Como Tomar Decisiones Eficaces

Cómo tomar decisiones eficaces

Cómo tomar decisiones eficaces 14 de abril de 2005

José María Mateu [email protected]

Satélica Gestión 1

mailto:[email protected]


índice

1.- Presentación

2.- Casuística de decisiones

3.- El proceso de toma de decisiones en condiciones de certeza

3.1.- Definición del problema

3.2.- Búsqueda de alternativas

3.3.- Selección de criterios

3.4.- Análisis

3.5.- Decisión

3.6.- Implementación y control

4.- Toma de decisiones con incertidumbre

4.1.- Identificar las incertidumbres clave

4.2.- Definir los resultados

4.3.- Asignar probabilidades

4.4.- Aclarar las consecuencias

5.- Qué hacer cuando no se está al mando

6.- Toma de decisiones competitivas

Minicasos

Minicaso 1.- María Pereira

Minicaso 2.- Indiana Jones y la última cruzada

Minicaso 3.- Supervisor del Departamento de Embalado

Minicaso 4.- Infodata SL

Bibliografía recomendada

Anexo: Métodos cuantitativos para la valoración



1.- Presentación

Los diagramas de Gantt, Pert, etc. son valiosas herramientas a la hora de esquematizar cualquier proceso en busca de la optimización de plazos. Estos diagramas utilizan fundamentalmente dos tipos de elementos, las barras de tareas y los hitos. Cada barra de tarea expresa con su longitud el plazo previsto para esa tarea. Un hito suele simbolizar por el contrario un evento, algo que sucede en un momento determinado. Algunos de estos hitos representan en realidad decisiones que alguien debe tomar, de manera que hasta que esa decisión no se ha tomado no se puede acometer determinado grupo de tareas.

Es curioso como en muchas organizaciones estos elementos parecen haber invertido su significado. En estas organizaciones las decisiones se alargan tanto en el tiempo que más bien parecen tareas, y lo que es peor, apenas dejan tiempo para ejecutar las verdaderas tareas. De poco sirve optimizar los plazos previstos para un proceso si, a la hora de la verdad, toda la planificación se viene abajo por los titubeos de los que tienen que tomar las decisiones.

A menudo se ignora que una buena decisión se puede convertir en “mala” si no se toma en el momento oportuno. O, dicho de otra manera, no tomar una decisión a tiempo puede ser la forma de tomar una mala decisión.

¿Por qué a algunos supuestos decisores les cuesta tanto tomar decisiones? Podemos encontrar algunas explicaciones revisando el proceso que, en teoría, habría que seguir para tomar decisiones de cierta trascendencia. Aunque en la práctica se toman en ocasiones atajos peligrosos.

La primera fase es la de planteamiento del problema, y criterios de valoración de las opciones. ¿Qué pretendemos con la decisión? ¿En base a qué criterios vamos a juzgar la idoneidad de las alternativas? Esta es sin duda una de las fases más trascendentales y, curiosamente, una de las que más a menudo se obvia. La damos por sabida. Habría que recordar aquel aforismo que decía que “si uno no sabe dónde va, probablemente acabe en otra parte”.

La segunda fase es la de búsqueda y valoración de opciones. Muchos decisores alargan esta fase con la esperanza de que un mayor volumen de información les garantice el acierto en la decisión. Debemos entender sin embargo que la curva de información en función del tiempo sigue un trazado en S. Es decir, a partir de cierto momento, el incremento en la información es despreciable. Lo que se echa de menos en esta fase es una mayor dosis de creatividad. Por mucho que demos vuelta a las opciones evidentes, no las vamos a convertir en mejores.

Cuando llega la fase de la verdadera decisión, de tomar partido por una de las opciones analizadas, es cuando el miedo a equivocarse llega a alcanzar límites peligrosos. Una opción aparece como la mejor, o quizás como la menos mala, pero muchos directivos parecen más preocupados por renunciar a lo que de bueno tenían las demás opciones, que de resolver el problema. Hay que asumir que toda decisión conlleva renuncias, incluye partes negativas. “Tráguese ese sapo” grita el título de un libro reciente. Toda moneda tiene dos caras. Al tomar la cara tomamos también la cruz, y suele ser inútil dilatar la



decisión con la esperanza de que el tiempo diluya la parte negativa. Es cierto que algunas decisiones se vuelven innecesarias con el paso del tiempo, pero son las menos. En la mayoría de los casos la entropía juega en nuestra contra, y no hace sino empeorar los problemas. Por ello es especialmente cierta la aseveración que dice que un problema no es más que una decisión pendiente de tomar. En nuestras manos está incluso convertir el problema en oportunidad.

Estas dudas se arrastran en algunos casos a la fase de puesta en acción de la decisión, transmitiendo a los que tienen que ponerla en práctica mensajes tan contradictorios que éstos dudan si se ha adoptado o no una decisión.

Pero lo peor, con todo, es el mensaje que estos decisores indecisos transmiten a la organización. Como decía Anne O’Hare McCormick, “el porcentaje de errores en las decisiones rápidas no es sensiblemente superior al de las vacilaciones prolongadas, y el propio efecto de la firmeza pone en marcha las cosas y crea confianza”.

La capacidad de tomar decisiones en el momento adecuado es una habilidad directiva en alza, otra competencia que añadir al portfolio de capacidades clave de un directivo.

2.- Casuística de decisiones

Es claro que la atención y el esfuerzo requerido no es el mismo para cualquier decisión. La trascendencia de la decisión puede ser muy diversa. Hay que tener en cuenta sin embargo que una decisión poco trascendente que se toma con frecuencia puede tener un efecto acumulado importante. Es por ejemplo esa decisión de cambiar de proveedor que se aplaza porque en realidad se trata de una cantidad ridícula cada mes, pero que con el paso de los meses y los años puede suponer un desembolso global de cierta cuantía. Con todo, es cierto que el esfuerzo decisor debe estar proporcionado con la trascendencia del resultado.

