Embed Size (px)
Citation preview
Coaching wg modelu „Inner game” T. Gallweya
Fakty o Inner game (grze wewnętrznej)
• Filozofia gry wewnętrznej oparta jest o książkę Tenis: wewnętrzna gra W. Timothy Gallwey’a
• Pierwsze wydanie w USA to 1972 rok (ostatnie w Polsce to rok 2006)
• Sprzedanych prawie milion egzemplarzy na świecie
• Filozofia ta jest także zawarta w „Inner game of golf”, „Inner game of work”, „Inner game of stress” czy „Inner game of winning”
• Podejście to stosuje wielu coachów funkcjonujących poza obszarem sportu
Czy jest to Paostwu znane? • Gram lepiej na treningu niż na meczu
• Dokładnie zdaję sobie sprawę co robię źle przy moim forhendzie, ale nie potrafię tego skorygowad
• Kiedy naprawdę staram się wyprowadzid uderzenie dokładnie tak jak w podręczniku, zawsze je psuję. Kiedy koncentruję się na jednym szczególe szczególnie, zawsze zapominam o innym
• Za każdym razem, gdy jestem o krok od piłki meczowej zaczynam się denerwowad i tracę całą koncentrację
• Jestem największym wrogiem dla siebie samego; zwykle przegrywam z samym sobą
Gry ZEWNĘTRZNA
• Dotyczy naszego działania na otoczenie
• Doprowadza do określonego wcześniej celu
• Jest to rywalizacja sportowa, ale też trening, transakcje i szkolenia biznesowe
WEWNĘTRZNA
• Dotyczy mentalnego podejścia do tego co robimy
• Obejmuje nastawienie, zaufanie do siebie
• Jest to także umiejętnośd skutecznej koncentracji, radzenia sobie z wewnętrznymi konfliktami i stresem, aby przezwyciężyd przeszkody i wspomóc realizację celu
ZŁOTA FORMUŁA GRY WEWNĘTRZNEJ
Wydajność = Potencjał – Zakłócenia
Czasem robiąc coś doświadczamy szczególnego stanu, gdy wszystko idzie jak z płatka i osiągamy to bez wysiłku. Jesteśmy rozluźnieni, ale skoncentrowani na istotnych informacjach. Nie musimy myśled nad kolejnym ruchem bo on „dzieje się sam” i jest dokładny, wykonany tak jak trzeba i tam gdzie trzeba.
JEST TO STAN PRZEPŁYWU (ang. FLOW)
Wtedy zakłócenia są bliskie zeru
Podmiotami gry wewnętrznej trwającej w naszym umyśle są dwie siły (JA1 i JA2) walczące z sobą. JA1 to siła oceniająca, krytykująca, zaś JA2 to częśd działająca
WYDAJNOŚĆ = JA2 – JA1
JA1
• gdybanie,
• zamartwianie się,
• krytyczne myślenie,
• brak koncentracji
• brak wiary we własne siły
• stres
JA2
• radośd,
• zaufanie,
• intuicyjne działanie,
• płynnośd,
• dynamizm,
• koncentracja,
• stan „flow”,
• działanie
Działanie tradycyjne i wg gry wewnętrznej
1. Krytyka i ocena
2. Wmawianie sobie potrzeby zmiany i rozkazywanie sobie
3. Zmuszanie się do staranności i perfekcji
4. Krytyczne ocenianie rezultatów i presja na wyniki
1. Obserwowanie bez oceny
2. Wizualizacja osiągnięd
3. Zaufanie samemu sobie, poddanie się swojemu naturalnemu działaniu
4. Obserwacja rezultatów bez oceniania i presji
Coaching uzdolnionego sportowca
Uzdolnienie do gry R. Panfil określa jako ekwifinalny układ interdyspozycji osobowościowych, umysłowych, psychomotorycznych, motorycznych i somatycznych determinujących umiejętności działania gracza w coraz trudniejszych sytuacjach gry.
Kto to jest uzdolniony gracz (sportowiec)?
Jest to osobnik potrafiący przekształcid uzdolnienie osobnicze w dyspozycje do gry i umiejętnośd gry
Coaching uzdolnionego
Interaktywny proces przekształcania uzdolnieo sportowca w profesjonalne kompetencje sportowe, tj. dyspozycje i umiejętności.
Inaczej jest to proces wdrażania … do samodiagnozowania, samomodyfikowania i samokontroli rozwoju profesjonalnych kompetencji sportowych
