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¿Cómo construir un Balanced Scorecard?
1. Escribir la misión y la visión
2. Perspectiva Financiera
3. Perspectiva de Clientes
4. Perspectiva de Procesos
5. Perspectiva de Crecimiento y aprendizaje
En la declaración de la misión se debe hacer mención a los distintosproductos y servicios que la empresa ofrece a los diferentes segmentosde mercado.
Se entiende por misión el propósito o razón de ser de la empresa
No es tanto “¿Cuál es nuestra empresa?”
sino más bien
“¿Por qué existe nuestra empresa?” ó
“¿Qué propósito justifica la existencia de nuestra empresa?
MISIÓN DE LA EMPRESA
DOMINOS’S PIZZA: Entregar una pizza caliente de calidad en menos de 30 minutos, a un precio adecuado y con un beneficio razonable.
XEROX ESTADOS UNIDOS: Xerox Estados Unidos ofrecerá soluciones a los problemas y oportunidades de los clientes. Esto lo conseguiremos a través de la comprensión del ciclo del documento y del papel que juega el documento en los procesos del negocio de nuestros clientes.
GRUPO DE SUPERMERCADOS LÍDER EN INGLATERRA:
Nosotros estamos en el negocio de suministrar comida y otros productos de consumo habitual para satisfacer las necesidades de la mayoría de las familias del Reino Unido. Todas nuestras relaciones con nuestros clientes, proveedores y empleados se van a caracterizar por su responsabilidad, integridad y justicia.
EJEMPLOS DE MISIÓN
La visión se expresa mediante afirmaciones que describenla empresa que se desea ser en el futuro.
La visión debe incluir los temas estratégicos en los que la empresa apoyará su ventaja competitiva.
“¿Qué tipo de organización queremos ser?”
“¿Cómo actuaremos?”
“¿A qué nos comprometemos?”
VISIÓN DE LA EMPRESA
Estrategia Competitiva
Diferentes posicionamientos para conseguir ventajascompetitivas requerirán el desarrollo de productos, procesos ycompetencias distintas.
Tracy y Wiersema1 identificarón tres tipos de estrategías:
Excelencia en las operaciones
“Las empresas excelentes en lasoperaciones suministran una combinación de calidad, precioy facilidad de compra inimitables”
•McDonalds•Dell Computer
El menor coste total
Liderazgo en Producto
“Una empresa líder en producto, desarrolla productos innovadoreso altamente deseables ”
•Sony•Intel
El mejor producto
Intimidad con el Cliente
“Una empresa que intima conel cliente desarrolla lazos consus clientes; conoce a la gentea quien vende y los productos y servicios que necesitan”
•IBM (60-70)•Mobil
La mejor solución
1. Treacy & Wiersema , The discipline of Market Leaders, Addison Wesley, 1995
XEROX: Xerox será líder mediante el suministro de Servicios Documentales innovadores, productos, sistemas, soluciones y soporte que permitirán a los individuos y a las organizaciones ser más eficaces y productivas.
CITICORP: Ser la institución financiera líder en el mundo.
GENERAL ELECTRIC: Ser un competidor global dominante con la agilidad de una empresa pequeña.
IBM: Excelencia en el servicio al cliente.
HOSPITAL KINGSTON: Mejorar la Calidad de los cuidados que el Hospital Kingston proporciona y asegurar que se suministra el mejor valor posible.
SAS: Queremos que SAS sea un 1% mejor en 100 cosas y no un 100% mejor en una sola cosa.... Queremos ser la línea aérea más puntual de Europa.
MOBIL: Ser la mejor refinería/distribuidor en los Estados Unidos proporcionando un valor sin precedentes a nuestros clientes de forma eficiente.
EJEMPLOS DE VISIÓN
Rentabilidady
Beneficios
CostesIngresos
PropósitoPERSPECTIVA FINANCIERA
Rentabilidad Financiera. Rentabilidad Económica. Valor añadido económico. Ciclo de caja.
2000 2003
Rentabilidad
Tasa de crecimiento de ventas. Cuota de mercado para los
segmentos seleccionados. Ingresos procedentes de
nuevos productos. Porcentaje de ingresos
procedentes de nuevos clientes. Productividad del personal. Coste del producto. Tasa de costes indirectos
Caso Mobil: Perspectiva Financiera
Incrementar la Rentabilidad Economica al xx%
REMargen Neto (vs. Sector)
Introducir nuevas fuentes de ingresos en las estaciones
Ingresos de no-gasolinaMargen de productos no-gasolina
Incrementar la rentabilidad de clientes
Volumen / sector% de Premium
Líder en costes en la cadena de aprovisionamiento
Costes /sector
Maximizar utilizaciónActivos
Cash Flow
Propósito
Atributosde productos
Imagen Relaciones
CalidadPrecioDisponibilidadDiferenciación
Imagen de marca LealtadConfianzaCompetenciaSimpatía
+ +
PERSPECTIVA CLIENTES
Los atributos de los productos y servicios abarcan la funcionalidad del producto, su precio y calidad. Pero los clientes no sólo valoran el precio y las características físicas de los productos y servicios, sino también aspectos intangibles de los mismos.