Por otro lado, y atendiendo a las condiciones en que se toma la decisión cabe hablar de tres niveles de decisión:

• decisiones en condiciones de certeza

• decisiones en condiciones de incertidumbre

• decisiones en ambientes competitivos

Es claro que la complejidad es creciente de un nivel al siguiente. En el primer caso, los parámetros a valorar pueden ser más o menos numerosos y complejos, pero se conocen con seguridad. En el segundo nivel englobamos por el contrario decisiones en que no sabemos con seguridad los valores que en el futuro adoptarán determinados parámetros. En el tercer nivel, por último, los valores futuros dependen no sólo de nuestra decisión, sino de lo que hagan otros. Cada nivel tiene sus propios mecanismos operativos, que habrá que tener en cuenta para adoptar la decisión correcta.



3.- El proceso de toma de decisiones en condiciones de certeza

Como decíamos, en decisiones de cierta trascendencia el proceso de toma de decisiones debería tener las fases o pasos indicados en la imagen, y que comentaremos con cierta atención. Y podemos referirnos a decisiones empresariales o no, aunque en el contexto de este trabajo nos ceñiremos a éstas.

No se trata no obstante de un proceso lineal. En muchas ocasiones, llegados a determinada fase del proceso será necesario volver atrás para revisar las conclusiones de alguna de las fases anteriores. Al hacer el análisis de las alternativas, por ejemplo, descubriremos que hemos pasado algún criterio por alto, y esto nos obligará a revisar la fase de selección de criterios. O bien nos daremos cuenta de que el planteamiento del problema presentaba lagunas que condicionaban la decisión de manera errónea.

• Definición del problema

• Búsqueda de alternativas

• Selección de criterios

• Análisis

• Decisión

• Implantación

• Control

Tampoco el orden de las fases es necesariamente el expuesto. En ocasiones será más natural anteponer la búsqueda de alternativas a la selección de criterios, por ejemplo.

Habrá decisiones de menor trascendencia donde algunos de los pasos se cubran de manera casi intuitiva, pero conviene veamos el caso más general, más completo, porque extraer de éste el anterior no tendrá dificultad alguna.

3.1.- Definición del problema Muchos directivos son especialistas en resolver problemas. El problema, valga la redundancia, es que en ocasiones no resuelven los problemas que tienen que resolver. Drucker visualizaba este hecho con el símil de la escalera. Por muy rápido que subamos por la escalera, no conseguiremos llegar donde queremos llegar, ¡si la escalera no está apoyada en el sitio correcto!

Es necesario por tanto confirmar cuál es el problema a resolver. Una mala definición del problema puede condicionar los pasos posteriores. Hay que pensar que, con demasiada frecuencia, el problema se define con una serie de condicionantes previos. Por ejemplo, debemos encontrar el sitio idóneo para la nueva nave que vamos a construir, y que debe estar cerca de nuestro proveedor tal, y próximo al enlace por autovía con nuestro principal cliente, y debe tener tanto espacio, y tantas plazas de aparcamiento, y,... ¿Son realmente imprescindibles de entrada todas esas condiciones? ¿Podemos establecer una separación entre las verdaderamente trascendentes y las simplemente recomendables? En el mundo directivo se dan con frecuencia demasiadas cosas por incuestionables, limitando así de entrada las posibilidades de encontrar una buena solución.



Otra situación frecuente es la confusión entre el problema y lo que sólo son sus síntomas. ¿Cuántas veces oímos hablar de problemas financieros cuando en realidad se trata de problemas de rentabilidad? Si nos dejemos llevar por lo inmediato buscaremos la solución al problema financiero, lo resolveremos, y lo que habremos hecho en realidad es camuflar el problema de rentabilidad que aparecerá con más virulencia en un futuro próximo.

Algo parecido sucede con los temas de personal. Parece que hemos resuelto la insatisfacción de un empleado con un pequeño aumento de sueldo, y a las pocas semanas el empleado se va, dejando al descubierto problemas mucho más graves de inadecuación de plantilla, o mal clima laboral, etc.

Un concepto nos puede ayudar a entender esta cuestión. Es el concepto deparadigma. El paradigma es la forma en que entendemos algo, y que las más de lasveces suele diferir de cómo es ese algo en realidad. Pensemos por ejemplo en elparadigma “Tierra plana” de nuestros antepasados. Dado que para ellos, la Tierra eraplana, explorar sus contornos era un viaje seguro hacia el abismo. La erróneaconcepción del Mundo impedía descubrir la realidad, y cambiar la percepción delMundo. En la empresa abundan los paradigmas basados en prejuicios. Si uno entiende que elSector en el que opera tiene determinados límites, nunca buscará mercados más allá,nunca introducirá cambios en la forma “correcta” de fabricar. Y desgraciadamentecontemplará con el tiempo como los competidores más innovadores cuestionan larigideces y le comen el terreno.

Como decía Albert Einstein, “los problemas no se pueden resolver en el nivel de pensamiento en que se generaron”.

3.2.- Búsqueda de alternativas Un adecuado planteamiento del problema permitirá abrir el abanico de posibles soluciones. Las mejores alternativas surgen de un riguroso proceso creativo. En muchos procesos de búsqueda de soluciones, el decisor está enfocado desde el principio a una solución. Ya sea por las prisas en resolver el problema, o porque esa solución crea a priori buenas expectativas, el proceso de búsqueda de solución se salta casi todas las fases. En estos casos es frecuente descubrir con posterioridad que las cosas se podrían haber resuelto de formas más rentables.

