COMPETITIVIDAD TERRITORIAL E INCLUSION … · trabajo poco cualificada, con bajos salarios y escasa protección social; es decir, un despliegue de estrategias asociado a la deslocalización

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DIPLOMADO PARA AGENTES DE DESARROLLO ECONOMICO TERRITORIAL

COMPETITIVIDAD TERRITORIAL E INCLUSION SOCIAL

Preparado por Giancarlo Canzanelli

2004

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Objetivo principal El objetivo principal de este módulo es de brindar conocimiento adecuado en la implementación de las estrategias de desarrollo territorial, que incluyen a la parte más marginalizada de la población. El módulo incluye un primera análisis del tema de la competitividad territorial (sesión 1), incluyendo el concepto de la cadena del valor como estrategia para el desarrollo auto sostenido (sesión 2), para después continuar específicamente con la presentación de una metodología para la inclusión y la animación económica (el programa PROANI), (sesión 3), y finalizar con explicación sobre los sistemas territoriales de servicios económico al territorio (sesión 4) y la metodología para implementar y organizar estos servicios, con particular referencia a las Agencias de Desarrollo Económico Local llevadas a cabo por varios programas de Naciones Unidas. El módulo está dirigido a operadores del desarrollo económico local, así como a planificadores, funcionarios de la administración pública, profesores universitarios, gerentes de agencias de desarrollo, funcionarios de asociaciones privadas (empresariales, sindicales, comunitarias).

La metodología didáctica alterna lecciones de aula

con trabajos de grupo, y herramientas El módulo día por día

• Especialización flexible (Priore, Sabel)

Día 1: El sistema competitivo territorial Sesión 1.1: Las teorías

• Proximidad (escuela de Los Angeles) • El medio innovador (Aydalot) • El modelo de Porter • El aprendizaje colectivo (Camagni)

Sesión 1.2: El método PACS (Potencial Aprovechable, competitivo, sostenible)

• La valorización del potencial endógeno • Herramientas para promoción e intervención • El método PACS

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Día 2: Construir cadenas del valor

Sesión 2.1: La cadena del valor • Desde el potencial endógeno hasta el agrupamiento de empresas (clusters) • Un método para crear cadenas del valor

Sesión 2.2 Los participantes trabajan en grupos pequeños y dibujan cadenas del valor en algunos sectores priorizados (según el método PACS). Los resultados serán analizados en sesión plenaria. Día 3: El Programa de Animación económica (PROANI) Sesión 3.1:Animar la comunidad local

• La fase de sensibilización • La pre-factibilidad • La fase de estimulación • La capacitación empresarial

Herramientas

• El mapa de los recursos locales • La evaluación de las oportunidades de negocios • El cuestionario de análisis de la vulnerabilidad

Sesión 3.2: Análisis del potencial empresarial

• ¿Quien es el empresario? • La prueba emocional • El juego de los valores

Herramientas:

• El cuestionario para analizar la aptitud emocional para la empresarialidad • La guía para evaluar la aptitud empresarial a través de un juego

Sesión 3.3 La capacitación introductoria a la actividad empresarial

• El empresario y la familia • El empresario y el contexto local • Conocimiento básicos para actividades empresariales

• Análisis de los servicios requeridos para la actividad productiva

Día 4: Necesidades de servicios económicos territoriales Sesión 4.1: Evaluar las necesidades de servicios económicos territoriales

o Educación y capacitación o Estimulación o Asistencia técnica o Investigación o Sistemas informativos

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o Acceso al crédito • Servicios para las empresas existentes • Servicios para el arranque de las empresas • Evaluación cualitativa

Sesión 4.2: Trabajo de grupo Los grupos evaluarán para el propio territorio cuales son las necesidades de servicios Herramienta: cuestionario.

Sesión 5.1: Montar una red de proveedores de servicios Día 5: La red de proveedores de servicios

• Servicios para el desarrollo territorial • La experiencia internacional • Los servicios estratégicos según Eurada • Criterios para establecer un sistema de servicios territoriales • Servicios para incluir a los pobres en el circuito económico • El servicio único (one-stop-shop)

Sesión 5.2: Las Agencias de Desarrollo Económico Local • La ADEL y un modelo alternativo de desarrollo • ¿Que son las ADEL? • Los servicios para crear nuevas empresas: desde la idea hasta el proyecto • Modalidad de selección y priorización • Criterios de evaluación de los planes de negocio • La sostenibilidad económica de la ADEL • Los Fondos de Garantías • Los fondos para el arranque de la ADEL

Sesión 5.3: trabajo de grupo Este trabajo de grupo esta dirigido a recopilar los resultados de los trabajos previos tales como la identificación de las cadenas del valor (sesión 2.2) y la evaluación de los servicios existentes y requeridos (sesión 4.2), para:

1) Organizar un sistema de servicios integrados

2) Identificar las características de una ADEL para el propio territorio.

El módulo ha sido preparado, editado y manejado por Giancarlo Canzanelli, OIT-Ginebra

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Sesión 1

LOS PROCESOS DEL DESARROLLO ECONOMICO LOCAL

Sesión 1.1

LA COMPETITIVIDAD TERRITORIAL: EL MARCO TEORICO

Desde la empresa al territorio

La empresa opera dentro de un territorio. Es allí donde la empresa encuentra no solamente los insumos principales de su actividad (mano de obra, financiamiento, muchos de los insumos, etc.) sino también el marco legal, infraestructural y las reglas que le permiten funcionar.

Cuanto más favorables son las condiciones territoriales, tanto más la empresa puede alcanzar mejores resultados.

Esto se aplica con mayor intensidad a la pequeña empresa, dado que la gran empresa tiene más posibilidades para adquirir afuera sus inputs y operar de manera cuasi-independiente del territorio donde se ubica.

En muchos casos se habla de competitividad del territorio, como factor de producción de valor agregado y de empleo.

Cuando se considera, por ejemplo, el queso parmesano, famoso en todo el mundo, no se hace referencia en las 1800 pequeñas empresas que trabajan en esta cadena productiva (producción de leche, de queso, de maquinaria, de control de calidad, de transporte, de control de las vacas, etc.) sino todo del sello de calidad que corresponde a la denominación de la provincia (Parma) donde el queso se produce.

Lo mismo vale para los vinos de Bordeaux o de Chianti, para los relojes suizos, el jamón serrano español, los puros de Cuba, etc. El territorio identifica un producto, para el cual trabajan muchas empresas casi anónimas.

Entonces desde el punto de vista de los servicios, es preciso analizar cuales se necesitan para la competitividad general del territorio, entre los que se incluye, por supuesto, el apoyo a las empresas productivas.

Esta identificación es el objetivo de la segunda sesión del módulo

Marco teórico

1 . La especialización flexible

Esta denominación habitualmente se aplica a las organizaciones formales e informales que no caben bajo el rótulo de lproducción en masa. Este concepto tiene connotaciones históricas en la medida en que obliga a tomar en consideración los cambios en el hábitat social de la empresa, incluyendo aspectos tales como el marco normativo y legal, el contexto tecnológico y de

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mercado, el entorno político, los equilibrios de clase que se expresan a través de los agentes sociales, etcétera. . En una de sus interpretaciones restringidas, la especialización flexible se ha definido como un sistema de fabricación en pequeños lotes o sobre pedido, mediante el empleo de maquinaria de uso general por una mano de obra muy cualificada. Versiones más actuales sugieren que otras veces podría consistir casi en lo contrario, por ejemplo, en el uso masivo de fuerza de trabajo poco cualificada, con bajos salarios y escasa protección social; es decir, un despliegue de estrategias asociado a la deslocalización de actividades productivas y al proceso de externalización, que reduce el tamaño de la empresa y encomienda al mercado funciones integradas anteriormente en la organización. De ambos tipos encontraremos ejemplos en La Rioja y Zaragoza. Las pequeñas y medianas empresas, de estructura simple, siguieron diversas estrategias, a veces de forma combinada, a veces exclusiva. Ahora bien, para nuestros actuales fines, lo más práctico es pensar en la especialización flexible como un concepto abierto y, por tanto, estimulante para realizar un catálogo de la gran diversidad de fórmulas organizativas que surgen y desaparecen al calor de múltiples influencias. El contenido preciso que aquí queremos darle, en el fondo deriva de una negación: especialización flexible es todo lo que no cabe en la producción en masa. Aquello que escapa al modelo fordista y que, por tanto, había quedado huérfano de discurso teórico. En él cabe casi de todo: desde pequeñas empresas de sectores intensivos en capital con activos poco específicos hasta las importantes firmas que en el presente están disminuyendo su tamaño mediante el expediente de confiar al mercado tareas que antes desempeñaban departamentos de la propia organización. Se puede aplicar a cualquier país, a la mayoría de los sectores económicos y casi a cualquier época. Las regiones españolas del cuadrante nororiental .Aragón, Levante, Cataluña, Baleares, La Rioja y Navarra., con especializaciones y ritmos de crecimiento diferentes, compartieron una base económica similar. Había importantes semejanzas en las estructuras corporativas, formadas por empresas flexibles de pequeñas dimensiones y carácter familiar; también en los tipos de mercado en los que se desenvolvía una producción mayoritaria de bienes de consumo y en cuanto a los recursos naturales, de capital y tecnología. Esta industrialización difusa propició, aquí y en otros lugares, el desarrollo de redes de información y cooperación empresarial. La Especialización flexible y fórmulas a medio camino entre la jerarquía y el mercado fueron las pautas que se difundieron por el área para responder a las oportunidades de crecimiento generadas en un contexto mercantil competitivo.

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El marco teórico

2. La proximidad

La puesta de relieve del concepto de proximidad en la teoría económica se hizo en los años setenta en el debate sobre los distritos industriales, pero, en los ochenta y noventa, el debate se alejó del enfoque sobre los llamados distritos, para emprender un rumbo más dirigido a la teorización de una " territorialidad " como recurso estratégico de los actores económicos (PECQUEUR, 1992), y, por eso, más dedicado a la profundización del concepto de proximidad.

El concepto de proximidad se basa en aportes neo-marshallianos pero ha aparecido recientemente en varios rubros de la teoría económica. Todos, sin embargo, si bien se interesan en temas a veces bastante alejados del de los sistemas productivos locales, se avecinan al menos en un aspecto a los análisis desarrollados por el aporte inicial.

En efecto destacan tres elementos claves: el enfoque tecnológico, la relación entre desarrollo económico y proximidad de los actores y el papel de la confianza basada en un conocimiento común de los procesos económicos.

El enfoque tecnológico

Este enfoque se destaca por ejemplo en el principio del "search" en la teoría evolucionista de la innovación. Frente a una evolución del contexto productivo y de mercado, se buscan soluciones técnicas u organizacionales en la vecindad de las ya adoptadas, al menos mientras no se agote el paradigma tecnológico. Sin embargo, se pone en relieve por PECQUEUR (1992) que se trata aquí de una proximidad tecnológica de significación más bien reducida, comparada con las otras dimensiones de la proximidad destacadas por el análisis de las dinámicas industriales locales. Pero no sorprende el hecho de que el tema de la innovación y del cambio tecnológico haya salido al primer plano en la literatura sobre dichas dinámicas.

Desarrollo económico y proximidad de los actores

Este vínculo queda presente en el análisis de la constitución de bloques económicos y comerciales dentro del llamado proceso de mundialización; es así como a partir de él puede explicarse la variabilidad de las pautas de desarrollo de diferentes países o zonas. Es así como la nueva economía internacional (KRUGMAN, 1990), pone de relieve la emergencia de externalidades positivas en algunos tipos de unión aduanera, por razones de proximidad entre países miembros que comparten rasgos comunes en materia de sistema productivo, de organización, etc... Por más que exista una tendencia a la mundialización de la economía, es claro que el comercio internacional entre países vecinos supera el nivel que se podía esperar, teniendo sólo en cuenta su peso en el comercio internacional. Utilizando los mismos modelos, la "Economía Geográfica ", iniciada por el mismo KRUGMAN (1991) da cuenta de los procesos de concentración de actividades económicas en determinados territorios o regiones. La proximidad puede ser una fuente de crecimiento endógeno. En el modelo de LUCAS (1988) el

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crecimiento endógeno se funda sobre las externalidades de capital humano.

La variabilidad de las tasas de crecimiento puede deberse a pautas de especialización con diferentes potencialidades respecto a esas externalidades. Pero la interrogación sobre el contenido de este último concepto lleva a LUCAS (1988) a poner de relieve la naturaleza social de la acumulación de capital humano, y a definirlo como una " fuerza " de desarrollo debida esencialmente a la proximidad de los actores y que puede manifestarse a cualquier nivel geográfico y más bien al local.

Confianza y conocimiento de los actores económicos

La importancia del reparto asimétrico de la información entre los actores económicos y de los riesgos asociados a él, sobre la eficiencia de las interacciones de mercado ha sido destacada por diferentes análisis de la economía neoinstitucionalista.

Algunos han subrayado el hecho de que la confianza basada en la proximidad de los actores puede reducir tales riesgos. La dinámica étnica de las actividades económicas ha sido analizada por WILLIAMSON (1988) en la perspectiva de los "costos de transacción", reducidos por la proximidad cultural que nutre la confianza entre los actores.

Esta proximidad cultural puede ser asociada con una proximidad geográfica, cuando haya concentración étnica en determinados lugares, como en los barrios étnicos de las ciudades norteamericanas, pero puede existir sobre un territorio transnacional, como en el caso de las redes étnicas de mercaderes del África occidental por ejemplo. Pero, cualquiera que sea la forma en que se encuentra esta proximidad étnica, lo importante es que afecta, en muchos casos, la forma de organización de actividades y ramas enteras. El tema de la proximidad se puede desarrollar también en el análisis del comportamiento del consumo de los hogares ya que la proximidad entre el consumidor y el bien consumido juega un papel específico particularmente en la evaluación de la calidad del producto.

Se trata finalmente de una proximidad del tipo cognitivo: el consumidor tiene por experiencia personal, o por experiencia de otros agentes considerados legítimos, un conocimiento de las condiciones de producción del producto por lo cual se considera capaz de medir su calidad. Este enfoque es particularmente relevante por ejemplo en el caso de los productos alimenticios, con la importancia de garantías de origen o de elaboración del producto: el protagonismo del hogar en el proceso culinario, así como en los lazos específicos que les consumidores mantienen, al menos al nivel simbólico, con rasgos culturales y regionales de la alimentación. De esta manera, el consumidor tiene confianza en una determinada garantía de origen basada en este conocimiento, o en un determinado abastecedor con el cual comparte rasgos culturales, étnicos etc. (BRICAS y CHEYNS, 1995; SYLVANDER, 1992).

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El marco teórico

3. El milieu innovativo

A fin de cuentas, la noción de región inteligente no puede ser muy diferente de aquello que se entiende por inteligencia en las personas: la capacidad de aprender de su propia interacción con el entorno, es decir, la capacidad de cambiar patrones de conducta ya que en un entorno turbulento la repetición de las prácticas del pasado, la rutina, sólo puede garantizar el fracaso. Para ello se requiere de una amplia red de sensores para monitorear el entorno y una considerable sinapsis interna, base de la complejidad estructural. Complejizar una región, como una elemento indispensable en el marco de la globalización, es sentar las bases de una región inteligente.

Según Cooke (1993) las regiones inteligentes como Emilia-Romagna en Italia o Baden-Wurtemberg en Alemania, poseen buenas antenas (capacidad de monitoreo), manejan información de calidad (información selectiva de última generación), disponen de una capacidad de auto-evaluación, tienen una disposición al aprendizaje y tienen la voluntad para poner en ejecución las lecciones aprendidas.

Por otro lado, el concepto de “medio innovador” se ha desarrollado principalmente en el seno del GREMI (Groupe de Recherche Europeén sur les Milieux Innovateurs), que incluye nombre como Aydalot (+), Camagni, Maillat, Perrin y otros.

Según Maillat (1995) el medio es un operador colectivo que reduce los grados estáticos y dinámicos de incertidumbre que enfrentan las firmas mediante la organización tácita y explícita de interdependencia funcional entre jugadores (actores) locales, realizando informalmente las funciones de investigación, transmisión, selección, decodificación, transformación y control de la información.

La noción de “medio innovador” o entorno local tiene, según Vázquez-Barquero, tres características: a] en primer lugar, hace referencia a un territorio sin fronteras precisas pero que forma una unidad que es el lugar en que los actores se organizan, utilizan los recursos materiales e inmateriales y producen e intercambian bienes, servicios y comunicaciones; b] los actores locales forman, además, una red a través de relaciones. A.Vázquez-Barquero se refiere al “milieu innovateur” como “entorno innovador”, en el que se establecen los vínculos de cooperación e interdependencia; c] un entorno local contiene, por último, procesos de aprendizaje colectivo, que le permiten responder a los cambios del entorno a través de la movilidad del trabajo en el mercado local, los intercambios de tecnología de producto, proceso, organización y comercialización, la provisión de servicios especializados, los flujos de información de todo tipo o las estrategias de los actores, (Vázquez-Barquero, 1999,111).

El concepto de medio innovador permite explicar la dinámica económica de los sistemas de producción y de las ciudades y regiones. No es sin embargo la única forma de respuesta a la velocidad del cambio y otras formas de

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organización, incluso no espaciales, como redes sectoriales también pueden resultar eficaces. Ambas constituyen mecanismos de aprendizaje y de reducción de incertidumbre.

Alonso y Méndez (2.000) dicen que frente a la imagen schumpeteriana del empresario innovador, la idea de “medio innovador” destaca el hecho de que la innovación es, con frecuencia, un fenómeno colectivo, en el que la existencia de relaciones ínter empresariales (mercantiles o extra mercado à la Storper) y de formas de cooperación no incompatibles con el mantenimiento de un clima competitivo (coopetencia), puede favorecer y acelerar el proceso hasta el punto en que puede afirmar que son los medios quienes emprenden e innovan.

Desde tal perspectiva, el medio innovador se define como un “conjunto de relaciones que intervienen en un área geográfica que reagrupa, en un todo coherente, un sistema de producción, una cultura técnica y unos actores. El espíritu de empresa, las prácticas organizativas, los comportamientos empresariales, las formas de utilizar las técnicas, de aprehender el mercado, y el saber hacer son, a la vez, partes integrantes y partes constitutivas de un medio” (Maillat, D., Quevit, M. Senn, L.,, 1993,4).

El medio innovador incluye un territorio, actores, recursos materiales e inmateriales, formas de interacción y una lógica de aprendizaje. De acuerdo con Maillat, uno de los principales teóricos de los medios innovadores, éstos coexisten con otros espacios, como tecnópolis, distritos industriales, y espacios periféricos, según sea el juego entre la dinámica de aprendizaje y la dinámica de interacción.

Por cierto se agregan a los conceptos discutidos otros, como distrito industrial, cluster, tecnopolo, ejes de desarrollo y otros, todos los cuales tratan de explicar los fenómenos de innovación aglomerativa y de dinámica territorial en el marco del desarrollo endógeno y de los rendimientos crecientes, estos últimos considerados como una suerte de Viagra de la geografía económica.

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El marco teórico

4. La cadena del valor

De acuerdo con la definición de M. Porter un agrupamiento de empresas es “una concentración geográfica de empresas e instituciones interconectadas en un específico campo de acción”. Esto incluye, por ejemplo, proveedores de insumos especializados, maquinaria, servicios, y proveedores de infraestructuras especializadas. Un agrupamiento puede extenderse “hacia abajo” también en los clientes o consumidores, y lateralmente hacia los productores de productos complementarios. Finalmente muchos agrupamientos productivos incluyen también gobiernos u otras instituciones, así como universidades, centros de capacitación, información, investigación, y estructuras de soporte técnico.

La cooperación entre estos actores es lo básico en los agrupamientos, cooperación entre empresas y entre empresas e instituciones locales, aunque esto no impide que exista competencia en el marco de la cooperación que ocurre en diferentes dimensiones y diferente acciones.

Los agrupamientos representan una especie de nueva organización espacial entre mercado y jerarquía; una nueva alternativa de organizar las cadenas del valor. En comparación con las transacciones comerciales entre empresas dispersas y vendedores y compradores causales, la proximidad de las empresas y de las instituciones dentro un determinado territorio facilita una mejor confianza y una mejor coordinación 1

Los agrupamientos de empresas representan una medida concreta para realizar la competitividad sistémica, y son particularmente eficaces en áreas con escasos recursos.

De acuerdo con M. Porter “pensar en agrupamientos (clusters) sugiere también que es mejor establecer grupos de empresa involucradas en actividades que tienen enlace en un mismo lugar que dispenderlas entre muchas localidades. Localizar cerca la investigación, los componentes de producción, las líneas productivas finales, los servicios a los clientes, el marketing facilita la eficiencia interna del sistema en la búsqueda y el manejo conjunto de tecnología, informaciones, y servicios”. Esto facilita también a los empresarios el hallazgo de nuevas ideas e innovaciones, gracias a la proximidad y el aprendizaje. El estar cerca, multiplica las relaciones personales, los contactos cara-a-cara y refuerza el sentido de pertenencia.

El marco teórico

5. El aprendizaje colectivo

Desde el punto de vista de las competencias esenciales, el aprendizaje es clave. Como señalan Prahalad y Hamel (1990, pp.82) “las competencias esenciales son el aprendizaje colectivo en la organización, especialmente las relativas al modo de coordinar las diversas técnicas de producción e integrar las múltiples corrientes de tecnologías”. Asimismo, la conexión tangible entre competencias esenciales identificadas y productos finales

1 M. Porter, “Cluster and the new economics of competition” Harvard Business Review, November-December 1998

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es lo que denominamos productos esenciales: las encarnaciones físicas de una o más competencias esenciales….los productos esenciales son los componentes o subconjuntos que realmente contribuyen al valor de los productos finales” (Prahalad y Hamel, 1991, pp.9-10)

El aprendizaje colectivo, como base de las competencias esenciales, está relacionado con el conocimiento. Precisamente, es el conocimiento el que se considera uno de los factores principales del valor en la empresa (Wernerfelt, 1984; Kanter, 1985; Barney, 1986; Peteraf, 1993; Grant, 1996; Sánchez et al., 2000, entre otros) y como recurso básico de producción en la economía actual, en la que el valor se crea mediante productividad e innovación (Drucker, 1993, pp.8). Esta última idea está reforzada por las aportaciones de Nonaka (1991; 1994) y Nonaka y Takuchi (1995), que entienden que la creación de conocimiento es clave en el proceso de innovación.

El conocimiento puede ser básicamente de dos tipos, explícito y tácito (Nonakay Takeuchi, 1995; Bueno 1998; Osterloh y Frey, 2000; Subbanaraismha, 2001). Por conocimiento explícito entendemos aquél que se puede expresar por palabras, número o símbolos y que es fácilmente compartido y transferible. Se forma, principalmente, por conocimientos técnicos y puede tener la consideración de bien intermedio de carácter público. El conocimiento tácito, es difícil de articular o codificar y se compone de actitudes y capacidades, no siendo tan fácilmente transmisible. A su vez, Nonaka y Takeuchi (1995, pp.8) establecen una separación de dos dimensiones en el conocimiento tácito: un primer componente técnico formado por el know-how, y un segundo componente cognitivo, compuesto por modelos mentales y filtros de percepción de la realidad. Entre los modelos que estudian la gestión del conocimiento se destaca el modelo de Nonaka, integrado por Nonaka (1991 y 1994), Nonaka y Takeuchi (1995) y Nonaka y Konno (1998). Según Nonaka (1995, pp.6-11) el conocimiento que proviene del exterior de la organización se disemina, creando innovaciones en la conversión del conocimiento tácito en explícito, creándose una espiral de creación de conocimiento en el seno de las organizaciones. Para que el conocimiento se pueda generar hace falta un espacio compartido o que sirva de plataforma (Nonaka y Kono, 1998,pp.40)

La importancia de la gestión del conocimiento se fundamenta en que el mismo se crea a partir de fuentes intangibles y da como resultado la creación de nuevos activos intangibles que conforman el Capital Intelectual de la organización.

