon att se upp till och nagon att inspireras av. Det har skulle i sa fall vara valdigt viktigt nar

du funderar pa att anstalla en ny person i ditt foretag. Anser du att att coaching borde vara en

av byggstenarna i din organisation, sa borde du kanske valja att anstalla nagon som

foresprakar coaching?

5.2 Metodkritik

Antalet intervjupersoner i den har studien skulle kunna ses som en svaglank, men vi tror att

om vi hade valt fler personer hade studien istallet hamnat mer pa ytan. Syftet med den har

uppsatsen var inte att hamna pa ytan utan vi ville visa exempel med hjalp av att undersoka ett

helt “led” for att vi tror att det ar sa vi kan bidra mest till forskningen av coaching. Nu nar vi

valt ett farre antal personer upplever vi att vi kunnat fa ett storre djup i var studie an vad vi

hade kunnat skapa annars.

74

Snobollsurvalet skulle ocksa kunna kritiseras. Eftersom vi lat personer i de bada fallen valja ut

ovriga intervjupersoner till oss slutade det med att samtliga intervjupersoner blev kvinnor.

Vissa personer skulle kunna havda att det har gor studien mer viklad eller mindre trovardig.

Att det slutade med enbart kvinnor ser dock inte vi som ett problem eller som att den skulle

vara vinklad pa grund av det. Vilket kon man har spelar mindre roll eftersom allas asikter ar

lika viktiga att lyfta.

5.3 Studiens bidrag och forslag till vidare forskning

Vi menar att vi har bidragit med en ny empirisk studie till forskningen om managementmoden

genom att presentera vara tva fall vilket enligt Gjerde (2012) efterfragas. Att med hjalp av

institutionell teori har vi ocksa bidragit med att se coaching ur ett teoretiskt perspektiv som

man forut inte sett amnet utifran. Pa sa satt lagger vi en ny studie till hogen av studier inom

institutionell teori dar vi visar hur det kan se ut nar det galler coaching. Vi bidrar ocksa till

diskussionen inom managementforskningen om coaching skulle kunna klassas som ett mode

eller inte genom att presentera hur det kan tolkas utifrån dessa fall. Vi sager inte att coaching

ar ett mode i det stora hela men att det, utifrån resultatet i vår studie, kan vi tolka det som att

coaching faktiskt är ett ganska utbrett mode. Vi menar snarare att vi ger vart bidrag till

framtida forskning kring huruvida coaching borde klassas som ett mode eller inte. Vi menar

att om forskare i framtiden gor flera liknande studier kan dessa tillsammans visa en storre bild

som var studie da kan vara en med att bidra till pa ett storre plan.

Vi kan ocksa efter att ha gjort studien komma med ett forslag, ett praktiskt bidrag, till

foretaget. Det galler att coaching inte verkar ha spridit sig hela vagen ner till Medarbetaren i

foretaget. Utifran fallet i ridsporten och mellan Site Managern och produktionsledaren kan vi

se att bada parter ar valinformerade, de har hört mycket prat, om coaching och dess innebord

och att coachingen dar fungerar valdigt bra. Den informationen tror vi att foretaget skulle

kunna ha nytta av. Att de genom att informera Medarbetaren vad coaching ar, syftet med den

och hur anvandningen av coaching ar tankt tror vi att coachingen skulle kunna forstas och ta

faste hela vagen ner i organisationen. Att man pa sa sett ar tydlig med att presentera att det ar

coaching det handlar vid de tillfallen Medarbetarens bild skiljer sig fran Site Managerns och

Produktionsledarens. Vi tror ocksa att det kan leda till att det som Site Managern och

Produktionsledaren ser som coaching da aven fran Medarbetarens hall skulle kunna ses och

75

oversattas till coaching. Det behövs alltså ännu mer prat för att viruset ska sprida sig hela

vägen i organisationen, när det väl spridit sig så tror vi att coachingen kommer vara ännu mer

till nytta i alla delar i företaget.

Vi foreslar fortsatta studier kring huruvida man behover ha en gemensam uppfattning av

coaching eller inte skulle vara intressanta men ocksa for att vi tycker att det ar nagot som

saknas idag. Just nu verkar man kunna få det mesta till att vara coaching, det är väldigt

abstrakt. Vidare foreslar vi att man skulle kunna bidra med fler empiriska studier. Bade med

empiriska studier som handlar om coaching overhuvudtaget eftersom det ar nagot som

efterfragas men ocksa nar det galler hur coachingen skulle kunna ses som ett mode eller ej.

