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資 料 ３
県立病院職員アンケートの結果
福祉保健部
1
１． 調査概要
職員の目から見た県立病院の現状と課題を明らかにし、県立病院の将来像を検討する参考
資料とするために県立病院全職員向けアンケート調査を実施した。調査項目は次のとおりで
ある。
・ 勤務先の県立病院について自分の評価・印象
・ 勤務先の県立病院の医療機能等の将来のあり方について
・ 勤務先の県立病院の職場環境について
・ 県立病院の経営課題として重要だと思うこと
・ 経営課題の具体的な解決策について
・ 地方公営企業法全部適用に関する評価
・ 病院の運営や県立病院のあり方検討に対する自由意見
・ 回答者属性（所属病院、職種、職位、勤務年数）
① 調査期間
平成 20 年９月４日（木）～９月 18 日（木）
② 送付件数と回収件数
県立病院ごとの配布件数と回収件数・回収率は次のとおりであり、精和病院と北部病院の
回収率が高い。
図表-1 圏域別・種類別送付件数と回収件数
配布件数 回収件数 回収率
全 体 2,266 1,444 63.7％
北部病院 323 263 81.4％
中部病院 632 401 63.4％
南部医療センター 629 331 52.6％
宮古病院 263 145 55.1％
八重山病院 267 174 65.2％
精和病院 152 130 85.5％
注）南部医療センター・こども医療センターは「医療センター」と表記する
2
２． 回答者属性
（1） 職種
回答者の職種は、各病院とも「看護師」が７割前後を占め、「医療技術者」が１割前後、「医
師」と「事務職」が１割弱の構成である。回答率の高い「精和病院」は「現業職」と「無回
答」の割合が相対的に多い。
図表-2 病院別 回答者の職種
7.3
4.6
8.2
8.2
6.9
9.2
6.2
67.8
71.5
64.1
71.0
71.0
66.7
61.5
13.4
10.6
17.0
10.9
15.2
16.1
8.5
3.4
6.9
6.6
7.2
6.2
6.3
4.8
6.3
9.2 7.7
2.3
1.7
1.5
1.4
0.6 1.1
0.7
2.1
2.7
2.7
2.6
0% 10% 20% 30% 40% 50% 60% 70% 80% 90% 100%
全 体
北部病院
中部病院
医療センター
宮古病院
八重山病院
精和病院
医師 看護師 医療技術者
現業職 事務職 無回答
N=1444
N= 263
N= 401
N= 331
N= 145
N= 174
N= 130
（Ｎ＝ はネットの略で回答数を示す。以下同）
（2） 職位
「管理・監督職」「その他一般職」別で職位を尋ねたところ、全体では「管理・監督職」
が 6.6％である。医療センター、中部病院の 5％台から八重山病院の 8％台まで多少の開きが
ある。（図表-3）
職種別では医師が 19.0％と相対的に高いが、全般的にはどの職位も「その他一般職」が圧
倒的に多い。（図表-4）
図表-3 病院別 回答者の職位
6.6
7.2
5.5
5.7
7.6
8.6
7.7
85.0
85.6
86.3
88.2
82.8
82.2
78.5
8.3
7.2
8.2
6.0
9.7
9.2
13.8
0% 10% 20% 30% 40% 50% 60% 70% 80% 90% 100%
全 体
北部病院
中部病院
医療センター
宮古病院
八重山病院
精和病院
管理・監督職 その他一般職 無回答
N=1444
N= 263
N= 401
N= 331
N= 145
N= 174
N= 130
3
図表-4 職種と職位の関係
7.3
19.0
5.0
9.9
0.0
13.6
92.7
81.0
95.0
90.1
100.0
86.4
0% 10% 20% 30% 40% 50% 60% 70% 80% 90% 100%
全 体
医 師
看護師
医療技術者
現業職
事務職
管理・監督職 その他一般職
N=1324
N= 105
N= 928
N= 172
N= 24
N= 88
（無回答を除く）
なお、本文では管理・監督職に限定して分析しているケースがあるが、管理・監督職の職
種構成は全職員に比べて看護師以外の職種の割合が高くなる。医師の割合が高まるが、特定
の職種に偏ることなく、病院のマネジメント職の総体的な意見を反映するものである。
図表-5 職種と職位の関係
7.5
21.1
7.0
69.6
48.4
72.2
13.7
17.9
12.7
6.8
12.6
6.22.0
0.0
2.3
0% 10% 20% 30% 40% 50% 60% 70% 80% 90% 100%
全 職 員
管理・監督職
その他一般職
医師 看護師 医療技術者 現業職 事務職
N=1406
N= 95
N=1222
（無回答を除く）
（3） 県立病院職員としての勤務年数
県立病院職員としての通年勤続年数は全体で「５年未満」「10 年以上 20年未満」「20 年以
上 30 年未満」が各々25％前後の割合である。精和病院は勤続年数の長い人が相対的に多い。
（図表-6）
職種との関係では、「事務職」の 58.1％が「５年未満」であることが特徴だが、10 年以上
勤務者も３割以上いるとの見方もできる。医療技術者、現業職、看護師の勤務年数は相対的
に長い。（図表-7）
なお、本文では医師に限定して分析しているケースがあるが、宮古病院は「５年未満」の
医師が突出して高く、八重山病院も平均に比べて相当に高い。これらの勤続年数の短い医師
の中には臨床研修直後に着任した若手医師も多く含まれている点に留意を要する。（図表-8）
4
図表-6 病院別 回答者の勤務年数
24.1
25.1
27.2
20.5
26.9
30.5
10.0
13.8
10.3
14.5
15.1
12.4
16.7
13.1
26.2
22.8
30.2
32.6
15.2
16.7
30.0
26.0
31.2
20.4
24.5
33.8
26.4
27.7
6.9
7.6
5.0
4.8
10.3
6.9
13.1 6.2
2.9
3.0
2.7
2.4
1.4
2.9
0% 10% 20% 30% 40% 50% 60% 70% 80% 90% 100%
全 体
北部病院
中部病院
医療センター
宮古病院
八重山病院
精和病院
５年未満 ５年以上10年未満 10年以上20年未満20年以上30年未満 30年以上 無回答
N=1444
N= 263
N= 401
N= 331
N= 145
N= 174
N= 130
（無回答を除く）
図表-7 職種と勤務年数の関係
24.8
35.6
23.5
12.7
9.1
58.1
14.2
21.2
13.2
16.4
15.2
10.8
27.0
26.9
28.2
22.2
42.4
18.3
26.8
14.4
27.5
38.6
24.2
11.8
7.1
7.6
10.1
9.1
1.1
1.9
0% 10% 20% 30% 40% 50% 60% 70% 80% 90% 100%
全 体
医 師
看護師
医療技術者
現業職
事務職
５年未満 ５年以上10年未満 10年以上20年未満
20年以上30年未満 30年以上
N=1402
N= 104
N= 973
N= 189
N= 33
N= 93
（無回答を除く）
図表-8 病院別 医師の勤務年数
35.6
25.0
21.9
30.8
70.0
56.3
37.5
21.2
8.3
21.9
26.9
20.0
18.8
25.0
26.9
41.7
40.6
23.1
10.0
6.3
25.0
14.4
25.0
12.5
15.4
18.8
12.5
3.8
3.1
1.9
0.0
0.0
0.0
0.0
0% 10% 20% 30% 40% 50% 60% 70% 80% 90% 100%
全 体
北部病院
中部病院
医療センﾀｰ
宮古病院
八重山病院
精和病院
５年未満 ５年以上10年未満 10年以上20年未満
20年以上30年未満 30年以上
N=104
N= 12
N= 32
N= 26
N= 10
N= 10
N= 8
（無回答を除く）
5
３． 勤務先の県立病院に対する評価・印象
（1） 全体像
勤務先の県立病院について「非常に良い」から「非常に悪い」の５段階の選択肢の中から
自分の評価・印象に近いと思うものを選んでもらった。集計では比較のために点数化をし、
「非常に良い」３点、「やや良い」１点、「普通」０点、「やや悪い」▲１点、「非常に悪い」
▲３点の加減点評価を付け加えた。ただし、加減点評価は好悪拮抗する項目が多く、０点近
辺に集中して分かりにくいので 100 倍にしてグラフ右の回答数（N=）の下に表示している。
全回答者が「非常に良い」を選択した場合は 300 点となる（選択肢の「分からない」、無回
答はカウントしていない）。
相対的に高評価であるのは｢休日・夜間の診療体制｣(加減点評価で 75 点)、｢医療レベルの
高さ｣（64 点)、｢診療科目の充実｣(45 点)、｢院内感染、医療事故への対策｣(43 点)である。
低評価であるのは｢外来待ち時間の短さ｣(▲101 点)、｢医療機器の充実｣(▲18 点)、｢家族が
入院する病院として｣(▲14 点)等である。また｢医師の対応・態度｣(1 点)をはじめ職員の対
応・態度への評価は高くない。
図表-9 勤務先県立病院の評価・印象
11.8
4.3
10.4
21.6
5.8
8.9
10.2
29.8
31.5
25.6
18.8
19.9
22.5
21.2
41.2
32.5
24.4
34.4
4.6
8.7
27.5
23.2
46.8
38.4
49.8
61.7
59.5
62.8
65.3
40.3
29.2
33.4
43.6
32.5
70.2
35.5
39.2
16.8
16.7
17.5
15.6
17.4
11.8
10.0
7.7
13.6
24.8
10.8
40.4
15.1
17.5
24.7
11.7
22.2
9.3
8.54.3
3.4
2.6
1.4
2.2
2.4
2.3
0.3
3.8
1.7
2.2
3.0
0.4
1.1
0.7
1.8
1.3
2.9
3.3
0% 10% 20% 30% 40% 50% 60% 70% 80% 90% 100%
病院全体の評価
診療科目の充実
患者中心の医療の
提供
受付・会計の対応
・態度
医師の対応・態度
看護師の対応・
態度
薬剤師・検査技師
の対応・態度
医療レベルの高さ
休日・夜間の診療
体制
医療機器の充実
院内感染、医療事
故への対策
外来待ち時間の
短さ
診療時間帯
病院建物の清潔さ
家族が入院する
病院として
非常に良い やや良い 普通 やや悪い 非常に悪い
N=1397
13
N=1410
45
N=1401
12
N=1337
7
N=1392
1
N=1394
15
N=1369
15
N=1371
64
N=1393
75
N=1379
-18
N=1384
43
N=1288
-101
N=1325
-11
N=1430
13
N=1394
-14
（「分からない」、無回答を除く）
6
（2） 総合的評価に影響する項目
「病院全体への評価」等の総合的評価項目が、他のどの評価項目の影響強く受けているか
を把握するために、総合的評価項目の「非常に良い」から「非常に悪い」までの評価ごとに
他の 14 の項目評価との関係を分析した。影響が大きい項目ほど、総合的評価項目の「非常
に良い」（下グラフでは３点満点）から「非常に悪い」（同▲３点満点）と評価基準が一致す
ると考えられる（完全に一致の場合は、下グラフの左上３点から右下▲３点への直線となる）。
以下では総合的評価である「病院全体への評価」と「家族が入院する病院として」の２項
目と他項目の関係を見る。
① 病院全体への評価
「非常に良い」から「非常に悪い」への格差が病院全体評価と近いもの（「非常に良い」
から「非常に悪い」への評価格差が大きい項目）は、「休日・夜間の診療体制」「患者中心の
医療の提供」「家族が入院する病院として」「院内感染、医療事故への対策」である。
総体的評価項目である「家族が入院する病院として」を除くと、医療提供姿勢に関する項
目が病院全体への評価に影響を及ぼしていると推察される。
図表-10 「病院全体への評価」と他の項目との比較
-2.0
-1.5
-1.0
-0.5
0.0
0.5
1.0
1.5
2.0
2.5
非常に良い やや良い 普通 やや悪い 非常に悪い
２．診療科目の充実
３．患者中心の医療の提供
４．受付・会計の対応・態度５．医師の対応・態度６．看護師の対応・態度
７．薬剤師・検査技師の対応・態度８．医療レベルの高さ９．休日・夜間の診療体制
10．医療機器の充実11．院内感染、医療事故への対策
12．外来待ち時間の短さ13．診療時間帯
14．病院建物の清潔さ
15．家族が入院する病院として
家族が入院する
病院として
患者中心の医療の提供
休日・夜間の診療体制
院内感染、医療事故への対策
（「分からない」、無回答を除く）
7
② 家族が入院する病院として
「家族が入院する病院として」の評価は本音での評価だと考えられ、「非常に悪い」とい
う評価は重く受け止めなければならない。
「家族が入院する病院として」の非常に良いから非常に悪いまでの評価に最も近いのが
「病院建物の清潔さ」であり、グラフでは右下方向にほぼ一直線に 3.4 ㌽の落差で下がって
いる。前記「病院全体への評価」の落差が最大で 1.9 ㌽であることを勘案すると、「病院建
物の清潔さ」が「家族が入院する病院として」の評価に大きな影響を与えている可能性が高
い。また、2.4 ㌽の格差がある「医療機器の充実」も影響が大きい。他方、「診療科目の充実」
（2.5 ㌽格差）、「医療レベルの高さ」（2.6 ㌽格差）の病院規模の影響を受ける項目も影響力
が大きく、建物が古くて規模の小さな病院は「家族が入院する病院として」評価が低くなる
傾向が窺える。
だが、「患者中心の医療の提供」「休日・夜間の診療体制」（ともに 2.7 ㌽格差）、「院内感
染、医療事故への対策」（2.6 ㌽格差）も影響が大きく、医療提供姿勢に関する項目も無視で
きない。
図表-11 「家族が入院する病院として」と他の項目との比較
-2.0
-1.5
-1.0
-0.5
0.0
0.5
1.0
1.5
2.0
2.5
非常に良い やや良い 普通 やや悪い 非常に悪い
１．病院全体の評価
２．診療科目の充実
３．患者中心の医療の提供４．受付・会計の対応・態度５．医師の対応・態度
６．看護師の対応・態度７．薬剤師・検査技師の対応・態度８．医療レベルの高さ
９．休日・夜間の診療体制10．医療機器の充実
11．院内感染、医療事故への対策12．外来待ち時間の短さ13．診療時間帯
14．病院建物の清潔さ
病院建物の
清潔さ
患者中心の医療の提供
休日夜間の診療体制
医療レベルの高さ
院内感染・医療事故への対策
（「分からない」、無回答を除く）
8
（3） 管理・監督職の評価
管理・監督職に限定した評価を全職員の評価と比較分析するため、加減点評価は左側に各
病院、右側に全体平均を示している。
管理・監督職は一般職が９割を占める全体平均よりも全般的に高評価である。全体平均で
も評価の高い｢休日・夜間の診療体制｣(全体平均に比べて＋25 ㌽)、｢医療レベルの高さ｣(＋
30 ㌽)、｢院内感染、医療事故への対策｣(＋20 ㌽)はさらに高得点であり、｢病院全体の評価｣
(＋35 ㌽)、｢患者中心の医療の提供｣(＋36 ㌽)、｢医師の対応・態度｣(＋22 ㌽)をはじめとす
る職員の対応・態度も全体平均に比べて概ね評価が高い。
半面、｢医療機器の充実｣(▲13 ㌽)と｢受付・会計の対応・態度｣(▲2 ㌽)は全体平均を下回
っている。
図表-12 管理・監督職の考える勤務先県立病院の評価・印象
10.4
11.7
19.1
25.3
11.6
11.7
11.6
47.9
34.4
31.9
24.5
37.5
39.6
37.9
44.7
37.9
20.0
39.4
7.5
14.6
34.7
34.7
31.3
35.4
39.4
52.1
43.8
47.9
51.6
27.7
25.3
21.1
39.4
47.3
67.4
27.4
27.4
12.5
18.8
16.0
22.3
17.7
10.4
8.4
8.5
10.5
28.4
8.5
31.2
14.6
15.8
26.3
18.9
14.0
10.5
4.2
0.0
2.2
2.1
2.1
1.0
1.1
6.3
7.4
2.1
1.1
0.0
0.0
0.0
0.0
0.0
1.1
1.1
1.0
1.1
0% 10% 20% 30% 40% 50% 60% 70% 80% 90% 100%
病院全体の評価
診療科目の充実
患者中心の医療の
提供
受付・会計の対応
・態度
医師の対応・態度
看護師の対応・
態度
薬剤師・検査技師
の対応・態度
医療レベルの高さ
休日・夜間の診療
体制
医療機器の充実
院内感染、医療事
故への対策
外来待ち時間の
短さ
診療時間帯
病院建物の清潔さ
家族が入院する
病院として
非常に良い やや良い 普通 やや悪い 非常に悪い
N=96
48/13
N=96
44/45
N=94
48/12
N=94
5/7
N=96
23/1
N=96
35/15
N=95
36/15
N=94
94/64
N=95
100/75
N=95
-31/-18
N=94
63/43
N=93
-66/-101
N=89
3/-11
N=95
22/13
N=95
18/-14
（「分からない」、無回答を除く）
9
４． 医療機能等の将来のあり方
勤務先の県立病院の医療機能等の将来のあり方について「大幅に充実」から「大幅に縮小・
不要」の５段階のうち自分の考えに近いものを選んでもらった。現在実施していない医療機
能については、将来も実施しないでよいと考える場合は「大幅に縮小・不要」を、将来実施
した方がよいと考える場合は「大幅に充実」または「もう少し充実」を選んでもらった。
なお、比較のために点数化をし、「大幅に充実」３点、「もう少し充実」１点、「現状維持」
０点、「縮小可」▲１点、「大幅に縮小・不要」▲３点の加減点評価を付け加えた。ただし、
加減点評価の差が分かりやすいように 100 倍にして回答数（N=）の下に表示している。
（1） 全体像
県立病院全職員の加減点評価で高得点は｢地域医療連携機能｣(111 点)、｢クリニカルパス｣
(101 点)のマネジメントに関する項目である。
医療機能では「周産期医療」｢災害医療｣(ともに 96 点)、「離島・へき地医療支援」｢がん
の医療｣(ともに 90 点)等が高得点である。
逆に点数が低いのは｢健診・ドック｣(▲14 点)、｢１次救急｣(1 点)等である。（図表-13）
（2） 医師の評価
医師の回答に限定すると、全職員の回答に比べて｢臨床研修事業｣(全体平均に比べて＋45
㌽)、｢地域住民への啓発活動｣(＋32 ㌽)、｢重症患者、難治療患者等の受入れ｣(＋29 ㌽)、｢３
次救急｣(＋21 ㌽)が高い。一方、｢健診・ドック｣(▲57 ㌽)、｢１次救急｣(▲29 ㌽)、｢在宅医
療｣(▲22 ㌽)は全体平均に比べてさらに低い。（図表-14）
（3） 管理・監督職の評価
管理職に限定すると、全体平均で高得点である｢クリニカルパス｣(＋41 ㌽)、｢地域医療連
携機能｣(＋38 ㌽)がさらに上回る支持を得ている。｢地域住民への啓発活動｣(＋37 ㌽)も高得
点である。
一方、｢健診・ドック｣(▲59 ㌽)、｢１次救急｣(▲23 ㌽)は全体平均に比べてさらに低い。（図
表⊷15）
10
図表-13 医療機能等の将来のあり方（全体像）
9.0
9.8
19.5
18.9
23.5
21.6
14.6
19.6
15.8
19.2
19.2
14.2
13.2
13.5
11.2
16.0
15.2
12.9
16.2
20.7
22.8
12.2
11.8
11.1
11.6
9.0
20.0
27.3
28.2
37.1
35.5
32.0
37.0
42.0
34.6
43.7
38.7
28.5
27.4
33.8
25.0
41.5
35.2
33.7
41.4
46.3
44.1
26.8
26.8
29.7
29.4
21.8
48.0
53.0
47.7
38.1
36.5
43.0
45.5
36.3
45.4
31.7
37.5
51.4
52.1
42.9
32.9
37.0
36.5
45.2
37.6
29.7
32.5
48.4
47.5
44.8
48.1
50.2
11.8
7.2
2.5
3.1
1.5
1.7
1.4
0.7
1.5
2.3
1.5
4.1
5.7
4.6
10.3
2.8
6.5
4.6
2.2
1.1
0.3
6.6
6.8
6.6
5.3
8.8
11.2
5.1
20.6
6.5
6.0
7.1
7.9
5.5
10.2
2.7
2.1
2.9
2.9
1.8
1.4
1.4
2.7
3.0
3.2
1.9
1.7
2.6
3.5
2.6
2.2
0.3
0% 10% 20% 30% 40% 50% 60% 70% 80% 90% 100%
１次救急
２次救急
３次救急
小児医療
周産期医療
離島・へき地医療
支援
感染症医療
災害医療
脳梗塞、心筋梗塞
の医療
がんの医療
高度・特殊医療
臨床研修事業
重症患者、難治療
患者等の受入れ
日帰り手術
健診・ドック
地域住民への啓発
活動
在宅医療（又は
在宅医療の支援）
リハビリ
テーション
保健・福祉の相談
窓口
クリニカルパス
地域医療連携機能
精神科救急医療
精神科急性期医療
精神科思春期医療
離島・へき地の
精神科医療支援
触法・精神科難治
療患者等の受入れ
大幅に充実 もう少し充実 現状維持 やや縮小可 大幅に縮小・不要
N=1272
1
N=1266
41
N=1260
78
N=1308
82
N=1309
96
N=1308
90
N=1316
75
N=1248
96
N=1289
72
N=1284
90
N=1257
85
N=1293
61
N=1305
56
N=1232
54
N=1191
-14
N=1293
79
N=1252
55
N=1300
57
N=1286
80
N=1264
101
N=1326
111
N=1224
39
N=1200
34
N=1157
33
N=1160
42
N=1125
9
（「分からない」、無回答を除く）
11
図表-14 医師の考える医療機能等の将来のあり方
8.7
10.6
25.5
17.9
20.2
23.5
14.9
15.3
8.2
20.8
19.0
22.6
16.7
17.0
6.7
27.9
13.4
16.0
16.7
18.0
24.5
14.4
11.5
10.9
10.0
5.6
17.3
39.4
34.3
34.7
27.3
27.5
30.7
44.9
42.3
50.0
47.0
43.4
40.2
38.6
23.3
39.4
30.9
36.0
42.2
44.0
50.0
26.8
30.2
30.4
18.9
21.1
39.4
39.4
36.3
37.9
48.5
44.1
51.5
35.7
44.3
22.9
27.0
30.2
38.2
35.2
24.4
26.0
36.1
37.0
36.3
32.0
25.5
45.4
43.8
43.5
54.4
47.8
16.3
7.7
6.3
3.1
4.9
11.1
10.3
5.0
5.2
5.4
6.7
8.9
18.3
8.0
34.4
9.3
10.3
9.4
9.8
10.0
16.7
3.1
3.0
0.0
3.8
1.1
2.8
2.0
3.1
1.0
1.0
2.9
2.0
0.0
0.0
3.0
4.9
6.0
2.9
0.0
0.9
5.0
3.1
4.1
1.0
2.0
2.0
2.0
3.2
3.9
2.9
0% 10% 20% 30% 40% 50% 60% 70% 80% 90% 100%
１次救急
２次救急
