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COMPETÊNCIAS PARA A
SUSTENTABILIDADE: UMA
CONTRIBUIÇÃO PARA O
DESENVOLVIMENTO DE PESSOAS NO
TEMA EM QUESTÃO
Flavia Henriques Soares
(Universidade Federal Fluminense)
Sérgio Luiz Braga França
(Universidade Federal Fluminense)
Resumo Esse artigo busca definir e identificar na literatura um conjunto de
competências importantes para compor o perfil de um profissional com
pensamento e atitudes sustentáveis e consequentemente, auxiliar o
desenvolvimento dos mesmos para que posteriormente estes sejam
capazes de colaborar para a transformação das organizações em
entidades mais sustentáveis e que transformem teoria em prática. Para
realização do mesmo foi feito uma intensa pesquisa bibliográfica com
o objetivo de identificar na literatura, conhecimentos, habilidades e
atitudes que poderiam corroborar para a formação dessas
competências. A pesquisa bibliográfica foi suficiente para identificar
variáveis que contribuíram para a definição de doze competências
para a sustentabilidade.
Palavras-chaves: sustentabilidade; competências; gestão de pessoas
20, 21 e 22 de junho de 2013
ISSN 1984-9354
IX CONGRESSO NACIONAL DE EXCELÊNCIA EM GESTÃO 20, 21 e 22 de junho de 2013
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1. INTRODUÇÃO
O cenário do século XXI demanda das organizações uma postura transparente, ética, que leve
em consideração os impactos de suas atividades na economia, na sociedade e no meio
ambiente. Essa nova realidade exige responsabilidade diante das decisões econômicas, mas
também ambientais e sociais, trazendo o conceito de sustentabilidade para o dia a dia das
organizações e para os seus processos de tomada de decisão, como já acontece com os
conceitos econômicos e financeiros de custo, despesa, lucro, resultado, rentabilidade e outros.
Entendo que uma organização é formada por pessoas e são elas que tornam a organização
viva – “pessoas [...] inovam, criam, recriam contextos e situações que podem levar a
organização a posicionar-se de maneira competitiva, cooperativa e diferenciada com clientes,
outras organizações e no ambiente de negócio em geral.” (DAVEL, VERGARA, 2006, p.31)
– o desafio para ser ter organizações sustentáveis é ter pessoas com pensamentos e atitudes
sustentáveis.
Ao definir competências, é possível analisar o quanto os membros das organizações,
principalmente o corpo gerencial, possuem estas competências e a partir de então, elaborar um
plano de desenvolvimento que pode ser composto por ações de treinamento, desenvolvimento
e autodesenvolvimento. “Os programas de treinamento e desenvolvimento são primordiais
para que as pessoas adquiram conhecimentos, habilidades e atitudes e também para que não se
dissociem das mutações do mundo a sua volta.” (EL-KOUBA; ROGLIO; CORSO; SILVA,
2009, p.298). A mudança de comportamento dessas pessoas permitirá a mudança de cultura
da organização.
Neste contexto, considerando a atualidade do tema, o presente artigo parte da seguinte
pergunta: que competências são importantes para desenvolver pessoas no tema
sustentabilidade?
A partir do problema de pesquisa supracitado, o presente trabalho objetivou pesquisar
conhecimentos, habilidades e atitudes específicas para auxiliar na definição e assim propor
um grupo de competências capazes de direcionar as organizações para o desenvolvimento de
profissionais com perfil para atuar e colaborar para a construção de um ambiente corporativo
sustentável.
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2-REVISÃO DA LITERATURA
2.1 COMPETÊNCIAS
Diante do aumento da concorrência e das rápidas mudanças na sociedade que atinge o mundo
dos negócios direta ou indiretamente, “acentuam-se as pressões pela busca e pelo
desenvolvimento de um novo elenco de competências profissionais, capazes de responder a
esse novo ambiente dos negócios” (KILIMNIK, SANT`ANNA, LUZ, 2004, p.11)
Diversas são as definições atribuídas à expressão competências individuais. Uma definição
clássica de competência e reconhecida pelos profissionais de Recursos Humanos é aquela
denominada competência como a aplicação de conhecimento, habilidade e atitudes. O famoso
CHA (FELIPPE, 2006).
Autores, como Le Boterf (1994), reforçam o conceito de competência baseada na tríade saber,
saber-fazer e saber-ser. Para o autor, a competência não reside nos recursos (saberes,
conhecimentos, capacidades, habilidades) a serem mobilizados, mas na própria mobilização
desses recursos. Dessa forma, a competência se manifesta quando o indivíduo é capaz de
mobilizar, integrar e transferir seus recursos cognitivos (conhecimentos e habilidades) e
afetivos para enfrentar as situações complexas impostas no dia a dia das organizações.
Stroobants (1997), que também reconhece os três elementos que formam a competência, traz
o seguinte entendimento para a tríade: saber (conhecimentos formais); saber-fazer
(procedimentos empíricos, como os conhecimentos tácitos que se desenvolvem na prática
quotidiana de uma profissão ou ocupação); saber-ser (saber social ou do senso comum, que
mobiliza estratégias e raciocínios complexos, interpretações e visões do mundo). Já Ducci
(1996) transfere a análise da competência para o plano real e reconhece que a capacidade
produtiva de um individuo deve ser medida e definida em desempenho real, resolvendo com
êxito situações reais, incertas, novas e inesperadas da vida profissional.
O estudo da competência não se limita apenas ao nível individual, mas também ao nível
organizacional. “Embora o foco de análise seja o indivíduo, a maioria dos autores sinalizam a
importância de se alinharem as competências às necessidades estabelecidas pelos cargos, ou
posições existentes nas organizações” (FLEURY, FLEURY, 2001, p.3). Assim, Competências
de Negócios podem ser entendidas como “[...] maneira pela qual a empresa quer ser
reconhecida pela sociedade, tendo como base sua missão, visão e valores transformados em
Conhecimentos, habilidades e Atitudes.” (FELIPPE, 2006, p.7)
Fazendo uma análise mais ampla os autores Afonso e Maria Tereza Fleury propõem a
formação de competências relacionando-as à definição da estratégia organizacional. Segundo
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essa abordagem a definição da estratégia é acompanhada pela definição também das
competências necessárias para implementar essas estratégias, num processo de aprendizagem
permanente, como um ciclo vicioso. Segundo os autores é por meio dos processos de
aprendizagem que a organização desenvolve as competências essenciais à realização de suas
estratégias de negócio.
