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COACHING Y SISTEMAS COMPLEJOS: UNA PROPUESTA PARA COMPRENDER
A LAS ORGANIZACIONES DE SALUD
COACHING AND COMPLEX SYSTEMS: A PROPOSAL FOR UNDERSTANDING
HEALTH ORGANIZATIONS
Anny Eloisa Iribarren Guerra1 1 Químico Farmacéutico de la Universidad de Chile. Psicóloga de orientación sistémica
constructivista UDLA, Santiago, Chile. E-mail: [email protected].
Este artículo fue realizado como parte del proceso de formación en el Diplomado de Coaching Integrativo y
es conducente a la certificación como Coach en Capsis Chile/Grupo Palo Alto USA
RESUMEN
El artículo es un esfuerzo por integrar el
paradigma emergente de la complejidad y el
coaching. En primer lugar, se revisa distintas
perspectivas teóricas sobre la complejidad,
su evolución histórica y tres enfoques
relacionados desarrollados por Edgar Morin,
Gregory Bateson y el Instituto de Santa Fe,
Nuevo México. En segundo lugar, se analiza
algunos aspectos relevantes sobre los
sistemas adaptativos complejos y su analogía
con sistemas y organizaciones sociales. En
tercer lugar, se explora cómo esta variedad
de perspectivas puede enriquecer el
quehacer del coaching y finalmente, el
artículo concluye con una propuesta de
aplicación en el ámbito de la gestión en
salud.
Palabras Claves: Coaching, Complejidad,
Sistemas Adaptativos Complejos,
Intervención-Organizaciones de Salud.
ABSTRACT
The article is an effort to integrate the
emerging paradigm of complexity and
coaching. First, it reviews different
theoretical perspectives on complexity, its
historical evolution and three related
approaches developed by Edgar Morin,
Gregory Bateson and the Santa Fe Institute,
New Mexico. Second, it analyzes some
relevant aspects of complex adaptive
systems and their analogy with social
systems and organizations. Third, it explores
how this variety of perspectives can enrich
the work of coaching. Finally, the article
concludes with a proposal for application in
the field of health management.
Keywords: Coaching, Complexity, Complex
Adaptive Systems, Intervention, Health
Organizations.
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INTRODUCCIÓN
El paradigma de la complejidad es una
temática que trasciende variadas disciplinas
y abarca diferentes perspectivas. La idea de
complejidad en sí misma genera una gran
cantidad de ideas y conceptos que provienen
no sólo de las ciencias físicas y naturales sino
también de las ciencias sociales. Por tener un
carácter transdisciplinario toma
conocimientos de una determinada ciencia y
los aplica a los dominios de otra, lo que no
siempre es posible desde el punto de vista
metodológico, creando una multiplicidad de
observaciones y descripciones que
enriquecen otras áreas del saber.
Así, los fundamentos e implicancias
filosóficas y epistemológicas de la
complejidad abarcan una serie de teorías y
aproximaciones científicas, creaciones
artísticas, literarias y tecnológicas que han
contribuido y continúan aportando en la
construcción de este paradigma emergente
(Andrade et al., 2002).
Por otro lado, el coaching es una
metodología que apunta a alcanzar el
máximo desarrollo profesional y personal del
consultante, dando lugar a una
transformación que genera un cambio de
perspectiva, un aumento de la
responsabilidad y compromiso que se
reflejan en mejores resultados. Promueve, a
través de las conversaciones, cambios a nivel
cognitivo, emocional y conductual que
amplían la capacidad de acción de las
personas en función de los objetivos que se
han propuesto alcanzar.
El coaching sistémico, específicamente, es un
modelo que se orienta a transformar
personas, equipos y organizaciones mediante
la construcción de conocimiento. Su
metodología comprende un conjunto de
herramientas que fomentan el aprendizaje y
desarrollo de nuevos comportamientos en el
individuo que atañen tanto a su relación
consigo mismo como con los demás; las
habilidades adquiridas se extienden a otras
esferas de la vida de la persona. Se apoya en
diversas disciplinas interdependientes como
la biología del conocimiento, ontología del
lenguaje, teoría general de sistemas,
pensamiento sistémico, programación
neurolingüística y modelos de aprendizaje
organizacional; desde una perspectiva
sistémico constructivista (Bozzo, 2012; Caby,
2004; Cavanagh, 2006).
En este sentido, el presente trabajo es un
primer esfuerzo por buscar un punto de
encuentro de las distintas perspectivas
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teóricas sobre la complejidad y de cómo esta
variedad de visiones puede enriquecer el
quehacer del coaching y fundamentar una
propuesta para ser aplicada en el ámbito de
la gestión en Salud.
MARCO TEÓRICO Sistemas complejos Fue a principios del siglo veinte que
científicos descubrieron anomalías en la
aplicación de algunas leyes y principios de las
ciencias exactas en sistemas abiertos o de
dinámicas no lineales. Esto dio comienzo a
una serie de investigaciones y desarrollos
conceptuales acerca de caos y entropía,
destacándose los descubrimientos de Ilya
Prigogine (1983) sobre estructuras
disipativas, que posteriormente impactaron
en el área de las ciencias sociales. En el año
1926 Jan Smuts toma la palabra griega
“holos” que quiere decir totalidad y la
relaciona con la tendencia del universo a
construir unidades que forman un todo de
complejidad creciente. Décadas más tarde
Arthur Koestler (1967) desarrolla el concepto
de holón definiéndolo como una entidad que
es al mismo tiempo todo y parte de un todo
mayor. Con posterioridad el físico David
Bohm (1980) plantea que el universo es una
totalidad no fragmentada y desarrolla sus
conceptos de orden implicado y orden
explicado, conceptos sobre los que Morin
desarrollará su principio hologramático
(Andrade et al., 2002; Eijnatten & Putnik,
2004).
Finalmente, Maldonado señala que existen
básicamente tres grandes comprensiones de
la complejidad que a continuación se revisan
(Maldonado & Gómez, 2011).
Primera propuesta de Complejidad: Edgar
Morin
La primera de ellas es la propuesta de Edgard
Morin (2006), filósofo francés, quien plantea
que la naturaleza es esencialmente compleja,
por ello, no puede estudiarse ni
comprenderse mediante el método
cartesiano que aplica una lógica simplificada,
escueta y normativa. Por el contrario, la
complejidad aplicada como método implica
una aproximación recursiva que comprende
la reflexión crítica y auto-crítica, es decir,
postula la inclusión del sujeto cognoscente
en la construcción del conocimiento
(Payares, 2011).
Morin desarrolla su trabajo basado en lo que
él llama “pensamiento complejo”, también
conocido como pensamiento relacional o
pensamiento de redes, que plantea la
necesidad de admitir la unidad de dicotomías
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(complementaria y antagonista) reificadas
por el pensamiento moderno: objetivo-
subjetivo, cuerpo-mente, razón afectividad,
ciencia-filosofía; por lo tanto, propone una
reconfiguración epistemológica tendiente
hacia un conocimiento que sea
transdisciplinar (Morin, 2006).
Su método de trabajo consiste en aprender a
desarrollar este tipo de pensamiento
mediante la estrategia del diálogo interior
que conlleva a una actitud general hacia el
mundo, los sistemas, las organizaciones y
hacia la vida. Propone la conveniencia de
pensar, hablar y actuar en términos de
complejidad. Morin declara que la realidad
está ahí, pero un mundo sensible e inteligible
sólo nace de la interacción entre la realidad y
el sujeto, por lo que todo descubrimiento de
propiedades emergentes tiene creación y
viceversa (Payares, 2011).
Surgen así tres líneas de trabajo, la primera
línea fundamental propone considerar a la
complejidad como un todo sin división, es
decir como un complexus, palabra del latín
que quiere decir lo que está tejido en su
conjunto o trenzado. Como segunda línea
plantea la imprevisibilidad, que implica
adoptar una postura ante la incertidumbre,
pues lo complejo admite la incertidumbre y
mientras mayor sea la complejidad mayor es
el peso de la incertidumbre. En la tercera
línea de trabajo propone una racionalización
abierta que concibe una lógica al servicio de
la razón, y no a la inversa (Martínez, 2011).