３次救急
小児医療
周産期医療
離島・へき地医療
支援
感染症医療
災害医療
脳梗塞、心筋梗塞
の医療
がんの医療
高度・特殊医療
臨床研修事業
重症患者、難治療
患者等の受入れ
日帰り手術
健診・ドック
地域住民への啓発
活動
在宅医療（又は
在宅医療の支援）
リハビリ
テーション
保健・福祉の相談
窓口
クリニカルパス
地域医療連携機能
精神科救急医療
精神科急性期医療
精神科思春期医療
離島・へき地の
精神科医療支援
触法・精神科難治
療患者等の受入れ
大幅に充実 もう少し充実 現状維持 やや縮小可 大幅に縮小・不要
N=104
-28/1
N=104
55/41
N=102
99/78
N= 95
73/82
N= 99
80/96
N=102
89/90
N=101
68/75
N= 98
85/96
N= 97
54/72
N= 96
100/90
N=100
87/85
N=106
106/61
N=102
85/56
N= 88
65/54
N= 90
-71/-14
N=104
111/79
N= 97
33/55
N=100
61/57
N=102
77/80
N=100
86/101
N=106
124/111
N= 97
36/39
N= 96
31/34
N= 92
28/33
N= 90
12/42
N= 90
-21/9
（「分からない」、無回答を除く）
12
図表-15 管理・監督職の考える医療機能等の将来のあり方
6.8
13.6
15.7
14.6
21.6
20.9
14.3
23.9
18.6
26.4
19.8
17.0
14.6
15.0
12.5
23.9
15.9
18.0
19.8
34.8
32.6
15.9
18.3
15.6
10.3
13.3
15.9
36.4
31.5
46.1
46.6
31.9
41.8
48.9
45.3
43.7
37.2
40.9
34.8
47.5
17.5
50.0
35.2
38.2
44.0
43.8
51.1
26.8
25.6
32.5
24.4
21.3
47.7
42.0
44.9
32.6
27.3
45.1
36.3
25.0
29.1
20.7
33.7
37.5
43.8
26.3
22.5
20.7
38.6
37.1
33.0
19.1
16.3
43.9
39.0
32.5
53.8
45.3
14.8
5.7
4.4
7.5
5.4
5.7
6.1
7.8
5.1
8.0
14.8
8.8
40.0
4.5
11.0
11.0
11.7
6.4
12.0
2.4
2.2
1.1
0.0
2.5
3.4
2.3
3.5
3.4
1.2
1.1
0.0
0.0
2.2
2.2
0.0
2.2
2.2
4.5
0.0
3.4
2.3
5.8
5.7
5.8
1.1
3.3
2.2
4.5
4.5
5.6
2.3
0% 10% 20% 30% 40% 50% 60% 70% 80% 90% 100%
１次救急
２次救急
３次救急
小児医療
周産期医療
離島・へき地医療
支援
感染症医療
災害医療
脳梗塞、心筋梗塞
の医療
がんの医療
高度・特殊医療
臨床研修事業
重症患者、難治療
患者等の受入れ
日帰り手術
健診・ドック
地域住民への啓発
活動
在宅医療（又は
在宅医療の支援）
リハビリ
テーション
保健・福祉の相談
窓口
クリニカルパス
地域医療連携機能
精神科救急医療
精神科急性期医療
精神科思春期医療
離島・へき地の
精神科医療支援
触法・精神科難治
療患者等の受入れ
大幅に充実 もう少し充実 現状維持 やや縮小可 大幅に縮小・不要
N=88
-23/1
N=88
65/41
N=89
60/78
N=89
74/82
N=88
98/96
N=91
88/90
N=91
70/75
N=88
116/96
N=86
83/72
N=87
102/90
N=86
76/85
N=88
83/61
N=89
65/56
N=80
64/54
N=80
-73/-14
N=92
116/79
N=88
64/55
N=89
76/57
N=91
96/80
N=89
142/101
N=92
149/111
N=82
39/39
N=82
41/34
N=77
36/33
N=78
31/42
N=75
17/9
（「分からない」、無回答を除く）
13
５． 勤務先県立病院の職場環境
勤務先の県立病院の職場環境について「非常にそう思う」から「まったくそう思わない」
の５段階のうち考えに近いものを選んでもらった。
比較のために点数化をし、上から３点、１点、０点、▲１点、▲３点の加減点評価を付け
加えた。表示差がわかりやすいようには 100 倍にして回答数（N=）の下に示している。
（1） 全体像
「上司が病院の経営状況や経営課題を把握している」（108 点）の評価は高いが、「自分や
周辺の人が経営状況や課題を把握している」（28 点）は相対的に低く、経営に対する一般職
員の問題意識は高くなさそうである。
「病院事業局との連絡調整は円滑に進んでいる」（▲85 点）、「経営陣の指導力で経営上の
問題点を解決できるか」（▲14 点）、「他の側種や部署との意思疎通や調整は円滑に進んでい
るか」（▲11 点）、「院長の経営方針が実行されているか」（▲6 点）等は評価が低い。
図表-16 勤務先県立病院の職場環境評価
22.7
5.2
9.1
6.1
8.0
33.3
29.0
53.3
41.3
50.4
29.7
40.1
30.2
35.3
11.3
24.4
36.5
43.2
15.1
32.8
24.2
37.3
29.1
38.4
40.6
32.7
29.5
20.6
20.7
6.5
16.7
12.9
26.4
18.1
21.8
17.2
34.4
25.9
6.8
5.9
4.0
5.7
6.5
6.1
4.2
21.1
12.3
2.8
1.2
0.9
3.5
2.7
0.5
3.4
2.4
0% 10% 20% 30% 40% 50% 60% 70% 80% 90% 100%
院長の経営方針が職
員に浸透しているか
院長の経営方針が実
行されているか
上司が病院の経営状
況や経営課題を把握
しているか
自分や周囲の人が経
営状況や経営課題を
把握しているか
部署で意見を出し合
い、課題解決を図っ
ているか
他の職種や部署との
意思疎通や調整は円
滑に進んでいるか
病院は職員教育に力
を入れているか
職員が意欲を持って
業務に取り組んでい
るか
周囲の人は個人の目
標を持ち、目標達成
に取り組んでいるか
病院事業局との連絡
調整は円滑に進んで
いるか
経営陣の指導力で経
営上の問題点を解決
できるか
非常にそう思う ややそう思う どちらとも言えない あまりそう思わない まったくそう思わない
N=1374
1
N=1345
-6
N=1392
108
N=1392
28
N=1426
54
N=1414
-11
N=1415
21
N=1416
1
N=1389
14
N=1286
-85
N=1368
-14
（「分からない」、無回答を除く）
14
（2） 職場環境への総合的な評価項目に影響する項目
総合評価項目と他の項目との関係を病院の評価・印象と同じ方法で分析する（完全に一致
の場合は、下グラフの左上３点から右下▲３点の６点格差の直線となる）。総体的評価項目
として「院長の経営方針が職員に浸透しているか」と「自分や周囲の人は病院の経営状況や
経営課題を認識しているか」（回答者自身の経営意識）の２項目と他項目の関係を見る。
① 院長の経営方針が職員に浸透しているか
トップの経営方針が職員に浸透していることは経営の基本であるが、前項に示すようにこ
の項目自体の評価が高くない。「非常にそう思う」から「まったくそう思わない」への格差
が当該項目の評価と近いもの（評価格差が大きい項目）として「院長の経営方針が実行され
ているか」が挙がるのは当然として、「病院事業局との連絡調整は円滑に進んでいるか」も
影響が強いと思われ、院長の経営方針評価に病院事業局との調整力が混同視されている可能
性がある。
図表-17 「院長の経営方針が職員に浸透しているか」と他項目の関係
-2.5
-2.0
-1.5
-1.0
-0.5
0.0
0.5
1.0
1.5
2.0
2.5
非常に
そう思う
やや
そう思う
どちらとも
言えない
あまり
そう思わない
まったく
そう思わない
院長の経営方針が実行されているか
上司が病院の経営状況や経営課題を把握しているか 自分や周囲の人が経営状況や経営課題を把握しているか 部署で意見を出し合い、課題解決を図っているか 他の職種や部署との意思疎通や調整は円滑に進んでいるか 病院は職員教育に力を入れているか
職員が意欲を持って業務に取り組んでいるか
周囲の人は個人の目標を持ち、目標達成に取り組んでいるか病院事業局との連絡調整は円滑に進んでいるか 経営陣の指導力で経営上の問題点を解決で
院長の経営方針が実行さ
れているか
病院事業局との連絡調整
は円滑に進んでいるか
（「分からない」、無回答を除く）
15
② 自分や周囲の人は病院の経営状況や経営課題を認識しているか
「自分や周囲の人は病院の経営状況や経営課題を認識している（していない）」との評価
は「上司が病院の経営状況や経営課題を認識している（していない）」「部署で意見を出し合
い、課題解決を図っている（図っていない）」との評価との関係が強く、上司や同僚ととも
に経営や現場の課題解決に取り組んでいるかどうかが自己評価に反映されていると推察さ
れる。
図表-18 「自分や周囲の人は病院の経営状況や経営課題を認識しているか」と他項目の関係
-2.5
-2.0
-1.5
-1.0
-0.5
0.0
0.5
1.0
1.5
2.0
2.5
非常に
そう思う
やや
そう思う
どちらとも
言えない
あまり
そう思わない
まったく
そう思わない
(１)院長の経営方針が職員に浸透しているか
(２)院長の経営方針が実行されているか
(３)上司が病院の経営状況や経営課題を把握しているか (５)部署で意見を出し合い、課題解決を図っているか (６)他の職種や部署との意思疎通や調整は円滑に進んでいるか (７)病院は職員教育に力を入れているか
(８)職員が意欲を持って業務に取り組んでいるか (９)周囲の人は個人の目標を持ち、目標達成に取り組んでいるか(10)病院事業局との連絡調整は円滑に進んでいるか (11)経営陣の指導力で経営上の問題点を解決
上司が病院の経営状況や経営課題を把握しているか
部署で意見を出し合い、課
題解決を図っているか
（「分からない」、無回答を除く）
16
（3） 管理・監督職
管理・監督職に限れば、全体に比べて｢院長の経営方針が職員に浸透しているか｣(＋41 ㌽)、
｢上司が病院の経営状況や経営課題を把握しているか｣(＋35 ㌽)、｢他の職種や部署との意思
疎通や調整は円滑に進んでいるか｣(＋27 ㌽)が高い。
「病院事業局との連絡調整」を含めて全職員より低い点数の項目はないものの、「職員が
意欲をもって業務に取り組んでいるか」は、全職員、管理・監督職ともに低い評価なのが気
がかりである。
図表-19 管理・監督職の考える勤務先県立病院の職場環境評価
35.1
8.4
10.4
8.3
9.7
47.9
45.8
47.9
40.0
61.5
40.6
34.4
36.5
42.7
18.1
29.0
27.1
29.2
10.6
29.5
14.6
32.3
31.3
39.6
32.3
33.0
24.7
15.6
18.8
4.3
21.1
11.5
21.9
19.8
20.8
19.8
26.6
24.7
4.2
6.3
4.2
21.3
11.8
1.1
1.0
0.0
2.1
2.1
6.3
3.1
3.1
1.1
3.1
2.1
2.1
0% 10% 20% 30% 40% 50% 60% 70% 80% 90% 100%
院長の経営方針が職
員に浸透しているか
院長の経営方針が実
行されているか
上司が病院の経営状
況や経営課題を把握
しているか
自分や周囲の人が経
営状況や経営課題を
把握しているか
部署で意見を出し合
い、課題解決を図っ
ているか
他の職種や部署との
意思疎通や調整は円
滑に進んでいるか
病院は職員教育に力
を入れているか
職員が意欲を持って
業務に取り組んでい
るか
周囲の人は個人の目
標を持ち、目標達成
に取り組んでいるか
病院事業局との連絡
調整は円滑に進んで
いるか
経営陣の指導力で経
営上の問題点を解決
できるか
非常にそう思う ややそう思う どちらとも言えない あまりそう思わない まったくそう思わない
N=96
42/1
N=96
21/-6
N=94
143/108
N=95
41/28
N=96
75/54
N=96
16/-11
N=96
21/21
N=96
6/1
N=96
14/14
N=94
-69/-85
N=93
-2/-14
（「分からない」、無回答を除く）
17
６． 県立病院の経営課題
（1） 重要な経営課題
① 全体像
経営課題として重要だと思う項目を３つ選んでもらったところ、全体では全職員の３分の
１程度が｢未収金対策の強化｣(12.3％1)、｢診療報酬の確実な請求｣(11.8％)、｢超勤縮減等職
場環境の改善｣(11.3％)の３項目を選択している。各病院とも「未集金対策の強化」と「診
療報酬の確実な請求」は重要な課題と認識されており、逆に未集金や診療報酬の請求が経営
にとって悪影響を及ぼしていると考えている職員が多いことを意味している。また、「超勤
縮減等職場環境の改善」は離島２病院では相対的に低い。
図表-20 重要な経営課題（複数回答）
3.3
2.8
3.5
5.6
3.8
2.7
2.8
7.4
5.1
7.8
7.9
7.8
7.0
9.4
4.4
3.5
3.5
5.0
5.0
5.6
5.4
4.4
4.6
4.9
3.6
3.3
4.2
5.7
12.3
11.8
13.1
10.6
13.1
12.4
14.3
11.8
14.0
11.3
12.6
11.2
11.2
8.6
3.8
4.0
4.7
5.0
5.3
4.2
5.5
4.6
3.0
4.2
6.9
3.3
7.8
5.4
3.4
2.8
4.3
3.2
3.5
2.9
3.0
3.0
3.3
3.6
3.8
5.2
5.0
6.2
3.9
5.5
4.8
6.5
3.0
3.4
4.8
7.3
6.5
6.3
9.4
7.8
7.2
6.7
11.3
12.7
11.3
13.2
9.0
7.6
11.1
4.8
3.5
5.9
5.0
4.0
3.4
6.5
2.4
2.3
1.8
1.4
1.2
1.9
1.4
2.9
2.6
2.3
0.5
2.7
1.9
2.6
2.1
0.9
1.9
1.6
1.7
1.1
2.1
2.6
2.6
1.4
2.2
1.2
2.1
1.5
0.8
0.9
1.3
2.4
1.8
1.7
2.4
1.6
0.6
1.0
0.5
1.1
1.9
1.1
0.3
1.6
0.5
1.2
0.7
1.2
1.0
0% 10% 20% 30% 40% 50% 60% 70% 80% 90% 100%
全 体
北部病院
中部病院
医療センﾀｰ
宮古病院
八重山病院
精和病院
経営幹部によるビジョンの策定、提示 組織風土の改革
経営戦略の明確化 医療ニーズ等を踏まえた医療機能の再編成
地域医療機関との連携強化 未収金対策の強化
診療報酬の確実な請求 地域住民への啓発活動（コンビニ受診抑制等）
コスト削減の徹底 事務処理等間接業務の削減
外来待ち時間の短縮等利用者の満足度向上 病院現場への権限委譲、責任の明確化
年功序列型の人事・給与制度の見直し 病院現場と病院事業局の意思疎通の円滑化
病院幹部の指導力強化 事務部門の強化等経営企画力の向上
経営コンサル等外部専門家の活用 超勤縮減等職場環境の改善
医療機能に見合った繰入金の確保 個別病院の経営努力の適切な評価
その他
N=4083
N= 738
N=1128
N= 926
N= 421
N= 499
N= 371
（「分からない」、無回答を除く）
1 回答数合計を分母とする割合であり、回答者が選択した割合は３倍近くになる。以下同
18
② 管理・監督職
管理・監督職だけに限定すると、全体平均に比べて｢病院現場への権限委譲、責任の明確
化｣(11.6％、＋8.2 ㌽)、｢事務部門の強化等経営企画力の向上｣(10.1％、＋7.1 ㌽)、｢医療
機能に見合った繰入金の確保｣(10.1％、5.3 ㌽)の３点に管理・監督職の意見が集中している。
いずれも病院と病院事業局との関係に関する事項である。
逆に、管理・監督職の意見が相対的に少ないのは、｢未収金対策の強化｣(3.7％、▲8.6 ㌽)、
｢超勤縮減等職場環境の改善｣(4.5％、▲6.8 ㌽)であり、一般職員と管理・監督職に考え方の
ギャップがある。
また、病院によって回答にかなりの跛行性があり、たとえば「経営戦略の明確化」は中部
病院と精和病院では管理・監督職の最大の関心事であるが、医療センターや北部病院での関
心は相対的に低い。「医療機能に見合った繰入金の確保」も中部病院と八重山病院が突出し
て管理・監督職の関心を集めている。
図表-21 管理・監督職が考える重要な経営課題（複数回答）
4.1
3.3
3.8
6.8
6.7
6.8
10.8
5.8
16.7
3.6
15.4
11.4
16.7
5.2
5.8
7.1
3.8
4.5
10.0
4.1
3.3
5.4
4.5
10.0
3.7
3.8
3.3
3.8
9.1
9.3
11.5
10.0
10.7
7.7
6.8
6.7
3.8
3.6
7.7
4.5
11.6
13.5
15.0
12.5
10.0
3.7
8.3
5.4
3.0
5.4
7.7
6.7
10.1
11.5
5.0
14.3
15.4
6.8
10.0
6.0
9.6
3.3
15.4
10.0
4.5
7.7
5.0
5.4
3.8
10.1
5.8
16.7
8.9
3.8
13.6
6.7
0.0
5.4
1.8
0.0
0.0
0.0
5.8
2.6
1.7
0.0
1.9
0.0
1.8
0.0
0.0
0.0
1.5
0.0
2.3
1.8
1.9
2.2
1.7
1.9
1.9
1.7
1.8
3.8
2.3
0.0
0.0
1.9
1.5
0.0
3.3
7.7
6.8
3.3
2.3
1.8
0.0
1.5
1.9
0.0
2.3
1.9
0.0
1.7
0.0
0.0
1.8
2.3
0.0
2.3
1.5
1.9
3.3
0.0
2.3
1.1
1.9
0.0
1.8
0.0
2.3
0.0
0% 10% 20% 30% 40% 50% 60% 70% 80% 90% 100%
全 体
北部病院
中部病院
医療センﾀｰ
宮古病院
八重山病院
精和病院
経営幹部によるビジョンの策定、提示 組織風土の改革
経営戦略の明確化 医療ニーズ等を踏まえた医療機能の再編成
地域医療機関との連携強化 未収金対策の強化
診療報酬の確実な請求 地域住民への啓発活動（コンビニ受診抑制等）
コスト削減の徹底 事務処理等間接業務の削減
外来待ち時間の短縮等利用者の満足度向上 病院現場への権限委譲、責任の明確化
年功序列型の人事・給与制度の見直し 病院現場と病院事業局の意思疎通の円滑化
病院幹部の指導力強化 事務部門の強化等経営企画力の向上
経営コンサル等外部専門家の活用 超勤縮減等職場環境の改善
医療機能に見合った繰入金の確保 個別病院の経営努力の適切な評価
その他
N=268
N= 52
N= 60
N= 56
N= 26
N= 44
N= 30
（「分からない」、無回答を除く）
19
③ 職種別
全体で意見の多い３項目について職種別の特性をみると、「未収金対策の強化」は看護師
と現業職の意見が多い。「診療報酬の確実な請求」は事務職を除いては各職種とも意見が多
い。「超勤縮減等職場環境の改善」は看護師に集中しており、他の職種は高くない（自由意
見でも看護師の超過勤務が多いとの意見が多数見られた）。
上記の３項目を除いて職種別で特徴的な項目は次のとおりである。
「医師」は全体平均に比べて｢病院現場への権限委譲、責任の明確化｣(＋8.5 ㌽)、｢経営幹
部によるビジョンの策定、提示｣(＋4.2)㌽等が相対的に高い。
「看護師」は回答者数が多いために全体の意見と類似するが、｢超勤縮減等職場環境の改
善｣(＋3.5 ㌽)、｢未収金対策の強化｣(＋2.0 ㌽)が前記のとおり相対的に高く、｢病院現場へ
の権限委譲、責任の明確化｣(▲1.9 ㌽)等が相対的に低い。
「医療技術者」は｢病院現場と病院事業局の意思疎通の円滑化｣(＋4.1 ㌽)、｢医療機能に見
合った繰入金の確保｣(＋4.0 ㌽)等が相対的に高い。
「現業職」は｢外来待ち時間の短縮等利用者の満足度向上｣(＋6.9 ㌽)、｢医療機能に見合っ
た繰入金の確保｣(＋6.3 ㌽)等が相対的に高い。
「事務職」は｢病院現場への権限委譲、責任の明確化｣(＋5.0 ㌽)、｢医療機能に見合った繰
入金の確保｣(＋3.5 ㌽)等が相対的に高い。
図表-22 職種別 重要な経営課題（複数回答）
3.3
7.5
5.3
5.6
5.1 4.3
7.4
9.2
6.7
8.6
8.9
8.7
4.4
6.8
3.7
5.8
5.8
4.4
3.4
4.4
4.4
5.6
4.3
12.3
5.1
14.3
8.8
15.6
5.8
11.8
8.8
12.9
12.6
10.0
3.3
3.4
4.7
2.4
5.3
4.0
4.4
4.3
4.2
4.7
11.1
4.0
3.4
11.9
6.2
2.9
2.9
2.2
4.0
5.2
6.1
4.3
9.3
5.6
5.1
3.0
9.2
3.3
7.3
5.8
8.5
4.9
4.7
11.3
2.7
14.8
3.6
4.7
4.8
7.1
3.1
8.8
11.1
8.3 4.3
2.1
1.6
2.2
1.7
1.4
1.8
2.2
1.1
2.7
3.1
2.2
1.1
1.7
1.4
1.8
1.3
1.1
2.2
0.7
2.9
1.4
1.1
8.3
1.1
4.4
1.3
0.3
0.9
1.8
2.2
4.3
2.0
3.3
5.8
0.0
2.2
1.1
0.7
0.8
1.5
5.6
1.4
1.0
2.0
0.5
0.9
0.0
0% 10% 20% 30% 40% 50% 60% 70% 80% 90% 100%
全 体
医 師
看 護 師
医療技術者
現 業 職
事 務 職
経営幹部によるビジョンの策定、提示 組織風土の改革
経営戦略の明確化 医療ニーズ等を踏まえた医療機能の再編成
地域医療機関との連携強化 未収金対策の強化
診療報酬の確実な請求 地域住民への啓発活動（コンビニ受診抑制等）
コスト削減の徹底 事務処理等間接業務の削減
外来待ち時間の短縮等利用者の満足度向上 病院現場への権限委譲、責任の明確化
年功序列型の人事・給与制度の見直し 病院現場と病院事業局の意思疎通の円滑化
病院幹部の指導力強化 事務部門の強化等経営企画力の向上
経営コンサル等外部専門家の活用 超勤縮減等職場環境の改善
医療機能に見合った繰入金の確保 個別病院の経営努力の適切な評価
その他
N=4083
N= 295
N=2774
N= 548
N= 90
N= 276
（「分からない」、無回答を除く）
20
（2） 具体的な解決策
経営課題ごとの具体的な解決策を自由回答方式で記入してもらった。主な意見は次のとお
りであり、経営課題として指摘の多い「未集金対策の強化」「診療報酬の確実な請求」「超勤
縮減等職場環境の改善」等への解決意見が多く、具体的な改善方法で早急に対応できるもの
も多く含まれている。（回答者属性は判明分を〔 〕内に病院略称名・職種・職位・勤続年
数の順に記載）
１．経営幹部によるビジョンの策定、提示
・ 病院の目的をはっきりさせること。救急医療かがん病院なのか何を優先させるのか。目的が
しっかりすればそれに見合った設備投資をする。設備が劣れば患者は来ないし県民にもそっ
ぽを向かれる。〔中部・医療技術者・一般職・20～30 年〕
