tomar decisiones eficaces

2015

cómo capturar el valor de la DIRECCIÓN DE PROYECTOS

mediante la toma de decisiones

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Agosto de 2015Pulse of the Profession®: Cómo capturar el valor de la dirección de proyectos mediante la toma de decisiones

©2015 Project Management Institute, Inc. PMI.org/Pulse

TOMAR DECISIONES EFICACESLas buenas decisiones tienen excelentes resultados: la decisión de Henry Ford de duplicar los salarios de sus trabajadores automotrices, allanando así el camino para el crecimiento de la clase media y transformando la economía de Estados Unidos del siguiente siglo. Las malas decisiones causan desastres: la decisión de Kodak de no lanzar la cámara digital que inventó en 1975, lo que dejó las puertas abiertas para los competidores y tuvo como resultado la quiebra de la empresa.

Acciones como estas nos obligan a analizar la eficacia de nuestra toma de decisiones. Al reflexionar sobre este tema, recuerdo lo que señala mi buen amigo Marco J. Davidson en su libro, Framing Decisions: nuestra atención debe centrarse en dos puntos: “En primer lugar, es importante reconocer que la toma de decisiones es una actividad social. Tiene sus raíces en las personas y no debe abordarse como un proceso objetivo independiente de los factores humanos. En segundo lugar, quienes toman las decisiones deben reconocer que las decisiones son el producto final de la lucha con las restricciones: de conocimiento, tiempo, recursos, habilidades, fuerzas políticas, legado, leyes de la naturaleza, leyes humanas, ética, personalidades, etc. La toma de decisiones eficaz requiere que quienes toman las decisiones saquen a la luz estas limitaciones y averigüen cómo elaborar decisiones viables que les acomoden”.

Con este último informe exhaustivo Pulse of the Profession®, queríamos entender mejor las condiciones y los procesos por los cuales las decisiones, tanto buenas como malas, afectan los resultados de los proyectos y programas. Lo bueno, como esperábamos, es que las decisiones sólidas dan lugar a mejores resultados para los proyectos. La mala noticia, como también lo esperábamos, es que muchas organizaciones luchan para dar a quienes toman las decisiones, la información que necesitan para tomar decisiones eficaces relacionadas con los proyectos y programas, lo cual contribuye al fracaso de los proyectos.

Tomar buenas decisiones es difícil. Se requiere una serie de elementos esenciales, que son fáciles de pasar por alto en la prisa por mantener las cosas en marcha. Pero como dice el consultor de negocios, autor y orador Jim Collins “... todo comienza con contar con las personas correctas, que puedan debatir en busca de las mejores respuestas, pero que luego puedan dejar de lado sus desacuerdos y trabajar juntos en pos del éxito de la empresa”.

En este informe, podrá leer acerca de las organizaciones que apoyan la toma de decisiones eficaz y cómo lo hacen. Descubrirá que se centran en lo que hemos llegado a reconocer como los aspectos esenciales de la eficacia: la creación de una cultura en que las personas adecuadas tienen acceso a los procesos y a las herramientas que necesitan para tener éxito. Siga leyendo para conocer las formas de mejorar el camino hacia la toma de decisiones eficaz en su organización.

¡Hagamos grandes cosas juntos (y tomemos buenas decisiones)!

Mark A. Langley Presidente y Director EjecutivoProject Management Institute

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Pulse of the Profession®: Cómo capturar el valor de la dirección de proyectos mediante la toma de decisiones Agosto de 2015


INTRODUCCIÓN: LA TOMA DE DECISIONES COMO UN ESTADO DE ÁNIMOPor Margaret Heffernan

Todos los proyectos comienzan con una decisión. Los líderes suelen tener una inclinación a la acción, por lo que les gusta tomar decisiones, y a menudo lo hacen con un gran sentido de certeza que inspira a quienes les rodean. Después de todo, la duda no es inspiradora ni productiva.

Sin embargo, cualquier persona con algo de experiencia sabe que las decisiones a menudo son mal informadas, tendenciosas, excesivamente optimistas, y en ocasiones erróneas. Los últimos siete años han puesto de manifiesto grandes errores de juicio en el pensamiento estratégico, la planificación, ejecución y comunicación. Las malas decisiones se toman debido a que la toma de decisiones es difícil y es juzgada por circunstancias que cambian en el tiempo.

Al haber estudiado los fracasos de negocios, grandes y pequeños, no creo que la mayor parte se deba a malas intenciones. Creo que a menudo derivan de una ceguera voluntaria al ignorar los datos, las personas y los detalles que están disponibles, pero que se pasan por alto. Todos somos tendenciosos y nuestras preferencias nos conducen hacia una dirección: lejos de los demás. Nuestros modelos mentales de lo que constituye la decisión y éxito, a menudo ocultarán la gran cantidad de posibilidades que parecen atractivas demasiado tarde. Las presiones de tiempo pueden eliminar la pausa para reflexionar, lo que nos haría pensar de nuevo.

Actualmente, solemos trabajar en equipo porque sabemos que un grupo de personas identificará más soluciones o problemas que una sola persona. Pero, y es un gran “pero”, el beneficio del trabajo en equipo se materializa solo cuando los miembros del equipo son diversos y aportan una amplia gama de diferentes perspectivas y experiencias, y diversos prejuicios y puntos ciegos. Si se los permitimos, nuestros miembros del equipo revelarán lo que nosotros podríamos pasar por alto. Cuestionarán nuestros supuestos y ampliarán nuestra visión. No obstante, la riqueza y la seguridad que promete el trabajo en equipo solo se logran cuando los colegas sienten que se valoran sus diferencias, y que su franqueza se considera como un aporte, no una molestia.

Después de 30 años de ejecutar proyectos y negocios de diversa complejidad, estoy convencido de que el mayor desafío que enfrentan los líderes, es la creación de una cultura de franqueza, en la cual las personas inteligentes que contratamos puedan plantear problemas, inquietudes, ideas y desafíos, y lo hagan sin temor. ¿Por qué? Porque nadie tiene el tiempo, la energía, el coeficiente intelectual, los conocimientos, la experiencia u objetividad para saberlo todo. Todos nos inclinamos según lo que hemos hecho y visto, y eso nunca es integral. Dependemos de los que nos rodean para que nos aporten todo lo que saben si vamos a utilizar toda la información y los conocimientos necesarios para una toma de decisiones acertada. El intercambio de conocimientos es fundamental, pero inevitablemente origina conflicto y un debate que intimida a muchos. El reconocimiento abierto de que la desconfirmación tiene valor, que la discusión es la manera de pensar de las organizaciones, es nuestra mejor manera de inspirar la franqueza necesaria para una toma de decisiones segura.