Existen diversos métodos para aplicar la creatividad a la búsqueda de alternativas. Muchas situaciones de bloqueo en la toma de decisiones se deben a que el decisor es incapaz de pensar de forma diferente a la que habitualmente piensa, y es claro que si siempre se piensa de la misma manera, siempre se llega a las mismas conclusiones.



3.3.- Selección de criterios ¿En base a qué tomaremos la decisión?, ¿qué criterios hacen mejor una solución u otra?, ¿qué criterios son relevantes? También aquí las prisas pueden llevarnos a errores, como el de ignorar un criterio que a la hora de la verdad es de suma importancia. Algo así parece haber ocurrido en la decisión de trasladar la Comisión del Mercado de las Telecomunicaciones de nuestro país de Madrid a Barcelona. ¿Qué ocurre con el personal? Todos tienen su “vida hecha” en Madrid, su familia, amigos, el colegio de los hijos, etc. ¿Es una buena solución?, ¿para quién?, ¿es relevante la opinión del personal?

A veces el problema viene de un exceso de criterios. En este caso se puede hacer un trabajo previo de clasificación, diferenciando los que podemos llamar criterios “higiénicos”, en el sentido de Herzberg. Se trataría de ciertos criterios para los que nos conformaríamos con un nivel mínimo de los mismos.

En la decisión de dónde ubicar la nueva planta, a los criterios ya citados podríamos añadir el de la superficie, el del precio del solar, etc. Podemos decidir que el precio del solar sea un criterio higiénico, definiendo un precio máximo que estamos dispuestos a pagar. Este criterio nos servirá para eliminar de las alternativas a manejar todas las ubicaciones que resulten más caras. Entre las que cumplan el criterio del precio elegiremos luego en función de los otros criterios.

Pero también podemos considerar que la superficie es el criterio higiénico, eliminando aquellos solares que no tenga el mínimo de metros cuadrados que consideramos necesarios. En este caso el precio y los demás factores nos servirán para elegir entre los restantes.

También podríamos definir varios criterios como higiénicos, restringiendo la elección a aquellas alternativas que satisfagan todos lo criterios higiénicos.

3.4.- Análisis Una vez definidos los criterios relevantes para la elección, habrá que asignar los valores atribuibles a cada alternativa en cada criterio. En caso de criterios cuantitativos esto puede resultar más fácil. Si se trata de criterios cualitativos, la asignación puede ser menos clara.

El objetivo es completar una tabla, expresa o no, en que aparezca la valoración de cada alternativa para cada criterio. En el caso de la elección de solares, y si consideramos los cuatro criterios relevantes indicados en la propia tabla, podría ser algo así como:

SOLAR 1 SOLAR 2 SOLAR 3

Superficie 5000 m2 6000 m2 7000 m2

Precio 315000 euros 275000 euros 186000 euros

Proximidad proveedores clave 10 Km. 25 Km. 70 Km.

Proximidad planta actual (empleados) 20 Km. 35 Km. 60 Km.



El decisor tendría así sobre la mesa las opciones disponibles, y los valores de cada alternativa para cada criterio. Es obvio que en ésta, como en la mayoría de las decisiones, no hay una “solución”, hay opciones, con sus ventajas y sus inconvenientes. Si hubiera una opción que fuera la mejor en todos los criterios no habría duda, pero esto no es lo habitual. Lo habitual es lo que tenemos en la tabla de arriba.

3.5.- Decisión Algunas cuestiones son relevantes a la hora de tomar decisiones en las organizaciones. La primera sería: ¿quién debe tomar la decisión? Es ésta una cuestión sobre la que los expertos en Recursos Humanos han escrito hasta la saciedad. Es la controvertida cuestión de la delegación de responsabilidad. La digresión del cuadro adjunto muestra una perspectiva sobre este aspecto como base para la reflexión.

Cuando Jan Carlson se hizo cargo de las Líneas Aéreas Escandinavas (SAS) declaró públicamente su objetivo de llevar la compañía al liderazgo europeo. Tras un primer contacto con el personal de la empresa, reunió un grupo de empleados que le merecían confianza y les confió la tarea de estudiar qué habría que hacer para conseguir el liderazgo europeo. El portavoz del grupo, tras dos semanas de trabajo, le comunicó sus conclusiones:

- Puede hacerse, pero costará seis meses y millón y medio de dólares.

- ¡Adelante! - afirmó Carlson.

- Un momento, ¿no va a ver el informe? - preguntó contrariado el empleado.

- No es necesario. Pónganse a trabajar.

Sólo cuatro meses y medio más tarde las SAS alcanzaron el liderazgo entre las líneas aéreas europeas. Les había sobrado mes y medio, y medio millón de dólares.

Hace apenas una década los expertos en la gestión de los recursos humanos en la empresa insistían en cuantas ocasiones se les presentaba en la necesidad de delegar responsabilidad en los colaboradores, en aplanar las estructuras empresariales, en estimular la iniciativa del personal. Hoy, cuando todavía muchos directivos no han sido capaces de llevar a la práctica estos consejos, las empresas líderes han dado un nuevo paso adelante. La delegación ha quedado obsoleta. La nueva clave en la dirección de personas es el apoderamiento. Aunque como suele ocurrir una palabra inglesa se ha adueñado del concepto: empowerment.

Para definir el empowerment podemos utilizar un clarificador artificio semántico que utilizó Charles Handy para definir el principio de subsidiariedad, el de especificar el opuesto. El empowerment es lo contrario de la delegación. O el límite máximo, según se mire.

En la delegación de autoridad el directivo especifica aquellas áreas concretas cuya dirección delega en el subordinado. De lo cual se deduce que la autoridad sobre todo aquello que no ha sido delegado sigue en poder del directivo de mayor nivel. Por el contrario, en el empowerment toda la autoridad recae en el subordinado, y será éste el que recurrirá al consejo u orientación del superior cuando lo estime necesario. La diferencia no es baladí.