Uno de los conceptos más importantes
desarrollados por Morin es el principio
hologramático que propone que el todo está
en la parte y la parte está en el todo,
inspirado en el trabajo desarrollado por el
físico David Bohm (Andrade et al., 2002;
Eijnatten, 2005).
Segunda propuesta de Complejidad:
Gregory Bateson
La segunda propuesta de complejidad es la
de Gregory Bateson (1979) quien por su
formación y mirada transdisciplinaria declara
que la realidad es una compleja red de
relaciones, procesos e interconexiones
paradójicas en diferentes planos, niveles y
componentes, que nos incluye a nosotros
mismos. Su forma particular de observar,
pensar y comprender lo lleva a buscar
relaciones nuevas entre los fenómenos, a
construirlas, a hacerlas surgir allí donde la
cultura las oculta. Recrea entonces una
visión sistémica e interdisciplinaria de los
procesos comunicativos humanos. Plantea
que los fenómenos no deben aislarse de su
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contexto, pues es en ese espacio donde cada
fenómeno tiene sentido y significado. Sus
metálogos y metacomunicación le dan un
sentido particular al mensaje que considera
al contexto como parte fundamental del
proceso comunicativo, ya que es el que
permite la correcta comprensión del mensaje
(Andrade et al., 2002; Payares, 2011).
Con Bateson, se sientan las bases para el
desarrollo del pensamiento sistémico en la
Escuela de Palo Alto, California. A partir de la
capacidad de relacionar, el pensamiento
sistémico, propone una integración entre
disciplinas y ciencias diferentes, esta
integración se daría justamente en el marco
de la teoría general de sistemas de Von
Bertalanffy o de las aproximaciones
sistémicas (Maldonado & Gómez, 2011).
Bateson (1979), planteaba que la base de
todo conocimiento se halla en las relaciones,
en las pautas que subyacen en los procesos y
estructuras, en la resonancia entre las
mentes. Las formas biológicas así como el
pensamiento humano están constituidos por
un conjunto de relaciones más que de partes
y por lo tanto debe usarse un lenguaje de
relaciones para describirlas, porque la lógica
es atemporal, describe sistemas lineales de
causa y efecto, pero en ningún caso es
adecuada para la descripción de fenómenos
biológicos cuyas secuencias causales son
circulares y temporales. Su trabajo con
sistemas y patrones se orienta a la búsqueda
de lo que él llama “la pauta que conecta”
(Andrade et al., 2002; Lagos, 2004).
Tercera propuesta de Complejidad: Instituto
Santa Fe
La tercera propuesta es de las “ciencias de la
complejidad”, que nacen a raíz de la
fundación del Instituto Santa Fe en Nuevo
México, EE.UU. Se dedican al estudio de los
fenómenos, comportamientos y sistemas de
carácter complejo. Comprenden trabajos de
ciencia e investigación de vanguardia que se
complementa con el avance en programas de
simulación de realidades con computadoras,
abarca tanto a las ciencias exactas y
naturales como a las sociales. Están basadas
en un conjunto de teorías orientadas al
estudio y aplicación de teoría de redes,
sistemas complejos, sistemas no lineales,
sistemas alejados del equilibrio y sistemas
emergentes que hacen uso de algoritmos y
modelos matemáticos, pero que también
pueden estudiarse desde la fenomenología y
la hermenéutica. Entre estas teorías
destacan: la teoría de estructuras disipativas
en la termodinámica desarrollada por Ilya
Prigogine (1970); la teoría del caos1 de Lorenz
70
(1963); la geometría de fractales de la
naturaleza de Mandelbrodt (1977); la teoría
de catástrofes de Thom (1980); la teoría del
orden implicado de Bohm (1980).
Posteriormente, el Premio Nobel de Física
Murray Gell-Mann (1995), integra estas
teorías en su libro “El quark y el jaguar.
Aventuras de lo simple y lo complejo”,
desarrollando el concepto de -“sistemas
adaptativos complejos”- denominados CAS,
que corresponde a la abreviación de Complex
Adaptive System, en idioma inglés
(Maldonado & Gómez, 2011; Martínez, 2011;
Payares, 2011).
Según Gell-Mann (1995) y Holland, un CAS es
un sistema compuesto por diversos
componentes o agentes autónomos que
están interrelacionados. Las interacciones
ocurren en distintos y variados niveles,
influyéndose unos con otros a través de
circuitos de retroalimentación recursiva.
Son sistemas abiertos en contacto directo
con el entorno con el que intercambian
energía e información que aprovechan,
seleccionan y procesan, generando
respuestas frente a cambios en el contexto,
ajustándose y acomodándose, lo que les
permite auto-organizarse y comportarse
como un todo unificado en el aprendizaje y la
experiencia. Ello favorece su organización,
desarrollo y co-evolución hacia
organizaciones de complejidad creciente
(Bohórquez, 2013).
En los sistemas vivos la auto-organización se
caracteriza por tres cualidades básicas: i)
Interconexión no lineal entre los
componentes del sistema, ii) alejamiento del
equilibrio termodinámico, iii) creación de
nuevos componentes y formas de conexión
durante el intercambio. Al ser sistemas
abiertos que operan lejos del equilibrio se
producen fluctuaciones que afectan su
funcionamiento produciéndose cambios en
los patrones regulares del sistema y como
consecuencia se vuelven a auto-organizar.
Esto es similar a lo que Humberto Maturana
y Francisco Varela plantearon con su
concepto de autopoiesis, que se refiere a la
capacidad que poseen los seres vivos de
desarrollar, conservar y producir su propia
organización de modo tal que la organización
resultante es idéntica a la que lleva a cabo el
proceso, gracias a esta cualidad el sistema
alcanza un grado de complejidad que
aumenta sus probabilidades de
sobrevivencia (Andrade et al., 2002; Payares,
2011).
71
Los sistemas adaptativos complejos reflejan
su capacidad de adaptación a través del
desarrollo de su organización, que es
resultado de la interdependencia de sus
componentes o individuos. Esto es similar a
lo propuesto por Prigogine (1983) con sus
estructuras disipativas, en donde se verifica
que sistemas altamente caóticos no pueden
organizarse sin verse afectados por el “efecto
mariposa” y sucumbir; a la inversa sistemas
muy ordenados con tendencia a la rigidez se
ven impedidos de coordinar nuevos
comportamientos y realizar los cambios que
le lleven a una nueva organización. Sólo
aquellos sistemas que están al borde del
caos tienen una capacidad óptima para la
evolución pues son capaces de organizarse y
presentar un amplio repertorio de
respuestas (Stacey, 2005; Martínez, 2011).
Para Holland, (2005) un sistema adaptativo
complejo es una red dinámica compuesta
por muchos agentes que interactúan
constantemente de manera simultánea
conservando su coherencia, incluso si se
introducen nuevos elementos o desafíos; por
tanto son sistemas capaces de reaccionar
como una totalidad y cambiar. Muchos
fenómenos pueden ser considerados como
sistemas adaptativos complejos: una colonia
de hormigas, un panal de abejas, las
neuronas del sistema nervioso central, las
células del sistema inmunológico, entre
otros; todos ellos tienen la capacidad de
aprender de las experiencias (Maldonado &
Gómez, 2011; Bohórquez, 2013).
Por otra parte, Ralph Stacey (1995),
investigador inglés de la Universidad de
Hertfordshire, plantea que en los sistemas
adaptativos complejos existe siempre un
espacio para que surja la novedad. Entre la
estabilidad de la repetición del repertorio de
conductas del pasado que representan un
patrón seguro para el presente y el futuro
existe también la inestabilidad
desintegradora que exhorta al sistema a
buscar un patrón inexistente de
comportamiento, generando una
indeterminación o caos que abre nuevas
posibilidades creadoras. Particularmente el
desorden es el material con que se
constituye la vida y la creatividad, sin seguir
un diseño previo, sino por un proceso
espontáneo de auto-organización que genera
resultados emergentes, imprevisibles e
inéditos.