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Existen dos razones por las que la franqueza es tan fundamental. La primera es que el debate y la discusión son la forma en que las ideas débiles se convierten en grandes ideas. Contrario a la mitología popular, ningún concepto se concibe de manera perfecta. Más bien, comenzamos con un boceto, aportamos y descartamos detalles, y reorganizamos las piezas hasta que finalmente nos encontramos con una idea, meta, o especificación que parece correcta. Si toma atajos en el proceso, minará el potencial del proyecto.

Pero una vez que se toma una decisión, la vida no permanece estática. El cambio es continuo, y las nuevas sensibilidades políticas, las tecnologías innovadoras y los mercados emergentes cambian el contexto en el que las decisiones se mantienen o se hunden. Cuando un equipo está en modo de ejecución frenética, le es imposible observar el horizonte, por lo que necesita un sistema de advertencia temprana que pueda alertarlo cuando aquella excelente decisión de ayer está a punto de convertirse en irrelevante hoy. En su mayor parte, ese sistema de advertencia temprana está representado por las personas.

Cada decisión es solo una hipótesis: la creencia de que una acción tendrá un resultado previsto. Pero tal vez la parte más difícil de la toma de decisiones es permanecer abierto a nueva información que pueda reforzar o desafiar esa predicción. En realidad, la toma de decisiones nunca termina. Exige que sigamos compartiendo información, revisando supuestos y buscando puntos ciegos. Para los métodos ágiles, la toma de decisiones nunca puede ser un evento especial. Se debe convertir en un estado de ánimo.

Heffernan es ex CEO de cinco empresas y autor de numerosos libros, como Willful Blindness: Why We Ignore the Obvious at our Peril. Es una empresaria y oradora de primer nivel que trabaja con miembros del Consejo Ejecutivo Global de PMI para mejorar las habilidades para tomar decisiones de sus organizaciones.

CASO DE NEGOCIO: LA IMPORTANCIA DE LAS DECISIONES EFICACESLa toma de decisiones en el complejo entorno empresarial global es cada vez más difícil y vulnerable a circunstancias imprevistas. Sin embargo, también es de vital importancia para todos los aspectos del negocio, especialmente para la dirección proyectos, disciplina que implica tomar una serie decisiones en relación a prioridades, enfoques, recursos y plazos a diario.

Al igual que con todas las decisiones de negocios importantes, los resultados de un proyecto pueden relacionarse con las decisiones que se tomaron previamente, y no hay duda de que las malas decisiones tienen consecuencias negativas tanto para los resultados como para los beneficios financieros de una organización. Existen muchas razones por las que los proyectos no logran sus objetivos originales. En investigaciones anteriores, hemos identificado una serie de factores que contribuyen y el porcentaje de proyectos que afectan: comunicación ineficaz (56%), mala gestión de requisitos (47%), patrocinadores ejecutivos poco comprometidos (34%) y transferencia inoportuna/inexacta de los conocimientos (34%).

de los proyectos que no tienen éxito se ven afectados por una toma de decisiones deficiente

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Una toma de decisiones deficiente es una de las razones principales. De hecho, casi la mitad de los proyectos que no tienen éxito se ven afectados por una toma de decisiones deficiente, de acuerdo con las conclusiones de nuestro último informe exhaustivo Pulse of the Profession®.

Estas conclusiones refuerzan nuestra creencia de que la toma de decisiones requiere más atención. Debido a que es una parte integral de las operaciones cotidianas, muchas organizaciones asumen que las decisiones las toman las personas adecuadas que cuentan con la información correcta, en el momento oportuno. Pero no es así de simple. Y pasar por alto la complejidad del proceso de toma de decisiones es un riesgo que podría afectar negativamente el desempeño de la organización, sobre todo en los proyectos y programas más importantes de una organización, aquellos que componen el portafolio de iniciativas estratégicas.

La toma de decisiones más eficaz, aquella que ayuda a mejorar los resultados de un proyecto, se basa en un enfoque formal y metódico, como el proceso de cinco pasos que se destaca en la Guía de los Fundamentos para la Dirección de Proyectos (Guía del PMBOK®):

1. Definición del problema: Analizar completamente el problema, aclararlo y definirlo.

2. Generación de la solución del problema: Prolongar el proceso de generación de nuevas ideas elaborando soluciones múltiples mediante una lluvia de ideas y desalentando las decisiones prematuras.

3. De las ideas a la acción: Definir los criterios de evaluación, evaluar los pros y los contras de las alternativas y elegir la mejor solución.

4. Planificación de la evaluación de las soluciones: Analizar la solución tras su implementación, evaluarla y recoger las lecciones aprendidas.

5. Evaluación del resultado y del proceso: Evaluar en qué medida se resolvió el problema o se alcanzaron las metas del proyecto (continuación de la fase anterior).

Este enfoque puede mejorar la eficacia de las decisiones (generalmente, decenas cada día) que impulsan los proyectos y programas exitosos. Algunas de estas decisiones son pequeñas y apenas se perciben, en tanto que otras son notorias y se revisan de manera minuciosa. Pero juntas conforman el trabajo que llevará al éxito o al fracaso.

Las personas toman decisiones todo el tiempo. Todos los seres humanos, sin importar si son CEO o conserjes, tienen lo que se denomina racionalidad limitada. No podemos comprender toda la complejidad del mundo y poner en práctica estrategias simplificadas para tomar decisiones. —Lev Virine, PhD, Director de Proyecto y uno de los autores de Project Think: Why Good Managers Make Poor Project Choices, ganador del premio David I. Cleland en literatura de dirección de proyectos de PMI

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79% MÁS 110%

MÁS128% MÁS

Figura 1Mejorar los resultados de los proyectos mediante la toma eficaz de decisiones

Nuestro informe detalla los desafíos en la toma de decisiones en lo que respecta a los proyectos y programas e identifica las formas como las organizaciones pueden mejorar el proceso de toma de decisiones al centrarse en los aspectos fundamentales de la cultura, las personas y el proceso. Puede parecer demasiado simple, pero una tasa de fracaso constante y muy alta en los proyectos indica que estos tres elementos diferenciadores del éxito de una organización claramente no son fáciles. Sin embargo, las organizaciones más exitosas mejoran su toma de decisiones al:

� Incorporar una cultura que permite un proceso de toma de decisiones eficaz y apoya a las personas que toman las decisiones.