En el empowerment el empleado asume la responsabilidad total sobre su trabajo, y eso tiene su justificación, una doble justificación. La primera es puramente operativa. Los cambios se producen a velocidad de vértigo en los mercados en que vivimos. La organización necesita una extraordinaria agilidad para seguir el ritmo de esos cambios. Acabaron aquellos tiempos en que todas las cuestiones confluían en el vértice de la organización, esperaban la decisión del alto directivo y volvían luego a descender a lo largo de la jerarquía. Las decisiones deber ser tomadas a nivel del terreno, en el momento oportuno, y por quien conoce la problemática concreta del día a día. Sólo las grandes decisiones estratégicas escapan a esta lógica, y éstas son cada vez menos numerosas.

La segunda justificación del empowerment queda en el terreno de la motivación de las personas en la empresa. El trabajo fragmentado, incompleto y asistido no motiva a las personas. El ser humano quiere hacer una labor cuya finalidad entiende y controla. "¿De qué se ríe Virginia Azuelo (camarera de un hotel de la cadena Ritz-Carlton)?" - pregunta Tom Peters en su ilustrativo libro Nuevas organizaciones en tiempos de caos - "porque puede gastar al momento hasta 2000 dólares para resolver el problema de un cliente".

Otra cuestión relevante se refiere al momento de tomar la decisión. ¿Cuándo tomar la decisión? Algunas cosas se han dicho ya en la presentación, que resumiremos en una frase: “mejor pronto que tarde”. ¿Por qué apurar el plazo disponible, y más, cuando todos los elementos para la decisión están ya sobre la mesa?

Y por último, “la pregunta del millón de dólares”, ¿Cómo tomar la decisión?

Se han diseñado muchos métodos para escoger entre una serie de opciones disponibles. Veamos alguno de ellos:

• El análisis coste-beneficio: En la tabla anterior, podríamos valorar en términos económicos las filas tercera y cuarta, a efectos de poder definir estos criterios en la misma medida que el coste de compra de la fila 2. Lo que persigue este método es encontrar la opción de menor coste global. Si somos capaces de calcular los kilómetros extras que van a tener que hacer nuestros camiones en el caso de la opción 2 y en el caso de la opción 3 frente a la 1, podemos definir el coste de estas dos opciones en términos comparables con la 1. Supongamos que esos sobrecostes, en términos económicos actuales, se estiman en 102000 euros para el solar 2, y en 306000 para el tercer solar.


Superficie 5000 m2 6000 m2 7000 m2

Coste total 315000 euros 275000 euros 186000 euros

Sobrecostes por desplazamientos 0 102000 euros 306000 euros

Total costes 315000 euros 377000 euros 492000 euros

Total costes/superficie 63,00 euros/m2 62,83 euros/m2 70,28 euros/m2



Claro que si la empresa consigue traspasar todo o parte de esos sobrecostes a los empleados, el resultado de su análisis sería diferente:


Superficie 5000 m2 6000 m2 7000 m2

Coste total 315000 euros 275000 euros 186000 euros

Sobrecostes por desplazamientos 0 51000 euros 153000 euros

Total costes 315000 euros 326000 euros 339000 euros

Total costes/superficie 63,00 euros/m2 54,33 euros/m2 48,43 euros/m2

El problema de este método es que no siempre se pueden reducir todos los criterios a una misma unidad, a un único criterio como pueda ser el coste. Aunque, a decir verdad, se ha intentado más de una vez. En la evaluación de trazados alternativos para una carretera, era frecuente hace unos años la utilización del análisis coste- beneficio, aunque para ello hubiera que traducir a términos económicos ¡el coste en vidas humanas de los accidentes que previsiblemente iban a producirse en cada alternativa!

• El análisis multicriterio: Este método propone asignar a cada alternativa una valoración en cada criterio. El rango de estas valoraciones se homogeniza, es decir, se utiliza un baremo semejante para cada criterio (de 1 a 10 por ejemplo). El decisor puede escoger a la vista de esos valores, o bien obtener un valor único para cada alternativa sumando los valores de todos los criterios. En este caso, cada criterio se pondera con un “peso” o coeficiente de importancia.

En el ejemplo, valorando de 1 a 10 cada criterio, asignamos un 10 a la opción de valor máximo, y a las otras un valor proporcional en el caso de valores cuantitativos, o estimado en el caso de valores cualitativos. Tendríamos así la siguiente tabla intermedia:


Superficie 7,14 8,57 10

Precio 3,06 5,22 10

Proximidad proveedores clave 10 7,50 0

Proximidad planta actual (empleados) 10 5,00 0



Supongamos que el peso que asignamos a los cuatro criterios es, por el orden en que aparecen en la tabla, el siguiente: 20%, 40%, 25% y 15%. El valor asignado a cada alternativa se obtendría de multiplicar el valor para cada criterio por el peso asignado al criterio. Es decir, para el solar 1:

Solar 1 = 20%*7,14 + 40%*3,06 + 25%*10 + 15%*10 = 6,65

Solar 2 = 6,42

Solar 3 = 6,00

Siguiendo este método, y con las valoraciones y pesos expresados, la elección recaería en el solar número 1.

3.6.- Implementación y control

Se ha dicho en muchas ocasiones que una mala decisión no se corrige con buena voluntad. Recuerde la imagen gráfica de la escalera de Drucker. Hay ejemplos que contradicen esta afirmación, pero son la excepción que confirma la regla. En general, si no apuntamos en la dirección correcta, no acertaremos en la diana.