A análise da competência a partir de uma perspectiva organizacional demonstra a
complexidade existente nesse assunto e os desafios da área de gestão de pessoas. Segundo
Brandão e Guimarães (2001) as organizações devem promover metas e objetivos a serem
alcançados e, em seguida, definir as competências necessárias para atingir esses objetivos. A
partir da definição dessas competências, a organização é capaz de verificar a lacuna existente
que precisa ser preenchida de acordo com os interesses da organização, direcionando assim,
melhor alguns processos, como recrutamento e seleção, treinamento e desenvolvimento,
gestão de carreira e avaliação de desempenho, buscando eliminar a referida lacuna
(MARCACINI, ROSSI, MOURA, 2008).
Ao fazer com que as competências individuais suportem as competências organizacionais, é
possível gerar um melhor resultado diante dos desafios estratégicos, permitindo que cada
colaborador conheça o que se espera dele no exercício de suas atividades, facilitando seu
desenvolvimento e promovendo uma gestão integrada dos processos de gestão de pessoas.
2.2 COMPETÊNCIAS PARA A SUSTENTABILIDADE
A contribuição para a formação de uma organização sustentável passa pelo desenvolvimento
de algumas competências. Por que desenvolver essas competências?
Se sua empresa ainda não incorporou a sustentabilidade em sua descrição de cargo,
trata-se apenas de uma questão de tempo. Nós próximos anos, os líderes conscientes
quanto à importância da sustentabilidade e comprometidos com a gestão da
sustentabilidade desfrutarão de vantagem diferenciadora em relação aos seus colegas
menos esclarecidos na corrida para o topo da pirâmide organizacional. (SAVITZ,
2007. p.73)
Cooperação, articulação, visão sistêmica no trato das ações, habilidades de liderança,
inovação e sensibilidade social e política são algumas das características esperadas das
empresas que pretendem crescer e se manter fortes no século XXI. Assim, o aprendizado
organizacional e o desenvolvimento de novas competências e atitudes alinhadas com os
desafios apresentados se tornam imprescindíveis para o sucesso das empresas e para a
sustentabilidade da vida humana no planeta (LOURES, 2009).
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Segundo estudo realizado e que será abaixo evidenciado e referenciado na descrição de cada
competência, o grupo de doze competências aqui propostos, pode contribuir para uma
organização mais sustentável e alinhada com os desafios que a sociedade enfrenta no século
XXI.
Atenção a todos os Stakeholders:
Segundo ASHLEY (2005), a partir da década de 50 o acionista perde aos poucos o papel
principal nesse contexto, mas sim, passa a dividi-lo com outros personagens que as empresas
começam a entender que são tão importantes quanto os até valorizados, seja por um
sentimento genuinamente ético e responsável seja por uma questão legal ou de imagem.
Para Savitz (2007), a voz dos stakeholders que impactam os negócios se torna cada vez mais
forte, qualificada, influente, perseverante e eficaz. Para o autor, em nenhuma outra época eles
foram tão poderosos e preocupados com temas sociais, econômicos e ambientais e assim,
tornaram-se cada vez mais importante para as organizações. “[...] os stakeholders chegaram
para ficar e, a cada hora, se tornam mais poderosos.” (SAVITZ, 2007, p. 83). Dessa forma, os
stakeholders devem ser vistos como sócios, parceiros, em vez de adversários que devem ser
perseguidos e derrotados, ou mantidos a distancia. Essa é uma atitude inteligente relacionada
à lógica interdependente da sustentabilidade.
A valorização de outros stakeholders e não apenas os acionistas, exige das organizações
estruturas mais flexíveis e hierarquias não mais centradas no poder funcional, mas no poder
negociar e de fazer convergir os diferentes interesses dos stakeholders (HANASHIRO, 2004).
Ao exercer e sofrer influências, ou seja, ao interagir com o meio no qual está inserida, a
organização deixa de ser uma instituição auto-suficiente no alcance de suas metas e passa a
depender de outros atores e ter obrigações para com eles: os stakeholders (clientes,
funcionários, fornecedores, acionistas e proprietários, com a comunidade local e os próprios
órgãos fiscalizadores). Assim, manter um bom relacionamento com esses atores e saber lidar
com eles torna-se uma competência essencial para o sucesso do negócio.
A partir do exposto acima pode-se definir a competência Atenção a todos os Stakeholders
como: capacidade de considerar todos os stakeholders nos processos decisórios da
organização, bem como na análise do impacto de suas atividades.
Empreendedorismo e Inovação
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Os autores Griffiths e Petrick (2001) sugerem uma nova arquitetura organizacional para que
as empresas sejam capazes de atender as demandas de uma organização sustentável. Essa
arquitetura proposta pelos autores deve fugir aos padrões tradicionais, onde as práticas
gerenciais tendem a seguir um modelo de centralização, autoridade e controle. Esse modelo
de gestão tende a inibir o desenvolvimento de equipes de trabalho autônomos que assumem
responsabilidades, buscando planejar e desenvolver produtos e serviços inovadores que
atendam à nova demanda do mercado – um mercado que equilibre os três pilares econômico,
ambiental e social. Esse tipo de abordagem, ao contrário dos modelos mecanicistas, é capaz
de estimular o empreendedorismo e a inovação tornando a organização mais eficiente diante
dos desafios encontrados, proporcionando melhor performance e satisfação dos empregados.
Loures (2009) também reconhece que a exigência de mudanças na gestão das empresas torna
obsoleto e antigos métodos administrativos pautadas nos princípios de comando e controle e
nas hierarquias conflitivas de poder. Para o autor os métodos implementados por Taylor,
Fayol e Ford, apesar da grande contribuição para o mundo da gestão, podem inibir a
criatividade, e capacidade empreendedora escondida em talentosos colaboradores. E para o
autor, essas habilidades são fundamentais para construção de uma cultura organizacional
sustentável.