� Brindar la información y el apoyo correctos a las personas que toman las decisiones de proyectos y programas.

�Establecer y seguir un proceso transparente para apoyar la toma de decisiones eficaz.

ENFOQUE EN LAS ORGANIZACIONES EFICIENTES Una serie de desafíos relacionados con la cultura, las personas y los procesos complican la capacidad de una organización para tomar decisiones eficaces y, a su vez, para mejorar los resultados del proyecto. Pero no son insuperables. De hecho, esos desafíos se pueden superar mediante tres prácticas:

� Fomentar una cultura de transparencia que garantice que las personas que toman decisiones entiendan la estrategia de la organización.

� Establecer un proceso para brindar a las personas que toman las decisiones acceso a la información correcta cuando la necesiten.

� Utilizar procedimientos para gestionar los riesgos en el proceso de toma de decisiones.

Cuando las organizaciones abordan con eficacia estos tres problemas, 79% más de los proyectos, en promedio, logran sus objetivos y e intención de negocio originales; 110% más de los proyectos se terminan dentro del presupuesto; y 128% más de los proyectos se terminan a tiempo (ver Figura 1).

Cómo entender la estrategiaEl conocimiento y la información sobre la estrategia de una organización son fundamentales para la toma de decisiones eficaz. Esto es especialmente importante en el contexto de los proyectos y programas, ya que son los medios para la implementación de la estrategia y el cambio. Pero, dependiendo de los factores culturales, los empleados de una organización pueden tener diversos grados de información sobre los planes y objetivos estratégicos, una situación confirmada por el hecho de que solo una de cada cinco organizaciones señala que las personas que toman las decisiones a nivel de proyecto siempre están familiarizadas con la estrategia y la forma en que los proyectos la apoyan.

80%

45%

71%

34%29%

66%

Proyectos que cumplieron

las metas

Proyectos dentro del

presupuesto

Proyectos a tiempo

Organizaciones que logran los tres objetivos

Organizaciones que no los logran fácilmente

100%

80%

60%

40%

20%

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Eso significa que la mayoría se pierde las eficiencias de las buenas decisiones, debido a que cuando los responsables de tomar decisiones están familiarizados con la estrategia de la organización, en promedio, 78% de los proyectos de sus organizaciones logra los objetivos originales en comparación con 43% de los que no están familiarizados con la estrategia; 66% se concluye dentro del presupuesto frente a 31%; y 61% se termina a tiempo comparado con 27% (ver Figura 2).

Si bien una gran cantidad de las decisiones cotidianas se toma independientemente de la estrategia, las decisiones de importancia (el fin comercial que conduce a un acta de constitución del proyecto o programa) deben reflejar la estrategia organizacional para ser más exitosas. Esto es habitual en DuPont Pioneer, dice James Brown, PMP, PgMP, PfMP, Director de la Oficina de Dirección de Proyectos de la empresa. “Las decisiones que tomemos hoy tendrán implicancias en nuestros ingresos dentro de 8 a 10 años”, afirma. “Lo primero a lo que prestamos atención a la hora de tomar decisiones de la organización, es asegurarnos de que nuestras nuevas ideas, es decir, los proyectos y programas que queremos ejecutar, estén relacionados con nuestra estrategia”.

Acceso a la información correcta Para tomar decisiones eficaces, las personas necesitan la información correcta. Esa información es actual, precisa, pertinente, objetiva y suficiente, aporta contexto y significado a hechos dispares. Sin embargo, quienes toman las decisiones en 81% de las organizaciones, no siempre tienen acceso a lo que necesitan. De hecho, a menudo carecen incluso de la información más fundamental, como evaluaciones de riesgo (46%), conocimiento de los recursos disponibles (40%) y pleno conocimiento de los requisitos de un proyecto (35%).

Esto sugiere que un porcentaje significativo de las decisiones son conjeturas en lugar de elecciones deliberadas. Los datos también ponen de relieve la necesidad de las organizaciones de crear un proceso de toma de decisiones más estructurado y bien respaldado. Eso por sí solo no es más que una buena gestión de los riesgos.

Las organizaciones que aprovechan la información correcta toman decisiones más eficaces que mejoran los resultados de un proyecto. De hecho, cuando los responsables de tomar decisiones cuentan con la información correcta, un promedio de 78% de los proyectos de sus organizaciones logra sus metas originales frente a 49% entre aquellos que carecen de información continuamente; 67% están dentro del presupuesto frente a 37%; y 63% terminan a tiempo en comparación con 36% (ver Figura 3).

Figura 2Familiarizado con la estrategia de la organización para la toma de decisiones

Figura 3Contar con la información correcta para tomar decisiones

78%

49%

67%

37% 36%

63%


las metas


presupuesto

Proyectos a tiempo

Pocas veces o nunca falta información

Siempre falta información

100%

80%

60%

40%

20%

78%

43%

66%

31% 27%

61%


las metas


presupuesto

Proyectos a tiempo

Siempre familiarizado con la estrategia

Pocas veces o nunca familiarizado con la estrategia

100%

80%

60%

40%

20%

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Figura 4Gestión de los riesgos para tomar decisiones

Para muchas organizaciones, obtener la información correcta es complicado porque quienes toman las decisiones no siempre están seguros de lo que necesitan, o incluso de lo que está disponible. Por ejemplo, muchos se equivocan debido a que solo capturan información que llevará a un consenso entre los socios del proyecto y los interesados. Un mejor enfoque es incluir información que plantee preguntas e incluso origine un firme debate. Las conversaciones amplias y abiertas permiten evaluaciones más objetivas de la información, lo que podría ayudar en el proceso de toma de decisiones y también reducir el impacto del sesgo inherente.

Además, este enfoque alienta a las personas a participar más en las discusiones que apoyan las decisiones. Incluso quienes tienen opiniones discordantes sentirán que tienen la oportunidad de ser escuchados, y pueden tener información que informe mejor a la decisión final.

“Debemos asegurarnos de analizar la información con suficiente amplitud para tomar las decisiones”, señala Heffernan. “Si no tiene una opinión discordante o desconfirmación, lo más probable es que no tenga suficiente información o no haya analizado con suficiente atención el tema para tomar la decisión. Pregúntese a usted mismo: ¿Qué otra información facilitaría la toma de esta decisión? ¿Qué información falta?”