Gell-Mann (1995) propone como ejemplos
de sistemas adaptativos complejos los
siguientes: “un niño aprendiendo la lengua
materna, una cepa de bacterias tornándose
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resistente a un antibiótico, un conjunto de
científicos comprendiendo la validez de una
teoría, un artista creando, un empresario
planeando una nueva aventura comercial, un
cuidador adiestrando a su perro (y el perro
en su proceso de adiestramiento), alguien
invirtiendo en la bolsa, una sociedad
adoptando nuevas pautas culturales, un
ordenador programado para elaborar nuevas
estrategias con las que ganar en un juego, el
género humano buscando nuevas maneras
de vivir, entidades sociales colectivas y
organizadas, como una empresa o una tribu;
todos estos casos constituyen sistemas
adaptativos complejos en sí mismos”
(Martínez, 2011, pág. 65).
Estos tres enfoques sobre la complejidad
entregaron una perspectiva y comprensión
totalmente nuevas acerca de los sistemas y
las organizaciones. Sus ideas y conceptos
tomaron distancia de la visión mecanicista y
representan enfoques que hacen
suposiciones filosóficas acerca del mundo
que hoy reconocemos como complejo.
Coaching El coaching es una metodología que apunta a
alcanzar el máximo desarrollo profesional y
personal del consultante, dando lugar a una
transformación que genera un cambio de
perspectiva, un aumento de la
responsabilidad y compromiso que se
reflejan en mejores resultados. Promueve a
través de las conversaciones cambios a nivel
cognitivo, emocional y conductual que
amplían la capacidad de acción de las
personas en función de los objetivos que se
han propuesto alcanzar. El coaching
sistémico, específicamente, es un modelo
que se orienta a transformar personas,
equipos y organizaciones mediante la
construcción de conocimiento.
Su metodología comprende un conjunto de
herramientas que fomentan el aprendizaje y
desarrollo de nuevos comportamientos en el
individuo que atañen tanto a su relación
consigo mismo como con los demás; las
habilidades adquiridas se extienden a otras
esferas de la vida de la persona. Se apoya en
diversas disciplinas interdependientes como
la biología del conocimiento, ontología del
lenguaje, teoría general de sistemas,
pensamiento sistémico, programación
neurolingüística y modelos de aprendizaje
organizacional; desde una perspectiva
sistémico constructivista (Bozzo, 2012; Caby,
2004; Cavanagh, 2006).
73
En consecuencia, aprender algo nuevo o
distinto de lo que ya se conoce implica salir
de los esquemas de interpretación habituales
de cada persona, lo que lleva a desafiar
creencias y suposiciones propias. Maturana y
Varela (1984), plantean que los seres
humanos son seres interpretativos, la
información que obtienen del ambiente no
es imparcial pues son seres referenciales,
ven algo y lo interpretan, es decir, le asignan
significados e importancia según sea el
mundo en que operan. En este sentido el
conocimiento que han adquirido socialmente
influye en su forma de ver e interpretar y en
ocasiones puede transformarse en un
obstáculo para alcanzar nuevos aprendizajes.
Bateson (1979) llamaba “Aprendizaje tipo II”
o generativo a aquel que es resultado de un
cambio en el proceso de aprendizaje y que
significa cuestionar un procedimiento,
comportamiento o asunción de algo que se
da por cierto. Harkema (2003) plantea que el
aprendizaje no es la transferencia de
conocimientos sino la creación de
conocimiento a través de la interacción y el
dialogo que ocurre en las conversaciones
(Harkema, 2003; Lagos, 2004; Chiva et al.,
2008).
Algo similar se observa desde la perspectiva
de la complejidad y los sistemas adaptativos
complejos que aprenden mediante procesos
de auto-organización. En ellos se dan
previamente tres tipos de situaciones:
estabilidad, inestabilidad y borde del caos, es
en el borde del caos donde ocurriría un
cambio de fase que generaría un estado de
complejidad efectiva, y que corresponde a
una zona o estado intermedio entre
estabilidad e inestabilidad a la que Stacey
(1995) llamó zona de “tensión creativa”, que
es aquella en que el sistema es capaz de
aprender y auto-organizarse; este
investigador también plantea que la relación
recursiva entre experiencia y
representaciones mentales no puede ser
desacoplada. Morin (2006) en cambio hace
hincapié en el carácter relacional de los
sistemas, pues al centrarse en la relación lo
importante de la interacción sale a la luz, así
la interacción recursiva presente en las
conversaciones trasciende la dualidad
sujeto/ambiente y construye un significado
que es individual y colectivo. Por su parte
Fonseca (2002) se refiere a los “procesos
complejos” de la relación manifestados en
diálogos y conversaciones como aquellos
dirigidos a la creación de una “comprensión y
significado compartido” sobre la realidad.
El paradigma de la complejidad, plantea que
la interdependencia y totalidad son
74
inherentes a los sistemas, ello significa que
cada agente o componente de un sistema es
todo y parte de otros sistemas mayores con
los que está en permanente interacción. En
el coaching tanto el coach como el cliente,
también llamado coachee, son totalidades en
sí mismas que en el contexto de las sesiones
conformarían una unidad coach-coachee que
funciona como un sistema más grande, una
totalidad; en el que se genera una
interacción dialógica, una reciprocidad
relacional que a su vez está en intercambio
relacional con otros sistemas de la esfera de
lo colectivo, de lo socialmente compartido
(Bozzo, 2012; Chiva et al., 2008).
El coachee también forma parte de otros
sistemas que al ser explorados junto con el
coach develan cuáles son los patrones de
interacción que se repiten en su situación
problema; también ayudan al coach a hacer
retroalimentaciones más efectivas que
propicien el desarrollo de nuevas estructuras
de significado en el coachee, en este sentido
resulta clave la apertura y mirada sistémica
que pueda tener el coach (Cavanagh, 2006).
Esto no significa que el coach dictamine el
comportamiento que ha de tener el coachee,
sino que hace preguntas, que desde la
perspectiva de la complejidad equivalen a
introducir información nueva al sistema,
representado por el coachee, llevándolo a un
estado de no-equilibrio o borde del caos,
animándole a encontrar dentro de sí las
respuestas que busca, a pensar por sí mismo
los cambios que anhela, a ver este estado de
desequilibrio como una nueva oportunidad
de crecimiento personal. El coach por tanto
actuaría como un agente “perturbador” de
los esquemas o estructuras de conocimiento
que tiene el coachee y que a la fecha pueden
estar determinando su actuar o su no actuar
(Bozzo, 2013). Así, sesión a sesión se van
verificando la emergencia de nuevos
patrones de interacción que a su vez
retroalimentan el sistema coach-coachee. En
el seno de esta interacción comunicativa y
relacional se produce el fenómeno de
aprendizaje, descrito anteriormente, lo que
genera una nueva organización en los
modelos mentales del coachee y el
surgimiento de nuevos patrones de
comportamiento, que desde el punto de
vista de los sistemas adaptativos complejos
pueden entenderse como propiedades
emergentes del sistema coach-coachee que
dan paso a un proceso de cambio; ello
significa que inevitablemente tanto coach
como coachee se influyen mutuamente y
participan de un proceso de cambio y
aprendizaje conjunto y recursivo.
75
En esto se basa el modelo de coaching del
Mental Research Institute (MRI) de Palo Alto,
California, que toma el trabajo desarrollado
por Bateson (1979) sobre la circularidad de
las situaciones problemáticas que aquejan a
las personas, y que en contextos cambiantes
o enfrentadas a distintos desafíos exhiben
comportamientos rígidos y repetitivos,
generándose bucles de causalidad
interaccional. El modelo, conocido como
modelo de Palo Alto, se basa en que la
conducta de todo individuo es función de la
interacción que establece con otras
personas, a su vez si las relaciones que
mantienen entre ellos son más o menos
estables y sostenidas en el tiempo entonces
pueden ser vistos como miembros de un
sistema, pueden por tanto entender y
significar sus conductas, y también pueden
elegir cambiarlas (Bozzo, 2012; 2013).