Assim, o autor propõe a mobilização das capacidades empreendedoras, criativas e inovadoras
das diversas pessoas participantes do negócio, como acionistas, trabalhadores, consultores,
fornecedores e clientes, a fim de se obter um maior alinhamento de interesse e maior chance
de se atingir benefícios mútuos a partir de soluções inovadoras.
Capra (2002) também defende o estímulo à inovação para a formação de uma organização
sustentável. Para o autor, o incentivo às redes de comunicação, a criação de uma cultura de
aprendizagem auxilia na gestão exigida hoje das organizações. Assim, questionar deve ser
uma prática incentivada e inovar deve ser uma prática recompensada, permitindo a liberdade
para cometer erros. Esse incentivo deve partir da liderança.
A inovação surge no contexto da sustentabilidade como a solução para parte dos problemas
vividos pela sociedade moderna. O momento exige motivação para quebrar paradigmas, criar,
pensar e fazer diferente. “O uso racional de recursos escassos vai exigir produtos e processos
que estejam baseados na inovação, conservação e invenção de todos os tipos de produtos
recicláveis e biodegradáveis.” (RATTNER, 1999, p.238). A busca pelo fazer diferente, em
relação à produção, a inovação de produtos, ao transporte, a embalagem e ao habito de
consumo já é reconhecida pelo mercado como uma forma de contribuir para um crescimento
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econômico mais coerente, saudável, responsável e com maior qualidade de vida para todos os
seres do planeta.
A partir do exposto acima pode-se definir a competência Empreendedorismo e Inovação
como: capacidade de empreender e inovar processos e produtos/serviços considerando
aspectos econômicos, sociais e ambientais.
Foco em Melhoria Contínua
O termo Melhoria Continua que virou referência de gestão a partir dos anos 80, é de origem
japonesa e surgiu nos anos 50 quando os japoneses, buscando se recuperar da destruição
deixada pela Segunda Guerra Mundial, criaram o conceito Kaizen, que significa
aprimoramento contínuo. Na busca pela renovação de suas industrias arrasadas após a guerra,
cada dia na busca da recuperação do país era precioso e cada melhoria feita bem vinda. Essa
prática virou uma filosofia de vida para os japoneses: nenhum dia deve passar sem que
alguma melhoria tenha sido implantada, seja ela na estrutura da empresa ou no indivíduo A
palavra japonesa Kaizen significa melhoria contínua, gradual, na vida em geral, seja pessoal,
familiar, social e no trabalho (IMAI, 1982).
Ora, diante dos desafios sociais e ambientais com os quais a sociedade se depara, as empresas
devem buscar rever seus processos e por isso precisam introduzir no seu dia a dia a busca pela
melhoria continua. Para (MARTIN, 1996), essa busca pela melhoria é atualmente uma
necessidade, e as empresas que não adotarem este princípio tendem a desaparecer, mais cedo
ou mais tarde.
A melhoria contínua pressupõe mudanças como hábito da organização e grandes mudanças
com maior planejamento. Dessa forma, exige o envolvimento de todas as pessoas. Cabe
salientar que quando a empresa evolui dentro de um processo de melhoria contínua, os ganhos
associados às mudanças de origem tecnológicas, sejam gerencias ou operacionais, são mais
rápidos e mais facilmente incorporados ao processo.
Hanashiro (2004), analisando os processos chaves do desenvolvimento sustentável, chama
atenção para a necessidade do foco em melhoria dos materiais utilizados pelas organizações
em seus processos produtivos, bem como o próprio processo produtivo ou processos
operacionais da organização, referindo-se tanto a utilização racional dos recursos naturais,
quanto à prevenção de acidentes que podem trazer prejuízos, as vezes irreparáveis, para o
meio ambiente e para a sociedade. Assim, ter profissionais nas organizações com essa
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mentalidade de que tudo pode ser melhorado e de que o desperdício não pode ser tolerado é
peça importante no quebra-cabeça da criação de uma organização sustentável.
A partir do exposto acima pode-se definir a competência Foco em Melhoria Contínua como:
capacidade de buscar constantemente a melhoria contínua no dia a dia da organização,
aprimorando processos, produtos e práticas bem como disseminando o novo conhecimento
adquirido.
Foco nas pessoas
Tornar uma organização sustentável exige mudanças que só podem ser alcançadas com o
envolvimento efetivo das pessoas. E quando o assunto se refere às práticas sustentáveis, é
principalmente, a questão da vida humana que está em risco e não só as questões
mercadológicas, logo, o homem deve ser o principal interessado nesse processo, logo o
principal agente da mudança (OLIVEIRA, 2008).
Oliveira (2008) ver o homem como a causa, mas também a solução para os problemas sociais
e ambientais enfrentados hoje pela humanidade. A mudança não está acontecendo nas
organizações retratadas em sua busca por novas formas de gestão, mas também nas pessoas
que estão buscando um estilo diferente de vida. Assim, Oliveira (2008) lembra a importância
de pensar as múltiplas dimensões do ser humano. Isso requer uma visão sistêmica e holística
profunda.
Morin (2000) sugere para a educação do futuro é o que ele chama de “Ensinar a Compreensão
Humana”. Para o sociólogo, “educar para compreender a matemática ou uma disciplina
determinada é uma coisa; educar para a compreensão humana é outra” (MORIN, 2000, p.93).
, Morin define a compreensão humana como um processo de empatia, de identificação e de
projeção que pede abertura, simpatia e generosidade. Essa visão contrapõem o individualismo
da sociedade moderna que desenvolve o egocentrismo e o egoísmo. A compreensão humana
também contribui para erradicação do etnocentrismo e do sociocentrismo que nutrem
xenofobias e racismos, alimentando a rejeição ao próximo.
Vergara e Branco (2001) trazem o conceito de empresa humanizada. Segundo os autores
empresa humanizada é aquela que, “voltada para seus funcionários e/ou para o ambiente,
agrega outros valores que não somente a maximização do retorno para os acionistas.”