Una localidad puede ser definida como una matriz de relaciones entre individuos, parcial pero significativamente contenidas en términos espaciales. Ella se presenta en la forma de una densidad relacional auto-contenida, pero significativamente abierta ya sea con respecto al ambiente natural o al ambiente social. Además ella está constituida por un conjunto de agentes entre los cuales se establece una correspondencia entre proximidad de los procesos económicos individuales y frecuencia de las

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interacciones económicas, es decir las transacciones de materia/energía e informaciones.

Es tal la importancia actual del conocimiento, precisamente en la sociedad del conocimiento, que éste se ha desplazado desde el campo micro-económico funcional de la empresa y de los sistemas de producción al campo territorial, geográfico, como tal, mediante conceptos que desde diferentes ángulos aprehenden la idea de nuevos distritos industriales (NID, New Industrial Districts).

El concepto de learning region (región que aprende, región erudita, región Informada) es un concepto bien utilizado en la literatura académica anglosajona. Richard Florida (1995, 527-536) sostiene: “ La nueva era del capitalismo requiere una nueva clase de región...Las regiones deben adoptar los principios de la creación de conocimiento y del aprendizaje continuo; deben ser de hecho ‘learning regions’”

El concepto ha sido desarrollado principalmente por Michael Storper, Richard Florida, Allen Scott, Kevin Morgan, David Edgington, James Simmies y otros. Se refiere a regiones con una ventaja económica sostenida basada en la creación de conocimiento, en el soporte para estructuras de redes productivas y de tecnología local y otras estructuras soportantes, “upgrading” de las destrezas laborales locales, y en la construcción de una cultura regional de negocios. En este enfoque, la “infraestructura humana” regional y la “infraestructura de redes” son más importantes que la infraestructura física, de acuerdo a Edgington (1998).

Según este mismo autor la idea de learning region proviene de la noción de que la innovación no es solamente un evento único (one off) centrado alrededor de acontecimientos de ruptura cognitiva (breakthrough), sino más bien un proceso basado en aspectos graduales y acumulativos de las trayectorias pasadas de desarrollo. La teoría moderna de la innovación se desarrolló como resultado de la crítica a los modelos lineales tradicionales con su abrumador énfasis en la investigación formal, especialmente la investigación científica básica como fuente de nuevas tecnologías. Con tal perspectiva, una capacidad baja de innovación podía ser explicada por una baja actividad en I&D (y un bajo gasto del país o región en I&D). No obstante, enfoques recientes apuntan a procesos basados en innovaciones incrementales, lo que en esencia tiene que ver con “aprender haciendo” o con la organización de procesos de innovaciones técnicas y de difusión como un solo proceso integrado. Más aún, el aprendizaje interactivo y el empresariado colectivo resultan fundamentales para el proceso de innovación y envuelve el “aprender haciendo” (aumentando la eficiencia de las operaciones productivas), el “aprender usando” (incrementando la eficiencia en el uso de sistemas complejos), así como “aprender interactuando” (articulando usuarios y productores para producir innovaciones de productos)...

Podemos considerar esto proceso como un proceso que pertenece a un

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sistema abierto, donde se pone la atención sobre tres temas: i) la dicotomía entre estructura y proceso; ii) los confines del sistema; iii) la inteligencia del sistema:

Un sistema inteligente tiene la capacidad de mantener una relación de funcionalidad entre estructura y finalidad.

El aprendizaje de un sistema complejo puede ser considerado como la capacidad de realizar cambios estructurales funcionales para el mantenimiento o mejoramiento de sus prestaciones.

Los cambios estructurales generados por estos mecanismos de control y auto-organización pueden ser definidos como procesos de aprendizaje colectivo.

El aprendizaje puede ser considerado como un fenómeno puramente mental, que genera (potencialmente) cambios en la estructura y en los procesos, -y, por fin, en las prestaciones- del sistema.

El cambio de este flujo circular de acciones es, en el lenguaje de la economía, una innovación. De acuerdo con la dicotomía estructura/proceso y mirando al proceso como generado por la estructura se puede asumir que cada innovación sea causada por un cambio de la estructura del sistema, y que el proceso de innovación es definible como un proceso de aprendizaje de parte de una población bajo la forma de difusión de la innovación.

Por una parte la innovación determina un mejoramiento de las prestaciones del sistema en condiciones ecológicas inmutadas. Por otra parte la innovación podría no conducir al mejoramiento de las prestaciones, si las condiciones ecológicas de referencia cambian, es decir si cambia la estructura del sistema. Por esto es importante evaluar la innovación en cuanto a su eficacia con respecto a los cambios del ambiente...

El aprendizaje parte de la relación entre ambiente y sistema y consiste en el proceso de incorporar en el sistema la capacidad de producir innovaciones que producen cambios adecuados para mejorar el sistema y los efectos en el ambiente.

A nivel del sistema local asumen mucha importancia la interdependencia entre los agentes, en particular la inter-acción comunicativa, y el papel de la información, que tiene origen en la interacción y que alimenta los procesos mentales de los agentes.

Los sistemas locales se diferencian por la eficacia y la funcionalidad de las infraestructuras que gobiernan la interacción informativa, y por las capacidades cognitivas de los agentes.

El organismo que favorece el proceso de meta-aprendizaje, es el capital social local, en cuanto favorece los procesos comunicativos y agiliza la acumulación y la re-formulación de los sistemas relacionales entre los agentes frente a los problemas que ocurren. Cuanto más amplio es el

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conocimiento que tiene los agentes de las potencialidades relacionales del territorio, es más eficaz la re-formulación mencionada y más fácil y rápida la respuesta inteligente.

Por eso el contexto local facilita, a través de relaciones de proximidad (territorial, cultural, social, económica), la relación del capital social con el aprendizaje y permite soluciones competitivas para el desarrollo, teniendo en cuenta los aspectos sociales y ambientales, que forman parte de los intereses de los agentes locales.

El sistema local es al mismo tiempo un contexto de aprendizaje y un contexto de acción. De hecho la competitividad territorial se explicita analíticamente como la presencia en el sitio de estrategias individuales funcionales al mantenimiento y al mejoramiento del sistema y de sus capacidades cognitivas, que facilitan inversiones no solamente del capital físico, sino también del capital social y del capital cognitivo.

Los territorios, por fin, se diferencian por su capacidad de pensar, es decir en términos de habilidades de parte del capital social de formular soluciones para los problemas estratégicos continuamente propuestos por los cambios del ambiente.

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Dinamización y mejora de la competitividad de los sistemas productivos locales, según Llisterri

La dinamización y mejora de la competitividad de los sistemas productivos locales está fuertemente vinculada al desarrollo de las empresas de cada entorno y a la formación de redes y cadenas productivas que incorporan valor agregado a la producción. La casuística de programas tendentes a la innovación y dinamización del tejido empresarial local es también muy amplia y diversa, debiéndose ajustar a las condiciones de cada entorno productivo. Formación de redes de empresas y encadenamientos productivos. El aprovechamiento de las capacidades locales y la maximización del valor agregado local se ven favorecidos por una mayor vinculación entre las empresas locales. La colaboración productiva entre empresas que trabajan de forma encadenada mediante relaciones de subcontratación, hace que un mayor valor agregado repercuta en la generación de rentas locales (de trabajo y de capital). Este es un supuesto aplicable a casi todos los entornos productivos. Los sistemas productivos locales son el conjunto de agentes y relaciones económicas de transformación de bienes y servicios que interactúan en un entorno geográfico determinado. En algunos sistemas locales se producen aglomeraciones industriales, que no son otra cosa que la mera acumulación de actividades productivas similares, surgidas de la presencia de determinadas condiciones externas favorables a la producción industrial, pero que no presuponen ningún nivel de cooperación entre las firmas. Un ejemplo típico de este tipo de aglomeración lo constituyen las agrupaciones de empresarios de calzado o de confección que de forma espontánea se producen en distintos países de América Latina (Gamarra en el sector de calzado en Perú, Pelileo en pantalones vaqueros en Ecuador y otros). Los clusters de empresas son las agrupaciones de empresas vinculadas por alguna forma de relaciones productivas, que mantienen relaciones entre sí y con factores externos comunes (como sistemas de información, formación e infraestructura productiva y de servicios), y que comparten un entorno territorial determinado. Los clusters suelen estar compuestos por empresas grandes y pequeñas, proveedoras y clientes de distintos componentes y servicios requeridos en procesos productivos, pertenecientes o no al mismo sector de actividad industrial. Los distritos industriales (término acuñado a partir de la experiencia italiana) son un tipo particular de cluster sectorial en que las relaciones de cooperación se produce entre empresas de tamaño pequeño o mediano, ubicadas en un mismo territorio, que necesitan de esas relaciones de cooperación para acometer los retos de la innovación y la competitividad en los mercados internacionales. Se suele incluir entre los atributos de los distritos, el de contar con un capital social basado en unas relaciones de confianza mutua, basadas en la aceptación generalizada de unos códigos de

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comportamiento no escritos, capaces de reducir los costos de transacción de los negocios locales. Entre los programas de dinamización empresarial local se pueden reseñar: i. El impulso de esos encadenamientos productivos, a través de

programas de mejora de proveedores puede ser buen ejemplo de contenido de programas de dinamización empresarial. Ventajas de este tipo de programa residen en que la incorporación de las empresas líderes locales facilita la cooperación con empresas de tamaño menor. Aunque todavía no se conocen trabajos completos de evaluación, existen programas interesantes en México, Chile y Brasil que valdría la pena analizar en detalle.

ii. La creación de centros de apoyo a las Pyme especializados en facilitar el acceso a la información empresarial; a la capacitación gerencial, de mandos intermedios o capacitación de la mano de obra; a la asistencia técnica para las firmas de menor dimensión y, en definitiva, al desarrollo del mercado de servicios de desarrollo empresarial. Las experiencias muestran que este tipo de programas debe estar lideradas por entidades del sector privado, ser manejadas con el objetivo del desarrollo del mercado (no de su sustitución), y con criterios de gestión propios del sector privado, incluida la tendencia a la sostenibilidad financiera. Ejemplos de este tipo de experiencia se encuentran en el Centro de Desarrollo Empresarial de Rafaela, Argentina, entre otros.

iii. El impulso de la innovación empresarial y el desarrollo tecnológico. Las autoridades locales, sector privado, las universidades y centros de investigación están interesados en que la capacidad empresarial local incorpore un desarrollo tecnológico aplicado a las potencialidades productivas específicas de la zona. La aplicación de Planes Nacionales de Ciencia y Tecnología cobrará realidad en la medida que se adapten a las necesidades de cada sistema productivo local. Para el posicionamiento competitivo de los ámbitos territoriales subnacionales de naturaleza provincial o estadual la creación de un entorno tecnológicamente innovador es enormemente relevante. La creación de centros de innovación empresarial; centros de difusión y capacitación tecnológica, concentrados en la economía local; la promoción de inversiones en desarrollo tecnológico y la vinculación de entidades comprometidas en la innovación son posibles instrumentos a considerar en el desarrollo económico local. La creación de parques tecnológicos o de otras infraestructuras que requieran de inversiones físicas, debe tomarse con más cautela, especialmente si tienen el riesgo de generar plusvalías inmobiliarias y, por lo tanto, de favorecer intereses particulares no siempre conciliables con el desarrollo económico del conjunto de la sociedad.

iv. La creación de nuevas empresas, tanto si son de base tecnológica

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como si no, es otro de los componentes generalmente incorporados en los programas de desarrollo económico local. Conviene prestar atención a los distintos aspectos que influyen en el emprendimiento y la generación de nuevas iniciativas en el plano local, y no tratar de aplicar fórmulas preestablecidas para la creación de empresas. Entre los instrumentos más generalizados se encuentran las incubadoras de empresas, a pesar de que los resultados obtenidos son mixtos. Existen otros mecanismos de favorecer la generación de nuevos emprendimientos, desde concursos de planes de negocio hasta sistemas de tutoría de nuevas empresas, que no requieren de una infraestructura física. En cualquier caso la experiencia recomienda separar muy claramente la posible relación inmobiliaria (arrendamiento de locales, con o sin servicios) de cualquier otro tipo de apoyo.

v. El financiamiento de proyectos de inversión productiva es un elemento fundamental del crecimiento económico de cualquier territorio. Si bien el desarrollo de los mercados financieros solo puede afrontarse en el plano nacional, existe un buen número de factores que afectan al plano local. Los mercados financieros no tienen el mismo nivel de desarrollo en las grandes capitales que en otros lugares de cada país. La función de intermediación del ahorro y su transformación en inversión no siempre se realiza de forma equilibrada. Con frecuencia se identifican zonas ahorradoras cuyos recursos son absorbidos por zonas inversoras. La existencia de intermediarios financieros locales eficientes, capaces de canalizar de forma competitiva el ahorro local hacia la inversión local, es la mejor forma de evitar los desequilibrios mencionados. La mejora de la eficiencia de los intermediarios financieros locales y la creación de fondos locales de inversión (en sus distintas formas de capital riesgo, capital semilla y otras), así como la creación de mecanismos informales de inversión en proyectos empresariales (business angels), pueden favorecer el aumento de la inversión privada en los sistemas productivos locales. Existen numerosas experiencias internacionales de intermediarios financieros de carácter local (cajas de ahorro en Europa y en Estados Unidos) pero todavía es poco conocido el alcance y las posibilidades de desarrollo de mecanismos de programas que favorecen de las inversiones canalizadas a través de mecanismos más informales.

vi. La atracción de inversiones directas y la retención de las existentes, es otra forma tradicional de impulsar el desarrollo económico local. La creación de las ventajas competitivas del territorio en cuestión, la oferta de incentivos a la inversión (que conviene utilizar con cautela), y la calidad de vida ajustada a estándares internacionales pueden ser medios de aumentar la inversión exterior. Algunos gobiernos nacionales (por ejemplo el de Chile, a través de la Corporación de Fomento, Corfo) se encuentran

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implementando programas de promoción de inversiones en zonas atrasadas del país.

vii. El desarrollo del sector servicios, así como la logística de la distribución comercial (en concreto del comercio minorista), los servicios turísticos y la disponibilidad de oficinas se cuentan entre las otras condiciones económicas con fuerte impacto en el desarrollo local. El aumento en la capacidad de los responsables del ordenamiento territorial para entender la dinámica de las empresas de servicios y su papel en la economía local puede ser un importante instrumento operativo.

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Sesión 1.2

EL METODO PASC Y LA CADENA DEL VALOR TERRITORIAL

El Potencial Endógeno ¿Que es? Componentes claves Los recursos La

El potencial endógeno de un territorio es el conjunto de los recursos de diferente naturaleza, que se pueden aprovechar para construir un desarrollo sostenible y competitivo. Los componentes claves son entonces: Los recursos; la “aprovechabilidad” (posibilidad de utilización); la sostenibilidad territorial y la competitividad Los recursos Son los elementos del territorio -de diferente naturaleza- que tienen la posibilidad/potencialidad de activar o reforzar iniciativas económicas. Recursos naturales: medio-ambiente, clima, minas Recursos agro-pecuario y pesca Recursos industriales existentes Recursos humanos: conocimiento, experiencia, profesionalidad Recursos institucionales: conocimiento, asociaciones Recursos infraestructurales: comunicaciones, energía, etc. Servicios: a la producción, a las personas

Ejemplos

Recursos naturales: costas o montañas/lagunas de significativa belleza; minas de mármol o de varios minerales de amplia explotación o de particulares características; viento o ríos para producción de energía;

Recursos agropecuarios: productos básicos, productos hortofrutícolas con características especiales (cantidad y calidad)

Recursos industriales: plantas ya existentes de significativo valor para la producción local (acopio o transformación de productos agropecuarios locales; equipos para pesca.)

Recursos humanos: artesanos, campesinos de cultivos tradicionales.

Recursos institucionales: cooperativas, universidades o centros de extensión o capacitación

Infraestructuras. plantas energéticas, caminos, infraestructuras de riego; puertos; aeropuertos:

Servicios: comercialización; capacitación,

Los recursos potenciales dependen mucho de los recursos ya existentes. La herramienta n.1 ilustra como construir el mapa de los recursos existentes.

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Aprovechabilidad

La competitividad

La “aprovechabilidad” No todos los recursos pueden ser aprovechados. Hay muchas veces limitantes que obligan a abandonar la idea de su explotación. Ejemplos

Una costa es muy bella y atractiva para el turismo, pero no hay como llegar o faltan infraestructuras básicas, que requieren una inversión demasiado alta.

El cultivo de café o algodón está difundido en el territorio, pero los mercados no pueden absorber la producción, …. a menos que…..

Una planta de transformación lechera funciona desde mucho tiempo, pero la productividad es baja y necesitaría una inversión demasiado alta para justificar el costo-beneficio de la iniciativa.

Más adelante se ilustrará la metodología para definir la aprovechabilidad del potencial endógeno, que consiste en un análisis empírico y en estudios de factibilidad. Un recurso puede identificarse como potencial económico si se puede utilizar para promover actividades rentables, que brindan al territorio ingreso y empleo. La pregunta es “¿en que dirección de puede aprovechar un recurso?” La competitividad está relacionada con la posibilidad de que compradores o clientes seleccionen un determinado producto en lugar de otro. Hay muchos factores que orientan la selección, incluso la capacidad de convencer al comprador con publicidad adecuada o con campañas que lanzan nuevas modas. Las estrategias de marketing y de comercialización influyen mucho sobre la competitividad. Sin embargo lo que interesa en este curso es un concepto enseñado por el economista Michael Porter, que muestra como factores que hacen distinguir claramente un producto de otro y mostrar sus ventajas (en el uso, en el valor, o en el costo) constituyen la ventaja comparativa o competitiva. Estos productos o servicios valorizan aún más el potencial de un área, que será en este caso no solamente aprovechable, no solamente sustentable, sino también competitivo, lo que le permitiría impulsar un desarrollo más acelerado. La ventaja comparativa, entonces, tiene dos componentes:

• Ventaja propia de un producto o un servicio

• Ventaja territorial, que se refiere a los elementos del entorno territorial, que refuerzan la competitividad del producto

Es así como, por ejemplo, en una región dada la voluntad de los artesanos de ofrecer productos turísticos o de los empresarios de transformar con altos estándares productos agrícolas representan ventajas territoriales

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La sostenibildad territorial

Ejemplos Condiciones climáticas particularmente favorable o tradiciones consolidadas de manejo pecuario favorecen la producción de productos lecheros (como el caso del queso parmesano) o de carne (como en el caso argentino) de calidad diferente y más apetecida que los de otros lugares La existencia de sitios históricos o arqueológicos, o la cultura específica de un lugar (danzas, cantos, arquitectura de los hogares, etc.) pueden brindan una ventaja comparativa a las iniciativas turísticas La existencia de una artesanía tradicional diferente de la de otros lugares presenta también potenciales ventajas comparativas La presencia de universidades o centros de capacitación reforzan el desarrollo de potencialidades El concepto de sostenibilidad se aplica tradicionalmente a cada una de las iniciativas económica derivadas de la utilización de un recurso potencial. Una cooperativa de campesinos es sostenible si el ingreso de la venta de sus productos se mantiene en el tiempo superior a los costos, y hay recursos para las inversiones de mantenimiento y desarrollo. Esto depende por supuesto de la capacidad de mantener y desarrollar los conocimientos relativos a la actividad, que incluyen la gestión de los recursos humanos, las tecnologías, el monitoreo de los mercados etc. En el caso de una pequeña planta de procesamiento de fruta o de leche, por ejemplo, su sostenibilidad depende también de otros factores tales como la continuidad de los insumos y su calidad, la red de proveedores de insumos no-agrícolas, los servicios de transporte y de comercialización. Esto debido a que una pequeña empresa no tiene suficientes recursos para internalizar cada uno de estos elementos. (Diferente es el caso de Nestlé o Dal Monte!) En el caso del turismo también hay muchas actividades interrelacionadas entre sí; el alojamiento, por ejemplo, se sostiene si hay proveedores de comida, manutención, servicios para los turistas, transporte, etc. En áreas con escasos recursos el aprovechamiento del potencial endógeno llega a su máxima valorización si logra brindar el mayor valro agregado al producto local. Esto quiere decir que hay mecanismos de sostenibilidad recíproca, cuando una actividad sirve como insumo para otra y juntas contribuyen a un producto o servicio competitivo como producto final. Este concepto se traduce en la formación de las cadenas territoriales de valor, ilustradas enseguida. La sostenibilidad tiene que ver también con aspectos institucionales y del medio ambiente. Un producto o servicio es más sostenible si es coherente con una política o con prioridades identificadas por las instituciones del Estado (local, nacional), en cuanto se supone que podría beneficiar de algún apoyo.

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La visión estratégica y la identidad del territorio

La elaboración de la visión estratégica es importante para mejorar la cohesión social. No es un resultado simple y muchas veces requiere un cierto tiempo, debido a las diferentes y contradictorias posiciones e intereses de los actores locales. Sin embargo, cuando ellos logran un acuerdo sobre lo que quieren juntos, sobre como ellos imaginan su territorio en el futuro (10-20 años), todo tiende a ser más fácil y efectivo. Un área rural puede imaginarse transformada en un sistema agro-industrial especializado; un área marginal puede aprovechar algunas atracciones turísticas para verse hacia el futuro como un sistema integrado agro-industrial-artesanal. Los bosques pueden convertirse en recursos para el turismo o la industria de la madera; ciertas localidades pueden desarrollar actividades de producción de servicios o bienes industriales, etc.

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EJERCICIO DE AULA SOBRE EL METODO PASC

1. Se eligen cuatro o cinco voluntarios de territorios diferentes. 2. Cada uno identifica para su territorio un recurso potencial que considera estratégico 3. Se llenen las columnas con la ayuda y los comentario de los otros participantes

RECURSOS POTENCIALES

APROVECHABILIDAD COMPETITIVIDAD SOSTENIBILIDAD

Recursos geo-morfológico:

_____________________

Recursos Mineros

_____________________

Recursos agro-pecuarios

_____________________

Recursos Industriales

_____________________

Recursos humanos

_____________________

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CUADRO SINTETICO DEL METODO PASC (EJEMPLOS) RECURSOS

POTENCIALES APROVECHABILIDAD COMPETITIVIDAD SOSTENIBILIDAD

Recursos geo-morfológico

Promoción turística, si no existen limitaciones infraestructurales, de seguridad, legislativas, u otras

Presencia de características distintivas: belleza del lugar, tradiciones culturales, amabilidad de la gente, comida típica, etc.

Carácter estratégico del recurso para el desarrollo local

Potencial de organización sistémica

Recursos Mineros

Venta directa o transformación industrial, posibilidades dentro de las eventuales limitaciones legislativas, técnicas y de mercado para la extracción

Presencia de características distintivas calidad, volumen,


Potencial para organizar actividades complementarias: transformación industrial, transporte, etc.

