Communiquer au cœur des organisations : un métier

Référentiel d'activités et de compétences du responsable de communication interne

Communiquer au cœur des organisations : un métier

La commission Référentiel était composée de sept membres de l’Afci :- Laurence Bicot, SNCF - Eric Chaumeau, La Française des Jeux,

administrateur de l’Afci- Robert de Backer, administrateur de l’Afci

et directeur de la rédaction des Cahiers de la communication interne

- Thierry Garnier, Renault Trucks, président de l’Afci

- Paul Harang, consultant- Laurence Hurstel, déléguée générale de l’Afci- Pierre Labasse, consultant, président d’honneur

de l’Afci- Marc Specque, Shell, vice-président de l’Afci.

Elle a bénéficié du soutien méthodologique deGoulven Habasque, cabinet MC2, qu’elle tient àremercier de sa collaboration précieuse.

Les témoignages de professionnels ont été recueilliset écrits par Pascale Giquello, journaliste d’entre-prise et membre de l’Afci.Remerciements à l’imprimerie de La Française desJeux.

En 1994, alors que les contours de la fonctioncommunication interne restaient mal définis,l’Afci publiait “le cadre de référence de la fonc-tion communication interne”. Ce document arencontré un écho important. Sa diffusion acontribué à donner à la fonction un contenuconcret, en précisant ses missions et ses prati-ques.

Depuis, le champ d’action des ResponsablesCommunication Interne s’est considérablementélargi, s’adaptant à la transformation des entre-prises. L’Afci a donc décidé depublier un nouveau référentield'activités et de compétencesdu Responsable CommunicationInterne : "Communiquer aucœur des organisations, unmétier". Le référentiel Afci pour-suit deux objectifs :

- promouvoir une vision ambitieuse du métier dela communication interne,

- clarifier les missions, activités et compétencesdu Responsable Communication Interne.

Le référentiel Afci permet aux professionnels dela communication de se positionner sur l'en-semble des dimensions de la fonction. Il n'a pasété conçu pour servir de grille d’évaluation destitulaires de la fonction. L’intention de l'Afci estd'offrir un support d’aide à la réflexion, permet-tant à chacun, et d’abord bien sûr à ses adhé-rents, d'interroger ses pratiques et d’élargir sonchamp d’action. Référentiel ne signifie pas uni-versel et les témoignages de professionnels tra-vaillant dans des contextes différents sont làpour rappeler qu’il n’existe pas de modèle etque chaque entreprise doit faire l’objet d’uneapproche spécifique.

La commission Référentiel de l’Afci

ÉDITO

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Les mutations de la communication interne

Les savoir-être du Responsable de Communication Interne (RCI)

Écoute et comprend le corps social

Conseille le management

Élabore et fait circuler l’information

Développe la dynamique collective

Manage son équipe - Pilote la fonction

S O M M A I R E

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Missionset activitésdu Responsable de Communication

Interne

Écoute et comprendle corps social

Conseillele management

Élabore et faitcirculer l’information

Développela dynamique collective

Manage son équipePilote la fonction

• Assure une fonction d’écoute informelle• Assure une fonction d’écoute formelle

• Conseille les dirigeants• Apporte un appui opérationnel aux managers• Participe à la gestion de crise

• Élabore la politique d’information interne• Pilote la réalisation du dispositif d’information interne

• Fait vivre et évoluer la culture interne• Organise le débat• Crée des événements

• Manage l’équipe de communication interne• Anime et gère le réseau des communicants• Négocie et élabore les budgets de communication

interne• Assure la veille externe sur les pratiques de

communication

L E S M U T A T I O N S D E L A C O M M U N I C A T I O N I N T E R N E

La communication interne peut se définircomme l’ensemble des échanges d'informa-tions - mais aussi affectifs et symboliques - quis'établissent entre les acteurs d’une organisa-tion pour leur permettre de vivre et de travaillerensemble. Elle est sans doute aussi ancienneque l’entreprise. Dès que des hommes se sonttrouvés réunis pour produire, ils ont dû se par-ler pour s’organiser. Les chefs donnaient desinstructions aux employés pour régler lesactions et parvenir au but recherché. Quant àceux-ci, ils discutaient certainement entre euxpour les besoins du travail ou simplement pourpartager des sentiments. La parole a été, et esttoujours, le premier vecteur de la communica-tion dans l’entreprise. Une communication qui,à défaut d’être sans heurts, présentait à l’ori-gine une certaine spontanéité…