En consecuencia, el modelo de Palo Alto,
además de sistémico es estratégico, pues
propone co-construir a través del diálogo un
camino para realizar el cambio que la
persona busca y que no ha podido llevar a
cabo. Este diálogo revisa mediante preguntas
las supuestas certezas del coachee respecto
a la problemática que lo aqueja, lo que va
generando cierta confusión que propicia la
apertura y revisión de sus certidumbres,
tornándose en la piedra angular sobre la cual
comenzará a construir su proceso de cambio.
La confusión incita a buscar, a establecer
relaciones nuevas allí donde las certezas
pierden solidez promoviendo la re-
organización de los esquemas mentales de la
persona. Durante el proceso de coaching el
discurso problemático individual se desplaza
hacia uno más interaccional, generando un
cambio de perspectiva en el cliente que le da
un punto de vista diferente del que tenía al
principio, ello genera un cambio en su
discurso y en su accionar (Bozzo, 2012; 2013;
Caby, 2004).
Desde el punto de vista de las ciencias de la
complejidad este pequeño cambio que se
amplifica hacia otras áreas de la vida del
cliente correspondería al “efecto mariposa”
descrito por Lorenz (2005). Sin embargo, se
debe tener presente que lo que emerge en
este proceso no es producto del azar, sino
que corresponde a un proceso de cambio
natural y evolutivo, que no es impuesto ni
aleatorio, sino que es resultante de la
interacción entre los componentes y de las
formas en que se organizan los agentes que
promueven el cambio.
Como resultado final del proceso de
coaching se produce un aprendizaje que
76
implica una reinterpretación de la realidad
que permite actuar de otro modo, mientras
que los aprendizajes anteriores eran fruto
del esfuerzo y la voluntad, en el contexto
conversacional el aprendizaje resulta ser
espontáneo e intuitivo. El coachee narra una
nueva historia para sí, enriquecida con
nuevas distinciones y más posibilidades
acerca de sí mismo y como tal sale al mundo
para transformarlas en acción (Bozzo, 2013;
Caby, 2004).
Ahora bien, las ciencias sociales y otras
disciplinas relacionadas surgieron con
posterioridad al desarrollo de las ciencias
exactas, este hecho caracterizó el lenguaje,
desarrollo, método y aproximaciones de las
ciencias sociales al estudio de los fenómenos.
De hecho, fue recién a fines de los años
ochenta que Ikujiro Nonaka plantea la
aplicación de la teoría del caos para explicar
la auto-renovación en las empresas
japonesas (Eijnatten & Putnik, 2004).
INTEGRACION DE COACHING Y COMPLEJIDAD Los tres enfoques de complejidad descritos y
la revisión de los principales aspectos del
coaching, nos preparan para la siguiente
sección, que intenta ser un primer esfuerzo
de integración de estas dos miradas. En ese
sentido, se revisará la aplicación del enfoque
de la complejidad en el ámbito de la gestión
de organizaciones y se expondrá una
propuesta metodológica para la intervención
en una organización del sistema de salud
chileno.
Gestión y sistemas adaptativos complejos
En Inglaterra, Stacey (1995) elabora la idea
de un caos conceptual y un enfoque de la
complejidad aplicada al campo de la gestión,
y es pionero en la adaptación del enfoque de
sistemas adaptativos complejos para las
organizaciones humanas. Sus investigaciones
acerca del impacto que tiene el caos en las
organizaciones sociales mediante el empleo
de programas de simulación de interacciones
locales revelan que los sistemas presentan
características como: i) auto-organización,
que corresponde a la emergencia de un
orden u organización de un todo producto de
las interacciones locales, ii) emergencia de
patrones de interacción variados capaces de
evolucionar mediante la amplificación de una
pequeña diferencia en cada interacción
iterativa, alcanzando patrones globales
emergentes de continuidad y transformación
potencial, iii) imprevisibilidad del sistema
emergente que presenta un movimiento
continuo hacia un futuro que es
desconocido; sin embargo, en los sistemas
77
sociales este movimiento viene de alguna
manera determinado por su historia, por
tanto es más preciso hablar de paradoja
previsibilidad/imprevisibilidad.
Stacey (1995) plantea que si bien las
características encontradas en los Sistemas
Adaptativos Complejos (CAS) podrían ser
coincidentes con características de los
sistemas de los seres humanos, en tanto
otros seres vivos, no son homologables a los
sistemas sociales, puesto que carecen de
aquellas cualidades que constituyen a los
seres humanos, como la conciencia,
sentimientos, reflexividad, autonomía,
espontaneidad, imaginación, fantasía, y
creatividad, entre otras; las interacciones del
hombre no ocurren desprovistas de estas
cualidades, sino que participan de
interacciones comunicativas que son
significativas, establecen relaciones de
poder, y poseen criterios de evaluación para
hacer elecciones; esto quiere decir que
mediante el ejercicio de la voluntad una
persona puede escoger aquellas alternativas
que sean beneficiosas para ella y no para el
sistema, en este caso el individuo no podría
considerarse como parte del sistema. Stacey
expresa la necesidad de incorporar de modo
sistemático y explícito la subjetividad
reflexiva en la construcción de la ciencia y no
sólo trabajar en base a diseños de sistemas
por ordenadores (Stacey, 1995; 2005).
Por otra parte, un diseño implica que existe
un observador que es ajeno al sistema, pero
el observador nunca está fuera sino que es
parte del sistema. Esto es lo que plantea el
constructivismo al decir que toda
observación por parte del observador
representa aplicaciones de esquemas de
diferencias que le permiten identificar y/o
describir una realidad. Cuando la aplicación
de la observación es reiterada genera la
ilusión de estabilidad; cuando ésta modifica
sus formas construye una nueva realidad.
Por lo tanto, las observaciones de las
personas sobre el mundo y sus fenómenos
no revelan su realidad, sino que la
construyen bajo categorías intrínsecas y
contingentes, existiendo aspectos que
permanecen invisibles para el observador
pues si el observador por alguna restricción
ya sea cognitiva, psíquica o social,
permanece ciego a la naturaleza de las cosas,
su saber no se corresponderá con la realidad
tal y como se le presenta.
Por ende, para el constructivismo no hay
observaciones sin sus respectivos
observadores, la realidad es construida por
las percepciones del observador y también
78
por el lenguaje que surge como resultado de
la comunicación entre las personas (Andrade
et al., 2002; Arnold, 1997).
El enfoque sistémico-constructivista enfatiza
el papel del sujeto en la construcción del
conocimiento, cobrando relevancia quién y
cómo define el sistema en estudio, pues
según quien sea el observador serán las
distinciones y delimitaciones que realice, y
nuevamente el diálogo es la puerta de
acceso para comprender sus esquemas de
distinción (Arnold, 1997)
Resulta primordial entonces, conocer de un
modo más profundo cuáles son los diálogos
que se dan al interior de una organización o
sistema, pues dan cuenta de los significados
compartidos, ideas y creencias de sus
miembros, que a la postre afectan la forma
en que se relacionan y se organizan. Las
conversaciones son diálogos que tienen un
sentido para los participantes y llevan
implícitos sus esquemas mentales; los
modelos mentales y patrones
conversacionales desde el punto de vista de
la teoría del caos actúan como atractores a
través de los cuales los seres humanos
generan conversaciones. Asimismo, la
conversación es una acción creativa de
cualquier organización, tanto individual
como colectiva, se va co-construyendo a
través de la convivencia con los otros en
procesos de diálogos que le van dando
sentido y propósito. Del mismo modo, se va
construyendo el conocimiento acerca de
quiénes son, y de lo que les rodea, el
conocimiento no es algo que se adquiere y
luego olvida, sino que es resultante de una
compleja mezcla de conversaciones con sí
mismo y con los demás. Por tanto, los
sistemas también pueden ser vistos como
procesos de interacción comunicativa
temporal que funcionan como un todo
organizado, este aspecto es de relevancia
para el coaching cuyo escenario son las
conversaciones (Caby, 2004; Cavanagh,
2006).