(VERGARA , BRANCO, 2001, p.21). Nesse sentido, empresas humanizadas, analisando o
âmbito interno, são aquelas que “[...] promovem a melhoria na qualidade de vida e de
trabalho, visam construção de relações mais democráticas e justas, mitigam as desigualdades
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e diferenças de raça, sexo ou credo, além de contribuírem para o desenvolvimento das pessoas
sob os aspectos físico, emocional e espiritual.” (VERGARA , BRANCO, 2001, p.22)
A partir do exposto acima pode-se definir a competência Foco nas Pessoas como: respeito ao
ser humano e toda a sua complexidade, bem como habilidade para lidar com a diversidade, a
cultura e também com os aspectos individuais presentes no contexto cultural. Ter foco em
pessoas é reconhecer a contribuição das pessoas para crescimento organizacional apostando
assim, no seu desenvolvimento e no potencial presente de cada individuo.
Liderança Sustentável:
Para Almeida (2007), mesmo já tendo passado duas décadas da divulgação da expressão
desenvolvimento sustentável na Comissão de Brundtland na Noruega em 1987, “o mundo
ainda não conseguiu produzir líderes que formulem e implementem políticas publicas e
privadas para acelerar o processo de transformação com a radicalidade necessária.”
(ALMEIDA, 2007, p. 215). Como também observado por Capra (2002), apesar de todas as
tentativas bem sucedidas que se ouve falar para transformar as organizações, para o autor, o
balanço geral ainda é muito pobre, o que justificaria ainda mais a urgência da formação de
lideranças sustentáveis nas organizações.
O papel do líder é desafiador porque a bandeira a ser defendida traduz uma mudança forte de
hábitos na sociedade cheios de limites e restrições, como restrições à emissão de carbono,
restrições ao uso de água, limites para a pesca, limites ao consumo, práticas nada populares.
(ALMEIDA, 2007). Esse é o grande desafio do líder nesse novo contexto: lidar com
dualidades ao mesmo tempo em que necessita alcançar resultados para a empresa
(HANASHIRO, 2004).
Parece haver um alinhamento entre os autores pesquisados sobre uma característica do líder
sustentável: a de ser um líder que aprende. As transformações a serem implementadas
implicam em mudanças substanciais no modelo mental dos empregados e seus gestores,
requerendo, portanto, aprendizagem organizacional (MOLNAR and MULVIHILL, 2003 apud
HANASHIRO, 2004). E como bem afirmou Almeida “...a solução exigirá inovações não
apenas técnicas e cientificas, mas de caráter comportamental” (ALMEIDA, 2007, p. 225).
Para Loures (2009), os gestores do futuro, além de buscar aprender devem também
desenvolver pessoas nesse novo contexto e para isso ele precisa exibir competências de
coach, no sentido de saber ouvir, dialogar, dar e receber feedback para assim conseguir
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construir equipes de alto desempenho e contribuir para o desenvolvimento continuo dos seus
membros.
Na busca da formação de uma organização sustentável, Capra (2002) afirma que a liderança
deve alimentar as redes de comunicação, a criação de uma cultura de aprendizagem em que
questionar dever ser uma prática incentivada e que inovar deve ser uma prática recompensada,
criando assim, um clima de confiança e apoio mútuo e reconhecimento da novidade viável
quando está emerge, permitindo a liberdade para cometer erros.
Hanshiro (2004) apresenta algumas das características do líder comprometido com o
desenvolvimento sustentável: um líder global, capaz de transcender suas fronteiras nacionais e
culturais e assim, sendo capaz de atuar em contextos culturais diversos; ter comportamento
ético com transparência nas ações; ter habilidade de negociação buscando trocas justas; ter
espírito colaborativo; ser visionário e motivar as equipes para realizar essa visão; ter foco de
longo prazo; ter capacidade de lidar com dualidades; ter capacidade de aprender; ter atitudes
proativas; buscar parcerias numa visão de stakeholders e ter capacidade de trabalhar com as
mesmas;
Ainda em relação à habilidade de fazer parcerias, para Almeida (2002), além dos líderes
terem a habilidade de pensar em termos de valor ambiental e social no futuro e buscar sempre
estimular o treinamento e a educação pessoal, ele deve buscar permanentemente novas formas
de diálogos e parcerias com os stakeholder. Hanashiro (2004) também reconhece a
importância dos lideres serem capazes de trabalhar com novas parcerias, obtendo sucesso por
uma rede de relações, assumindo não só o desempenho por suas instituições como também
sendo responsáveis pela comunidade como um todo, o que requer comprometimento e
dedicação ao bem comum. É o que Drucker (2000, apud HANASHIRO, 2004), chama de
“responsabilidade cívica”, ou seja, ser generoso com a comunidade na busca do próprio
interesse ou na realização da atividade que lhe cabe. Para se desenvolver uma liderança para
atuação num contexto e num ambiente sustentável, Hanashiro (2004) destaca a importância de
romper com a relação Líder x Liderado, desenvolvendo relações de parcerias contigenciais
com os diversos stakeholders da organização, analisando assim, a organização numa
perspectiva sistêmica e não mecanicista.
A partir do exposto acima pode-se definir a competência Liderança Sustentável como:
capacidade de liderar as organizações a partir da perspectiva da sustentabilidade e
contribuir para a sua promoção na organização, principalmente através das pessoas.
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Prontidão para a mudança
Como afirmado pelo filósofo Heráclito a única permanência que existe no universo é a
permanência da mudança. Diante dessa constatação cabe a sociedade aprender a lidar com as
mudanças que a cerca desde o inicio dos tempos. “No caos da realidade atual, noto que as
empresas mais sensíveis e preocupadas com a direção do mundo questionam seriamente os
modelos de poder institucional e pessoal, bem como os conceitos de progresso e liderança.”
(LOURES, 2009, p.20)
Fontes externas e internas podem motivar a mudança numa organização (KISIL, 1998). O
mundo vive mudando e a sociedade também, devido às transformações da natureza, as ações
humanas e o avanço tecnológico. Assim, as formas de agir e pensar da sociedade mudam,
logo, muda também as organizações com elas a forma de gerenciar, conduzir os negócios,
caso contrário, o sistema pode vir a perecer. E quando as ameaças ou problemas passam a ser
vistos como oportunidades, motivação para mudança surge. Peter Drucker (apud LOURES,
2009), afirmou que todos os problemas do planeta deveriam ser vistos como oportunidades de
negócio, sugerindo a quebra de paradigmas.