Autrefois, la célébration de la communautéLorsque, avec la révolution industrielle et l’es-sor du machinisme, l’entreprise a changé dedimension et de mode d’organisation, elle arencontré des difficultés croissantes de fonc-tionnement, tenant à l’incompréhension (dispa-rité des connaissances, absence de langagecommun) et aux antagonismes sociaux. C’estpour y remédier qu’elle a cherché à organiser lacommunication interne. Le premier outil a étéle bulletin écrit et les premiers communicantsinternes ont été des « journalistes d’entre-prise ». L’objectif était de créer un consensusminimal. Pour tenter d’y parvenir, ils se sontd’abord efforcés de diffuser des connaissancescommunes sur l’entreprise puis, assez vite, ilsse sont attachés à célébrer sa magnificence etsurtout à la représenter comme une commu-nauté parmi les autres en s’intéressant essen-tiellement à ce qui pouvait rapprocher les gens

(les loisirs, le « carnet », la vie quotidienne, etc.).Le communicant interne première génération aété en quelque sorte un spécialiste du « diver-tissement » …

Hier, l’art de faire passer le messageCe modèle, avec bien sûr des variantes et quel-ques exceptions avant-gardistes, a prédominéjusqu’aux années 1970. Le premier choc pétro-lier a entraîné une profonde mutation économi-que et sociale dans les pays industriels. Desimpératifs nouveaux de compétitivité sont alorsapparus : l’enjeu pour les entreprises a désor-mais été non de produire plus, mais de produiremieux, ce qui ne supposait plus la docilité maisl’implication des salariés dans une organisationcherchant à amé-liorer constammentson efficacité. Lesentreprises ont étéamenées, dans uncontexte difficile deréduction de l’emploi et de stagnation du pou-voir d’achat, à faire comprendre à leurs colla-borateurs les objectifs qui découlaient deschangements de l’environnement. Le métier ducommunicant interne a dès lors consisté à « faire passer les messages », à expliquer desréalités complexes en utilisant un langageapproprié et des moyens efficaces, à faire jouerde manière articulée les différents canaux.

l’entreprise a changé de dimension et de mode d’organisation

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••••••••C O M M U N I C A T I O N I N T E R N E

Aujourd’hui, la capacité à gérer les relationsDans les années 1990 la mondialisation achangé la donne. Elle a fait de l’accroissementrégulier de la rentabilité financière un impératifqui s’impose à toutes les entreprises cotées,donc à la quasi-totalité des grandes firmesinternationales. Du coup celles-ci, malgré lesefforts qu’elles déploient pour affirmer leuréthique ou leur responsabilité sociale, voient

leurs finalités, leursmodes de gestionet leurs décisionsde plus en pluscontes tées parl’opinion publique.

Or elles ont désormais en face d’elles, du fait del’évolution de la société, des acteurs de plus enplus nombreux, fragmentés, de plus en plusimprévisibles, en interaction plus ou moins per-manente les uns avec les autres et ayant lacapacité de peser sur leur fonctionnement…

Elles ne peuvent donc plus aborder la commu-nication comme un ensemble d’outils et detechniques leur permettant d’influencer les opi-nions ou les comportements de cibles bienséparées qu’elles chercheraient à dominer ou àcontrôler. Elles doivent plutôt la considérercomme un état, comme un équilibre relation-nel fluctuant qu’elles doivent gérer le plus intel-ligemment possible.

Du coup les communicants, qui ont à aider lesmanagers aux différents niveaux, deviennentdes spécialistes, des experts des relationsentre les acteurs de l’organisation. À l’intérieurde l’entreprise, ils proposent et éventuellementmettent en œuvre les méthodes et les moyensqui vont permettre l’établissement d’une vérita-ble coopération avec ceux qui y travaillent. Leurfonction s’élargit. Ils doivent être capablesd’appréhender les cultures et les logiques desdifférents acteurs, d’analyser et de prévoir lesinteractions se créant entre eux, de faire ensorte que soient apportées des réponses perti-nentes à leurs interrogations, de trouver lesvoies permettant d’instaurer le dialogue et ledébat, d’imaginer pour renforcer la légitimité del’entreprise des actions intelligentes qui soienten rapport avec les enjeux. Ce qui requiert évi-demment de leur part, entre autres disposi-tions, une large culture, une forte expériencehumaine, le sens de l’altérité…

C’est ce métier en pleine évolution que s’atta-che à décrire le présent document. Il ne s’agitpas de proposer un modèle, d’édicter des nor-mes. L’exercice serait vain, tant les situationsréelles sont différentes d’une entreprise à l’au-tre. L’objectif est d’explorer les possibles, d’ex-poser avec un maximum de rigueur une visionambitieuse qui est celle de l’Afci.

les communicants deviennentdes experts des relations entre

les acteurs de l’organisation

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L E S S A V O I R - Ê T R E D U R C I

OuvertureOuverture humaine : attitude d’ouvertureau monde, aux autres, aux différences.Le RCI développe une compréhensionlarge des situations et des enjeux, deslogiques de pensée et de comportement.Ouverture intellectuelle : attitude de curio-sité permettant l’acquisition d’informa-tions nouvelles.Le RCI recherche et acquiert les informa-tions et les connaissances nécessaires àla réalisation d’un projet.