Prestar atención al riesgoEl ancla para un proceso sólido de toma de decisiones es la gestión adecuada de los riesgos. Esto incluye sopesar la gravedad de los riesgos y la correlación con el logro de los objetivos estratégicos antes de tomar una decisión. Al ejercer la gestión adecuada de los riesgos, las organizaciones pueden alcanzar un nivel de comodidad con los elementos desconocidos que existen en los proyectos, y al elaborar estrategias alternativas de gestión de los riesgos, tienen una mayor probabilidad de sortear obstáculos y tomar decisiones eficaces.

Dado que sabemos que los factores de riesgo enmarcan la mayoría de las decisiones relacionadas con los proyectos y programas, quizás es sorprendente que solo dos de cada cinco organizaciones creen que poseen la gestión adecuada de los riesgos para apoyar a la organización en general, y solo la mitad cree que posee una gestión adecuada de los riesgos en cuanto a las decisiones relacionadas con los proyectos y programas.

Estos números son muy bajos, teniendo en cuenta que mediante la gestión de los riesgos en las decisiones relacionadas con los proyectos y programas, las organizaciones se dan cuenta de que un mayor porcentaje de sus proyectos logran sus objetivos y propósitos originales (75%); se entregan dentro del presupuesto (63%); y cumplen el cronograma (59%) (ver Figura 4).

75%

54%

63%

41%

33%

59%


las metas


presupuesto

Proyectos a tiempo

Completa o mayormente adecuada

Inadecuada o muy inadecuada

100%

80%

60%

40%

20%

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Esta no es una ecuación complicada: cuando las organizaciones convierten los desafíos de la toma de decisiones relacionados con la visión estratégica, la idoneidad de la información y la gestión de los riesgos en oportunidades, y siguen las prácticas descritas anteriormente, tienen mayor éxito. Un importante 79% más de sus proyectos logran sus objetivos e intención de negocio originales; 110% más proyectos se terminan dentro del presupuesto; y 128% más proyectos se concluyen conforme al cronograma. Aun así, lograr que suceda, no es fácil.

EL CAMINO HACIA LA MEJORA SIGNIFICATIVA Las organizaciones más productivas toman buenas decisiones rápidamente y las ejecutan de manera eficiente. Como señalamos anteriormente, nuestras conclusiones revelan que las decisiones mejoran con la cultura, las personas y el proceso adecuados. Vemos que las organizaciones con alto desempeño constante1, capacitan a su gente para que tome las mejores decisiones posibles, disponen de un proceso de toma de decisiones formal y lo relacionan todo al incorporar apoyo para una buena toma de decisiones en su cultura. La estrategia, información y gestión de los riesgos son factores importantes para su éxito, pero hay muchos más problemas dentro de la estructura general de cultura-personas-proceso que afecta directa e indirectamente la buena toma de decisiones.

La cultura para apoyar la toma de decisiones eficaz La cultura organizacional desempeña una función esencial en la toma de decisiones. Como base de todo lo que se construye, la cultura organizacional marca la pauta que finalmente da forma a las experiencias comunes de los empleados. Eso a su vez tiene un importante impacto sobre la forma en que las personas enfocan la toma de decisiones.

Las razones son diversas. Incluyen una carencia de enfoque ejecutivo con respecto a lo que se percibe como el nivel de implementación más técnico de la actividad de una organización, como se aprecia con frecuencia en las organizaciones con jerarquías más tradicionales. Otras organizaciones simplemente no proporcionan una supervisión beneficiosa ni recursos de apoyo para los proyectos. Por ejemplo, no invierten en patrocinadores ejecutivos, lo que ha demostrado ser una decisión inteligente.

Nuestro informe exhaustivo de 2014, Executive Sponsor Engagement—Top Driver of Project and Program Success (La participación de los patrocinadores ejecutivos — Principal piloto del éxito de proyectos y programas), reveló que la toma de decisiones es una de las habilidades más importantes de los patrocinadores ejecutivos. Y aquellas áreas donde se consideran más útiles para los proyectos incluyen la eliminación de obstáculos y la intervención en problemas escalados, para los cuales se requiere habilidades de toma de decisiones.2

Para mejorar las decisiones se requiere una atención decidida a crear una cultura que permita una toma efectiva de decisiones, incluido el compromiso de que los patrocinadores ejecutivos participen activamente en los proyectos y programas.

Las grandes decisiones

consideran las futuras

implicancias de la dirección

elegida. — Michael Wood, ex CIO, Showboat Inc.

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Quienes toman las

decisiones deben desarrollar

un conjunto de fuentes de

confianza que busquen más

allá de los datos, que se

orienten hacia los posibles

motivos en cuanto a la

forma en que se presenta

la información. Deben

basar sus decisiones en la

información de esas fuentes

de confianza hasta que la

fuente demuestre ser poco

fiable y luego encontrar una

nueva fuente.

—Kevin Coleman, Director Veterano de Proyectos y ex Estratega Jefe de Netscape

Nunca se insistirá lo suficiente en la importancia de los beneficios de la participación de los patrocinadores ejecutivos. Nuestra investigación de Pulse of the Profession® sigue demostrando que es el principal impulsor de los proyectos que cumplen con sus objetivos y propósitos de negocios originales. Eso sucede en organizaciones con alto desempeño, donde 81% de los proyectos cuentan con patrocinadores activamente comprometidos y con una tasa de éxito de los proyectos más de dos veces superior a la de otras organizaciones.3

Para habilitar las buenas decisiones, la confianza entre los patrocinadores ejecutivos y los directores de proyecto es fundamental. En nuestra última encuesta Pulse of the Profession®, solo poco más de la mitad de las organizaciones informó que los directores de proyecto apoyaban firmemente las decisiones tomadas por los patrocinadores ejecutivos. “Sin ese nivel de confianza, los directores de proyecto nunca estarán en posición de tomar decisiones; solo informarán”, sostiene Brown. “Una vez que establece ese nivel de confianza entre una organización de dirección de proyectos y la organización de los líderes, aumentará el poder de los directores de proyecto”.