A competência “prontidão para mudança” se refere a busca por mudanças necessárias para um
mundo sustentável. Mudanças responsáveis; coerentes, baseada numa visão coletiva, holística
e global que reconheça o planeta como a casa de diversas espécies que precisa viver em
harmonia para o bem e sobrevivência de todos. Que reconheça a necessidade e o ganho
promovido pelo alinhamento das perspectivas econômicas, sociais e ambientais. O sucesso
das organizações depende dessa habilidade de inovar, de entender as mudanças e aproveitar as
oportunidades que surgem. Isso só poderá acontecer se a organização tiver pessoas alinhadas
e com o mesmo foco. (LOURES, 2009).
Para Lopes, Stadler e Kovaleski (2003) seja qual for a mudança e o seu nível de atuação é
preciso conhecer as razões da mudança; gerenciar o processo de mudança; realizar um
diagnóstico organizacional; definir a direção da mudança; estabelecer um plano estratégico de
mudança e monitorar e avaliar o processo de mudança. Assim, ter prontidão para mudança
não é apenas topar a mudança, mas gerenciá-la, fazê-la acontecer.
A partir do exposto acima pode-se definir a competência Prontidão para Mudança como:
sensibilidade à necessidade de mudança tendo a capacidade de perceber o momento de
mudar e como mudar. Disposição para aceitar as mudanças sugeridas com visão crítica
sabendo avaliar os riscos e as oportunidades envolvidas e sabendo gerenciá-las.
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Visão de Longo Prazo
A necessidade de visão de longo prazo surge de dois aspectos: planejar o futuro para mitigar
as crises que surgem do desequilíbrio dos sistemas socioambientais (crises energética,
climática, financeira e de alimentos) e assim, tentar antecipar eventualidades (LOURES,
2009); e repensar a visão imediatista de curto prazo que orientou a sociedade durante grande
parte da revolução industrial. “Pensar longe tornou-se uma necessidade estrutural desse
momento de transição.” (LOURES, 2009, p.8). “A palavra sustentabilidade implica raciocínio
de longo prazo, pois se concentra em como a empresa pode sobreviver e prosperar em
períodos mais longos e inclui considerações referentes às gerações futuras”. (SAVITZ, 2007,
p.233)
Gonçalves (2006), ao analisar a velocidade das transformações em curso traz o “termo
temporalidade abstrata”. Para o autor o ritmo dessas transformações é impulsionado por essa
temporalidade interpretada como acumulação do capital sob a forma de dinheiro. Ou seja, a
relação do tempo com dinheiro que gerou o famoso jargão: time is money, ou tempo é
dinheiro - a lógica do curto prazo. Para o autor, a temporalidade do capital, com sua
velocidade em permanente frenesi apresenta um risco para a humanidade a partir do momento
que relativiza de tal forma a relação que cada povo e cada cultura estabeleceu com o espaço,
com o tempo, com natureza em geral e com sua manifestação em cada ser específico e por
suas relações entre si, que determina por tornar obsoleto qualquer sistema de normas, antes
mesmo que tenha sido assimilado por cada um dos que seriam responsáveis por estabelecê-
los. Ou seja, a lógica imperativa do “tempo é dinheiro”, caracterizando assim, a velocidade na
busca de soluções, tem ameaçado relações de valores que acabam por ser atropelados não
tendo tempo de ser solidificar.
A partir do exposto acima pode-se definir a competência Visão de Longo Prazo como:
capacidade de planejar e priorizar ações de longo prazo, priorizando soluções sustentáveis
ao invés de soluções que trazem rápido retorno, porém podem oferecer risco ao meio
ambiente ou a sociedade.
Visão Sistêmica
O pensamento sistêmico traz uma forma de pensar que difere e se opõem ao pensamento
cartesiano que fundamentou a filosofia moderna – o pensamento analítico de Descartes – pois
é contextual, assim as propriedades das partes só podem ser entendidas dentro do contexto do
todo mais amplo e não a partir das propriedades das partes. (CAPRA, 1997). A física quântica
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veio comprovar e fortalecer o pensamento sistêmico. Usando o pensamento da física quântica,
Capra conclui “não podemos decompor o mundo em unidades elementares que existem de
maneira independente” (CAPRA, 1997, p.41). Ao contrário do pensamento cartesiano, onde o
comportamento das partes determina o comportamento do todo, no pensamento sistêmico é o
comportamento do todo que determina a soma das partes.
Na obra a Quinta Disciplina, Senge (1990), sugere uma visão sistêmica da vida e do mundo,
bem como de todos os aspectos da vida humana, para explorar o tema “aprendizagem
organizacional”. O autor apresenta cinco disciplinas que se inter-relacionam e são
fundamentais para a organização que aprende – maestria pessoal, modelos mentais,
construção de uma visão compartilhada, aprendizado em grupo e pensamento sistêmico –
sendo a quinta disciplina, “pensamento sistêmico”, reconhecida como alicerce da organização.
Para o autor, a mesma integridade que existe nos sistemas vivos, tem nas organizações. Para
compreender as questões gerenciais mais complexas é preciso ver o sistema inteiro
responsável pelo problema.
Capra (2002), em sua obra Conexões Ocultas, busca mostrar que os seres humanos estão
inextricavelmente ligados a teia da vida no planeta. Isso quer dizer que o homem não pode
viver como se fosse um ser independente e não relacionado à essa grande teia. Nesse contexto
as organizações devem ser consideradas organismos e como tais, possuem sua sobrevivência e
sucesso atrelados ao desenvolvimento de um relacionamento adequado com o meio no qual
estão inseridas, sendo caracterizadas assim como sistemas abertos (EGRI e PINFIELD, 1999
apud HANASHIRO, 2004). Essa análise permite a conclusão que é preciso aceitar que mundo
dos negócios é parte de um sistema natural e social (HANASHIRO, 2004). E somente uma
visão sistêmica permite perceber e entender essa relação, bem como identificar o mundo de
oportunidades existentes nela.