Las organizaciones de salud como sistemas
adaptativos complejos
El sistema de salud en Chile
En el año 2004 y como parte de los cambios
introducidos por la reforma al sistema de
salud, se promulgó en Chile la Ley 19.937 de
Autoridad Sanitaria que define a los
Establecimientos Autogestionados en Red
(EAR) como hospitales con un alto nivel de
complejidad técnica, organización
administrativa, desarrollo de especialidades
y número de prestaciones, que son
dependientes de los servicios de salud. Como
79
consecuencia, hubo cambios estructurales y
organizacionales en los centros hospitalarios
para adecuarse al funcionamiento de un
modelo en red.
La promulgación de dicha Ley forma parte de
los cambios introducidos por la reforma al
sistema de salud iniciada el año 2002, en
consonancia con lo planteado por la
Organización Panamericana de la Salud (OPS)
que ante la constatación de que los sistemas
de salud latinoamericanos están
fuertemente fragmentados y segmentados
expresó la necesidad de implementar redes
integradas de servicios de salud de manera
que los usuarios reciban cuidados acordes a
sus necesidades y de manera continua, sin
quiebres en la cadena lógica de atención e
independiente del establecimiento o
dispositivo sanitario en el que reciban
atención (Artaza et al., 2011).
Un modelo de organización en red es
diferente de un modelo tradicional
jerárquico. El primero a diferencia del
segundo requiere un rediseño de su
estructura y organización administrativa, así
como un enfoque estratégico que contemple
no sólo las demandas en salud de los
usuarios del sistema, sino también una
adecuada lectura de los escenarios que
permita garantizar sinergias intra e
interinstitucionales. Para ello, se requiere
identificar claramente las brechas de
especialidades médicas y de otros
profesionales de la salud que permitan
resolver adecuadamente la gestión de la
demanda, pero también se requiere una
adecuada organización y planificación de los
recursos humanos tanto en número como en
competencias (Méndez & Torres, 2010).
La organización de un hospital que funciona
con la lógica de una red integrada de
sistemas se fundamenta en un modelo
integral de atención de salud, centrado en la
persona, la familia y la comunidad;
contemplando particularidades sociales,
culturales y de género de la población. Ello
implica que la organización de los recursos
humanos debe dar cuenta de los cambios
sociales, culturales, epidemiológicos y
demográficos de la población así como de
sus requerimientos en los ámbitos
biológicos, sociales y psicológicos de manera
de alcanzar mejores niveles de desarrollo
humano, lo que significa que todas las
acciones y cambios que se realicen deben
estar fundamentados en la participación de
la comunidad de usuarios (Artaza et al.,
2011). En la Figura 1 se detalla las funciones
de la red:
80
En un modelo de atención integrado, el
quehacer sanitario se basa en equipos de
salud interdisciplinarios y de liderazgo
horizontal, cuyo eje es la atención primaria
de salud. Por tanto, la formación y
competencias de estos equipos debe ser
coherente con el nuevo perfil epidemiológico
de la población y la gestión en redes,
también contar con habilidades de liderazgo
y trabajo cooperativo.
En consecuencia, el rol de los hospitales en
este modelo de atención se basa en una co-
construcción entre los dispositivos de la red y
la participación activa de los distintos actores
sociales; es decir, se concibe al hospital como
un sistema que es parte de otros sistemas
mayores que se relacionan entre sí por
medio de acciones conjuntas, coordinadas y
sinérgicas. En la lógica de redes el hospital es
sólo un nodo.
Para Artaza et al. (2011), los avances en la
cultura de gestión de red aún son
insuficientes, esencialmente porque no se
han consolidado relaciones de confianza, que
incentiven acciones conjuntas y efectivas. Al
contrario, el incumplimiento de promesas o
compromisos consolida prácticas de baja
conectividad, negatividad y resignación.
Artaza (2011) señala que la práctica médica
no dependía de otros profesionales para
realizar su quehacer, al contrario
históricamente se verifica la prevalencia de
Fuente: Artazaet al. (2011), pág. 84. Figura 1: Funciones de la red con participación de la comunidad usuaria
81
un enfoque más bien paternalista y
asistencialista, marcado por la
autosuficiencia y el aislamiento profesional,
lo que ha contribuido a que cada unidad
intrahospitalaria se comporte como un
“feudo” al interior de la organización,
dificultando la gestión en red de los procesos
asistenciales. A lo mismo se refiere
Waissbluth (2008) cuando habla de
“insularidad” al interior de las organizaciones
públicas, y que define como la tendencia de
sistemas y organizaciones a generar “islas
autónomas” con agendas propias, generando
falencias derivadas de la conflictividad
interna y la ausencia de coordinación y
propósitos superiores comunes; lo que
obstaculiza severamente la configuración de
una organización en red. Por tanto la
insularidad, es un fenómeno estructural y
sistémico, más aún Waissbluth (2008)
plantea que es una propiedad emergente de
los sistemas complejos.
La primera barrera para la acción conjunta es
la generación de contexto entre directivos,
jefes clínicos y grupos de poder internos que
suelen estar desalineados, justamente por
esta cultura histórica de partes separadas,
autónomas y no de sistema. Por otra parte
Artaza (2011) menciona que tampoco
contribuyen la fragilidad de competencias
administrativas, las dificultades para generar
y mantener liderazgos, la presión asistencial
cotidiana que atrapa en la coyuntura, la
creciente subdivisión del trabajo en el
contexto de “feudos” anti‐sistémicos, la
cultura de administrar el hospital como
máquina y a sus funcionarios como
trabajadores manuales, entre otros aspectos.
Agrega que lo más relevante son aquellos
aspectos más sutiles expresados en los
estados de ánimo institucionales, como la
resignación y el resentimiento, que pasan a
formar el “tono emocional” de esta cultura, y
que favorece dinámicas organizacionales
enfocadas en lo negativo y en la búsqueda de
culpables externos”. Ello dificulta hacerse
cargo de los cambios necesarios, de creer
que es posible llevarlos a cabo y de percibir
poder en sí mismos para lograrlos (Artaza,
2011).
Los hospitales como sistemas complejos adaptativos Como se mencionó, “Sistemas Adaptativos
Complejos o CAS” son un sistema compuesto
por diversos componentes o agentes
autónomos e interrelacionados que
interaccionan en distintos niveles,
influyéndose unos con otros a través de
circuitos de retroalimentación recursiva. Son
sistemas abiertos al entorno con el que
intercambian energía e información que
82
seleccionan y procesan, generando
respuestas frente a cambios en el contexto,
lo que les permite auto-organizarse y
comportarse como un todo unificado en el
aprendizaje y la experiencia (Bohórquez,
2013). Son sistemas capaces de reaccionar
como una totalidad y cambiar su
comportamiento a medida que adquiere
experiencia. Además, comparando un CAS
con los sistemas biológicos éstos últimos
organizan sus funciones en pos de la
sobrevivencia, mientras que los sistemas
sociales se organizan en torno a uno o más
objetivos que pueden o no representar los
intereses de todos sus miembros, lo cual
puede incluso ser una fuente de conflictos
(Hargreaves, 2006).
Por tanto, los hospitales son organizaciones
que funcionan como sistemas complejos
adaptativos, ya que su estructura está
compuesta por diversos subsistemas con un
gran número de agentes en interacción
constante: pacientes, profesionales,
proveedores, compradores de servicios,
aseguradoras, entre otras. La adaptabilidad
del sistema requiere la capacidad de cambiar
conductas o procedimientos y aprender de
las experiencias. Surgen así redes de
interacción en donde cada agente opera
según su propio esquema local y
conocimiento, generándose relaciones de
interdependencia que pueden ser no lineales
y discontinuas. Además, las conexiones entre
agentes pueden generar procesos de
comunicación que aceleren o retrasen
eventos creando así otras estructuras de
orden, es decir, cambios grandes o pequeños
pueden impactar en grados distintos a la
organización (Jaramillo et al., 2008).