En general, los responsables de tomar decisiones necesitan saber que cuentan con el apoyo de sus líderes, sobre todo cuando las decisiones son difíciles y requieren el compromiso de otras personas de la organización que responderán a las pautas de los superiores. Sin embargo, la alta gerencia en un tercio de las organizaciones no apoya firmemente las decisiones que afectan a los proyectos y programas. “Si he tomado una decisión, debo estar seguro de que mis líderes la comprendan y sepan cuáles son las implicancias”, afirma Heffernan. “Si la respuesta es sí, necesito saber que tengo la cobertura, el tiempo y los recursos necesarios para poner en práctica la decisión. Necesita el apoyo público y visible de sus decisiones”.

La toma de decisiones también requiere responsabilidad, pero casi la mitad de las organizaciones señala que a las personas no se les hace completamente responsable de sus decisiones que afectan a los proyectos y programas. Y que quienes toman las decisiones asumen la responsabilidad de sus decisiones en solo 61% de las organizaciones.

“En el proceso de toma de decisiones, es fundamental establecer quién es responsable de qué”, dice Heffernan. “Es el ‘santo grial’ de la responsabilidad, donde todas las personas involucradas en el proyecto se sienten responsables de las decisiones”.

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Las personas toman las decisionesLa toma de decisiones eficaz requiere de personas adecuadas con las habilidades y la experiencia adecuadas. Pero la aptitud para la toma de decisiones no forma parte del conjunto de habilidades de todos los directores de proyecto y programa. En lugar de eso, muchos requieren apoyo de la organización para desarrollar esta aptitud. Aunque esto pueda parecer muy básico, las organizaciones no están prestando universalmente ese apoyo; menos de la mitad ofrece capacitación en eficacia en la toma de decisiones.

Este es el caso a pesar de que las investigaciones demuestran que las organizaciones se benefician al invertir en su gente en el ámbito del aprendizaje y desarrollo. Logran un desempeño superior en los proyectos, ejecutan iniciativas estratégicas más exitosas y obtienen una ventaja competitiva. Tales beneficios se alinean con el Triángulo del talento de PMI (PMI Talent TriangleTM), que propone que las habilidades técnicas por sí solas no son suficientes para los profesionales de dirección de proyectos actuales. Para que se considere como un activo estratégico, los directores de proyecto requieren habilidades de liderazgo y estratégicas, y de negocios, y la toma de decisiones eficaz es fundamental para ambas.

ESTUDIO DE CASOCreación de una cultura de toma de decisiones colaborativa Una gran sequía entre 2002 y 2003 agotó el suministro de agua en la ciudad de Aurora, Colorado, EUA,

dejando a la ciudad con un suministro de agua de tan solo nueves meses para sus ciudadanos, lo que

representó una disminución en hasta 26% de su capacidad total. Los miembros del equipo del proyecto,

formado por personal de CH2M HILL y el Municipio de Aurora, utilizaron un innovador sistema que recupera

el agua del río en el Proyecto Prairie Waters, distinguido con el Premio al Proyecto del Año de PMI 2011.

El equipo trabajó para crear una cultura de “qué está bien, en lugar de quién está bien”. Se centraron en

hacer lo que era mejor para los ciudadanos de Aurora y evitaron cualquier disputa entre organizaciones que

pudiera haber descarrilado el proyecto. Mediante la adopción de un enfoque de colaboración en cuanto a la

toma de decisiones, cada equipo de entrega del proyecto participó en un proceso de alianza formal, antes de

la construcción. Esto ayudó a fomentar la confianza y transparencia, y a establecer las expectativas para la

futura colaboración entre los miembros del equipo del proyecto.

Se firmaron ocho importante acuerdos con los interesados y se adquirieron 145 parcelas de tierra y 44

permisos para el proyecto, que abarcó casi 64 km (40 millas) y tardó seis años en terminarse. Gracias a la

utilización de personal de proyectos calificado; la aplicación rigurosa de las normas, procesos y técnicas de

dirección de proyectos; y el uso de técnicas de gestión del valor ganado (todo construido sobre una cultura

de colaboración que permitía decisiones rápidas y sólidas), el proyecto pudo reducir millones del presupuesto

en la fase de diseño sin comprometer la calidad ni la seguridad. En octubre de 2010, el equipo entregó un

proyecto exitoso, que se tradujo en una nueva tubería, estaciones de bombeo y una planta de tratamiento

que finalmente suministrará suficiente agua para satisfacer las necesidades de Aurora hasta el año 2030.

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ESTUDIO DE CASO

Los responsables de tomar decisiones lideran a los demásLa National Ignition Facility (NIF) construida y dirigida por Lawrence Livermore National Laboratory (LLNL) en Livermore, California, EUA, fue un proyecto gigantesco donde los empoderados responsables de tomar decisiones dirigieron la construcción del láser más grande del mundo. El proyecto, que fue distinguido con el premio Proyecto del año de PMI 2010, tenía un presupuesto inicial de US$3.500 millones para una planta de 46.452 metros cuadrados (500,000 pies cuadrados), para la cual fue necesario excavar 160.556 metros cúbicos (210.000 yardas cúbicas) de tierra e instalar 73.000 metros cúbicos (95,480 yardas cúbicas) de concreto para una planta que “crearía una estrella en la tierra”, conocida como la creación de una reacción de fusión controlada con el fin de producir una nueva forma de energía. Una tarea no menor.

Como el mayor proyecto de construcción científico realizado por el Departamento de Energía (DOE), que se logró gracias a una colaboración a nivel mundial entre gobiernos, el mundo académico y muchos socios industriales, la toma de decisiones fue extensa y eficaz. El director de proyecto de la NIF dirigió la organización del proyecto para trabajar en la mayor medida posible como Equipos de proyecto integrados (IPT, por sus siglas en inglés).

Si bien los mejores programas de desarrollo para los profesionales de dirección de proyectos incluyen capacitación en la toma de decisiones, la forma en que se entrega debe adaptarse a la organización. Para muchas organizaciones, la capacitación situacional es una manera eficaz para poner a prueba el proceso de toma de decisiones y descubrir las brechas. La capacitación también se puede diseñar para permitir un aprendizaje basado en casos y reflexión tanto en las buenas como en las malas decisiones adoptadas en el ejercicio de las responsabilidades de un proyecto o programa.