Aos poucos a sociedade reconhece a necessidade e os benefícios de uma visão sistêmica, mas
ter uma visão sistêmica é uma habilidade que ainda precisa ser desenvolvida nas
organizações.
A partir do exposto acima pode-se definir a competência Visão Sistêmica como: capacidade
de observar o mundo de forma holística, e assim reconhecer as relações sistêmicas que
existem dentro da organização e da organização com o meio na qual está inserida.
Valorização do Diálogo
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Apesar de parecer uma prática bastante comum e fundamental nas relações humanas, o
diálogo surge como peça fundamental na construção de uma sociedade capaz de equilibrar
justiça social e crescimento econômico tendo como base uma relação harmônica com o meio
ambiente. As ações precisam ser coordenadas e por isso, muitas vezes irão exigir parcerias e
pactos difíceis. Daí a importância de se assegurar o diálogo libertador e construtivo
(LOURES, 2009).
Bohm (1989) lembra que o verdadeiro diálogo é diferente de discussão e exige que o
individuo se desapegue das suas próprias verdades e não tente convencer o outro de sua razão.
Mais do que a busca de convencer o próximo, o diálogo visa compartilhar diferentes visões e
gerar algo maior. A visão de Bohn alinha com um dos desafios dos gestores e colaboradores
das organizações do século XXI: “progredir na aquisição e no domínio de competências
emocionais, como empatia, capacidade de escuta, comunicação autêntica, tolerância e
resiliência (LOURES, 2009, p.26).
O que Bohn (1989) afirma é que o individuo deve conseguir se livrar de suas pressuposições
ou opiniões para conseguir realizar de fato um diálogo, ampliando a comunicação, alcançando
decisões coerentes de fato alinhadas com o problema real enfrentado. Dialogar, segundo o
autor, é tentar ver o que significa a pressuposição do outro; perceber o que se passa na mente
do outro sem chegar a qualquer conclusão ou julgamento, sem tentar mudar a opinião, mas
sim conhecer novas idéias e novos meios de resolver os problemas de forma coletiva. Se
todos conseguirem entender o que todas as opiniões significam, então todos estarão
compartilhando um conteúdo comum mesmo quando não se concorde com algumas opiniões
– todos estarão olhando juntamente a tudo. É o que o autor chama de consciência
participativa. Mesmo depois de 21 anos, as análises e afirmações de Bohn sobre o diálogo
podem ser perfeitamente enquadradas na atualidade, diante da necessidade de diálogo entre
chefes de Estados sobre sérios problemas como o aquecimento global do planeta, por
exemplo. O exercício do diálogo exige desacelerar o processo de decisão para que ele tenha
mais qualidade. Problemas de caráter mundial exigem das organizações e de seus gestores a
capacidade de criação de um canal de comunicação aberto para que se chegue na melhor
decisão para todos. Ou seja, praticando o dialogo, buscando uma percepção comum em vez de
percepções individuais. É esse o maior desafio do diálogo na atualidade: a solução de
problemas que exigem o envolvimento de um número grande de pessoas, como por exemplo,
uma conferência mundial sobre o uso da energia.
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O pensamento em conjunto conduzido de forma coerente, fruto do conhecimento mútuo das
pessoas, é capaz de levar a resultados significativos e soluções mais eficientes, pela aplicação
mais qualitativa da comunicação. E isso tem grande impacto para as organizações e para a
sociedade de modo geral quando considera-se que desses diálogos ocorridos em reuniões
estratégicas de empresas ou encontros como congressos ou fóruns internacionais são tomadas
decisões que podem impactar a vida de milhares de pessoas.
A partir do exposto acima pode-se definir a competência Valorização do Diálogo como:
capacidade de praticar o diálogo, como meio de comunicação eficaz, se desapegando de suas
suposições e verdades e sendo capaz de ouvir o próximo sem tentar convencê-lo de sua
opinião, mas buscando a melhor solução para todos – uma solução que todos saem ganhando
– e ampliando o conhecimento de ambos.
Visão Cooperativa
A globalização resgatou o principio da interdependência, evidenciando que o mercado precisa
tanto da cooperação quanto da competição “Praticamente todas as ciências sociais
reconhecem que não apenas a competição, mas também a compacidade de cooperação e
formação de laços sãos grandes motores da evolução humana.” (LOURES, 2009, p.14). A
competição é importante e traz grandes benefícios para o mercado consumidor, porém ela não
pode ser tratada de forma inconseqüente e a qualquer custo. O espírito competidor ou um
ambiente muito competitivo pode ser mais desagregador para a sociedade do que vantajoso.
Capra (1997) sugere o princípio da Parceria para a construção de uma sociedade sustentável.
Para o autor, enquanto a “[...] economia enfatiza a competição, a expansão e a dominação; a
Ecologia enfatiza a cooperação e a parceria”. (CAPRA apud LOURES 2009, p.62). Por meio
da teoria da simbiogênese1, o autor reconhece a importância da cooperação para a vida e para
o processo evolutivo. Segundo Capra (1997) os darwinistas sociais do século XIX viam
somente competição na natureza, mas atualmente já reconhecem a cooperação contínua e a
dependência mútua entre todas as formas de vida como aspectos centrais da evolução. Assim,
conclui-se que as trocas de energia e de recursos materiais num ecossistema são sustentadas
por uma cooperação generalizada.
Makower (2009) afirma que na busca pela Economia Verde, reinventar a roda não é a melhor
solução. Para ele experiências reais de pequenas, médias e grandes empresas comprovam que
1 A simbiose se caracteriza quando diferentes organismos vivem em estreita associação uns com os outros, e com
freqüência, dentro uns dos outros
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compartilhar conhecimento, ser humilde e buscar aprender com outras empresas a enfrentar
desafios que elas já possam ter enfrentado, na busca pela redução de impactos ambientais e
aumento do valor do negócio, é um sinal de inteligência. E um exemplo que, nesses casos, a
cooperação tem mais valor que a competição. E essa é a competência exigida: a sensibilidade
para perceber qual é o momento em que a cooperação é mais importante e significativa, ou
seja, agrega mais para a sociedade, do que a competição.
