「経営」第２講：分業のメカニズム

藤本隆宏・新宅純二郎

教科書：土屋守章『現代経営学入門』第１章「分業とその調整」

＊授業資料は下記ＵＲＬから各自ダウンロードのこと

http://merc.e.u-tokyo.ac.jp/mmrc/lecture/komaba-keiei/2010.htm

社会的分業 （交換による調整）

企業と分業

分業に基づく協業（企業内分業）

土屋守章 『現代経営学門』

企業内分業の威力：

アダム・スミス『国富論』のピン製造（土屋、Ｐ７）

１人で全てやると：１日２０本

１０人で分業してやると：１日４８０００本（生産性２００倍！）

分業による生産性向上の理由（アダム・スミスの分析）

（1）専門化による熟練度向上

（2）仕事の切り替えロスを低減

（3）専用工具や専用機械の発明を誘発

企業内分業と社会的分業 （土屋、Ｐ１４～２０）

企業内分業（分業に基づく協業）

分業：事業部・部門・工場・工程・作業者などのレベル

企業内の組織の分業（専門化）と協業（調整）

小集団の簡単な調整なら相互調整（室内楽）

調整が複雑化すると、仕事が階層化（オーケストラ）

リーダー職の専門化（指揮者）

社会的分業（企業別の専門化と交換）

企業による事業（例えばピン製造事業）の選択

出来上がった財・サービスの他の経済主体との交換

社会的分業の調整： 市場経済か、統制経済（計画経済）か

市場経済のメリット・・・「神の見えざる手」

しかし自己利益追求と責任（ルール遵守）の両立が必要

社会的分業は、市場の広がりによって制約される（土屋、Ｐ８）

需要の側面で分業を制約するもの・・・市場規模 （スミス）

分業によってもたらされる生産増を市場は吸収できるか？

１９世紀の鉄道建設 → 巨大な「米国市場」の出現

２０世紀：グローバル市場の登場（海運・航空機）

垂直的な社会的分業：部品産業の発達（土屋：Ｐ２０～２２）

市場規模の拡大→ 垂直統合から垂直分業へ（部品産業の自立）

自動車部品産業： デンソー分社化。階層化。カスタム部品が多い

電子部品産業： 汎用部品（コモディティ）が多い。

以上は、アーキテクチャの違い（インテグラル型ｖｓモジュラー型）

汎用電子部品では、シェアを取って儲かっている企業もある

標準規格とスポット的な取引市場

生産メーカーと需要家の数が増加

→ 製品の形態や質について標準的な規格が設定される

コモディティー化 → は商品取引所のようなスポット的な取引市場

（しかし、実際にはそんなに多くない）

企業聞の分業は価格機構のみで調整されているわけではない。

設計、品質、納期など、相対の打ち合わせも

製品アーキテクチャと部品産業の構造

自動車部品と汎用電子部品の利益率の差

自動車はインテグラル（擦り合わせ型）アーキテクチャ

パソコンはモジュラー（組み合せ）オープン・アーキテクチャ

現代企業の分業パターン・・・自動車の例：

水平的・社会的分業（事業選択）および調整

垂直的・社会的分業（自動車と部品）および調整

企業内分業・協業（後述の製品開発のケース参照）

インテグラル・アーキテクチャの垂直調整（部品調達）

市場からの短期スポット買いは少ない（純粋市場取引ではない）

設計・開発込みの長期契約が多い （デザイン・イン）

日本型サプライヤーシステムがグローバル・スタンダード

例：自動車（豊田市）、北陸の新合繊（東レ）、他

産地型分業構造（産業集積）の形成 （土屋、Ｐ２２～２４）

ある地域への多数専門企業の集中立地（産業集積→産地）特に中核企業 （トヨタ、東レ）が無いネットワーク型。地域内での濃密な企業間コミュニケーション

タイプ１：インテグラル製品の産地：インテグリティ勝負鯖江の眼鏡枠、イタリア・コモ、スイス時計

タイプ２：インテグラル製品の産地：フレキシビリティ勝負大田区の産業機械

タイプ３：モジュラー製品：ハイテク急速展開力で勝負シリコンバレー （産業クラスター）

経営組織と企業内分業

企業内分業・調整と「組織化」

さらに複雑な調整 → 階層的な組織ユニットで対応

部門の分割（機能別、製品別、地域別、顧客別）

部門間の調整（ルール、垂直的指示、水平的相互調整）

組織成員の専門化（単能工、多能工、万能工）

組織成員間の調整（助け合い、コミュニケーション）

バーナードの経営組織論

公式組織 ＝ 複数の人間の意図的に調整された活動のシステム

生身の人間の協働のシステムである

効率的な分業と調整のみならず、動機付け（貢献意欲の確保）も

企業内分業とルーチン化（意思決定の常軌化）（土屋、Ｐ１２）

活動に先立つ「意思決定プロセス」（サイモン）

（目標 → 代替的活動案の探索 → 結果の推定）

分業 → 繰り返し化 → ルーチン化 → 意思決定時間の省略

非公式組織(インフォーマル・オーガニゼーション）

意識された共同目的なしで生じる人々の継続的・反復的な相互作用・接触(バーナード)