Recursos agro-pecuarios

Venta directa o transformación industrial, posibilidades dentro de las eventuales limitaciones legislativas, climáticas, sociales, técnicas y de mercado para la actividad

Presencia de características distintivas: calidad, volumen, manejo, tradición


Potencial de organización sistémica y cooperativa,

Potencial para organizar actividades complementarias: acopio, procesamiento industrial, transporte, comercialización, etc.

Recursos Industriales

Venta directa a personas o a otras empresad, posibilidades dentro de las eventuales limitaciones sociales, culturales, técnicas, de localización y de mercado para la actividad.

Presencia de características distintivas: unicidad del producto, tradición artesanal, vínculo con la cultura propia del lugar



Potencial para organizar actividades complementarias: acopio, procesamiento industrial, transporte, comercialización, etc..

Recursos humanos

Conversión en actividades económicas de conocimientos propios de la población (en cultivos, artesanía, tratamiento productos agropecuarios y forestales, etc.)

Presencia de características distintivas: unicidad del producto, tradición artesanal, vínculo con la cultura propia del lugar


Potencial de organizar actividades complementarias: acopio, tratamiento industrial, transporte, comercialización, etc.

Programa Universtas-Ilo Taller de capacitación: La Valorización del Potencial Endógeno 26

METODOLOGIA PARA IDENTIFICAR EL POTENCIAL ENDOGENO

Recopilación de informaciones El análisis perceptivo

Es una metodología empírica, en la que el conocimiento de la población local es la verdadera fuente de información, sobre todo para identificar los recursos disponibles y, entre ellos, los aprovechables. El analista en este caso prepara un listado de entidades locales y de personas con experiencia productiva, a quienes considera oportuno entrevistar. Entre ellos alcaldes o técnicos de las municipalidades, instituciones gubernamentales, universidades, escuelas profesionales, asociaciones y cooperativas, cámaras de comercio, comunidades, etc. A cada uno de ellos le plantea las preguntas del ejercicio 2. Algunas respuestas representaran evidentemente solo una percepción de la realidad, que es, de todos modos, igualmente importante. El análisis perceptivo es importante porque es el resultado de la representación del territorio que dan los mismos actores locales y la población. Este método participativo le da a la gente involucrada un sentido de identidad que es importante para las fases siguientes, cuando la población se compromete en los esfuerzos para alcanzar las metas que ellos mismos han ayudado en identificar.

Los estudios de factibilidad

Implican un análisis financiero y de mercado que debe dar lugar a una estimación de la relación costo-beneficio Son necesarios habitualmete cuando se trata de pasar del perfil a la elaboración del proyecto detallado.

La priorización Una buena gestión de los procesos de desarrollo en general (y de cualquier iniciativa o política) se fundamenta en el establecimiento de reglas o criterios de decisión, compartidos entre los actores. Cuando estos criterios existen y son públicos se garantiza la transparencia, que es la primera regla de democracia. Ella permite evitar quejas, conflictos, y alejamiento entre el grupo de gerencia y los demás participantes. Existen técnicas simples que pueden ayudar en esto.

Mecanismo de decisión sobre prioridades

El grupo gerencial, se reúne durante una o más sesiones para tomar decisiones sobre las variables relevantes. Estas decisiones pueden ser tomadas por mayoría simple o calificada.


a) La relación inversión y empleo generado

Ejemplo Para decidir sobre la prioridad de un recurso potencial es posible considerar las siguientes variables:

b) La salvaguardia del medio ambiente

c) El impacto sobre el enfoque de género

d) La compatibilidad con la estrategia de desarrollo local

e) La posibilidad de aprovechamiento por parte de los más pobres

f) La generación de negocios complementarios

g) La relación con el conocimiento de la población sobre el recurso

h) Otros

En primer lugar, el grupo gerencial, siguiendo las reglas que se definan para tal efecto, asigna un valor de prioridad o “peso” a cada una de las variables retenidas. Así, por ejemplo, si las variables a), b) y c) son de la máxima prioridad d) y e) de prioridad media f)) g) y h) de prioridad menor, se asigna el puntaje 3 a las variables más importantes, 2 a las medias y 1 a las menores. Se consideran luego los diferentes recursos sobre los que se tiene que tomar la decisión y se examina como contribuyen a cada una de las variables. Se asigna el valor 3, para el recurso que contribuye en alto grado a un comportamiento deseado de la variable; 2 para aquel que contibuye medianamente; y 1 para el recurso que responde menos. Se escriben los resultados en una tabla de prorización como la que aparece a continuación. En ella para cada variable (columna 1), se registra su “peso” en la columna del lado (columna 2). Se anota al lado (columna 3A para el recurso A; 3B para el recurso B, etc.) el valor de la influencia de cada recurso sobre la variable respectiva. Se multiplica el valor de la influencia del recurso sobre la variable y se anota el resultado en las columnas 4A, 4B; etc. Se suma el total de las columnas 4 para cada recurso. EL resultado final establece las prioridades entre las recursos, siendo prioritarios aquellos que han obtenido un mayor puntaje.


TABLA DE PRIORIZACIÓN

Col.1 Col.2 Col. 3A Col. 4A Col. 3B Col.4B Col. 3C Col. 4C

RECURSO A RECURSO B RECURSO C Variable Peso Valor de la

respuesta Valor total Valor de la


respuesta Valor total

A

B

C

D

E

F

G

TOTAL


TABLA DE PRIORIZACIÓN Caso del ejemplo






A

3 1 3 2 6 2 4

B

3 2 6 2 6 2 4

C

3 1 4 3 9 2 4

D

2 3 6 2 4 1 2

E

2 1 2 3 6 1 2

F

1 1 1 1 1 1 1

G

1 2 2 3 3 3 3

TOTAL

24

35

20

En este caso el recurso B es priorizado


EJERCICIO INDIVIDUAL 2 PARA IDENTIFICAR EL POTENCIAL ENDOGENO DE UN AREA

1. IDENTIFICAR EN EL AREA TRES RECUROS QUE SE CONSIDERAN

ESTRATEGICOS PARA EL DESARROLLO ECONOMICO Recurso A:_______________________________________________________ Recurso B:_______________________________________________________ Recurso C:_______________________________________________________

2. IDENTIFICAR EL USO MAS APROPIADO DE ESTOS RECURSOS

RECURSO USO A:

B:

C:

3. SEŇALAR LAS CONDICIONES QUE PUEDEN LIMITAR EL APROVECHAMIENTO DE

LOS RECURSOS

RECURSO LIMITANTES A:

B:

C:


4. SEÑALAR LAS CARACTERISTICAS QUE PUEDEN DIFERENCIAR EL RECURSO DE OTROS SIMILARES O POTENCIALMENTE COMPETITIVOS

RECURSO VENTAJAS COMPARATIVAS A:

B:

C:

5. INDICAR LAS CONDICIONES PARA LA SOSTENIBILIDAD TERRITORIAL

RECURSO SOSTENIBILIDAD A:

B:

C:


6. INDICAR AHORA LA PRIORIZACION SEGÚN LA TÉCNICA APRENDIDA identificación de criterios y su relativo peso

Número Criterio Peso A

B

C

D

E

F

G

H

i

TABLA DE PRIORIZACIÓN






A B C D E F G H

TOTAL


Sesión 2

Construir cadenas de valor

Sesión 2.1

LA CADENA DE VALOR TERRITORIAL

¿Que es?

Una cadena de valor territorial es una secuencia de actividades económicas interrelacionadas alrededor de un recurso estratégico para el territorio. La cadena incluye: Un producto primario Los insumos y las tecnologías necesarias para su manejo Las actividades que transforman el producto primario Los insumos y las tecnologías necesarios para esta transformación. Los servicios de apoyo (comercialización, capacitación, transporte,

información, control de calidad, etc.) La investigación y la innovación Actividades complementarias para lograr el acceso a los mercados El conjunto de estas actividades añade valor al producto de base de la cadena, contribuye a la sostenibilidad de cada uno de los componentes y a su desarrollo continuo

¿Como construir una cadena del valor?

A partir de un producto-base una cadena está constituida por cuatro directrices, tal como se ilustra en el cuadro siguiente


PRODUCTO BASE

INSUMOS Y TECNOLOGIA

TRANSFORMACION INDUSTRIAL

SERVICIOS

ACTIVIDADES COMPLEMENTARIAS

Ejemplo Producto Base: vacas Insumos: pasto, fertilizantes, medicamentos, Tecnologías: alimentaría, veterinaria, manejo de pastos Transformación industrial: leche, productos lecheros, carne Insumos y tecnologías para las plantas industriales: maquinaria, equipamiento, etc. Servicios: veterinarios, información sobre mercados y tecnologías, transporte, comercialización, control de calidad, investigación, etc. Actividades complementarias: empaque, publicidad, marketing, venta directa,


Ejercicio de aula: la construcción de una cadena del valor en el sector de la fruta

Se considera el producto fruta (cualquier fruta local que se estime relevante en el área) Se construye la cadena del valor correspondiente, contestando a las siguientes preguntas: 1. ¿Cuales insumos sirven al campesino para cultivar su fruta? 2. ¿Cuales herramientas o tecnologías? 3. ¿Que le sirve al proveedor de tecnología? 4. ¿Que le sirve al campesino para llegar a los mercados? 5. ¿Que otros servicios pueden mejorar su actividad? 6. ¿Que otra actividad permite el funcionamiento de estos servicios? 7. ¿Como se podría disfrutar industrialmente el producto? 8. ¿Que le sirve al empresario para desarrollar su planta industrial? 9. ¿Cuales servicios le hacen falta? 10. ¿Que otra actividad se podría desarrollar para reforzar las antes identificadas? 11. ¿Cuales servicios sirven para esta otra actividad?

Se contestan las preguntas y para cada respuesta se añade la actividad correspondiente, tal como puede apreciarse en el ejemplo de la figura 1. Así, la figura 1b) ilustra la respuesta 1; la figura 1c) la respuesta 2; la figura 1d) la respuesta 3; la figura 1e) la respuesta 4… y así sucesivamente. De esta manera, cada respuesta amplia la cadena y representa una nueva oportunidad para el territorio.

Los participantes continúan el ejercicio hasta el final.

Ejemplos completos de cadenas están ilustrados en la figuras 2a y 2b


Figura 1a) Figura 1b) Figura 1c)

Figura 1d) Figura 1e)

Mango Mango

Semilla Fertilizantes

Mango

Semilla Fertilizantes

Mecanización

Mango

Semilla

Mecanización

Fertilizantes

Insumos.

Asistencia Mango

Semilla

Mecanización Manutención

Insumos.

Fertilizantes


Mecanización

Fruta y vegetales

Información

Equipo y herramientas

Acopio

Computación software

Manutención

Agro-industria Hielo

Manutención

Vidrio y contenidores

Marketing

Publicidad Empaque

Gráfica

Design Transporte

Consultoría

Manutención

FIG. 2a: CADENA DE VALOR HORTOFRUTICOLA

Equipos

Procesos de materia primera


Restaurantes, cafés. etc.

Alojamiento

Servicios de capacitación Producción de equipamientos

Limpieza

Servicios de información

Computer software

Manutención

Artesanía Insumos

Asistencia empresarial

Equipamiento

Empaque

Marketing

Publicidad Lavandería

Arte gráfica Imprentas

Transportation

Insumos agrícolas

FIG 2b: CADENA DE VALOR PARA EL TURISMO

Manutención

Capacitación

Design Control de calidad

Control de calidad

Eventos culturales-deportivos

Servicios organizativos

Computer software

Arte gráfica Imprentas

Insumos de artesanía

Guías

Seguridad

Comunicaciones

Agenciqs Viajes

Bancos y servicios financieros

Renta

Gestión Infraestr.

Programa Universtas-Ilo Taller de capacitación: El sistema de los servicios a la producción 39

Sesión 2.2

TRABAJO DE GRUPO: LA CONSTRUCCION DE CADENAS DE VALOR PARA UN TERRITORIO

Metodología

El instructor conforma grupos de trabajo, cada uno con participantes procedentes de la misma área. Con base en la metodología aprendida, los grupos seleccionan el producto-base que más conocen y plantean como construir la cadena correspondiente. Cuidado n.1: Generalmente los grupos dibujan la cadena con las actividades que ellos ya conocen, tal como existen actualmente en el territorio, descuidando actividades que podrían añadir valor pero no existen en el momento. Llamar la atención sobre esta cuestión. Cuidado n. 2: En algunos casos se genera una confusión entre actividades productivas o de servicios (que entran en la cadena) e instituciones u organizaciones que proveen productos o servicios (que no entran en la cadena)

Cuidado n.3: A veces los grupos se concentran más sobre los insumos productivos y descuidan los servicios (crédito, capacitación, transporte comercialización y otros servicios empresariales, etc.). ¡Estos servicios entran en la cadena!


• PROANI 1: Vulnerabilidad (Herramientas 1 y 2)

Sesión 3

EL SISTEMA COMPETITIVO TERRITORIAL

Programa de Animación (PROANI) para incluir a la población vulnerable

Sesión 3.1:

Animar la comunidad local

El objetivo que se persigue es estimular a la mayor cantidad posible de personas

que tengan pocas capacidades o que estén en condiciones de alta vulnerabilidad, para que al menos un cierto porcentaje de las mismas se sientan motivadas para instalar su propia empresa.

En caso de que la animación logre sus fines, se estima que entre el 5 y el 10 por ciento de todas las personas estimuladas, pueden querer participar en la creación de una empresa (entre éstos tendrán éxito entre el 1 y el 43 por ciento).

¡Pero, esto no son más que estadísticas! De lo que se trata es de saber “cómo acercarse a esta gente, cómo estimularla,

cómo apoyarla: lo que llamamos “animación” y cuya herramienta fundamental es el programa de animación “PROANI”.

PROANI está dividido en cinco partes:

• PROANI 2: Encuesta de oportunidad empresarial (Herramienta 3)

• PROANI 3: Evaluación potencial empresarial (Herramienta 4)

• PROANI 4: Formación básica empresarial (Herramienta 5)

¿Para qué? Esta parte está destinada a proporcionar a las cursillistas herramientas y conocimientos técnicos para que sean capaces de apoyar efectivamente a la población pobre en actividades empresariales sostenibles de autoempleo. El curso se centrará en temas tales como la manera de identificar a la población pobre, la forma de acercarse a ella y cómo ayudarla.

¿Cómo? ¿Quién es la población pobre y vulnerable situada en una

zona determinada? El proceso comienza por la puesta en marcha de actividades para crear un mapa de vulnerabilidad de una zona en la que los grupos vulnerables estén definidos y localizados físicamente (Herramienta 1). Cada zona posee diferentes niveles cuantitativos y cualitativos de vulnerabilidad y, por tanto, es necesario


utilizar enfoques diversos en la recopilación de información sobre las distintas actividades. Se debe hacer hincapié en un mapa de vulnerabilidad cuyos factores específicos y generales de vulnerabilidad sean inherentes a cada territorio. Se pueden destacar grupos sociales específicos (tales como los discapacitados, las mujeres cabeza de familia, los jóvenes que buscan su primer empleo, los refugiados, etcétera). Asimismo, se pueden poner de manifiesto zonas de vulnerabilidad localizadas geográficamente (tales como barrios determinados o zonas donde la mayor parte de las facilidades primarias ha desaparecido, donde la presencia de una enfermedad es altamente angustiosa, o zonas golpeadas por desastres naturales, etcétera). Abordar la población vulnerable no es una tarea fácil. ¿Cual es el mejor camino para conseguirlo? ¿Cómo lograr los contactos directos necesarios? Hay que emprender diversas actividades. La iniciativa, plasmada como un proyecto o como un servicio permanente, se debe anunciar en todos los medios de comunicación disponibles a fin de informar lo antes posible tanto a los numerosos inversores y beneficiarios. Se deben organizar conferencias de prensa así como espacios publicitarios en las emisoras de radio locales y en las cadenas de televisión, etcétera. Ahora bien, es necesario comprender la realidad social de la zona, para dirigirse a su población que puede actuar como un puente entre sus propios animadores/as y el grupo beneficiario elegido. Esto implica también realizar reuniones a fin de aumentar el interés de la gente. Pero ¿qué tipo de reuniones se deben llevar a cabo? ¿Qué temas se deben tratar? ¿Cómo se debe presentar a sí mismo un animador/a? A este respecto, se debe preparar el terreno para los primeros contactos con la población vulnerable, mediante la organización de una campaña. Es necesario evaluar directamente a la población destinataria y realizar una primera selección de las personas que disponen de algún tipo de potencial que pueda explotarse para comenzar una nueva empresa. No obstante, ¿cómo evaluar el nivel de vulnerabilidad de una familia? ¿Cómo evaluar el nivel cualitativo y cuantitativo de conocimientos de una persona y comprobar sus necesidades en términos de dotación de servicios? Para hacer la primera selección de la población vulnerable se tomarán diversos criterios previamente definidos. Estos variarán según la realidad de los territorios involucrados. Pero, ¿existe una manera para formular tales criterios? ¿Se puede elaborar un cuadro de criterios? El cuestionario sobre vulnerabilidad (Herramienta 2) es importante no sólo para evaluar el nivel de ésta sino también los conocimientos y la oportunidad para poner en


marcha el programa. ¿Cómo se puede realizar esto? Cada zona, incluso la más pobre, puede contar con recursos endógenos que pueden apoyar actividades económicas locales. El punto es descubrir tales recursos y su localización. La cadena de valor metodológica proporciona insumos para hallar oportunidades empresariales a nivel local. Se pueden encontrar otras oportunidades a través del método Encuesta de Oportunidades Empresariales (Herramienta 3) En la actualidad, es necesario crear oportunidades empresariales junto con un potencial empresarial en la población vulnerable elegida. El método consiste en un rápido ejercicio en el que los cursillistas tienen la oportunidad de evaluar su potencial empresarial (Herramienta 4). Luego se discutirán elementos para una formación básica empresarial, que serán útiles para todos y al final se podrá establecer una nueva selección de los que han demostrado necesidades potenciales empresariales mínimas (Herramienta 5).

HERRAMIENTA N° 1

MAPA DE VULNERABILIDAD

La finalidad última del mapa de vulnerabilidad consiste en ser capaces de localizar

físicamente la población que pertenece a los grupos vulnerables de la población local. Los interrogantes principales que el mapa debe formularse son: ¿Quiénes integran esta población vulnerable? ¿Cuánta población vulnerable existe en el territorio? ¿Dónde está localizada?”

¿Cuáles son los factores generales de vulnerabilidad? ¿Se pueden identificar

categorías generales de vulnerabilidad pese a las características de los territorios?

¿Cuáles son los factores específicos de vulnerabilidad para un territorio

determinado?

o Condiciones históricas o Acontecimientos políticos (nacionales e internacionales) o Condiciones geográficas o Realidades sociales

Se debe llegar a un acuerdo sobre un tamaño del mapa. ¿Qué tipo de

información se precisa? ¿De qué manera hay que acopiarla y presentarla? ¿Cuál


es el conducto más eficaz para emprender el acopio de información sobre las actividades? ¿Cuáles son las fuentes de información más fiables?

o Las fuentes oficiales a nivel nacional y local o Las actividades a nivel local

Un mapa de vulnerabilidad debe incluir también otras informaciones que puedan

ser útiles para la puesta en marcha de las actividades. Entre ellas se mencionan las siguientes: quién está involucrado en las actividades de creación de empleo en el territorio, cuál es la estructura social formal e informal de éste, que persona/institución puede actuar como puente entre el animador económico y el beneficiario elegido.


HERRAMIENTA N° 2

CUESTIONARIO PARA EVALUAR LOS CONOCIMIENTOS Y LA VULNERABILIDAD

Nombre: ………………………………………………………………………… Dirección:……..……………………………………………………………….… Género:......…..……….. Edad: ……………… Grupo étnico:..…………………

A)

Edad

Composición del núcleo familiar ¿Cuántos individuos viven en el núcleo familiar? Distribución por edades/género femenino

Cantidad Individuos activos Individuos potencialmente activos

Calificación y educación formales

0-17 18 – 27 28 – 35 35 – 50 51 – 65 66 y más Distribución por edades /género masculino Edad Cantidad Individuos activos Individuos

potencialmente activos

Calificación y educación formales

0-17 18 – 27 28 – 35 35 – 50 51 – 65 66 y más

B) Acceso a los recursos y servicios

Tipo de enseñanza

Educación: ¿Cuántos individuos del núcleo familiar asisten actualmente al sistema formal de educación?

Cantidad Mujeres Hombres Enseñanza primaria Enseñanza secundaria Enseñanza superior Universidad


¿Cuántos individuos de la familia han asistido a sistemas no formales de educación?: Tipo Cantidad Hombres Mujeres Descripción Cursos de formación Formación de conocimientos avanzados

Otros (Detallar) Salud: ¿A dónde se dirige cuando un miembro del núcleo familiar cae enfermo? ¿Cuántas veces ha utilizado el centro de salud (clínica local) en los últimos 3 años? ¿A qué distancia están situados el centro de salud (clínica local) y el hospital más próximo? ¿Está satisfecho con los servicios brindados por el sector público? ¿Tiene confianza en los servicios suministrados por el sector público? ¿En caso de enfermedad grave, puede pagar los servicios médicos privados? ¿Cuenta con ayuda médica? Facilidades y servicios públicos: En la zona donde usted vive ¿de que servicios y facilidades dispone? Servicio Sí No Electricidad Agua potable Sistema de alcantarillado Recolección de basuras Calles asfaltadas Transporte público colectivo Otros (Detallar) Servicios de información ¿Puede acceder fácilmente a los siguientes servicios? Sí No En casa Fuera de casa Televisión Radio Prensa escrita Internet Otro (Detallar) Servicios económicos: ¿Ha participado personalmente en algún curso de formación relacionado con actividades económicas? En caso afirmativo, sírvase dar detalles ¿Le interesa aprender más sobre empresas y finanzas? ¿Estaría disponible para participar en cursos de formación sobre estos temas? En caso afirmativo, sírvase dar detalles


¿Utiliza los servicios bancarios? ¿Ha accedido a los servicios de crédito? En caso afirmativo, sírvase dar detalles Si tiene un crédito ¿estaría dispuesto a solicitar una posible ampliación del mismo? ¿Quién es el propietario del terreno en el que se ubica su casa?

C) Ingresos, consumo y ahorros: ¿Cuál es el ingreso anual de su familia? Menos de $330.000 mensuales Entre $330 mil y $ 660.000 mensuales Etcétera ¿Qué tipo de actividad produce este ingreso? ¿Cuántas de las personas de su familia están recibiendo algún ingreso? Relaciónelas en los siguientes cuadros. Distribución por edades/sector género femenino Edad Cantidad Sector Público Privado Auto

empleado 0 –17 18 – 27 28 – 35 36 – 50 51 – 65 65+ Distribución por edades/sector género masculino Edad Sector Público Privado Auto

empleado 0 –17 18 – 27 28 – 35 36 – 50 51 – 65 65+ ¿Cuenta con otras fuentes de ingresos? No Sí (cantidad) Pensión Auxilio de incapacidad Subsidio de desempleo Arrendamientos Remesas Ingresos de ahorros Otro (Detallar) ¿Cuántos individuos dependen de sus ingresos familiares?