AdaptabilitéAttitude permettant de s’adapter auxchangements de son environnement et àses interlocuteurs.Faisant preuve de flexibilité lors des chan-gements, le RCI les perçoit comme desopportunités de se remettre en cause, dechercher d’autres approches possibles.

EmpathieAttitude permettant d’établir et de mainte-nir une relation de compréhension et deconfiance avec autrui.Le RCI a le sens de l’écoute et du dialo-gue. Il est capable intuitivement de semettre à la place de l’autre, de percevoirce qu’il ressent ainsi que son mode defonctionnement.

CréativitéAttitude permettant d’utiliser l’imagina-tion pour découvrir de nouvelles idées oufaçons d’agir.Le RCI est capable de mener un proces-sus de création et d’innovation par le tra-vail d’un groupe ou d’un réseau. La créa-tivité est aussi liée à sa capacité d’exercerune vision intuitive, de percevoir la situa-tion dans son évolution.

InfluenceAttitude permettant d’exercer une cer-taine capacité de persuasion pour attein-dre le résultat attendu.Dans un groupe, les autres accordent auRCI une reconnaissance pour ses contri-butions ou son rôle d’entraînement.Reconnu pour son leadership, on luidemande conseil pour régler certainessituations problématiques.

DiplomatieAttitude permettant de conduire des rela-tions avec tact et finesse.Le RCI aime aller au-devant des gens,développer des contacts et sait entretenirla sympathie. Il saisit rapidement ce quel’autre peut lui apporter et comprend cequ’il attend en retour. Il propose des com-promis.

Les savoir-être correspondent à des qualités personnelles.Ces qualités peuvent être innées mais peuvent égalements’acquérir ou se développer à travers l’exercice professionnel.

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Ê T R E D U R C I

Orientation vers le résultatAttitude permettant de s’engager tota-lement pour atteindre le résultat attendu.Le RCI mobilise son énergie pour accom-plir la mission et atteindre ses objectifs. Ilcherche à réaliser le travail au niveauattendu de qualité ou de satisfaction en sebasant sur des indicateurs précis pourmesurer l’efficacité de ses actions. Il peuts’imposer un rythme de travail exigeant, ilest capable de travailler sous pression, ilsait gérer son temps et son stress.

CoopérationAttitude permettant d’établir des relationsconstructives pour le travail d’équipe surla base d’un sens commun partagé.À l’écoute, le RCI favorise les échanges etles relations de confiance et de solidaritédans son équipe ou son réseau et permetau groupe de trouver un accord sur ce quiva se faire ensemble.

InitiativeAttitude permettant d’anticiper et d’ap-précier le niveau de risque pour agir ouavancer.Le RCI accepte de prendre des risques,mais il en mesure les conséquences. Ilagit de manière décisive et rapide, mêmesi le contexte est difficile. Cette attitudeest liée à la volonté de passer à l’action,de résoudre les problèmes présents. Il estcapable de réagir lorsqu’un obstacle l’em-pêche d’atteindre le but visé, de cernerrapidement le problème et de proposerdes solutions pertinentes, compte tenudes conditions et des risques à prendre.

OrganisationAttitude permettant de structurer et d’or-ganiser son environnement en vue d’exer-cer un contrôle sur les situations.Le RCI a soin de définir des objectifs clairset précis et d’élaborer un plan d’actionpour y parvenir.Cette attitude nécessite de savoir analy-ser le contexte et de synthétiser ses idéesafin d’établir les priorités et de proposerun mode de fonctionnement efficace.

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• La théorie des organisations (approches psychosociologiques)

• La connaissance de l’histoire et des métiers de son entreprise

• Les techniques de recueil d’information

• L’environnement syndical

• Le phénomène des rumeurs

• Ouverture

• Adaptabilité

• Empathie

• Les méthodes d’enquête et techniques de mesure d’opinion

• La connaissance de l’organisation de son entreprise

• L’analyse de situations sociales

• Organisation

• Orientation résultat

• Coopération

Écoute et comprend le corps socialSavoir-êtreActivités Connaissances Savoir-faire

Assureune fonctiond’écoute informelle

• Analyser la culture d’entreprise

• Conduire un entretien non-directif

• Constituer et entretenir un réseau de relations internes

• Identifier les leaders d’opinion informels

• Capter des signaux faibles

Assureune fonctiond’écoute formelle

• Élaborer un diagnostic de communication

• Élaborer des préconisations,des recommandations

• Élaborer ou valider un questionnaire

• Utiliser les principes de l‘échantillonnage

• Lire une enquête et traiter les résultats

• Identifier les prestataires et savoir travailler avec eux

• Utiliser les méthodes d’animation de groupe

L ES M ISS IONS ET LES ACT I V I TÉS

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PAROLES DE COMMUN ICANT

ValériePerruchot -Garcia

Directeur de la communication internedu groupe Saint-Gobain et directeur dela communication du Pôle MatériauxHaute Performance.