Det da genom fler empiriska studier for att kunna bidra ytterligare till diskussionen kring

coaching som ett mode eller som nagot mer langvarigt.

Forskning som ser pa spridningen av coaching utifran ett institutionellt perspektiv ar ocksa ett

forslag. Var studie visar hur coaching kom till vara fall och hur det sedan spridits inom fallen

men vidare skulle man kunna titta pa spridningen ur ett institutionellt perspektiv i en storre

helhet tillexempel i ett falt eller i en hel bransch. Tillsist foreslar vi att framtida studier kring

hur det kommer sig att foretagsledare lar ut coaching till idrottsprofiler skulle vara intressanta

eftersom det enligt forskarna egentligen ar fran idrotten som coaching kommit till foretagen.

76

6. Slutsats

I uppsatsens avslutande kapitel presenterar vi svar på vi våra forskningsfrågor samt vårt syfte

i en slutsats.

Studien hade två stycken forskningsfrågor vilka var “Hur har coaching spridits till fallen i

studien? Hur har coaching tagit sig i uttryck i fallen i studien?”. Studien visar att coaching har

fått spridning då det är ett recept som innehåller alla de aspekter Rövik (2000) menar behövs

för att ett recept ska få stor spridning. Coaching har spridit sig via ledarskapsutbildningar,

idrottscoachutbildning, universitetsstudier, eget intresse, föreläsningar, böcker, och förebilder.

Coachingen har sedan tagit sig i uttryck genom kommunikation, frågeställningar, mål och

planering, stöttning och feedback. Att coaching anammats och tagits upp av organisationerna

kan förstås av Röviks (2000) teori om identitetsförvaltning och hur det sedan hanterats och

tagits i uttryck i organisationen kan förstås med hjälp av Röviks virus och översättningsteori.

Till största del upplever personerna i studien coaching som något väldigt positivt som ger dem

utveckling och lärande. Baserat på den här studien menar vi att coaching idag ses som ett

mode.

Med hjälp av Röviks (2000) teorier kan vi se att coaching uppfyller alla de aspekter som ett

recept bör ha för att få en stor spridningsförmåga: social auktorisering, teorisering,

produktivering, tidsmarkering, harmonisering, dramatisering och individualisering. Sedan har

någon i de olika fallen blivit entusiastisk över coaching och börjat prata om det i

organisationen vilket gjort att coaching spridit sig likt ett virus ut i organisationen d.v.s. Så

som Röviks (2000) virusteori säger. Att coaching från första början anammats av

organisationerna kan förstås genom Röviks (2000) teori om identitetsförvaltning,

organisationerna vill förknippas med det moderna, utveckling och framtiden och det gör de då

genom att börja använda coaching. På vägen in i organisationerna har coaching-receptet

ändrat sig lite och det kan förstås med översättningsteori (Rövik, 2000) och när coaching

sedan har kommit igenom översättningen har det tagit sig i uttryck i kommunikation,

frågeställningar, mål och planering, stöttning och feedback. Vi menar att coaching är ett mode

eftersom det innehåller alla aspekter ett recept bör ha enligt Rövik, det har spridits och rest in

i organisationerna på samma sätt som Rövik menar att ett recept gör och organisationerna har

hanterat coaching precis som en multiorganisation hanterar recept.

77

Genom att vi med den här studien visat empiriskt hur coaching kommit till fallen och gett sig i

uttryck anser vi att vi uppnått studiens syfte som var att ”Utveckla förståelsen för coaching

genom att visa på hur coaching kan komma till organisationer och ta sig i uttryck”. Eftersom

vi använt teori som förut inte tittat på coaching anser vi att vi därför kunnat utveckla

förståelsen för ämnet ytterligare. Det eftersom studien visar att coaching kan ses som en

modefluga. Dessutom bidrar studien med empiriskt material som kan användas för vidare

diskussion.

78

7. Källförteckning

Abrahamson, E. (1996a) Amanagement Fashion. Academy of management Review. 21(1), s.

254-285.

Abrahamsson, E. (1996b) Technical and Aesthetic Fashion. Czarniawska, B & Sevón, G.

(Eds.). Translating Organizational Change. Berlin:Walter de Gruyter.

Altaleda (2009) Företag som använder coaching i sitt ledarskap.

http://www.altaleda.se/ledarskap/2009/nr4/coaching-fallstudier/ Hämtad: 2016-04-14

Alvesson, M. & Sköldberg, K. (2008) Tolkning och reflektion : vetenskapsfilosofi och

kvalitativ metod. Lund:Studentlitteratur.