¿Cómo distribuye el gasto familiar entre los siguientes rubros? Categoría Porcentaje Vivienda Enseñanza Ropa Comida Transporte Médico Otro (Detallar) ¿Hace su familia algún ahorro? ¿Cuánto al mes? $ ¿Dónde deposita sus ahorros? D) Factores específicos de vulnerabilidad del beneficiario ¿En cuál de las siguientes categorías considera que encaja usted? Jóvenes desempleados/subempleados/en búsqueda del primer empleo

Adultos en situación de desempleo de larga duración Mujeres cabeza de familia Personas sin fuentes permanentes de ingresos/ocupadas en actividades económicas informales o inestables

Huérfanos sin domicilio fijo Personas que consumen directamente los producto de su actividad económica

Mujeres desempleadas sin hijos Mujeres que reciben pensiones de asistencia infantil o de vejez

Personas incapacitadas (física y/o mentalmente) Beneficiarios cuyas prestaciones por incapacidad se han extinguido

Otras Ninguna

E) Experiencia laboral personal: Empleo actual Fecha de inicio Nombre y dirección del trabajador

Descripción del empleo/obligaciones principales

Currículo profesional


Fecha de inicio Nombre y dirección del trabajador Descripción del empleo/principales obligaciones

Trabajo de voluntariado

Fecha de inicio Nombre y dirección de la organización

Descripción del trabajo/obligaciones principales

Otros conocimientos

Descripción


F) Motivaciones del autoempleo:

¿Está interesado en crear su propia empresa?

No Si alguien me ayuda Sí

¿En qué campo cree que está capacitado?

Sin campo Un campo determinado Más de un campo

Tendría alguna idea para iniciar su posible empresa

No Muy vaga Sí

¿Le gustaría trabajar en cooperativa?

No Si alguien me ayuda Sí

¿Qué tipo de esfuerzo emprendería para su empresa?

El tiempo destinado a mis obligaciones familiares

Mi tiempo Sacrificaría mis recursos para tener éxito a largo

plazo

¿Por qué desearía establecer su empresa?

Para erradicar la pobreza Desafío personal Ayudar a la comunidad

Cómo evaluar el cuestionario

El siguiente cuadro guía n° 3 permitirá que el participante lleve a cabo la evaluación. A partir de las preguntas, el participante marcará una “X” dentro de los pequeños cuadros vacíos debajo de cada resultado. Con esta información se pueden determinar las prioridades para los indicadores. Para mayor comodidad, éstos se pueden dividir en dos grupos. Prioridad 1: Indicadores 1, 4, 5, 6, Prioridad 2: Indicadores 2, 3, 7, 8 A fin de realizar la selección el participante tendrá más en cuenta las preguntas formuladas para los indicadores de la prioridad 1.


INDICADORES PARA LA PRIMERA SELECCION DE LOS CANDIDATOS DESTINADOS A CURSOS EMPRESARIALES

1. Miembros de la familia

Bajos resultados Altos resultados

Pocos miembros Pocas mujeres Muchos miembros

Muchas mujeres

2. Acceso a los servicios


Escasos servicios sociales

Muchos servicios sociales

Escasos servicios

económicos

Muchos servicios económicos

3. Trayectoria laboral (si hubiera)


Ninguno Pocos Actualmente desempleado

Conocimientos específicos

4. Ingresos Bajos resultados Altos resultados Ninguno Pocos Actividad

privada Éxitos sociales

5. Vulnerabilidad

Bajos resultados Altos resultados Vulnerabilidad

social Vulnerabilidad

económica Vulnerabilidad

social Vulnerabilidad

económica


6. Motivaciones para auto emplearse

Bajos resultados

Altos resultados

Ningún campo Ninguna idea Campo Ideas

7. ¿Cree que lo puede realizar solo o en cooperativa?

Bajos resultados

Altos resultados

No No hago diferencias

Si encuentro la persona

adecuada

Sí

8. ¿Qué esfuerzo desearía realizar?

Bajos resultados

Altos resultados

No lo sé El tiempo destinado a mis

compromisos familiares

Mi tiempo Sacrificaré mis recursos para tener éxito a largo plazo


HERRAMIENTA N°3 ENCUESTA SOBRE LAS OPORTUNIDADES EMPRESARIALES (EOE)

Una oportunidad empresarial es una posibilidad que surge de la combinación de productos y mercados. Ella podría referirse a: Un producto que existe para mercados nuevos (por ejemplo, productos vendidos en un pueblo, pero

no en otros), Un producto nuevo para el mercado local Un producto nuevo para mercados nuevos Un producto existente en el mercado local, pero que puede sustituirse a bajo costo o con un envase

o marca distintos, etcétera.

La EOE parte de la falta de productos o servicios en el mercado local, ya sea en el nicho de la población consumidora ya sea en el del sistema de producción.

La encuesta consta de dos cuestionarios distintos: 1) La identificación de las necesidades insatisfechas de la población 2) La identificación de las necesidades productivas insatisfechas

Los expertos y los proveedores de servicios podrían aplicarla.

La metodología para llenar los cuestionarios es la siguiente: a) Entrevistar al mayor número de personas representativas de la comunidad, tales como líderes de la

comunidad, directores de organizaciones locales, los líderes políticos o religiosos, etcétera. b) Visitar sitios locales de mercado. Entrevistar alguna persona cuando esté vendiendo. c) Reunir los cuestionarios y elaborar el análisis estadístico. d) Resumir los resultados en el Cuadro 1. e) Organizar una reunión con las personas encuestadas y otros actores locales importantes para

debatir los resultados y establecer los cambios definitivos en el cuadro. f) Elaborar un informe final con los resultados, el cuadro y los comentarios.

Este cuadro será la base para la etapa siguiente, que consiste en la motivación de la población local para aprovechar las Oportunidades Empresariales y participar en la creación de empresas.

Posible metodología de formación

Ante todo, el formador mostrará el Módulo a los participantes y para que éstos formulen sus preguntas.

A continuación, se organizará una simulación, dividiendo los cursillistas en dos grupos: los

entrevistadores y los entrevistados. No son tan importantes las respuestas de las personas entrevistadas como el método de trabajo y

el aprendizaje acerca de cómo utilizar el acopio de información. La etapa final de esta fase está representada en el cuadro 1.


Este consiste en una lista de productos que, a partir del cuestionario, se ha comprobado que faltan

en el mercado local. Se necesita, de hecho, situar dichos productos en función de necesidades, utilizando la tercera columna y definiendo el nivel de demanda, “muy alto”, “alto”, “regular”, “bajo”, con arreglo a la cantidad de respuestas recibidas de los entrevistados para dicho producto.

La segunda columna “nicho de mercado” se utilizará para identificar de donde proviene la demanda; por ejemplo: un sector de la población: mujeres, jóvenes o personas mayores, estudiantes, etcétera. un segmento específico del mercado laboral, tal como amas de casa, población empleada o

desempleada, pequeños o grandes agricultores, etcétera. un sector económico, tal como la agricultura, industria, turismo, etcétera. un territorio determinado, tal como zonas urbanas o rurales, algunos pueblos,

La última columna trata del “las necesidades de la oferta”, lo que significa que el participante debe identificar, en lo posible, si existe uno o varios requisitos específicos para cada producto. Entre ellos se mencionan, por vía de ejemplo, los siguientes: precio facilidad de uso proximidad y transporte conservación higiénica calidad específica duración Otros


CUADRO 1: DEMANDA ECONOMICA LOCAL INSATISFECHA ENCUESTA DE OPORTUNIDAD EMPRESARIAL

PRODUCTO NICHO DE MERCADO

NIVEL DE DEMANDA

NECESIDADES DE LA OFERTA


Sesión 3.2 EVALUACION DEL POTENCIAL EMRESARIAL

¿Para qué? El desarrollo económico local se alimenta básicamente de pequeñas y medianas empresas locales, es decir de personas ubicadas dentro del territorio local o regional. En este sentido el problema de las áreas pobres es que la cultura empresarial es escasa, hay pocos empresarios y pocos ejemplos de empresarios formales, y esto limita el desarrollo. ¿Será posible en estos casos fomentar el surgimiento de nuevos empresarios? ¿Será que el bajo nivel de escolaridad limita este proceso? El módulo presenta una metodología y unas herramientas para enfrentar estas inquietudes. La experiencia enseña que, aunque la aptitud empresarial hace parte de las características propias de la personalidad de cada quien, es posible muchas veces encontrar facultades empresarias escondidas ya que nunca fueron estimuladas, en personas que no las conocían ni habían pensado nunca en crear su propia empresa. Se trata entonces:

1) de escoger esas personas 2) de fortalecerlas 3) de ayudarlas a poner en práctica sus ideas

empresariales El trabajo de esta sesión busca ayudar a los agentes de desarrollo económico local a evaluar el potencial empresarial de las personas interesadas. Ellas han sido antes informadas y estimuladas para verificar esta posibilidad, a través dos herramientas

1) la prueba sicológica 2) el juego de los valores


HERRAMIENTA N°1 La prueba sicológica

Este método consiste en un breve ejercicio, a través del cual los participantes pueden evaluar su potencial empresarial. Se trata de un ejercicio que proporcionará también algún tipo de formación empresarial básica, de utilidad para todos. Al finalizar el ejercicio, se podrá realizar una nueva selección de los que hayan demostrado un mínimo de potencial empresarial. Para comenzar, se distribuirán los cuestionarios a los participantes Se trata de una prueba sencilla, consistente en 10 preguntas, para evaluar su capacidad empresarial. Los participantes responderán a cada una de ellas y, a continuación, llenarán la casilla donde se reflejan el resultado y el proceso de evaluación.


LA PRUEBA PSICOLOGICA

1. Usted se encuentra en un autobús que parece está perdiendo su control y corre el riesgo de accidentarse. ¿Qué haría usted? ((aa)) No darse por enterado y seguir como antes, intentando ignorar los movimientos del

autobús. ((bb)) Interesarse por los viajeros del autobús y organizar usted mismo la emergencia ((cc)) Elegir un camino entre a) y b). ((dd)) No aporta ningún argumento.

2. Usted se ocupa de un grupo de cuatro niños. Las niñas comienzan a llorar porque los niños no quieren jugar con ellas. ¿Qué haría usted?

((aa)) No se preocupará y dejará que los niños resuelvan ellos mismos el problema. ((bb)) Hablar con las niñas y ayudarles a encontrar una solución para animar a los chicos

a jugar con ellas. ((cc)) Decirles, con amabilidad, que no lloren más. ((dd)) Intentar distraerlas, enseñándoles cómo pueden jugar solas.

3. Usted es un estudiante. Desearía obtener un resultado muy bueno al final del curso, pero ahora, en la mitad del mismo, se ha percatado que no está logrando ni la mitad de los resultados. ¿Qué haría en este caso?

((aa)) Elaborar un programa para mejorar sus resultados y comprometerse usted

mismo, seriamente, a seguir su programa. ((bb)) Pensar en repetir el curso el próximo año, para obtener buenos resultados. ((cc)) Pensar en abordar de otra forma el problema y cambiar de curso. ((dd)) Intentar convencer al profesor para aumentar su nota porque este curso es su

última oportunidad para obtener un diploma.

4. Usted es un vendedor de nuevos productos a la búsqueda de clientes. Las primeras 15 personas no han querido comprarlo.

((aa)) Volver a su casa y esperar a lograr más al día siguiente. ((bb)) Intentar identificar el porqué de sus escasas ventas y los problemas que las

hacen difíciles. ((cc)) No abandonar y estudiar algo nuevo para la próxima visita. ((dd)) Pensar en cambiar de empleo.

5. Usted dirige una organización destinada a fomentar la tolerancia racial y étnica. Escucha que un empleado cuenta una broma racista.

((aa)) Ignorarle. No es más que una broma.


((bb)) Llamarle a su oficina y darle una reprimenda. ((cc)) Reprenderlo en su lugar de trabajo, recordándole que no se permitirá más dicha

conducta. ((dd)) Recomendarle un curso de formación anti racista.

6. Está intentando calmar a un amigo enfadado porque un coche le ha bloqueado la calle. ((aa)) Decirle que es mejor olvidar, después de todo es un hecho sin importancia. ((bb)) Ponerle una cinta de su música preferida e intentar distraerle. ((cc)) Unirse a él en sus críticas contra el otro automovilista. ((dd)) Contarle que una vez le ocurrió a usted un caso parecido, hasta que supo que el otro

coche llevaba un herido a urgencias.

7. Está discutiendo con su esposa y, en el transcurso de su disputa, uno de los dos dice palabras muy hirientes. ((aa)) Proponerle 20 minutos de descanso. ((bb)) Parar de hablar e intentar ignorar lo ocurrido ((cc)) Confesar que lo lamenta y pedir disculpas. ((dd)) Parar la disputa, concentrándose en sus ideas, e intentar exponer su punto de vista o

con tranquilidad y claridad.

8. Usted dirige un grupo, que se ha comprometido a encontrar una nueva solución para un problema no resuelto en su comunidad. ((aa)) Elaborar un plan, dividir el problema en partes distintas, y destinar a cada una de

ellas un tiempo concreto para su debate, a fin de no perder tiempo. ((bb)) Conceder tiempo a los miembros del grupo para que se conozcan mejor entre ellos. ((cc)) La tercera vez que se reúne el grupo, usted pide a todos que manifiesten sus ideas y

propongan soluciones. ((dd)) Usted abre el debate pidiendo a los miembros del grupo que expresen todo lo que

piensan, libres de todo mandato o coacción.

9. Su hijo de tres años es muy tímido y siempre está asustado por nuevos lugares y nueva gente. ((aa)) Aceptar su carácter e intentar protegerle evitando nuevas situaciones. ((bb)) Llevarle a un psicoanalista. ((cc)) Exponerle a nuevos lugares y personas para que supere sus miedos. ((dd)) Organizar experiencias progresivas, de ese modo puede aprender cómo afrontar los

cambios.

10. Desde hace años ha estado pensando empezar de nuevo a tocar la guitarra, que ya tocaba en su infancia.

((aa)) Seguir un programa detallado de ejercicios diarios.


((bb)) Escoger una obra muy difícil para demostrar su capacidad. ((cc)) Tocar únicamente cuando tenga ganas. ((dd)) Escoger obras por encima de su capacidad, intentando dominarlas con un ejercicio

permanente. .

Resultados y Evaluación Establezca sus resultados, utilizando el cuadro destinado a tal efecto más abajo, para consignar el resultado individual a su respuesta, utilizando el cuadro A de puntuación.

CUADRO DE RESULTADOS

1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 a 20 0 20 0 0 0 20 0 0 0

b 20 20 0 0 20 5 0 20 5 20

c 20 0 0 20 0 5 0 0 0 0

d 0 0 0 0 0 20 0 0 20 0

CUADRO A: CUADRO DE PUNTUACION

Pregunta Usted escoge (a, b,....) Puntuación (por cuadro de resultados)

1 2 3 4 5 6 7 8 9

10

EVALUACION 0 60 140 200 Inteligencia psicológica bloqueada

Analfabeto psicológico

Inteligencia psicológica media

Analfabeto psicológico incapaz

Analfabeto psicológico excelente

Dirigente y líder con éxito

HERRAMIENTA N°2 El juego de los valores

2. El juego de los valores La prueba sobre los valores puede evaluar su potencial

empresarial.


Se lleva a cabo mediante un juego sencillo en el que los participantes escogen uno entre dos valores contrapuestos que están previamente identificados en el árbol que se presenta a continuación. El juego se inicia por los pares de valores ubicados en la columna de la izquierda. Cada uno de los valores seleccionados se escribe en la casilla vacía que está frente a los respectivos valores contrapuestos. Una vez llena la primera columna de casillas vacías, se vuelve a repetir el ejercicio con los valores que el respectivo participante ha inscrito en esas casillas y finalmente se repite hasta llenar los cuatro valores que se registran en la última columna de casillas vacías de izquierda a derecha.

Al final los participantes evaluarán su potencial empresarial con arreglo a las reglas fijadas.

Los pasos a seguir son los siguientes: Se entregará individualmente el JUEGO del VALOR a los participantes. Cada participante toma una de las parejas de valores predefinidas en el árbol que aparece a continuación.

Para cada pareja, escoge el valor que considera más importante y lo escribe en el cuadro correspondiente.

Cuando haya escogido entre todos los valores previamente escritos en el árbol, tendrá una nueva comparación entre dos de los valores que ha escrito anteriormente. Escoja en cada caso el que considere más importante y escríbalo en el cuadro respectivo.

Cuando tenga escritos todos los valores en esa segunda columna de casillas vacías hará una nueva comparación entre los valores inscritos en ellas. Escoja el que considere más importante en cada caso y escríbalo en el cuadro respectivo.

Ahora ha elegido sus cuatro valores preferidos.

Siga las instrucciones para la evaluación.

Para una mejor comprensión del significado de los valores, sírvase utilizar el diccionario adjunto.


Creatividad

Poder

Autodisciplina

Individualismo

Dignidad

Fidelidad

Cooperación

Desconfianza

Generosidad

Sentido del deber

Racionalidad

Conocimientos

Tradición

Profesionalismo

Seguridad personal

1°)

2°)

Libertad social

Responsabilidad social

Justicia social

Sentido de la pertenencia

3°)

EL JUEGO DEL VALOR

Participación


Igualdad

Amor

Exito

Ideología

Sensibilidad en las relaciones

Influencia social

Tolerancia

Imagen social

Confianza

Aptitud para dirigir

Ambición

Indulgencia

4°)


Diccionario de los valores (por orden alfabético)

Valor Descripción Ambición Tener aspiraciones, asumir responsabilidad en los empleos Confianza Delegar en otros

Cooperación Disponibilidad para conseguir los objetivos del grupo Creatividad Ser original, tener con frecuencia ideas nuevas Desconfianza No delegar en los demás Igualdad Desear que todos tengan igual acceso al bienestar Fidelidad Respetar los pactos logrados con los demás Conocimientos Continuar estando al día e informarse de manera exhaustiva Ideología Considerar las propias ideas como las mejores Individualismo Pensar en conseguir los propios objetivos sin la colaboración de otros Indulgencia Comprender y justificar a los demás Amor Considerar que las relaciones afectivas son relevantes para el logro

de las propias metas Aptitud para dirigir Saber cómo organizar las actividades Participación Dialogar con el equipo de trabajo para resolver los problemas Seguridad personal Sentirse capaz de tomar decisiones difíciles Poder Tener autoridad y control sobre otros

Profesionalismo Eficacia, efectividad, exactitud, seriedad en el trabajo Racionalidad Pensar de manera lógica Autodisciplina Control de las propias reacciones, perseverancia, precisión Dignidad Conciencia del propio valor y capacidades Sentido de pertenencia

Sentirse parte de un grupo

Sentido del deber Realizar algo porque se ha adquirido un compromiso Sensibilidad en las relaciones

Disponibilidad para preocuparse de los demás

Libertad social Escoger, de manera autónoma, los propios fines y las vías para alcanzarlos

Justicia social Comprometerse a sí mismo en la lucha contra la injusticia y la defensa de la población más necesitada

Imagen social Desear ser considerado importante por su propia comunidad Influencia social Desear dirigir e influenciar en los demás Responsabilidad social Conciencia de su propio compromiso con los demás Éxito Logro de los propios objetivos, mediante un duro trabajo Tolerancia Aceptar y respetar las maneras distintas de pensar de los demás Tradición Creer en lo antiguo, en los valores arraigados Generosidad Ayudar a los demás a procurar su bienestar aún por encima del

propio.


Cómo resolver el juego.

1) Tome los primeros cuatro valores seleccionados en el árbol. Inscríbalos en la primera columna del cuadro siguiente. No anote todavía la puntuación

CUADRO A VALOR PUNTUACION

2) Tome los cuatro valores siguientes de su elección (inscritos por usted en la segunda columna de

casillas y no registrados en el Cuadro A) y anótelos en el cuadro siguiente

CUADRO B PUNTUACION

3) A continuación, revise la siguiente lista de valores

CUADRO C Ambición Creatividad Profesionalismo Autoestima Sentido del deber Imagen social Responsabilidad social Éxito

4) Cada valor, incluido en su cuadro A y considerado simultáneamente en el cuadro C tiene un

puntaje de 4 puntos. Escríbalo en la segunda columna del cuadro A.

Cada valor incluido en su cuadro B, y considerado simultáneamente en el cuadro C, tiene un puntaje de 2 puntos. Escríbalo en la columna de puntuación del cuadro B.


5) A continuación, revise la siguiente lista de valores

CUADRO D Cooperación Fidelidad Amor Autodisciplina Sentido de pertenencia Influencia social Tolerancia Conocimientos

A cada valor, incluido en sus cuadros A) y B) y que se muestre en el cuadro D, asígnele 1 punto y márquelo en su columna de puntuación.

6) Para otros valores, que haya escogido y que no estén incluido en los cuadros C o D, anote “0” puntos.

7) Por último, sume sus resultados y escríbalos a continuación

PUNTUACION FINAL_______________________


3. El perfil empresarial

de los participantes A continuación, es posible elaborar el perfil empresarial potencial de los participantes, teniendo en cuenta los resultados de las pruebas, tanto psicológica como de valores. Para ellos se llenará el siguiente cuadro, incluyendo la estimación del valor medio de cada uno de los resultados para el conjunto de los participantes, el cual se registra en las últimas filas

NOMBRE RESULTADO PSICOLOGICO

RESULTADO DEL VALOR

TOTAL MEDIA = TOTAL/NÚMERO DE CURSILLISTAS

4. Selección y Evaluación Final

Con base en lo anterior, el promotor está preparado para evaluar a los participantes y escoger a quienes van a pasar a la siguiente fase: formación para lanzar una empresa. Esta escogencia se hace entre las personas con el resultado más elevado en ambas pruebas. Pese a lo anterior, no se trata de sumar los resultados, ya que se encuentran en distintas escalas. Se toma el resultado más alto en ambas pruebas, como primera prioridad. Como segunda prioridad, se eligen las personas que consiguieron el mayor resultado en una de las pruebas y las que superaron el valor medio en la otra.


Sesión 3.3 Capacitación empresarial básica

¿Que es? ¡Los que han sobrepasado las pruebas anteriores, todavía están lejos de poder considerarse empresarios! Hay mucho camino que recorrer. Los pasos principales que tienen que dar tales personas son los siguientes;

a) Conocer que quiere decir ser empresarios, como distinguir una actividad empresarial de otras actividades como la de la economía informal o familiar; qué implica relacionarse con el contexto social del territorio y el mercado y que es la sostenibilidad de la actividad. Estos conceptos básicos se presentan en este módulo.

b) Saber escoger una idea válida de actividad (productos, servicios) para una empresa rentable. La existencia de Agencias de Desarrollo Económico Local o de otros servicios empresariales parecidos (Módulo 4 de este curso) es útil para tal efecto

c) Verificar si su idea es efectivamente buena, si hay mercado y bajo qué condiciones (organizativas, tecnológicas, financieras) la empresa puede ser sostenible. Es preciso elaborar siempre un plan de empresa.

d) Encontrar recursos financieros, en la mayoría de los casos a través de un crédito bancario, para montar su empresa. Esto es uno de los problemas más críticos ya que los bancos no prestan dinero a gente pobre, y si lo hacen solicitan garantías que difícilmente los pobres tienen. Los ejemplos ilustrados en el módulo 4 dan una salida para esto.

e) Enfrentar todos los problemas relacionados con el manejo de una empresa, sobre todo en el inicio de esta aventura.