・ すべての職員が、ビジョンを目標として、経営理念を念頭に業務を進める。個人個人がそれ
を基に具体的な行動計画案をたて、その行動計画案を上司または経営幹部が確認し、経営幹
部のビジョンと経営理念に相違がなければ承認し、相違があれば、修正させ、最終的にはす
べての職員が、自分の考えで、行動計画を策定する。個人個人にはこの行動計画を基に業務
を行ってもらう。〔センター・事務職・一般職・10～20 年〕
・ どこで黒字を出しているのか、どこで赤字を出しているのか、ちゃんと把握出来ていない。
NICU、ICU、PICU などは別として、黒字を出している部分の拡大、強化、赤字を出している
部分の改善。〔センター・看護師・一般職・20～30 年〕
２．組織風土の改革
・ 現場はまるで個人クリニック。組織で動いていない。診療科の長にどのような権限があるの
か、何の抑止力も感じない。強い指導力のある長を配置することが必要。〔センター・事務
職・一般職・５～10 年〕
・ 患者中心の看護ができていない。看護師、医師、他職員の言葉づかい、態度がとても悪い。
もう一度、基本にかえり接遇など見なおし、業務改善等も必要。具体的には夜間入院中、オ
ムツ交換用カートを大きな音でガラガラひいたり、ゴミ袋を夜中にバサバサと交換したり大
きな笑い声等で患者さん達はねむれないしおどろいている。〔八重山・看護師・一般職・10
～20 年〕
３．経営戦略の明確化
・ 各々病院における戦略が大まかすぎて具体性がなく下々の私達にはどう具体的に取り組め
ばいいのかという目標が明確でない。目標を細分化し、さらに具体的戦略を打ち出してほし
い。〔北部・看護師・一般職・20～30 年〕
・ 病院事業管理者及び病院長などへの裁量権を確保し、中・長期的視点での経営戦略の構築を
可能とすると同時に結果責任がとれるようにする。〔中部・医療技術者・一般職・20～30年〕
・ 前職場は、電気代等をグラフ化して職員がコスト削減に取り組んでいた。また、民間のよう
に経営コンサル専門家を入れるべきだと考える。〔センター・医療技術者・一般職・５～10 年〕
・ まず現在の時点で明確でない。他の一般企業では明確にしないとすぐ破たんするベースとし
て重要なものなので県の職員以外（経営コンサルタント etc）の人の活用をした方がよいと
考える。〔センター・看護師・一般職・５～10 年〕
・ 職員の気質として、明確な指示があれば一丸となれる組織風土があるので、各セクションに
明確な数値目標を提示する。〔宮古・看護師、管理職、30 年以上〕
・ 現場にできることを具体的に示して欲しい。講演会や勉強会等で県立病院の経営状況は少し
分かりつつあるので、今後も頑張って欲しい。〔精和・看護師・管理職・20～30 年〕
21
４．医療ニーズ等を踏まえた医療機能の再編成
・ 民間の病院が増えてきており、県立病院のあり方をもう一度考えた上で、統廃合などの再編
を図るべき時期にきているのではないかと思う。〔北部・看護師・一般職・20～30 年〕
・ 小児、脳外、心臓血管外科は南部医療センターに集めセンター化すべき。〔センター・医師・
管理職・30 年以上〕
・ 民間であれば、まず市場調査が先である。県立と言えどもある程度の採算性を考えるなら、
その地域で何が必要とされるか、需要の大きさ、他の医療機関との競合性を検討すべき。社
会福祉的意義の大きいものは、思い切った政策医療を行うべきである。〔センター・医師・
一般職・５年未満〕
・ 当院は県内屈指の小児科診療機能を備えている病院ですが、成人診療分野に関しては他民間
病院と比較して大差はないように感じます。ですから、他民間病院に任すことのできる分野
は任せ、当院でしかできない小児科分野に特化することも一つの手段だと思います。そのよ
うな不採算部門を行うことが、公的事業の本質でもありますし、そのことで県立病院として
の存在理由も明確にされるのではないかと思います。〔センター・事務職・一般職・５年未
満〕
・ 精神科はいい病院が地域に多々ある。合併症のある精神科、特別例のみ取扱い、また精神病
院は閉鎖し他の病院へ統合する。〔精和・看護師・一般職・20～30 年〕
５．地域医療機関との連携強化
・ 徹底した地域医療機関との連携を図るため、連携室職員（ＭＳＷ）の定数化、強力なコーデ
ィネーターの育成を図る。管理者自らコーディネイトすることが重要。局の指導性が不明確
でぜい弱。〔中部・医療技術者・一般職・20～30 年〕
・ 当院がしかできない高度医療等を中心に行う。当院近隣クリニックがでも行っている診療を
延々と行い患者を転院につなげようとしない古い、又は積極的でない医師がいる。又、紹介
患者を電話で受けておきながら現場スタッフには伝わっていない。〔中部・看護師・一般職・
20～30 年〕
６．未収金対策の強化
・ ①土、日、祝祭日に退院させない。させる場合はその前日までに計算を済ませておくこと。
②外来未収金がある場合いは、外来カルテに印を付け次回の来院時に本人に言う。〔北部・
医療技術者・30 年以上〕
・ カルテの表に未収金の額が表示してありますが、看護師に告げてほしいのか表示の意味がわ
かりません。「徹底」して徴収してください。頑張りが足りないです。〔北部・看護師・一般
職・30 年以上〕
・ 会計を済ませるまで保険証を返却しなければよいと思う。厳しく回収するべきだ。〔中部・医
療技術者・一般職・５～10年〕
・ 土・日・祝日の退院時に会計を支払わずに後日郵送で請求書を送付することは、未収に繋が
ると思われる。職員の配置を考慮すべき。〔中部・看護師・一般職・５年未満〕
・ 土日退院は土曜日退院が 12 時までは担当がいて計算できるのは良くなったと思うが、社会
のニーズに合わせると、日曜日も退院していくので、日曜日も確実に支払い出来るようなシ
ステムにした方がよい。出産一時金の事前申請も予定日の１ヶ月前しか出来ないため切迫早
産で入院中は患者が診断書をもらい（金額発生）提出しても社保の担当によっては内容が薄
いという理由で受理されなかったケースもあり、それらの関連部署への働きかけも必要なの
では？〔中部・看護師・一般職・20～30年〕
22
・ （未集金が）赤字をしめる割合がどの程度か、どのように徴収しているのか、明らかにすべ
きではないか。〔中部・看護師・一般職・20～30年〕
・ 診療収入で経営していることを認識させる。（一部に税金で運営していると思い支払いしな
くても良いと思っている人がいます）〔八重山・医療技術者・一般職・20～30 年〕
７．診療報酬の確実な請求
・ 診療報酬、何がとれるか、新報酬改定毎に自分達が請求できることを実践し請求。
新報酬改定時説明後どうすれば請求出来るか具体策を打ち出す。〔北部・看護師・管理職・
30 年以上〕
・ 医療職、非医療職への診療報酬についての教育。「これをすれば病院の収益になる」ことを
きちんと認識させ、行動させる。〔北部・医師・一般職・10～20 年〕
・ 処置における伝票もれが多い。各個人にまかせるのではなく各病棟にクラークをおいてとり
もれをふせぐ。〔中部・看護師・10～20年〕
・ DPC 導入に伴い算定の状況が変わっているはずであるが、その詳細が末端に伝わっていない
ため、思わぬ所で赤字が発生していると思う。請求できる、できないのラインをクリアにす
る事で持ち出しを減らせるのではと思う。〔中部・医療技術者・一般職・５～10年〕
・ 以前民間病院で働いていた頃はレセプトの人から積極的にこれをやると点数がとれるとか
教えてくれた。もっとレセプトする側の人員強化や積極性が必要では？〔中部・医療技術者・
一般職・５年未満〕
・ ①汎用を医師が確実に行う。口答指示や急変時の指示は、当日又は、翌日までに処理する。
②請求内容の不明な点は、事務（入院係）に問い合わせ、実施した処置はチェックもれがな
い様に心がける。〔センター・看護師、一般職・20～30 年〕
・ 病棟に、毎日が難しければ２、３日に１日だけでも病棟に経営課の人がいてくれて一緒に処
置・汎用を入力確認する（モレが少ないのでは?）〔センター・看護師・一般職・10～20 年〕
・ 電子カルテにして２年経つが、未だに算定漏れの項目があるようである。今一度、電子カル
テの検証やドクターの指導を強化してはどうか？業務課部内にもっと診療報酬の知識のあ
る方を多数、委託ではなく職員として配置を望む。現場から報酬について問い合わせても時
間がかかる。〔センター・医療技術者・一般職・10～20 年〕
・ 毎月どんな内容、コストが請求漏れだったのかを示す。次の月に活かせる様に（年間の取り
まとめではどうしようもない）〔センター・看護師・一般職・20～30 年〕
８．地域住民への啓発活動（コンビニ受診抑制等）
・ コンビニ受診は県立病院の健全化に大きなマイナスであり、崩壊をまねく原因となることを
公に伝えるべきである。地域住民が市町村へ働きかけ、県以外からの支援を要請しなければ、
県立病院は経営の危機から脱し得ない事を明確にする。〔北部・医師・管理職・５年未満〕
・ 小児の１次患者を減らすキャンペーンを大々的に!!!〔センター・医師・一般職・５～10年〕
９．コスト削減の徹底
・ 何がどれだけ減ったかを数字でスタッフ全員に知らせてほしい。〔中部・看護師・一般職・20
～30年〕
・ 納品価格の公表制度を廃止すること。〔センター・医師、一般職・20～30 年〕
・ 他院より来た医師からの依頼で物品購入を行うことは辞めた方が良いと思う。出来るだけ当
院にあるものを工夫して使用してもらえるようにするべきだと思う。依頼した医師が居なく
なったとき、その物品は使用されず赤字の原因になると思う。〔センター・看護師・一般職・
10～20 年〕
23
10．事務処理等間接業務の削減
・ どのようにしたらコストが下げられるか、具体的に何が出来るか専任の人をおいて調査し、
実行していくべきではないか。〔中部・看護師・一般職・５～10年〕
・ 加算を取るために書類記入が不可欠であるのはわかるが、現場ではその書類記入を要する時
間も割と多い。各病棟にクラークなどを設置し事務業務をまかせてはどうか。〔八重山・看
護師・一般職・５年未満〕
11．外来待ち時間の短縮等利用者の満足度向上
・ 待ち時間の長さでもう県立病院には受診したくないと思ってしまう。（何で長い間待たされ
ているのかわからない。）受付してカルテを出し、ナースの予診をとり、ドクターの診察ま
でにどのくらい待たされたらいいのだろうか？また、ドクターは中で診察しているようには
見えないのに何で待たされているの？という疑問が患者の立場になったらよく思うことで
ある。受付、計算、会計が一ヵ所でできたらいいと思う。又、あと何時間待てばいいのかも
知らせる事ができると良い。また、人員も十分に確保して、患者が声をかけやすいようにす
る。〔北部・看護師・一般職・20～30 年〕
・ 予約していても２時間くらい待つのはおかしいと思う。新患といっしょに診ているからだと
思う。新患外来を別にもうけるか、紹介状をもってくる人のみ診るかなどの対策をしないと、
クレームはくるばかりと思う。〔センター・看護師、一般職、10～20 年〕
12．病院現場への権限委譲、責任の明確化
・ 自費診療等の料金設定が必要な際に、議会の決議を得る為に時間を要しすぎる。その為無料
での医療資源提供を行わざるを得ない。自ら、収入を減らしている。〔北部・医師・管理職・
５年未満〕
・ 院長に権限委譲した場合に責任をとれるか確認してはどうか？責任をとると明確な回答し
た院長には経営をまかせるべきである。〔中部・医療技術者・管理職・30年以上〕
・ 少なくとも、工学な医療機器を購入するときには、購入額やランニングコストから算出した
損益分岐点をもとに、現場で実際に要望した医師等の購入依頼者に対して、ペイできる条件
を付して、実効させる。その結果を今後の医療機器購入計画に反映させ、現場にも購入時条
件の達成度合いが反映されていることを情報提供する。〔センター・事務職・一般職・10～
20 年〕
13．年功序列型の人事・給与制度の見直し
・ 長年働くことの大変さ、尊敬の思いはありますが、給与制度はもう少し内容を見直した方が
いいと思います（仕事の内容、質を考慮して）。〔センター・看護師・一般職・５年未満〕
・ 年数で役職を決めるのではなく、適任者を登用してはどうでしょう。また、看護師含め全て
の職種で、長くいるから給料が高いというのは職員の意欲を低下させます。定期的に上司の
面談などチェックを行い、それに見合った給与をあげる方がよいと思います。〔八重山・看
護師・一般職・10～20 年〕
14．病院現場と病院事業局の意思疎通の円滑化
・ 病院現場で黒字になる検査等があれば機器購入等をして良いのではないか。病院事業局には
理解できないところがある。〔中部・医療技術者・一般職・20～30年〕
・ 現場と局が協働で作業することなく、結局はどちらも責任を取らない構造が続いていると思
います。もっと事務力がアップすれば確実に収益が上がるようになっていますが、全て、「医
師ががんばれ」となっており、結局は保険診療制度が？？されていません（とりもれが多い
と思います）。〔センター・医師・一般職・10～20 年〕
24
・ 上の考えが下に伝わってこないと下が何を考えて仕事をしていいかわからない。また下の意
見を上に伝えやすくすることで、意思疎通とれるのでは。〔宮古・看護師・一般職・５～10
年〕
15．病院幹部の指導力強化
・ 現在の状況では全職員が病院幹部の顔、名前すら知っているとはいえない。各セクションを
定期的に巡回し、声かけを行ってほしい。〔中部・医療技術者・10～20 年〕
・ 顔が見えない現状ではダメなのでは、職員への指導に力をもっとそそぐべき。〔八重山・看
護師・一般職・20年～30 年〕
16．事務部門の強化等経営企画力の向上
・ 本来、院長をサポートし、日々変化する医療状況を把握すべき事務部門が弱すぎる。この改
善なくして経営の良好化はありえない。〔中部・医師・10～20年〕
・ 診療報酬の請求業務は委託職員が行っています。入札額の低下は働く意欲まで失ってしまう
と思うので入札方法を見直すべきだと思います。いい人ばかりどんどんやめていっている状
況です。〔中部・事務職・一般職・10～20 年〕
・ 病院事業局、病院事務部門とも少なくとも５年あるいは 10 年のスパンで業務の専門家をつ
くるべき。数年たったら担当者がいなくなり、責任をとる人がいなくなるのはもうやめよう。
〔センター・医師・一般職・５～10 年〕
17．経営コンサル等外部専門家の活用
・ 専門家の意見を聞きながら病院内でも色々な職員が意見を出せる場が欲しい。〔中部・医療
技術者・一般職・５～10年〕
・ 外部ではなく、職員としてポストをおく。／収益の上がる部所には、長期的な計画で設備投
資していく。／単年度で考えても長期的スパンで考えないと先細りになる。〔中部・医療技術
者・一般職・20～30年〕
・ 病院管理職（院長、事務長 etc）を外部より招聘する。〔センター・医師・一般職・10～20
年〕
・ 他の民間病院で赤字を黒字にする経営方法をできる専門家を経営に参画できないか？お金
を支払う価値があるのではないか。〔センター・看護師・一般職・10～20 年〕
18．超勤縮減等職場環境の改善
・ 各職場ごとの業務量に差があります。また看護師でなくてもよい業務というのがたくさんあ
ります。まず現場に見に来てください。定数のくくりがあるとは思いますが、一人の増員で
＋αの収益になります。また、民間病院のように病棟に業務かの人を配置すれば、処置伝票
の取り漏れが少なくなると思います。私達は看護のプロであって、伝票、法律に関しては一
般人と一緒です。〔北部・看護師・一般職・５～10年〕
・ 看護師を各病棟１～２人増員すれば超勤はなくなると思う。年間の超勤のお金のほうが人員
を増やしたお金より高い。医師の超勤も高い。17時以降は当直対応を・・・〔北部・看護師・
一般職・20 年以上〕
・ ３交替制から２交替制はどうかと思う。人数を増やせる環境づくり、完全な週休２日制へ〔セ
ンター・看護師・一般職・５年未満〕
・ 看護業務が多すぎる。電子カルテへの入力、記載業務が多い。クラーク、補助員を増やす。〔セ
ンター・看護師・一般職・20～30 年〕
・ 業務分担→多職種を配置し業務を整理分担する（その分給料は減ってもいいと思う）。看護師
の人員を確保する。〔センター・看護師・一般職・10～20 年〕
25
・ ①Dr にもっと協力してほしい。（指示を出すだけでなく、できる事はなるべく自分でやってほ
しい）。②超勤を減らすためにどうしたらいいか実際に看護部にみてもらい、考えてもらいた
い。〔センター・看護師・一般職・20～30 年〕
・ 勝手に超勤しているわけではありません。指導すべきはドクターです。〔八重山・医療技術者・
一般職・５～10 年〕
19．医療機能に見合った繰入金の確保
・ 法にのっとった繰入金制度はあるが、頑張って赤字を減らした所には、次年度繰入金が減額
されるようなシステムは良くない。職員のモチベーションも下がり、努力の効果がみえなく
なる。純粋に機能に見合った繰入金が継続されるように望む。〔北部・医師・管理職・20～
30 年〕
・ 国からの補助金にすべて病院経営にまわしているのですか？具体的な数字を公表してもら
いたい。これだけ離島を抱えて、全国一所得の低い沖縄の医療に見合う補助金をもっと国に
要求してもらいたい。〔センター・医療技術者・一般職・10～20 年〕
20．個別病院の経営努力の適切な評価
・ 個々の病院でがんばった分だけ新しい機械が購入できるとか、６つで分け合うことも大切か
もしれないが個々をもっと評価すべきだと思う。〔中部・看護師・一般職・10～20 年〕
・ どの様に経営し、少しでも赤字短縮をするのかは、各病院に任せ競い合わせるのがよいので
は。他の病院にはない運営の仕方、特色、独自性を考えるために、院長に権限を与え、職員
全員で知恵を出させ改革させてはどうか。〔宮古・現業職・一般職・20～30 年〕
21．その他
・ 採用や雇用の見直し→地域限定で異動しない職員の採用もあるのでは。日勤だけとかパート
とか、給与や昇任で差がでるようにできないかと思う。〔北部・事務職・一般職・５年未満〕
・ 診療単価の高い部署が十分機能していると思えない。
→収入の見込める部署（例えば手術や心臓カテーテル検査、内視鏡）に集中的な投資を行
い、新しい診療器材の購入や人事配置を行い、収益を上げる様にする。その収益に基づき、
不採算部門（小児医療）に配分する。〔中部・医師・一般職・５～10年〕
・ お金の払えない又は助かるみこみのない患者の延命に対して、病院としてはっきりした方が
いいと思います。保険請求以上の治療をほどこしている患者が多いと思う。かなり高齢の患
者にも手術をしているが、委員会を作ってある程度の基準を作った方がよいと思う。人減ら
しはスタッフのやる気を消失させる。〔センター・看護師・一般職・10～20 年〕
・ 県立病院の赤字や将来に関して院長が話し合いの場を持っても、これは管理者がやるべきこ
とと無関心で参加しない医師も多い。組織が大きくなればまとめるのも大変だと思うが医師
同士が同じ方向に向いておらずバラバラである。どうにかしてほしい。とても大切なことと
思う。〔センター・看護師・一般職・10～20 年〕
・ 全体を把握してくれる方がほしい。１人１人は、一生懸命働いているのに、赤字、赤字と言
われるのがとてもイヤだ。〔センター・医療技術者・一般職・20～30 年〕
・ 転勤対象者の選定→遠距離通勤希望者以外、地域内で調整することで通勤手当を縮減、住宅
手当の縮減ができると思う。（管理職者をのぞいて）〔北部・看護師・一般職・10～20 年〕
26
７． 地方公営企業法の全部適用
（1） 全部適用に関する評価
地方公営企業法の全部適用後の評価を「非常に良くなった」から「非常に悪くなった」の
５段階で尋ねた。比較のために点数化をし、上から３点、１点、０点、▲１点、▲３点の加
減点評価を付け加えた。表示は 100 倍にして回答数（N=）の下に示している。
この設問に対して「非常に良くなった」の回答は皆無であった。「良くなった」の評価は
病院によって多少の跛行性はあるが、加減点評価はいずれも▲20点台から▲30点台である。
これに対し、管理・監督職の評価は病院により格差が生じ、医療センター、八重山病院、
精和病院では「良くなった」の評価すら皆無である。加減点評価では北部病院がプラス評価
であったが、医療センターと中部病院は▲50 点台の厳しい評価となっている。
図表-23 全部適用に関する評価（複数回答／上段；全体、下段；管理・監督職）
6.3
11.1
4.2
2.8
12.2
6.1
5.7
66.2
62.0
69.2
70.2
54.1
66.7
68.2
21.2
18.1
20.4
22.9
25.5
23.7
17.0
6.3
8.8
6.2
4.1
8.2
3.5
9.1
0.0
0.0
0.0
0.0
0.0
0.0
0.0
0% 10% 20% 30% 40% 50% 60% 70% 80% 90% 100%
全 体
北部病院
中部病院
医療センﾀｰ
宮古病院
八重山病院
精和病院
N=949
-34
N=171
-33
N=260
-35
N=218
-33
N= 98
-38
N=114
-28
N= 88
-39
9.3
29.4
5.0
22.2
66.3
58.8
60.0
70.6
44.4
80.0
87.5
18.6
11.8
25.0
17.6
22.2
20.0
12.5
5.8
10.0
11.8
11.1
0.0
0.0
0.0
0.0
0.0
0.0
0.0
0.0
0.0
0.0
0% 10% 20% 30% 40% 50% 60% 70% 80% 90% 100%
全 体
北部病院
中部病院
医療センﾀｰ
宮古病院
八重山病院
精和病院
非常に良くなった 良くなった 変わらない 悪くなった 非常に悪くなった
N=86
-27
N=17
18
N=20
-50
N=17
-53
N= 9
-33
N=15
-20
N= 8
-13
（「分からない」、無回答を除く）
27
職種別では「医療技術職」の評価が格段に低いほかは、概ね同レベルの評価点である。
「医師」と「現業職」は「変わらない」が相対的に多く、「看護師」と「事務職」は「良
くなった」が相対的に多い分を「悪くなった」で打ち消す評価となっている。
図表-24 職種別 全部適用に関する評価（複数回答）
6.3
2.6
6.8
9.1
66.2
82.1
67.4
57.1
72.7
66.7
21.2
7.7
21.2
28.6
9.1
20.0
6.3
7.7
4.6
11.0
9.1
5.0
0.0
0.0
0.0
0.0
0.0
0.03.2
8.3
0% 10% 20% 30% 40% 50% 60% 70% 80% 90% 100%
全 体
医 師
看 護 師
医療技術者
現 業 職
事 務 職
非常に良くなった 良くなった 変わらない 悪くなった 非常に悪くなった
N=949
-34
N= 78
-28
N=614
-28
N=154
-58
N= 22
-27
N= 60
-27
（「分からない」、無回答を除く）
28
（2） 評価の理由
全部適用に関する評価の理由を自由回答方式で書いてもらった。主な意見は次のとおりで
ある（「１．非常に良くなった」は回答なし）。
２．良くなった
・ 独立採算など数値でみえるようになり、努力した面がはっきりするのは良いと思う。
〔北部・看護師・一般職・30年以上〕
・ ①看護師の採用基準が変更され年齢制限の大幅なＵＰや公務員試験内容の変更があ
り、人材確保が容易になりつつある。
②求職制度内容の変更があり、人材育成の為の門戸が広がった。資格を取得し、現場
へ戻って再度働くことができるため、モチベーションも高まり看護の質も向上できる
と考える。〔中部・看護師・管理職・30年以上〕
・ 皆で協力し合う体制が見受けられるから。又、今回八重山病院が黒字を出した事も評
価できると思う。（職員の低年齢もあるが･･･）←比較的若いという意。やれば出来る!!