Es curioso ver cómo personas y organizaciones se afanan en sacar adelante estrategias que, como diría Peters, “hasta un niño de seis años se daría cuenta que no tienen futuro. El problema es que no suele haber niños de seis años en las reuniones de los Consejos de Administración.”

El control, último paso de la decisión, no es por ello menos importante. Sólo con un adecuado seguimiento de las implicaciones de la decisión adoptada en su momento, se podrán sacar las oportunas conclusiones para aprender, y tomar mejores decisiones en el futuro.

En cierta ocasión, un alto directivo de Jhonson & Jhonson invirtió una importante partida presupuestaria de la compañía en lanzar un innovador producto, que resultó ser un fracaso total. Los periodistas preguntaron a su jefe: y ahora ¿qué?, despedirá a este hombre, ¿no? Cuentan que la respuesta del Doctor Jhonson fue: ¿cómo lo voy a despedir? ¿sabe usted lo que me ha costado su aprendizaje?

4.- Toma de decisiones con incertidumbre

Hasta ahora hemos planteado la toma de decisiones en condiciones de certeza. Dábamos por sabidas, y por perfectamente definidas, las consecuencias de adoptar una u otra de las opciones disponibles, antes de adoptarla. Pero en muchas de las situaciones, las consecuencias de las distintas opciones disponible son inciertas.

Nos ofrecen un puesto de responsabilidad en otra ciudad, especificando las condiciones salariales y extrasalariales, pero, ¿seremos capaces de desempeñar el nuevo puesto con solvencia?, ¿se adaptarán nuestros hijos al nuevo entorno con facilidad?, ¿encontrará nuestro o nuestra cónyuge una ocupación atractiva en esa ciudad? Son incertidumbres



importantes que planean sobre nuestra decisión y a las que no podemos dar respuesta de manera previa.

No podremos, en general, hacer desaparecer la incertidumbre. Pero sí podemos plantear el análisis de manera que se tenga en cuenta de manera razonable esa incertidumbre.

Habrá en principio que diferenciar entre la decisión y los resultados. Que los resultados de una decisión sean malos, no quiere decir que la decisión esté mal tomada. Si hay incertidumbre, no hay garantías de éxito. El resultado de una decisión puede ser un fracaso, aun cuando la decisión, con los datos inciertos de que se disponía, hubiera sido razonable. Y al contrario, podemos obtener buenos resultados de una decisión alocada.

La clave para tomar una buena decisión en condiciones de incertidumbre parte de analizar correctamente las consecuencias de las distintas opciones. Y estas consecuencias van a estar necesariamente expresadas en términos probabilísticos, puesto que no tenemos certeza sobre las mismas.

Hammond, Keeney y Rafia nos proponen también un método en varios pasos para analizar las distintas opciones, método que pasamos a describir:

4.1.- Identificar las incertidumbres clave Toda decisión implica incertidumbres, pero no todas estas incertidumbres son relevantes para el resultado. En este paso es importante identificar qué incertidumbres son relevantes. Por ejemplo, si uno trata de decidir si llevar o no a juicio un caso que le afecta, tendrá la incertidumbre de si gana o no el juicio. Al menos en la opción de llevar el caso a juicio, esta incertidumbre es relevante para el resultado.

En este ejemplo, una de las opciones no está sujeta a incertidumbre, la de no llevar el caso a juicio. Sabemos en este caso el resultado. Por el contrario, no sabemos el resultado de la opción “llevar el caso a juicio”.

4.2.- Definir los resultados Para cada opción, tendremos varios resultados posibles, dependiendo de los posibles valores que adopten las incertidumbres clave.

En el ejemplo, parece a primera vista que tenemos dos posibles resultados en caso de llevar el caso a juicio. Pero si planteamos el caso con más detalle veremos que no es igual de satisfactorio ganar el juicio con una indemnización simbólica que con una indemnización significativa. Por tanto, dependiendo de la naturaleza de la incertidumbre, tendremos varios resultados posibles para cada opción. Sólo tendremos un único resultado posible en aquellas opciones no sujetas a incertidumbre.

4.3.- Asignar probabilidades Saber que hay varios resultados posibles para cada opción no nos ayudará en nada a tomar la decisión. Es necesario ir más allá, asignando probabilidades a cada uno de los posibles resultados.



Esto puede parecer difícil y de hecho lo es, pero es necesario. ¿Cómo saber qué probabilidades tenemos de ganar o perder, y de que nos den más o menos indemnización en el primero de los casos? Si preguntamos a nuestro abogado es claro que intentará esquivar la pregunta, pero si insistimos y es un abogado con experiencia, podrá indagar en casos similares, y darnos unos valores aproximados.

En muchos casos habrá que recabar más información para intentar plantear las opciones en términos de probabilidades.

4.4.- Aclarar las consecuencias Es muy probable que, hasta este momento, hayamos planteado los resultados en términos cualitativos, genéricos y hasta ambiguos. Pero esto no os ayudará a tomar la decisión. Es necesario concretar más las implicaciones de cada resultado, interiorizarlas, analizar en profundidad en qué medida son más o menos positivas para nosotros.

Imaginemos en el ejemplo del juicio que estimamos, basándonos en las opiniones de nuestro abogado que tenemos:

• entre un 20 y un 30% de probabilidades de perder,

• entre un 10 y un 30% de probabilidades de ganar una indemnización que apenas nos pague las minutas de nuestro abogado

• entre un 10 y un 30% de probabilidades de ganar una indemnización media

• y entre un 40 y un 60% de probabilidades de ganar una fuerte indemnización

A estas probabilidades se añade la opción de no pleitear. Asignando valores estimados a las distintas opciones tenemos:

• no pleitear. Valor: 0.

• pleitear y perder (entre un 20 y un 30% de probabilidad). Valor: – 5.000 euros (minuta del abogado, otros gastos).