Ahora bien, es la complejidad de la
organización la que permite respuestas
efectivas para adaptarse a los cambios, no
solo internos sino también del entorno,
como por ejemplo variaciones en las
condiciones de salud de la población,
cambios tecnológicos, aumento de la
demanda de servicios de salud, cambios en
las condiciones socioeconómicas de la
población, reformas a los sistemas de salud,
cambios en la gestión hospitalaria. De igual
modo, en una lógica de redes, los hospitales
son sistemas abiertos, influidos por el
entorno en el que operan y con el que
interactúan para asegurar recursos,
adaptación y crecimiento, agregándole valor
al conocimiento implícito el que pasa a ser
un conocimiento compartido y explícito, un
atributo de las personas y las relaciones.
83
MATERIALES Y MÉTODOS
Una propuesta de intervención para las
organizaciones de salud
Las intervenciones organizacionales
usualmente se realizan en etapas
sistemáticas. Ello permite que tanto Coachee
como Coach internalicen los hitos claves de
la ejecución de un programa de coaching en
contextos organizacionales complejos.
En ese sentido, se utiliza y adapta la
propuesta de los académicos, pertenecientes
a la Universidad de Talca, Maderline
Grandón Avendaño y Miguel Bustamante
Ubilla (2013), publicado en el número 18 de
la revista Estudios Seriados en Gestión de
Salud, “Hacia una síntesis metodológica de
coaching organizacional” que permitirá
aplicar e integrar los planteamientos
anteriormente señalados.
Los autores proponen etapas que conforman
una guía estructurada que adopta la forma
de un programa de intervención vía coaching
que en un principio opera como una
invitación, una convocatoria a los distintos
actores involucrados a integrar voluntades y
a orientar acciones de manera que sean
internalizadas como un hito y asumidas
como un logro grupal o individual.
Tiene una secuencia de 4 fases que en su
conjunto responden a las características de la
organización y de los sujetos, en donde
acontecen las intervenciones en forma de
relaciones y conversaciones:
Fuente: Grandón & Bustamante (2013), p. 83. Figura 2: Fases de un Coaching Organizacional
84
A continuación se resumen cada una de las
fases propuesta por los autores y se
relacionan con las organizaciones de Salud
(Hospital Público de salud).
Diagnóstico
En esta fase 1 se establecen conversaciones
que darán pie a una relación de confianza
entre el Coachee y el Coach, o entre el grupo
y el Coach, buscando establecer con claridad
cuál o cuáles son sus necesidades o qué
distinguen como problema. Esto es muy
importante pues constituye el elemento
motivador con el cual se pone en marcha el
proceso de coaching.
En esta etapa es útil caracterizar la
organización tanto en su contexto interno
como externo, conocer el tipo de relaciones
e interacciones que establecen sus miembros
y cuáles son los estilos de liderazgo y
resolución de conflictos más prevalentes.
Además de las conversaciones o entrevistas,
suele ser útil la aplicación de algún
cuestionario o test que permita indagar otras
conductas no manifiestas relacionadas con
los estilos de funcionamiento personal,
formación, niveles de desempeño, y de cómo
impactan en la organización.
También es importante establecer cuál es el
“tono emocional” más prevalente al interior
de la organización. Conforme a los
documentos analizados en los hospitales
públicos suele ser de resignación y
pesimismo frente a los cambios, ello
favorece dinámicas que se enfocan en lo
negativo y en buscar culpables externos a los
problemas, lo que dificulta el hacerse cargo
de los cambios necesarios y de creer que es
posible llevarlos a cabo mediante la
organización conjunta.
En el ámbito de un hospital público que se
encamina a ser un Establecimiento
Autogestionado en Red (EAR) resulta útil el
enfoque de la Complejidad. Puesto que bajo
este enfoque una organización compleja
como un hospital es muy similar a un sistema
adaptativo complejo y por tanto su
organización se rige por otras reglas o leyes
distintas a las mecanicistas y lineales.
En la organización hospitalaria sería
importante identificar qué partes del sistema
realizan actividades en conjunto o cuáles son
los equipos de profesionales que trabajan
juntos. Es muy importante establecer el
grado de cooperatividad y de insularidad
(Waissbluth, 2008) de la organización puesto
que una favorece el trabajo colectivo
85
mientras que la otra lo dificulta, ya que un
sistema complejo adaptativo presenta
propiedades emergentes que dependen de la
cooperatividad entre sus miembros.
Así, un sistema puede tener relaciones de
cooperación simples y por ende predecibles
debido al carácter más bien lineal de sus
interacciones, la desventaja es que no hay
presencia de fenómenos sinérgicos. En un
CAS en cambio, ocurren interacciones no
lineales que promueven la cooperatividad
cuyos efectos no son proporcionales a las
causas, no son aditivos, pero presentan
propiedades emergentes como la auto-
organización frente a las dificultades o
desafíos o a la forma en que se toman las
decisiones. Por ejemplo, cuando se necesita
establecer una nueva estrategia quirúrgica
tanto para el cirujano, internista, intensivista,
enfermera y resto del equipo se necesitan
desarrollar protocolos de acción.
Estos protocolos no serán posibles sin un
fuerte ánimo de cooperación entre los
distintos actores que favorece la auto-
organización entre ellos lo que favorece el
aprendizaje ayudando a que el sistema sea
capaz de aprender de las experiencias. En
este sentido un CAS es lo más cercano a una
entidad viviente.
Planeación
En esta fase 2 se recoge la información de la
o las problemáticas reales que los sujetos
perciben como relevantes y que consideran
esenciales para su desempeño individual o
colectivo. De estas definiciones nace una
propuesta, una co-construcción de un
modelo de abordaje de las situaciones
organizacionales y/o personales.
La planeación por tanto apunta a definir,
consensuar y convenir la co-construcción de
soluciones en forma de objetivos y metas,
además de determinar las estrategias de
intervención más adecuadas y efectivas que
el coaching ofrece. La Planeación entonces
permite la elaboración de un cronograma de
trabajo que establece tareas, acciones y
fechas.
Un hospital público que se encamina a ser un
EAR o que busca optimizar sus áreas de
trabajo o procesos internos de
funcionamiento mediante un proceso de
intervención con coaching requiere el
establecimiento previo de vínculos basados
en la confianza, que incentiven acciones
conjuntas y conversaciones efectivas de
manera de convenir cuál es el mejor modelo
de intervención.
86
Ello queda evidenciado por ejemplo en lo
realizado, hace años atrás en una
intervención en la Asistencia Pública de
Santiago cuyo diagnóstico constató que en la
organización no existía una cultura de
gestión, ni estructuras ni procedimientos de
administración moderna, con una gestión de
recursos humanos arcaica y con un claro
déficit en las comunicaciones internas.
Basado en ese análisis se hizo necesario
implementar un programa de masificación
de la gestión moderna, centrado en el
liderazgo, comunicación y trabajo en equipo
que requirió identificar algunos problemas
claves del servicio a partir de los cuales
establecer proyectos específicos de
desarrollo por áreas. En las distintas
reuniones, los jefes de servicios manifestaron
que se necesitaba un verdadero cambio
cultural que implicaba profundos cambios en
las actitudes de muchos miembros del
establecimiento, especialmente de parte de
las jefaturas médicas. Fue esta definición y
validación colectiva la que permitió proponer
un modelo de abordaje que permitiera
configurar equipos directivos eficaces y
eficientes para avanzar en el cambio
requerido (Montero y Vignolo, 1996).
Desde el punto de vista de los CAS, esto
alude a la auto-organización de las distintas
unidades que componen al sistema en pos
de un objetivo que favorece su evolución. Es
un requisito indispensable para transitar a las
siguientes etapas del proceso, pues la auto-
organización favorece la adaptabilidad de la
institución sanitaria, le otorga robustez para
gestionar de manera eficaz los cambios
internos o externos requeridos, fortalece la
conectividad y comunicación entre los
distintos componentes y consolida su
inherente organización en red.
Intervención
En esta fase 3, el objetivo es ejecutar en
terreno las acciones planificadas y previstas
en las fases anteriores; sin embargo, es
necesario prever las eventualidades del
contexto, actitudes y conductas que
pudieren perturbar las acciones de
intervención facilitando, enlenteciendo o
haciendo inviables las opciones estratégicas
de intervención previstas de común acuerdo.