〔八重山・医療技術者・一般職・５～10 年〕
３．変わらない
・ 人事権が病院事業管理者に認められることになっているが、結局はせまい枠内での権
限であって、過重労働軽減や、収入増につながりうる必要な人材の採用・投入が自由
に行えない。この事は各病院単位でも全く同じでさらに厳しい枠内でしか動けない。
以前と全く替わっていないとしか考えられない。〔北部・医師・管理職・20～30 年〕
・ 事務体制が院長決裁で変更できるのはいいが、定数に縛られて人の配置が固められて
しまっている。
定数に縛られてぎりぎりの人数で勤務を組むので、どのセクションにおいても自分達
だけ忙しいという考えをもってしまう。〔北部・事務職・一般職・５年未満〕
・ 全適とは、法制度的に、給与制度の見直しができるものであるが、これも行っていな
い。嘱託職員等、非常勤職員の定数について、局が管理している（正職員は、局でよ
い) 。医療器械の購入についても、決裁権は局が持っており、現場が必要とする器械
が購入できていない。逆に全適のメリットが分からない。全適でも委譲できることか
ら委譲し、メリットを出すべき。〔宮古・医療技術者・一般職・５年未満〕
・ 結局、病院事業局長には各病院、県全体の人事の給料に関する裁量権が与えられず、
また経営に関して外部からの専門家の評価や関与もなく現場からのドラスチックな変
化は全く感じられない。〔八重山・医師・一般職・５～10 年〕
・ 目に見えて変わったというのが実感できない。但し、職員は意識に節約、節電に心が
け、コピー用紙の再利用や材料の期限切れを出さない工夫、診療報酬の取れもれのな
いよう努力している。〔精和・看護師・一般職・20～30 年〕
29
４．悪くなった
・ 院長の権限で職員数を増やす事も定数によってできず、かえって減り、仕事量は増え
るが給与は減るばかり。必要な機器も買ってもらえず、モチベーションは下がるばか
りです。〔中部・医療技術者・一般職・10～20 年〕
・ 人事面、給与面など、病院事業局内で体制を考えることができる、ヘッドハンティン
グ等も可能と説明があったが（移行前に）現実は移行前と何も変わっていない。診療
報酬改定では、増員することで報酬が得られる項目があっても、定数にとらわれ、民
間のようにすぐに対応できない点、収支費率の悪い点や、適材適所でない点（人事面）。
全体的に効率的でないと思う。〔センター・事務職・管理職・20～30 年〕
・ 病院経営は良くなったといいつつ、教育研修等は大幅に削減。機器整備も手薄になっ
た。〔宮古・看護師・管理職、30 年以上〕
・ 給与が減った。夜勤手当て分からも減らされているのは納得がいかない。なぜナース
は手当て分からもカットされているのにドクターはカットされないのか。〔八重山・看
護師、一般職、５年未満〕
５．非常に悪くなった
・ 独立採算制が強化され、労働時間や給与の減少など、労働環境は悪くなった。また、
整備や備品などの購入が抑制され、十分な患者サービスが出来なくなった。〔北部・看
護師・一般職・20～30 年〕
・ 人事権も与えず何が全適だ。もう少し頭を使った改革を！〔中部・医師・一般職・10
～20 年〕
・ コスト削減ばかりをうちだし、患者の入院環境が悪化している。例：クーラー削減→
夜間のクーラーＯＦＦ等（夏場でも）。入眠できず暑く体調をくずし結果として入院がの
びたり。病棟にはまわってこず、把握しているとはいえない。〔八重山・看護師・一般
職・５～10 年〕
６．わからない
・ 経営努力の成果はでているようだが・・・勤務はきつく、体が休めている気がしない。
経営のみの判断なら評価は良いのかもしれないが、働く側の満足度はどうなのでしょ
う。働く側のモチベーションを下げるのにつながるのは、のちのち経営面にひびいて
くると思います。〔宮古・看護師・一般職・10～20 年〕
・ 地方公営企業法ってなんでしょうか。恥ずかしながらわかりません。〔医師・その他・
５年未満）※地方公営企業法、全適の意味が分からないという意見が多数あった。
30
８． 各病院の特徴
（1） 病院別の印象・評価
① 北部病院
以下では６病院ごとに分析するが、全体との比較のため加減点評価は左側に各病院、右側
に全体平均を示している。
北部病院が全体平均を上回る項目は｢医師の対応・態度｣(＋13 ㌽)、｢院内感染、医療事故
への対策｣(＋9㌽)等であり、格差は大きくない。逆に全体平均を大幅に下回るものとして｢休
日・夜間の診療体制｣(▲47 ㌽)、｢診療科目の充実｣(▲42 ㌽)等がある。全体平均を下回る項
目には、病院規模等によらない｢受付・会計の対応・態度｣(▲18 ㌽)、「診療時間帯｣(▲12 ㌽)
等も含まれる。
図表-25 北部病院の評価・印象（全体像）
4.4
11.0
9.2
29.6
23.0
25.5
10.9
23.5
22.9
17.0
38.0
30.6
21.5
37.1
4.6
8.1
24.5
20.2
51.4
46.1
51.0
69.3
61.4
64.0
67.6
52.4
32.5
42.9
44.2
25.9
68.0
54.0
47.1
12.5
25.8
18.7
17.2
13.1
11.1
12.1
5.2
20.8
28.7
8.4
44.4
19.0
15.7
24.5
5.3
25.1
5.1
3.9
3.5
3.6
1.6
2.3
3.1
0.0
0.4
1.6
1.6
1.6
0.4
3.4
2.7
1.2
2.1
0.4
0.4
1.6
0.0
5.1
1.2
1.6
4.5
0% 10% 20% 30% 40% 50% 60% 70% 80% 90% 100%
病院全体の評価
診療科目の充実
患者中心の医療の
提供
受付・会計の対応
・態度
医師の対応・態度
看護師の対応・
態度
薬剤師・検査技師
の対応・態度
医療レベルの高さ
休日・夜間の診療
体制
医療機器の充実
院内感染、医療事
故への対策
外来待ち時間の
短さ
診療時間帯
病院建物の清潔さ
家族が入院する
病院として
非常に良い やや良い 普通 やや悪い 非常に悪い
N=257
21/13
N=256
3/45
N=251
14/12
N=238
-11/7
N=251
14/ 1
N=253
15/15
N=247
5/15
N=250
46/64
N=255
27/75
N=247
-18/-18
N=251
53/43
N=239
-115/-101
N=247
-23/-11
N=261
5 /13
N=257
-10/-14
（「分からない」、無回答を除く）
31
管理・監督職に限定した評価を北部病院全職員の評価と比較分析するため、加減点評価は
左側に管理職評価、右側に各病院の平均を示している。
管理・監督職は北部病院全職員に比べて全項目で評価点が高く、特に｢院内感染、医療事
故への対策｣(＋84 ㌽)、｢休日・夜間の診療体制｣(＋83 ㌽)、｢患者中心の医療の提供｣(＋70
㌽)、｢家族が入院する病院として｣(＋68 ㌽)等の評価が著しく高い。
図表-26 管理・監督職の考える北部病院の評価・印象
5.3
15.8
15.8
26.3
5.3
26.3
0.0
47.4
31.6
47.4
21.1
47.4
26.3
26.3
52.6
42.1
31.6
57.9
5.3
31.6
57.9
42.1
36.8
36.8
26.3
63.2
47.4
68.4
68.4
31.6
21.1
36.8
15.8
52.6
52.6
31.6
31.6
5.3
26.3
10.5
15.8
5.3
5.3
5.3
10.5
21.1
26.3
15.8
10.5
15.8
5.3
15.80.0
0.0
0.0
0.0
0.0
0.0
10.5
10.50.0
0.0
0.0
0.0
0.0
0.0
0.0
0.0
0.0
0.0
0.0
0.0
0.0
0% 10% 20% 30% 40% 50% 60% 70% 80% 90% 100%
病院全体の評価
診療科目の充実
患者中心の医療の
提供
受付・会計の対応
・態度
医師の対応・態度
看護師の対応・
態度
薬剤師・検査技師
の対応・態度
医療レベルの高さ
休日・夜間の診療
体制
医療機器の充実
院内感染、医療事
故への対策
外来待ち時間の
短さ
診療時間帯
病院建物の清潔さ
家族が入院する
病院として
非常に良い やや良い 普通 やや悪い 非常に悪い
N=19
74/21
N=19
21/3
N=19
84/14
N=19
5/-11
N=19
42/14
N=19
21/15
N=19
21/5
N=19
100/46
N=19
111/27
N=19
11/-18
N=19
137/53
N=19
-68/-115
N=19
16/-23
N=19
47/5
N=19
58/-10
（「分からない」、無回答を除く）
32
② 中部病院
中部病院が全体平均を大きく上回る項目は｢休日・夜間の診療体制｣(＋89 ㌽)、｢院内感染、
医療事故への対策｣(＋60 ㌽)、｢診療科目の充実｣(＋58 ㌽)、｢医療レベルの高さ｣(＋55 ㌽)、
「家族が入院する病院として」(＋40 ㌽)等があり、「外来待ち時間の長さ」を除く項目で平
均を上回っている。
とは言え、「外来待ち時間の短さ」のほか、「医療機器の充実」「診療時間帯」は加減点評
価がマイナスとなっている。
図表-27 中部病院の評価・印象
22.0
45.4
20.7
42.8
43.4
34.4
31.4
25.8
25.4
30.4
55.6
34.7
26.1
49.0
3.6
11.1
34.9
32.5
38.5
31.0
41.2
56.8
53.7
58.1
56.9
19.6
15.1
32.8
25.6
32.2
68.2
49.7
42.4
11.1
3.3
15.1
7.3
16.6
13.1
7.9
2.8
3.6
20.9
3.4
41.4
12.8
6.3
12.9
13.7
22.5
5.1
4.1
1.8
2.1
4.0
4.1
0.3
7.1
8.3
6.5
6.3
21.6
5.3
3.8
0.8
1.3
1.3
0.0
0.8
1.3
2.0
0.5
3.0
2.3
0.8
0% 10% 20% 30% 40% 50% 60% 70% 80% 90% 100%
病院全体の評価
診療科目の充実
患者中心の医療の
提供
受付・会計の対応
・態度
医師の対応・態度
看護師の対応・
態度
薬剤師・検査技師
の対応・態度
医療レベルの高さ
休日・夜間の診療
体制
医療機器の充実
院内感染、医療事
故への対策
外来待ち時間の
短さ
診療時間帯
病院建物の清潔さ
家族が入院する
病院として
非常に良い やや良い 普通 やや悪い 非常に悪い
N=395
41/13
N=394
103/45
N=398
29/12
N=370
35/7
N=391
8/1
N=389
15/15
N=378
32/15
N=387
119/64
N=392
164/75
N=387
-17/-18
N=386
104/43
N=360
-104/-101
N=368
-1/-11
N=398
51/13
N=394
26/-14
（「分からない」、無回答を除く）
33
管理・監督職に限ると、中部病院全職員でも高い「休日・夜間の診療体制」が 210 点（＋
46 ㌽）の高得点であり、｢医療レベルの高さ｣(168 点、＋49 ㌽)、｢院内感染、医療事故への
対策｣(129 点、＋25 ㌽)も高い得点である。半面「医療機器の充実」は中部病院全職員より
も▲122 ㌽も低い。
図表-28 管理・監督職の考える中部病院の評価・印象
13.6
19.0
36.4
57.1
19.0
4.8
59.1
40.9
47.6
47.6
45.5
54.5
57.1
59.1
38.1
14.3
71.4
5.3
47.6
45.5
18.2
31.8
23.8
42.9
27.3
27.3
33.3
4.5
4.8
19.0
9.5
45.0
78.9
47.6
31.8
9.1
9.1
9.5
9.5
22.7
13.6
4.8
23.8
40.0
15.8
9.1
42.9
15.0
0.0
0.0
0.0
4.8
4.5
4.5
0.0
9.1
13.60.0
0.0
4.5
0.0
0.0
0.0
0.0
0.0
0.0
0.0
0.0
4.5
0.0
0% 10% 20% 30% 40% 50% 60% 70% 80% 90% 100%
病院全体の評価
診療科目の充実
患者中心の医療の
提供
受付・会計の対応
・態度
医師の対応・態度
看護師の対応・
態度
薬剤師・検査技師
の対応・態度
医療レベルの高さ
休日・夜間の診療
体制
医療機器の充実
院内感染、医療事
故への対策
外来待ち時間の
短さ
診療時間帯
病院建物の清潔さ
家族が入院する
病院として
非常に良い やや良い 普通 やや悪い 非常に悪い
N=22
64/41
N=22
59/103
N=21
95/29
N=21
38/35
N=22
36/8
N=22
55/15
N=21
67/32
N=22
168/119
N=21
210/164
N=21
-138/-17
N=21
129/104
N=20
-85/-104
N=19
-11/-1
N=21
62/51
N=22
77/26
（「分からない」、無回答を除く）
34
③ 医療センター
医療センターが全体平均を大きく上回る項目は、｢病院建物の清潔さ｣(＋130 ㌽)、｢医療機
器の充実｣(＋85 ㌽)を別格として、｢家族が入院する病院として｣(＋45 ㌽)、「診療科目の充
実」（＋41 ㌽）等である。
全体平均を上回る項目が多いものの、｢院内感染、医療事故への対策｣(▲20 ㌽)、｢病院全
体の評価｣(▲14 ㌽)、「医師の対応・態度」（▲6 ㌽）等は全体平均を下回っている。
図表-29 医療センターの評価・印象
10.3
16.9
3.1
24.6
41.4
24.1
17.5
13.4
24.3
18.8
51.3
43.1
42.1
32.6
5.0
6.9
49.8
34.9
45.8
34.0
56.7
64.8
67.0
66.4
68.3
33.1
30.3
25.9
50.0
31.9
68.3
18.4
40.8
23.1
7.4
13.3
13.0
16.5
7.5
10.0
5.3
8.8
15.0
12.4
42.5
19.0
0.3
14.0
20.3
3.5
1.2
1.9
1.9
2.6
0.3
6.9
31.4
15.3
4.0
17.2
2.8
3.4
1.9
3.3
0.0
1.9
0.9
0.0
0.9
0.0
1.9
1.3
1.9
3.7
0.0
0% 10% 20% 30% 40% 50% 60% 70% 80% 90% 100%
病院全体の評価
診療科目の充実
患者中心の医療の
提供
受付・会計の対応
・態度
医師の対応・態度
看護師の対応・
態度
薬剤師・検査技師
の対応・態度
医療レベルの高さ
休日・夜間の診療
体制
医療機器の充実
院内感染、医療事
故への対策
外来待ち時間の
短さ
診療時間帯
病院建物の清潔さ
家族が入院する
病院として
非常に良い やや良い 普通 やや悪い 非常に悪い
N=321
-1/13
N=326
86/45
N=323
17/12
N=315
11/7
N=321
-5/1
N=321
22/15
N=319
12/15
N=320
77/64
N=320
82/75
N=321
67/-18
N=322
24/43
N=301
-97/-101
N=306
-14/-11
N=331
144/13
N=321
31/-14
（「分からない」、無回答を除く）
35
管理・監督職に限ると医療センター全職員でも評価点の高い｢病院建物の清潔さ｣(205 点)、
｢医療機器の充実｣(174 点)がさらに高得点を獲得している。医療センター全職員と比べると
｢医療機器の充実｣(＋100 ㌽)、｢外来待ち時間の短さ｣(＋97 ㌽)、｢病院全体の評価｣(＋70 ㌽)
等をはじめ、全項目でセンター全職員の評価を上回っている。
図表-30 管理・監督職の考える医療センターの評価・印象
31.6
10.5
26.3
21.1
5.3
52.6
47.4
36.8
36.8
21.1
31.6
57.9
52.6
52.6
47.4
31.6
31.6
11.1
47.4
63.2
31.6
26.3
47.4
57.9
52.6
36.8
36.8
15.8
31.6
47.4
57.9
66.7
21.1
10.5
5.3
5.3
15.8
15.8
5.3
5.3
15.8
10.5
11.1
5.3
5.3
52.6
0.0
11.1
5.3
0.0
0.0
5.3
10.5
10.5
0.00.0
0.0
0.0
0.0
0.0
0.0
0.0
0.0
0.0
0.0
0.0
0.0
0.0
0.0
0% 10% 20% 30% 40% 50% 60% 70% 80% 90% 100%
病院全体の評価
診療科目の充実
患者中心の医療の
提供
受付・会計の対応
・態度
医師の対応・態度
看護師の対応・
態度
薬剤師・検査技師
の対応・態度
医療レベルの高さ
休日・夜間の診療
体制
医療機器の充実
院内感染、医療事
故への対策
外来待ち時間の
短さ
診療時間帯
病院建物の清潔さ
家族が入院する
病院として
非常に良い やや良い 普通 やや悪い 非常に悪い
N=19
68/-1
N=19
126/86
N=19
63/17
N=19
21/11
N=19
16/-5
N=19
53/22
N=19
63/12
N=19
126/77
N=19
111/82
N=19
174/67
N=19
32/24
N=19
0/-97
N=18
33/-14
N=19
205/144
N=19
89/31
（「分からない」、無回答を除く）
36
④ 宮古病院
宮古病院は加減点評価で全体平均を上回る項目はない。
逆に平均を下回る項目には、｢診療科目の充実｣(▲43 ㌽)、｢医療レベルの高さ｣(▲58 ㌽)、
｢医療機器の充実｣(▲29 ㌽)、｢病院建物の清潔さ｣(▲130 ㌽)等の離島にある築 35 年の病院
として評価が低くなるのも止むを得ない項目以外に、｢患者中心の医療の提供｣(▲25 ㌽)、
「（各種職員の）対応・態度」、｢院内感染、医療事故への対策｣(▲28 ㌽)等も含まれる。
図表-31 宮古病院の評価・印象
9.9
4.3
20.3
24.1
14.6
13.3
11.9
12.6
19.0
20.3
29.1
17.7
25.7
6.6
7.0
4.2
48.6
46.9
55.6
57.0
62.2
69.2
69.0
60.9
34.8
39.7
54.3
27.0
73.0
21.7
35.0
26.8
22.1
25.0
28.1
21.7
15.4
9.9
16.7
22.0
29.1
12.1
42.3
15.3
40.6
42.7
12.8
29.2
17.5
1.4
0.0
0.7
1.4
2.1
1.5
0.0
0.7
1.4
0.7
2.1
3.4
0.7
1.5
3.6
3.4
3.6
4.3
0.7
0.0
1.4
3.5
1.5
2.8
3.6
29.4
0% 10% 20% 30% 40% 50% 60% 70% 80% 90% 100%
病院全体の評価
診療科目の充実
患者中心の医療の
提供
受付・会計の対応
・態度
医師の対応・態度
看護師の対応・
態度
薬剤師・検査技師
の対応・態度
医療レベルの高さ
休日・夜間の診療
体制
医療機器の充実
院内感染、医療事
故への対策
外来待ち時間の
短さ
診療時間帯
病院建物の清潔さ
家族が入院する
病院として
非常に良い やや良い 普通 やや悪い 非常に悪い
N=138
-15/13
N=145
2/45
N=144
-13/12
N=135
-19/7
N=143
-18/1
N=143
-3/15
N=142
15/15
N=138
6/64
N=141
24/75
N=141
-48/-18
N=140
16/43
N=137
-128/-101
N=137
-15/-11
N=143
-117/13
N=143
-89/-14
（「分からない」、無回答を除く）
37
宮古病院は加減点評価で全体平均を上回る項目はなく、基幹をなす「病院全体の評価」や
「患者中心の医療の提供」の項目がマイナス評価である。管理・監督者に限ると、これらの
項目についてのマイナス評価は避けられているものの全般的に低評価である。
宮古病院全職員との差が大きい項目は｢診療科目の充実｣(＋43 ㌽)、｢病院全体の評価｣(＋
33 ㌽）、｢医療レベルの高さ｣(＋31 ㌽)等である。
なお、宮古病院は各評価項目に対して「非常に良い」と回答する管理・監督者がほとんど
いない点は気がかりである。
図表-32 管理・監督職の考える宮古病院の評価・印象
10.0
9.1
45.5
54.5
10.0
9.1
9.1
36.4
45.5
36.4
36.4
30.0
18.2
9.1
27.3
36.4
60.0
40.0
63.6
72.7
54.5
45.5
27.3
60.0
36.4
70.0
27.3
27.3
9.1
30.0
50.0
27.3
9.1
9.1
36.4
45.5
30.0
54.5
18.2
0.0
0.0
0.0
0.0
0.0
0.0
0.0
0.0
9.1
0.0
0.0
0.0
0.0
0.0
18.2
9.1
9.1
27.3
0.0
0.0
0.0
0.0
0.0
0.0
0.0
0.0
10.0
0.0
0.0
0% 10% 20% 30% 40% 50% 60% 70% 80% 90% 100%
病院全体の評価
診療科目の充実
患者中心の医療の
提供
受付・会計の対応
・態度
医師の対応・態度
看護師の対応・
態度
薬剤師・検査技師
の対応・態度
医療レベルの高さ
休日・夜間の診療
体制
医療機器の充実
院内感染、医療事
故への対策
外来待ち時間の
短さ
診療時間帯
病院建物の清潔さ
家族が入院する
病院として
非常に良い やや良い 普通 やや悪い 非常に悪い
N=11
18/-15
N=11
45/2
N=10
0/-13
N=10
-40/-19
N=11
-18/-18
N=11
27/-3
N=11
27/15
N=11
36/6
N=11
36/24
N=11
-27/-48
N=10
0/16
N=11
-100/-
128
N=10
-30/-15
N=11
-91/-117
N=11
-73/-89
（「分からない」、無回答を除く）
38
⑤ 八重山病院
八重山病院も宮古病院同様に全項目が全体平均を下回る上、全項目がマイナス評価である。
特に｢診療科目の充実｣(▲96 ㌽)、｢病院建物の清潔さ｣(▲171 ㌽)、｢医療機器の充実｣(▲77
㌽)、｢家族が入院する病院として｣(▲86 ㌽)等の評価が低い。
また、病院規模や設備投資の影響が少ないと思われる「患者中心の医療の提供」(▲39 ㌽)、
「（各種職員の）対応・態度」｢院内感染、医療事故への対策｣(▲55 ㌽)等も低い。
図表-33 八重山病院の評価・印象
7.1
1.2
17.5
11.6
13.5
7.1
11.8
12.9
11.2
18.0
18.3
8.3
18.5
4.4
4.9
2.9
6.5
55.4
34.1
52.9
57.7
58.0
65.9
70.6
59.9
42.6
33.1
55.4
32.5
77.8
13.4
25.0
20.5
46.8
26.5
30.4
27.8
18.2
14.7
17.4
26.0
36.1
20.8
39.4
11.1
44.8
49.4
22.5
23.8
19.0
2.4
2.4
0.6
1.8
1.2
1.2
0.0
0.0
0.0
0.0
1.2
1.2
1.2
4.9
6.4
4.2
5.9
2.4
2.4
1.2
1.8
2.4
5.9
5.4
39.0
0% 10% 20% 30% 40% 50% 60% 70% 80% 90% 100%
病院全体の評価
診療科目の充実
患者中心の医療の
提供
受付・会計の対応
・態度
医師の対応・態度
看護師の対応・
態度
薬剤師・検査技師
の対応・態度
医療レベルの高さ
休日・夜間の診療
体制
医療機器の充実
院内感染、医療事
故への対策
外来待ち時間の
短さ
診療時間帯
病院建物の清潔さ
家族が入院する
病院として
非常に良い やや良い 普通 やや悪い 非常に悪い
N=166
-16/13
N=173
-51/45
N=170
-27/12
N=168
-23/7
N=169
-20/1
N=170
-4/15
N=170
-7/15
N=167
1/64
N=169
-4/75
N=169
-95/-18
N=168
-11/43
N=160
-106/-101
N=162
-17/-11
N=172
-159/13
N=168
-100/-14
（「分からない」、無回答を除く）
39
八重山病院は全項目が全体平均を下回るが、管理・監督職の回答は「院内感染、医療事故
への対策」を除き、さらに八重山病院全職員を下回る。
「患者中心の医療の提供」、「（各種職員の）対応・態度」等を含め、職員努力で対応でき
る項目に対して管理・監督職が一般職員より悪い評価をしている点には留意を要する。
図表-34 管理・監督職が考える八重山病院の評価・印象
6.7
26.7
6.7
6.7
6.7
6.7
6.7
26.7
13.3
6.7
40.0
33.3
46.7
53.3
60.0
66.7
66.7
53.3
26.7