Se requiere, en consecuencia una capacitación sólida para proveer los conocimientos necesarios y reforzar la capacidad empresarial y una asistencia técnica durante el arranque de la empresa. ¡El 70% de las pequeñas empresas que nacen en países desarrollados fracasan en los primeros dos años de vida ¡ Esta asistencia debe tener presencia territorial.


HERRAMIENTA N°5 Formación empresarial básica

Esta herramienta consiste en un breve curso de introducción a los participantes en los conceptos básicos empresariales.

Se trata de una adaptación del Manual de Formación de la Organización Internacional del

Trabajo (OIT), destinado a los pequeños empresarios, “Formación Básica Gerencial”, realizada por OIT/SIDO y SSMECA.

A través esta herramienta, los participantes conocerán nociones básicas, tales como:

• Los empresarios

• La relación entre el empresario y la familia

• La relación entre la empresa y el medio ambiente

• La relación entre la empresa y la comunidad

• La valoración del mercado

1. El autoempleo:

lo comenzamos con un ejemplo

En una comunidad un grupo de mujeres pensó en la manera de mejorar sus ingresos. Alguna fue empleada en el sector público, pero al cabo de seis meses dejó de recibir su salario; otras se quedaron sin empleo así como sus maridos. “¿Qué podemos hacer nosotras para resolver nuestros problemas?” Esta era el interrogante que se planteaban. Una de ellas respondió “¿qué sabemos hacer?”. “Bien, sólo sabemos cocinar para nuestra familia” “Esto ya es algo, pero ¿cómo explotar nuestra competencia?” Se enteraron de que en la comunidad había una organización cuyo objetivo era resolver los problemas de desempleo. Se dirigieron allí y explicaron sus intenciones. Una amable señora les dijo que para obtener ingresos podrían tener normalmente tres opciones: 1. Encontrar un empleo en el sector público

2. Encontrar un empleo en el sector privado

3. Crear su propia empresa

Las señoras se interesaron en el empleo del sector público, pero se encontraron rápidamente con al menos dos obstáculos: • ¿Quién podría emplear a cocineras? o ¿qué tipo de

cualidades pediría un empleador público? ¿Tendrían las cualidades adecuadas?

• Algunas de entre ellas ya habían sido empleadas en el sector público, pero con mala experiencia.

Desearon explorar otras alternativas.


Aunque les atraía trabajar en una empresa privada, no existía ninguna en su comunidad. Podrían explorar ofertas en otros sitios, pero si se encontraban muy lejos no podrían cumplir con sus compromisos familiares. No conocían mucho acerca de las empresas. Pidieron más información sobre esto a la señora. La señora les dijo lo siguiente: 1. Una empresa es una actividad en la que uno o más

individuos produce y vende bienes o servicios en algún mercado donde dicho producto/servicio es necesario, y por ello genera dinero.

2. Quien dirige la empresa es el empresario, quien sabe en primer lugar lo que se necesita y tiene luego la capacidad de organizar algunos recursos-insumos, transformándolos en producción y aprovechándolos.

3. Una empresa está sujeta a reglas y leyes que exigen, por ejemplo:

• Registrarse legalmente

• Pagar impuestos sobre los ingresos

• Cumplir los reglamentos del mercado laboral

• Mantener una contabilidad transparente

• Etcétera.

4. Los empresarios se exponen a riesgos con la empresa, dado que puede tener éxito o fracasar, si el producto no responde a las características cambiantes de la demanda. Por esto, él/ella debe entender lo que quiere la gente, para prever nuevas necesidades, para controlar lo que los competidores hacen y para adecuar los productos a los cambios.

5. Los empresarios están constantemente creando algo nuevo: productos, servicios (transporte, información, correo, etcétera), modificaciones a los productos existentes, nuevos métodos de producción, bienes que no puedan ser ofrecidos por otros competidores.

“¡Bien, desearíamos convertirnos en empresarias, así vamos a crear nuestro propio empleo! Pero, ¿cómo se hace? No tenemos experiencia, desconocemos qué vamos a producir, cómo hacerlo y cómo venderlo!” La señora les dijo que ella podría ayudarlas. Podrían presentar una solicitud a un programa de formación que les ayudaría a iniciar su propia empresa. “Pero, veamos primero qué tipo de empresa ustedes podrían dirigir” “¿Qué saben hacer?” “ Sabemos cocinar” “Esto ya es un buen comienzo. ¿Deberían analizar qué necesita la comunidad: productos o servicios? ¿Un restaurante, una tienda de comida, o alguna comida determinada?”


“¡No sabemos!” “Bueno, aquí tienen un análisis de necesidades insatisfechas: ello muestra que los productos siguientes faltan, y, si se vendieran a precios razonables, la gente los compraría en cantidad suficiente para garantizar el beneficio empresarial: • Mermelada

• Queso

• Galletas

• Pan

• Aceite

• Agua para consumo

“¿Qué creen que serán capaces de hacer o qué desean aún?” La señoras se tomaron un tiempo para reflexionar juntas y respondieron que la mermelada y el pan serían la mejor elección para ellas. Sabían cómo hacerlos, conocían los gustos de su público y los obstáculos para venderles en su lugar de trabajo. “Ahora, ya están preparadas para el curso” Asistieron al curso. Del curso aprendieron y encontraron que sólo había una panadería en la comunidad, pero que la costumbre era vender el pan a 100 pesos la unidad y que el público se quejaba por ser caro. Se podía comprar el pan en el mercado de la plaza, pero la calidad era peor. Entonces, el grupo de mujeres decidió producir pan y calculó que la venta del producto podía hacerse a la mitad del precio de la panadería manteniendo la calidad. Se establecieron en cooperativa, con el nombre de “La Rosa Alegre” ¡Parecía que el trabajo salía adelante! Entonces, utilizaron un programa que permitía el micro crédito para poner en marcha su propia empresa. Con este dinero compraron material para construir hornos, utensilios, las materias primas, y comenzaron su actividad. La venta de pan la hicieron directamente a las amas de casa o en su lugar de trabajo. A la gente le gustó esto. Cada vez la gente compraba más su pan y en escasos meses ellas pudieron rembolsar su deuda. Ahora, están pensando en construir nuevos hornos dado que la demanda está aumentando.

Información ¿Qué conclusión sacamos de este ejemplo?

El formador divide los participantes en grupos reducidos. Les pregunta que comenten en pocas palabras las siguientes palabras emparejadas, destacando las relaciones entre cada pareja. 1. Autoempleo/Empresa

2. Técnica/Producto


3. Producto/Mercado

4. Organización/Beneficio

5. Innovación/Competencia

6. Crédito/Empresa

Esta discusión permite que el participante se familiarice con los conceptos que progresivamente se irá encontrando. Se les concede media hora para llevar a cabo el ejercicio y, a continuación, todos debaten los resultados de cada grupo.

El crédito “La Rosa Alegre”, una cooperativa de mujeres, que

decidieron producir pan para su comunidad, solicitó un crédito de 7.000 dólares de los Estados Unidos para comprar lo necesario para emprender su iniciativa. La empresa empezó bien: se preparó bien, un estudio empresarial mostró que la demanda del mercado era satisfactoria y los riesgos estaban controlados, y las ventas confirmaban las previsiones. Cuando se obtuvo el dinero, alguna entre ellas propuso utilizar sólo una parte: “Vamos a comprar sólo la mitad de los hornos ¡al final del día, si ganamos dinero podremos comprar lo que falta Así, ahora podemos dar de comer a nuestros hambrientos hijos. ¡No podemos esperar el final del mes para hacerlo!". Se entabló un debate sobre este asunto, pero las demás rechazaron su opinión. “Si queremos desafiar nuestro futuro debemos hacer lo que hemos acordado, aunque tengamos que sacrificarnos al principio”. Ellas emplearon este crédito para lo que se había solicitado. Se reembolsó y estuvo disponible para un nuevo crédito de otra cooperativa de otra comunidad, y así las familias también se beneficiaron más. Luego de haber repasado el ejemplo de la “La Rosa Alegre”, esta cooperativa quiso hacer lo mismo.. Decidieron crear una lavandería. Les ayudó la misma señora y siguieron el mismo proceso, solicitando 5.000 dólares de los Estados Unidos de crédito para iniciar el negocio. Cuando el banco concedió el dinero, se alegraron al contemplar tanta suerte tan de prisa; ellas casi olvidaron la empresa y las deudas por los intereses resultantes del crédito. Repartieron el dinero en partes iguales, a razón de 500 dólares de los Estados Unidos, con el compromiso de emplear la mitad para sus necesidades más urgentes. Cada una de ellas tenía necesidades urgentes. Alguna tenía que comprar medicinas para su madre enferma, otras querían comprar por fin buena comida para la familia, otra tenía que devolver el crédito que contrajo con un prestamista, otra quería proporcionar a su padre las herramientas que siempre había ansiado para cultivar su reducido terreno y recolectar maíz y verduras. De esta manera, no podían comprar más que una tercera parte las máquinas de la lavandería, previstas en el plan


empresarial. Por ello sólo pudieron suministrar una tercera parte de los servicios y recibir un tercio de los insumos. No fue suficiente para devolver la suma mensual acordada con el banco. Se dirigieron al banco y solicitaron una prórroga garantizando que con un trabajo tenaz y renunciando a los beneficios conseguirían devolver la deuda. Pero con escasa maquinaria no se consiguió. Además, no todas trabajaron en las máquinas y empezaron a acusarse entre ellas de dedicar poco al trabajo. En consecuencia, la solución no funcionó. Sólo pudieron devolver una parte del crédito, y no se obtuvieron beneficios suficientes para comprar los insumos. La comunidad perdió una parte del dinero. Si hubieran devuelto la deuda, hubiera habido un crédito disponible. Todos en la comunidad fracasaron con la cooperativa. Al final, cerraron la lavandería y abandonaron su localidad debido al conflicto con su gente.

Información A continuación, se van a comentar varias historias.

El formador pide el comentario del siguiente emparejamiento de palabras clave: 1. Empresa/Familia

2. Responsabilidad individual/Responsabilidad de la comunidad

3. Derechos/Obligaciones de los empresarios

Utilice media hora y escriba más abajo en un cuadro los comentarios de los participantes.

2. Presentación de la Cadena de Valor y MAS

Se presentan los Cuadros 1 y 2, debidamente diligenciados. Los cursillistas los comentarán. Cada uno de ellos escribirá en una hoja el producto o servicios que más le gusta o el que sería capaz de llevar a cabo.

3 Formación empresarial básica


1. LA EMPRESA Y EL INDIVIDUO

El empresario y el individuo Formador:

No hay que confundir la empresa con los individuos que la poseen. La empresa cuenta con una personalidad propia. Muestre el dibujo 1 y pregunte al grupo lo que ve. Se debería conducir el debate hacia la conclusión de que la persona cuenta una doble personalidad, él o ella son dos personas en una. Como individuo privado él/ella puede conceder o prestar dinero a un amigo, pero como empresario, él/ella no puede ni debe dar o prestar dinero de la caja, incluso a amigos o parientes, porque pertenece a la empresa. El empresario debe pagarse su propio salario del dinero de la empresa. Este salario hace parte de su dinero personal y puede disponer de él como quiera.

Recuerde el refrán Kiswahili:

“Yo te conozco, pero mi empresa no te conoce!”

La relación entre empresa y familia

Formador:

• Pregunta a los cursillistas “¿En qué consiste una empresa?”. Emplee el dibujo 2 para comentarios; escriba las respuestas en un rápido gráfico, y haga conclusiones.

• Pregunta a los cursillistas “¿Qué es una familia?”. Emplee el dibujo 3; escriba debajo las respuestas en un rápido gráfico, y elabore las conclusiones.

• Pregunta a los cursillistas “¿Cuál es la relación entre familia y empresa?” Escriba debajo las respuestas en un sucinto gráfico, y saque las conclusiones.

• Distribuya el siguiente cuestionario y pida a los cursillistas que den las respuestas exactas.

¿De qué fuente (Salario-Caja de la Empresa) se deben pagar los puntos siguientes?


SOBRE FAMILIA Y EMPRESA: CUESTIONARIO

FACTOR SALARIO EMPRESA

EDUCACION

REEMBOLSO PRESTAMOS PRIVADOS

SALARIOS PARA EMPRESARIOS Y EMPLEADOS

COMIDA

PRESUPUESTO

COMPRA DE EQUIPOS Y MATERIAS PRIMAS

COMPRA DE MUEBLES DE FAMILIA

SALUD

IMPUESTOS

PERMISO ACTIVIDAD EMPRESARIAL

REPARACION DE LA CASA

REPARACION DEL EQUIPO

REEMBOLSO DE PRESTAMOS EMPRESARIALES

ROPA

PRESTAMOS A AMIGOS

FORMACION


LA EMPRESA Y SU ENTORNO INMEDIATO

Formador

La pregunta es “¿se puede negar a conceder créditos a los familiares, que a menudo nos han ayudado en ocasiones anteriores?”.

Los cursillistas debatirán entre sí durantes algunos minutos.

Quizá tengan problemas para responder. El grupo preguntará, en cualquier caso, “¿Qué podemos hacer? ¿Qué propone usted?”

El formador les dirá que no dispone de remedios milagrosos. El grupo reunido debe pensar acerca de ello. Cuando una actitud está muy arraigada en una cultura, cambiarla exige un proceso muy lento. Sin embargo, dado que el empresario es un agente de cambio, ¿por qué no comenzar inmediatamente?

No obstante, ¡la fuerza de las relaciones familiares y comunitarias podría ser empleada en beneficio para la empresa!

¿De qué manera?

El formador señala al menos tres conductos

a) La educación de los familiares y vecinos

El empresario les ha mostrado la empresa como un niño que necesita crecer, y necesita el cuidado de los grupos de los que cuidará cuando sea mayor. Si la empresa está saneada, todos pueden sacar provecho de ella ¡No va a fracasar!

En relación con el refrán Kiswahili, “cuida de ella, y te cuidará!”

b) La constitución de una compañía

La creación de una empresa, una cooperativa o una asociación brinda protección contra las presiones inoportunas de tipo familiar o de amistad. La defensa de sus derechos y obligaciones le otorgará seguridad jurídica con respecto a los clientes, proveedores, acreedores y otros.

La creación de una cooperativa o asociación permitirá compartir las responsabilidades, los riesgos y el capital, así como preservar su acción de influencias indebidas de parientes y amigos, dado que hay una obligación asociativa frente al resto de los miembros.

c) Educación de los clientes

Los empresarios deben ser también muy claros con sus clientes.

Por ejemplo, presente un anuncio en su tienda para desalentar los préstamos:

COMPRO CON DINERO CONTANTE


LA EMPRESA Y LA COMUNIDAD

Las empresas constituyen una fuente de riqueza y desarrollo. Se han organizado en comunidades de trabajo, produciendo bienes y creando servicios, y empleando a la gente. Disponen de abundantes contactos con el mundo exterior.

Muchos actores se han involucrado en el sistema empresarial.

A continuación, escriba en distintas hojas los siguientes actores involucrados:

• TRABAJADORES

• PROVEEDORES

• EMPRESA

• BANCO

• ESTADO

• CLIENTES

Coloque sobre una pared las hojas anteriores, poniendo la EMPRESA en el centro y poniendo las demás a girar en torno a ella. Deje espacios entre cada hoja.

Escriba en otras hojas las palabras siguientes relativas a la relación empresarial con los demás actores:

• SALARIOS

• PROVEEDORES

• TRABAJOS


• PRODUCTOS O SERVICIOS

• COMPRAS

• PRESTAMOS

• PAGOS DE BIENES Y SERVICIOS (PROVEEDEORES)

• IMPUESTOS

• SERVICIOS PUBLICOS

Coloque estas palabras en el lugar correcto entre la empresa y el otro actor que corresponda, indicando con una flecha lo que los une en un sentido y en otro

Las respuestas correctas se pueden encontrar en el siguiente dibujo.


2. THE MARKET AND THE PRODUCT

El formador aportará a los cursos algunos sencillos elementos.

Una muestra de productos señalando el precio que ha dispuesto para cada uno de ellos. Se trata aquí de un simulacro de mercado.

Los cursillistas elegirán entre los productos según sus preferencias (no más de dos) y lo comunicarán al grupo. El formador preguntará a cada uno “¿por qué la elección de este producto y no otro?”.

Una serie de productos se “venderá” más que otros.

El grupo comentará las razones.

EMPRESA

TRABAJADORES

CLIENTES

ESTADO

BANCO

PROVEEDORES SALARIO

TRABAJO

REEMBOLSO DEL CREDITO

PRESTAMOS

IMPUESTOS SERVICIOS PUBLICOS

PRODUCTO

COMPRAS

PAGOS

SUMINISTROS

EL SISTEMA EMPRESARIAL


¿Qué es un entonces mercado?

Los cursillistas responden siendo la respuesta más habitual, “un lugar donde la gente compra y vende productos y servicios” ¿Es esto suficiente?

El formador guía al grupo para reflexionar sobre la importancia de:

• Los clientes, sus necesidades y sus esperanzas

• Los competidores, las formas como tratan de vender más que usted

De ello se deduce que el mercado está vinculado a una demanda de los clientes y a una oferta o provisión de los competidores.

No obstante, la demanda y la provisión no tienen un plazo determinado.

Usted puede vender su producto a alguien en este momento, pero mañana esa persona puede tener otras necesidades (en el caso de la ropa escolar, por ejemplo, quien la compró una vez probablemente no necesitará más durante el año).

Usted necesita hacer nuevos clientes y si en su comunidad ha visitado a casi todos, (el mercado está saturado), necesita dirigirse a otros lugares.

Usted puede competir con otras empresas pero aunque sus productos se vendan, nada le asegura que su competidor no se mueva. Puede estudiar algo para mejorar sus ventas (reducir los precios o mejorar la calidad, por ejemplo), y si usted es el que se ha quedado quieto perderá clientes.

Así pues, el control de la demanda y de la oferta constituyen elementos importantes para su empresa.

Por último, puede contestar a la pregunta de esta manera:

El mercado son el cliente o los clientes que usted conoce, los que quiere conseguir en el futuro, y los que pierde, pero desea volver a recuperar.

¿Cómo crear el producto adecuado?

Muestre los dibujos 5 a 9 y coméntelos, haga las siguientes preguntas:

¿Se trata de productos adecuados?

¿Cuál de los clientes desearía comprar mejor?

Muestre ahora los dibujos 10 a 12 y organice un debate. La pregunta es:

“¿Es bueno para la gente vender lo mismo?”

Cuando alguien vende, lo que importa es la diferencia.

Insistir y encontrar algo que el cliente quiere y que nadie está vendiendo es un buen principio. Esto es encontrar el “espacio en el mercado”.

Un buen producto es un producto que satisface las necesidades en el mercado y se distingue de los demás.


El formador intenta recibir de los participantes sus respuestas a la pregunta “¿Qué es un buen producto?”

Que:

• Tenga calidad (perecedero, buena materia, comida fresca, etcétera)

• Sea interesante

• Esté bien concebido

• Sea diferente de los demás

• Sea más barato con respecto a los mismos productos de la competencia

¿Cómo encontrar el espacio en el mercado?

Antes de decidir la creación y funcionamiento de su empresa hay que comprobar si existe un mercado que demande los productos que piensa vender.

Por ello el empresario deseará acopiar información sobre el mercado.

Se presentan diferentes vías para conseguir esta información:

• preguntando la opinión de los clientes o usuarios potenciales (si compraría estos productos, a qué precio, con qué requisitos, etc.)

• preguntando la opinión de los amigos y parientes

• probando el producto en el mercado o en ferias

• fijándose en los productos parecidos de la competencia (precio, calidad, presentación, promoción, etc.)

• pidiendo la opinión a los inversionistas, locales o no, más importantes

• utilizando estadísticas y estudios.


Sesión 4

Las necesidades de servicios económicos territoriales

Sesión 4.1

Evaluar las necesidades de servicios económicos territoriales

Los servicios a la producción

Los servicios a la producción son todas aquellas actividades que participan indirectamente en la transformación de un insumo productivo en el producto final (output) Ellos forman parte de la llamada cadena de valor productivo, concepto introducido por Michael Porter, quien analiza los aportes a la competitividad de una organización productiva. Esta organización puede ser una empresa, un sistema de empresas o un territorio. Este módulo quiere proveer instrumentos de análisis sobre: La clasificación de estos servicios La demanda de servicios La oferta de servicios

Los servicios a las empresas

Una empresa es una organización que optimiza la transformación de un insumo en un producto, según el esquema clásico de los sistemas abiertos

Ejercicio 1: Los participantes identifican cualquier transformación productiva o actividad empresarial (agrícola, textil, mecánica, etc.) y señalan al instructor todas las actividades, que, según ellos, pertenecen a la esfera de los servicios. El instructor escribirá las indicaciones sobre un papel. Al final del ejercicio el instructor clasificará los servicios, de acuerdo con la clasificación que se presenta a continuación

INPUT TRANSFORMACION OUPUT


Tomando la empresa como sistema, podemos hacer una primera clasificación en función de las necesidades de acceso a los insumos para la producción, del aporte a la transformación y de la colocación del producto.

El sistema- empresa

Vale la pena, en este momento, resumir que se entiende por insumos, transformación y output. Insumos (Inputs): Son todos aquellos recursos que la empresa tiene que adquirir afuera para realizar su actividad, tales como: Materias primas Fuerza de trabajo Tecnología Capital financiero Productos intermedios Transformación: Es la actividad propia de la empresa, mediante la cual ella trabaja los insumos, los combina de manera original y los trasforma en un producto final, a través de: Uso de la tecnología (propia o adquirida) Organización de los recursos Diseño del producto Administración Contabilidad Producto (Output): Es el bien o servicio final destinado al consumo de las personas u organizaciones (empresas, instituciones, etc.), a través de la actividades de: Control de calidad Comercialización Asistencia a la colocación y la venta

Resulta ahora más fácil que el instructor con la ayuda de los participantes clasifique los servicios identificados en el ejercicio 1, de acuerdo con esta clasificación.