Elle a alternativement rempli ces deuxfonctions à partir de 2001 ; depuis mai2005, elle les cumule. Journaliste de for-mation, Valérie Perruchot-Garcia entamesa carrière comme pigiste avant derejoindre le service Presse du CEA.L’industrie pharmaceutique lui confieensuite différents postes de responsableCommunication (chez Roche puisGlaxoSmithKline). Elle a 42 ans.

Stratégie et proximité

Valérie Perruchot-Garcia porte chez Saint-Gobainune double casquette qui lui va manifestementbien : directeur de la communication interne dugroupe et directeur de la communication du PôleMatériaux Haute Performance. Membre du Comitéde direction de ce dernier, elle reconnaît aisémentl’avantage de cette appartenance : « Être prochedes groupes de décisions stratégiques est un atoutcertain dans mes fonctions ; ce positionnement-clépermet bien entendu une meilleure implication enamont des projets. » Car, dans un rôle comme dansl’autre, il s’agit pour cette “dircom” de diffuser lastratégie du groupe à l’ensemble des métiers, danstous les pays concernés, via l’encadrement. Avecun leitmotiv, « rester pédagogique pour dédramati-ser la complexité des organisations industrielles ».« Les dix-huit mille cadres de Saint-Gobain consti-tuent ma première cible mais nous concevonsaussi des kits de démultiplication de l’information àl’usage des managers. Cette mission de conseil aumanagement devient une vraie tendance de fond,remarque Valérie Perruchot-Garcia. L’environ-nement change et fait émerger un réel besoin d’ac-compagnement. »S’attachant à rester « proche du terrain », cetteancienne journaliste venue rapidement à la com-munication d’entreprise connaît les vertus d’un bonreportage et ne rate pas l’occasion d’en faire usagedans ses supports de communication. D’ailleurs, letaux record de répondants au dernier sondageconcernant le mensuel interne atteste de l’intérêtqu’il suscite. Et la note élevée obtenue à l’item« crédibilité / confiance », tout autant. Quant auréseau d’une trentaine de correspondants de par lemonde, qu’elle anime avec son équipe, il permet derester en prise avec les différentes réalités dugroupe. Et il témoigne, aussi, de l’énergie déployéepour le faire vivre… !

Groupe français international, Saint-Gobain produit, transforme et distribuedes matériaux innovants et performants,à forts contenus technologiques, telsque verres, céramiques, plastiques, fon-tes… Leader mondial dans chacun deses métiers, Saint-Gobain est l'un descent premiers groupes industriels mon-diaux et emploie plus de 180 000 per-sonnes dans de nombreux pays.

Les gens doivent se reconnaître dans la communication interne de l’entreprise.C’est cette idée-là qui sous-tend ma démarche.« »

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• Savoir traduire les situations en termes de communication

• Amener les dirigeants à intégrer la dimension communication dans leurs décisions stratégiques

• Inscrire son action dans la stratégie de l’entreprise

• Élaborer des plans de communication globaux

• Les bases de la stratégie d’entreprise

• L’analyse des enjeux et des jeux d’acteurs

• Les théories et méthodes de conduite du changement

• Les pratiques multiculturelles

• Influence

• Diplomatie

• Initiative

• Empathie

• Ouverture

• Adaptabilité

• Organisation

• Intervenir dans le processus de gestion de crise en participant à l’élaboration du dispositif de communication de crise

• Anticiper les réactions internes

• Élaborer les messages en prenant en compte l’aspect émotionnel

• Gérer la pression et le rythme

• Les bases de la stratégie d’entreprise

• L’analyse des enjeux et des jeux d’acteurs

• Les théories et méthodes de conduite du changement

• Les pratiques multiculturelles

• Les rôles et missions des managers

• Les méthodes et les outils de communication

• Les méthodes de gestion de crise

• Les techniques de préparation aux situations de crise

• Le fonctionnement des médias

• Aider les managers à repérer les acteurs des projets concernés et à percevoir les enjeux de communication

• Aider les managers à concevoir et à mettre en œuvre des plans de communication adaptés à leurs projets