Imagen
Reconocimiento marca. Encuesta de imagen.
Atributos del producto y servicio
Número de devoluciones y nreclamaciones. Coste del producto para el ncliente. Precio / Sector Disponibilidad
Relación con los clientes
Margen del distribuidor. Información inmediata. Calificación de proveedor. Experiencia de la compra. Edad de la clientela.
Ejemplos de Indicadores
PERSPECTIVA CLIENTES
Dependiendo de la ventaja competitiva que se desee alcanzarel énfasis deberá ponerse en unos aspectos u otros:
VENTAJA COMPETITIVA
Operaciones
Producto
Intimidad conel cliente
Calidad, diversidad,precio
Imagen de marca+ +
OFERTA DE VALOR
Productos yservicios únicos
Imagende marca
+ +
Imagen demarca
Relaciones alargo plazo
+ +
Se debe analizar la información sobre el mercado para seleccionar los diferentes segmentos en base a sus preferencias en dimensiones tales como precio, calidad del producto, imagen, reputación y servicio.
Caso Mobil: Perspectiva Clientes
Guerreros del asfalto(16%)
Generalmente hombres de medianaedad, con altos ingresos queconducen entre 50.000 y 100.000 kmal año, compran comida y bebida, enocasiones lavan el coche.
Auténticos (16%) Hombres y muejeres con ingresosmedios – altos, leales a una marca yen ocasionesa una estación,normalmente compran gasolinapremium y pagan en métalico.
Yupis (27%) Hombres y mujeres muy activos, conmenos de 30 años, conducen muchoy compran snacks. (F3: Fuel, foodand fast).
Urbanos (21%) Normalmente amas de casa quellevan a los niños durante el dia ycompran gasolina en el trayecto odentro de la ciudad.
Sensibles al precio(20%)
No suelen ser leales a ningunamarca o estación, raramentecompran gasolina premium;frecuentemente con presupuestosajustados.
Caso Mobil: Perspectiva Clientes
CompraRápida
Empleados amistosos
y serviciales
Lealtadde Clientes
Mas productos
Ayuda al desarrollo
de la gestión
•Limpieza•Seguridad•Calidad del Producto•Marca de confianza
Básicos Diferenciadores
Relaciones con los Distribuidores�Crecimiento de los beneficios de los distribuidores
�Satisfacción de distribuidores
�Cuota de mercado en los segmentos objetivo
�Compra misteriosa
PERSPECTIVA DE PROCESOS
Proceso de Innovación
Estudios de MercadoI+D
Desarrollo de ProductoPruebas
Promoción
Proceso de Gestión
de Clientes
VentasServicio
Relaciones
Proceso de LogísticaIntegral
AprovisionamientoFabricaciónDistribución
Relaciones con Proveedores
Objetivos de clientes
Objetivos Financieros
Las actividades estratégicas para alcanzar la ventaja competitiva en el mercado se deben coordinar mediante procesos interfuncionales.
Perspectiva de Procesos: Factores Críticos
Proceso de Innovación
Proceso de Gestión
de Clientes
Proceso de LogísticaIntegral
LiderazgoProducto
IntimidadClientes
ExcelenciaOperaciones
InvenciónDesarrollo
Explotación
ServicioDesarrollo de solucionesGestión de las relaciones
Servicios de apoyo
Coste, Calidad, TiempoFlexibilidad
Gestión CapacidadIntegración de la cadena
VentajaCompetitiva
Caso Mobil: Perspectiva de Procesos
Crear productos y servicios no-gasolina
Entender lossegmentos de
mercado
Desarrollar losmejores equipos
franquiciados
Mejorar elrendimiento de las
máquinas
Mejorar lagestión de inventarios
Entrega en plazo
Lider encostes industriales
�Rentabilidad denuevos productos�Aceptación de nuevos productos
�Evaluación Calidadde los distribuidores
�Productividad�Averías
�Inventario�Roturas
�Coste de lasActividades
Desarrollar la franquicia
Incrementar el valorpara el cliente
Excelencia en las operaciones
CRECIMIENTO Y APRENDIZAJE
Objetivos de clientes
Objetivos Financieros
Proceso de Innovación
Proceso de Gestión
de Clientes
Proceso de LogísticaIntegral
Competencias Tecnología Clima
�Habilidades estratégicas�Niveles de formación�Transferencia de conocimientos
�Sistemas Estratégicos�Bases de datos estratégicos�Redes Estratégicas
�Difusión de la Estrategia�Moral�Alineación Personal
Crecimiento y Aprendizaje
Incrementar la Rentabilidad Economica al 12%
Introducir nuevas fuentes de ingresos en las estaciones
Incrementar la rentabilidad de clientes
Líder en costes en la cadena de aprovisionamiento
Maximizar utilizaciónActivos
CompraRápida
Empleados amistosos
y serviciales
Lealtadde Clientes
Mas productos
Ayuda al desarrollo
de la gestión
Crear productos y servicios no-gasolina
Entender lossegmentos de
mercado
Desarrollar losmejores equipos
franquiciadosMejorar el
rendimiento de lasmáquinas
Mejorar lagestión de inventarios
Entrega en plazo
Lider encostes industriales
�BSC Personales
Alineación PersonalDesarrollo
competencias
�Cobertura de habilidadesestratégicas
Mejora de procesos
�Proyectos de implantación de sistemas
Caso Mobil: Mapa Estratégico
¿Cómo construir un Balanced Scorecard?