INSUMOS TRANSFORMACION PRODUCTO

ACCESO A INSUMOS APORTE A LA TRANF. COLOCACION


Clasificación de los servicios, según la cadena del valor

En esta parte el instructor ilustra una clasificación general de los servicios a la producción, según el método anteriormente mencionado. 1. Acceso a los insumos (inputs) 1.1 Fuerza de trabajo 1.1.1 Información sobre oferta 1.1.2 Selección 1.1.3 Capacitación 1.1.4 Contratación 1.2 Tecnología 1.2.1 Información sobre oferta 1.2.2 Investigación 1.2.3 Selección 1.2.4 Compra 1.3 Capital 1.3.1 Información sobre oferta y adquisición 1.3.2 Preparación de solicitudes 1.3.3 Negociación y contratación con instituciones financieras

1.4 Materias primas 1.4.1 Información sobre oferta y adquisición 1.4.2 Selección 1.4.3 Compra

2. Transformación productiva 2.1 Administración 2.1.1 Planificación y estrategias 2.1.2 Dirección y control 2.1.3 Decisiones sobre inversiones 2.1.4 Gestión financiera 2.1.5 Gestión fiscal 2.2 Organización de los recursos 2.2.1 Gestión y capacitación del personal 2.2.2 Diseño organizativo 2.3 Asistencia técnica 2.3.1 Diseño del producto 2.3.2 Área informática 2.3.3 Innovación de producto (incluso investigación y patentes) 2.4 Tecnología 2.4.1 Organización del ciclo productivo 2.4.2 Manutención 2.4.3 Innovación de procesos 2.4.4 Calidad/ seguridad de las maquinaria 2.4.5 Ahorro energético 2.4.6 Compatibilidad medio-ambiental


3. Colocación del producto (output) 3.1. Control de calidad 3.1.1. Información sobre normas nacionales e internacionales 3.1.2. Normas internas de control de calidad 3.1.3. Laboratorios de pruebas 3.2. Comercialización 3.2.1. Información sobre demanda 3.2.2. Publicidad 3.2.3. Distribución 3.2.4. Promoción 3.2.5. Contractos de ventas 3.3. Asistencia post-venta 3.3.1. Monitoreo 3.3.2. Organización 3.3.3. Capacitación del personal

Clasificación de acuerdo con la especialización funcional

Otra manera de clasificar los servicios es de acuerdo con la especialización funcional. Es decir que quien es competente en tecnología puede ocuparse de los diferentes aspectos relativos a ella, incluyendo información sobre la oferta, organización productiva y mantenimiento; quien es competente en gestión de recursos humanos puede ocuparse de la selección, la capacitación y la gestión de personal, y así sucesivamente. En este esquema tenemos: Área administrativa Análisis económico-financiero Planificación Decisión de inversión Acceso al crédito Reglamentación fiscal Contabilidad Área organizativa Análisis y diseño de la organización Selección del personal Gestión y capacitación del personal Resolución de problemas laborales Área técnico-productiva Adquisición de materias primas Adquisición de maquinaria y equipos Ahorro energético Soluciones problemas ecológicos Mantenimiento tecnológico Soluciones a problemas vinculados con la productividad Ciclos productivos Diseño e innovaciones del producto Innovaciones de proceso Seguridad de los equipos y maquinaria


Área comercial Control de calidad (incluso sellos y denominación de origen) Canales de venta Estrategias y mecanismos de distribución Problemas de exportación Análisis de la demanda (investigación sobre los mercados) Publicidad Participación en ferias, eventos promocionales, etc. Área agrícola Problemas de manejo de la tierra Problemas de siembra Problemas de cosecha Control biológico Análisis químico Monitoreo

Clasificación según el BID

Mercadeo se refiere a actividades empresariales relacionadas con el diseño, fijación de precios, venta y distribución de los productos, actividades publicitarias o promocionales, y el acceso a materias primas, insumos, y equipos. El acceso a mercados y/o proveedores extranjeros (exportadores o importadores) se considera una actividad de mercadeo. Producción puede referirse tanto a la producción de bienes agrícolas, manufacturados o artesanales, como a la prestación de servicios que involucren producción, tales como la reparación de bicicletas o automóviles, preparación de alimentos, sastrería, producción de zapatos, etc. Administración se refiere a tareas que incluyen planificación financiera y teneduría de libros, contrataciones, capacitación y despido de empleados, y planificación empresarial de corto y largo plazo. Acatamiento de Regulaciones se refiere al pago de impuestos, obtención de licencias y permisos para operar, así como al ajuste de las prácticas empresariales para que estén en regla con los estándares locales de seguridad, salud y del medio ambiente.

Por que la doble clasificación y la análisis de la demanda

La doble clasificación es útil para facilitar el análisis de la demanda de servicios en un determinado territorio.

De hecho los servicios a la producción pueden ser internalizados en la empresa o externalizados.

No existe una regla para decidir esto. Es siempre una cuestión de optimización entre costos, capacidades y estrategias empresariales.

En general las grandes empresas internalizan la mayoría de los servicios, aunque la tendencia es a articularlos en unidades separadas, a veces también en términos territoriales (ver las unidades informáticas en India o en los países orientales)

Por otra parte, las pequeñas empresas no tienen la capacidad de incorporar servicios sofisticados y más frecuentemente necesitan competencias externas.

Sin embargo no hay duda de que si en un territorio existe una oferta calificada de servicios empresariales, la empresa tendría gran ventaja en utilizarlos en vez de incorporarlos dentro de su operación interna. Los servicios se caracterizan por ser una función no permanente de una empresa.


Uno de los factores de éxito de los distritos industriales italianos o de las áreas-sistema es justamente la promoción de servicios colectivos a las empresas de los distritos, con particular referencia a los de tipo tecnológico y comercial.

La empresa necesita servicios para mejorar sus propias prestaciones, de acuerdo con las diferentes fases de su ciclo, sistema o cadena del valor interno. Estas competencias se encuentran en un sistema externo de servicios, y se vinculan con las respectivas competencias funcionales.

¿Pero como se determina la necesidad de servicios?

Hay varias técnicas de análisis de la demanda. Sin embargo la dificultad de muchos pequeños empresarios, con respecto a los problemas que enfrentan es que raramente saben como explicitar su verdadero problema, como describirlo y como solucionarlo.

Por ejemplo el empresario se da cuenta de que su producto se vende menos, pero no logra comprender por que. ¿Es un problema de precio frente a la competencia o un problema de calidad? ¿Y si es un problema de precio, por que antes no existía? ¿Y como verificar donde, en que parte de su ciclo productivo está el problema?

Cuando un empresario tiene un problema y sabe que existe alguien que puede solucionarlo, decide solicitar su intervención.

En este caso existe una demanda explicita de servicios.

Sin embargo hay muchos casos en que el empresario no se da cuenta de que su empresa está en decadencia, o tiene muchos riesgos (cambios en la legislación o en las tendencias del mercado, innovaciones tecnológicas, etc.)

En este caso estamos frente a una demanda latente de servicios.

Para determinar que tipo de servicios se requieren en un determinado territorio es preciso llevar a cabo el análisis de su demanda, incluyendo tanto la que es explicita como la que está latente.

Generalmente esto se hace a través de un cuestionario, que se brinda a los empresarios de la zona.

El cuestionario está ilustrado en el anexo A.

Ejemplo de una organización de servicios empresariales

MERCADOTECNIA. – Análisis de la demanda. – Análisis de la competencia. – Medio ambiente general. – Medio ambiente interno. – Estudios de medios. – Análisis recordatorio de publicidad. – Análisis de precios. – Evaluación de impacto de la publicidad en las ventas. – Estrategias de lanzamiento de productos. – Estrategias de servicio al cliente. – Estrategias de precios. – Estrategias de distribución. – Estrategias de promoción. – Planes de publicidad. – Sistemas de Información de Mercadotecnia - Generadores de tráfico. – Estudios de participación de mercado.


FINANZAS. – Estudios de Factibilidad. – Evaluación de punto de equilibrio. – Análisis de estados financieros. – Evaluaciones de inventarios. – Evaluación de cuentas por cobrar. – Evaluación de financiamiento a corto, mediano y largo plazo. – Determinación de costos. – Evaluaciones de efectivo. – Análisis del costo de oportunidad. – Evaluaciones de precios de venta y márgenes de utilidad.

CONTABILIDAD Y AUDITORIA – Diseño, Implementación y capacitación de sistemas contables - Asesoría en contabilidad administrativa, financiera y de costos. – Consultoría fiscal. – Registros contables. – Elaboración de programas y planes de auditoria. – Revisión de estados financieros. – Emisión de dictámenes. – Recomendaciones de control. – Seguimiento a las recomendaciones. – Archivo de auditorias por cliente.

SISTEMAS DE INFORMACION CONTABLE. – Programa de contabilidad general, que incluye módulos como: - Facturación. – Cuentas por cobrar. – Inventarios. – Cuentas por pagar. – Nóminas. – Impresión de cheques. – Saldo de bancos.

CAPACITACION – Curso de Contabilidad General. – Curso de Manejo de Inventarios. – Cursos de computación

PLANEAMIENTO ESTRATEGICO Y DESARROLLO ORGANIZACIONAL. – Consultoría en la elaboración de planes estratégicos a corto mediano y largo plazo. – Diagnósticos organizacionales. – Facilitación de procesos organizacionales. – Facilitación en la estructuración de planes estratégicos y organizacionales. – Facilitación y ejecución de programas de seguimiento de planes estratégicos. – Facilitación de formación de grupos de trabajo efectivos. – Análisis y diseño de estructuras organizacionales. – Valuación de puestos y sistemas de compensación.

ESTUDIOS SOCIOECONOMICOS – Estudios macroeconómicos. – Estudios microeconómicos, - Evaluación de impacto de proyectos sociales y económicos. – Estudios de población.


Análisis de la demanda de servicios

La demanda explícita se analiza simplemente a través de encuestas a los productores acerca de sus necesidades, o por los menos de las que ellos perciben como tales. Más complicado es el análisis de la demanda latente o implícita. El criterio es analizar el desajuste existente entre los problemas de la empresa y la capacidad del empresario para resolverlos. Se requiere entonces una investigación de doble vía dirigida por una parte a encontrar los problemas de la empresa y por la otra a identificar los recursos que ésta tiene para identificar y resolver tales problemas. Tomamos el ejemplo de un hotel

Indicador del problema

Baja el número de clientes

Nivel de análisis 1

Causas no dependientes del hotel (tipo crisis debido al 11 de Septiembre, o cambio en el entorno en que está ubicado el hotel)

Nivel de análisis 2

Causas dependientes o interdependientes del hotel: 1. Precio alto con respecto a la competencia (mismo nivel de

calidad) 2. Servicios complementarios (comida, limpieza, reservaciones,

etc.) 3. Comportamiento del personal 4. Apertura de otros hoteles similares

Capacidad de respuesta del empresario

Nivel 1: Capacidad de reposicionamiento estratégico (cambio de clientes, marketing, promociones especiales, mejoramiento de la calidad y cambio en los servicios complementarios etc.) Nivel 2: 1. Capacidad de mejoramiento de la calidad o reorganización de

los recursos para bajar los precios 2. Capacidad de mejoramiento de los servicios con nuevas

tecnologías 3. Capacitación del personal 4. La misma del nivel 1.

Se pueden entonces dar casos como los siguientes:

Causas del problema de la empresa Capacidad de solución SI NO

Marketing y nueva estrategia de mercado

XXXXXXXXX

Escasa calidad de los servicios complementarios

XXXXXXXXXX

Capacitación del personal XXXXXXXXX Reorganización de los recursos XXXXXXXXX En este caso los servicios requeridos son aquellos en que no hay capacidad del empresario. Si se multiplica este caso por todos los hoteles o servicios turísticos del territorio, se podrá averiguar si conviene organizar la prestación de un servicio. colectivo Este esquema permite analizar la situación de las empresas pero muchas veces no está al alcance de los pequeños empresarios.


Los mecanismos de entrega de los servicios, según el BID

El término Mecanismos de Entrega se refiere a la forma como los servicios de desarrollo empresarial se transmiten a los microempresarios. Por ejemplo, la información acerca de los mercados se puede transmitir a través de centros de referencia informativa, de sesiones individuales de orientación o de diversas redes. Las Redes son asociaciones de empresarios que proporcionan una fuente de apoyo mutuo, así como un potencial para formar vínculos cooperativos y desempeñar funciones de defensa y apoyo. Las redes se forman con frecuencia por iniciativa de la misma comunidad; en otros casos las ONG’s o instituciones donantes promueven su formación entre los empresarios. Subcontrataciones y Franquicias: las primeras son arreglos mediante los cuales empresas de mayor tamaño contratan una parte de su trabajo a empresas pequeñas y a microempresas. Las segundas son arreglos entre el proveedor de un producto o servicio estandarizado y pequeñas empresas que aceptan actuar como distribuidoras o repartidoras del bien o servicio. En un arreglo de subcontratación, el pequeño empresario tiene un cliente garantizado que comprará el producto que él produce; en un convenio de franquicia, esto no se da necesariamente. Transferencia de Tecnología se refiere específicamente a brindar a los empresarios la posibilidad de acceder y utilizar nuevos insumos, equipos, o procesos de producción que puedan aumentar su eficiencia, escala de operación y ganancias. Este servicio a menudo se da a los microempresarios como parte de una serie integrada de apoyos, usando el enfoque subsectorial. Asesoría (consejos empresariales o tutorías). Se entrega usualmente a través de interacciones personales. Incluye una gama de servicios tales como asistencia en el desarrollo de planes empresariales, solicitudes de préstamos, consejos legales, asistencia en los procedimientos para obtener licencias y registros, auditorias, estudios de factibilidad y orientación acerca de seguros. Consultorías: implican el estudio de aspectos específicos de la empresa realizados por un consultor o equipo de consultores con experiencia empresarial. Ellos llevan a cabo análisis de diagnóstico empresarial y recomiendan soluciones para aumentar las ganancias del empresario. Las consultorías se relacionan a menudo con la ejecución de una tarea o la toma de una decisión específica, en comparación a la asesoría que es de naturaleza más general. Incubadoras Empresariales son un sistema en que las empresas recientemente establecidas comparten un lugar físico, con oficinas y/o talleres individuales para los empresarios y espacios comunes para servicios compartidos tales como secretaría, salas de reuniones y acceso a computadoras y equipos. La base del sistema de incubadoras empresariales es la disponibilidad de servicios de tutoría y capacitación técnica, financiera, de diseño y administración. Los Centros de Referencia facilitan el acceso de los empresarios a los proveedores de crédito o asistencia técnica, comunican precios, tendencias en los diseños, estándares de producción, información apropiada sobre tecnología, o ayudan a los empresarios a juntarse y formar redes y cooperativas. Una práctica común para proporcionar información acerca de


mercados es el uso de sistemas electrónicos de información. Un centro multi-proveedor de servicios es un centro de información en que la mayoría de los servicios requeridos por los empresarios están disponibles en un mismo lugar. Por ejemplo, en los Centros INSOTEC en Ecuador se ofrece crédito, capacitación, asistencia técnica, arrendamiento y venta de equipos y materias primas en un mismo lugar.


Modelos de entrega de servicios

Hay diferentes modelos de entrega de servicios a las empresas.

El modelo orientado por la demanda (demand-driven) De acuerdo con este modelo, un sistema de servicios puede implementarse, si existe una demanda explicita que lo justifique.

Este modelo considera que los servicios pertenecen a la esfera particular de la empresa, y que, por tanto, su sostenibilidad está basada en la capacidad de consumo del sistema empresarial y en su capacidad de compra de prestaciones de asistencia técnica y capacitación.

En este caso, el análisis de la demanda se completa con la verificación de la capacidad de pago de los servicios de parte del empresario, de acuerdo con el balance coste-beneficio

El modelo orientado por la oferta (supply-driven) En este caso se supone que, de todas formas, las empresas de un determinado territorio necesitan algunos tipos de servicios.

En la mayoría de los casos la organización de estos servicios es promovida por el sector público, aunque los mecanismos de prestación de los mismos pueden variar desde el público puro hasta el puramente privado bajo la forma de concesiones.

La ventaja de este sistema reside en que por lo general implica un subsidio a los empresarios, al disminuir los costos de los servicios. Sus desventajas radican en su rigidez frente a los cambios en la tipología de los servicios requeridos.

En este caso el análisis de la demanda se basa en los elementos de demanda explicita y latente.

El modelo de animación económica estratégica Es un modelo dinámico que aplica los dos modelos anteriores en función de la dinámica temporal y económica del contexto.

Así, por ejemplo en un área con escasa capacidad empresarial y numerosas Pyme’s, combina en una primera fase una promoción integrada de la demanda de servicios (animación económica primaria), con la organización de la oferta de servicios (públicos, público-privados), entre las empresas más necesitadas, de acuerdo con las estrategias de desarrollo productivo. Muchas veces las sostenibilidad del modelo depende de una combinación de gasto público con otras fuentes de ingreso (ingeniería financiera, proyectos, etc.)

Cuando el sistema empresarial ha superado una primera fase de consolidación, nuevas necesidades surgen (más innovación tecnológica, más informaciones para exportar, servicios avanzados para calidad, mercadeo, etc.) y se promueve una nueva fase animación (segundo nivel) para atender este tipo de demanda, mientras que los servicios prestados previamente pueden ser transferidos a organizaciones privadas especializadas.

De acuerdo con este modelo el papel del actor público es fundamental, cuando en asociación con las organizaciones empresariales, de los trabajadores u otras de la sociedad, es capaz de monitorear las demandas latentes, según las características competitivas del territorio así como las ventajas existentes con respecto a otros territorios y a los mercados globales.

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Sesión 4.2

Organizar la red de servicios

Esta sesión corresponde a un trabajo desarrollado en grupos organizados, en lo posible, según los lugares de origen de los participantes. De acuerdo con cuestionario que se incluye a continuación, los grupos de trabajo analizarán las necesidades de servicios empresariales para cada territorio e intentarán analizar la capacidad de prestación de tales servicios por parte de las entidades locales existentes (Cámara de Comercio, Cooperativas, Bancos, Universidades, Asociaciones, etc.)

NECESIDADES RECURSOS EXISTENTES (¿Cuales? ¿Cuáles mejorar?)

NO HAY

1) Capacitación empresarial

2) Capacitación técnica

3) Animación económica

4) Asociacionismo

4) Productividad

6) Comercialización y marketing

7) Crédito

8) Innovación

9) Comunicación

10) Control de calidad y certificación

11) Gestión de proyectos

12) Agrupamiento de empresas y cadenas del valor

13) Otro

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¿Como se utiliza el cuestionario? Para los servicios proporcionados por entidades existentes (públicas o privadas) se verifica su calidad.

1) Si ésta es buena o satisfactoria, el servicio está listo para poder entrar en un sistema o red organizada dirigida a prestarlo a quienes lo necesitan.

2) Si el servicio es eficaz (es decir si las prestaciones técnicas son buenas) pero ineficiente (no llega a tiempo, es caro, es incompleto, etc.) requiere una intervención para ajustar su organización.

3) Si no es satisfactorio, requiere la sustitución del servicio por otro de mejor calidad o una intervención de capacitación y apoyo organizativo.

4) Para los servicios inexistentes en el territorio, los actores locales tendrán que buscar la forma de crearlos a través de una estrategia adecuada y de un plan que los integre de manera coherente y brinde a quienes los presten la capacitación y asistencia técnica que requieren para su creación, implementación y operación.

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Sesión 5

La red de provedores de servicios para el desarrollo territorial

Sesión 5.1

Montar una red de provedoers de servicios para el desarrollo económico

Los servicios para el desarrollo territorial

Como hemos visto, las empresas viven en un entorno territorial, que influencia notablemente sus prestaciones y sus capacidades.

El instructor solicita los participantes recopilar los elementos más importantes de este entorno y los escribe a la vista del grupo.

Las siguientes preguntas pueden facilitar la tarea.

1. ¿Como las pequeñas empresas pueden aprovechar nuevas tecnologías surgidas en sitios lejanos?

2. ¿Como pueden ellas aprovechar las oportunidades productivas del lugar, minimizando los riesgos?

3. ¿Como vender mejor sus productos, incluso en el exterior?

4. ¿Como lograr una masa crítica de productos para realizar mejores contratos de venta?

5. ¿Como garantizar la calidad de los productos, sin aumentar mucho los costos?

6. ¿Como garantizar una capacitación permanentemente ajustada a los cambios productivos y tecnológicos?

7. ¿Como agilizar la localización de las empresas, desde el punto de vista de las infraestructuras necesarias?

8. ¿Como agilizar la relación de las empresas con la administración pública?

9. ¿Como facilitar la formación de nuevos empresarios?

10. ¿Como facilitar planes de reconversión productiva?

11. ¿Como facilitar la creación de nuevos productos y tecnologías?

Todo esto necesita la formación de competencias específicas en el territorio, las cuales se desarrollan generalmente a través de organismos, estructuras, o redes organizadas, que brindan servicios al territorio.

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La experiencia internacional

La figura 1 muestra una mapeo de los servicios más difundidos para el desarrollo territorial.

Agencias para el empleo

Son estructuras que facilitan el encuentro entre la demanda y la oferta de trabajo en un territorio determinado. En Europa ellas son de dimensión regional y en la mayoría de los casos públicas.

Entre sus actividades están recopilar la información sobre necesidades de empleo de las empresas (oferta) y sobre la demanda de los desempleados, teniendo en cuenta currículo e intereses; promover la capacitación de la gente para satisfacer la oferta de trabajo y facilitar la aplicación de los reglamentos nacionales (incentivos para el empleo, formación-trabajo, estadías, etc.)

Iniciativas locales para el empleo

Fueron promovidas por la Comisión Europea, para encontrar soluciones para el empleo en áreas desfavorecidas. Son iniciativas generalmente de pequeña escala (aldeas rurales, barrios urbanos) que se basan en la concertación de los actores locales para identificar oportunidades de trabajo y de nuevas iniciativas empresariales en el área y para capacitar a la gente para vincularse a unas u otras. La mayoría de las iniciativas se encuentra en los sectores turístico, agrícola, artesanal y en los servicios a las personas y a las empresas.

Centros de información para empresas

Ellos en general de nivel municipal. Su papel es brindar información sobre las oportunidades inducidas por medidas y leyes nacionales, o iniciativas internacionales. Ellos proporcionan asistencia técnica para facilitar el aprovechamiento de estas oportunidades.

Algunos de estos centros brindan también algunas informaciones sobre mercados. En Europa muchos de estos servicios están incluidos en las actividades de las Cámaras d Comercio.

Centros de servicios a las empresas

Se han desarrollado mucho en Italia. Son estructuras generalmente mixtas público-privadas, que brindan asistencia técnica, consultoría, servicios de comercialización, de acceso al crédito y de facilitación para la aplicación de las normas jurídicas nacionales o regionales, el control de calidad, etc.

Algunos de ellos son centros multi-servicios generales, pero en la mayoría de los casos son centros especializados, que acompañan la actividad de los distritos industriales.

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Un modelo muy eficaz es de Emilia Romagna, que tiene organizada una Agencia Regional (ERVET), dueña de centros locales de servicio en asociación con estructuras públicas y privadas de escala local (provincial y municipal).

La tendencia en el curso de los años es salir de estos centros, dejando la participación de las agencias en manos de los actores locales, lo que permitiría a aquellas dedicarse más a otros servicios vinculados con la estrategia de promoción regional (marketing territorial, proyectos estratégicos, internacionalización, cooperación internacional, etc.)

Pactos territoriales

La experiencia más avanzada está representada por los Pactos Territoriales, una iniciativa de la Unión Europea para facilitar el desarrollo de planes de desarrollo territorial en áreas que atraviesan por una situación desventajosa.

Los Pactos se conciertan entre los actores públicos y privados de un territorio (principalmente administraciones públicas, asociaciones empresariales y de trabajadores), que elaboran un plan para favorecer el empleo, la reconversión productiva de áreas en crisis, le especialización territorial, la innovación, etc.

La Unión Europea financia las actividades hasta cierto límite en tanto que las organizaciones locales tienen que cofinanciar el plan. El Pacto se implementa a través de un Comité o Foro de actores locales.

Foros de concertación, tipo pactos territoriales, se han desarrollado también en los Estados Unidos y en Canadá, ya sea en grandes áreas metropolitanas o en pequeñas ciudades.