• ganar una indemnización simbólica (entre un 10 y un 30% de probabilidades de ganar). Valor: 0 (restando gastos).

• ganar una indemnización media (entre un 10 y un 30% de probabilidades). Valor: 40.000 euros.

• ganar indemnización importante (entre un 40 y un 60% de probabilidades de ganar). Valor 100.000 euros.

Algunos decisores prefieren expresar las opciones de manera esquemática, conformando lo que se denomina un árbol de decisión. El gráfico de la página siguiente muestra el árbol de decisión para el caso que hemos planteado.

Con esta información a la vista, podemos inferir cómo de satisfechos, o de contrariados, nos encontraremos en cada una de las situaciones. ¿Cómo de pernicioso es para nosotros perder cinco mil euros? ¿Cómo de positivo para nosotros sería hacernos con 100.000 euros?



Con este método, las opciones y las consecuencias quedan ahora al descubierto. Será nuestra mayor o menor predisposición al riesgo, y otros factores personales, los que nos hagan inclinarnos por alguna de las opciones disponibles.

Pleitear

No pleitear

Ganar

Perder

0 euros

40.000 euros

100.000 euros

-5.000 euros

0 euros

10-30%10-30%

40-60%

20-30%

70-80%

Ahora bien, hay que tener en cuenta que muchas decisiones están abiertas a un nivel de variabilidad tal que, en realidad, son decisiones totalmente aleatorias, un puro juego de azar (ver comentario en cuadro adjunto). En estos casos, si el decisor es poco amigo de riesgos, lo mejor es no jugar.

El Wall Street Journal organiza un concurso permanente entre sus lectores. Cada trimestre solicita a cuatro analistas de inversiones y a cuatro lectores que escojan sus acciones preferidas para los próximos meses. Para dar un poco más de interés, incluyen un tercer participante: un chimpancé que escoge también acciones a base de lanzar dardos sobre una página en la que están las cotizaciones de todas las empresas cotizadas en bolsa. Las acciones seleccionadas por el simio son aquellas en las que caen los dardos. Los resultados, a lo largo de los años, son los que cabría esperar de un juego puramente aleatorio: los expertos, los aficionados y el chimpancé ganan más o menos un tercio de las veces más o menos.

Tomado de La lógica estratégica, de José Carlos Jarillo

5.- Qué hacer cuando no se está al mando

En algunas ocasiones somos conscientes de la conveniencia de que determinadas decisiones se adopten. El problema es que no somos nosotros los que tenemos capacidad o autoridad para tomarlas. ¿Qué hacer en estos casos?

La recomendación más clara es que, si tenemos la convicción de que esa decisión debe ser tomada, debemos ayudar a que el encargado de tomarla efectivamente la tome. Hemos hablado ya de los muchos motivos que alguien que debe tomar una decisión puede encontrar para no tomarla. En muchas ocasiones, lo que esta persona puede estar necesitando es que alguien –colaborador, compañero, ...- le refuerce la convicción de que debe tomarla. La soledad del mando es al fin y al cabo algo que existe. Pero esto nos lleva



a su vez a otra pregunta: ¿estamos dispuestos a comprometernos con la decisión abogando por ella? Los temores se pueden así trasladar al propio “consejero” que, aun no siendo el que toma la decisión, se compromete con ella al recomendarla. Naturalmente este efecto es algo más débil que el que atenaza al decisor. Pero el que recomienda sufre también con más fuerza la tentación de refugiarse en la zona cómoda, desvinculándose del tema.

En último caso, debe usted también recurrir a la humildad. Quizás el decisor sí es consciente de la realidad de la decisión, pero ya sea por su cargo o cualquier otra situación, dispone de más información que usted, información que le aconseja posponer la decisión. Todo esto es también aplicable al caso en que adopta la decisión, en contra de su criterio, es decir cuando usted desaconsejaba adoptarla, u optando por otra alternativa distinta a la que usted proponía.

6.- Toma de decisiones competitivas

Hasta ahora se han planteado decisiones donde las consecuencias, ciertas o probables, no dependían de la decisión de otros. Esto, en el mundo empresarial y no sólo en él, no siempre es así. Una estrategia determinada –de marca, de producto, de precio, etc.- puede tener un resultado distinto según las acciones de los competidores.

Imaginemos el caso, no infrecuente, de una empresa que lanza al mercado una fuerte promoción con el objetivo de atraer clientes de la competencia. Probablemente esta empresa habrá estimado el resultado de esta acción basándose en el conocimiento del mercado que tenga, o en los estudios que haya podido realizar para la ocasión. Pero es posible, quizás hasta previsible, que sus competidores reaccionen de alguna manera a este ataque. El competidor o competidores hará sus cálculos para decidir qué esfuerzo está dispuesto a hacer para retener a sus clientes. El resultado para la primera empresa no será la misma si el competidor reacciona de alguna manera que si no lo hace. El resultado de la decisión dependerá pues de cuál sea la reacción del competidor o competidores.

En mercados muy atomizados, las decisiones tácticas de una empresa tendrán un efecto muy limitado, y podrán en general ser despreciadas por los demás actores. Pero en mercados menos fragmentados, las acciones de un competidor tendrán efectos significativos, y es previsible la reacción de los demás competidores.

Veamos un ejemplo. Un periódico local (A) estima que el lanzamiento de determinado coleccionable acompañando a su cabecera le aportaría ventas adicionales provenientes tanto de compradores de su competidor habitual (B), como de personas que no hubieran comprado ningún periódico en caso de no llevar coleccionable. Este periódico estima que obtendrá ingresos de 100 unidades (no es significativa la unidad), con costes de 80 unidades. Dado que parte de estas ventas provienen, como hemos dicho, de las que el competidor pierde, para éste la acción se traduce en pérdidas que estimamos en 40 unidades.