Cada objetivo e indicador forma parte de una cadenacausa - efecto
Todas las medidas finalmente se enlazan con losresultados de la organización
Hay un equilibrio entre medidas de resultados de laempresa ( financieros,clientes) e inductores de laactuación ( procesos, crecimiento y aprendizaje)
Diseño de un Indicador Individual
Un indicador debe mostrar:
cuán alejado se está de la meta
a que velocidad se está acercando
debe ser diseñado de modo que estimule el comportamiento adecuado y motive a ejecutar acciones
debe ser la medida más simple que sea consistente con el propósito del objetivo que cuantifica.
Diseñar un indicador no sólo consiste en describir un nombre y una fórmula.
Para que un indicador esté bien definido se deben fijar los distintos atributos que lo constituyen
El Sistema de Indicadores
Nombre: Un buen nombre es auto-explicativo.
Propósito: Si un indicador no tiene un propósito claro, ¿para que introducirlo?
Objetivo que mide: Todo indicador debe estar relacionado con un objetivo.
Meta: Especifica el nivel numérico a alcanzar y el plazo de tiempo.
Fórmula: Una fórmula bien definida debe inducir a buenas prácticas de trabajo.
Dimensiones:Las distintas dimensiones o subindicadores de análisis.
Unidades: Tipo de unidad con la que se expresará el indicador.
Frecuencia: La frecuencia con que se debe calcular un indicador
¿Quién lo calcula? : Persona responsable de recoger los datos e informar del
resultado.
Fuente de los datos: Aquí se especifica de donde y como se recogen los datos.
Propietario : Responsable de tomar las decisiones correctivas y/o preventivas.
Nombre: Un buen nombre es auto-explicativo.
Propósito: Si un indicador no tiene un propósito claro, ¿para que introducirlo?
Objetivo que mide: Todo indicador debe estar relacionado con un objetivo.
Meta: Especifica el nivel numérico a alcanzar y el plazo de tiempo.
Fórmula: Una fórmula bien definida debe inducir a buenas prácticas de trabajo.
Dimensiones:Las distintas dimensiones o subindicadores de análisis.
Unidades: Tipo de unidad con la que se expresará el indicador.
Frecuencia: La frecuencia con que se debe calcular un indicador
¿Quién lo calcula? : Persona responsable de recoger los datos e informar del
resultado.
Fuente de los datos: Aquí se especifica de donde y como se recogen los datos.
Propietario : Responsable de tomar las decisiones correctivas y/o preventivas.
Atributos de los Indicadores
Nombre: Tasa crecimiento ventas (TCV). Propósito: Mostrar la evolución del crecimiento de las ventas.Objetivo que mide: Incremento de ventas.Meta: Incremento de un 25% en el próximo año.Fórmula:
Unidades: %Frecuencia: Mensual.¿Quién lo calcula?: Luis García. Departamento Comercial.Fuente de los datos: Tabla Estadis1 de la base de datos Ventas. ¿Quién actúa?: Manuel Rodríguez. Director Comercial.¿Qué hacer ?: •Tasa negativa en un mes: Reunión Director Comercial y agentes comerciales para identificar las causas. Si estas causas implican a otros departamentos de la organización, convocar nueva reunión con los directores de los departamentos implicados.•Tasa acumulada neutra o débilmente creciente en tres meses consecutivos Proceder igual que punto 1.Gráfico: Gráfico de líneas.
100x 0
0
V
VVTCV T
Ejemplo de Indicador
Ejemplo de Indicador