Otro factor humano importante es el empoderamiento de las personas y quién está autorizado para tomar decisiones. Encontramos que 74% de las organizaciones con alto nivel de desempeño tienen un proceso de escalación claro para los casos en que las decisiones interfieren con la capacidad de un profesional para ejecutar sus responsabilidades, en comparación con solo 46% de las organizaciones con bajo nivel de desempeño. Y cuando el patrocinador ejecutivo que recibe una escalación actúa rápidamente para tomar una buena decisión, el desempeño del proyecto mejora aún más. Entre otras capacidades, los buenos patrocinadores tienen habilidades sólidas de liderazgo y para tomar decisiones. Tienen los conocimientos políticos y la capacidad para influir en los interesados y para tomar decisiones, lo que contribuirá al éxito del proyecto o programa. Para ello, es necesario tener acceso a personas y grupos poderosos en la organización y la capacidad para influir en las decisiones importantes, y necesitan utilizar su influencia para eliminar obstáculos con rapidez.

La autorización y el empoderamiento son fundamentales para la toma eficaz de decisiones, pero también lo es tener opciones en el proceso, señala el Dr. Mark Mullaly, PMP, Presidente y Terapeuta Jefe de la Organización de Interthink. “Cuando la gente siente que sus acciones y decisiones son modeladas y limitadas por su entorno, sienten que no tienen control ni autonomía”, explica. “Cuando las personas sienten que pueden tomar decisiones y pueden actuar de forma independiente, y están dispuestas a hacerlo, sienten un grado de control o autonomía mucho mayor. Esto es empoderamiento”.

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Proceso para fortalecer los resultadosSi bien los directores de proyecto normalmente saben qué decisiones se deben tomar, cómo tomarlas se convierte en un rompecabezas si no existe un proceso formal. Un proceso identifica los pasos o las actividades que conducirán a un objetivo deseado, como el proceso que se ilustra anteriormente de la Guía de los Fundamentos para la Dirección de Proyectos (Guía del PMBOK®). Los mejores procesos proporcionan a los responsables de tomar decisiones un mapa de ruta, que identifica las entradas y salidas esenciales, los interesados y puntos de decisión. Este tipo de mapa de ruta ayuda a las personas a enfocar las decisiones de manera sistemática, independientemente de su posición dentro de una organización.

Finalmente, los resultados del proyecto mejorarán cuando las organizaciones hayan implementado un proceso de toma de decisiones: 74% de los proyectos cumplen los objetivos e intención de negocio frente a 57% de los que no cuentan con un proceso de toma de decisiones. Este patrón se mantiene para aquellas organizaciones que informan proyectos dentro del presupuesto—64% frente a 42%, y a tiempo—60% frente a 37% (ver Figura 5).

“La toma de decisiones en nuestra organización es un proceso bien definido. En lo que respecta a los proyectos importantes, existe un comité de liderazgo permanente que revisa las propuestas y las aprueba para un mayor desarrollo”, afirma Mike Tressler, MBA, PMP, Director Corporativo de Bienes Raíces, Elevations Credit Union. “Luego, la propuesta se convierte en un caso de negocio y si se aprueba ahí, entra en la fase de puesta en marcha del proyecto y continúa a lo largo del ciclo de vida típico, vale decir, planificación, implementación y cierre”.

Figura 5Mejorar los resultados con un proceso de toma de decisiones

Los IPT estaban facultados y autorizados para asumir compromisos en nombre de la organización o del área funcional que representaban. Era de vital importancia que todos los miembros del equipo central mantuvieran una parte del proceso de toma de decisiones de un IPT durante toda la vida del equipo. El ciclo de vida abarcaba desde la constitución del equipo hasta la entrega a Operaciones de la NIF. Estos equipos eran muy eficaces, ya que sus acciones y recomendaciones se basaban en los comentarios oportunos de todo el equipo.

Los IPT incorporaron un enfoque sistemático con respecto a la pronta integración y aplicación simultánea de todas las disciplinas durante el ciclo de vida de un sistema. Los IPT eran grupos multifuncionales y multiorganizacionales que se formaron para aprovechar las fortalezas de todos los participantes en los procesos asignados al equipo. La Dirección de la NIF proporcionó infraestructura y apoyo para los controles de los proyectos, ingeniería de sistemas/física experimental, manejo de personal, soporte de instalaciones, relaciones públicas, tecnología de la información, supervisión de la dirección de negocios, administración, protección, medio ambiente y seguridad.

74%

57%64%

42%37%

60%


las metas


presupuesto

Proyectos a tiempo

Los equipos de proyecto siempre siguen los procesos

Los equipos de proyecto pocas veces o nunca siguen los procesos

100%

80%

60%

40%

20%

14



El proceso de toma de decisiones de cinco pasos anteriormente señalado—definir el problema, realizar una lluvia de ideas de varias soluciones, seleccionar la mejor solución, realizar revisiones posteriores al proyecto y evaluar los resultados—logra mejores resultados. Pero aunque nuestra investigación revela que la mayoría de las organizaciones estaría de acuerdo, sus acciones no siempre se alinean. Por ejemplo, más de cuatro de cada cinco organizaciones reconocen la importancia de las revisiones posteriores a los proyectos para identificar y evaluar las decisiones clave y las consecuencias, pero solo la mitad de ellas lo hace con frecuencia. Y dentro de estas últimas, 74% logró los objetivos e intención de negocio frente a 58% de aquellas que no lo hicieron. Las cifras disminuyen para las organizaciones que informan proyectos dentro del presupuesto, 63% frente a 46%, y a tiempo, 60% frente a 37% (ver Figura 6).

TOMA DE DECISIONES DEL PROYECTOEn el proceso de ejecutar con éxito un proyecto y aportar valor a la organización, se toman numerosas decisiones. Las decisiones cubren todo, desde el momento de realizar reuniones hasta cómo se deben manejar las propuestas de cambios en el alcance. Este tipo de situaciones se puede abordar más fácilmente cuando los principios de toma de decisiones se definen al principio de un proyecto, pero esto solo sucede en la mitad de las organizaciones, y solo uno de cada cuatro define plenamente estos principios dentro del contexto de la gobernabilidad global del proyecto.

Un marco de gobernabilidad del proyecto proporciona al director y al equipo del proyecto los modelos de toma de decisiones y las herramientas para dirigir el proyecto, de modo que nunca se insistirá lo suficiente en la importancia de la definición de los principios dentro de la gobernabilidad del proyecto. Cuando esto sucede, los proyectos y programas en 77% de las organizaciones logran sus objetivos e intención de negocio, 65% está dentro del presupuesto y 62% está a tiempo (ver Figura 7).

“Si no se establece la gobernabilidad o no se define un ciclo de vida al inicio de un proyecto, no se puede tener a todos en la misma sintonía”, agrega Brown.