• Proposer aux managers des outils de communication adaptés

• Sensibiliser et former les managers à la communication

• Créativité


• Empathie

Conseilleles dirigeants

Savoir-êtreActivités Connaissances Savoir-faire

Apporteun appui opérationnelaux managers

Participeà la gestionde crise

Conseille le managementLES M ISS IONS ET LES ACT I V I TÉS

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La qualité des relations au cœurdes processus de communication

« Au-delà de la transmission de messages, c’est laquestion de la qualité de la relation et de sa gestionqui est importante, estime Jean Hansmaennel,directeur de la communication et du managementdu Groupe SEB. L’objectif étant de permettre à l’en-treprise d’accomplir sa stratégie. » Une finalitéd’autant plus importante que le groupe s’est consi-dérablement développé ces dix dernières années,multipliant les filiales et les sites à travers lemonde, jusqu’à former un creuset multiculturel.Une évolution qui n’a pas déstabilisé JeanHansmaennel, pour lequel « la différence est la pro-blématique de base de la com’ » et qui pratique des« approches pluriculturelles mais communes » :« Nous sommes unis dans la diversité », résume-t-il. La clé de voûte de son programme d’action ? Lemanagement, bien sûr. « Le premier canal de com-munication de l’entreprise, c’est le réseau managé-rial. Il représente environ dix pour cent des effectifsde notre entreprise, et tient un rôle de communi-cant au premier chef », explique JeanHansmaennel. Un mode opératoire qui s’articuleautour de trois notions : l’information, pour com-prendre ce que l’on fait et dans quel environne-ment, l’échange, qui permet l’appropriation deschoses et des changements, et enfin la coopéra-tion, garante du niveau de langage commun. Untriptyque qui entretient un esprit de corps, indis-pensable pour passer les étapes sensibles. Commeen 2001, où SEB reprend Moulinex-Krups : « Leplan de com’ était très clair, sans arrogance,raconte Jean Hansmaennel. Ensemble, on faisaitnaître le leader mondial du petit équipementdomestique. Et j’ai vu des gens émus de ce nouvelavenir. »

Le Groupe SEB est leader mondial dupetit équipement domestique (articles etappareils pour la cuisine, soin de la per-sonne, soin du linge, entretien et confortde la maison). Il regroupe des marques àforte notoriété mondiale - Tefal,Rowenta, Krups, Moulinex … - et d’au-tres implantées plus localement - Calor,Seb, Arno, Lagostina… -. Ce groupefrançais international compte 51 filialeset emploie 14 500 personnes dans 49pays.

JeanHansmaennel

Directeur de la communicationet du management du Groupe SEB

Il y a précédemment exercé les fonctionsde responsable de la communicationinterne puis de directeur de la communi-cation interne. À son poste actuel, ildépend de la direction générale dugroupe. Cet universitaire pluridiscipli-naire a intégré SEB en 1993, après avoirpassé sept années en agences de publi-cité et de communication.

La frontière entre communication interne et externe est devenue poreuse.Je pense qu’aujourd’hui, en matière de communication des organisations,l’essentiel est dans le management réussi des relations, quels que soient lespublics.

« »

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• Faire comprendre la stratégie de l’entreprise

• Concevoir un schéma directeur de l’information

• Elaborer des politiques éditoriales

• Mesurer l’impact de la politique d’information et des actions mises en œuvre

• Stimuler les remontées d’information

• Veiller à la cohérence des dispositifs

• Les sciences de l’information et de la communication : rhé-

torique, argumentation…

• La connaissance de l’environnement,l’organisation et les métiers de son entreprise

• La méthodologie du plan de communication

• Les techniques de ciblage

• Les règlements relatifs à l’information

• La culture et le langage de l’entreprise / de ses différentes entités

• Ouverture

• Adaptabilité

• Créativité

• Les techniques et les outils de communication (orales,écrites, visuelles, multimédia et événementielles)

• Les techniques du “feed-back”

• Les techniques journalistiques

• Les techniques du secrétariatde rédaction, du suivi de fabrication

• Mettre en œuvre le schéma directeur de l’information et la politique éditoriale

• Savoir créer et faire évoluer les outils

• Intégrer la culture des publics internes

• Savoir s’exprimer en public et rédiger

• Savoir établir un chemin de fer et un rétro-planning

• Mettre en place et animer des réseaux de correspondants

• Savoir travailler avec les prestataires (rédaction d’un cahier des charges, choix et suivi des prestataires)

• Veiller au bon fonctionnement du dispositif d’information et mesurer l’efficacité des messages et des supports

• Créativité

• Organisation


• Coopération

Élaborela politique d’informationinterne


Pilote la réalisation du dispositif d’informationinterne

Élabore et fait circuler l’informationLES M ISS IONS ET LES ACT I V I TÉS

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NicoleLacube

Directrice de la communication dugroupe DCN.