60.0
20.0
66.7
20.0
26.7
60.0
40.0
46.7
33.3
26.7
26.7
60.0
53.3
13.3
53.3
26.7
0.0
0.0
6.7
6.7
0.0
0.0
0.0
0.0
0.0
0.0
0.0
0.0
0.0
0.0
6.7
13.3
20.0
33.3
20.0
33.3
20.0
20.0
46.7
6.7
6.7
0.0
0.0
0.0
0.0
0.0
6.7
0.0
0.0
6.7
0% 10% 20% 30% 40% 50% 60% 70% 80% 90% 100%
病院全体の評価
診療科目の充実
患者中心の医療の
提供
受付・会計の対応
・態度
医師の対応・態度
看護師の対応・
態度
薬剤師・検査技師
の対応・態度
医療レベルの高さ
休日・夜間の診療
体制
医療機器の充実
院内感染、医療事
故への対策
外来待ち時間の
短さ
診療時間帯
病院建物の清潔さ
家族が入院する
病院として
非常に良い やや良い 普通 やや悪い 非常に悪い
N=15
-20/-16
N=15
-53/-51
N=15
-53/-27
N=15
-47/-23
N=15
-27/-20
N=15
-20/-4
N=15
-20/-7
N=15
-7/1
N=15
-7/-4
N=15
-120/-95
N=15
13/-11
N=15
-133/-106
N=15
-20/-17
N=15
-180/-159
N=15
-107/-100
（「分からない」、無回答を除く）
40
⑥ 精和病院
精和病院は｢患者中心の医療の提供｣(＋15 ㌽)、「（各種職員の）対応・態度」、｢外来待ち時
間の短さ｣(＋83 ㌽)、｢診療時間帯｣(＋18 ㌽)等で全体平均を上回っている。
半面、｢医療レベルの高さ｣(▲25 ㌽)、｢休日・夜間の診療体制｣(▲41 ㌽)、｢院内感染、医
療事故への対策｣(▲53 ㌽)と｢建物の清潔さ｣(▲70 ㌽）、｢医療機器の充実｣(▲94 ㌽)、｢家族
が入院する病院として｣(▲57 ㌽)等で全体平均を下回る。
図表-35 精和病院の評価・印象
7.3
12.9
29.2
20.7
31.3
21.6
31.6
32.2
23.9
30.3
25.0
7.0
18.8
12.1
15.2
8.0
12.6
53.3
54.3
45.2
64.9
53.0
54.2
67.3
50.5
40.5
28.1
54.7
61.5
72.4
43.2
32.4
10.8
16.4
12.2
9.0
11.1
7.6
5.3
11.0
17.2
35.1
20.5
17.6
8.6
38.4
37.8
28.9
6.6
16.2
1.7
3.6
2.6
5.9
2.7
1.9
2.2
0.9
0.8
0.9
7.0
7.8
3.3
1.9
0.9
4.3
4.3
0.9
0.9
0.0
1.7
0.9
4.3
3.3
9.6
0% 10% 20% 30% 40% 50% 60% 70% 80% 90% 100%
病院全体の評価
診療科目の充実
患者中心の医療の
提供
受付・会計の対応
・態度
医師の対応・態度
看護師の対応・
態度
薬剤師・検査技師
の対応・態度
医療レベルの高さ
休日・夜間の診療
体制
医療機器の充実
院内感染、医療事
故への対策
外来待ち時間の
短さ
診療時間帯
病院建物の清潔さ
家族が入院する
病院として
非常に良い やや良い 普通 やや悪い 非常に悪い
N=120
18/13
N=116
25/45
N=115
27/12
N=111
21/7
N=117
23/1
N=118
42/15
N=113
24/15
N=109
39/64
N=116
34/75
N=114
-112/-18
N=117
-9/43
N=91
-19/-101
N=105
7/-11
N=125
-57/13
N=111
-71/-14
（「分からない」、無回答を除く）
41
管理・監督職に限ると、大半の項目で精和病院全職員を上回るが、｢医療機器の充実｣(▲
28 ㌽)、｢院内感染、医療事故への対策｣(▲11 ㌽)で病院全職員を下回る。
図表-36 管理・監督職の考える精和病院の評価・印象
10.0
60.0
40.0
90.0
80.0
40.0
37.5
30.0
11.1
40.0
60.0
50.0
50.0
10.0
20.0
60.0
37.5
60.0
80.0
77.8
75.0
33.3
10.0
10.0
20.0
11.1
55.6
10.0
0.0
12.5
0.0
0.0
0.0
0.0
0.0
0.0
0.0
0.0
0.0
0.0
0.0
40.0
10.0
30.0
25.0
11.1
40.0
50.0 40.0
20.0
12.5
0.0
40.0
0.0
0.0
0.0
0.0
0.0
0.0
0.0
0.0
0.0
0.0
0.0
0.0
0.0
0% 10% 20% 30% 40% 50% 60% 70% 80% 90% 100%
病院全体の評価
診療科目の充実
患者中心の医療の
提供
受付・会計の対応
・態度
医師の対応・態度
看護師の対応・
態度
薬剤師・検査技師
の対応・態度
医療レベルの高さ
休日・夜間の診療
体制
医療機器の充実
院内感染、医療事
故への対策
外来待ち時間の
短さ
診療時間帯
病院建物の清潔さ
家族が入院する
病院として
非常に良い やや良い 普通 やや悪い 非常に悪い
N=10
60/18
N=10
40/25
N=10
50/27
N=10
30/21
N=10
90/23
N=10
80/42
N=10
40/24
N= 8
63/39
N=10
60/34
N=10
-140/-112
N=10
-20/-9
N= 9
0/-19
N= 8
25/7
N=10
-30/-57
N= 9
-44/-71
（「分からない」、無回答を除く）
42
（2） 医療機能
① 北部病院
北部病院が全体平均を大きく上回る項目は「１次救急」「周産期医療」「健診・ドック」等
である。逆に全体平均を大幅に下回るものは精神科関係を除いて見られない。
図表-37 北部病院の医療機能等のあり方（全職員）
11.3
11.3
15.5
19.2
38.0
20.0
12.8
15.8
14.9
18.3
14.0
12.3
10.0
10.6
9.7
15.6
19.7
15.8
18.1
24.8
22.4
10.8
8.2
6.0
10.6
6.2
27.9
35.3
36.6
41.2
47.8
40.8
42.6
46.2
36.3
47.2
37.7
29.9
22.4
40.3
29.8
45.5
33.2
39.0
42.2
46.6
49.0
29.6
30.0
30.2
26.1
20.2
45.0
45.8
42.7
38.8
12.2
37.1
43.8
37.2
47.2
30.5
44.5
51.6
56.0
43.4
42.0
34.4
36.2
37.8
35.4
26.5
28.2
41.3
41.5
45.2
49.2
47.7
9.6
5.5
2.6
0.4
1.6
0.4
0.4
0.0
1.2
3.7
2.5
4.1
10.0
4.0
9.2
2.5
6.6
5.0
2.5
0.4
0.0
7.5
6.8
5.5
3.5
9.8
6.3
9.2
4.4
10.8
13.5
13.1
10.6
16.1
1.8
0.4
1.7
1.7
2.5
2.0
1.7
2.0
1.3
0.4
0.4
0.9
0.4
1.7
0.4
0.4
2.6
2.1
0% 10% 20% 30% 40% 50% 60% 70% 80% 90% 100%
１次救急
２次救急
３次救急
小児医療
周産期医療
離島・へき地医療
支援
感染症医療
災害医療
脳梗塞、心筋梗塞
の医療
がんの医療
高度・特殊医療
臨床研修事業
重症患者、難治療
患者等の受入れ
日帰り手術
健診・ドック
地域住民への啓発
活動
在宅医療（又は
在宅医療の支援）
リハビリ
テーション
保健・福祉の相談
窓口
クリニカルパス
地域医療連携機能
精神科救急医療
精神科急性期医療
精神科思春期医療
離島・へき地の
精神科医療支援
触法・精神科難治
療患者等の受入れ
大幅に充実 もう少し充実 現状維持 やや縮小可 大幅に縮小・不要
N=240
33/1
N=238
58/41
N=232
73/78
N=245
97/82
N=245
159/96
N=240
95/90
N=242
79/75
N=234
91/96
N=248
79/72
N=246
97/90
N=236
73/85
N=244
57/61
N=241
37/56
N=226
63/54
N=238
22/-14
N=244
84/79
N=229
72/55
N=241
74/57
N=237
89/80
N=238
116/101
N=241
115/111
N=213
22/39
N=207
7/34
N=199
4/33
N=199
23/42
N=193
-19/9
（「分からない」、無回答を除く）
43
医師に限ると全職員の回答に加え、「がんの治療」「臨床研修事業」「地域住民への啓発活
動」の割合が高く、さらに「健診・ドック」も全体平均を大きく上回る支持を得ている。
図表-38 医師の考える北部病院の医療機能等のあり方
8.3
16.7
25.0
16.7
33.3
8.3
16.7
25.0
18.2
45.5
16.7
8.3
8.3
10.0
9.1
41.7
16.7
9.1
25.0
33.3
25.0
27.3
18.2
18.2
10.0
33.3
41.7
8.3
50.0
50.0
41.7
16.7
41.7
27.3
27.3
33.3
75.0
41.7
60.0
45.5
41.7
16.7
36.4
16.7
33.3
50.0
18.2
27.3
27.3
10.0
20.0
50.0
41.7
58.3
33.3
16.7
41.7
66.7
33.3
54.5
18.2
50.0
16.7
41.7
30.0
45.5
16.7
58.3
36.4
58.3
33.3
25.0
18.2
27.3
27.3
50.0
30.0
8.3
8.3
9.1
8.3
36.4
27.3
27.3
30.0
50.0
0.0 0.0
0.0
0.0
0.0
0.0
0.0
9.1
0.0
0.0
0.0
0.0
0.0
0.0
0.0
0.0
9.1
0.0
0.0
0.0
0.0
0.0
0.0
0.0
0.0
8.3
0.0
0.0
8.3
0.0
0% 10% 20% 30% 40% 50% 60% 70% 80% 90% 100%
１次救急
２次救急
３次救急
小児医療
周産期医療
離島・へき地医療
支援
感染症医療
災害医療
脳梗塞、心筋梗塞
の医療
がんの医療
高度・特殊医療
臨床研修事業
重症患者、難治療
患者等の受入れ
日帰り手術
健診・ドック
地域住民への啓発
活動
在宅医療（又は
在宅医療の支援）
リハビリ
テーション
保健・福祉の相談
窓口
クリニカルパス
地域医療連携機能
精神科救急医療
精神科急性期医療
精神科思春期医療
離島・へき地の
精神科医療支援
触法・精神科難治
療患者等の受入れ
大幅に充実 もう少し充実 現状維持 やや縮小可 大幅に縮小・不要
N=12
33/1
N=12
92/41
N=12
58/78
N=12
100/82
N=12
150/96
N=12
42/90
N=12
67/75
N=12
117/96
N=11
82/72
N=11
155/90
N=12
83/85
N=12
100/61
N=12
58/56
N=10
90/54
N=11
73/-14
N=12
167/79
N=12
58/55
N=11
27/57
N=12
92/80
N=12
133/101
N=12
125/111
N=11
-9/39
N=11
0/34
N=11
0/33
N=10
-50/42
N=10
-130/9
※医師の加減点評価は各病院平均とではなく、病院全体と比較している。 （「分からない」、無回答を除く）
44
② 中部病院
中部病院は「日帰り手術」が若干高い等を除き、ほぼ全体平均と評価が一致する。
精神科関係の評価は平均よりも低くなるものの、「触法・精神科難治療患者」を除いては
プラスであり、医療提供が必要との意見が不要を若干ながら上回っている。
図表-39 中部病院の医療機能等のあり方（全職員）
9.1
9.9
20.1
18.5
19.6
20.1
14.6
18.8
14.9
20.7
21.7
14.1
12.0
17.4
9.8
14.5
13.3
11.0
14.1
16.2
21.4
9.3
8.3
7.6
8.4
5.4
12.6
17.1
19.0
34.1
25.8
25.2
25.1
38.8
29.3
42.1
36.7
21.9
24.3
33.6
23.8
39.7
33.2
31.2
42.5
47.3
44.0
24.0
20.7
24.0
29.8
17.0
58.5
64.1
59.0
42.6
52.7
51.2
58.7
41.4
54.7
35.3
39.7
58.9
58.8
42.7
33.8
40.8
39.3
49.7
39.4
33.6
33.8
51.5
51.9
50.8
50.3
53.2
12.1
8.6
1.3
4.0
1.3
2.7
1.3
0.3
0.6
1.1
0.3
4.3
4.3
4.0
12.5
2.8
6.4
4.4
1.4
1.4
0.5
8.7
10.2
8.2
5.3
10.6
7.7
20.1
7.8
6.6
9.0
9.5
6.2
13.8
0.3
0.5
0.8
0.5
0.8
0.3
0.6
0.6
0.8
1.7
0.8
0.5
2.2
3.6
2.5
1.4
0.3
2.3
0% 10% 20% 30% 40% 50% 60% 70% 80% 90% 100%
１次救急
２次救急
３次救急
小児医療
周産期医療
離島・へき地医療
支援
感染症医療
災害医療
脳梗塞、心筋梗塞
の医療
がんの医療
高度・特殊医療
臨床研修事業
重症患者、難治療
患者等の受入れ
日帰り手術
健診・ドック
地域住民への啓発
活動
在宅医療（又は
在宅医療の支援）
リハビリ
テーション
保健・福祉の相談
窓口
クリニカルパス
地域医療連携機能
精神科救急医療
精神科急性期医療
精神科思春期医療
離島・へき地の
精神科医療支援
触法・精神科難治
療患者等の受入れ
大幅に充実 もう少し充実 現状維持 やや縮小可 大幅に縮小・不要
N=364
5/1
N=362
38/41
N=373
76/78
N=378
83/82
N=383
82/96
N=373
80/90
N=378
67/75
N=345
93/96
N=362
72/72
N=368
101/90
N=360
96/85
N=370
57/61
N=374
55/56
N=351
75/54
N=328
-20/-14
N=358
74/79
N=346
43/55
N=362
49/57
N=355
76/80
N=357
90/101
N=373
107/111
N=334
23/39
N=324
9/34
N=317
10/33
N=322
31/42
N=312
-19/9
（「分からない」、無回答を除く）
45
医師に限ると「１次救急」「２次救急」「３次救急」「小児医療」「がんの治療」「高度・特
殊医療」「臨床研修事業」「重症患者・難治療患者等の受入れ」「日帰り手術」「地域住民への
啓発活動」「リハビリテーション」等が全体平均を上回る。
図表-40 医師の考える中部病院の医療機能等のあり方
18.2
21.2
36.4
21.9
27.3
25.0
15.2
16.1
9.4
24.2
21.2
30.3
18.2
33.3
10.7
34.4
13.3
22.6
13.8
16.1
18.2
3.3
0.0
0.0
0.0
0.0
12.1
24.2
24.2
40.6
21.2
31.3
30.3
41.9
43.8
63.6
57.6
42.4
39.4
36.7
39.3
53.1
36.7
38.7
55.2
41.9
54.5
33.3
34.5
34.6
18.5
14.8
48.5
45.5
39.4
37.5
51.5
37.5
51.5
41.9
43.8
12.1
21.2
27.3
39.4
26.7
14.3
12.5
36.7
25.8
27.6
29.0
27.3
56.7
51.7
53.8
70.4
55.6
15.2
9.1
10.7
6.5
6.9
7.4
6.1
25.0
13.3
6.9
11.5
7.4
22.2
3.0
3.7
0.0
0.0
3.3
6.5
0.0
0.0
0.0
3.0
6.3
3.3
3.3
0.0
6.5
3.4
6.5
0.0
0.0
0.0
0.0
0.0
3.1
0.0
0.0
0.0
0.0
0.0
0.0
0.0
0% 10% 20% 30% 40% 50% 60% 70% 80% 90% 100%
１次救急
２次救急
３次救急
小児医療
周産期医療
離島・へき地医療
支援
感染症医療
災害医療
脳梗塞、心筋梗塞
の医療
がんの医療
高度・特殊医療
臨床研修事業
重症患者、難治療
患者等の受入れ
日帰り手術
健診・ドック
地域住民への啓発
活動
在宅医療（又は
在宅医療の支援）
リハビリ
テーション
保健・福祉の相談
窓口
クリニカルパス
地域医療連携機能
精神科救急医療
精神科急性期医療
精神科思春期医療
離島・へき地の
精神科医療支援
触法・精神科難治
療患者等の受入れ
大幅に充実 もう少し充実 現状維持 やや縮小可 大幅に縮小・不要
N=33
33/1
N=33
79/41
N=33
133/78
N=32
106/82
N=33
103/96
N=32
100/90
N=33
73/75
N=31
90/96
N=32
63/72
N=33
136/90
N=33
121/85
N=33
133/61
N=33
91/56
N=30
127/54
N=28
-14/-14
N=32
156/79
N=30
37/55
N=31
81/57
N=29
86/80
N=31
65/101
N=33
109/111
N=30
30/39
N=29
7/34
N=26
0/33
N=27
-7/42
N=27
-59/9
（「分からない」、無回答を除く）
46
③ 医療センター
全体平均を大幅に上回るものはなく、逆に平均を大幅に下回るのは「１次救急」「健診・
ドック」「在宅医療」等がある。「２次救急」「日帰り手術」「リハビリテーション」等も低い。
精神科関係の評価は中部病院と似た傾向である。
図表-41 医療センターの医療機能等のあり方（全職員）
6.3
7.4
20.6
20.3
17.3
17.0
14.6
22.7
10.9
12.9
19.6
16.3
12.4
8.2
9.1
16.6
11.8
7.3
11.3
18.4
22.6
11.0
10.2
9.8
7.5
7.7
12.7
18.2
25.1
29.1
31.0
27.5
40.3
41.1
28.9
41.4
41.5
28.7
24.2
28.2
18.8
36.1
24.7
22.3
35.4
46.5
36.1
22.6
23.0
26.1
18.9
16.1
41.5
57.5
50.5
43.5
47.7
50.8
40.9
33.1
55.6
39.3
35.9
47.2
55.2
49.7
31.5
40.5
42.7
59.0
47.0
32.1
40.3
46.3
46.6
43.1
54.0
52.9
16.2
12.6
2.7
5.9
2.9
2.3
3.2
2.0
3.6
4.7
5.2
7.2
9.2
11.6
4.4
10.1
6.0
11.0
10.2
12.0
12.5
12.6
23.2
29.0
10.8
9.2
9.9
9.1
7.2
10.7
1.3
1.7
1.0
0.7
4.2
1.0
1.3
1.0
2.3
1.0
1.0
1.0
1.7
1.6
2.6
1.0
2.4
5.3
4.6
2.0
0.3
4.8
0% 10% 20% 30% 40% 50% 60% 70% 80% 90% 100%
１次救急
２次救急
３次救急
小児医療
周産期医療
離島・へき地医療
支援
感染症医療
災害医療
脳梗塞、心筋梗塞
の医療
がんの医療
高度・特殊医療
臨床研修事業
重症患者、難治療
患者等の受入れ
日帰り手術
健診・ドック
地域住民への啓発
活動
在宅医療（又は
在宅医療の支援）
リハビリ
テーション
保健・福祉の相談
窓口
クリニカルパス
地域医療連携機能
精神科救急医療
精神科急性期医療
精神科思春期医療
離島・へき地の
精神科医療支援
触法・精神科難治
療患者等の受入れ
大幅に充実 もう少し充実 現状維持 やや縮小可 大幅に縮小・不要
N=284
-54/1
N=285
15/41
N=291
81/78
N=306
80/82
N=306
77/96
N=305
70/90
N=308
78/75
N=299
104/96
N=304
55/72
N=295
70/90
N=306
94/85
N=307
64/61
N=306
51/56
N=294
29/54
N=276
-53/-14
N=296
74/79
N=288
18/55
N=300
22/57
N=302
54/80
N=299
95/101
N=305
102/111
N=283
17/39
N=283
14/34
N=276
16/33
N=265
8/42
N=261
-6/9
（「分からない」、無回答を除く）
47
医師に限ると「１次救急」「健診・ドック」「在宅医療」は全体平均をさらに下回る。「小
児医療」「周産期医療」もプラス評価ながらも全体平均を下回る。逆に「３次救急」「感染症
医療」「高度・特殊医療」「臨床研修事業」「重症患者等の受入れ」は全体平均を上回る。
図表-42 医師の考える医療センターの医療機能等のあり方
22.2
13.0
11.5
22.2
22.2
7.7
20.0
26.9
29.6
22.2
4.3
4.0
25.9
12.5
12.0
11.1
23.1
37.0
16.0
12.0
20.0
8.7
8.3
14.8
48.1
48.1
26.1
26.9
25.9
44.4
65.4
42.3
48.0
61.5
44.4
55.6
52.2
8.0
40.7
20.8
24.0
48.1
53.8
44.4
24.0
28.0
24.0
21.7
25.0
18.5
33.3
29.6
34.8
50.0
44.4
33.3
23.1
53.8
28.0
7.7
18.5
18.5
30.4
24.0
25.9
33.3
56.0
29.6
23.1
18.5
36.0
32.0
32.0
34.8
33.3
29.6
18.5
16.0
12.0
20.8
37.0
48.0
8.3
16.0
8.0
13.0
12.5
3.8
0.0
0.0
4.0
3.7
21.7
16.0
25.0
3.8
21.7
8.0
0.0
3.7
4.3
3.7
3.8
4.0
3.7
7.7
8.7
16.0
0.0
0.0
11.1
4.0
3.7
0.0
3.7
0.0
0.0
0.0
0.0
0.0
3.7
3.8
4.3
0.0
0.0
0% 10% 20% 30% 40% 50% 60% 70% 80% 90% 100%
１次救急
２次救急
３次救急
小児医療
周産期医療
離島・へき地医療
支援
感染症医療
災害医療
脳梗塞、心筋梗塞
の医療
がんの医療
高度・特殊医療
臨床研修事業
重症患者、難治療
患者等の受入れ
日帰り手術
健診・ドック
地域住民への啓発
活動
在宅医療（又は
在宅医療の支援）
リハビリ
テーション
保健・福祉の相談
窓口
クリニカルパス
地域医療連携機能
精神科救急医療
精神科急性期医療
精神科思春期医療
離島・へき地の
精神科医療支援
触法・精神科難治
療患者等の受入れ
大幅に充実 もう少し充実 現状維持 やや縮小可 大幅に縮小・不要
N=27
-126/1
N=27
30/41
N=27
115/78
N=23
30/82
N=26
42/96
N=27
78/90
N=27
111/75
N=26
85/96
N=26
54/72
N=25
104/90
N=26
138/85
N=27
119/61
N=27
119/56
N=23
35/54
N=25
-140/-14
N=27
104/79
N=24
8/55
N=25
44/57
N=27
48/80
N=26
123/101
N=27
156/111
N=25
16/39
N=25
4/34
N=25
44/33
N=23
-13/42
N=24
-8/9
（「分からない」、無回答を除く）
48
④ 宮古病院
全項目が平均を上回っており、特に「脳梗塞・心筋梗塞の医療」「がんの医療」「重症患者・
難治療患者等の受入れ」「日帰り手術」「健診・ドック」「地域住民への啓発活動」「保健・福
祉の相談窓口」、精神科関連の全項目等の評価が相対的に高い。
図表-43 宮古病院の医療機能等のあり方（全職員）
10.6
12.9
23.9
17.6
30.8
27.3
16.9
19.7
26.6
29.1
22.4
16.2
19.9
20.7
20.6
18.8
19.1
19.1
21.3
29.5
23.7
18.6
20.5
16.5
21.8
16.4
30.5