Agencias de desarrollo local

(Se tratan en otra sesión)

Incubadoras

En este sistema las empresas establecidas comparten un lugar físico, con oficinas y/o talleres individuales para los empresarios y espacios comunes para servicios compartidos tales como secretaría, salas de reuniones, y acceso a computadoras y equipos. La base del sistema de incubadoras empresariales es la disponibilidad de servicios de tutoría y capacitación técnica, organizativa, de diseño y administración de apoyo.

BIC (Business Innovation Centers)

Utilizan el mismo concepto de las incubadoras, con dos diferencias principales:

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i) promuoven empresas que introducen innovación en el área

ii) Pueden o no incluir el espacio físico para “incubar” a las empresas.

Algunas incubadoras se encuentran en el ámbito de una universidad.

La Incubadora de Base Tecnológica (IBT) es una infraestructura adecuada para la creación de nuevas empresas de base tecnológica (EBTs) que proveen una variedad de servicios de apoyo para la puesta en marcha de EBTs, uniendo capacidad emprendedora, I+D, comercialización de tecnología y capital. Sus principales funciones son transformar los avances científicos y tecnológicos en éxitos industriales y comerciales, promoviendo su crecimiento duradero a través del incremento de conocimientos y el cambio tecnológico; incrementar la credibilidad y presencia de las EBTs en el mercado, generar un espacio de contacto entre ciencia, tecnología y producción y disminuir los costos de mantenimiento y servicios de sus infraestructuras.

Centros de enlace Universidad-Empresa

Favorecen la prestación de servicios para atender las necesidades locales por parte de las Universidades: capacitación, consultoría, investigación socio-productiva, por ejemplo.

Centros de Transferencia Tecnológica

Ayudan a los empresarios a acceder y utilizar nuevos insumos, equipos de producción que puedan aumentar su eficiencia, escala de operación, y ganancias.

Generalmente son promovidos mediante alianzas entre universidades o centros de investigación tecnológica y asociaciones empresariales. A veces son impulsados por la administración pública, que participa también en su gestión.

Pueden operar en diferentes niveles:

i) como centros de información sobre nuevas tecnologías

ii) como centros que incluyen, además de la información, asistencia en los procesos de transferencia y adaptación de la tecnología para las empresas locales

iii) como centros que estimulan la innovación (productos o procesos), a través de una actividad de investigación que conduce hasta la obtención de patentes y facilitan el encuentro entre la capacidad/competencia de investigación de los centros universitarios y las necesidades de las empresas locales.

98

Parques Científicos y Tecnológicos

Ellos incluyen generalmente las funciones de los Centros de Transferencia, del enlace Universidad-Empresa y de los BIC.

Hay diferentes modelos de PCT, algunos de los cuales incluyen espacios físicos para atraer inversiones de empresas de alta tecnología en tanto que otros buscan la prestación de servicios “inteligentes”.

Para la Asociación Internacional de Parques Tecnológicos (International Association of Science Parks – IASP) un Parque Tecnológico es una organización gestionada por profesionales especializados, cuyo objetivo fundamental es incrementar la riqueza de su comunidad promoviendo la cultura de la innovación y la competitividad de las empresas e instituciones generadoras de saber instaladas en el parque o asociadas a él. A tal fin, un Parque Tecnológico estimula y gestiona el flujo de conocimiento y tecnología entre las universidades, instituciones de investigación, empresas y mercados; impulsa la creación y el crecimiento de empresas innovadoras mediante mecanismos de incubación y de generación centrífuga (spin-off) y proporciona otros servicios de valor agregado, así como espacios e instalaciones de gran calidad.

Los servicios estratégicos según Eurada

Eurada (European Association of Development Agencies) ha desarrollado un mapa de servicios con base en su finalidad funcional :

1) para el soporte a las empresas

2) para el desarrollo de los recursos humanos

3) para la atractividad del área

Las figuras 1 y 2 ilustran esta clasificación.

99

Servicios para el empleo

Agencias regionales para el empleo

Iniciativas locales para el empleo

Servicios para la empresa

Centros territoriales de servicios

Centro de información a las empresas

Cámaras de Comercio

Asociaciones empresariales

Servicios para el desarrollo

Forum de concertación estratégica

Agencias de desarrollo local

Servicios para la innovación

BIC

Parques Científicos y tecnológicos

Centros de enlace Universidad-Empresa

Incubadoras

FIG 1. MAPA DE ESTRUCTURAS DE SERVICIOS

TERRITORIALES PARA EL DESARROLLO

Centros de transferencia tecnológica

100

FIG. 2 SERVICIOS ESTRATEGICOS PARA EL DESARROLLO LOCAL

Elaboración de Giancarlo Canzanelli de “Eurada: “Creation, Development and Management of Regional Development Agencies, Bruselas, 1995

SOPORTE A LAS EMPRESAS DESARROLLO RECURSOS HUMANOS

ATRACCION DEL AREA

DIRECTO INDIRECTO

Servicios Financieros

Donaciones Créditos Garantías

Financieras Capital « venture » F i L i

Servicios no financieros

Informaciones Audit Capacitación Sennibilización

Estructuras Intermedias

Agencias de desarrollo Centros de Servicios Centros de transferencia

Tecnológica Bunisess Innovation Centres Incubators Agencias para el empleo Agencias para el capital

« venture » Parques Industriales Parques Tecnológicos

Centros de Capacitación Iniciativas locales para

el empleo Centros de vinculación

Universidad-Empresa

Infraestructuras Medio-Ambiente sano Actividad de promoción

industrial Marketing territorial Promoción y desarrollo del

turismo Distritos industriales Actividad para la

internacionalización de la empresa

Investigación y transferencia tecnológica

Difusión de la información

101

Los servicios no financieros

Se refieren a las empresas existentes o a las nuevas empresas.

Para las empresas existentes ellos están dirigidos a:

• El mejoramiento de los sistemas de producción

• La capacitación gerencial

• La búsqueda de nuevos mercados

• La búsqueda de socios

• La promoción de sistema de proveedores

• El soporte al diseño de los productos y procesos

• El acceso a programas de financiamiento

• La realización de redes, incluyendo estructuras como incubadoras, parques tecnológicos, centros de transferencia y difusión de tecnologías, etc.

Estos son servicios “reales”, de asistencia pre-competitiva, con el fin de mejorar el sistema productivo local o de desarrollo competitivo para cada empresa.

Los servicios para la creación de nuevas empresas buscan promover la mentalidad empresarial y dar soporte técnico para el arranque.

En el primer caso se realizan campañas de animación, centradas en :

• Promoción en los medios de comunicación, en folletos y material informativo para elevar el espíritu empresarial en la población más receptiva.

• Identificación de empresarios potenciales a través del análisis en varios ámbitos (universidades, escuelas, asociaciones, etc.) ;

• Facilitación de los spin-off universitarios • Capacitación empresarial • Asistencia en la realización de prototipos

En el segundo caso se asiste a los futuros empresarios en la elaboración de planes de negocios, en las gestiones para financiar la iniciativa y en el arranque de ésta, incluyendo la posibilidad de incubación.

Un servicio solicitado por las pequeñas empresas europeas es el soporte a la internacionalización.

La internacionalización puede referirse a::

• Los aspectos comerciales, exportación, identificación de nichos de mercado, de agentes de distribución, “franchising” y negociación.

102

• Los aspectos financieros: “joint venture”, adquisición de capitales, fusiones, etc.

• Los aspectos tecnológicos: licencias, transferencias, desarrollo de relaciones con otras empresas;.

• Los aspectos de localización

• Aspectos secundarios: traducción, informaciones sobre países extranjeros, etc.

Los servicios financieros

Además del crédito ordinario ofrecido por los bancos, hay diferentes instrumentos financieros puestos a disposición de las empresas.

• Crédito comercial • Factoring • Venture Capital • Leasing • Hipotecas • Fideicomiso

Las modalidades más difundidas para financiar pequeñas empeasas están ilustradas en la figura 3.

Actracción de inversiones externas

Cuanto mejores son las condiciones territoriales ofrecidas, tanto más fácil es atraer inversiones externas.

Estas condiciones a menudo sobrepasan el costo del empleo, o los incentivos fiscales: factores tales como la belleza del área, las infraestructuras existentes o el profesionalismo y habilidad de los recursos humanos pueden representar ventajas comparativas importantes.

La figura 4 ilustra un esquema de políticas para la atracción de las inversiones.

103

FIGURA 3 FORMAS DE FINANCIAMIENTO PARA ATENDER ALGUNAS NECESIDADES

DE LAS PYME’S

Préstamos a Largo plazo

Préstamos a corto plazo

Fondos

Públicos

Créditos

públicos

Leasing

Factoring

Financiam.

Para

export

Venture

capital

Garantía

Cambio

Fideicomiso

Auto financiación

Fondos

de

Garantía

I&D Nuevas plantas

Nuevos equipos

Renovación Equipos

Inversiones Intangibles

Reducción Riesgos

Seguros Riesgos Cambio

Gestión Flujo de Caja

Seguros contra tasas de interés

Otros

Elaboración de Eurada “Creation, development and management of Regional Development Agencies”, 1995

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FIG. 4

POLITICAS PARA ACTRAER INVERSIONES EXTERNAS

• Contacto cara-cara • Misiones específicas • Oficina en el exterior • Marketing directo • Talleres y seminarios

• Embajadas

• Ferias, eventos internacionales

• Agencias intermedias • Marketing indirecto • Alianzas (cámaras de

comercio, autoridades locales, agencias de desarrollo, etc.)

• Intermediación financiera

• Garantías financieras • Asistencia técnica

• Disponibilidad de

localización

• Ambiente y calidad de la vida

• Recursos humanos

• Elementos de excelencia

(investigación, Universidad, industria, etc.)

• Ventajas fiscales

• Infraestructuras

Fuente: Elaboración de Eurada “Creation, development and management of Regional Development Agencies”, 1995

PROMOCIO N

OFERTA L O CA

DIRECTA INDIRECTA

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Criterios para establecer un sistema de servicios territoriales

Enfoque estratégico

La participación de todos los actores involucrados en el desarrollo económico de un territorio dado garantiza la coordinación de los esfuerzos y la optimización de los recursos para el desarrollo y facilita la lucha contra la exclusión social

Para lograr resultados, la participación tiene que concretarse en decisiones relativas a las acciones necesarias para el desarrollo de los planes estratégicos de desarrollo territorial.

Preguntas :

¿Cual son las condiciones para facilitar la participación de los actores locales?

¿Cuales son los actores que se tienen que involucrar en la promoción de un sistema de servicios territoriales?

¿Cual son los puntos fuertes y débiles de los mecanismos actuales de participación?

¿Cuales medidas se tienen que tomar para facilitar la participación en la puesta en marcha de servicios territoriales?

Enfoque estratégico

Servicios para el desarrollo de cadenas productivas de valor, que valoricen las características distintivas del territorio

Servicio que mejoran el impacto social del desarrollo económico (Equidad en el aprovechamiento de las oportunidades, inclusión de los grupos vulnerables, enfoque de género, respuestas a las necesidades sociales, a través del valor agregado generado, etc.)

Servicios de salvaguardia del medio-ambiente

Servicios de apoyo a proyectos estratégicos de desarrollo territorial

Preguntas

¿Cuales cadenas productivas vale la pena promover y/o sostener?

¿Cuales debilidades se encuentran en la implementación de estas cadenas?

¿Cuales servicios son prioritarios?

¿Cuales de estos servicios se encuentran en el área?

¿Como ellos están entregados y con que nivel de calidad y eficiencia?

¿Que tipo de servicios se necesitan? ¿Nuevos? ¿Los que ya existen fortalecidos?

106

Enfoque sistémico

El problema es que los pequeños empresarios no pueden competir si son tomados aisladamente. En consecuencia, ellos necesitan trabajar en mutua cooperación para mejorar sus capacidades y prestaciones y requieren, al mismo tiempo, un apoyo integrado (información, capacitación, acceso al crédito, marketing y comercialización, acceso a las nuevas tecnologías).

Preguntas

¿Que tipo de apoyo adicional falta para las pequeñas empresas en el territorio con el fin de mejorar sus competitividad?

¿Lo servicios de apoyo a la producción están coordinados entre sí?

¿Responden a una lógica de desarrollo sistémico?

¿Que medidas se han tomado para organizar un sistema coordinado de servicios a la producción?

Enfoque internacional

Atención al marketing estratégico

Enlaces con redes internacionales

Búsqueda de oportunidades Preguntas

¿Cuales pueden ser las actividades (sectores, productos, etc.) atractivas para el mercado internacional?

¿Que servicios faltan para mejorar la promoción de estas actividades?

¿Como coordinar servicios ya existentes para mejorar el sistema de apoyo a la internacionalización del territorio?

Enfoque organizativo

Se trata de implementar mecanismos y medidas que faciliten la circulación y la coordinación de las competencias locales, y que al mismo tiempo:

tengan la capacidad técnica de formular, desarrollar y gestionar proyectos de naturaleza económica, en ámbitos locales y de acuerdo con las estrategias de desarrollo establecidas

garanticen un enfoque sistémico y equitativo

sean autosostenibles en forma tal que favorezcan al mismo tiempo la sostenibilidad del desarrollo local

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Preguntas

¿Como organizar una estructura adecuada?

Si hay una articulación de diferentes servicios especializados ¿como se podría implementar una red entre ellos?

¿Como se podría garantizar una efectiva coordinación y la aplicación de un enfoque sistémico?

¿Cuales son las debilidades y los problemas que se tienen que enfrentar y solucionar?

¿Como solucionarlos?

Servicios para incluir a los pobres en el circuito económico

¿Que necesita la gente pobre para entrar en el circuito económico, y para arrancar con su propio negocio de manera que pueda permanecer en el tiempo? 1) Información y estímulo

Ellos necesitan de alguien que les informe sobre las oportunidades de negocio, de acuerdo con las cadenas productivas priorizadas para el desarrollo del territorio (ver sesión 2). Sin embargo, esta información por si sola no es suficiente. Ellos tienen que saber usarla, y necesitan a alguien que los explique como puedan ser asistidos en todo el proceso.

Es importantísimo que se da visibilidad a este acompañamiento para despertar el interés de la gente y darle credibilidad a los incentivos.

Ya hemos visto en la sesión 4 lo relativo a la animación económica. Recordémoslo:

2) Educación básica preliminar

3) Soporte para el arranque del negocio

4) Asistencia para pasar de la idea al negocio real

5) Capacitación para el negocio

6) Asistencia técnica para el arranque (plan de negocio)

7) Crédito

Muchas veces hay que crear esquemas de crédito apropiados, así como fondos especiales de garantías y fondos rotatorios solidarios que puedan respaldar un crédito sin muchas garantías patrimoniales. La experiencia enseña que estos fondos solidarios funcionan y que el retorno del crédito es muy alto, a pesar de las pocas garantías, gracias a la presión social sobre los beneficiarios de la misma comunidad. En estos casos es imprescindible la participación de la gente en el diseño y en la gestión del crédito, instrumento básico para el éxito de estas iniciativas.

8) Asistencia técnica después del arranque

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Los servicios se refieren a comercialización, administración, gestión de la tecnología, información sobre mercados, etc.

A pesar de la validez demostrada de este proceso, es preciso dar respuesta a inquietudes tales como las siguientes:

1a inquietud: en las áreas rurales los campesinos son generalmente muy conservadores y difícilmente se convencen de la necesidad de cambiar su comportamiento: ¿como se puede empujarlos hacia cambios que les permitan ampliar sus mercados?

Un cambio de esta naturaleza toma tiempo e implica un proceso gradual, paulatino, donde cada paso es importante. Es importante que en el inicio se comprometa al menos una pequeña parte de la población (un 5%) y ella sirva de ejemplo para los demás. El éxito de las primeras prácticas y la imitación tienen un gran papel en el proceso de difusión de la innovación.

2a inquietud: ¿puede gente analfabeta entrar en el circuito económico y dirigir negocios?

Existen paquetes de capacitación justamente preparados para gente sin escolaridad, utilizando dibujos y palabras muy simples, que dan los elementos básicos para el emprendedor. También gente ella puede entenderlos y aprender lo básico.

No hay duda que después, para administrar la empresa y llevar una contabilidad es preciso tener gente capacitada, pero el empresario puede contratar gente de confianza o servicios comunitarios, que le ayuden.

A menudo se puede formar una cooperativa para estos servicios.

109

Sesión 5.2

Las instituciones para el desarrollo económico local:

Las Agencias de Desarrollo

Las ADEL y un modelo alternativo de desarrollo

Para determinar una estrategia de desarrollo hay que contestar algunas preguntas claves como las siguientes:

- Que producir, en términos de bienes y servicios para garantizar la acumulación y la satisfacción de las necesidades de la población

- Quienes son los beneficiarios del proceso de producción, en términos de productores y consumidores/usuarios para garantizar el acceso de todos al circuito económico.

Por lo demás, una estrategia de desarrollo no puede ser concebido de manera estática; ella tiene que incluir la variable tiempo, es decir que las preguntas anteriores tienen que tener un horizonte temporal proyectado hacia el mediano y el largo plazo.

De la respuesta a esas preguntas se deriva la estrategia de desarrollo y la puesta en marcha de los instrumentos organizativos, institucionales, técnicos para aplicarla.

Diferentes estrategias de desarrollo para áreas subdesarrolladas han sido experimentadas en el curso de las décadas pasadas. Ellas tienen componentes comunes con respecto a los que hay que tomar decisiones.

Una primera opción se refiere a la tipología de la inversión entre dos alternativas:

a) Inversión en infraestructuras, o sea en capital social fijo (CFS)

b) Inversión en actividades directamente productivas (ADP)

Las inversiones en CFS corresponden a un modelo que considera las infraestructuras como la base necesaria para fomentar el desarrollo productivo y estimular las inversiones en actividades empresariales productivas.

Si bien es verdad que no puede funcionar una empresa sin las carreteras o las fuentes de energía, lo cierto es que se ha demostrado que las infraestructuras no son razón suficiente para impulsar actividades productivas en un área marginal.

Las inversiones en CFS han funcionado en general como remedio temporal a la necesidad de empleo, solucionando problemas de emergencia social, pero no determinando, en ningún caso conocido, condiciones suficientes para un desarrollo sostenible.

Por el contrario, las inversiones en ADP, que generan valor agregado, ingreso y empleo estable, e incrementan la demanda local de bienes y servicios, sí arrastran procesos de desarrollo económico.

Adicionalmente, las empresas ubicadas en el área formularán demandas de

110

infraestructuras correspondientes a sus necesidades de desarrollo, por lo que las inversiones en CFS sustentarán el proceso de crecimiento y no estarán desconectadas del mismo.

Por lo demás, hay que tener en cuenta que aunque el desarrollo promovido por inversiones en ADP tiene tiempos de consolidación largos, garantiza mayor estabilidad.

Una segunda diferenciación entre modelos de desarrollo se refiere a los recursos movilizados:

a) recursos endógenos

b) recursos exógenos

Los primeros implican la promoción de las potencialidades existentes en el área desde un punto de vista humano, natural y económico.

Los segundos provienen del exterior en términos de capitales, recursos técnicos etc.

Las ventajas y desventajas de de hacer énfasis en cada uno de estos tipos de recursos se ilustran en el esquema incluido a continuación

Una tercera diferenciación se refiere a la naturaleza del capital semilla, que puede ser público o privado.

111

Componentes del desarrollo económico local: ventajas y desventajas

Componente Ventajas Desventajas Inversiones en infraestructuras

- Acción puntual para buscar ocasiones rápidas de empleo temporal - Satisfacción de necesidades básicas

- Empleo temporal - Desconexión con la continuidad de la intervención - No inducción de valor agregado

Inversiones en Actividades productivas

- Empleo permanente - Producción de valor agregado - Impulso a la demanda de infraestructura

- Empleo no difundido en el corto plazo - Mediano y largo plazo para la consolidación del desarrollo

Recursos Endógenos

- Valorización potencialidades locales - Estabilidad del desarrollo - Salvaguardia de los valores locales

- Carencias técnicas y profesionales - Carencia de experiencia empresarial

Recursos Exógenos

- Experiencia empresarial - Vinculación con mercados y tecnología externa

- Riesgo para la estabilidad del desarrollo - Desconexión con el contexto socio-cultural y con el medio ambiente

Capital Público - Control sobre la planificación local - Coherencia estratégica - Vinculación entre lo económico y lo social

- Burocracia y centralización de las decisiones - Escasez de recursos

Capital Privado

-Eficiencia de la inversión - Identificación de actividades que agregan valor - Suficiencia de recursos

- Interés particular en la inversión - Desconexión con la estrategia socio-económica

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Condiciones e instrumentos para el desarrollo económico local: Las Agencias de desarrollo económico local

Los actores El desarrollo de un área no puede separar el componente económico del

componente social. La forma de organización social es determinante para el logro del desarrollo económico. A veces esta forma de organización es espontánea (como ha pasado en muchas áreas del oriente de Italia o del sur de la Francia), otras veces es inducida por grupos promotores, otras veces arrastrada por un conjunto de actores locales y no locales.

En todos los casos hay una visión compartida de los objetivos del desarrollo por parte de los actores locales, un comportamiento homogéneo hacia estos objetivos y la identificación del territorio como elemento coagulante de la acción de todos.

Quien son estos actores y cual es el papel de cada uno de ellos.

Son todos aquellos que pueden incidir sobre el desarrollo económico-social de un área, es decir:

* Instituciones gubernamentales

* Asociaciones productivas

*Asociaciones sociales

* Administraciones locales.

Ellos representan instancias nacionales o locales y pueden contribuir a la eficacia y la eficiencia en la promoción del desarrollo, cuando operan a través de una concertación y acción común, según el esquema ilustrado en la ficha siguiente.

Las condiciones Cuatro son la condiciones principales para un desarrollo productivo auto

sostenible:

1) La capacidad empresarial, entendiendo como tal no solamente las calidades individuales de los empresarios, sino también la capacidad del sistema local para generar iniciativas empresariales exitosas y permanentes.

2) El acceso al sistema financiero para viabilizar inversiones y en particular para posibilitar a los más pobres, que están excluidos del sistema vigente, a utilizar fuentes financieras para realizar sus propias iniciativas productivas.

3) Un mercado del trabajo con capacidad para calificar la oferta según los requerimientos de la demanda determinados por las perspectivas del desarrollo.

4) La creación y/o el fortalecimiento de las infraestructuras territoriales necesarias para el funcionamiento del sistema productivo (comunicaciones, distribución y comercialización, fuentes de energía) transporte etc.)

Una política de desarrollo tiene además que garantizar iguales oportunidades de ingreso y empleo para el conjunto de los sujetos sociales de manera que todo el potencial humano cuyo dispone el área pueda ser aprovechado, es decir, tiene que ser equitativa.

No hay duda de que el motor principal para que el desarrollo sea auto sostenido es la generación de un tejido productivo a nivel local hecho principalmente por un sistema de empresas locales, que pueden valorar las potencialidades endógenas del área.

113

Las ADEL’s

¿Qué son?

Todo esto necesita un esfuerzo organizado para que el conocimiento de la realidad y de las necesidades locales se trasforme en valorización económica, en oportunidades de ingreso y empleo, en mecanismos de desarrollo auto-sostenido y equilibrado, como respuesta a las necesidades de la población excluida del circuito económico.