Charakterystyka coachingu
uzdolnionego sportowca • Rozwój synergii wewnętrznej
• Zespół lub grupa jako środek rozwijania
umiejętności
• Osłabianie wpływu efektów organizacyjnych
• Osłabianie wpływu efektów społecznych
• Kryteria umiejętności działania lub
opanowanie określonych czynności
• Dominacja motywów wewnętrznych
• Specyficzny sposób oceny efektów procesu
Czynności w procesie coachingu uzdolnionych sportowców
1. Pozyskiwanie uzdolnionych sportowców.
2. Antycypowanie kierunków rozwoju sportowca na tle rozwoju dyscypliny.
3. Aktywizowanie zawodnika do rozwoju.
4. Racjonalizowanie środków stosowanych w przygotowaniu.
5. Koordynowanie współpracy z podmiotami współpracującymi (instytucje, nauczyciele, rodzice, lekarze, trenerzy, eksperci)
Pozyskiwanie uzdolnionych sportowców
Antycypowanie kierunków rozwoju • Jest to akt twórczy i wysoce zindywidualizowany
• Zmusza do uwzględnienia rozwoju dyscypliny, obowiązujących przepisów, organizacji współzawodnictwa i umiejętności sportowców
• Elementy te określają profil umiejętności sportowca wymaganych na najwyższym poziomie. Popełnione tu błędy mogą byd trudne do zniwelowania.
Aktywizowanie zawodnika do rozwoju
• Najważniejszym zadaniem jest koncentrowanie się coacha na rozwoju sportowca zamiast na realizacji programu
• Aktywizowanie ma na celu wykształcenie umiejętności samodzielnego poszukiwania i zdobywania kwalifikacji sportowych
• Coaching uzdolnionego sportowca powoduje, że sportowiec staje się twórcą procesu własnego rozwoju
• Coach z wraz z rozwojem sportowca zmienia rolę z jedynego źródła wiedzy na koordynatora procesu jej zdobywania
• Coach planuje działania rozwojowe, uzgadnia zadania, organizuje proces i dostarcza pomocy
Podstawowe metody aktywizujące młodego sportowca
• Intelektualizacja procesu rozwoju
• Inspirowanie i motywowanie
• Kwantyfikowanie zadao i ocen (samokontrola)
• Stosowanie analiz indywidualnych przypadków
• Ułatwianie obecnością (facylitacja)
• Pełnie różnych funkcji (wchodzenie w role)
Racjonalizowanie środków stosowanych w przygotowaniu
• Wyróżniamy tu racjonalnośd (R) ex ante odnoszącą się do zaprojektowanych działao i zgodności ich z aktualnym stanem wiedzy
• Drugim aspektem racjonalności jest R ex post, czyli świadome dostosowanie działao do konkretnej sytuacji
RACJONALIZOWANIE PROCESU COACHINGU
Pomiar umiejętności i poziomu opanowania
czynności
Nauczanie działao i czynności
Przekształcanie zdolności osobniczych
w dyspozycje
Koordynowanie współpracy z podmiotami zewnętrznymi
Coaching zespołu zadaniowego wg Panfila
25
MIEJSCE COACHA W ORGANIZACJI SPORTOWEJ
Panfil, Łasinski, 2003
wiedza i umiejętności menedżerskie
wiedza i umiejętności trenerskie
P O Z I O M y
Z A R Z Ą D Z A N I A
strategiczny
instytucja sportowa (zarządzanie)
taktyczny
zespół sportowy (kierowanie)
operacyjny
sportowiec (edukowanie)
menedżer klubu sportowego
menedżer organizacji sportowej
trener uzdolnionego sportowca
koordynator sportowy
menedżer personalny
coach
26
TENDENCJE ROZWOJOWE KOMPETENCJI OSÓB KIERUJACYCH ZESPOLAMI W GRACH SPORTOWYCH
TRENER COACH MENAGER
PERSONALNY
Kompetencje: 1. Trening motoryki: - kondycja fizyczna - koordynacja ruchowa 2. Nauczanie gry:
- działania indywidualne - działania grupowe - działania zespołowe
Kompetencje:
1. Zestawianie zespolów (graczy, ekspertów, efekty organizacji)
2. Aktywizowanie graczy (efekty spoleczne)
Kompetencje:
1. Polityka kadrowa:
Transfery graczy
Kontrakty z graczami, trenerami i ekspertami
Tendencja rozwojowa
Trener sportowy
Coach
Coach lider
Kierownik lub
menedżer Trener
Pedagog
Wybrane role pełnione przez trenerów sportowych*
28
Zwiększanie zakresu działao skutecznych w grze (S)
Ujawnianie umiejętności
indywidualnych
Ujawnianie efektów organizacyjnych
Decyzje coacha
Ujawnianie efektów społecznych
Ujawnianie motywów działania
Regulowanie aktywności w grze (A)
Zwiększan
ie niezaw
od
no
ści działao
w
grze (S)/(A)
wynik wynik
cel cel
cel cel
wynik wynik
29
COACHING JAKO PROCES: A. INPUT
1. Identyfikacja sprawności działania (kontrolny model odwzorowujący grę, obejmujący
wskaźniki: niezawodności, skuteczności, aktywności)
2. Identyfikacja stosowanych środków coachingu (wpływania na działania, organizację, grupę i
motywy).