42.9
35.1
51.4
46.2
42.4
45.1
43.1
50.3
53.2
42.5
38.2
37.6
37.8
41.2
50.7
44.1
44.1
44.9
43.9
44.6
28.7
28.3
35.5
37.9
28.4
38.3
41.4
35.8
29.6
23.1
29.5
38.0
37.2
22.4
17.0
32.1
43.4
39.7
37.0
27.5
28.3
30.1
32.4
30.9
25.0
31.7
51.2
50.4
46.3
37.1
49.1
14.2
3.7
1.4
6.9
5.1
4.4
6.4
3.8
0.8
2.4
1.7
0.0
0.0
2.1
0.0
0.7
0.8
0.8
0.7
0.7
3.0
2.2
2.8
2.2
1.4
2.9
1.5
0.0
4.3
0.8
0.8
0.0
0.8
1.5
0.7
1.5
0.0
0.0
0.0
0.0
0.0
0.0
0.0
0.0
0.0
0.0
0.7
0.0
0.0
0.0
0.0
2.2
0% 10% 20% 30% 40% 50% 60% 70% 80% 90% 100%
１次救急
２次救急
３次救急
小児医療
周産期医療
離島・へき地医療
支援
感染症医療
災害医療
脳梗塞、心筋梗塞
の医療
がんの医療
高度・特殊医療
臨床研修事業
重症患者、難治療
患者等の受入れ
日帰り手術
健診・ドック
地域住民への啓発
活動
在宅医療（又は
在宅医療の支援）
リハビリ
テーション
保健・福祉の相談
窓口
クリニカルパス
地域医療連携機能
精神科救急医療
精神科急性期医療
精神科思春期医療
離島・へき地の
精神科医療支援
触法・精神科難治
療患者等の受入れ
大幅に充実 もう少し充実 現状維持 やや縮小可 大幅に縮小・不要
N=141
29/1
N=140
77/41
N=134
99/78
N=142
103/82
N=143
138/96
N=139
124/90
N=142
96/75
N=137
102/96
N=143
129/72
N=141
140/90
N=134
107/85
N=136
85/61
N=141
94/56
N=135
91/54
N=131
85/-14
N=138
104/79
N=136
92/55
N=136
97/57
N=136
106/80
N=132
131/101
N=139
116/111
N=129
81/39
N=127
89/34
N=121
82/33
N=124
98/42
N=116
63/9
（「分からない」、無回答を除く）
49
宮古病院は勤続年数５年未満の医師が 70.0％と突出して高いためか、医師に限ると全体平
均を下回る項目が多い。特に「１次救急」「２次救急」「高度・特殊医療」「日帰り手術」「地
域住民への啓発活動」「クリニカルパス」「地域医療連携機能」等が低い。精神科関係の医療
も全体平均を下回るものが多い。
図表-44 医師の考える宮古病院の医療機能等のあり方
10.0
20.0
20.0
22.2
10.0
11.1
10.0
10.0
10.0
10.0
10.0
10.0
10.0
10.0
30.0
50.0
50.0
20.0
20.0
30.0
33.3
60.0
60.0
20.0
20.0
10.0
20.0
30.0
20.0
30.0
50.0
50.0
44.4
50.0
25.0
25.0
37.5
25.0
25.0
40.0
40.0
40.0
60.0
60.0
77.8
60.0
55.6
20.0
20.0
60.0
60.0
70.0
60.0
50.0
50.0
40.0
40.0
50.0
44.4
50.0
62.5
75.0
62.5
62.5
62.5
20.0
10.0
10.0
10.0
10.0
12.5
12.5
0.0
0.0
0.0
0.0
0.0
0.0
0.0
0.0
0.0
0.0
0.0
10.0
0.0
0.0
10.0
10.0
10.0
10.0
0.0
10.0
11.1
0.0
10.0
0.0
0.0
10.0
0.0
0.0
10.0
0.0
0.0
0.0
0.0
0.0
0.0
0.0
0.0
0.0
0.0
0.0
10.0
0.0
0.0
0.0
0.0
12.5
10.0
0% 10% 20% 30% 40% 50% 60% 70% 80% 90% 100%
１次救急
２次救急
３次救急
小児医療
周産期医療
離島・へき地医療
支援
感染症医療
災害医療
脳梗塞、心筋梗塞
の医療
がんの医療
高度・特殊医療
臨床研修事業
重症患者、難治療
患者等の受入れ
日帰り手術
健診・ドック
地域住民への啓発
活動
在宅医療（又は
在宅医療の支援）
リハビリ
テーション
保健・福祉の相談
窓口
クリニカルパス
地域医療連携機能
精神科救急医療
精神科急性期医療
精神科思春期医療
離島・へき地の
精神科医療支援
触法・精神科難治
療患者等の受入れ
大幅に充実 もう少し充実 現状維持 やや縮小可 大幅に縮小・不要
N=10
-20/1
N=10
20/41
N=10
80/78
N=10
80/82
N=10
80/96
N= 9
67/90
N=10
60/75
N= 9
67/96
N=10
80/72
N=10
80/90
N=10
40/85
N=10
40/61
N=10
30/56
N=10
20/54
N=10
-10/-14
N=10
10/79
N=10
20/55
N=10
80/57
N=10
50/80
N= 9
33/101
N=10
50/111
N= 8
-13/39
N= 8
25/34
N= 8
38/33
N= 8
-13/42
N= 8
-13/9
（「分からない」、無回答を除く）
50
⑤ 八重山病院
八重山病院もほぼ全数の項目が平均を上回っているが、全体平均との差は宮病院ほど大き
くはない。「離島・へき地医療」「脳梗塞・心筋梗塞の医療」「重症患者・難治療患者等の受
入れ」、精神科関連の全項目等の評価は相対的に高い。
図表-45 八重山病院の医療機能等のあり方（全職員）
8.9
11.4
21.4
20.9
21.9
34.5
16.8
20.6
20.9
21.9
18.9
13.9
16.9
14.1
15.5
19.0
14.6
14.8
17.7
26.3
23.9
13.5
14.7
14.4
19.0
13.4
30.6
44.9
41.6
48.5
46.3
38.1
44.7
51.9
47.2
48.8
43.2
37.1
42.2
40.4
23.0
41.8
46.8
44.4
46.8
50.6
52.1
31.1
33.6
38.1
40.8
32.8
42.7
39.2
29.9
29.4
30.6
27.4
36.0
26.3
30.7
26.9
31.1
41.7
38.3
41.7
26.4
32.9
29.7
35.2
27.2
21.8
23.9
53.4
49.7
43.9
38.7
47.8
8.3
3.8
3.9
9.5
4.4
3.1
5.1
3.7
9.6
25.7
2.2
0.0
1.2
0.6
0.0
1.9
0.6
0.6
1.3
2.7
3.3
1.9
1.9
1.9
2.1
0.6
1.4
1.4
4.4
0.7
0.0
1.4
0.0
2.2
0.6
3.2
0.0
0.6
0.0
0.6
0.6
0.6
1.3
4.1
4.0
0.6
4.4
2.5
3.2
0.6
0.0
1.9
0% 10% 20% 30% 40% 50% 60% 70% 80% 90% 100%
１次救急
２次救急
３次救急
小児医療
周産期医療
離島・へき地医療
支援
感染症医療
災害医療
脳梗塞、心筋梗塞
の医療
がんの医療
高度・特殊医療
臨床研修事業
重症患者、難治療
患者等の受入れ
日帰り手術
健診・ドック
地域住民への啓発
活動
在宅医療（又は
在宅医療の支援）
リハビリ
テーション
保健・福祉の相談
窓口
クリニカルパス
地域医療連携機能
精神科救急医療
精神科急性期医療
精神科思春期医療
離島・へき地の
精神科医療支援
触法・精神科難治
療患者等の受入れ
大幅に充実 もう少し充実 現状維持 やや縮小可 大幅に縮小・不要
N=157
20/1
N=158
73/41
N=154
92/78
N=163
110/82
N=160
109/96
N=168
142/90
N=161
91/75
N=160
111/96
N=163
107/72
N=160
109/90
N=148
85/85
N=151
64/61
N=154
89/56
N=156
75/54
N=148
-17/-14
N=158
84/79
N=158
73/55
N=162
78/57
N=158
85/80
N=156
127/101
N=163
124/111
N=148
68/39
N=143
76/34
N=139
75/33
N=142
96/42
N=134
63/9
（「分からない」、無回答を除く）
51
八重山病院も５年未満勤続の医師が 56.3％と宮古病院に次いで高いためか、全体平均を下
回る項目が目立つ。「１次救急」「３次救急」「高度・特殊医療」「健診・ドック」等が特に低
い。逆に「臨床研修事業」「離島・へき地の精神科医療支援」等は相対的に高い。
図表-46 医師の考える八重山病院の医療機能等のあり方
6.3
6.3
12.5
18.8
12.5
31.3
6.3
20.0
6.3
6.7
6.7
18.8
13.3
15.4
7.1
25.0
13.3
25.0
31.3
20.0
25.0
13.3
13.3
14.3
28.6
7.7
18.8
56.3
43.8
37.5
31.3
37.5
25.0
33.3
43.8
40.0
33.3
43.8
40.0
23.1
25.0
33.3
18.8
18.8
33.3
50.0
33.3
40.0
28.6
28.6
30.8
43.8
37.5
25.0
37.5
56.3
31.3
62.5
33.3
43.8
40.0
33.3
37.5
46.7
53.8
14.3
37.5
26.7
43.8
43.8
40.0
25.0
53.3
46.7
50.0
42.9
61.5
12.5
14.3
18.8
18.8
6.3
6.7
6.3
13.3
26.7
7.7
64.3
6.3
13.3
6.3
6.3
6.7
7.1
0.0
6.3
0.0
13.3
6.7
6.3
0.0
6.3
0.0
0.0
0.0
0.0
0.0
0.0
0.0
0.0
0.0
0.0
0.0
0.0
0.0
0.0
0.0
0% 10% 20% 30% 40% 50% 60% 70% 80% 90% 100%
１次救急
２次救急
３次救急
小児医療
周産期医療
離島・へき地医療
支援
感染症医療
災害医療
脳梗塞、心筋梗塞
の医療
がんの医療
高度・特殊医療
臨床研修事業
重症患者、難治療
患者等の受入れ
日帰り手術
健診・ドック
地域住民への啓発
活動
在宅医療（又は
在宅医療の支援）
リハビリ
テーション
保健・福祉の相談
窓口
クリニカルパス
地域医療連携機能
精神科救急医療
精神科急性期医療
精神科思春期医療
離島・へき地の
精神科医療支援
触法・精神科難治
療患者等の受入れ
大幅に充実 もう少し充実 現状維持 やや縮小可 大幅に縮小・不要
N=16
-31/1
N=16
75/41
N=16
25/78
N=16
88/82
N=16
69/96
N=16
131/90
N=16
25/75
N=15
67/96
N=16
44/72
N=15
20/90
N=15
-27/85
N=16
100/61
N=15
80/56
N=13
46/54
N=14
-186/-14
N=16
75/79
N=15
20/55
N=16
69/57
N=16
94/80
N=15
73/101
N=16
125/111
N=15
73/39
N=15
80/34
N=14
50/33
N=14
114/42
N=13
54/9
（「分からない」、無回答を除く）
52
⑥ 精和病院
精神科に関しては「精神科急性期医療」「精神科救急医療」の加点が特に大きい。その他
で加点が大きいものは「地域医療連携機能」「保健・福祉の相談窓口」「在宅医療」等である。
図表-47 精和病院の医療機能等のあり方（全職員）
8.1
4.8
13.2
12.2
11.1
14.5
11.8
19.2
11.6
16.2
16.4
9.4
12.4
10.0
4.3
12.1
16.8
18.2
24.5
12.2
25.7
17.1
19.0
23.8
12.0
13.8
16.3
20.5
19.7
18.9
19.4
22.9
34.1
23.3
18.8
20.3
23.3
22.4
22.5
15.7
12.9
41.4
47.4
32.3
39.8
35.4
43.8
32.5
37.9
38.1
35.2
31.2
59.3
55.4
53.9
25.7
25.0
48.2
38.8
42.5
27.5
25.7
32.9
62.4
46.1
28.6
27.1
38.4
28.4
39.4
33.7
35.4
29.5
48.7
42.2
29.5
50.0
44.0
4.7
3.6
3.5
5.6
7.1
6.4
11.6
16.9
10.5
40.5
43.1
10.8
15.3
13.7
40.6
37.8
27.4
13.5
44.3
48.6
6.1
5.3
7.1
14.6
6.7
4.6
2.4
2.6
2.7
1.4
0.0
1.4
1.4
0.0
0.0
1.4
0.0
1.7
0.9
1.9
0.0
2.4
0.0
3.0
2.1
2.0
2.8
0.0
0.0
1.0
2.0
2.4
0% 10% 20% 30% 40% 50% 60% 70% 80% 90% 100%
１次救急
２次救急
３次救急
小児医療
周産期医療
離島・へき地医療
支援
感染症医療
災害医療
脳梗塞、心筋梗塞
の医療
がんの医療
高度・特殊医療
臨床研修事業
重症患者、難治療
患者等の受入れ
日帰り手術
健診・ドック
地域住民への啓発
活動
在宅医療（又は
在宅医療の支援）
リハビリ
テーション
保健・福祉の相談
窓口
クリニカルパス
地域医療連携機能
精神科救急医療
精神科急性期医療
精神科思春期医療
離島・へき地の
精神科医療支援
触法・精神科難治
療患者等の受入れ
大幅に充実 もう少し充実 現状維持 やや縮小可 大幅に縮小・不要
N=86
1/1
N=83
-18/41
N=76
25/78
N=74
-69/82
N=72
-78/96
N=83
30/90
N=85
24/75
N=73
38/96
N=69
-70/72
N=74
-45/90
N=73
-10/85
N=85
40/61
N=89
13/56
N=70
-89/54
N=70
-127/-14
N=99
58/79
N=95
80/55
N=99
63/57
N=98
107/80
N=82
26/101
N=105
118/111
N=117
82/39
N=116
94/34
N=105
88/33
N=108
63/42
N=109
52/9
（「分からない」、無回答を除く）
53
医師に限定すると、精神科に関しては「精神科思春期医療」を除いて精和病院全職員を上
回る。「地域医療連携機能」「保健・福祉の相談窓口」「在宅医療」も医師のみの方が加点は
大きい。
図表-48 医師の考える精和病院の医療機能等のあり方
16.7
16.7
50.0
33.3
20.0
25.0
12.5
20.0
14.3
16.7
25.0
37.5
50.0
50.0
12.5
25.0
25.0
16.7
25.0
20.0
25.0
25.0
20.0
28.6
66.7
85.7
50.0
57.1
50.0
12.5
12.5
37.5
12.5
50.0
33.3
25.0
50.0
66.7
66.7
40.0
50.0
25.0
50.0
40.0
42.9
16.7
0.0
25.0
42.9
12.5
37.5
37.5
37.5
75.0
50.0
33.3
33.3
100.0
50.0
25.0
100.0
100.0
14.3
0.0
0.0
0.0
0.0
0.0
0.0
0.0
0.0
0.0
0.0
0.0
12.5
20.0
0.0
14.3
0.0
0.0
0.0
0.0
12.5
0.0
0.0
0.0
0.0
0.0
0.0
0.0
0.0
0.0
0.0
0.0
0.0
0.0
0.0
0.0
50.0
100.0
33.3
0% 10% 20% 30% 40% 50% 60% 70% 80% 90% 100%
１次救急
２次救急
３次救急
小児医療
周産期医療
離島・へき地医療
支援
感染症医療
災害医療
脳梗塞、心筋梗塞
の医療
がんの医療
高度・特殊医療
臨床研修事業
重症患者、難治療
患者等の受入れ
日帰り手術
健診・ドック
地域住民への啓発
活動
在宅医療（又は
在宅医療の支援）
リハビリ
テーション
保健・福祉の相談
窓口
クリニカルパス
地域医療連携機能
精神科救急医療
精神科急性期医療
精神科思春期医療
離島・へき地の
精神科医療支援
触法・精神科難治
療患者等の受入れ
大幅に充実 もう少し充実 現状維持 やや縮小可 大幅に縮小・不要
N=6
-50/1
N=6
-33/41
N=4
175/78
N=2
-300/82
N=2
-150/96
N=6
100/90
N=3
-100/75
N=5
60/96
N=2
-300/72
N=2
-150/90
N=4
25/85
N=8
50/61
N=5
60/56
N=2
-300/54
N=2
-300/-14
N=7
57/79
N=6
117/55
N=7
43/57
N=8
125/80
N=7
57/101
N=8
163/111
N=8
163/39
N=8
163/34
N=8
63/33
N=8
75/42
N=8
75/9
（「分からない」、無回答を除く）
54
（3） 職場環境評価
① 北部病院
北部病院は相対的に全体平均を上回っており、特に｢院長の経営方針が職員に浸透してい
るか｣(＋47 ㌽)、｢院長の経営方針が実行されているか｣(＋40 ㌽)、｢周囲の人は個人の目標
を持ち、目標達成に取り組んでいるか｣(＋23 ㌽)等への評価が高い。｢他の職種や部署との意
思疎通や調整は円滑に進んでいるか｣(▲10 ㌽)、｢経営陣の指導力で経営上の問題点を解決で
きるか｣(▲4 ㌽)は全体平均を下回った。
図表-49 北部病院の職場環境評価
25.8
6.7
10.4
7.0
6.0
47.7
43.4
56.3
47.2
52.3
25.3
40.7
29.3
44.9
13.5
22.2
30.1
36.7
8.6
28.0
21.5
32.7
26.7
43.2
34.6
31.9
31.3
12.1
13.1
6.3
15.7
12.7
36.2
21.3
18.5
13.4
36.7
31.3
4.7
4.3
4.6
16.6
9.1
1.3
4.3
4.2
1.2
4.0
7.0
2.8
2.4
2.8
3.1
3.1
3.1
0% 10% 20% 30% 40% 50% 60% 70% 80% 90% 100%
院長の経営方針が職
員に浸透しているか
院長の経営方針が実
行されているか
上司が病院の経営状
況や経営課題を把握
しているか
自分や周囲の人が経
営状況や経営課題を
把握しているか
部署で意見を出し合
い、課題解決を図っ
ているか
他の職種や部署との
意思疎通や調整は円
滑に進んでいるか
病院は職員教育に力
を入れているか
職員が意欲を持って
業務に取り組んでい
るか
周囲の人は個人の目
標を持ち、目標達成
に取り組んでいるか
病院事業局との連絡
調整は円滑に進んで
いるか
経営陣の指導力で経
営上の問題点を解決
できるか
非常にそう思う ややそう思う どちらとも言えない あまりそう思わない まったくそう思わない
N=256
47/1
N=251
34/-6
N=256
118/108
N=254
44/28
N=260
62/54
N=257
-21/-11
N=258
28/21
N=259
10/1
N=254
36/14
N=229
-69/-85
N=252
-19/-14
（「分からない」、無回答を除く）
55
管理・監督職に限ると、｢病院は職員教育に力を入れているか｣(▲12 ㌽)以外は北部病院全
職員を上回っており、特に｢病院事業局との連絡調整は円滑に進んでいるか｣(＋85 ㌽)、｢上
司が病院の経営状況や経営課題を把握しているか｣(＋72 ㌽)、｢院長の経営方針が職員に浸透
しているか｣(＋63 ㌽)等の項目の評価が高い。
図表-50 管理・監督職が考える北部病院の職場環境評価
47.4
16.7
21.1
5.3
5.3
57.9
73.7
47.4
50.0
68.4
47.4
36.8
31.6
52.6
42.1
36.8
10.5
5.3
5.3
16.7
21.1
31.6
47.4
42.1
21.1
31.6
10.5
10.5
16.7
10.5
26.3
21.1
21.1
5.3
26.3
26.3
5.3
5.35.3
0.0
0.0
5.3
10.5
21.1
0.0
0.0
0.0
0.0
0.0
0.0
0.0
0.0
0.0
0.0
0% 10% 20% 30% 40% 50% 60% 70% 80% 90% 100%
院長の経営方針が職
員に浸透しているか
院長の経営方針が実
行されているか
上司が病院の経営状
況や経営課題を把握
しているか
自分や周囲の人が経
営状況や経営課題を
把握しているか
部署で意見を出し合
い、課題解決を図っ
ているか
他の職種や部署との
意思疎通や調整は円
滑に進んでいるか
病院は職員教育に力
を入れているか
職員が意欲を持って
業務に取り組んでい
るか
周囲の人は個人の目
標を持ち、目標達成
に取り組んでいるか
病院事業局との連絡
調整は円滑に進んで
いるか
経営陣の指導力で経
営上の問題点を解決
できるか
非常にそう思う ややそう思う どちらとも言えない あまりそう思わない まったくそう思わない
N=19
111/47
N=19
95/34
N=19
189/118
N=18
83/44
N=19
121/62
N=19
37/-21
N=19
16/28
N=19
11/10
N=19
47/36
N=19
16/-69
N=19
26/-19
（「分からない」、無回答を除く）
56
② 中部病院
中部病院は全体平均に近い項目が多いが、｢他の職種や部署との意思疎通や調整は円滑に
進んでいるか｣(＋17 ㌽)、｢病院は職員教育に力を入れているか｣(＋28 ㌽)、｢職員が意欲を
持って業務に取り組んでいるか｣(＋26 ㌽)、｢周囲の人は個人の目標を持ち、目標達成に取り
組んでいるか｣(＋21 ㌽)等の職員意欲に関する項目の評価が高い。
図表-51 中部病院の職場環境評価
23.5
4.7
10.1
9.3
9.0
35.4
30.9
56.2
46.1
55.9
36.7
48.7
38.6
42.6
12.8
24.3
39.6
46.4
12.9
30.6
19.5
37.7
24.0
36.9
37.2
33.3
30.7
15.2
16.7
6.7
16.8
11.6
20.0
13.1
14.6
14.5
30.6
25.4
7.2
5.7
4.6
4.8
4.5
23.0
10.6
0.3
3.9
5.3
1.0
0.3
2.7
1.8
1.8
0.8
2.8
0% 10% 20% 30% 40% 50% 60% 70% 80% 90% 100%
院長の経営方針が職
員に浸透しているか
院長の経営方針が実
行されているか
上司が病院の経営状
況や経営課題を把握
しているか
自分や周囲の人が経
営状況や経営課題を
把握しているか
部署で意見を出し合
い、課題解決を図っ
ているか
他の職種や部署との
意思疎通や調整は円
滑に進んでいるか
病院は職員教育に力
を入れているか
職員が意欲を持って
業務に取り組んでい
るか
周囲の人は個人の目
標を持ち、目標達成
に取り組んでいるか
病院事業局との連絡
調整は円滑に進んで
いるか
経営陣の指導力で経
営上の問題点を解決
できるか
非常にそう思う ややそう思う どちらとも言えない あまりそう思わない まったくそう思わない
N=376
7/1
N=366
-2/-6
N=388
118/108
N=386
38/28
N=395
66/54
N=395
6/-11
N=396
49/21
N=396
26/1
N=387
34/14
N=366
-86/-85
N=378
-6/-14
（「分からない」、無回答を除く）
57
管理・監督職に限ると、｢病院事業局との連絡調整は円滑に進んでいるか｣(▲55 ㌽)等を除
いて、大半の項目が中部病院全職員を上回る。特に｢上司が病院の経営状況や経営課題を把
握しているか｣(＋51 ㌽)、｢自分や周囲の人が経営状況や経営課題を把握しているか｣(＋44
㌽)の評価が高い。
図表-52 管理・監督職が考える中部病院の職場環境評価
45.5
13.6
13.6
9.1
9.5
54.5
50.0
36.4
54.5
63.6
45.5
45.5
50.0
50.0
4.5
28.6
22.7
22.7
13.6
18.2
36.4
31.8
31.8
27.3
22.7