Es muy importante que en esta etapa se
realicen retroalimentaciones y se establezcan
mecanismos e indicadores de satisfacción
que permitan verificar los logros alcanzados.
También es necesario establecer
conversaciones adecuadas y pertinentes
tendientes a involucrar en las acciones a los
87
respectivos Coachees, sean estos, directivos,
líderes o seguidores, antes de realizar alguna
actividad, tarea o acción de
acompañamiento.
Las actividades de intervención deben
ejecutarse en el terreno mismo
internalizando la realidad laboral de los
intervinientes, para ello las intervenciones se
realizan con adaptación al lenguaje de la
organización, y se espera que provoquen
cambios en los estilos de comunicación,
liderazgo y autoridad, de manera de
modificar o redireccionar conductas
personales y gerenciales del Coachee y sus
equipos de trabajo.
Por tanto, las actividades no solo debiesen
impactar en la forma en que los involucrados
se comunican, sino también en el desarrollo
de sus capacidades y talentos de manera de
generar acciones distintas a lo que
históricamente venían haciendo. De este
modo, se comienza a construir una cultura
distinta al interior de la organización.
Los hospitales públicos autogestionados y en
red requieren de capacidades gerenciales
complejas, para ello se recomienda
incorporar conceptos como calidad,
eficiencia, efectividad y competitividad a la
cadena de valor, sin sentir que por ello están
traicionando valores relacionados con la
tradición y el espíritu médico. Sin embargo,
es vital haber generado un contexto que
favorezca el encuentro entre directivos, jefes
clínicos y personal al interior de la
organización que propicie la acción conjunta,
que permita hacer una adecuada
redefinición de roles y relaciones
profesionales basadas en la confianza.
Asimismo, se requiere integrar el concepto
de sistema adaptativo complejo a la
comprensión de lo que es un hospital
autogestionado y en red, ello significa que su
organización y funcionamiento son lo más
cercano a un organismo viviente y como tal
busca equilibrio y conservación pero también
autodisolución y trascendencia. Por tanto
presenta propiedades emergentes que
favorecen su adaptación, flexibilidad y
evolución.
La información disponible del Hospital
Exequiel González Cortés por ejemplo,
menciona que logró convertirse en uno de
los mejores hospitales públicos del país al
construir una cultura distinta. Fue el primer
hospital en lograr la acreditación en calidad y
seguridad, y en los años 2012 y 2013 ocupó
el primer lugar en el ranking de mejores
88
hospitales públicos autogestionados del
Ministerio de Salud (MINSAL). Su
infraestructura no es moderna, sin embargo,
cuenta con una de las mejores Unidades de
Tratamiento intensivo del país, así como uno
de los mejores centros de quemados y
fisurados. Su Directora declara que fue vital
reconocerse entre pares y los trabajadores y
funcionarios manifiestan que su liderazgo fue
muy importante pues trabajó a la par con los
equipos de cada unidad clínica,
escuchándolos, motivándolos, estableciendo
protocolos junto a ellos e innovando en la
gestión. Finalmente, menciona que “…no
vemos el hospital como un lugar donde curar
a la gente. La infraestructura, las paredes,
incluso hasta el equipamiento pueden no ser
tan importantes como los profesionales y los
funcionarios que tenemos. Si tienes una
comunidad más contenta, con identidad, con
sentido es mucho más fácil. Nos dimos
cuenta que se puede tener salud pública de
calidad” (Mandiola, 2015, p.20).
Evaluación
En esta fase 4 y en cada una de las etapas del
proceso de coaching se van realizando
evaluaciones y retroalimentaciones de
manera recursiva y sistemática; no obstante,
en la sesión final se realiza una evaluación
integral cuyo objetivo es medir, analizar e
interpretar los resultados individuales y
colectivos que promovió el proceso de
coaching (Grandón &Bustamante, 2013).
Además, hay que determinar si aquellas
conductas recurrentes, actitudes adversas y
predisposiciones complejas fueron superadas
de manera efectiva, pues esto servirá para
elaborar algunas recomendaciones dirigidas
al Coachee con el fin de que promueva su
autorenovación orientado por el Coach.
Asimismo, tanto el Coach como el Coachee
evalúan de manera recíproca lo realizado y
realizan retroalimentaciones.
En esta etapa el objetivo es evaluar el
impacto en los resultados que tuvo la
actividad de coaching, por ello es importante
contar con indicadores de satisfacción y con
un circuito histórico del problema que
permita distinguir el nivel de avance logrado
(Grandón & Bustamante, 2013).
Esta etapa se suele cerrar con actividades
como talleres de jefaturas que conforman un
programa temático de formación teórico-
práctico que ayude a estandarizar y unificar
modelos de trabajo colectivo de gestión del
cambio, de operación de actividades claves y
de formalización estratégica si es que así lo
requiere la organización. Desde lo práctico el
89
taller es útil en tanto otorga a los
participantes una mayor comprensión de los
temas tratados y entrega herramientas para
sus áreas de trabajo. El cierre del taller
recoge las observaciones que los propios
Coachees realizan y a su vez el Coach realiza
una síntesis de la actividad.
Finalmente y desde el punto de vista de la
complejidad, se debe tener presente la
estructura en red de los hospitales
autogestionados, por tanto las estrategias de
diseño deben contemplar esta premisa. Esto
quiere decir que la organización de sus
subsistemas o unidades clínicas presenta una
estructura modular y organizada en relación
con otras, ello permite que las unidades se
relacionen mediante mecanismos abiertos
de comunicación lo que facilita la
adaptabilidad a los cambios, promueve la
cooperatividad, fomenta el aprendizaje y
evolución atrayendo hacia sí misma prácticas
y valores que le son funcionales,
transformando a toda la organización en una
organización que aprende.
CONCLUSIONES
Las ciencias de la complejidad al incorporar
en sus investigaciones aspectos como el
caos, azar, incertidumbre o la no-linealidad
de los sistemas, produjeron una
discontinuidad con el pensamiento científico
occidental imperante, que buscaba una
relación determinista o causal como
explicación de los fenómenos que estudiaba
y cuyos resultados debían ser reproducibles y
generalizables. Pero, por otra parte, al
emplear una metodología basada en el uso
de computadores para la modelización y
simulación de sistemas complejos
continuaron dejando al investigador en un
rol externo, lo que en el estudio de los
sistemas y organizaciones sociales no ocurre
así, pues de momento que el investigador
participa con sus observaciones ya está
implicado en el sistema que estudia.
Paralelamente, el enfoque desarrollado por
Morin (2006) también representa una
concepción distinta a la forma tradicional de
entender la ciencia y el conocimiento.
Mediante el pensamiento complejo incluye
al sujeto en el desarrollo y construcción del
saber, no sólo como ser racional sino como
un individuo abierto a la complejidad de la
existencia humana. Dicho pensamiento
abraza otras formas de conocimiento, pues
sabe que el determinismo y la exactitud por
sí solos son insuficientes para comprender lo
complejo, por ello propone integrar
diferentes perspectivas tanto científicas
como filosóficas al alero de los principios de
90
dialogicidad, recursividad y
hologramaticidad. Incorpora así diversas
teorías, cada una válida como explicación
parcial del fenómeno en estudio,
adquiriendo un carácter transdisciplinario
(Morin, 2006).
Por otra parte, la propuesta de complejidad
de Bateson (1979) revisa e integra conceptos
biológicos, antropológicos, sociales y
psicológicos para expresar que el universo y
la vida funcionan de una manera integrada,
como un todo coherente, por tanto su
enfoque es más bien holista. Desde esta
perspectiva atribuye un papel determinante
al sujeto, también llamado “observador”,
pues es desde el punto de vista del
observador que vemos e interpretamos el
mundo. En este sentido Bateson (1979)
busca crear relaciones nuevas entre
fenómenos y procesos, con miras a generar
un pensamiento sistémico que sea global y
holístico, un modo reflexivo que supere
nuestros estilos lineales de pensamiento que
limitan nuestra propia observación sobre el
mundo y su construcción. Lo suyo es una
invitación a relacionar, a articular de un
modo distinto lo aprendido a través de la
cultura, propone situar al sujeto en una
posición de apertura con el fin de
desencadenar procesos de creatividad y
reflexión para hacer que emerja lo novedoso,
lo creativo, que haga surgir nuevas
relaciones, allí donde el sentido común, lo
socialmente aceptado, las oculta o les impide
emerger (Lagos, 2004).