Berg, M. (2007) Coaching: Att hjälpa ledare och medarbetare att lyckas. Lund :

Studentlitteratur

Berggren, J. (2014) Coaching inom ridsporten. Kandidatuppsats, Institutionen för kost- och

idrottsvetenskap. Göteborg:Göteborgs universitet.

https://gupea.ub.gu.se/bitstream/2077/36233/1/gupea_2077_36233_1.pdf

Bolman, L. & Deal, T. (2005) Nya perspektiv på organisation och ledarskap.

Lund:Studentlitteratur AB.

Brunsson, N. & Jönsson, S. (1979) Beslut och handling. Stockholm:Liber.

Brunsson, N. & Olssen, J. (1990) Kan organisationsformer väljas?. Brunsson, N. & Olsen, J.

Makten att reformera. Stockholm:Carlssons förlag.

Bryman, A. & Bell, E. (2013) Företagsekonomiska forskningsmetoder. Stockholm:Liber.

Bryman, A. Stephens, M. & Campo, C. (1996) Qualitative methods: The importance of

context: Qualitative research and the study of leadership. The Leadership Quarterly. 7(3), s.

353-370.

Czarniawska, B. (1989) The Wonderland of Public Administration Reforms. Organisation

Studies. 10(4) s. 531-548.

Czarniawska, B. (1990) Kommunerna i reformernas sagoland. Brunsson, N. & Olsen, J.

Makten att reformera. Stockholm:Carlssons förlag.

Czarniawska, B. (2008) How to Misuse Institutions and Get Away with it: Some Reflections

on Institutional Theory(ies). Greenwood, R. Oliver, C. Sahlin, K. & Suddaby, R. (red) The

SAGE Handbook of Organizational Institutionalism. London:Sage.

79

Czarniawska, B. & Jorges, B, (1996) Travel of Ideas. Czarniawska, B. & Sevón, G. (red.)

Translating organizational Change. Berlin:Walter de Gruyter.

Czarniawska, B. & Sevón, G. (1986) Translating organizational Change. Berlin:Walter de

Gruyter.

Czarniawska, B. & Sevón, G. (1996) Translating Organizational Change. Berlin:Walter de

Gruyter.

DiMaggio, P. J. (1983) State Expansion and Organizational Fields. Hall, R. H. & Quinn, R. E.

(1983) Organizational Theory and Public Policy. Beverly Hills, CA:Sage Publications.

DiMaggio, P. J. & Powell, W. W. (1983/1991) The Iron Cage Revisited: Institutional

Isomorphism and Collective Rationality in Organizational Fields. DiMaggio, P. J. & Powell,

W. W. (red.) The New Institutionalism in Organizational Analysis. Chicago CL:The

University of Chocago Press.

DiMaggio, P. & Powell, W. (1991) Introduction. Powell, W. & DiMaggio, P. (red.) The New

Institutionalism in Organizational Analysis. Chicago CL:The University of Chocago Press.

Djelic, M-L. & Sahlin-Andersson, K. (2006) Introduction: A World of Governance: The Rise

of Transnational Regulation. Djelic, M-L. & Sahlin-Andersson, K. (red.) Transnational

Governance. Institutional Dynamics of Regulation. Cambridge, MA:Cambridge university

Press.

Ericsson-Zetterquist, U. (2009) Institutionell teori: idéer, moden och förändring.

Malmö:Liber.

Furusten, S. (2007) Den institutionella omvärlden. Malmö:Liber.

Gjerde, S. (2012) Coaching – vad, varför hur. Lund : Studentlitteratur

Gyllensten, K. Beskow, A. P. & Palmer, S. (2011) Psykologisk coaching för varaktig

förändring. Stockholm:Natur & Kultur.

Holme, I. M. & Solvang, B. K. (1997) Forskningsmetodik Om kvalitativa och kvantitativa

metoder, Lund:Studentlitteratur

Jacobsen, D. I. (2012) Förståelse, beskrivning och förklaring : introduktion till

samhällsvetenskaplig metod för hälsovård och socialt arbe Lund:Studentlitteratur

Ladegard, G. & Gjerde, S. (2014). Leadership coaching, leader self-efficacy trust in

subordinates. A mixed methods study of leadership coaching as a leadership development

practice. The Leadership Quarterly 25 (4), s. 631-646.