A partir do exposto acima pode-se definir a competência Visão Cooperativa como:
capacidade de perceber os benefícios da cooperação, identificando o contexto em que está
deve ser priorizada em relação a competição, na busca do bem comum.
Visão Social e Comunitária
Considerando que empresas e sociedade civil compartilham recursos humanos e materiais
para a geração de produtos e obtenção de serviços, a viabilização da estratégia de
desenvolvimento depende da boa relação das empresas e das comunidades na qual elas estão
inseridas. Essa relação deve ser caracterizada pela concretização de parcerias e alianças
estratégicas. (SILVA, ROSINI, RODRIGUES, 2009).
Porter e Kramer (2006) defendem a inter-relação que existe entre empresa e sociedade – uma
depende da outra. A desvinculação entre a empresa e a sociedade permite a perda de boas
oportunidades que gerariam um maior impacto social e fortaleceria a competitividade da
empresa. Para os autores “qualquer empresa que prejudique a sociedade para atingir seus fins
vai constatar que seu sucesso é ilusório e, em ultima instancia, temporário” (PORTER,
KRAMER, 2006, p.57). A sociedade é formada por organizações e precisa delas, assim como
o sucesso das empresas depende de uma sociedade saudável. Há uma dependência mútua que
exige uma principio de valor compartilhado nos processos de tomada de decisão. Essa relação
vinculada com as atividades e à estratégia da organização, pode ser uma fonte de
oportunidade, inovação e vantagem competitiva. (PORTER, KRAMER, 2006)
Loures (2009) define algumas habilidades que considera necessárias para uma boa relação de
parceira: “abertura para inovação, postura solidária, motivação para a transformação, saber
ouvir, ver além dos muros, respeitar a diversidade dos posicionamentos, saber argumentar,
consensar e pensar no bem comum” (LOURES, 2009, p. 71). Três delas tem forte relação com
a competência Visão Social e Comunitária: postura solidária; ver além dos muros e pensar no
bem comum.
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Em resumo, independente do nível da relação ou da ação – estratégico ou filantrópico –as
empresas estão inseridas em comunidades e precisam ter uma boa relação com elas. Precisam
respeitá-las, inseri-las nos processos decisórios críticos, considerando os impactos que elas
podem sofrer, desenvolvendo assim, investimentos sociais, comunitários ou ambientais que
tragam benefícios para todos numa lógica de “pensar globalmente, mas agir localmente.
A partir do exposto acima pode-se definir a competência Visão Social e Comunitária como:
respeito a comunidade de entorno a que pertence, considerando esse stakeholder nas
decisões da organização bom como sensibilidade às questões sociais que afligem essa
comunidade, sendo capaz de adotar uma lógica de parceria e colaboração para buscar
soluções viáveis e benéficas para todos.
Respeito à Biodiversidade
Segundo a ONG WWF (World Wide Fund for Nature), os cientistas reconhecem que há uma
perda natural de espécies na natureza, ou seja, sem a interferência humana, que eles chamam
de taxa de extinção normal. No entanto, a estimativa feita pelos especialistas é que a perda
acelerada de espécies que precisamos hoje está entre 1.000 e 10.0000 vezes acima da taxa de
extinção natural. Segundo matéria da Revista Veja, publicada em Dezembro de 2010, de todas
as espécies que já viveram no planeta Terra, 99% estão agora desaparecidas. O impacto
dessas extinções podem atingir direta ou indiretamente alguma outra ou outras vidas do
planeta, incluindo a da espécie humana. A humanidade é dependente de diversas espécies
para viver, pois deles provem o alimento, as descobertas cientificas, os insumos para a
industria farmacêutica, e a manutenção do ciclo natural da vida. Preservá-los não é uma
decisão sentimental gerada apenas em prol da vida animal, mas também uma decisão
inteligente, em prol da sobrevivência humana.
O termo Capital Natural reforça a lógica de dependência que o homem tem da natureza. A
chamada economia ecológica, vê a economia como sendo um subsistema aberto inserido em
um amplo ecossistema, o qual é finito, não-crescente e materialmente fechado. Para esta
escola, o capital natural além de prover matéria, energia e atuar como fossa receptora de
dejetos, provê também importantes serviços ecossistêmicos, os quais não podem ser
substituídos pelo capital econômico (capital manufaturado). A definição de Capital Natural é
ampla. Alguns autores a definem como o estoque que permite o fluxo de recursos naturais,
como por exemplo, o mar que oferece o fluxo de peixes, as florestas que oferecem o fluxo de
madeiras, ou seja, um estoque de recursos naturais ou ativos ambientais existentes que
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produzem um fluxo de bens e serviços úteis à sociedade. O capital natural, portanto, desperta
interesses econômicos, sociais e ambientais, uma vez que disponibiliza bens e serviços
ecossistêmicos indispensáveis para a sobrevivência das espécies humana e não-humanas. A
partir dessa perspectiva, preservar a biodiversidade é preservar o capital natural do planeta
que é de suma importância para a sobrevivência da humanidade. (DENARDIN, SULZBACH,
2002)
Com o objetivo de enfatizar e colaborar para a preservação dos ecossistemas, foi elaborada
em 2000, com a participação de mais de 100 mil pessoas de 46 nações e aprovada pelas
Nações Unidades, a chamada Carta da Terra, fundamentada em dezesseis princípios. Entre
esses princípios estão o de Respeitar e cuidar da comunidade da vida e o da Integridade
Ecológica:
O respeito à biodiversidade torna-se mais importante quando a humanidade reconhece que faz
parte dela. Assim, reforçando a teoria de Capra (1997) de que somos todos membros de uma
comunidade ecológica, interligados numa vasta e emaranhada rede de relações que o físico,
chama de “a teia da vida”, torna-se mais clara a necessidade da busca de uma convivência
harmônica entre os diversos seres presentes no planeta. Essa convivência deve ser traduzida
em ações de preservação e de trocas inteligentes com os ecossistemas que reflitam uma
sociedade moderna e mais coerente em relação a sua forma de vida.