Por tanto, el paradigma de la complejidad
constituye una importante contribución
teórica para el quehacer del coaching. Al
concebir los sistemas sociales como sistemas
adaptativos complejos insertos en redes
sistémicas que forman parte de una
urdimbre mayor, invita a explorar los
patrones e interacciones locales del sistema
respecto a contextos más amplios, desde los
cuales percibir sus estados caóticos y la
influencia que tienen determinados
atractores sobre la configuración del sistema.
Permite conocer sus estados de equilibrio y
desequilibrio, sus zonas de tensión creativa
así como la emergencia de propiedades que
dan lugar a procesos de auto-organización y
co-evolución. En este sentido, el modelo de
sistemas adaptativos complejos resulta ser
una metáfora adecuada para entender cómo
funcionan los sistemas sociales y cómo
producto de sus interacciones emergen
propiedades sistémicas singulares.
No obstante, las interacciones entre los seres
humanos son mucho más que sólo
91
interacciones entre entidades biológicas, los
seres humanos son también seres sociales y
culturales que viven en mundos de
relaciones mediadas por el lenguaje; por
tanto las conversaciones son también un
encuentro que posibilita la generación de
confianza, efectividad, respeto y bienestar
que determinan su mundo de acciones,
influyendo en nuestra identidad. Maturana y
Varela plantea que las conversaciones no son
algo abstracto, sino que son un modo
particular de estar y vivir juntos en
coordinaciones del hacer y del emocionar,
ello implica que en el acto de conversar se
puede construir su realidad con el otro
(Maturana y Varela, 1984).
El paradigma complejo le otorga al coach una
perspectiva que le permite ver las partes y
las interrelaciones como un todo implicado,
puede aceptar la incertidumbre que depara
lo complejo y sentirse cómodo con las
paradojas y la conciliación de opuestos, es lo
que Morin (2006) llamó el pensamiento
complejo. Desde esta posición perceptual
adquiere una visión más amplia de las
interacciones recursivas que tiene el coachee
con su sistema u organización y de cómo
influyen en el logro de sus objetivos. Su
comprensión de la problemática mejora la
calidad de sus interpretaciones, las que
incluye en las conversaciones que sostiene
con el coachee, proporcionando un enfoque
más profundo que en la práctica aporta
nuevas posibilidades de acción así como
nuevas técnicas y métodos que enriquecen
su quehacer con el coachee.
Por otra parte, el coachee puede observar de
un modo nuevo lo que le está ocurriendo,
haciéndole explícita su participación en los
bucles recursivos que estancan el sistema o
que lo tienen atrapado, y en este estado de
percepción y comprensión más amplia es
capaz de ver nuevas relaciones y vislumbrar
otras soluciones, animándose a elaborar un
plan de acción en conjunto con el coach que
le permita orientarse hacia la solución del
problema o al logro de sus objetivos.
En consecuencia, la conversación además de
ser una propiedad emergente del sistema, en
el contexto del coaching surge como espacio
de escucha, reflexión y legitimación de las
emociones del coachee, de co-construcción
de significado, de co-creación de novedades
y posibilidades de cambio, puesto que desde
el paradigma complejo la idea de realidad
como algo dado ya no es verosímil, surgen
nuevas probabilidades que dan paso a
posibilidades, a la creación de futuros
realizables. Las conversaciones se
92
transforman entonces en el crisol donde las
experiencias del coach y del coachee se
convierten en un conocimiento compartido
que se pone al servicio del coachee para que
recupere la capacidad creativa y pueda
construir otra historia diferente para sí
mismo, la transforme en acción y empiece a
vivir el cambio que busca y anhela.
En ese contexto, un hospital autogestionado
en red contempla organigramas jerárquicos
verticales que dan cuenta de su organización,
pero no de las interacciones entre sus
componentes. Para ello, es útil contar con un
diagrama de una estructura en red que
contemple la conexión entre los
componentes: personas, unidades clínicas,
subsistemas, hospitales, entre otros, donde
cada uno de ellos representa un nodo. Cada
nodo es representado con un tamaño
congruente con su nivel de conectividad, es
decir el tamaño del nodo da cuenta del
número de interacciones y por tanto de las
unidades clínicas o personas que son claves
en el funcionamiento de la organización.
La comprensión de la dinámica social de los
distintos grupos que entrega la teoría de los
sistemas complejos adaptativos puede
orientar al coach en la selección de las
estrategias más adecuadas que mejoren la
cooperación e interconectividad de aquellas
unidades en las cuales hay deficiencias o
están cruzadas por conflictos.
Es importante que las personas que
componen la organización comprendan que
la estructura en red requiere de una mayor
interconectividad y por ende comunicación
basada en relaciones de confianza, que
fomenten la cooperatividad y sinergia. Ya
que un sistema de salud (hospital, clínica,
unidad clínica, etc.) con estructura en red y
fuerte conectividad presenta mayores grados
de adaptabilidad, flexibilidad y comunicación
que un sistema que sólo cuenta con una
estructura jerárquica tradicional.
En una organización en red el rendimiento
individual es importante, pero lo es más el
trabajo en equipo. Cada sistema y
subsistema tiene una responsabilidad
conjunta en la adaptación de la organización
al entorno que también es complejo. El
objetivo de la adaptación es generar
soluciones sostenibles para la supervivencia
del sistema, donde no siempre están
disponibles las relaciones de causa y efecto
para tomar decisiones y usualmente se
decide en base a la visión y experiencia
compartida de los miembros del equipo. Esto
hace que el sistema sobreviva, se adapte y
93
aprenda una y otra vez, generando circuitos
de retroalimentación que admiten la
emergencia de nuevos patrones que
propician nuevos aprendizajes.
Sin embargo, es poco probable que surjan
esfuerzos de colaboración sin relaciones de
confianza mutua, esto es algo que el coach
también debe indagar. Cuando se trabaja en
conjunto, en equipo, sostenidos en
relaciones de confianza mutua surge de las
interacciones interpersonales un
conocimiento que no está disponible cuando
las personas trabajan solas o aisladas, tal
como lo demuestra la experiencia del
Hospital Exequiel González Cortés. Si bien las
normas y protocolos tienen el potencial de
crear una estructura de funcionamiento, el
conocimiento que surge de la interacción es
contextual y se revela en la acción, por tanto
enriquece y robustece la toma de decisiones
de la organización. Ello propicia que la
creatividad y novedad sean el estado natural
del sistema, y hacen que surja de manera
espontánea el orden y la innovación en lugar
de ser impuesta por un líder externo. Esto es
algo que los líderes de la organización de
salud también deben tener presente, el
conocimiento no es algo impuesto sino una
propiedad emergente de un sistema que
interacciona, que conversa y se relaciona.
1Payares (2011) distingue dos enfoques clásicos en el
estudio del caos: 1) De las “estructuras disipativas” de
Prigogine, este enfoque considera al caos como
precursor del orden pero sin ser antagónico del mismo.
Se observa un orden por fluctuaciones, una auto-
organización espontánea que surge en condiciones
fuera del equilibrio cuando la entropía es alta.
Corresponde a estructuras de tipo disipativas que
conducen al sistema del caos al orden. 2) De los
“atractores extraños” de E. Lorenz, este segundo
enfoque enfatiza el orden oculto que existe dentro de
los sistemas caóticos. Plantea que el caos es distinto al
azar o a lo aleatorio porque contiene estructuras
denominadas “atractores extraños” que se concentran
en una región limitada y trazan modelos complejos
dentro de ellos. En ellos el sistema se dirige del orden
al caos.
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