Larsson, E. (2012) Managementmoden och popularitetssvängningar – En studie av Lean-

konceptet i svensk populärpress 1990-2008. Licentiatuppsats i företagsekonomi.

80

Handelshögskolan. Göteborg:Götebors universitet.

https://gupea.ub.gu.se/bitstream/2077/28467/1/gupea_2077_28467_1.pdf

March, J. & Simon, H. (1958) Organizations. Oxford:Blackwell.

March, J. & Olsen, J. (1989) Rediscovering Institutions: The Organizational Basics of

Politics. New York:The Free Press.

Meyer, J. & Rowan, B. (1977) Institutionalized Organizations: Formal Structure as Myth and

Control. American Journal of Sociology. 83(2) s.340-363

Oellerich, K. (2016) Negative Effekte von Coaching und ihre Ursachen aus der Perspektive

der Organisation. Organisationsberatung, Supervision, Coaching. 23(1), s. 43-58

Perrow, C. (1972/1986) Complex Organizations. New York:McGrawhill Publishing

Company.

Rövik, K-A. (1996) Deinstitutionalization and Logic of Fashion. Czarniawska, B & Sevón, G.

(Eds.). Translating Organizational Change. Berlin:Walter de Gruyter.

Rövik, K-A. (2000) Moderna organisationer. Malmö:Liber.

Rövik, K-A. (2008) Managementsamhället. Trender och idéer på 2000-talet. Malmö:Liber.

Sahlin-Andersson, K. (1996) Imitating by Editing Success: The Construction of

Organizational Fields. Czarniawska, B. & Sevón, G. (red.) Translating organizational

Change. Berlin:Walter de Gruyter.

Sahlin, K. & Wedlin, L. (2008) Circulating Ideas: Imitation, Translation and Editing.

Greenwood, R. Oliver, C. Sahlin, K. & Suddaby, R. (red) The SAGE Handbook of

Organizational Institutionalism. London:Sage

Scott, R. (2008) Institutions and Organizations. Thousand Oaks, CA:Sage.

Sevón, G. (1996) Organisational Imitation of Identity Transformation. Czarniawska, B. &

Sevón, G. (red.) Translating organizational Change. Berlin:Walter de Gruyter.

Simon, H. (1957) Models of man. New York:Wiley.

Stendahl, E. (2010) Coachen – din väg till framgång?.

http://www.lararnasnyheter.se/chefledarskap/2010/01/22/coachen-din-vag-framgang. Hämtad:

2016-02-08

Strang, D. & Meyer, J. (1993) Institutional Conditions for Diffusion. Theory and Society. 22,

s. 487-511. 76

81

Suchman, M. (1995) Managing Legitimicy: Strategic and Istitutional Approaches. Academy of

Management Review. 20, s.571-610.

Svenska Ridsportförbundet 1. Utbilda dig till tränare.

http://www3.ridsport.se/Utbildning/TranareFunktionar/. Hämtad:2016-03-08

Svenska Ridsportförbundet 2. Lär dig mer om coaching - fortbildning för tränare.

http://www3.ridsport.se/Utbildning/Nyheter/2013/01/Lardigmeromcoaching-

fortbildningfortranare/. Hämtad:2016-03-08

Tolbert, P. S. & Zucker, L. G. (1983) Institutional Sources of Change in the Formal Structure

of Organizations: The Diffusion of Civil Service Reform, 1880-1935. Administrative Science

Quarterly. 28(1), s.22-39.

Webofknowledge.com Hämtad:2016-05-17

Weick, K. (1976) Educational Organizations as Loosley Coupled Systems. Administrative

Science Quarterly. 21, s.1-19.

Ödman, P-J. (2007) Tolkning, förståelse, vetande : Hermeneutik i teori och praktik, Norstedts

Akademiska Stockholm:Förlag

82

Bilaga 1

Intervjuguide 26/4 + 29/4 2016 Ålder?

Befattning?

Utbildning?

Antal år i yrket/tidigare yrken?

Antal år i företaget?

Vad innebär coaching för dig?

Hur kom du i kontakt med coaching från första början?

Använder du coaching i arbetet?

Hur/på vilket sätt använder du coaching?

Varför började ni använda coaching från första början? Syftet/tanken med det?

Använder du coaching på samma sätt idag? Varför/Varför inte/hur har det

ändrats? Nytt syfte? Blev det som ni tänkt er?

Fördelar / nackdelar med coaching enligt dig?

Vad tycker du om att bli coachad av din chef/ledare/tränare