B. TRANSFORMACJA
1. Projekt sprawności działania (kontrolny model projektujący grę, obejmujący: projektowane
wskaźniki niezawodności, skuteczności, aktywności)
2. Projekt środków coachingu ułatwiających lub umożliwiających ujawnianie umiejętności
działania, motywów i efektów synergicznych
C. OUTPUT
1. Realizacja projektu coachingu (ujawnianie umiejętności działania, motywów i efektów
synergicznych)
2. Identyfikacja sprawności działania (kontrolny model odwzorowujący grę obejmujący wskaźniki:
niezawodności, skuteczności, aktywności)
3. Analiza związków pomiędzy zastosowanymi środkami coachingu a zmianami sprawności
działania
30
wyznaczanie zadao wyznaczenie pozycji w grze; wykorzystanie asystencji organizacyjnej,
a) ustawienie, b) działania ułatwiające; c) dwiczenia podtrzymujące (trening indywidualny): • Stabilizowanie techniki ruchu • Regulowanie obciążeo graczy
regulowanie emocji graczy wykorzystanie kontroli działao indywidualnych wymiana graczy.
UJAWNIANIE UMIEJĘTNOŚCI INDYWIDUALNYCH POPRZEZ:
31
UJAWNIANIE EFEKTÓW ORGANIZACYJNYCH (WSPÓŁDZIAŁANIA 2-3 GRACZY)
• instrukcja wykonawcza (określenie sposobu współdziałania 2-3 graczy)
• praktyczne wykonanie współdziałania 2-3 graczy – w obronie wykorzystanie równoczesnej i następczej
koordynacji działao np. podwajanie, – w ataku wykorzystanie wyprzedzającej koordynacji działao.
• wyznaczenie pozycji w grze umożliwiających współdziałanie • wyznaczanie zadao grupowych • wykorzystanie asystencji organizacyjnej
– ułatwianie przez ustawienie – ułatwianie przez działania grupowe
• wykorzystanie kontroli współdziałania grupowego • wymiana graczy (wprowadzanie do gry nowych graczy lub
wymiana pozycji)
Celem coachingu w tym zakresie jest ujawnienie synergii
32
UJAWNIANIE EFEKTÓW SPOŁECZNYCH (DOTYCZY 3-5 OSOBOWYCH GRUP GRACZY W ZESPOLE)
• wykorzystanie konfliktu rzeczowego
• wykorzystanie integracji
– wokół celów
– emocjonalnej
• wykorzystanie liderów
• wykorzystanie grup nieformalnych
• wykorzystanie decyzji ryzykownych
• wykorzystanie asystencji emocjonalnej
• wykorzystanie obecności
– spersonifikowanej
– widowni
• wykorzystanie wymiany graczy
33
UJAWNIANIE MOTYWÓW DZIAŁANIA
• kontrakt z klubem (treśd umowy)
• inspirowanie graczy
• nagradzanie rzeczowe i społeczne
• kary rzeczowe i społeczne
• wykorzystanie asystencji emocjonalnej
Fazy i czynności w coachingu zespołowym
1. Strukturalizowanie zespołu sportowego.
2. Faza koordynowania współdziałania.
3. Faza aktywizowania do współdziałania.
4. Faza oceny działania.
5. Faza restrukturyzacji zespołu.
(na podst. Panfil R. 2008)
Strukturalizowanie zespołu sportowego
• planowanie kadr z uwzględnieniem celów długofalowych i w ramach określonego budżetu,
• wykorzystanie dostępnych źródeł kadr,
• wybór metod rekrutacji i selekcji, w aspekcie celów, efektów i ekonomiczności,
• określanie celów i zadao zespołu,
• podział zadao,
• świadome oddziaływanie na kształt struktury społecznej i klimatu organizacyjnego,
• zarządzanie układem spójnośd – konflikt
Faza koordynowania współdziałania
• uzgadnianie wizji współpracy,
• ułatwianie komunikacji,
• doskonalenie współdziałania,
• utrzymywanie stanów emocjonalnych oraz sprawności fizycznej i umysłowej na optymalnym poziomie
Faza aktywizowania do współdziałania
• podejmowanie czynności umożliwiających aktywizowanie do współdziałania,
• motywowanie do współdziałania,
• stosowanie perswazji,
• wykorzystanie kryzysów
Faza oceny działania • ocena społecznych kompetencji członków zespołu w zakresie:
- zdolności myślenia o przyszłości – umiejętności przewidywania zdarzeo, rozumienia szans i zagrożeo,
- zdolności innowacyjnych – giętkości i oryginalności myślenia,
- odporności na stres,
- zdolności dostosowania do zmian – elastyczności zewnętrznej i wewnętrznej, przejawiającej się akceptowaniem zmian oraz korygowaniem i modyfikowaniem działao adekwatnie do zmian warunków,
- poczuciem odpowiedzialności za zespół i partnerów,
- motywacji do działania, traktowanej jako umiejętnośd ujawniania motywów wewnętrznych dotyczących efektywności realizowania zadao, stymulująca aktywnośd do działania,
- funkcjonowaniem interpersonalnym,
• ocena osobowości członków zespołu przez coacha,
• ocena efektywności działao względnie i bezwzględnie zależnych
Faza restrukturyzacji zespołu
• modyfikowanie kompetencji członków zespołu,
• przemieszczanie członków w zespołu,
• wymiana członków zespołu,
• wymiana coacha