Ce poste, auquel elle officie depuis2001, est directement rattaché au PDG.De formation purement communication(Celsa), Nicole Lacube connaît, à 43 ans,une carrière marquée par l’accompa-gnement du changement dans lesentreprises qui ont jalonné sa route.

Une communication stratégiqued’accompagnement

Ce qui interpelle chez Nicole Lacube, c’est savolonté revendiquée de donner à la communicationla place qu’elle doit occuper, au service de la stra-tégie de l’entreprise. « Bien managée, la commu-nication constitue un investissement vraiment ren-table, témoigne la directrice de la communicationdu groupe DCN. Et il en va de même pour la com-munication interne, véritable trait d’union entretous les acteurs du groupe. » Une position difficile-ment contestable lorsque l’on sait que le change-ment de statut de DCN, en 2003, s’est déroulé…sans difficulté ! « Nous y avons participé, aux côtésde toutes les autres directions de DCN et de la DRH,en apportant au personnel tous les éléments d’in-formation et d’accompagnement nécessaires àcette profonde mutation », confirme Nicole Lacube.Contribution, là est bien le rôle tenu par la commu-nication interne chez DCN puisque, aujourd’huiencore, il s’agit de « contribuer à faire adhérer l’en-semble du personnel au projet du groupe », pré-sente-t-elle. Une adhésion active et volontaire miseen action dans les principaux axes du plan de com-munication : compréhension du positionnement deDCN, soutien d’une dynamique de progrès, renfor-cement de la cohésion interne et poursuite del’adaptation culturelle, orientée résultats et satis-faction clients. Pour gagner ce pari, Nicole Lacubea renforcé son équipe au siège et s’appuie sur unréseau de trente-cinq communicants sur le terrain,réseau qui se professionnalise sur l’ensemble desproblématiques de communication. D’ailleurs,Nicole Lacube estime qu’il est temps que « la com-munication interne soit traitée avec le même niveaud’exigence que la communication externe, avecune vraie considération pour le public interne, dé-sormais très informé et averti. La valeur ajoutée del’interne réside dans la qualité pédagogique de l’in-formation. » Et pour aller plus loin, elle aimeraitmettre en place une agence de presse interne. Unegageure ?

Industriel du secteur naval militairefrançais, DCN est maître d’œuvre dunavire armé complet. C’est un acteurmajeur de l’activité, premier au niveaueuropéen. En juin 2003, DCN a changéde statut : en fonctionnant dorénavantcomme une entreprise, le groupeentend se développer sur un marchéplus large et nouer des alliances.12 500 personnes, réparties sur 8sites, travaillent aujourd’hui pour DCN.

Pratiquer la preuve par l’action - illustrer ce que l’on dit par des faits concrets -me semble essentiel. Tout comme notre capacité à suivre et mesurer l’efficacitéde ces actions : rendre les progrès sensibles et visibles est un réel facteurd’avancée et de valorisation de l’interne.

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• Explorer, faire connaître et utiliser l’histoire de l’entreprise

• Analyser la culture réelle de l’entreprise (celle de son « corps social »)

• La restituer aux dirigeants et aux managers

• En tenir compte dans les actions de communication

• Identifier les valeurs réellement partagées dans l’entreprise

• Aider à la formulation des valeurs de l’entreprise et favoriser leur diffusion

• Veiller à la pertinence des chartes éthiques, codes des valeurs, codes de comportement…

• L’histoire de l’entreprise

• Le concept de culture d’entreprise

• La culture de son entreprise

• La socio-dynamique

• Les fondements de l’éthique de l’entreprise

• Le concept de « valeur d’entreprise »

• Les différences dans l’approche de l’éthique selon les pays

• Ouverture

• Influence

• Créativité

• Organisation


• Etablir un cahier des charges

• Conduire un projet

• Coordonner les intervenants externes

• Mesurer l’impact, analyser les résultats et capitaliser l’expérience

• Gérer la pression et le rythme

• Les méthodes d’animation de groupes

• La dynamique de groupe

• Les techniques de communication événementielle

• Détecter les situations dans lesquelles des débats s’imposent : sujets,moments…

• Mettre en place des dispositifsd’expression permanents

• Mettre en relation les individus, les réseaux…

• Ouverture

• Initiative

• Coopération

Fait vivre et évoluerla culture interne


Organisele débat

Créedes événements

Développe la dynamique collectiveLES M ISS IONS ET LES ACT I V I TÉS

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KSB est un groupe international alle-mand. En France, sa filiale KSB S.A.S.produit, commercialise et assure lamaintenance de pompes, robinetterie etde systèmes associés pour les secteursde l’industrie, du bâtiment, de l’énergie,de l’eau propre et des eaux usées. Ellecompte 1 230 collaborateurs et 25 sitesdans l’hexagone.