Este esfuerzo se organiza con diferentes propósitos:

1) Garantizar la contribución al proceso de todos los sujetos locales

2) Tomar decisiones que se basen sobre el consenso democrático

3) Seleccionar las iniciativas más eficaces para el desarrollo

4) Permitir la sostenibilidad técnica y el éxito de las mismas iniciativas

5) Coordinar el empuje que procede o puede proceder de los diferentes actores.

En muchos programas apoyados por las Naciones Unidas, este esfuerzo organizado se ha concretado a través de un organismo, que puede cumplir con el objetivo del desarrollo auto-sostenido y equitativo y con las condiciones para fomentarlo: las Agencias de Desarrollo Económico Local (ADEL).

Una ADEL es entonces una estructura organizada, en la que los protagonistas locales, en forma concertada, toman decisiones sobre los planes y las iniciativas de desarrollo económico auto-sostenido y equitativo, aseguran al mismo tiempo las condiciones técnicas para viabilizarlas, con el propósito de brindar oportunidades de acceso al circuito productivo al conjunto de la población y en particular a los más excluidos.

Al decir que se trata de una estructura organizada se indica que es un organismo autónomo, con personería jurídica, independiente de las instituciones ya existentes, aunque son éstas las que lo conforman.

Las ADEL generalmente ayudan a elaborar planes para el desarrollo del territorio, seleccionando prioridades y creando un ambiente favorable para los negocios. Ellas proveen u organizan (cuando ya existe) un servicio integrado de apoyo a la producción (el servicio único mencionado) para responder a las necesidades de la población de escasos recursos interesada en establecer su propio negocio. Ellas organizan las competencias locales para sacar el mejor provecho de los escasos recursos del territorio y refuerzan a las organizaciones asociativas de trabajadores, empresarios, cooperativas, campesinos, etc., para que puedan aprovechar mejor estos recursos.

La ADEL son, en el inicio, estructuras pequeñas, no más de siete-ocho personas, aunque hay casos en que la estructura tiene más de 70 personas, después de 10 años de operación.

Los objetivos de las Adel's

El objetivo fundamental de la Adel es de promover y sostener el desarrollo económico de un territorio, sobre todo valorizando las potencialidades

114

Los servicios para crear nuevas empresas

En las áreas atrasadas, por lo general la economía se caracteriza por la presencia de una producción agropecuaria tradicional, orientada a la subsistencia de los productores y por empresas informales. No hay servicios a la producción y faltan servicios a la población, con excepción de algunas microactividades de comercio.

Para promover el arranque del desarrollo es preciso un proceso de acumulación que logre multiplicar los recursos (técnicos, económicos) disponibles. Este se puede obtener cuando la actividad productiva está organizada bajo forma de empresa.

La empresa es una estructura organizada que trasforma un conjunto de insumos en productos o servicios vendibles en un mercado, agregando valor a los insumos, a través de la organización de los factores de la producción.

El objetivo de la empresa es mantener y posiblemente aumentar su presencia en el mercado, a fin de generar crecientes niveles de ingreso y empleo.

Por un lado el incremento del empleo y del ingreso, y por otro lado la satisfacción de algunas necesidades de la población generan dos efectos multiplicadores conjuntos: por un lado la disponibilidad de ingreso crea mayor demanda de bienes y servicios, que conduce a la creación de nueva oferta y más fuentes de trabajo; por otro lado la misma disponibilidad de bienes y servicios induce (por imitación o convencimiento) una mayor demanda.

Una empresa se caracteriza en primera instancia por sus productos en un determinado sector de actividad, por su tecnología y por su tamaño.

Los indicadores usados para clasificar el tamaño de la empresa industrial son principalmente de dos tipos: el relativo al número de empleados, que sólo es válido si la tecnología utilizada es simple y los relativos al valor agregado y los activos de la empresa

La empresa puede clasificarse además en función de su tipología organizativa: y según ésta hay empresas familiares, artesanales e industriales.

Otra clasificación está en función de la tipología de la propiedad: empresas individuales, cooperativas, de responsabilidad limitada, sociedades por acciones.

En este contexto, el tamaño de la empresa es relevante, para justificar la importancia de las pequeñas y medianas para el desarrollo local.

En las áreas subdesarrollada la presencia de formas empresariales de organización empresarial es escasa, por tanto en la mayoría de los casos se trata o de promover la creación de nuevas empresas o de trasformar las actividades productivas existentes en actividades empresariales.

Conforme a lo anterior, es posible un desarrollo autosostenido basado en el potencial local, que incluye el potencial empresarial.

Es preciso destacar que la función de la micro empresa, según la experiencia de los países subdesarrollados, es principalmente la de generar de puestos de trabajo, pero ella se cumple en forma muy frágil, debido a la estrechez del mercado, la escasez de recursos y la poca atención a la organización y gestión eficiente de la actividad.

115

Modalidad de selección y priorización

Para lograr un correcto tratamiento de las ideas de proyecto al interior de la ADEL se considera necesario identificar las diferentes fases del proceso respectivo, así como las actividades adecuadas para organizar el seguimiento del proyecto empresarial, desde su idea hasta el financiamiento y el arranque de la actividad. Una idea de proyecto puede surgir de dos fuentes: • el mismo empresario potencial, que identifica una oportunidad para empezar una

actividad económica nueva o para ampliar o diferenciar su actividad ya existente, • la base de oportunidades identificadas gracias a un estudio o diagnóstico en el área de

interés de la ADEL, el cual puede haber sido realizado por su equipo técnico. Con la identificación de una idea de proyecto empieza el proceso de tratamiento, organizado en las siguientes etapas: 1. Formalización de la idea a través de una Ficha de Proyecto, que contiene un número de

registro y los elementos básicos para clasificar la idea. 2. Clasificación de la misma, con base en los criterios de admisión. Todas las Fichas se

reúnen para constituir un Banco de Ideas de Proyecto, que incluye aún las que no siguen el proceso de formulación, y que podrían ser retomadas en un segundo momento.

3. Registro de la idea, incluyendo los datos esenciales en un libro de Protocolos. 4. Admisión de la idea a las fases sucesivas del proceso de elaboración. Para decidir si una

idea es admisible se necesita tener criterios de admisión establecidos por la Junta Directiva de la ADEL y aprobados por la Asamblea. Si la idea no se admite, la iniciativa se rechaza y no sigue el proceso posterior; por el contrario, si la idea cumple con los criterios de admisión, se sigue el proceso y se pasa a la etapa de

5. Priorización de las ideas, en el caso que no haya recursos humanos y/o financieros suficientes para seguir el proceso con todas las que han llegado a formalizarse. En esta fase, con base en los criterios de priorización fijados por la Junta Directiva, se asigna un puntaje a cada idea y se dejan en espera en el Banco de Ideas que tienen menor puntaje, mientras las demás (ideas prioritarias) siguen a la fase sucesiva, o sea la fase de:

6. Formulación del Estudio de Proyecto. De los datos contenidos en éste se puede deducir si se trata de una iniciativa de gran envergadura: en este caso hay que proceder a la

7. Elaboración del Plan de Empresa, que es más profundo que el Estudio. Sobre la base de estos dos documentos se compila el

8. Informe técnico que contiene un resumen de los datos de proyecto y el dictamen del técnico sobre la oportunidad de iniciar gestiones para su financiamiento. En esta etapa puede también darse el caso de proyectos ya elaborados por fuera de la ADEL para ser admitidos al financiamiento. También ellos deben figurar en el Informe técnico.

Todas las etapas de la 1 a la 8 son realizadas por el Equipo técnico de la ADEL. La 1, 5, 6 y 7 requieren la participación del proponente, empresario potencial. Después de la compilación del Informe técnico, y sobre la base del mismo se puede proceder a la 9. Evaluación del proyecto por parte del Comité de Crédito. Si la evaluación es negativa el

proceso se suspende. Si es positiva hay que averiguar si la ADEL tiene fondos financieros suficientes para financiar todos los proyectos aprobados. Si no hay fondos suficientes se pasa a la

10. Priorización de los proyectos, según criterios establecidos por la Junta Directiva y aprobados por la Asamblea. La priorización es realizada por la Junta Directiva junto con el Equipo técnico. Los proyectos que no son prioritarios van a constituir una Cartera de proyectos en espera, que serán financiados cuando se canalicen nuevos fondos a través de la ADEL. En cambio los proyectos prioritarios pasan a la fase del

11. Financiamiento, para el cual se llenan los papeles bancarios y la Solicitud de Crédito. Al final del proceso el empresario, o el grupo empresarial, va a poner en marcha la empresa, con el apoyo de la ADEL, que brindará la asistencia técnica necesaria para el seguimiento de la misma. Las actividades previstas están organizadas según el Flujograma que se agrega a continuación.

116

Idea de Proyecto

EQUIPO TECNICO

Proponente Diagnóstico

Clasificación

Ficha de Proyecto

Protocolo Banco de Ideas

BANCO

Estudio de ProyectoFormulación mediana o grande

empresa

micro o pequeñaempresa Plan de Empresa

Informe técnico

EvaluaciónCOMITE' DE CREDITO

Financiamento

Priorización

Fondos financieriosescasos

NEGATIVA

POSITIVA

NO

SI'

proyectosprioritarios

STOP

proyectos non prioritarios

CARTERA PROYECTOSEN ESPERA

JUNTA DIRECTIVA

EQUIPO TECNICO

canalización otros Fondos

Priorizacionde las ideas

Recursos humanosy financieros escasos con relaccion al numero de

ideas

no prioritariasideas de proyecto

ideas de proyectoprioritarias

SI'

NO

NO

SI

Admisión

Proyectos

formuladosfuera de la

ADEL

empresariales

STOP

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Criterios de evaluación de los planes de negocio

Los criterios de admisión de las ideas de proyecto deben ser establecidos por la Junta Directiva de la ADEL sobre la base de los lineamientos generales de su política de intervención, contenidos en el Estatuto de la misma. Estos criterios deben ser formalizados en un reglamento a aprobar por la Asamblea, que tiene que ser público. Cada convenio puede contener algunos criterios de admisión de proyectos, establecidos por las partes y que vayan a cumplir con los objetivos que las mismas se proponen. En este marco cabe la posibilidad de que una idea de proyecto que sería rechazada con base en un determinado Convenio, pueda ser admitida al financiamiento con recursos prestados por otra institución que tiene criterios y objetivos que se ajustan mejor a la idea en cuestión. Naturalmente los criterios de admisión contenidos en cada Convenio no pueden ser divergentes de los criterios generales de la ADEL, y de sus objetivos globales. Una clasificación de criterios puede considerar los aspectos siguientes: • Empresa nueva o Empresa ya existente • Sector de actividad • Tamaño mínimo y máximo de la inversión • Localización al interior del área de interés de la ADEL • Sujetos proponentes (características individuales y forma de organización) • Valor agregado de la iniciativa • Experiencia previa en el sector Definición de los criterios de priorización de los proyectos.

Cuando la ADEL evalúa positivamente algunos proyectos, pero los fondos financieros no son suficientes para financiarlos todos enseguida, es necesario proceder a una priorización de los mismos, eligiendo los que se van a financiar con los fondos disponibles y dejando en espera los demás, hasta que se consigan nuevos recursos. Por lo tanto es oportuno que la ADEL tenga criterios de priorización sobre los cuales se pueda hacer la elección. Tales criterios deben cumplir con los lineamientos generales de la política de intervención de la ADEL, tener en cuenta la vocación económica de cada área, y las condiciones existentes. Cada criterio recibe un puntaje, dependiendo de su importancia; cada idea de proyecto puede cumplir o no con todos los criterios; su evaluación final dependerá de la suma de los puntajes de los distintos criterios. Las ideas con mayor puntaje serán priorizadas. Se considera muy importante la oportunidad de diversificar las actividades económicas existentes en cada área, favoreciendo la puesta en marcha de algunas de tipo manufacturero y de servicios a la producción, lo que promueve, así sea de manera incipiente, una política industrial en el área. Algunos criterios que pueden ser tomados en consideración son los siguientes: • Generación de empleo en términos de relación inversión-empleo • Aprovechamiento de los recursos locales • Características de los sujetos involucrados (nivel de ingresos, condiciones de

vulnerabilidad, capacidad empresarial, enfoque de genero, etc.) • Confiabilidad del sujeto empresarial • Confiabilidad del sujeto de crédito • Localización en áreas particularmente pobres • Grado de complementariedad con otros proyectos o actividades existentes • Carácter innovativo del proceso y/o del producto • Mejoramiento de la productividad o de la calidad • Producción destinada a la exportación • Producción sustitutiva de importación • Capacidad de integración territorial (recursos y/o necesidades) • Soporte institucional (asistencia, capacitación) • Carácter social de la empresa

118

La sostenibilidad económica de la ADEL El aprovechamiento

de recursos financieros

Para mantener la sostenibilidad económico-financiera de la ADEL es preciso obtener ingresos que mantengan su estructura. Esto se logra a través de:

- los intereses generados por la actividad de intermediación financiera.

Generalmente la solución mejor es la de montar un Fondo de Garantía, que puesto en títulos u obligaciones a plazo, logra una tasa de interés fija anual, que es utilizada por cubrir los gastos operativos de la ADEL (ver párrafo siguiente). El Fondo puede ser donado por la cooperación internacional, o logrado a través la conversión de fondos nacionales ya existentes, o, incluso, puesto por las instituciones y asociaciones locales.

- la venta de servicios técnicos a los beneficiarios u otras instituciones que los solicitan

Aunque generalmente los servicios ofrecidos a la población pobre son gratuitos, hay algunos servicios que se pueden cobrar.

- aportes de fuentes nacionales e internacionales.

Desde este punto de vista la ADEL, por sus características de institución local y por su capacidad de concertación e identificación de las oportunidades y necesidades, de ejecución de proyectos productivos y de intermediación financiera puede representar el más válido instrumento para implementar programas de intervención para el desarrollo económico.

En general el acceso al crédito en los países subdesarrollados está limitado a los grupos poderosos de la población, es decir, a aquellos que ofrecen las garantías exigidas: títulos de propiedad, maquinaria o garantías personales.

Son las llamadas "garantías bancables", es decir hipotecas, prendas, depósitos de valores, documentación mercantil de cobranzas, fianzas personales, fianzas comerciales y otras garantías, por valores variables entre el 120% y el 200% del valor del préstamo solicitado.

Por esta razón, en muchos de estos países se ha conformado un mercado paralelo no oficial, no regulado, es decir, sin el control de las Superintendencias del Sistema Financiero o de los Bancos Centrales de Reserva.

En este mercado operan Instituciones Financieras que tienen criterios de otorgamiento diferentes a los del mercado oficial, en el sentido sobre todo de beneficiar a grupos de población sin garantías monetarias, con programas de crédito no convencional, en los que hay una fuerte componente de asistencia técnica para el manejo y administración del crédito.

Los fondos son por lo general de origen externo, y en particular, donaciones de organismos internacionales.

Criterios de recopilación de fuentes posibles de financiamiento Hay dos canales básicos, que canalizan los fondos oficiales y no oficiales:

• Financiamientos nacionales

• Financiamientos de la cooperación internacional

a) Financiamientos nacionales

Instituciones financieras nacionales

Funcionan con formas de garantía restrictivas. Por lo general es difícil

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Los Fondos de Garantías

A diferencia de la modalidad de Fondo Rotatorio o del establecimiento de una línea de Financiamiento Especial, para canalizar directamente recursos financieros mediante otorgamiento de créditos a grupos-objetivo de población, el Fondo de Garantía (FDG) pretende facilitar el acceso a fuentes de financiamiento oficiales, a través de la superación de una de las principales barreras, que es la falta de "garantías bancables".

En este sentido puede plantearse un mecanismo generalmente transitorio que apoye a las unidades económicas, hasta que estén en condiciones de generar sus propias garantías bancables.

Los FDG operan a partir de la emisión de una carta de fianza en favor de un beneficiario solicitante de crédito, calificado previamente según los criterios establecidos conjuntamente por la Entidad Financiera y el Programa que promueve el Fondo.

La cata se dirige a la Entidad Financiera, que la acepta en función de un convenio con la Entidad Tenedora del FDG, con la finalidad de garantizar la cobertura del riesgo de una operación crediticia especifica.

El incumplimiento de las obligaciones por parte del beneficiario faculta a la Institución Financiera otorgante del crédito, a la ejecución automática de la fianza dentro de los plazos y condiciones previamente pactados.

El principio del FDG como modalidad de promoción financiera, implica la posibilidad de su tratamiento como mecanismo de garantías complementaria y subsidiaria.

Garantía complementaria, en el sentido de afianzar el crédito por un valor equivalente al remanente no cubierto por la garantías propias del beneficiario.

Garantía subsidiaria, en el sentido de en primer lugar serán afectadas las garantías directas del beneficiario y de manera complementaria, si fuere necesario, la fianza otorgada por el FDG por el saldo moroso.

El FDG tiene una característica fundamental: la capacidad de promover operaciones de crédito por un valor total de cartera activa mayor al de los recursos disponibles en su propio fondo.

Esto se establece a partir de la negociación con las Entidades Financieras de un margen máximo de riesgo de la cartera, es decir de la estimación proyectada del valor de cartera que podría entrar en mora: si toda la cartera está en riesgo los créditos movilizados serán exactamente equivalentes al valor del FDG (se dice que hay una relación de apalancamiento de 1:1; si se estima que el 50% del fondo está en riesgo, el monto de crédito movilizado es el doble de lo disponible en el FDG; etc.

Es evidente que al principio, por falta de experiencia del FDG en las operaciones de crédito con los beneficiarios especiales, el apalancamiento podrá ser de 1:1; con el tiempo, debido a los retornos de los créditos otorgados, baja la percepción del riesgo de parte de la Institución financiera y el apalancamiento subirá hasta una proporción mayor.

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Los fondos para el arranque de la ADEL

FONDOS PARA EL DESARROLLO DE LA EMPRESA

Son fondos que financian la asistencia técnica y la capacitación (técnica, administrativa, empresarial) para la empresa.

Hay diferentes modalidades:

a) Asistencia técnica y capacitación para las empresas beneficiadas por las ADEL. La ADEL financia la inversión y otras fuentes garantizan para cada empresa la asistencia técnica y la capacitación necesarias

b) Programas horizontales de asistencia técnica y capacitación

c) Asistencia técnica y capacitación para empresas beneficiadas por otros fondos u organismos.

FONDOS PARA EL FUNCIONAMIENTO DE LA ADEL

Son fondos, por lo general bajo la forma de donaciones, dirigidos a contribuir al funcionamiento de la ADEL, sea con destino a dar crédito a las empresas, sea para capital de trabajo de la misma ADEL, que incluye las actividades de asistencia técnica y capacitación.

Hay diferentes modalidades.

a) Donación pura

b) Subcontrato del organismo donante a la Adel

c) Convenio de colaboración para un objetivo común

La tabla siguiente sintetiza los elementos mencionados

TIPOLOGIA ELEMENTOS CRITICOS

OBJETIVOS

FONDOS DE INVERSION PARA LA CREACION DE EMPRESA

- Garantías financieras

- Capacidad de reembolso de los créditos otorgados

- Financiamiento a ADEL para crear un Fondo de Garantías

- Financiamiento a proyectos selecciona-dos y asistidos por ADEL

- Financiamiento a empresas vinculadas a la asistencia técnica de la ADEL

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FONDOS PARA EL DESARROLLO DE LA EMPRESA

- Asistencia técnica (AT) y Capacitación (CAP)

- AT y CAP para empresas beneficiadas por ADEL

- Programas de AT y CAP

- AT y CAP para empresas financiadas por organismos diferentes a ADEL

FONDOS PARA EL FUNCIONAMIENTO DE LAS ADEL

- Confiabilidad ADEL

- Capacidad de ejecución

- Donación

- Subcontrato donante & ADEL

- Convenio sobre objetivos comunes

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Sesión 5.3

Grupos de trabajo sobre el modelo de servicios para el desarrollo de los territorios de procedencia de los participantes

Ahora los participantes tienen todo el conocimiento sobre:

- Como analizar los servicios que se requieren en un territorio determinado

- Como organizar estos servicios en un sistema integrado

- Como pensar en una ADEL

Este trabajo de grupo esta dirigido a:

3) Recopilar los resultados de los trabajos anteriores:

a) identificación de las cadenas del valor (sesión 2.2)

b) evaluación de los servicios existentes y requeridos (sesión 4.2)

4) Discutir la organización de un sistema de servicios integrados

5) Identificar las características de una ADEL para el propio territorio.

Organizar un sistema de servicios integrados Este trabajo arranca con la siguiente tabla

TABLA DE ANALISIS DE LOS SERVICIOS

1) Cadenas del valor priorizadas

2) Necesidades para el fortalecimiento de las cadenas

3) Traducción de las necesidades en servicios

4) Servicios existentes y satisfactorios

5) Servicios existentes y no satisfactorios

6) Servicios no existentes

En seguida, los grupos propondrán como organizar los servicios, tomando en cuenta.

a) lo que hay

b) lo que no hay

c) la articulación territorial, para proveer los servicios también a las áreas más lejanas del centro

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Ejemplo:

Servicios Financieros Banco Popular

Informaciones No Hay

Para preparar planes de negocio ONG, no satisfactorios

Comercialización No hay

Marketing territorial No hay

Gestión de proyectos Cooperativa “El Blanco”

Transferencia tecnológica No hay

Animación económica Grupo Solidario Comunitario

Extensión agrícola Ministerio de Agricultura

Articulación territorial Necesidad de proveer servicios para no menos de 4 municipios lejanos al centro del departamento

Organizar una ADEL El primer paso es de analizar cuales son los actores locales que participarían en ella.

Después, de acuerdo con su naturaleza (público, privado, área de competencia), los grupos definirán los criterios de elección de una junta directiva (número de miembros, representatividad de los sectores público y privado, de los sectores productivos, etc.) y simularán su conformación.

Ahora pueden destacar los objetivos de la ADEL, en función de las necesidades del área y de los servicios que estaría llamada a prestar.

Finalmente se formulará una propuesta acerca de como organizar los servicios, tomando en cuenta:

a) Que los servicios disponibles serían otorgados por las organizaciones que existen, pero ahora en un sistema coordinado, en el que la ADEL es el punto de referencia para los clientes/beneficiarios, (servicio único/one-stop-shop) y está llamada a orientar a los clientes hacia los prestadores de los servicios, de acuerdo con sus necesidades y demandas.

b) Que los servicios no existentes, los otorgaría la misma ADEL

c) Que, en particular, sería deseable que los servicios más estratégicos estuvieran en manos de ésta

Como último esfuerzo los participantes pueden ahora empezar a analizar los aspectos financieros

¿Cuanto cuesta la actividad de la ADEL durante un año?

Para ello se toman en consideración los siguientes gastos básicos:

- Personal

- Insumos corrientes (alquileres, energía, comunicaciones, transporte, etc.)

- Manutención

- Publicidad

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¿Que capital de crédito se necesita para obtener intereses que cubran los gastos relacionados?

¿Es este capital alcanzable?

¿Cuanto realmente se puede lograr de la venta de servicios o del aporte de los socios?

Si el capital de crédito requerido no puede obtenerse y no es posible contar con aportes suficientes de los socios, es preciso rehacer el ejercicio, disminuyendo los gastos hasta llegar al punto de equilibrio real.

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COMPETITIVIDAD TERRITORIAL E INCLUSION … · trabajo poco cualificada, con bajos salarios y escasa protección social; es decir, un despliegue de estrategias asociado a la deslocalización