A partir do exposto acima pode-se definir a competência Respeito a Biodiversidade como:
respeito a todas as espécies que ocupam o planeta, procurando entender a sua contribuição
para a vida na Terra a fim de evitar que ações antrópicas causem o desequilíbrio dos
ecossistemas.
3. METODOLOGIA
Esse estudo caracteriza-se por uma pesquisa aplicada objetiva pois visa gerar conhecimentos
para uma aplicação prática, dirigidas às soluções de problemas específicos (SILVA e
MENEZES, 2000): o desenvolvimento de competências que auxiliam a formação de
profissionais sensíveis ao tema sustentabilidade e toda a sua complexidade.
O trabalho possui uma abordagem de pesquisa qualitativa, pois não busca enumerar ou medir
eventos e nem empregar, instrumentos estatísticos para análise de dados, como ocorre na
pesquisa quantitativa. A pesquisa procurou obter dados descritivos, mediante contato direto e
interativo do pesquisador com a situação objeto de estudo, para, a partir daí, realizar sua
interpretação dos fenômenos estudados (NEVES, 1996)
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Além de ser entendida como uma pesquisa aplicada objetiva e qualitativa, a pesquisa também
possui características de uma pesquisa bibliográfica, pois o estudo foi elaborado a partir de
material já publicado, constituído principalmente de livros, artigos de periódicos e materiais
disponibilizados na Internet. Ou seja, utiliza a contribuição de diversos autores sobre
determinado assunto, permitindo a cobertura de uma gama de fenômenos muito maior do que
aquela que o pesquisador poderia investigar diretamente, o que é de extrema importância
quando o que se deseja investigar está disperso no tempo e no espaço (GIL, 1999).
Uma revisão bibliográfica permitiu explorar e esclarecer alguns conceitos fundamentais para
realização da pesquisa como desenvolvimento sustentável, competências, desenvolvimento de
pessoas, educação corporativa, habilidades.
4. ANÁLISE CRÍTICA DA REVISÃO DE LITERATURA
A realização desse trabalho permitiu concluir que apesar de não ter sido encontrada na
literatura pesquisada um grupo de competências definidas que atenda às demandas de uma
organização que objetiva ser sustentável, já é possível encontrar, sugestões sobre habilidades,
iniciativas, formas de trabalho, métodos administrativos, capacitações, posturas e lideranças
que contribuem para a definição de competências para a Sustentabilidade. São sugestões de
práticas para uma atuação profissional voltada para os desafios e oportunidades, que surgem a
partir de uma maior preocupação com os recursos naturais, conservação do meio ambiente,
distribuição de renda e aumento do nível social, alinhados ao crescimento econômico. Mas em
resumo, observa-se que ainda há um movimento discreto que precisa ser mais estimulado.
Diante da ausência no mercado de competências definidas para o tema Sustentabilidade em
todas as suas dimensões, o trabalho conseguiu atingir seu objetivo de propor um grupo de
competências que entende-se, baseado na pesquisa bibliográfica realizada, serem interessantes
para uma organização sustentável, podendo contribuir para as soluções dos problemas e
desafios vigentes. São elas: atenção a todos os stakeholders, empreendedorismo e inovação,
foco em melhoria contínua, foco nas pessoas, liderança sustentável, prontidão para mudança,
respeito a biodiversidade, valorização do diálogo, visão cooperativa, visão de longo prazo,
visão sistêmica, visão social e comunitária.
Além de estimular o desenvolvimento de competências específicas para a sustentabilidade,
essa lacuna identificada na literatura reforça ainda mais o papel e a contribuição da área de
Gestão de Pessoas para o tema. O estudo conclui que o papel dos profissionais de gestão de
pessoas torna-se ainda mais significativo quando se constata, ao longo da pesquisa, a ausência
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de práticas e metodologias de Gestão de Competências que atendam aos desafios da
sustentabilidade. De acordo com o que foi pesquisado, a Gestão de Competências faz parte de
um sistema maior de gestão organizacional. Ela toma como referência a estratégia da
organização e direciona os sub-processos de recrutamento e seleção, treinamento, gestão de
carreira e formalização de alianças estratégicas, entre outras, para a captação e o
desenvolvimento das competências necessárias para atingir seus objetivos. A pesquisa
realizada sugere que a gestão estratégica de pessoas contribua para gerar vantagem
competitiva, para promover o desenvolvimento de habilidades, produzir um complexo de
relações sociais e gerar conhecimento, ou seja, desenvolver competências para esse novo
cenário que demanda empresas mais sustentáveis.
5. CONCLUSÃO
Conclui-se que há a visível necessidade de preparar os membros das organizações para a nova
temática da sustentabilidade e seus desafios. Entendendo que as organizações mudam quando
as pessoas mudam, conclui-se que deve-se considerar as pessoas nesse processo e que a
mudança desejada só acontece nas organizações se as mesmas forem envolvidas. Dessa
forma, os desafios que acompanham a sustentabilidade demandam pessoas preparadas e
sensíveis ao tema. Porém, para que as pessoas efetuem a mudança desejada, elas devem estar
preparadas para isso. E a preparação vem através da educação que conscientiza. No mundo
coorporativo, essa educação vem do desenvolvimento de competências que refletem o
conhecimento, as habilidades e as atitudes esperadas do profissional.
Apesar da importância do desenvolvimento das pessoas para a criação de uma organização
sustentável, o estudo aponta também que nenhuma mudança é possível sem o pleno
envolvimento da Liderança. E destaca ainda que o líder é peça fundamental para criação de
organizações mais sustentáveis, capazes de enfrentar os desafios do século XXI presentes nas
esferas econômicas, sociais e ambientais. A literatura já apresenta material que enfatiza a
importância, qual deve ser o papel e como deve ser o perfil do líder do século XXI para lidar
com os desafios do novo cenário econômico-social e ambiental do planeta. Uma liderança que
faça a diferença que contribua para as mudanças necessárias e urgentes.
Para finalizar, entende-se que a pesquisa conseguiu atingir o objetivo principal proposto de
apresentar um número de competências que auxiliem na construção de um ambiente
corporativo sustentável.
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