23.8
13.6
22.7
13.6
9.1
9.1
9.1
13.6
18.2
36.4
19.0
4.5
36.4
0.0
4.5
0.0
4.5
0.0
4.5
13.6
4.5
19.0
4.5
0.0
4.5
4.5
0.0
4.5
0.0
0.0
0% 10% 20% 30% 40% 50% 60% 70% 80% 90% 100%
院長の経営方針が職
員に浸透しているか
院長の経営方針が実
行されているか
上司が病院の経営状
況や経営課題を把握
しているか
自分や周囲の人が経
営状況や経営課題を
把握しているか
部署で意見を出し合
い、課題解決を図っ
ているか
他の職種や部署との
意思疎通や調整は円
滑に進んでいるか
病院は職員教育に力
を入れているか
職員が意欲を持って
業務に取り組んでい
るか
周囲の人は個人の目
標を持ち、目標達成
に取り組んでいるか
病院事業局との連絡
調整は円滑に進んで
いるか
経営陣の指導力で経
営上の問題点を解決
できるか
非常にそう思う ややそう思う どちらとも言えない あまりそう思わない まったくそう思わない
N=22
41/7
N=22
14/-2
N=22
168/118
N=22
82/38
N=22
95/66
N=22
36/6
N=22
50/49
N=22
23/26
N=22
45/34
N=22
-141/-86
N=21
-19/-6
58
③ 医療センター
医療センターは全項目で全体平均を下回り、特に｢院長の方針が職員に浸透しているか｣
(▲36 ㌽)、｢院長の経営方針が実行されているか｣(▲32 ㌽)、｢職員が意欲を持って業務に取
り組んでいるか｣(▲40 ㌽)等の項目が課題のようである。
図表-53 医療センターの職場環境評価
20.4
5.3
7.9
5.5
7.8
19.0
15.4
48.9
32.7
44.2
20.6
35.3
20.1
26.3
5.9
23.2
39.9
45.5
20.7
38.0
30.3
40.2
31.9
36.3
42.1
27.3
28.2
29.9
30.4
6.9
16.8
13.6
29.8
18.7
31.1
22.0
37.5
24.8
9.7
8.2
7.2
9.2
8.6
11.0
8.0
28.9
16.0
0.3
1.5
1.5
0.3
0.6
1.6
3.1
3.9
0% 10% 20% 30% 40% 50% 60% 70% 80% 90% 100%
院長の経営方針が職
員に浸透しているか
院長の経営方針が実
行されているか
上司が病院の経営状
況や経営課題を把握
しているか
自分や周囲の人が経
営状況や経営課題を
把握しているか
部署で意見を出し合
い、課題解決を図っ
ているか
他の職種や部署との
意思疎通や調整は円
滑に進んでいるか
病院は職員教育に力
を入れているか
職員が意欲を持って
業務に取り組んでい
るか
周囲の人は個人の目
標を持ち、目標達成
に取り組んでいるか
病院事業局との連絡
調整は円滑に進んで
いるか
経営陣の指導力で経
営上の問題点を解決
できるか
非常にそう思う ややそう思う どちらとも言えない あまりそう思わない まったくそう思わない
N=321
-35/1
N=319
-38/-6
N=319
94/108
N=321
10/28
N=330
42/54
N=326
-36/-11
N=326
7/21
N=328
-39/1
N=323
-15/14
N=304
-117/-85
N=319
-26/-14
（「分からない」、無回答を除く）
59
管理・監督者に限ると、｢周囲の人は個人の目標を持ち、目標達成に取り組んでいるか｣(▲
1 ㌽)を除き、医療センター全職員を上回っている。特に｢経営陣の指導力で経営上の問題点
を解決できるか｣(＋84 ㌽)、｢院長の経営方針が職員に浸透しているか｣(＋67 ㌽)等で評価が
高い。
図表-54 管理・監督者が考える医療センターの職場環境評価
36.8
5.3
5.3
21.1
26.3
47.4
42.1
42.1
31.6
57.9
36.8
26.3
36.8
47.4
15.8
26.3
26.3
31.6
10.5
36.8
31.6
21.1
42.1
21.1
26.3
21.1
15.8
26.3
21.1
10.5
21.1
15.8
10.5
15.8
26.3
15.8
5.3
5.3
5.3
5.3
10.5
15.8
10.5
15.8
31.6
10.5
0.0
0.0
0.0
0.0
0.0
5.3
21.1
5.3
0.0
0% 10% 20% 30% 40% 50% 60% 70% 80% 90% 100%
院長の経営方針が職
員に浸透しているか
院長の経営方針が実
行されているか
上司が病院の経営状
況や経営課題を把握
しているか
自分や周囲の人が経
営状況や経営課題を
把握しているか
部署で意見を出し合
い、課題解決を図っ
ているか
他の職種や部署との
意思疎通や調整は円
滑に進んでいるか
病院は職員教育に力
を入れているか
職員が意欲を持って
業務に取り組んでい
るか
周囲の人は個人の目
標を持ち、目標達成
に取り組んでいるか
病院事業局との連絡
調整は円滑に進んで
いるか
経営陣の指導力で経
営上の問題点を解決
できるか
非常にそう思う ややそう思う どちらとも言えない あまりそう思わない まったくそう思わない
N=19
32/-35
N=19
16/-38
N=19
132/94
N=19
11/10
N=19
47/42
N=19
-16/-36
N=19
26/7
N=19
-5/-39
N=19
-16/-15
N=19
-105/-117
N=19
58/-26
（「分からない」、無回答を除く）
60
④ 宮古病院
宮古病院は｢院長の経営方針が職員に浸透しているか｣(＋12 ㌽)、｢他の職種や部署との意
思疎通は円滑に進んでいるか｣(＋20 ㌽)等の項目では全体平均を上回っている半面、｢自分や
周囲の人が経営状況や経営課題を把握しているか｣(▲22 ㌽)、｢病院は職員教育に力を入れて
いるか｣(▲34 ㌽)等の項目では全体平均を下回っている。
図表-55 宮古病院の職場環境評価
30.7
9.7
7.9
43.6
33.8
40.1
38.0
46.5
38.0
37.8
33.8
31.9
16.9
25.7
25.6
40.0
15.3
29.6
24.3
35.9
25.9
33.8
43.5
44.1
32.9
24.1
20.8
10.2
23.9
13.9
18.3
23.1
26.1
23.2
25.4
25.0
4.5
4.6
5.6
5.6
11.2
4.9
13.6
8.6
2.8
2.1
0.0
0.7
1.4
2.1
0.8
2.3
0.7
3.6
5.6
0% 10% 20% 30% 40% 50% 60% 70% 80% 90% 100%
院長の経営方針が職
員に浸透しているか
院長の経営方針が実
行されているか
上司が病院の経営状
況や経営課題を把握
しているか
自分や周囲の人が経
営状況や経営課題を
把握しているか
部署で意見を出し合
い、課題解決を図っ
ているか
他の職種や部署との
意思疎通や調整は円
滑に進んでいるか
病院は職員教育に力
を入れているか
職員が意欲を持って
業務に取り組んでい
るか
周囲の人は個人の目
標を持ち、目標達成
に取り組んでいるか
病院事業局との連絡
調整は円滑に進んで
いるか
経営陣の指導力で経
営上の問題点を解決
できるか
非常にそう思う ややそう思う どちらとも言えない あまりそう思わない まったくそう思わない
N=133
13/1
N=130
2/-6
N=137
111/108
N=142
6/28
N=144
45/54
N=142
9/-11
N=143
-13/21
N=142
-3/1
N=138
9/14
N=118
-49/-85
N=140
-1/-14
（「分からない」、無回答を除く）
61
管理・監督職に限ると、｢経営陣の指導力で経営上の問題点を解決できるか｣(▲53 ㌽)、｢上
司が病院の経営状況や経営課題を把握しているか｣(▲44 ㌽)、｢自分や周囲の人が経営状況や
経営課題を把握しているか｣(▲24 ㌽)が宮古病院全職員を下回っている。
図表-56 管理・監督職の考える宮古病院の職場環境評価
22.2
45.5
36.4
44.4
27.3
72.7
54.5
54.5
36.4
45.5
9.1
18.2
27.3
45.5
11.1
27.3
36.4
18.2
27.3
18.2
63.6
27.3
27.3
18.2
45.5
18.2
9.1
27.3
36.4
36.4
27.3
45.5
11.1
9.1
0.0
0.0
0.0
0.0
0.0
0.0
0.0
0.0
0.0
0.0
9.1
11.1
0.0
0.0
0.0
0.0
0.0
0.0
0.0
0.0
0.0
0% 10% 20% 30% 40% 50% 60% 70% 80% 90% 100%
院長の経営方針が職
員に浸透しているか
院長の経営方針が実
行されているか
上司が病院の経営状
況や経営課題を把握
しているか
自分や周囲の人が経
営状況や経営課題を
把握しているか
部署で意見を出し合
い、課題解決を図っ
ているか
他の職種や部署との
意思疎通や調整は円
滑に進んでいるか
病院は職員教育に力
を入れているか
職員が意欲を持って
業務に取り組んでい
るか
周囲の人は個人の目
標を持ち、目標達成
に取り組んでいるか
病院事業局との連絡
調整は円滑に進んで
いるか
経営陣の指導力で経
営上の問題点を解決
できるか
非常にそう思う ややそう思う どちらとも言えない あまりそう思わない まったくそう思わない
N=11
18/13
N=11
18/2
N= 9
67/111
N=11
-18/6
N=11
55/45
N=11
45/9
N=11
27/-13
N=11
0/-3
N=11
9/9
N=11
-18/-49
N=11
-55/-1
（「分からない」、無回答を除く）
62
⑤ 八重山病院
八重山病院は全項目が全体平均を下回っており、｢病院は職員教育に力を入れているか｣
(▲23 ㌽)、｢周囲の人は個人の目標を持ち、目標達成に取り組んでいるか｣(▲24 ㌽)等の項
目が課題のようである。
図表-57 八重山病院の職場環境評価
16.5
4.2
7.6
6.1
31.3
27.2
56.5
34.7
44.8
25.7
34.7
18.6
25.9
7.5
26.8
38.0
44.4
20.0
41.3
26.2
38.0
34.7
44.9
48.2
32.5
27.4
22.3
20.4
4.1
13.8
16.9
31.0
20.6
29.3
18.7
40.6
24.4
7.2
6.8
6.0
4.7
7.6
4.2
6.6
18.8
15.2
2.4
0.6
0.6
3.0
0.6
1.2
1.2
2.9
4.7
0% 10% 20% 30% 40% 50% 60% 70% 80% 90% 100%
院長の経営方針が職
員に浸透しているか
院長の経営方針が実
行されているか
上司が病院の経営状
況や経営課題を把握
しているか
自分や周囲の人が経
営状況や経営課題を
把握しているか
部署で意見を出し合
い、課題解決を図っ
ているか
他の職種や部署との
意思疎通や調整は円
滑に進んでいるか
病院は職員教育に力
を入れているか
職員が意欲を持って
業務に取り組んでい
るか
周囲の人は個人の目
標を持ち、目標達成
に取り組んでいるか
病院事業局との連絡
調整は円滑に進んで
いるか
経営陣の指導力で経
営上の問題点を解決
できるか
非常にそう思う ややそう思う どちらとも言えない あまりそう思わない まったくそう思わない
N=166
-9/1
N=162
-10/-6
N=170
93/108
N=167
16/28
N=172
37/54
N=171
-18/-11
N=170
-2/21
N=167
-14/1
N=166
-11/14
N=160
-88/-85
N=164
-25/-14
（「分からない」、無回答を除く）
63
管理・監督職は八重山病院全職員を下回る評価が多く、特に｢経営陣の指導力で経営上の
問題点を解決できるか｣(▲61 ㌽)、｢周囲の人は個人の目標を持ち、目標達成に取り組んでい
るか｣(▲36 ㌽)、｢病院事業局との連絡調整は円滑に進んでいるか｣(▲34 ㌽)、｢院長の経営
方針が実行されているか｣(▲30 ㌽)等の項目の差が大きい。
図表-58 管理・監督職が考える八重山病院の職場環境評価
20.0
40.0
33.3
53.3
20.0
33.3
26.7
33.3
13.3
13.3
7.1
14.3
40.0
33.3
20.0
46.7
20.0
26.7
40.0
40.0
35.7
28.6
13.3
13.3
26.7
20.0
53.3
33.3
46.7
40.0
21.4
35.7
6.7
20.0
6.7
6.7
6.7
35.7
21.4
6.7
13.3
0.0
0.0
0.0
0.0
0.0
0.0
0.0
0.0
26.7
6.7
0.0
0.0
0.0
0.0
0% 10% 20% 30% 40% 50% 60% 70% 80% 90% 100%
院長の経営方針が職
員に浸透しているか
院長の経営方針が実
行されているか
上司が病院の経営状
況や経営課題を把握
しているか
自分や周囲の人が経
営状況や経営課題を
把握しているか
部署で意見を出し合
い、課題解決を図っ
ているか
他の職種や部署との
意思疎通や調整は円
滑に進んでいるか
病院は職員教育に力
を入れているか
職員が意欲を持って
業務に取り組んでい
るか
周囲の人は個人の目
標を持ち、目標達成
に取り組んでいるか
病院事業局との連絡
調整は円滑に進んで
いるか
経営陣の指導力で経
営上の問題点を解決
できるか
非常にそう思う ややそう思う どちらとも言えない あまりそう思わない まったくそう思わない
N=15
7/-9
N=15
-40/-10
N=15
107/93
N=15
13/16
N=15
33/37
N=15
-27/-18
N=15
-20/-2
N=15
-33/-14
N=15
-47/-11
N=14
-121/-88
N=14
-86/-25
（「分からない」、無回答を除く）
64
⑥ 精和病院
精和病院は｢職員が意欲を持って業務に取り組んでいるか｣(＋28 ㌽)、｢自分や周囲の人が
経営状況や経営課題を把握しているか｣(＋25 ㌽)等の項目の評価が全体平均を上回っている
半面、｢院長の方針が職員に浸透しているか｣(▲21 ㌽)等の項目が課題のようである。
図表-59 精和病院の職場環境評価
19.7
7.4
8.0
5.7
12.2
26.2
26.5
59.8
49.2
56.8
36.6
34.4
42.7
33.1
15.6
27.8
41.8
42.7
13.9
28.7
25.6
38.2
39.3
35.5
46.3
35.8
23.5
24.6
23.1
4.9
13.1
8.8
20.3
16.4
11.3
12.4
34.9
21.7
7.4
7.7
4.1
4.1
5.6
5.0
13.8
14.8
0.0
3.3
4.8
0.8
0.0
0.0
1.6
1.6
0.8
0% 10% 20% 30% 40% 50% 60% 70% 80% 90% 100%
院長の経営方針が職
員に浸透しているか
院長の経営方針が実
行されているか
上司が病院の経営状
況や経営課題を把握
しているか
自分や周囲の人が経
営状況や経営課題を
把握しているか
部署で意見を出し合
い、課題解決を図っ
ているか
他の職種や部署との
意思疎通や調整は円
滑に進んでいるか
病院は職員教育に力
を入れているか
職員が意欲を持って
業務に取り組んでい
るか
周囲の人は個人の目
標を持ち、目標達成
に取り組んでいるか
病院事業局との連絡
調整は円滑に進んで
いるか
経営陣の指導力で経
営上の問題点を解決
できるか
非常にそう思う ややそう思う どちらとも言えない あまりそう思わない まったくそう思わない
N=122
-20/1
N=117
-20/-6
N=122
109/108
N=122
53/28
N=125
70/54
N=123
7/-11
N=122
23/21
N=124
29/1
N=121
16/14
N=109
-61/-85
N=115
-2/-14
（「分からない」、無回答を除く）
65
管理・監督職に限ると、｢病院事業局との連絡調整は円滑に進んでいるか｣(＋83 ㌽)、｢経
営陣の指導力で経営上の問題点を解決できるか｣(＋46 ㌽)等で精和病院全職員を上回ってい
る。
図表-60 管理・監督職が考える精和病院の職場環境評価
20.0
30.0
20.0
80.0
50.0
80.0
30.0
50.0
40.0
33.3
55.6
50.0
60.0
40.0
60.0
70.0
50.0
50.0
55.6
11.1
20.0
20.0
10.0
10.0
20.0
10.0
11.1
11.1 11.1
0.0
0.0
10.0
11.1
0.0
0.0
0.0
0.0
0.0
0.0
0.0
20.0
0.0
0.0
0.0
0.0
0.0
0.0
0.0
0.0
0.0
0.0
0% 10% 20% 30% 40% 50% 60% 70% 80% 90% 100%
院長の経営方針が職
員に浸透しているか
院長の経営方針が実
行されているか
上司が病院の経営状
況や経営課題を把握
しているか
自分や周囲の人が経
営状況や経営課題を
把握しているか
部署で意見を出し合
い、課題解決を図っ
ているか
他の職種や部署との
意思疎通や調整は円
滑に進んでいるか
病院は職員教育に力
を入れているか
職員が意欲を持って
業務に取り組んでい
るか
周囲の人は個人の目
標を持ち、目標達成
に取り組んでいるか
病院事業局との連絡
調整は円滑に進んで
いるか
経営陣の指導力で経
営上の問題点を解決
できるか
非常にそう思う ややそう思う どちらとも言えない あまりそう思わない まったくそう思わない
N=10
10/-20
N=10
0/-20
N=10
140/109
N=10
40/53
N=10
80/70
N=10
20/7
N=10
10/23
N=10
50/29
N=10
30/16
N= 9
22/-61
N= 9
44/-2
（「分からない」、無回答を除く）
66
９． 自由意見
・ 県立病院として今後どの様にしていきたいのかビジョンが見えない。採算性を重視したいのか、
公立病院としての役割を果たしたいのか、しっかりと明確化して欲しい。
アンケートからも経営課題が今後の病院運営の最重要課題だということが良く伝わってくる。
管理者側からとすれば当然のことだと思うが、職場、労働環境の面にも十分に配慮していただ
きたい。
県民への情報公開・メディアの活用不足。現状を伝えること。今後のビジョン etc もっと考え
る機会をつくるべきである。
経営コンサルト等外部専門家の活用を積極的に行うべきである。これまでの長い経緯からもわ
かるようこれまでのやり方（人・考え方）では改善や安定性は見込めない。進退責任のとれる、
しっかりとした志をもった経営者（管理者）・スタッフでチームを構成し取り組んでいただき
たい。
予算のしばりもあり難しいと思うが積極的投資を。特に人的な面。今後の社会的情勢を考えて
も早いうちに動くべきである。〔北部・看護師・一般職・５年未満〕
・ 病院へ、人事面・経営面に関することを権限として以上してもよいのではないかと考える。各
病院の連携の強化（例えば、手術・検査機器を共同使用できるようなシステム作り）
各自が自分の病院と思って仕事をしていないと思う。転勤などで遠方から通勤している人は特
に他人事のように思える言動が聞かれる。各病院に誇りをもって働ける人を増やすことが必要。
質を上げるためには研究や研修などをもっと受けることができる体制を整えてほしい。実績を
作った人には報酬を与えるなど何らかの取り組みをしてほしい。〔北部・看護師・一般職・10
～20 年〕
・ 県民のために、県立北部病院の医療機能は維持・発展させるべき。現在、民間病院ではできな
いことをすでに実施しているしかし、財政的裏付けは絶対に必要、このままでは倒産する。ビ
ジョンと情熱がある幹部（院長、医療部長）を得て、現在の県立北部病院職員の志気は高い。
更なるコスト削減、収益増も見込まれるが、病院経営の状態には皆、不安がある。
「あり方検討部会」の方向性に、皆注目している。〔北部・医師・一般職・10～20 年〕
・ 改善への変化を消極的参加により、妨害してきた公務員に対し、今まで通りの仕事では通用し
ない事、公務員ではいられない事を啓発。医療事務（病院事務）に関係してきた多くの事務職・
公務員の方々にも責任を痛感していただく。
沖縄県の財政のみの課題ではなくもっと生活の根幹に関する案件です。その病院の存在する地
方住民、自治体、議員に、早ければ来春には県立病院で無くなる事を明示、周知される。〔北
部・医師・管理職・５年未満〕
・ へき地、離島の医療に力を入れるべきである。中南部は他医療機関もあり、地域住民のニーズ
に応えられていると思う。離島、へき地に関しては、まだまだ不十分だと思う。同じ県税を払
っているのだから中南部の人達と同じ医療を受ける権利がある。〔北部・看護師・一般職・10
～20 年〕
・ 独法化は時期尚早だと思います。定期人事異動がある現在でも人材の確保が困難であるのに、
独法化うると定期人事異動が無くなり、今以上に確保が困難となるため、現場がまわらなくな
る。〔北部・事務・一般職・５年未満〕
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・ 北部地域での完結医療の為にも、県立病院は必要と思う。高齢化し、特に老人の一人暮らし、
老夫婦での暮らしが多く、介護との地域支援を充実させていただきたい。〔北部・看護師・一
般職・30年以上〕
・ 看護師の人数をきちんと確保してほしい。夜勤が月に 10 回平均あり、肉体的、精神的疲労が
強い。〔北部・看護師・一般職・20～30 年〕
・ 県立病院の目的が末端まで伝わっていないように思います。又、県立病院の方向性もきちんと
職員へ伝わっていないので目的をしっかり理解してもらいながら進むべき道を示してもらえ
ると頑張れるかと思います。
病院事業局がもっと病院の意見を大事に現場を支えていく体制が必要だと思います。事務的な
発想ではなく現場に合った業務改善であったり、職員の人事を検討してほしいと思います。〔北
部・看護師・一般職・20～30 年〕
・ あり方検討会の皆様は現場の職場環境を視察されましたでしょうか。（看護職の三交代をして
いるスタッフの現状）
①長距離通勤で子育てしている現状
②高齢者の多い病棟でのケア現状 〔北部・看護師・管理職・30 年以上〕
・ 医療機器や必要な物品でもかなりの購入制限がかかっており、思い切った医療や看護ができな
い。「あるものを使い、使えるものは何年でも」という精神は大切だが予算も少ないため、故
障した時はあわてる。余裕をもって患者と関わりたい。
病院経営について病院をあげて（特に新人に）早くからの教育が必要（新人オリエンテーショ
ン等に組み込んでいく）県のみでなく、各部署で行う。〔北部・看護師・一般職・20～30 年〕
・ 診療報酬がどれはとれて、どれはとれないということを勉強会をひらいて各病棟に教えてほし
い。伝票記載漏れ時どうすればよいのかわからなくて困ります。処置の際に処置伝票のつけ忘
れなどがあるので、それをチェックしてくれる人が病棟にいてくれると助かります。〔北部・
看護師・一般職・５年未満〕
・ 看護師のマンパワーは少ないのに、患者中心の医療、看護の質の向上などを言われても対応す
るのには限度がある。対応しようと思えば超勤になる。でも超勤手当はつかず…悪循環！！い
る人だけで頑張ろうとするから体調くずすと思う。また、委員会などの役割が多すぎ。プライ
ベートの時間も費やす程。それでいいのか？〔北部・看護師・一般職・10～20 年〕
・ 県立病院の救急がコンビニ化して利用している患者が多すぎる。
県立病院のことをもっとアピールすべき！県立病院があるから「他府県のように患者のたらい
まわしや救急車に乗ってから HP 探すなんて事がほとんどない」って事を沖縄県民が知らなす
ぎだと思います。啓蒙活動によって「おまえ達は、僕らの税金で医療しているのだろう…」と
か「多少お金を踏み倒しても大丈夫」っていう意識が減ってくると思います。
他医療機関が手を出さない部門（収入が少ない部門）なども県立だからできている、やってい
けるっていう事もあると思います。県立病院があるから沖縄県の医療は地方にあってもある程
度のレベルを保てていけている事を県民にアピールすべき!!〔北部・看護師・一般職・10～20
年〕
・ 県立病院は公的病院として社会的弱者（年齢問わず）を受け入れる場と認識しています。なの
に、利益の追求も行わなくてはいけない現状も理解出来ますが、もっと利益の追求を表に出し
てもいいのではないでしょうか？
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地域住民は、自分が弱者の立場になることなど考えていません。もし、何かあれば頼ることの
できるのが県立病院であるとの認識を持ってもらうよう何らかの方法で、良い面をアピールし
てりかなくてはならないと思います。もちろん経営に見合う利益追求もはっきり知ってもらっ