Ahora bien, qué ocurre si el competidor B intuye que el A va a lanzar una acción de este tipo. B puede no reaccionar, obteniendo el resultado que hemos comentado arriba, o puede lanzar a su vez su propio coleccionable. En este caso, las ventas adicionales se repartirán



entre ambos y estimamos infringen pérdidas de 10 unidades a ambos competidores. El resultado, suponiendo que A lanza en cualquier caso el coleccionable, será más o menos el recogido en la tabla adjunta:

Resultado para A Resultado para B

B no lanza promoción +20 -40

B lanza promoción -10 -10

El periódico A puede estar tentado de lanzar la promoción, porque puede conseguir beneficios de 20 unidades si el competidor no reacciona, y pérdidas menores en caso contrario. Pero para B la decisión más conveniente es lanzar también la promoción, porque en el peor de los casos evita pérdidas de 40 unidades.

Obsérvese que la pérdida total es mayor en cualquiera de los casos que si ninguno lanza la promoción (0 para ambos).

Esta situación, y muchas similares que se pueden plantear en el mundo de la empresa, la política, etc. son estudiadas desde 1950 por lo que se denomina Teoría de Juegos, que fue merecedora de un premio Nóbel de Economía en 1994 a sus precursores (Nash, Harsanyi y Selten). Su alcance escapa no obstante de un trabajo introductorio a la toma de decisiones como es éste.



Minicasos

Minicaso 1.- María Pereira María Pereira entró a trabajar como administrativa en Brokers de Servicios Financieros (BSF) en 1995. La firma, filial de una gran multinacional de seguros, se había implantado en España en 1993, y se expandió por las principales ciudades de nuestro país en pocos años. La tarea encomendada a María Pereira era dar servicio al personal comercial de una de las oficinas de BSF, ocupándose principalmente de la tramitación de la documentación pertinente a las ventas realizadas.

La relación de María con los agentes comerciales de la empresa nunca fue cordial. Éstos la acusaban de adoptar una actitud muy reglamentaria, poco predispuesta a ayudarles verdaderamente en su trabajo. Los comerciales, poco amigos de la gestión administrativa, pedían a María una actitud más condescendiente con los errores en plazos y documentación. María por su parte consideraba que su misión no era formar a los comerciales, porque esa tarea era desempeñada puntualmente por personal más cualificado mediante seminarios periódicos.

Hacia 1997 la situación se había deteriorado ostensiblemente. No eran infrecuentes las discusiones subidas de tono entre María y alguno de los comerciales, y el enojo de éstos era patente. El Director de la oficina tuvo que intervenir, hablando en privado con María, para pedirle que flexibilizara su postura. La conversación no fue fácil, porque María se puso a la defensiva y no pareció admitir errores.

Unas semanas después de esa conversación los comerciales entendían que la situación no había cambiado, y éstos se preguntaban porqué y qué podían hacer al respecto.

Minicaso 2.- Indiana Jones y la última cruzada Nos situamos en una de las últimas escenas de esta tercera entrega cinematográfica de la saga del personaje encarnado por Harrison Ford. Indiana Jones y su padre, personaje protagonizado por Sean Connery, han sido retenidos por los nazis, y han sido conducidos a una cueva donde al parecer reposa el Santo Grial, leit motiv de Indiana Jones padre y del Jefe nazi. El Santo Grial no es otra cosa que el cáliz con el que Cristo celebró la Última Cena y que, según la leyenda, guarda el secreto de la eterna juventud.

La cueva les reserva una última sorpresa antes de llegar al Santo Grial, una serie de tres pruebas que deben superar para llegar al cáliz. La treta ideada por el jefe nazi es que el joven Indiana Jones, cuya habilidad en estas situaciones ya ha sido demostrada en ésta y anteriores películas de la saga, les abra el camino resolviendo las pruebas. Para animarle a ello, el jefe nazi efectúa sobre Indiana Jones padre un disparo que le producirá la muerte, pero no de forma inmediata, salvo, claro está, que su hijo consiga el cáliz de la salvación.

Superadas las dos primeras pruebas, el joven Indiana Jones se enfrenta a la tercera. Debe escoger el cáliz auténtico, de entre un amplio número de copas de las más variadas formas



y materiales. Si acierta, el que beba con él se salvará, si falla, morirá de forma inmediata. Jones escoge el más modesto, y para evitar experimentar con su padre, bebe un trago con el cáliz. Es claro que acierta (¡es Indiana Jones!). Pero,... ¿ha sido su proceder tan inteligente como se espera del personaje?

Minicaso 3.- Supervisor del Departamento de Embalado Alejandro Gómez, Director de la planta de válvulas de Tubocer en Móstoles, debía decidir con quién cubrir el puesto de Supervisor del Departamento de Embalado, que había quedado vacante al promocionar su anterior titular a un puesto en el Departamento de Calidad de la planta. Para ello, disponía de tres candidatos:

• Agustín Pérez: operario durante tres años del propio Departamento.

• Leonor Mares: operaria del Departamento de Control de Calidad, recomendada por el supervisor del Departamento

• Ángel Mestre: operario que había colaborado en un par de ocasiones en el Departamento de Embalado, y que, por lo que sabía Alejandro, estaba desempleado

Gómez pensaba que podía ser una buena oportunidad de repescar a Mestre, al que consideraba mucho más válido para el puesto que los otros dos candidatos. El problema es que esta opción tenía un coste más alto, porque si promovía a Pérez o Mares, podría sustituirles con una persona menos cualificada (un aprendiz en el caso de Pérez, y un operario de baja cualificación en el caso de Mares).

Por otra parte, según le comentaba el supervisor del Departamento de Calidad, Mares podía desempeñar además algunas tareas administrativas relacionadas con proveedores, lo que le liberaría al propio Gómez de las mismas.