MichelOddoux

Responsable de la communication etde la formation pour la France dugroupe KSB.

Dans ce cadre, il rend compte au direc-teur allemand de la communicationGroupe et au président de KSB S.A.S.(France). Ses cinquante ans en poche,Michel Oddoux poursuit sa carrière mul-ticulturelle : interprète à ses débuts surdes chantiers automobiles d’Europe del’Est, puis journaliste au Moniteur duCommerce International, c’est chezCitroën qu’il fait connaissance avec lacommunication interne avant de rejoin-dre KSB S.A.S. en 1999.

Développer une dynamique collective qui dépasse toutes les frontières

« L’idéal est de convaincre le management derelayer la communication interne. Cela augmenteconsidérablement les moyens humains mis enœuvre ! », lance Michel Oddoux, responsable de lacommunication et de la formation de KSB France.Car s’il assure à lui seul les deux fonctions, MichelOddoux prône la coopération à tous les niveaux : « Ilfaut dépasser les frontières de la communicationinterne stricte ; on peut tout faire avec les autres ! »D’ailleurs, n’est-ce pas l’essence même de la dis-cipline ? Et mieux vaut en avoir parfaitementconscience dans une structure de taille moyennecomme celle-ci, où la coexistence des deux cultu-res française et allemande reste, quoiqu’on en dise,parfois délicate à gérer. C’est pourquoi la connais-sance interculturelle est au cœur des projets de for-mation de Michel Oddoux. Une initiative qui profi-tera sans aucun doute à une meilleure communica-tion à l’intérieur de l’entreprise… Et peut-être à lui-même, qui doit convaincre sa hiérarchie allemandeque le salarié français ne se contente pas de labonne exécution de ses tâches mais veut en savoirplus sur l’entreprise et son environnement. C’estainsi que l’un de ses derniers dispositifs mis enplace privilégie un système d’information à la foisdescendant et remontant, grâce à des réunions dechefs de service sur les sites. En parallèle, il peutaussi s’appuyer sur un réseau de correspondants,bien que très informel, pour affiner sa communica-tion. Et pour répondre à un besoin de renforcementdu sentiment d’appartenance des collaborateurs,Michel Oddoux a réalisé en 2004 un Cd-rom,« comme un livre d’histoire, où KSB France parle deKSB France. » Un motif de fierté pour les salariésfrançais qui avaient parfois une image d’eux-mêmes en deçà de celle qu’ils véhiculent à l’exté-rieur. Un vrai travail de reconnaissance d’une iden-tité propre.

L’objectif est de permettre aux gens de se positionner dans l’ensemble et de voir loin.« »

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• Recruter un collaborateur

• Fixer des objectifs et évaluer la performance

• Gérer des compétences et professionnaliser l’équipe

• Reconnaître et sanctionner ses collaborateurs

• Etre un appui, un soutien,un conseil

• Les pratiques du management d’équipe

• Influence

• Initiative


• Le management des réseaux

• Définir les missions et compétences requises

• Construire un réseau

• Coordonner les activitésdu réseau

• Professionnaliser le réseau (recruter, former, développer)

• Internationaliser le réseau

• Influence

• Organisation

• Coopération

• Empathie

Manage l'équipe de communicationinterne


Anime et gére le réseau descommunicants

Manage son équipe - Pilote la fonctionLES M ISS IONS ET LES ACT I V I TÉS

• Les pratiques de négociation

• Les outils de gestion

• Les bases de la gestion administrative et financière

• Élaborer un cadre budgétaire

• Etablir les budgets

• Gérer les budgets

• Diplomatie

• Organisation


Négocie et élabore les budgets de communicationinterne

• Les principes du benchmarking

• Constituer et entretenir un réseau de relations professionnelles externes

• Ouverture

• Diplomatie

• Initiative

Assure la veilleexterne sur les pratiques decommunication

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Le Conseil Général de Moselle regroupe1 600 agents officiant sur de multiplessites.Comme les autres conseils généraux, ildoit gérer les compétences dévolues parles lois de décentralisation amorcées audébut des années 80 (action sociale,routes, transports, collèges, environne-ment…) et comprenant un second voletdepuis 2004 (RMI, handicap…)

SylvieChampetier-Vitale

Directeur de la communication duConseil Général de Moselle

Depuis fin 2000, elle cumule cette fonc-tion avec celle de chef du service de lacommunication interne. Elle est directe-ment rattachée au Directeur Général desServices Départementaux pour ce quiconcerne la communication interne etau Président du Conseil Général pour cequi est de la communication del’Institution départementale.