た方がいいと思います。地域住民は「県立病院なのに待たされた」「県立病院なのにティッシ
ュがない」など公私混同もあると思います。県民の認識の変化を求めてもいいのでは？と思い
ます。〔北部・看護師・一般職・20～30 年〕
・ 少なくとも、私は受診される患者様（県民の皆様）には信頼される病院でありたいと思うし、
また本来はそうでなければいけない。しかし、現状ではかなり批判を受けている。改善点とし
てはもっと Ns の数を増やす。医師への接遇の指導（個人的には、その言葉の使い方や態度は
どうか？と思う医者も数多くいる）などの接遇の改善が必要だと思う。〔北部・看護師・一般
職・５年未満〕
・ 看護師の離職により看護師不足は看護本来の仕事より事務的な仕事が多い為、嫌になる人が多
いと思います。県が推進している固定チームナーシングが一番のネックです。受け持ち制をと
ることによって病棟の仕事の流れがうまく行かず、スタッフ間にも溝ができてしまう現状です。
師長などの役職をもっている方々考え直してください。地域にあう看護、沖縄にあう看護を取
り入れてください。看護師の仕事について、楽しいと感じている人が少ないのは仕事のあり方
にあると思います。〔北部・看護師・一般職・30年以上〕
・ 県立病院が地域に必要であるが、県立病院の職員はそれに甘えている気がする。医師、看護師
をはじめ、スタッフが患者さんに敬語を使わずにタメ口で対応している。中にはそのほうが親
近感を持ってもらえる患者さんもいるかもしれないが、「医療がサービス業」であることを忘
れている職員が多すぎる。患者さんを待たせるのは当たり前、病室ではナースコールをいつま
でもとらない、カーテン開けっぱなしで胸元がはだけている患者さんの姿が廊下から丸見えで
プライバシーのかけらもない現実をよくみかける。
また、ナースの過重労働も問題で、患者さんにもっとゆとりを持って接してもらいたい。以前、
民間の病院で働いていた経験もあるが、サービス業であるということが全職員に浸透していた。
患者さんにはもちろん敬語だが、スタッフ同士の電話対応も敬語、お互いを尊重してチーム医
療が確立していた。もっと職員が意識を変えていかないとならない。県立病院がなくなるとい
う現実を意識すべきだと思う。〔北部・医療技術者・一般職・30年以上〕
・ 他府県のニュース報道で多い急患のたらい回し。その結果、処置が遅れ、助かる命も救えなか
ったという悲惨な事態がうみ出されている。沖縄県でそのような状況がうみ出されていないの
は、年中無休で患者を受け入れている県立病院が存在しているからこそである。救急医療や小
児科等不採算部門を担っているのも県立病院である。県民の命綱とでも言うべき県立病院、公
的医療は絶対に守らなくてはならないと思います。〔北部・現業職・一般職・30年以上〕
・ 現状の運用体制が厳しいのであれば南部医療センターと中部病院の診療科の特色をすみわけ
てみてはどうでしょうか。例えば、ガンセンターにしてしまうとか、どちらか一方を例えば一
方を心臓血管センターにしてしまうとか。経営が厳しい同レベルの同様な病院の維持は難しい
のでは？〔中部・医療技術者・一般職・10～20 年〕
・ 役職が多過ぎると思う。〔中部・医療技術者・一般職・10～20 年〕
・ 病院運営する方々は、経営のプロではなく、院長や弁護士、医療技術者などのプロで、経営上
は何も分からない方々だと思います。
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事務方等も転勤等がおおく、長期に病院に勤務するのは技師や医療技術者だけです。それなり
の経営の集団をチームをつくり、長期にわたり、経営を考える方々を養成したらどうでしょう
か。〔中部・医療技術者・一般職・20～30 年〕
・ 通勤手当のあり方、例えば中部在住の方が北部病院へ行くとき自家車がない場合の通勤手当に
かかる料金が大きいと思う。住んでいる所の病院へ勤務するなど考慮してはどうか。離島手当
に関して、元々住まいが離島の方にも離島手当が付くのはおかしい。〔中部・看護師・一般職・
10～20 年〕
・ 転勤といって、車のない人を遠隔地に飛ばしたり、通勤のタクシー代もバカにならない。希望
もしないのに３交代の Nｓがとばされ、やめていく。人がやめるようなことはしないようにす
ればもっと人が残るのではないですか？個人の時間も大切にできる職場環境を作れる病院に
してください。〔中部・看護師・５～10年〕
・ 医療部門だけでなく、事務部門の人事不足、過重労働にも目を向けてほしい。ほぼ毎年のよう
にメンタル面で休んでいる人が数人でているが、人員増、業務量減（外部委託）が全くなされ
ていない。現在、働いている職員もいつそのような状況になるか分からない。この辺の議論が
全く聞こえてこない。これでは病院職場へ希望する職員もなく、来てもつぶれてでていくだけ
である。ぜひ、改善をお願いしたい！（もちろん医療部門の辞任不足解消もあわせて改善して
欲しい。高度な医療を県民に提供するためにも！）〔中部・事務職・一般職・５年未満〕
・ 高度多機能病院をうたいながら一方外来では一般の開業医でも可能な診療も未だに行われて
いるというように職員であってもこの病院が何をめざしているのかよくわかりません。病床数
の削減や外来患者の制限等には対外的な批判もあるでしょうが、県立病院でなくてはできない
医療を目指すべきだと思います。〔中部・医療技術者・一般職・20～30 年〕
・ お忙しいとは思いますが、病院の管理者との情報収集だけでなく、わずかな時間でいいので病
棟で勤務している医師、看護師から県立病院の医療の現状を聞きに来てほしい。〔中部・医師・
一般職・10～20 年〕
・ 病院経営に精通した専門家（経営コンサルタント）を招聘し、経営を見直すべき。アマチュア
がいくら頭をひねっても意味がない。〔中部・医師・一般職・５～10年〕
・ 民間病院でできる事は民間でと言うが、収益増（どころかマイナス）にならない重症患者、救
急患者は県立病院へ搬送されてくるのが現状。いわゆる不採算部門を県立病院が担っており、
その恩恵に預かっているのは県民自身であることを自覚してほしい。マスコミでは、病院の赤
字のみがクローズアップされ、沖縄県民がいかに救急時にも病院のたらいまわしがないこと、
公務員医師が激務に耐えて仕事をしているかなどに関する報道が少ないのは不公平で理不尽
である。〔中部・医師・管理職・30年以上〕
・ 公立の病院なので、未保険者、支払い能力のない患者さんを受け入れることは理解できる。（赤
字の原因であることも理解しているが）約１年前に比べ、看護の質はかなり落ちたと感じる。
支払い能力があって、同じ治療であれば、誰だって、看護の質の良い（高い）病院で療養した
いと思うと思う。マンパワーを確保し、看護の質向上にも目を向けてほしい。〔中部・看護師・
一般職・５～10 年〕
・ 1）全適の継続的維持。
2）定数条例の局の独自保持（議会提案）
3）複数年度（3～5）会計処理の実施（財政課交渉）
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4）繰入金のルール化と政策医療の明確化（すみ分け）と行政責任の徹底（福祉保健部交渉）
5）病院の抜本的改革／中部とセンターの再編統合（成人医療統合）センター病院の小児政策
医療のみの特化、宮古・八重山病院の救急救命医療の充実と地域市町村との財政負担分担。〔中
部・医療技術者・一般職・20～30 年〕
・ 公的病院の業務内容は、民間医療機関で代替できない。消防や警察と同様の一種の社会主義で
あり、災害（病気）援助のようなもの。赤字でも継続すべき。沖縄県の県立病院の業務の幅広
さ、質が日本最高レベルであることを県は県民にアピールし、存続させるべき。特に県立中部
は沖縄の宝である。〔中部・医師・一般職・10～20 年〕
・ もっと一人一人の声を聞いてほしい。「年休とるな」だとか、勤務希望を取り消されたり、勤
務の組み方が異常です。週に一回は休みたい。〔中部・看護師・一般職・５～10年〕
・ 塩谷先生は各病院に頻回に足を運んだり現場の状況把握に全力をそそいでいたという（現在は
回数は減ったようですが）。是非管理者はもっと現場に足を運んでほしい。また、病院企業局
は現場に足を運んでいるだろうか（見たことがない）（私が知らないだけであればすみません）
〔中部・看護師・一般職・20～30 年〕
・ 県立病院の使命として県民へ高度医療技術の提供と必要不可欠な医療（離島医療など）の提供
があると思われる。前者に収益も考慮し各部門（特に医療スタッフ）にコスト意識を持って競
う必要があるが、後者は行政が責任を持って予算投入すべきでこれらを病院単位の収支にはせ
ず個別に収支決算すべきである。〔中部・医師・管理職・５年未満〕
・ 新聞に載る県立病院赤字報道は非常に不愉快でモチベーションが下がる。県の地域特性や県立
病院の特性を含め、なぜ赤字になるのか、その理解を促すようもっと広報してほしい。〔中部・
医師・一般職・５年未満〕
・ 今や欠員は、あたりまえとし、病休や欠員病棟へ（定数の配置の病棟から）応援に行けという
現実である。また、特殊科は応援に行けというが、逆の病棟から特殊科への応援は不可という、
不平等を感じている。現場でインシデントが発生しているのに病棟応援に行かされ、インシデ
ントレポートも記入する時間も与えず、応援部署から戻るようによばれ、スタッフミーティン
グでインシデントの話し合いにかけられて、落ち込んでいる同僚をみているとかわいそうに思
う。まさに、「事件は現場で起きている」という感じです。
応援体制とは何ですか。人の余裕があっても、なくても「応援」「応援」という看護部こそ安
全ではないと思う。看護のやりがい感のない現場、病休のある病棟、欠員のある病棟にも問題
はないのかどうか、今一度考えて欲しいです。
看護師人数を臨床工学技士にすり替えないで欲しいです。欠員や病休者の多い病棟のベッド稼
働を休ますなどの対応はどうでしょうか。〔中部・看護師・一般職・20～30 年〕
・ 就職して今まで、県立病院が好きで、サービス残業にもめげず頑張って働いてきたのに、今の
現状は本当に悲しいです。県民のための病院と信念を持って働いてきたけれど、予算の削減で
仕事をするための道具もボロボロで、県民の将来を考えると弱者でお金のない人は、きっと医
療も受けることができない情けない世の中になるのでしょうか。運営が苦しいのはわかります
が、今まで、この危機的状況に陥るまで、行政、管理者は何をやっていたのでしょうか？公務
員的仕事に甘んじていたと思います。県立病院を改革するのなら、もっと有能な人材、第３者
の経営コンサルタント等を入れ考えてほしいと思います。又、せっかくこども医療センターが
できたのですから、そこが機能していくシステムをもっとシンプルにできないでしょうか。〔セ
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ンター・看護師・一般職・10～20 年〕
・ 必要な職員は適切な待遇で採用してほしい。労働法規を守った勤務体制にしてほしい。〔セン
ター・医師・一般職・５年未満〕
・ 県立病院として存続するならある程度の赤字は当然（もちろん経営努力は必要だが）。経営を
考えるなら、事務に経営のプロとしての意識を強く持たせるかプロを要請すべき。〔センター・
医師・一般職・５～10年〕
・ 成人部門と小児部門を切り離し、成人部門は採算の取れる形に残す。小児部門は不採算として、
県民に納得させる。診療科の減少も仕方がない。それぞれ、経営形態を変えてもよいのではな
いか。〔センター・医師・一般職・10～20 年〕
・ 病院事業局がリーダーシップを発揮して、６つの県立病院のスケールメリットを活かした事業
展開をしてほしい。とりわけ医療の中心を担う公務医師については、人的交流を活発にして、
臨床研修で育てた若手医師を県立病院に吸収できるシステムを構築していただきたい。〔セン
ター・医師・管理職・20～30 年〕
・ 行政改革の下、県の病院事業は最大限の努力をされていると思われますが、これ以上のことは
困難とされ、赤字は益々増加するものと推測されます。よって、制度改革が必要かと思います。
独立行政法人化や指定管理者制度へ移行する提案を実行すべきかと考えます。10 年後、20 年
後に向けてのグランドデザインをかかげて推進させてください。〔センター・医師・一般職・
10～20 年〕
・ 直接の当事者である病院現場の人間を「県立病院のあり方検討部会」のメンバーに少なくとも
数人は加えて、議論をするべきと思う。現場の意見を反映させる機会がなく、パブリックコメ
ントだけというのはどう考えてもおかしい。〔センター・医師・一般職・５～10年〕
・ 給与を支払う立場と業務を行う現場の職員との間にかい離があり、現場の切迫感と金策の困難
にあえぐ者との間で、互いの信頼関係が形成できないでいる。〔センター・医師・管理職・30
年以上〕
・ はやく独法化してほしい。〔センター・医師・一般職・20～30 年〕
・ 離島医療、救急、小児医療等、赤字の不採算部門の実情を県民に徹底的にわかってもらう必要
がある。（現在は、ほとんどの県民がわかっていない。県がやってあたりまえと思っている。
又、離島の村役場は非協力的な所が多い）
人事異動は医師以外３年以上の者は緊張感がほとんどなくなっている者が多いため、必ずやる
べきである。〔センター・現業職・一般職・20～30 年〕
・ 時間をかけた議論の末の「あり方」であってほしい。（わずか半年足らずでは、無理）。各県立
病院における繰入金の額の妥当性の検証ができる原価計算システムを導入し、適正な繰入額を
確定することが重要と思われる。本当の意味での赤字額の把握が県立病院の存在意義を示す重
要なポイントと思われる。〔センター・事務職・管理職・５～10年〕
・ 運営に無関心な医師が多く、むだ使いしすぎである。又、新しい物を要求するのはいいが、使
いなれた医師や看護師が少なく、むだになることが多少ある。医師の意見ばかりきいて、看護
師や他の職種の人の声をきいてくれなすぎである。その為、むだが多くなる。医師中心の病院
というイメージが強くある患者中心医療へもっていくべきである。〔センター・看護師・一般
職・10～20 年〕
・ 病院事業局の病院事業経営に対する考え方、方針が病院（現場）の末端まで周知されていない
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ように思われます。情報が適切に流されなければ、ひとりひとりの職員の意識の変革も難しい
と考えられます。現場の職員側も経営に関心が薄いようで、これも大きな問題ですが･･･だか
らこそ情報伝達は重要ではないでしょうか。〔センター・看護師・一般職・10～20 年〕
・ 現在の収支評価は、外来、入院の２部門においてのみで、大変大まかなものである。もう少し
細分化し（内科・外科・放射線科・etc･･･）各々の収支を明らかにし、今後どのような方向で
動いていくのか具体的な言葉で明文化することにより、医師をはじめ他スタッフへの意識付け
を促すこととなると思う。売り上げ目標達成した際には、賞与がある等の工夫も大切だと思う。
〔センター・医療技術者・一般職・10～20 年〕
・ 経営コンサル専門家を入れ、運営改善してほしい。事務部門も、病院を希望する病院専用の職
員を入れた方が仕事の効率もよいのではないか。〔センター・医療技術者・一般職・５～10 年〕
・ 職員として皆が経営に参加していると思います。患者さんが満足できる医療、看護の提供、忘
れがちな診療報酬の確実な請求、コスト削減、超勤を減らす努力はしているはずです。
気になるのが医療費の未収金です。未納の方の中には本当に支払えない方もいると思います。
でも払えても払わない方もいると思います。どれだけ未収入で病院経営が大変しているか等を
マスコミを通してもっと訴えてもいいのではないでしょうか。税金でまかなっているからいい
さと思っている方は多いと思います。県民の意識も変える必要はあると思います。〔センター・
看護師・一般職・10～20 年〕
・ 他の病院（経営状態の良い HP）の良い所を学んだり職員の意見を良く聞いて欲しい。他 HPで
良い体験をした方がたくさんいるため、いろいろ情報を集め、良い所をまねしても良いのでは
ないでしょうか。職員の意見はとても大切と思います。全職員団結して、経営を良くしていっ
てほしい。職員を大切にしてほしい。〔センター・看護師・一般職・10～20 年〕
・ 条例の兼ね合いで看護師の人数増の７対１看護基準への移行が出来ないのであれば、完全に県
立から切り離した方が良いのではないか。患者の重症度は高いのに、看護師の人数が（民間よ
り）少ないのは変ですよ。（みんな県をやめていきます）〔センター・看護師・一般職・10～20
年〕
・ 精和病院は元々民間から県立に移行してきました。現在、周辺地域に精神病院は増え、県立病
院としての役割は終わったように思えます。精和病院の職員を他県立病院に配置すれば、いく
らか人員確保でき、マンパワーが増えると超勤もいくらか解消出来ると思う。離島県沖縄だが、
本島内に３～４ヶ所の県立病院は他県の面積と比較しても多いと思う。
超勤や離職率が高いのは、昔ながらの「これくらい当たり前」との考えも一因あり、看護配置
基準 10 対１、７対１、５対１、３対１では、人員が多い方が離職率が低いという統計が出て
いる。〔センター・看護師・一般職・５年未満〕
・ 部署から提案があっても、どこかでとまってしまい、うやむやになってしまう。責任が明確で
ない。人員配置などが、硬直して必要な所に人がいない。（宮古には心理師が非常勤１回/M し
かいません。対応も時間がすぎると NSのボランティアで１人のみ）
派遣された Dr からすると働きやすい職場ではなく、変化も望めず無力感も出てくる。→「ど
うでもいいけど」という気になりやすい。あいまい、いい加減だと、Dr が来なくなると思い
ます。今は皆、使命感があって来ていますが・・・〔宮古・医師・一般職・５年未満〕
・ 県民が県立病院をどのように評価しているのか。経営状況に関する反応、意見、考えを聞きた
い。収支の数値だけ強調されて報道されている中で県民が運営する病院のすすむ方向について
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の幅広い意見（子どもをもつ親としての年齢、壮年期、老年期、在宅医療を受けている家族す
る本人）を地域別に聞きたい。〔宮古・看護師・管理職・30年以上〕
・ 沖縄県は、病院に関してすごくめぐまれた環境にある。ある程度、近くに総合病院があるのは
他県でもめずらしいのでは？しかし、県立病院ということで小児医療や救急医療などの不採算
部門を受け入れざるを得ないし、一方で人間ドックや外注受託検査などある程度「もうけ」が
あるものに関しては民間病院にゆずるという「暗黙の了解」的なものがある。（医師会の圧力？
それとも公務員だからもうかるなということか？）法律的には「営業」的なものは公務員は禁
止されているというのだろうか？ちゃんと民間と同じように、もうけるものはもうけて、また
不採算部門は県立としてちゃんと引き受ける、という様にしないともうもたないと思う。〔宮
古・医療技術者・一般職・５年未満〕
・ 宮古病院は比較的、働きやすい環境にあるように感じる。中部病院、南部医療センターは特に
忙しく、過重労働に強いられており、超勤する日々が多い。その上、時間外で行うことが多く
（看護研究、役職等の雑務）、三交代勤務の中でストレスを抱えながら従事している看護師は
多い。この先も退職者は増えると思う。職場環境の改善、時間外に仕事を持ち込まなくてもい
いように変えて行かなくてはいけないと思う。〔宮古・看護師・一般職・20～30 年〕
・ 細かいことかもしれませんが、診療材料、薬品に関しても、病棟に上がったものはナース管理
みたいになっているのが現状。ナースは現在使用している、していないにかかわらず、何かあ
った場合のため定数制をとっている。期限切れもあったりする。薬局又は管理する側は、病棟
まで上がり、病院内で円滑に使用できるよう管理したほうがよいのでは？何でもかんでもナー
スにまかせようとする感じが見受けられます。〔宮古・看護師・一般職・20～30 年〕
・ 民間の病院の職員と違うのは、接遇だと思う。県職員は県民のために仕事するということを肝
に命じて広い心で業務してほしい。プロとしての仕事ぶり（各職種が）を認識して業務するこ
とで誠意をみせることができると思う。医師は特にまだまだインフォームドコンセントが不十
分と思う。〔宮古・看護師・一般職・20～30 年〕
・ 看護職のマンパワーの確保・離職防止に力をおいてほしい。３年間の育児休暇があるのは魅力
的であるが、休暇明けは、同じ職場に復帰しなければならないのを何とかしてほしい。転勤で
離島勤務をしているときに、妊娠、出産となった場合、家族や小さいこどもを本島においての
職場復帰は到底無理なこと。そのため県職員をやめる人を何人か見てきているのでもったいな
いと思う。〔宮古・看護師・一般職・５年未満〕
・ やる人だけ仕事をやり、「仕事はできる人だけがやればいい」という感じの職場になりつつあ
る。給与が同じで仕事が倍くらいあるといったことも見受けられる。「公立」病院であるが故
に民間の人ほど経営に対する危機感が感じられない。「自分の給与分を自分で稼げているか？」
と意識しながら仕事ができるように意識改革が必要だと思います。
委託職と正職の仕事量と賃金格差が「やる気」を低下させている気がする。（仕事量に大差が
ない気がしています。）〔宮古・事務職・一般職・５年未満〕
・ 専門職集団である医療現場では、それぞれが自分の分野の研修のみに参加するだけである。経
営の部分に関する研修システムをもう少し構築してほしい。〔宮古・看護師・20～30 年〕
・ 事務方について、（経営課、総務課）３年で異動は仕方ないにしても、その課内で１年で係を
変えるのはいかがなものか？せっかく覚えた事がムダになる。検討して下さい。〔八重山・医
療技術者・一般職・５～10 年〕
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・ ①県立病院の経営難は理解できますが、民間病院からはじき出される社会的弱者が受け入れら
れない状況にならないか不安。経営努力は重要ですが、県立病院の役割やプライドは放棄しな
いでほしいと思います。
②今後変わるかもしれませんが、現在各病院に業務に支障を来す職員がいます。そういった職
員でも「公務員だからやめさせられない」と放置するのは問題だと思います。公務員だからこ
そそういった点から改善すべきではないでしょうか。職場の職員だけに我慢を強いるのはとて
も意欲を低下させます。
③全組織の職員に、自分たちで改善できるコスト削減の方法を明確にしてはどうでしょう。各
個人いろいろなアイディアがあると思います。〔八重山・看護師・一般職・10～20 年〕
・ サービス残業を重ねてベッドの空床率を下げ勉強して勤務しても赤字、赤字と本庁やマスコミ
からお荷物扱い、悪者扱いされることが現場として大変悲しい。赤字の原因は何なのか、人件
費（医師、看護師、技師、事務職、どこの部門？）無駄に立派な建物（南部医療センターや久
米島ＨＰ？）まずはしっかりと原因を評価してほしい。その上で削減が必要であれば議論し、
必要があれば経営形態（独法や民営化）議論も避けずに行って欲しい。〔八重山・医師・一般
職・５～10 年〕
・ 表紙に「医師不足に陥ることなく」というのは誤った認識ではないでしょうか。実際には不足
していてそれで大学から派遣を依頼しているし、各科ともやりくりに困って、それだけ個々の
負担は重くなるし･･･いろいろ問題はある。これを「厳しい医師不足」にはあたらないかどう
かはそれぞれの立場のちがいでしょうけど、実際働いていると厳しいです。公立病院の医師供
給源の一つである中部病院でも３～４年以降すすんでくれるＤｒも減っていると聞きます。他
府県と同じような現象はもう起こりつつあります。もう少し待遇改善と、特に労働時間が短縮
できるよう何かをおこさないと、将来的には大変になると思います。〔八重山・医師・一般職・
５年未満〕
・ 医療コストカット、繰入カットが先にある検討は、県民にオープンになった検討がなされるべ
きだ。国の動きをみていても、必要、あるべき方向と考えられる医療に対してコストがついて
いる様にみえる。医療の内容を先に考えた方向づけが必要だろう。〔八重山・医師・管理職・
20～30 年〕
・ 事業局の対応で意見を聞くための病院訪問はあるが、職員への広報がほとんどない。何を検討
して、意見に対しての返答もきちんと明確化されないまま、流されてしまっている。病院スタ
ッフからの要請にどうとりくんでいるのか具体的な内容で広報してほしい。ただあり方検討会
として会議を企画しているだけにしかみえない。〔八重山・看護師・一般職・20～30 年〕
・ 独法化されれば、更に辞める人は増えていくだろう。南部病院みたく、廃院となれば、千葉県
銚子市民病院みたいな事にならないか、心配である。そのためにも、病院で働く人たちと、事
業局の人たちと、ひざを交えて今後の行く末を真剣に納得の行くまで話し合う必要があると考
える。（県民の意見にも耳を傾けながら…）〔八重山・医療技術者・10～20 年〕
・ 八重山病院は黒字だと新聞に載っていたが、現場では物品の不足が目立つので、矛盾を感じた。
〔八重山・看護師・一般職・10～20 年〕