Figura 6Mejorar los resultados de los proyectos mediante las revisiones posteriores al proyecto

La transparencia es importante en la toma de decisiones. Debemos ser abiertos y honestos acerca de nuestro desempeño en cada requisito de calidad. Por ejemplo, ¿qué sucede si no tenemos suficientes alternativas sólidas? O ¿qué sucede si no tenemos buena información que refleje nuestra incertidumbre sobre el futuro? —Jennifer Meyer, PhD, Directora de Compromisos Senior, Strategic Decisions Group

74%

58%63%

46%

37%

60%


las metas


presupuesto

Proyectos a tiempo

Siempre o con frecuencia

Ocasionalmente o nunca

100%

80%

60%

40%

20%

15



Figura 7Mejorar los resultados de los proyectos al definir los principios de la toma de decisiones dentro de la gobernabilidad del proyecto

Figura 8Mejorar los resultados de los proyectos pensando en los interesados

Los buenos modelos de gobernabilidad incluyen requisitos de transparencia e incluso identificar los canales de comunicación, lo que conduce a un proceso de toma de decisiones más abierto, que está directamente relacionado con el desempeño del proyecto. El doble de las organizaciones con alto nivel de desempeño informan que su proceso de toma de decisiones para los proyectos y programas es transparente (54% frente a 21% en las organizaciones con bajo nivel de desempeño).

“Hemos establecido un sistema en el que, con las autorizaciones adecuadas, nuestros directores de proyecto pueden ver el estado de los proyectos o programas para ver quién está trabajando en qué”, afirma Brown. “Si no tiene transparencia, la gente contará sus propias historias y por lo general, es el peor de los casos. Si no somos transparentes en nuestra toma de decisiones, la ejecución se podría paralizar”.

Por último, las decisiones de proyecto eficaces deben considerar las perspectivas de los interesados; aquellos que se ven directamente, e incluso indirectamente, afectados por las decisiones. Eso parecería lógico, y aunque 90% de las organizaciones informan que consideran los beneficios de los interesados al tomar decisiones de proyecto, 10% no lo hace. Si se ignoran los intereses de los interesados, puede estar destinando el proyecto al fracaso. Una gran mayoría (73%) de las organizaciones informa que la participación activa de los interesados es uno de los puntos en común relacionados con las decisiones más importantes que comparten los proyectos y programas exitosos. Y cuando se toman decisiones de proyecto pensando en los beneficios de los interesados, las organizaciones señalan que en promedio 71% de sus proyectos logra sus objetivos originales frente a 46%; 59% está dentro del presupuesto frente a 39%; y 54% termina a tiempo, frente a 31% (ver Figura 8).

77%

55%

65%

42%38%

62%


las metas


presupuesto

Proyectos a tiempo

Completamente definidos Pocas veces definidos

100%

80%

60%

40%

20%

71%

46%

59%

39%31%

54%


las metas


presupuesto

Proyectos a tiempo

Siempre/a veces Ocasionalmente/rara vez/nunca

100%

80%

60%

40%

20%

16



CONCLUSIÓN

Cada éxito o fracaso, o cada oportunidad que se aproveche o pase por alto, es el resultado de una decisión. Las buenas decisiones basadas en la visión estratégica, la información correcta y la gestión adecuada de los riesgos se traducen en proyectos más exitosos, proyectos que ofrecen más valor a la organización. Al tomar estas medidas muy prácticas, cualquier organización puede llegar a ser más hábil en la toma de decisiones, a partir de la siguiente decisión que tome, sea esta grande o pequeña.

Como hemos concluido, cuando la toma de decisiones se aborda con disciplina, un importante 79% más de los proyectos logran sus objetivos y propósitos de negocio originales, 110% más de los proyectos se terminan dentro del presupuesto y 128% más de los proyectos se concluye de acuerdo al cronograma. Las prácticas esenciales son simplemente que:

�Quienes toman las decisiones deben contar con la información correcta.

� Quienes toman las decisiones deben estar familiarizados con la estrategia de la organización.

�Las organizaciones deben prestar la debida atención a la gestión de los riesgos.

Las organizaciones más exitosas reconocen los aspectos esenciales de la eficacia de la toma de decisiones mediante la creación de una cultura en la que las personas adecuadas tengan acceso a las herramientas y los recursos necesarios para llevar a cabo sus responsabilidades y lograr sus objetivos. Estas organizaciones también establecen un proceso de toma de decisiones formal en que las sorpresas y comportamientos reactivos son eliminados de la ecuación.

Por último, es positivo que las organizaciones discutan la toma de decisiones. Al reconocerla como una herramienta en sí, una limitante importante en la ejecución de proyectos y programas, las organizaciones y sus líderes tienen más probabilidades de proporcionar la capacitación y el apoyo necesarios para que los profesionales de dirección de proyectos tomen mejores decisiones y entreguen el valor de los proyectos y programas.

17



REFERENCIAS

1. Se consideran organizaciones de alto desempeño aquellas que logran terminar 80% o más de sus proyectos a tiempo, dentro del presupuesto y cumpliendo con los objetivos originales. Las de bajo desempeño son organizaciones que logran que 60% o menos de sus proyectos se termine a tiempo, dentro del presupuesto y cumpliendo con los objetivos originales.

2. Project Management Institute. Executive Sponsor Engagement—Top Driver of Project and Program Success. Project Management Institute. 2014.

3. Ibid.

SOBRE ESTE INFORMELa investigación exhaustiva Pulse of the Profession® de PMI sobre la toma de decisiones se llevó a cabo en abril de 2015 entre 1.237 profesionales de dirección de proyectos de todo el mundo que prestan servicios de dirección de proyectos, programas y portafolios a tiempo completo dentro de las organizaciones. Se llevaron a cabo entrevistas telefónicas adicionales con el fin de obtener una visión más profunda en las opiniones y ejemplos de las situaciones.