À 42 ans, elle a effectué tout son par-cours au Conseil Général de Moselle, oùelle fut d’abord responsable du marke-ting touristique. Amenée à conduire desactions de promotion et de communica-tion, elle prend en charge la communi-cation interne en 1997.

« Informer pour consolider le sentiment d’appartenance »« Avec l’avènement de ce que nous appelons« l’acte II de la décentralisation », les neuf centstechniciens et ouvriers de service (TOS) dans lescollèges du département, qui dépendaient jusqu’àprésent de l’État, rejoignent cette année le ConseilGénéral. En interne, l’intégration réussie de cespersonnels revêt bien évidemment une importancecapitale », assure Sylvie Champetier-Vitale, direc-teur de la communication du Conseil Général deMoselle. Et avec environ un tiers d’agents supplé-mentaires, un total de désormais cent quarante-sept métiers différents et une répartition géogra-phique basée sur la proximité, c’est dire si la tâches’annonce hardie ! « Notre mission principale encommunication interne est donc la consolidation dusentiment d’appartenance, pour créer et maintenirune collectivité de travail dans ce mouvementd’agrégation perpétuelle. À ce titre, nous nous atta-chons à passer d’un système reposant sur les gra-des hiérarchiques à un raisonnement « métiers »,en favorisant les groupes de travail par exemple »,confie cette « dircom » qui bouscule volontiers,mais en douceur, les idées reçues. Il faut direqu’elle est aussi garante de l’effort de modernisa-tion de la collectivité, rendu nécessaire par un envi-ronnement et un contexte juridique complexifiés.Alors, pour aller à la rencontre de leur public, SylvieChampetier-Vitale et sa collaboratrice ont uncredo : « informer ». « Nous avons considérable-ment élargi le champs des outils de communicationinterne », constate-t-elle avant de préciser :« notamment grâce à une direction générale trèsvolontariste. » Et il faudra encore faire preuved’imagination puisque les TOS ont un accès peuétendu à l’informatique. Un bon souvenir ? : « Avoirsu introduire le théâtre d’entreprise dans l’accom-pagnement d’un changement de système finan-cier. » Ou comment parler du SIF en se moquantgentiment du PIF* … !

* SIF : système d’information financierPIF : programme d’information financier

L’écoute me semble primordiale : elle permet de comprendre avant d’agir.Ensuite, je dirais qu’il faut ancrer la communication interne dans le concret,être proche des gens.

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NOTES

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Conception - Réalisation : Inergie Communication - www.inergie.com

Afci c/o Inergie15 avenue Victor Hugo92170 VanvesTél. : 01 41 09 05 25 - Fax : 01 41 09 05 06www.afci.asso.fr - [email protected]éférentiel de communication interne ©Afci - Edition 2005

Afci, la communication au cœur des organisationsLes organisations se complexifient, les changements s'accélè-rent, les outils d’information accroissent la rapidité des échan-ges, les attentes des salariés évoluent, l’entreprise se trouveconfrontée à de nouveaux acteurs… Pourquoi et commentdans ce contexte la communication des organisations est-elleinterpellée ?

Une certaine idée de la communicationNous croyons que la performance d’une organisation est pro-fondément liée à la qualité des relations qui s'établissent enson sein, avec ses partenaires et ses parties prenantes.

Nous croyons qu'une communication cherchant à favoriser desrelations de coopération équilibrées permet aux salariés, auxdirigeants et à l'ensemble des acteurs de l'environnementd'une organisation, de partager durablement des objectifscommuns.

Pour y parvenir, la fonction communication doit écouter le corpssocial, favoriser la circulation de l’information, développer ledébat et l’expression des salariés, conseiller le managementsur sa communication et développer la dynamique collective.

C’est ainsi que l’Afci conçoit et veut promouvoir la communica-tion au cœur des organisations.

Depuis sa fondation en 1989, l'Afcicontribue à renforcer la place de lacommunication dans les organisa-tions et à faire évoluer la fonction.

Réseau de professionnels, réservoirde compétences et d’expériences,espace de réflexion et d’échangesau carrefour des évolutions de lacommunication des organisations,l’Afci s’est donnée trois missions :- Professionnaliser : développer les

compétences des professionnels.- Échanger : offrir un espace

d'échange de pratiques, de veille,de réflexion dans les domaines liésà la communication.

- Rayonner : promouvoir la commu-nication interne dans les pratiquesde management auprès des res-ponsables des entreprises et desorganisations.

L'Afci réunit 320 adhérents porteursd'une même vision, ambitieuse, dumétier de la communication interne.

l’Afci au servicede ses adhérents

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Communiquer au cœur des organisations : un métier