Minicaso 4.- Infodata SL En 1998, Marcos Martín puso en marcha un pequeño negocio de venta de productos informáticos. La lucha por hacerse un hueco en el mercado fue dura los primeros años. Para compensar las pérdidas del negocio, Martín tuvo que dedicar muchas horas a asesorar a amigos y conocidos. Tras tres o cuatro años, y pese a haber conseguido una cierta clientela fiel, las ventas aún no compensaban los gastos, y Martín seguía trabajando un importante número de horas en servicios ajenos al mismo.

En 2003, Martín se preguntaba si valía la pena mantener abierto el negocio. Por un lado manejaba un importante número de razonas para mantenerlo abierto. Consideraba que el cierre suponía renunciar a todo el dinero y el esfuerzo que, durante años había metido en él.

Por otro lado pensaba que simplemente dedicándose a los servicios de asesoramiento personal que ya estaba prestando iba a ganar más, trabajando menos.



Bibliografía recomendada

Decisiones inteligentes John S. Hammond, Ralph L. Keeney y Howard Raiffa Gestión 2000, 2002 (2ª edición) Pensar estratégicamente Avinash Dixit y Barry Nalebuff Antoni Bosch, 1992 ¡Tráguese ese sapo! Brian Tracy Urano, 2003 Toma de decisiones Antonio Cañabate Carmona Ediciones UPC, 1998 Sí o no Spencer Johnson Urano, 2003 Métodos cuantitativos para la toma de decisiones Daniel Serra Gestión 2000, 2003 La toma de decisiones P. Drucker, J. Hammond, C. Argyris, C. Stryker y H. Raiffa Deusto, 2001



Anexo: métodos cuantitativos para la valoración

Es importante conocer que existe una amplia variedad de métodos cuantitativos que pueden ser útiles para ayudarnos en nuestras decisiones.

Pensemos por ejemplo en la siguiente decisión. Nuestra empresa dispone de un altamente valorado servicio de atención al cliente. En los últimos tiempos, han llegado a la dirección algunas quejas por los tiempos de espera que algunos clientes están sufriendo. Usted, como directivo responsable del servicio, hace algunas averiguaciones, preguntando a la persona que presta el servicio. Ésta le dice que, efectivamente, ahora tiene más trabajo, hay más preguntas y reclamaciones y por tanto es más fácil que algunas personas tengan que esperar en cola.

Usted se pregunta si es el momento de reforzar con una segunda persona el departamento. Naturalmente la decisión no es fácil, porque supone duplicar el coste de personal del mismo. Además habrá que formar a esta persona, y durante su aprendizaje la calidad del servicio descenderá. Pero por otra parte, en la estrategia de su empresa dar un buen servicio es esencial. ¿Qué hacer? ¿Cómo escoger correctamente?

Aplicando lo visto hasta ahora, llegamos a una tabla que muestra las dos alternativas, con las implicaciones de cada una respecto a los dos criterios más relevantes expuestos, el coste de personal y el servicio prestado:

Coste de personal Servicio

No reforzar personal 1200 Hay quejas, deficiente

Reforzar personal 2200 Previsiblemente satisfactorio tras el aprendizaje

En primer lugar, si analizamos más a fondo el problema, podríamos llegar a la conclusión de que las colas se producen a unas horas determinadas, pudiendo plantear una opción intermedia en que el refuerzo de personal se hace con una persona a tiempo parcial en las horas clave, reduciendo así las quejas con un coste menor.

Pero más allá de esto, existe una sofisticada metodología capaz de analizar con más precisión este tipo de problemas, la Gestión de Colas. Veamos, de manera simplificada, cómo podríamos acometer este problema mediante esta metodología.

Estudiaríamos en primer lugar lo que está pasando ahora en nuestro Departamento de Atención al Cliente, obteniendo parámetros numéricos como los siguientes:

Número medio de personas que acuden al servicio = 9 cada hora

Tiempo medio empleado en atender a cada cliente = 5 minutos (el servicio pude atender pues un máximo de 12 personas a la hora)



Pues bien, lo que matemáticamente nos calcula la Teoría de Gestión de Colas es que, supuesta aleatoria la llegada de clientes, vamos a tener los siguiente valores medios para:

Número medio de personas en el sistema = 1 / (&-1))

Número medio de personas en cola = 1/(&*(&-1))

Donde & = capacidad del servicio / clientes reales = 12/9 = 4/3

Y por tanto:

Número medio de personas en el sistema = 1 / (4/3-1)) = 3 personas

Número medio de personas en cola = 1/(4/3*(4/3-1)) = 2,25 personas

Y el tiempo de espera será:

Tiempo medio en el sistema = Número medio de personas en el sistema / Número de personas que acuden = 3 / 9 = 20 minutos

Tiempo medio en la cola = 20 – 5 = 15 minutos

Análogamente, podemos calcular qué pasará si reforzamos con otra persona a tiempo completo, suponiendo no cambia el número de personas que acuden al servicio. El cálculo es en este caso mucho más complejo, lo que obliga a utilizar programas informáticos ad-hoc. El resultado es el siguiente:

Número medio de personas en el sistema = 0,8727

Tiempo medio en el sistema = 5,81 minutos

Tiempo medio de espera en la cola = 48,6 segundos

Ahora podemos usar indicadores mucho más precisos para el segundo de los criterios, el del servicio.

Coste de personal Espera media en cola

No reforzar personal 1200 20 minutos

Reforzar personal 2200 Menos de 1 minuto

Y en esta tabla es más fácil decidir en qué medida se puede o no asumir el impacto negativo de los respectivos tiempos de espera, y compararlos con los costes.


Documents

Como Tomar Decisiones Eficaces