18



APÉNDICE

P: ¿Proporciona su organización capacitación en la toma de decisiones a los responsables de tomar decisiones sobre los proyectos y programas? (seleccione una opción)

P: ¿Qué tipo o tipos de información generalmente faltan? (seleccione todas las que correspondan)

P: ¿Cómo caracterizaría la adecuación de la gestión de los riesgos que normalmente se hace para los proyectos y programas en su organización? (seleccione una opción)

P: Siente que la atención que se presta a la gestión de los riesgos en términos de las decisiones relacionadas con los proyectos y programas de su organización es (seleccione una opción):

P: ¿Cuán importante es la realización de revisiones posteriores al proyecto para identificar y evaluar las decisiones clave y sus consecuencias? (seleccione una opción)

P: ¿Con qué frecuencia su organización realiza revisiones posteriores al proyecto para identificar y evaluar las decisiones clave y sus consecuencias? (seleccione una opción)

P: ¿Están los responsables de tomar decisiones lo suficientemente familiarizados con la estrategia organizacional para poder tomar decisiones de proyecto acertadas? (seleccione una opción)

P: ¿Con qué frecuencia quienes toman las decisiones carecen de la información necesaria para tomar decisiones acertadas para proyectos y programas? (seleccione una opción)

53% 47%

47%37% 12%

26%33% 17% 6%18%

4%24%52%20%

4%25%53%19%

5%17%32%7%

5%31%44%8%

40%

13%

No Sí

Extremadamente importante

No demasiado importante

Muy importante

Nada importante

Algo importante

Siempre Con frecuencia A veces Ocasionalmente Nunca

A vecesSí, siempre Sí, la mayoría de las veces Rara vez o nunca

Rara vez o nunca Ocasionalmente Con frecuencia Casi siempre

2% 1%

46%Evaluaciones de riesgo

Disponibilidad de recursos

Requisitos

Datos ambientales externos

Experiencia de los recursos

Conocimiento del mercado

Resultados previos

Conocimiento del producto

OtroA los responsables de tomar

decisiones casi nunca les falta información

40%

35%

34%

31%

26%

24%

23%

4%

19%

Completamente adecuada

Inadecuada

Muy adecuada

Muy inadecuada

Algo adecuada

Completamente adecuada

Inadecuada

Muy adecuada

Muy inadecuada

Apenas adecuada

19



APÉNDICE

P: ¿Existe un proceso prescrito o aprobado para las decisiones relacionadas con los proyectos y programas en su organización? (seleccione una opción)

P: ¿Hasta qué punto se toman las decisiones del proyecto pensando en los interesados? (seleccione una opción)

P: En su organización, ¿con qué grado de firmeza los profesionales de proyecto apoyan las decisiones informadas tomadas por los patrocinadores ejecutivos? (seleccione una opción)

P: En su organización, ¿con qué firmeza apoya la alta gerencia las decisiones que afectan a los proyectos y programas? (seleccione una opción)

P: En su organización, ¿en qué medida los responsables de tomar decisiones asumen responsabilidad por las decisiones tomadas que afectan a los proyectos y programas? (seleccione una opción)

P: En su organización, ¿en qué medida los responsables de tomar decisiones deben asumir la responsabilidad por las decisiones tomadas que afectan a los proyectos y programas? (seleccione una opción)

P: ¿Con qué frecuencia los equipos de proyectos siguen un proceso de toma de decisiones formal para los proyectos clave? (seleccione una opción)

P: ¿Cuál es el grado de transparencia en los procesos de toma de decisiones de su organización para los proyectos y programas? (seleccione una opción)

P: ¿Hasta qué punto en su organización se definen claramente los principios de acuerdo con los cuales se tomarán las decisiones al inicio de un proyecto? (seleccione una opción)

P: ¿Existe un proceso de escalación claro que los profesionales pueden seguir al tomar decisiones que interfieren con su capacidad de ejecución? (seleccione una opción)

No Sí

64%36%

46%39% 16%

30% 43% 17%7% 4%

24% 34% 11%27% 4%

No Sí

62%38%

Siempre A veces Rara vez o nunca

Sumamente transparente

No muy transparente

Muy transparente

Nada transparente

Algo transparente

Por lo general están completamente definidos dentro de la gobernabilidad del proyecto

Por lo general están completamente definidos, pero no dentro de la gobernabilidad del proyectoPor lo general no están bien definidos

Pocas veces definidos

Nunca se abordan como tales

45%44% 9% 2%

32%47% 9% 2%10%

28%53% 5% 1%13%

26%44% 11% 2%17%

29%38% 15% 4%14%

Siempre A veces Rara vez o nuncaSolo ocasionalmente

Sumamente firme

No muy firme

Muy firme

Nada firme

Algo firme

Sumamente firme

No muy firme

Muy firme

Nada firme

Algo firme

Completamente

No mucho

En su mayor parte

En absoluto

Parcialmente

Completamente

No mucho

En su mayor parte

En absoluto

Parcialmente

20



APÉNDICE

P: ¿Cuáles son los puntos en común más importantes relacionados con las decisiones que comparten los proyectos y programas exitosos? (seleccione todas las que correspondan)

P: ¿Cuál de los siguientes incluye los ingresos anuales totales de su organización (en US$)? (seleccione una opción)

P: Seleccione el término que describe mejor el enfoque principal de su organización. (seleccione una opción)

Región

P: Concéntrese solo en los proyectos, ya sea que se hayan considerado fracasos o no, que no lograron sus objetivos e intención de negocio originales en los últimos 12 meses. ¿Qué porcentaje de los proyectos que no tienen éxito diría usted que se vieron afectados negativamente debido a la mala toma de decisiones? (ingrese el porcentaje)

73%

48%

24%

20%

9%

17%10%

9%

9%

8%

7%

7%

6%

4%

4%

3%

2%

2%

2%

2%

2%

1%

<1%

9%

31%

16%

9%

11%

14%

19%

61%

55%

44%

44%

43%

40%

2%

Tecnología de la información

Energía

Servicios financieros

Manufactura

Gobierno

Construcción

Atención de salud

Telecomunicaciones

Capacitación/educación

Consultoría

Aeroespacial

Transporte/logística/distribución

Industria automotriz

Minería

Industria farmacéutica

Alimentos y bebidas

Ventas al detalle

Servicios legales

Otro

Participación activa de los interesados

Las decisiones se toman en forma oportuna

Las decisiones son transparentes

Uso constante del proceso o protocolo de toma de decisiones prescrito

Contingencias exitosas

Uso constante del modelo o los criterios de toma de decisiones prescritos

Objetivo de inversión en datos/ información de alta calidad

Otro

US$5.000 millones o más

US$1.000 millones a US$4.990 millones

US$500 millones a US$999 millones



Menos de US$50 millones

América del Norte

Asia Pacífico

Europa, Medio Oriente, África

América Latina y el Caribe

47%

Media

21



APÉNDICE

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