意識された共同目的は無いが、共同の成果は生じる

無意識的な社会過程→２つの結果

（1）一定の習慣、制度、社会規範(ルール)などの確立（2）公式組織の発生条件を形成する

逆に、公式組織が非公式組織を創造することもある。

例：非公式組織の分業の自然発生：

自然発生的な窃盗組織の形成と分業資料：開高健『日本三文オペラ』

経済資源の発見と個人的な発掘（個人活動）

個人の限界を超える複数者の協働体系（非公式組織の発生）

組織リーダーの発生（生産手段の所有、計画・管理能力）

ルール、コミュニケーション体系（言葉）の発達

分業関係（組織内分業、社会分業）の発達：貢献の体系

報酬体系の発達：誘因の体系

個人の組織参加の意思決定

要員のスカウト、訓練、脱退。

資源の枯渇と組織の崩壊（誘因・貢献バランスが崩れる）

例：非公式組織の分業の自然発生：

自然発生的な窃盗組織の形成と分業資料：開高健『日本三文オペラ』

経済資源の発見と個人的な発掘（個人活動）

個人の限界を超える複数者の協働体系（非公式組織の発生）

組織リーダーの発生（生産手段の所有、計画・管理能力）

ルール、コミュニケーション体系（言葉）の発達

分業関係（組織内分業、社会分業）の発達： 貢献の体系

報酬体系の発達： 誘因の体系

個人の組織参加の意思決定

要員のスカウト、訓練、脱退。

資源の枯渇と組織の崩壊（誘因・貢献バランスが崩れる）

現代企業における組織内の分業と協業：トヨタの製品開発の例

事業内容：あくまでも自動車中心

目的、方針の体系 …方針管理

方針管理（トップダウンの目標管理）各部門・各部署・各個人へとトップダウンで展開し（方針展開）各レベルの目標達成のために上司と部下の間で話し合い「計画→実行→成果確認→是正措置」のＰＤＣＡサイクルを回す

社是：「わが社は創造的な製品によって社会に貢献する」基本方針：「お客様第一、効率向上、組織活性化」長期経営計画： 長期目標への展開長期方針：「お客様満足度ナンバーワン確保」他年度方針：「工程能力向上による重要品質問題件数の低減」他各部の個別目標・方策：「アンダーボディ溶接精度の向上」他

全社組織構造（部門別分業）：

機能別専門化が基本

製品開発組織の部門別分業（機能別、製品別、部品別）：

技術部門は８分野、４３部（１万人超）

開発段階別（機能別）：研究、製品企画、製品設計、試作、実験

製品グループ別： 大型車、小型車、RVセンター

部品別： ボディ設計、シャシー設計、エンジン設計、電装設計

製品開発部門の調整：重量級ＰＭ組織：

各部門内での技術者個人の分業構造

（ボディシェル設計の例）

職務の幅はプロジェクトの進行とともに変動

初期計画段階では、チーフ格の１人が専念して構想を練る

その後、２人、５人、８人と徐々に増える

現図段階のピーク時には１０～２０人。

若手の一般設計者 ・・プロジェクトのピークからピークへと順次移動

新米はピーク時に入ってボデーシェルの２０分の１のみを担当

次のプロジェクトでは８分割の段階から参加

次は５人の段階から、次は２人の段階から・・・

経験を積むにしたがって部品の受け持ち範囲を広げていく

分業の前提となる技術者の人事労務管理

採用、訓練、配置、昇進、動機付けなどの体系的な管理

採用： 技術者の新卒採用： 大学教官の紹介／「オープン公募」

技能者（試作、ドライバー、実験補助）： 一般ブルーカラー同様

中途採用者の採用： 部門ごとにニーズに応じてその都度採用

配置： 技術系新卒：本人の配属希望部署（第３希望まで）を重視

配属面接、新人社員の全リストを各部に配布、「ドラフト会議」

ローテーション： 毎年１回、上司と本人が異動に関して意見を交換

昇進ルール：「係長昇格までに課を変わる経験をする」など

昇進

資格制度と専門職制度： 職能資格制度（全社共通）

一般→係長級→基幹職３級（対外呼称としては課長級）→基幹職２級（次長級）→基幹職１級（部長級）

職位：「マネジャー職」「スタッフ職」「専門職」

昇進の判断基準： 能力と成果係長への昇進 ・・ 多面評価

プロジェクトリーダー（ＣＥ，重量級ＰＭ）への道係長級から、視野の広い人間を選ぶ → ＣＥ付→主担当員→ＣＥ

教育

全社共通の教育： 入社３ヵ月の導入教育、

入社５年目の中堅社員研修、

係長昇進時（主に３０歳代）の新任係長研修

技術部門の若手教育：ＯＪＴとOff-JT

（１）設計能力の向上をねらった製図教育・ＣＡＤ教育

（２）ものに触れることを狙った現場実習（車両分解実習など）

(３）技術講習

動機付け（誘因の設計）

賃金： 総合給的な賃金体系（職務遂行能力・資格、実績、年齢）

労働条件： 裁量労働制

動機付け： 「改良ばかりでつまらない」？

まとめると： 幅広い知識・能力と深い専門知識を兼ね備えた人材の形成

「多能的社員によるチームワーク」を基礎とする、日本の優良ものづくり現場